装修公司工装成功案例

装修公司工装成功案例（精选12篇）

1.装修公司工装成功案例 篇一

工装装修合同

合同编号：________ 发 包 人： 承 包 人： 住 所： 住 所：

委托代理人： 营业执照号： 电 话： 委托代理人： 电话：

依照《中华人民共和国合同法》及有关法律、法规的规定，结合家庭居室装饰装修工程施工的特点，双方在协商一致的基础上，就发包人的家庭居室装修工程（以下简称工程）的有关事宜，达成如下协议：

第一条 工程概况

1．1 工程地点：______________________________________。1．2 工程内容及做法（家庭居室装饰装修工程施工项目预算表）。1．3 工程承包方式：双方商定采取下列第______种承包方式。（1）承包人包工、包料；

（2）承包人包工、部分包料（承包人提供装饰装修材料表），发包人提供部分材料（发包人提供装饰装修材料表）；（3）承包人包工、发包人包料（发包人提供装饰装修材料明细表）。1．4 工程期限________天，开工日期________年____月____日，竣工日期______ 年____月____日。

1．5 合同价款：本合同工程造价为（大写）：________________________元,小写:______________元（家庭居室装饰装修工程报价单）。

第二条 工程监理 若本工程实行工程监理，发包人与监理公司另行签订《工程监理合同》，并将监理工程师的姓名、单位、联系方式及监理工程师的职责等通知承包人。

第三条 施工图纸 双方商定施工图纸采取下列第______种方式提供：

（1）发包人自行设计并提供施工图纸，图纸一式二份，发包人、承包人各一份（详见家庭居室装饰装修工程设计图纸）；

（2）发包人委托承包人设计施工图纸，图纸一式二份，发包人、承包人各一份（详见家庭居室装饰装修工程设计图纸），设计费（大写）____________元，由发包人支付（此费用不在工程价款内）。

第四条 发包人义务

4．1 开工前________天，为承包人入场施工创造条件。包括：搬清室内家具、陈设或将室内不易搬动的家具、陈设归堆、遮盖，以不影响施工为原则； 4．2 提供施工期间的水源、电源；

4．3 负责协调施工队与邻里之间的关系；

4．4 不拆室内承重结构，如需拆改原建筑的非承重结构或设备管线，负责到有关部门办理相应的审批手续；

4．5 施工期间发包人仍需部分使用该居室的，负责做好施工现场的保卫及消防等项工作； 4．6 参与工程质量和施工进度的监督，负责材料进场、竣工验收。

第五条 承包人义务 5．1 施工中严格执行安全施工操作规范、防火规定、施工规范及质量标准，按期保质完成工程；

5．2 严格执行有关施工现场管理的规定，不得扰民及污染环境；

5．3 保护好原居室室内的家具和陈设，保证居室内上、下水管道的畅通； 5．4 保证施工现场的整洁，工程完工后负责清扫施工现场。

第六条 工程变更工程项目及施工方式如需变更，双方应协商一致，签定书面变更协议（或变更项目预算表），同时调整相关工程费用及工期(必需保证100平方使用面积的住房油漆及乳胶漆工程25-30天,安装工程5-10天)。

第七条 材料的提供

7．1 由发包人提供的材料、设备。发包人应在材料运到施工现场前通知承包人，双方共同验收并办理交接手续；

7．2 由承包人提供的材料、设备（承包人提供装饰装修材料表），承包人应在材料运到施工现场前通知发包人，并接受发包人检验。

第八条 工期延误

8．1 对以下原因造成竣工日期延误，经发包人确认，工期相应顺延：（1）工程量变化和设计变更；（2）不可抗力；

（3）发包人同意工期顺延的其他情况。

8．2 因发包人未按约定完成其应负责的工作而影响工期的，工期顺延；因发包人提供的材料、设备质量不合格而影响工程质量的，返工费用由发包人承担，工期顺延。8．3 发包人未按期支付工程款(验收单签字后三天内)，工期相应顺延。

8．4 因承包人责任不能按期开工或无故中途停工而影响工期的，工期不顺延；因承包人原因造成工程质量存在问题的，在三日内由甲方或甲方代表提出具体整改方案的,返工费用由承包人承担，工期协商顺延,同一质量问题第二次整改工期不顺延。

第九条 质量标准：

双方约定本工程施工质量标准：

2.极简工装主义 篇二

1 大口袋

大口袋是工装中运用得最多的设计元素，从而成为了工装的标志。曾为实用而生的大口袋不再满满地塞着维修工具，却成了一向寡味的男士服装最好的装饰，挺括的面料给工装外套增添了一份活力。

2 卷裤边

男人穿工装是一种态度，讲究的是一种不经意间流露的时尚，将裤脚微微上卷，除了能突显层次感外，还能让人看起来更真实、自由、随性。工装裤大多以卡其色和大地色系以及军绿色等经典色为主。搭配简单而挺括的外套，非常随性简约。

3 牛仔裤

粗犷的棒针、水洗牛仔裤以及水牛皮靴，无疑都是最为阳刚的工装元素。其中最普及的工装就是牛仔裤了。在如今工装时装化后，牛仔裤收窄、提臀，改良了着装比例，让男人看起来更加性感有味道。

4 卡其裤

简单的格纹衬衫加上深蓝色马甲，搭配上一条棕色牛皮腰带，复古的绅士风格中带着点粗犷的气质、一条耐磨的修身卡其裤打破了美式“古着，工装的乏味，加上一顶卡其色的开酱帽，和厚重的黑色帆布大包，随性之余更适用于工作场合。

3.公司员工工装管理规定 篇三

（一）目的

为树立和保持公司良好的公众形象，进一步规范管理，特制定本规定。

（二）所有员工着装要求

1、所有员工必须按照公司规定着装，保持良好的精神风貌，树立良好的公司形象。

2、工作时间一律着公司统一发放的工装；注意仪容仪表，穿着整洁、得体、大方。

3、工装每人两套。应经常换洗，不得出现异味，掉扣，错扣，脱线现象。

（三）工装配制押金说明

1、所有部门员工经试用合格7天后方可领取工装。

2、所有前台人员在领取工装时，必须以当月工资的300元作为押金，离职时方能退还。

3、所有会籍部人员在领取工装时，必须以当月工资的200元作为押金，离职时方能退还。

4、所有教练部人员在领取工装时，必须以当月工资的400元作为押金，离职时方能退还。

（四）服装损耗时的处理办法

1、员工要爱护、妥善保管好工装并保持整洁。

2、凡因各部门员工个人保管或使用不善，导致工装污染严重或破损者，在扣除了相应的服装押金后，方能重新领取服装。

3、各部门员工因离职不能完整干净地退回公装者，领取工装时的押金不予退还。

（五）本规定由各部门负责具体实施；由人力资源部负责监督、执行。

（六）本规定开始执行日期为：2014年7月1日

（七）本规定最终解释权归会馆所有，会馆有权根据本公司业务发展状况进行调整。

会馆

4.工装常用装修工程分包协议书 篇四

发包人：（以下简称甲方）：成都九鼎日盛装饰工程有限公司

承包方：（以下简称乙方）：身份证号码：

为明确双方的责、权、利，经甲、乙双方友好、平等协商后愿达成以下协议：

一、甲方将工程承包给乙方施工。

二、施工地点或区域：.三、该工程施工工期为年月日至年月日，共计天，未经

甲方认可不得延期。

四、承包方式：乙方包工包料

1、基装：乙方必须在甲方相应的辅材料合作商处提货

2、相关材料乙方自行购买，但必须品牌、规格、型号等需满足甲方设计要求，符合国家相关质量

标准。

五、合同项目、数量及合同金额

合同金额：

合同的组成部分：协议书、甲乙双方确定的价格清单、相关标准及有关技术文件、施工图

在合同的履行过程中双方有关本工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分。

乙方在施工过程在没有遵守物业管理处的施工规章制度，所造成的罚款由乙方自行负责承担。

六、本项目为总价包干工程。

七、工程款支付方法：

（1）支付方式：现金支付

（2）承包价格为。

（3）工程进度款支付时间：

第一次：在合同生效乙方组织大宗材料（石膏板、龙骨、木工板、水泥河沙）进场并展开大面积施工工

作，甲方支付分包款项的20%，金额为

第二次：吊顶结束，乳胶漆、贴砖项目工程过半，甲方支付分包人工款项的30%，金额为第三次：施工完工前，视工程进度支付分包款项的20%，金额为

第四次：建设单位竣工验收后，甲方支付分包款项的25%，金额为

第五次：剩余的5%做为质量保证金，质保期为一年，质保期满，工程无任何质量问题后返还保证金。

八、乙方在承包工程期间做为安全生产的第一负责人，必须认真执行有关工程的安全、操作规范、防 护规范、施工规范及质量标准，应按设计图施工，按期保质保量地完成工程。若发生安全事故、质量纠纷、缺量少项等责任皆由乙方自行承担。

九、乙方在承包期间，应随时与甲方工程设计人员、客户沟通，并作好施工现场安全、防火、保卫及

装饰材料搬运工作和施工现场物品保护工作。在施工过程中出现物品毁损、丢失等情况，乙方负 责赔偿。无施工质量问题且按期完成工程的情况下，甲方不得无故拖欠乙方工程款。

十、乙方在承包期间内，所需施工人员自行组织、聘用，为便于管理，所聘人员应建人员档案资料、签定用工协议，并抄报甲方备份；所用人员的薪金、生活费的发放、劳动保险、工伤等皆有乙方 自行负责。

十一、乙方需承担的经济责任

1、乙方在承包期间内，没按甲方要求按时如期完成项目施工及无故拖延工期造成纠纷或损失的；

2、乙方在施工期间内，没有完善项目增、减、改或及时报送项目预算、材料单价和征询客户确认

项目变更签字认可手续，造成纠纷及甲方损失的；

3、因乙方施工原因（技术、工艺、用料材质等）造成工程验收不合格，给甲方造成损失的；

4、乙方在承包项目工程中，在甲方处所预领材料，款项（现金、支票）如未用于该工程，不论何

种理由，均按挪用金额或退料所收金额的双倍予以处罚（或扣减相应数额的工程进度款）。

5、乙方在承包项目期间，无故拖欠、克扣、乙方自行聘用的工程施工人员的生活费、人工费等劳

保薪资，造成经济纠纷的；

6、乙方在承包期间内，私自接单或将接单项目转让，介绍给其他同行的，或私自收取客户现金，擅自进行增项、变更项目，造成甲方损失的；

7、乙方在承包期间内，恶意串通设计人员、客户或其它施工人员及甲方人员，欺瞒甲方造成损失的；

8、因乙方施工操作原因造成所包工程返工、材料报废等损失无法挽回的；

9、乙方在承包期间内，泄漏属于甲方商业秘密造成损失的；

10、因乙方未文明施工，造成与客户、施工人员形成治安纠纷的；

甲方有权单方终止该承包协议或有权将承包项目单方面转包给其他承包人

11、若甲方配送的材料（包括辅材，主材）到工地，若送到工地后材料丢失，则全部经济损失由

乙方承担。

十二、违约责任

1、乙方在承包期间内如甲方发现乙方不安规范、设计（图纸）或存在工艺技术差、用料不符合要

求时在甲方通知其整改时拒不整改或经过二次整改仍不能符合甲方要求时在甲方有权解除合同，并对乙方处以合同总价5%的罚款。

2、因乙方责任造成甲方损失的按损失额由乙方悉数赔偿给甲方。

3、因乙方责任造成甲方信誉受损、由乙方支付甲方违约金20000元。

4、因乙方原因工期拖延超过合同工期的10%，甲方有权单方面解除合同，乙方必须按合同总价的10%向甲方支付违约金。违约金不足以赔偿甲方实际损失的，应按甲方实际损失赔偿。

十三、乙方在质量保修期期间负责保修。

十四.乙方必须为施工人员按当地规定办理各项保险,费用由乙方承担.乙方在施工过程中,严格按照国家安全操作规程施工,防止安全事故发生,若出现安全事故,乙方负全部责任.甲方不予承担责任。

十五、本协议一式两份，双方各执一份，同具法律效力，从双方签字之日生效。

5.公司成功案例城市 篇五

一、云南省昆明市滇池度假村公共自行车租赁系统： 项目概述：

2012年03月23日昆明滇池国家旅游度假区管委会举行公共自行车试点启动仪式，度假区率先在全市推出公共自行车出行系统，倡导绿色出行。昆明市民凭身份证办理公共自行车诚信卡后，可凭借诚信卡免费借用公共自行车绿色出行，就可以选择骑上公共自行车游览春城了。

作为昆明市首家公共自行车试点的昆明滇池度假区，目前在滇池度假区管委会和海埂大坝南北两头设立了3个便民服务点，一共有50辆自行车，目前首批拿出来的50辆公共自行车只是“抛砖引玉”，也是我公司在昆明设立的第一个试点计划。如果效果好，今后还将推广。

二、贵州省贵阳市花溪区公共自行车租赁系统： 项目概述：

不少贵阳市民期待已久的绿色低碳的“自行车路网”终于落成。贵阳市于2011年末在花溪“一河三带”和花溪大道景观道路，以及金阳“两纵两横一环”局部规划构建了“慢行系统廊道”。并在我公司的协作下建成了花溪区公共自行车租赁系统，自此，贵阳市市民可以真正享受到“绿色出行、低碳环保”。

三、重庆北部新区公共自行车租赁系统： 项目概述：

2011年11月27日由我公司承建的北部新区公共自行车示范段——大竹林片区新竹路至滨江路，通过了国家专家组验收。北部新区自行车示范段于2011年5月建成后，借还车点开始投入使用，并开办租车IC卡，公共自行车上路了。北部新区自行车交通系统示范段，全长4.5公里，项目主题是“重庆也可以骑车”。包括自行车道、自行车设备租赁系统、交通信号系统人等5个内容，设置了6个自行车租赁管理点，初步投入60辆公共自行车。

由于取得市民的良好反应，为城市宜居指数，绿色出行，城市环保、畅通等都大大加分，同时，作为健身工具，提高市民的身体素质，真正做到“宜居重庆”、“畅通重庆”、和“健康重庆”的目标。北部新区将规划形成自行车网络150公里，公共自行车服务点75处，形成具有“两个网络，一个特色”的自行车交通系统。这条示范段，以后也将向滨江路、金海大道延伸。“两个网络”，即是形成以重要轨道点为中心，服务半径1.5公里自行车接驳网络；形成相对独立、局部连通的4个自行车片区。“一个特色”，即金海大道形成滨水景观休闲自行车通廊。计划在3-5年完成。

四、重庆双桥区公共自行车租赁系统： 项目概述：

在杭州，很多游客可以借公共自行车，骑行游西湖。2011年6月份起，重庆双桥当地居民和游客，也可以在双桥借免费自行车骑游双桥的西湖。

双桥区是首个在重庆市建成的免费公共自行车系统。2011年6月由我公司承建的重庆双桥区免费公共自行车系统正式开放，首批投入500辆自行车供市民免费骑。首批投用的500辆自行车将配备至全区25个网点，每个网点处配置20辆，提供24小时租车业务。所有的自行车在25个网点之间实行通借通还。双桥区地势较平，现在约有40%的居民选择骑自行车出行。发展公共自行车，是为了倡导“绿色出行”，提高城市环保水平。双桥区交委准备“下一步还将推出“骑自行车游双桥”的活动，双桥有龙水湖、龙景湖、鲜花港等景点，这些景点贯穿全城，将来市民可骑上自行车游双桥。五、四川省广元市公共自行车租赁系统： 项目概述：

为缓解城区行路难、停车难矛盾，2010年6月14日，广元市启动城区便民公共自行车交通系统建设工作。8月27日广元市“低碳日”时首批投放1000辆，共设置33个服务站点，广元成为四川省首个城市智能公共自行车服务系统运营的城市，也是全国第一个倡导灾后重建走低碳发展之路的理念、全国第一个由地方人大立法确立 “低碳日”的城市。便民公共自行车交通系统建设是广元市低碳重建、低碳生活、低碳发展理念的具体体现和实践，同时也是缓解我市城区交通拥堵、倡导绿色出行方式的积极举措。

广元市公共自行车服务网点建设紧紧依托公交主干线，在人流量大的地方和重要交通节点设置。公共自行车投入使用以来，到2010年12月已办理公共自行车智能卡2200余张，市民骑行累计6.5万人次，平均每天约1000人次。我公司在广元建立的便民公共自行车为何如此受欢迎？原因主要有三：

首先是广泛宣传，低碳环保意识深入人心。这得益于广元市委、市政府的多种宣传举措，低碳城市、低碳发展的观念逐渐为广大市民所接受。

其次是便民车设点合理，使用方便，便民车成为城区内最便捷的交通工具之一。广元市城区设有便民车站点29个，投放自行车1000辆，分布在学校、车站、医院、公园、商住小区、商场、农贸市场等人口密集区域。

第三是管理细致。广元借鉴了成功运营城市的先进管理模式，出错率小、服务周到。整个自行车租赁系统具有强大的后台支持功能，通过监控可准确掌握每个站点的具体情况。为更好地方便市民租借车，广元专门成立了便民自行车管理办公室，设置了专门管护人员，负责往各站点运送、调换自行车。如某站点少于3辆自行车或存放自行车空位少于3个，巡查调度人员会在30分钟内进行调剂调度。如发现系统故障，工作人员接到后台指令后30分钟内能到场处理。

六、重庆市开县公共自行车租赁系统： 项目概述：

为提升开县城市形象，促进城市交通可持续发展，减少城市环境污染，满足市民健身、观光、便捷的出行需求，开县于2011年1月28日正式启动城市公共自行车系统，在城区第一期投放500 辆“限时免费”的城市公共自行车。这些车均为我公司提供的特种自行车辆，质轻、耐用、好管理，车胎不需充气，不会漏气和爆胎；车身全部采用保险螺丝，常用工具无法拆卸。全县设置了16个站棚，每个站棚设置20~30个车位，基本覆盖了行政、商业、休闲、娱乐中心区域。市民办卡后，可在各租赁点通借通还，1小时内可免费使用。城市公共自行车作为开县城市的“新生事物”，亮相之初，便立即受到社会各界的广泛关注，赢得广大市民的百般宠爱。于是，许多市民纷纷办理公共自行车租用卡，城区一时掀起了“骑车热”，骑自行车上下班，骑自行车上学回家，骑自行车休闲观光，骑自行车短途出行，骑自行车锻炼身体，等等。截至2011年5 月底，开县城市公共自行车一共租借72360 次，日均租借600 人次，表现相当活跃，由此看出城市公共自行车其作为公共交通资源的功能正在逐步凸显。已逐步地广泛深入到城区市民的日常生活中。

开县第一期城市公共自行车自2011年1月投放以来，受到了社会各界的广泛关注，也成为部分城区市民短途出行方式。为了让城市公共自行车更好地发挥在城市发展中的作用，满足更多市民出行、健身的需求，切实解决自行车第一期投放以来出现的问题，开县交通局会同财政、规划、市政、交巡警、汉丰街道办等多个部门进行沟通调研，决定开县建立第二期城市公共自行车租赁系统，主要在广场、居民聚居区等人群密集场所新增站点11个，站台27个，新增自行车300辆,其中单骑自行车250辆，双骑及多骑自行车50辆，以满足市民多样化骑行的需求。

如今，款式统一、色彩亮丽的公共自行车穿梭于城区的大街小巷，为开县这座充满活力的新城，增添了一道动人的风景线。

七、重庆南川区公共自行车租赁系统： 项目概述：

2011年12月22日，南川区在城区推出了160辆公共自行车供市民出行使用。南川城区内金山大道、金佛大道、渝南大道等主要干道共设置了10个公共自行车服务网点为民服务，便民出行。

启动首日，区内骑行俱乐部、部分市民参加了公共自行车骑行体验，市民对新投用的公共自行车赞不绝口，称南川新增了一道靓丽的城市风景。公共自行车不仅逐步完善了城市公交公共系统，满足了市民多种交通出行方式的需求，还在逐步引导市民低碳出行。自行车低碳环保，能减少城区内车辆的出行，有效减少汽车尾气的排放，降低城市的环境污染，能为全区人民的身体健康及居住环境带来很大的益处。

6.2011年八大并购公司案例点评 篇六

收购资产为整体上市铺路

标的获得方：上汽集团及上海汽车工业有限公司

交易标的：上海汽车增发股份

项目进度：证监会核准

点评：这是今年以来发生的金额最大的上市公司并购案，也是汽车行业最大的一起重组案例，交易金额达到291亿元。

早在今年4月6日，上海汽车就发布了资产重组预案公告。该公告称，上海汽车拟向上汽集团及工业有限公司发行股份购买其持有的从事独立零部件业务、服务贸易业务、新能源汽车业务相关公司股权及其他资产。其发行价格为人民币16.53 元/股。

此次重组后，上海汽车母公司上汽集团持有上海汽车的股份将从此前的72.95%增至77.21%，上汽集团由此成为上海率先实现整体上市的大型国企。9月14日其重组方案已获得证监会核准。

双汇发展（000895.SZ）

实际控制人变更和资产重组并行

标的获得方：罗特克斯有限公司

交易标的：双汇发展48.54%的股权

交易进度：进行中

点评：今年交易金额位居第二的一起并购案，其涉及的交易金额达到164.7亿元。11月18日，双汇发展公告发布要约收购报告书，双汇国际、万隆、兴泰集团作为一致行动人，共同授权罗特克斯向除三者之外的双汇发展其他全体股东发出收购要约。

收购人本次要约价为56元/股，要约收购的股份数量为2.94亿股，占双汇发展总股本的48.54%。该收购价较该股当日的收盘价76.50元折价约27%。

同时，双汇发展重大资产重组方案也在进行中。该方案如果获批，将彻底解决同业竞争及关联交易，实现肉类加工业务整体上市。大家仿佛已经忘记了“瘦肉精”事件对公司的影响。

天虹商场（002419.SZ）

39.5%的股权被转让给兄弟公司

标的获得方：深圳中航集团股份有限公司

交易标的：天虹商场39.52%的股权

项目进度：签署转让协议

点评：近期资本市场发生的规模较大的并购重组案。11月22日，天虹商场发布公告称，该公司控股股东中国航空技术深圳有限公司与深圳中航集团股份有限公司签订《资产购买协议》，确认将其持有的天虹商场39.5%股份以协议方式转让给后者，转让总价为63.29亿元。

据悉，此次转让价格以协议签署前30个交易日公司每日加权平均价格算术平均值90%确定，每股价格20.01元。该价格较公司公告当日的收盘价21.71元折价约8%。

由于天虹商场与深圳中航同属于中航集团旗下公司，故此次天虹商场的股权实际是转给了其兄弟公司。此外，分析人士称这只是中航系重组的其中一步。

S*ST北亚（600705.SH）

有望借中航实现华丽转身

标的获得方：S*ST北亚

交易标的：中航投资100%股权

项目进度：股东大会通过

点评：这是一家暂停上市近四年才迎来转机的ST公司。

早在今年2月，S*ST北亚就发布重组预案称，拟非公开发行股份购买中航集团合法持有的中航投资100%股权。此次重组涉及金额达到61.99亿元，在今年披露并购交易金额的案例中，位居第四位。其此次重组一旦成功，中航投资将成为S*ST北亚的全资子公司。

令市场吃惊的是，此次S*ST北亚的新东家中航集团实力非常雄厚，该集团是由中央管理的国有特大型企业，。对于S*ST北亚而言，如果其此次重组成功，无异于凤凰涅槃后的重生。根据公司今年7月的最新公告，该重组方案已经获得股东大会通过。

华谊兄弟（300027.SZ）

腾讯公司精准投资4.5亿元

标的获得方：深圳市腾讯计算机系统公司

交易标的：华谊兄弟4.6%的股权

项目进度：完成

点评：这是今年以来腾讯公司战略投资的步骤之一，也是腾讯在A股上市公司中投资金额最大的一起并购交易。除此之外，腾讯还在今年入股了顺网科技，港股金山软件等公司。

今年5月，腾讯公司与华谊兄弟共同宣布，腾讯对华谊兄弟进行战略投资。据悉，此次交易卖出方是原股东马云、虞锋、江南春、高民、王育莲等5人。此次投资交易金额近4.5亿元, 投资完成后，腾讯持有华谊兄弟4.6%股权而成为华谊兄弟第一大机构投资者。

腾讯此次买入华谊兄弟，其出手时机堪称“精确”,其买入价几乎接近2010年6月以来华谊兄弟的最低价，在其买入后，华谊兄弟一直维持震荡上扬的走势。

ST黄海（600579.SH）

45%的股权低价挂牌转让

标的获得方：江苏凯威化工有限公司等

交易标的：ST黄海45.16%的股权

项目进度：签署转让协议

点评：对于ST公司而言，重组是其重生的重要出路。10月9日，ST黄海发布公告称公司控股股东黄海集团以公开征集受让方的方式协议转让所持公司股份1.15亿股，占ST黄海总股本的45.16%。

此后不久，ST黄海迎来买家。江苏凯威化工、上海永邦投资和新疆海益股权投资公司三家联手成为公司股权的买主。在签署了《股份转让协议》后，上述三方分别持有黄海股份总股本的25%、15.16%和5%。其转让价格均为7.4元/股，该价格为上市公司股份转让信息公告日前30个交易日的加权平均价格算术平均值的90%，属于折价转让。

不过，江苏凯威化工的实力近期一度遭遇质疑，此次ST黄海能否重生还是疑雾重重。

*ST九发（600180.SH）

地产接手称只为“财务投资”

标的获得方：浙江新世界房地产集团有限公司

交易标的：*ST九发29.88 %的股权

项目进度：实施

点评：这家ST公司2009年因宣布与山东南山建设发展公司进行重组，令股价创下30个一字涨停，但最终该重组以落空告终。

为此，*ST九发遍寻买家。今年5月，接盘者终于现身。*ST九发当月披露，公司第一大股东中银信投资分别于5月2日、4日和6日將其持有的7500万股转让给浙江新世界房地产集团和两名自然人沈仁荣及姜德鹏，其中出资1.90亿元受让了3740万股的浙江新世界有望成为上市公司第一大股东，沈、姜两人分别受让2500万股和1260万股。

不过，浙江新世界称受让*ST九发股权系财务投资，且“未来12个月内没有对九发股份主营业务重大改变或调整的计划”。

博盈投资（000760.SZ）

恒丰制动1.36亿元溢价入主

标的获得方：荆州市恒丰制动系统有限公司

交易标的：博盈投资7.177%的股权

项目进度：达成转让意向

点评：这是一起少有的溢价并购案例。根据博盈投资11月4日的公告，10月28日，荆州市恒丰制动系统有限公司以协议转让的方式以1.36亿元分别向公司股东苑素贞、中道矿业购买其分别持有的博盈投资1000万股和700万股。一系列股权变更后，恒丰制动持有博盈投资7.177%的股权，成为公司第一大股东。

7.百事公司的成功案例 篇七

新型磁性压盖的优势

百事罐装集团,底特律工厂的新型磁性压盖将维修费用降低了75%,安装之后两年内无需整修。

即使有计划的整修，也可能在整修过程中产生潜在的破坏。百事罐装集团已经采取措施来减少这种潜在的破坏。百事底特律工厂就是一个很好的例子。底特律工厂几乎每隔3个月就对磁性压盖进行一次整修。他们有两条罐装生产线，生产不同类型的百事产品。工厂的产品技师Dwayne Johnson说“对1号线上的16个磁性压盖整修要花费3个工人8个小时的时间。”

2006年2月，PBG 把1号生产线(每分种装瓶300-700 个)和2号生产线(每分钟装瓶1000个)上使用的磁性压盖全部换用华纳电气的磁性压盖。自从安装华纳产品后，PBG还没进行过整修，而且Johnson相信，即使需要整修时，华纳的产品也比以前容易的多。

新技术消除震动

华纳的产品经理解释到多年来同步压盖所使用的标准技术是两套有多极磁铁的磁板彼此逆向组合。

一块磁板联着输出轴，一块联着输入轴，当磁铁旋转时，会吸向另一端磁极，于是磁铁就在两个磁极间转动，从而产生震动。要调整压盖上的扭矩量.可以调低每块磁铁的转矩峰值或使磁铁间距离变小以增加转矩。

相比之下,华纳的平滑扭矩磁性压盖是三套磁板设计，除了上述两套之外，在这两者之间还有第三块磁板称之为磁滞，与输出轴相连。在这个系统里，磁铁的能量转移到磁滞上，形成一定的能量水平抵御旋转力，从而能产生平滑转矩。输出轴不震动。Scott说“这是一种完全不同的技术，我们并没有改变空隙，改变的是磁极驱动的角位。有了磁滞，驱动磁体之间不直接作用从而消除震动转矩。

消除瓶盖压的过紧现象

Scott说华纳平滑转矩压盖的主要优势之一就是能消除业内最头痛的瓶盖压的过紧现象。华纳压盖减少了分离转矩的变化量，降低了分离转矩的标准偏差，从而大大提高了效率。华纳产品的性能始终如一。产品使用两年后，其应用转矩的性能与安装之初的产品性能无二。华纳产品的分离转矩偏差在正负1 in-lb内, 而之前的产品约在10周后其转矩就会偏离要求,所以每隔3个月就要对产品进行整修。平滑转矩消除瓶盖压的过紧的特性对那些为了节约材料成本而使用小盖子的厂商而言更为重要。由于盖子小，消费者在开盖时必须抓紧瓶盖，因此必须保证瓶盖易于开启。如果瓶盖在安装时旋的过紧，开启是就有问题-消费者打不开盖子。华纳的磁性压盖的直观刻度设置，使对最高负载和静转矩的调节做到快速，简便和准确。

平滑转矩的优势之一就是能消除瓶盖压的过紧现象

瓶子通过丝杠进入装盖

利用第三块磁铁消除震动,抵御旋转力,形成平滑转矩。

减少维护

百事底特律工厂的技师 Johnson认为减少维护是华纳产品的最大卖点，说. “以前的产品由于频繁的调节和整修，我门一直处于对产品的维护之中，但是对华纳产品就不会有这个问题，可以连续运营两年。华纳产品易于润滑，润滑油不会泄漏。只需每月加一次润滑油，而其他品牌需每周一次。总体而言，维护时间减少了1/4。Johnson说他很高兴公司全部换用了华纳的磁性压盖，而且华纳具有良好的售后服务，工程部门耐心的倾听我们的要求和建议，不断的改进产品。想我们所想，急我们所急，随时为我们提供优质的服务。

百事公司简介

世界领先的饮料和休闲食品公司：百事公司(PepsiCo)百事公司(Pepsico.，Inc.)是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司位列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利(Frito-lay)公司合并，组成了百事公司。

为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客(PizzaHut)、肯德基(KFC)和TacoBell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司(TriconGlobal，现公司名为YUM!)。1999年，百事公司将其百事可乐罐装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。

在将非战略性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或者并购了多项核心业务.1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司(TropicanaProductsInc.)合并。2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品。2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格(QuakerOatsCompany)公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军。合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。负责美国和加拿大以外200个市场业务的“百事国际集团“(PepsiCoInternational)，领导百事旗下食品和饮料业务在北美以外市场的开发。

百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻。百事于1965年整合百事可乐和菲多利并正式成立。百事于1998年收购了纯品康纳，2001年整合了桂格公司(包括佳得乐)。

百事的产品满足了各种各样的需要和偏爱——从娱乐性的品类到有助健康生活方式的产品都一应俱全。

百事公司命名故事

8.装修公司工装成功案例 篇八

一、工作分析的背景

1、XX煤炭公司简介

XX煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。

从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成；另一方面，1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。

正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。

自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30％以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。

2、工作分析的背景

但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的70％以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。

从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。

从公司的内部管理来看，2001年－2002年3月短短十五个月，先后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。

2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。

在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。

二、组织层次的工作分析－组织结构的调整

从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于：

第一，公司总部只有50人，但是却有5个管理层级（总经理—副总—部门经理—主管－助理），管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢；

第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况；

第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重影响对煤炭产业链的控制；

第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制能力。

调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：

三、部门层次的工作分析—煤炭部部门职责

组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括：

o 负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参股企业；

o 负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作；

o 负责制订煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。

新建立的煤炭部的岗位设置如下图：

四、岗位层次的工作分析—以计划调度主管为例

计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划调度主管为例进行工作分析的介绍：

1、工作分析方法：

o 公司内部资料分析

o 本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析 o 职位说明书问卷调查

2、原岗位的工作分析诊断：

（1）汇报关系： o 直接上级：项目小组经理 o 直接下级：无

问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。

（2）工作职责：

o 收集和汇总生产、运输和销售的报表；

o 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要；

o 煤炭调度相关信息的上传下达。

问题： 履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。

（3）协调关系：

o 内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组 o 外部协调关系：三个生产厂、储运公司 问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。

（3）任职人员信息：

岗位定员：3人

o 学历：2人本科，1人专科

o 专业：1人贸易，1人英语，1人管理

o 经验：平均具备2年煤炭进出口贸易经验

问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供应链管理和计划调度的相关技能和经验。

3、调整后岗位的工作说明书

在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作规范，改进的着眼点如下：

o 增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能； o 增强对产供销的计划控制职能； o 增强供应链信息管理和共享职能； o 区分需要较高和较低经验技能的工作，以此区分主管和助理的工作职责，使主管这一关键岗位工作丰富化。

形成的职位说明书如下：

计划调度主管职位说明书

9.淮辰公司项目管理案例研究 篇九

关键词：淮辰公司 项目管理 案例

Huai chen company project management case research

Zhu QinglinGao Jie

Abstract: The small and mediumsized enterprise has the organization nimbly in the market competition,the strategy clear,small project management ability prominent and so on the superiority,this article take the Huai chen company as the research case,analyzes it the key question which exists in the project project management,and puts forward some solution proposal.

Keywords:Huai chen company Project management Case

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】B【文章编号】1009-9646(2008)12-0065-02

1.案例描述

王健是安徽淮辰环保设备有限公司（简称“淮辰公司”）的运营总监，负责公司技术开发和项目管理工作。淮辰公司创立于2002年，是一家由骨干员工持股的中小型高科技实体，王健是公司的早期创始人之一，他是化工材料专业的研究生，属于技术型高级管理人员。淮辰公司是煤炭行业环保设备研制、销售和服务类的供应商，主要产品有：脱硫除尘设备、煤炭机械、环保软件系统等，公司依托为大型煤矿服务多年积累的丰富经验，为煤炭行业及企业客户量身定做环保系统解决方案。公司年销售额接近2亿元。

公司成立初期，结合规模小、人员少、运营成本低的特点，大力攻关煤炭行业环保设备这个细分市场，依靠扎实的科研开发、市场营销和售后服务能力，公司业务取得了较快发展。随着组织规模逐渐变大，项目管理工作日渐增多，单个项目金额已由百万元增加到千万元，但是项目管理能力却没有得到相应的成长，严重滞后于业务成长，公司发展遭遇了瓶颈。

2007年7月，公司承接了一个总额近8000万元的环保设备定单，工期6个月。为了确保项目进度，公司任命王健为项目经理，他带领项目团队驻扎公司，设备研发、生产制造以及软件开发等工作迅速铺开。但是，两个月下来，项目总体进展缓慢，设备研发、原材料采购、生产制造、软件设计等工作进展良莠不齐，甚至出现了“碰车”问题。看到这个局面，王健的脑袋大了……

2.问题分析

经过一周实地调研，我们发现淮辰公司主要面临以下挑战：

2.1 公司规模快速增长，人员结构不尽合理，公司的核心价值观没有成型，即缺少形成优秀企业文化的核心部分，难以形成对员工和公司的价值取向指引，缺乏强势的文化宣贯和诠释，对员工的牵引力较弱。

2.2 公司战略定位模糊，高层虽有明确的经营目标，但缺少系统性和认知性，未确立企业持续发展的关键理念和长期远景，并将战略层层分解和细化，因而目标对员工的牵引和激励作用不大。

2.3 公司的组织管理基本采用“巨阵式”结构，缺少一定的纪律和强约束，存在组织结构与项目管理之间的矛盾、造成项目流程局部堵塞，因而不能对公司战略形成有力的支撑。

2.4 公司项目管理能力欠缺，尤其是缺乏职业经理人这样的专业人才。项目管理没有目标性、持续性和规范性，在项目实施过程中，项目组织在时间、成本、质量这三个要素上的资源分配不够合理。

对于前三个问题，需要长期积累，不可一蹴而就。为快速有效解决王健面临的烦恼，我们重点对淮辰公司项目管理工作给予一些解决建议。

3.淮辰公司项目管理难题破解

简言之，淮辰公司项目管理工作是失败的，因为它忽视了项目管理目标这个核心问题。在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目经理始终要考虑的问题。争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用和进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。那么，要成功运作一个项目，需要具备以下三个条件。

3.1 选择一个优秀的项目经理。

一个成功的项目总是与优秀的项目经理联系在一起。很多在实施中遇到严重困难的项目，会由于任命了一位优秀的经理而改变整个项目的面貌，同样也有这种可能，一个运行良好的项目会由于一个好的项目经理的调离而导致失败。因此，淮辰公司在选择项目经理时需考虑三个因素。

3.1.1 项目经理应具备领导能力、技术能力、团队组建能力等各方面才能，这是由项目经理所处的领导地位及其相应的职责范围所决定的。在这个层面上讲，以技术见长的王健不能算是一个合格的项目经理。

3.1.2 项目经理必须有良好的沟通技巧，这一点尤为重要。在项目实施的过程中，难免会出现由于实施环境或其他影响因素的改变所导致的项目变更，同时，在项目被执行的过程中，由于管理人员或设计人员这间常常会因为想法或看法的不同而造成成员之间的相互摩擦，这就要求项目经理进行一定的沟通和协调，因此对于一个项目来说，沟通与协调的能力也非常重要。

3.1.3 项目经理必须经过严格的培训。作为一个项目经理，如果他的知识结构老化、观念陈旧，或者是固步自封，抵制新的设计或执行方法，就会给项目的成项实施造成许多障碍。

综合以上三个因素，建议淮辰公司直接通过猎头公司招聘优秀的职业经理人主抓公司项目管理工作。

3.2 解决好业务流程和项目机构之间的关系。

好的业务流程对于项目的成功实施来说非常重要。一个好的业务流程，可以使项目在执行的过程中，能够比较完满地实现项目的刚性目标，即实施项目管理过程中的项目成本，时间、质量三者之间的平衡关系，使项目在尽可能短的时间内，以尽可能少的费用成本，来获得尽可能多的项目质量。而对于项目的组织结构来说，如果其组织结构能够适应项目的各种限制条件或者各种影响因素的要求，则项目团队成员之间可以更好地保持协调一致，从而比较圆满地完成各自的工作或活动。淮辰公司项目管理中的“碰车”问题，充分说明项目机构与业务流程之间缺乏沟通，造成公司资源浪费和项目停滞。

3.3 做好项目可行性研究分析。

项目的可行性研究分析过程式一般分为两个阶段；初步可行性研究和可行性研究。对于初步可行性研究来说，其主要目的是判断项目的前景到底如何。而可行性研究，又被叫做技术经济可行性研究，它是进行可行性研究的关键环节，在这一阶段中，需要对项目进行深入的技术，经济分析和方案比较，并确定各个方案是否可行，以选择最佳的决策方案。案例中的淮辰公司第一次接手8000万的项目，依旧按照原有的思路去管理项目，没有开展任何可行性研究，导致项目实施中的诸多问题。

4.淮辰公司项目管理改进建议

项目管理在企业运营中已经得到了广泛应用，淮辰公司应抓住时机，进一步吸收与运用这一管理方式以促进项目管理与业务流程协调发展。但是，要注意解决好四个方面的问题：①正确处理决策层与项目的关系；②有效解决项目经理与公司管理层的交叉问题；③保持项目经理的权力与责任对称；④在项目运作过程中，注重建立和培养新的公司文化。

因此，我们对淮辰公司项目管理工作提出“三步走”建议。

第一步普及项目管理知识。在公司范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法，培训即可是外派培训，也可以是内部培训，同时，要激励员工将项目管理知识运用于现有项目中。

第二步建立项目管理体系。在我们掌握了基本的项目管理知识后，就可尝试建立企业内部的项目管理体系，聘请知名项目管理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目管理流程与规范。

第三步全面推行项目管理。公司在形成基本的项目管理体系后，应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。同时，为尽快优化项目管理，应及时聘请专业公司帮助诊断现行项目管理中存在的问题。

10.海鹰集团成功收购IEE公司案例 篇十

当地时间2013年3月28日晚8点30分，中国驻卢森堡大使馆内洋溢着一派喜庆祥和的气氛。

中国航天科工海鹰集团公司董事长致辞，向各方代表真诚致谢。出席晚会的有卢森堡政府、中国驻卢森堡大使馆、中国航天科工集团公司、IEE公司……大家共同庆祝海鹰集团成功收购IEE公司。

海鹰集团的国际化经营蓝图也由此展开。

对标一流观四海

2008年下半年，全球经济形势持续低迷，美国次贷危机很快演变成金融危机并席卷世界各国，众多实力强大、业绩斐然的公司面临困境。难得的是，中国受来自大洋彼岸的金融核弹的冲击并不大，在债务危机的寒流中，经济依然逆风飞扬。于是，中国企业纷纷跨出国门，掀起海外并购的浪潮。

海鹰集团清醒地认识到，要实现可持续快速发展，国际化经营和资本运营是重要的手段，必须主动出海，拓展外部市场，努力塑造一批具有较大规模和较强影响力的产业实体。但如何实施，是横亘在公司面前必须趟过的河。通过海外并购，获得国外先进成熟的技术、产品和先进的运营管理模式，搭建培养和锻炼国际化经营人才的平台，完成国际化经营布局，快速实现规模、实力和能力的增长，是必由之路，且迫在眉睫。

苦练内功待远航

2011年开始，海鹰集团将资本运营提升至战略高度，并作为实现战略规划目标的重要路径进一步强化。要出海远航需苦练内功，未雨绸缪。为此，航天科工海鹰集团首先加强了组织机构建设，成立了资产运营专职机构，招聘了专职管理团队，提前储备了资产运营的能力及人才；机构建立了，机制随之而上，海鹰集团随即构建了适合自身特点的管理机制，做好职责分工，做好流程引导，注重保护和提高基层单位的积极性。

人有了，规则有了，接下来，就是稳步推进：开展资产运营广义渠道建设，重点搜集基层单位横向竞争对手、纵向产业链上下游企业以及合作伙伴信息，作为重要目标进行长期跟踪，同时加强与PE、VC、投行、行业协会、地方国资委等不同领域、不同层面的沟通，获得资本合作项目的第一手信息。此外，海鹰集团还在国内收并购的实践中摸索并检验了先前建立的资产运营管理模式，丰富了并购实战经验。

2012年6月，远在欧洲大陆的卢森堡抛来了橄榄枝，在汽车安全电子领域享有世界声誉的著名品牌IEE公司因基金股东到期清算拟出售全部股权。该公司现有两大支柱业务，分别占据全球细分市场的78%和26%；公司非常重视研发投入，拥有世界领先的核心技术，是其能够保持竞争优势的重要原因；另外，公司在职业经理人的管理下，经营稳定，除2009年遭遇金融危机出现业绩下滑和亏损外，均保持了持续增长……如果成功收购该公司，将加速海鹰集团相关产业的转型升级、结构调整和规模提升，并促进国内相关行业的标准出台，抢占细分市场先机，建立领导地位，同时，可以借助该公司完善的客户体系和良好的客户关系，搭建航天科工海鹰集团在欧洲发展和布局的平台，培养和储备国际化经营人才。在各方的大力支持下，海鹰集团领导果断决策，组建专职团队，联合世界知名中介机构，众志成城，坚定地扬帆起航。

首航欧洲结硕果

为确保本次顺利出海和凯旋，海鹰集团采取了一系列卓有成效的策略。首先，引入战略投资者参股投资并提高其持股比例，提高中方投资人的影响力和吸引力。随后引入买方投行参股投资并提高其持股比例，最大限度地协同买方与投行间的利益，有利于获得更为客观的信息，降低风险。然后，全面了解掌握标的公司情况，做好充分准备。

通过一系列举措，海鹰公司取得了卢森堡政府对并购的积极支持，同时承诺在完成收购后继续向IEE公司提供政策支持，并直接对IEE公司管理层施加了正面影响。在中国驻卢森堡大使馆积极协调下，卢森堡大公储到访集团公司，为提高本次收购的影响力发挥了积极作用。过程中，海鹰集团涵盖相关专业的专职团队充分发挥了主观能动作用，并借助经验丰富的世界知名会计师事务所、联合财务顾问，较为全面地掌握了IEE公司具体情况，同时聘请世界不同国家的律师事务所对IEE公司进行法律尽职调查或法律咨询，做到了专业化、规范化、系统化，并有效应对潜在的风险。在收购IEE公司的关键环节，集团公司多次听取汇报，跟踪掌握最新、最全面的信息，审慎研判、果断决策，推动了收购的进程。

通过大量铺垫工作及艰难的谈判，2012年12月31日晚，海鹰集团联合其他两家投资人与IEE公司的股东签署了股权收购协议，基本锁定胜局。此后在不到三个月的时间内，海鹰集团争分夺秒，完成了全部报批程序。

未来可期道更远

扬帆出海，天地开阔，此举对企业的国际化经营工作具有探索性与开创性意义。这是一次成功的收购案例。

收购IEE公司，不仅实现了海鹰集团的历史性突破，在中卢两国经济往来中亦不多见。中国驻卢森堡大使这样评价：“此次收购具有战略意义，是中卢建交史上的重大事件。”然而，兼并收购是一项高度复杂和专业性很强的活动，对海外收购来说更是如此。此次收购是一个突破，也是一个崭新的开始，是为明天新的征程吹响了号角。

明天，等待海鹰集团的将是中西文化的融合、双方产业的协同、不同管理体系的对接，还有如何利用此次收购做足功课，搭建海鹰集团在整个欧洲的产业拓展平台，培养公司国际化经营人才梯队，继续物色优秀标的公司开展战略并购，最终支撑公司产业结构调整和转型升级，实现二次创业。

寻找交易双方

通过一位德国朋友，毛区健丽接触到一家做传感器的公司——IEE。

IEE公司成立于1989年，总部位于卢森堡，与国内外知名OEM制造商均有良好的合作关系。公司全球拥有近2000名员工，研发部门的员工比例在15%左右。2012年罗兰贝格分析报告，IEE汽车乘客识别系统市场占有率近80%，世界第一。公司2012年销售额超过1.6亿欧元。根据美国知名汽车咨询机构LMC发布的报告，公司所在细分产业，由于受全球汽车安全法规、成员安全需求等因素推动，全球市场规模到2020年将达到42.18亿欧元。

“IEE公司给大汽车厂家提供一个关键零配件，质量经过高端车型厂家的承认。通常这些大厂家都是全球布局，因此中国市场是必不可少的一块。”毛区健丽说。

当时，IEE的拥有者是法国一家很大的私募基金，毛区健丽私下找到他们，沟通后发现他们也有出售IEE的打算。近几年欧洲汽车行业发展很不景气，尤其是金融危机之后，它在欧洲的IPO（Initial Public Offerings，首次公开发行）也变得遥不可及。所以，对这家私募基金来说，长期持有这家公司并没有太大的意义。

回到中国，毛区健丽开始寻找收购方，而她找到的第一家收购方是上汽，但因为上汽做整车，虽然觉得这个公司业绩、技术都不错，非常感兴趣，但是不符合集团的战略规划。汽车行业与航天有着紧密的关联，于是上汽就把毛区健丽介绍给海鹰集团。

海鹰集团没有海外并购的经验，但是他们一直希望在民用核心产业方面有所成就，而汽车零部件则是其民用支柱产业之一，因为市场大，前景好，IEE的产品又属于涉及民生安全的核心产品，收购后能实现国内汽车乘员安全标准的突破，利国利民，所以对于IEE，海鹰集团表现出了浓厚的兴趣。

毛区健丽开始就挑明这个项目存在的问题：国外私募基金有一套非常规范的管理流程，IEE被基金拥有了八年，无论在公司治理结构、财务、法务上都非常清楚。但是，被基金拥有的公司有一个很大的特性：研发能力弱。因为基金公司一般不会愿意大量投入研发，不愿意长线发展，希望公司短期做好利润，公司财务报表非常漂亮、利润高，能帮助基金卖个好价就好。因此，八年来，IEE很少有突破性的研发，在无人驾驶技术的研发上，已经远远落后。

如果收购成功，买方需要考虑的是：第一，愿不愿意支持它未来的研发；第二，现有客户认不认同中国的买家；第三，管理层对于中国管理有没有恐惧感。“这些都是软性DD（Due diligence，尽职调查）。不可能通过数据得出结论，也是我们作为桥梁的价值。”毛区健丽说。

估值谈判

不同的市场有不同的游戏规则。在欧洲，并购标的是以EBIDA（Earnings Before Interest Depreciation and Amortization，意为利息、折旧及摊销前收入）估值，在中国则是以P/E（市盈率）作价。通常海外基金都是用高负债完成收购，反映到公司的财务，就是现金流很大但是利润很低，因为大部分利润都用于偿还利息，P/E就会是负数。

“他们觉得标的负债很多，本金很小，觉得基金赚了很多。国有资本保守、稳健，是用资本金去买，不能够高负债。”

由于标的公司没有固定资产，买方觉得净资产太少，一度想把租下来的厂房也直接进行收购。在买方的观念里，轻资产的公司没有理由要价那么高，税后利润大的公司才值钱。而且对于IP（intellectual property，知识产权）的估值，中方与海外基金理解并不一致，而标的公司却拥有近2000项IP，怎么对其估值存在太多争议，特别是会计方面的处理。

“你付1.7亿欧元，但是你的净资产很小，在财务上就会出现一个很大的商誉[指能在未来期间为企业经营带来超额利润的潜在经济价值，或一家企业预期的获利能力超过可辨认资产正常获利能力（如社会平均投资回报率）的资本化价值]。商誉是一个无形资产，是摸不到的。而且商誉要每年进行评估，会因公司运营情况的好坏递增或递减。”

对于买方来说，这就成了一种不可控制的风险，于是咨询了很多家会计师事务所，希望找到一个固定商誉的方法，或者干脆不要。

“谈判估值迥然不同。”毛区健丽花费很长时间跟买方解释。生平第一次，她经受了好几次百人大会的拷问。“全部的人，包括集团各个部门的人在你前面，问你商誉怎么构成，怎么回来，西方的会计跟中国的会计有什么区别，什么时候可以减少无形资产……”

显然，毛区健丽的回答不能令对方满意，于是亚盛聘请的会计师不得不专程从德国飞到中国，同样的问题给出同样的答案。

“国企的体制，是小组先做工作，然后写报告到中组，中组再写报告到大组，每个层次的人都只管自己的事情，提出很多问题给我们，他们就没有责任了。”因此，一个问题毛区健丽至少需要解释三遍，后来她干脆把答案进行了标准。

整整一年时间，毛区健丽和团队都在为这个项目忙碌。她深切地感受到，“国企的人都是精英，但是他们关注的点，是为了不承担责任，缺乏大局观念。”

IEE并不是毛区健丽涉足的第一个国企海外并购，她在之前也接触过几家国企，但都铩羽而归。“失败的原因都大同小异，对于标的，买方个人评估都会认为不错，但是由于涉及重大财务决策，个人又都没有魄力去推进加速项目，多数项目都终止在半路，最后就不了了之。”

毛区健丽说，跟国企做并购，最担心的是后面的人不认前面人的账。“私企你可以找董事长，国企第二天可能就换了董事长。后面接手的人推翻前面人的决策，理由可以有很多。所以一定要白纸黑字写下来。”

就像一个硬币有正反两面。国企在内部决策上确实因为体制问题而不如私企灵活，但在外部拿审批和银行贷款就显示出他们无与伦比的威力。毛区健丽说，“我们所有的批准很快搞定，如果是私企，没有六个月下不了。一个电话，工行马上借，利率超低。我们申请银行贷款报送的资料两页纸，卖方杠杆贷款提交的材料厚厚一叠。”

无缝对接+零风险

怎样才能和国企做成一个项目？

按照惯例，买方在与卖方签订独家认购协议时，需要支付一笔订金。如果因为买方的原因导致交易不能进行，这笔订金就会被卖方无条件没收。很多中国国企海外并购案都遇到过同样的经历，原因主要有二：一是，着急抢项目，尽职调查没有做透；二是，对国外情况不了解，在法务、税务上折戟。

毛区健丽说，“卖方在某种约定的情况下，才会返还定金。但是我们往往忽视这些情况发生的比率，认为基本上这些事情都不会发生。”

在这项交易中，买方需要支付给卖方的订金是2500万。按照约定，如果因为卖方出现问题而导致不能交易，买方可以拿回订金，如果是买方的问题，卖方可以无条件没收订金。

“这个很模糊，什么是买方问题，什么是卖方问题？”由于基金是通过高负债收购公司的，因此大部分股票是在抵押银行手中，“我们去买人家的股票，是先把钱给基金，基金把钱给银行，银行释放股权给基金，基金再转让给我们，这是同一天可以发生的。”她说。

但由于各方对接需要走一些程序，因此在交易过程中，会有一两个小时的时间差。买方团队中就有人担心打出去的钱会收不回来。既然不确定，根据买方零风险的行事原则，毛区健丽就必须进行无缝对接。

令她印象深刻的一件事情是，在交割当天，买方一位负责拿银行汇票的同事竟然消失了整整一个下午，谈判最终被迫延迟到第二天凌晨三四点才得以完成。毛区健丽追问原因，这位同事的答案出乎意料但在情理之中，“在国有体制里面，虽然我是一个微不足道的人，但是在社会主义国家，人人都有保护国有资产的责任，我感觉这件事情很大风险，我就不能够拿出来。” 后来在各方中介说服之下，才拿到这个重要保函。终于，毛区健丽在三小时内，以无缝对接的方式，实现了交割。

在谈判过程中，买方希望收购后有利润保证，但是卖方出售后，就不对公司再有任何保证与承诺。“好比我卖这个杯子给你，我知道杯子什么问题都告诉你了，你也雇佣了厉害的人去查，拿回家杯子有问题我是不承担的。”

但买方坚持无缝对接的原则，尽管已经为尽职调查不能够发现的问题购买了海外保险，毛区健丽还得亲自做出承诺，将自己的家当作为收购风险的担保。

2013年3月底，亚盛作为兼并购顾问及财务投资者与上汽、海鹰集团与卖方完成交割，三方所占股份分别为30%、15%、55%。

没有事情可以做到零风险。在交割仪式结束后，毛区健丽告诉他们，“风险开始出现了。”话音刚落，她就听到背后响起一个声音，“毛总，你顶上。”

从项目收购正式签约算起，已超过2年，标的公司运营整体不错，欧洲员工包括管理层也已经慢慢从接受到认同于中国国企企业文化。由于没有大规模裁员等问题出现，项目当地ZF也打消了与中国国企合作的顾虑，并非常欢迎中国特别是中国国有企业的投资与合作。

在国内，由于项目整合期非常顺利，且“零风险”，业绩也保持增长态势，有关ZF部门包括商务部、国资委都对该项目的操作赞赏有加，并希望有关国企加大对于关键技术、市场领域进行对外投资步伐。

既是FA，也是买方

相较民营资本，国有资本出海并购注定考虑更多问题。一般国企海外并购聘请的都是国际知名大投行，尽管这是注重对方实力和经验的体现，但也有规避责任的嫌疑。

毛区健丽就曾被质疑，“亚盛不是高盛，我们为什么要请你们，我们请你这么个小公司有很大的压力，人家会觉得我们是不是有特殊的关系。”

生气对解决问题没有任何帮助，关键在于接不接受决策。在买方的建议下，亚盛也成了这个项目的投资人。因为毛区健丽对这个项目知根知底，她能够把控住风险。因此，开始时，她同意出资15%，海鹰集团和上汽分别出资70%和15%。

之后，买方内部再三讨论，觉得第一次出海占股不宜过大，与毛区健丽商量，想把股份下调至51%，其余由毛区健丽承担。双方谈判到最后，最后出资比例商定为海鹰集团55%、亚盛30%、上汽15%。

“所以我就这么成了老二，又是FA，又签了这么多协议。”毛区健丽感叹，自己找到几个朋友才凑齐了资金。

为了做成这个案子，毛区健丽顶住巨大的压力。一次，团队赴欧洲签意向书，谈判小组成员中，除了亚盛的几位同事，还有海鹰集团特地聘请的一位国内有名的财务顾问，以便与信息能够及时沟通交流。

谈判进行得很缓慢，双方在商定何种条件下返回订金的问题上，一直争执不下。这时竞争对手出现了，毛区健丽只有一个上午的时间决定是否签下意向书。如果不签，就意味着标的公司落入他人之手。

航天派遣的这位财务顾问坚持一定要向集团报告后才能做决定，但是时间已经不允许，毛区健丽顾不得那么多，果断签下一个星期的独家协议。回国后，她在向发改委汇报时才得知，竞争对手已经排在他们的前面，如果当时没有签下独家，航天将彻底失去这次机会。“我冒了很多风险，你只有不听他们才能成就一个案子。”

尽管在过程中，出现很多曲折，毛区健丽始终没有动摇做成这个项目的决心。“我们花了很多时间了解目标公司，如果成功，它对中国的汽车产业会产生重要的影响。有了它，我们可以做汽车安全领域的国标，如果没有，我们用的永远都是外国人的东西。所以我们坚持要把它做成。”

从另一角度看，这也是建立信用的一个过程，“虽然很残酷，你需要用勇气证明你的经验。经过这么多波折，赢得来的就是一种信任。”当然，权利和义务应该对等。毛区健丽付出和承担了很多，她也要求了很多权利。出现意见不一时，对方也非常尊重毛区健丽的意见。

11.装修公司工装成功案例 篇十一

一、企业简介

作为全球知名的温控器供应商及高端电热水壶出口前八强的宁波圣莱达电器股份有限公司，在技术领先的理念引领下，从事开发、制造并销售可靠、安全、健康的技术产品以及优质服务，是行业内第一批国家高新技术企业、《电热水壶性能要求及试验方法》国家标准起草单位、《家电及近似用途的安全液体加热器的特殊要求》国家安全标准改标单位，以及商务部机电商务家电分会理事单位。2010年9月10日，圣莱达在深交所挂牌上市。

今天的圣莱达，已成国内最大、全球前三的温控器生产基地，年产高精度“阳光”牌温控器 1200 余万套，以良好的性价比与全球数十家著名电水壶整机企业建立了战略合作关系，提供的产品及服务已全面进入欧美、日本、俄罗斯等国家和地区。在关注客户同时，公司又十分重视自主创新，目前，企业已拥有 50 余项国内外实用新型和外观设计专利，产品全部获得 TUV、CE、CCC、CB、GS 等质量及安全认证。

秉承市场导向、技术领先的经营理念，以知识产权为核心驱动力，以产品为载体对传统产品进行再创新而获得高收益的经营模式。宁波圣莱达作为英国斯瑞克斯温控器专利全球唯一共享者，在不断做强、做精温控器的同时，大力推进与高等院校的紧密合作，已开始涉足“极速开水机”“极速咖啡机”等即热式智能化生活电器的研制与销售。

二、企业面临的挑战

1、公司设计人员采用不同的设计软件、缺少统一的标准和规范。

2、与其他部门之间不能及时快速的共享设计资源，影响了企业效率的发挥。

3、BOM汇总仍采用手工汇总，汇总和校对时间较长，影响产品生产进度。

4、设计人员不断增加，设计人员流动不可避免，设计人员培训及保护技术资料安全工作要求加大。

5、家用电器行业基本按照订单进行设计和生产，目前企业的产品累计有数十个品种，上千种规格，每次接到订单后，或多或少都要进行设计修改，导致设计工作量大，数据繁多。

6、产品以变型设计为主，其中的主要模块在企业内部已经逐步标准化，但由于缺乏统一的标准零部件库，设计随意改动，不遵循企业标准的情况时有发生，导致标准化程度不高。

三、解决方案

1、建立图文档工作协同及应用管理平台。

通过浙大联科图文档建立设计、工艺、采购，生产的技术数据平台，方便数据的共享和协同，同时通过此系统，建立应用管理规范。工程师们可以快速的查找到自己想要的数据，方便的借用以前的设计成果来完成设计工作，大大地提高了工作效率。

2、建立自适应技术知识库，使企业技术财富得以积累

A、按照大类、小类、系列等分类方法搭建企业产品资源库，使得产品分类直观清晰，便于查找和管理；设计数据统一在服务器上管理，用浙大联科图文档将各个系列产品有序的管理起来，工程师要对产品数据查看、编辑、复制、删除都有相关权限来控制；

B、统一产品系列编码规则；

C、建立以产品图纸为中心，其他技术资料有序关联的技术资料管理系统。

3、规范图文档编制和应用

A、建立图纸、文档的编制规范，对于图号、格式、内容规范建立相关规定，建立图文档的标准模板库；

B、建立图文档的应用管理安全机制，数据集中加密，根据人员和角色建立相关的权限，确保数据的安全；在服务器上的数据全部进行加密，无法拷贝数据。

C、建立图文档版本生成和控制机制。工程师们通过图文档中的版本管理，始终可以看到最新版本的图纸，在设计数据借用过程中，当原始数据改变，借用数据也会跟着改变，保证了数据的一致性。

4、BOM表自动汇总

A、通过浙大联科图统计系统，快速统计零部件明细、自制件、外购件、借用件等分类BOM表

B、根据企业BOM表格式建立个性汇总模板；

四、应用效果

1、统一设计平台并形成一套标准的设计规范，有效提高了图纸的标准化程度和管理程度；

2、所有图纸进行集中服务器管理，通过权限保障图纸的安全并形成了企业的知识库。

3、通过BOM汇总功能，快速汇总一套完整的BOM清单，节省了人工汇总的工时并有效降低因人工汇总造成的失误导致的生产报废；

12.让公司占据有利地位并获得成功 篇十二

有观念认为中国公司通常无法在国际仲裁中取得成功。虽然事实往往并非如此，但由于文化、商业和法律习惯的不同，中国公司在国际仲裁中的确会面临一些障碍。本文将对可能导致该现象的原因进行分析，比如未在早期聘请法律顾问、未掌握适当证据、对国际仲裁程序不熟悉等等。同时，本文将提出若干解决方法，以便使中国公司在国际仲裁中占据更有利地位，从而取得成功。

在仲裁通知送达前未聘请法律顾问

当公司接到仲裁申请通知时，第一反应通常是寻找最有经验的律所来确保仲裁成功。然而，当争议已经到了送达仲裁申请这一阶段时，将影响仲裁最终结果的很多情况都已成定局。因此，如果中国公司想要在国际仲裁中占据更有利地位并取得成功，通常需要在纠纷产生之前就处理好已发生的事宜。

可能导致公司在仲裁程序中面临困难的首要原因之一就是，在合同谈判和起草阶段，法律顾问的参与程度不足。西方国家公司通常采用的方法是，在交易初期就雇佣身着黑色西装的大型律师团队来进行合同谈判与起草。相反，很多中国公司签订合同时很少有，甚至完全没有法律顾问参与（无论是其内部法律部门还是外部律所）。中国公司安排资历相对较浅的员工去进行价值数亿（美元）的合同谈判的情形也并非罕见。有时中国公司的确雇佣了外部律师，常见情形却是公司已经达成了协议，而仅要求外部律师花几天时间去将协议整理成规范性文件。

这些最终导致合同的起草过度依赖于合同对方当事人（其雇佣了律师），或者导致合同被草草拟定。有时合同语言为英语，且并未准确反映中国当事人对于已达成共识的事项的态度。这可能会导致中国当事人在争议一开始就处于劣势。

缺少法律顾问参与的状况通常会持续到合同终止时。终止合同的决定不应当轻易做出，通常来说只应在接受法律咨询后才能做出。获取终止合同的建议，并保证有强有力的法律依据和充足的证据作为支撑，这一点非常重要。中国公司通常在其终止了合同之后才寻求建议，而往往已为时晚矣。即便是在合同终止前寻求建议，中国公司获得的建议也不一定正确，因为有时候他们是向中国律师咨询受国外法律管辖的合同问题。因此，等到仲裁之时，当事人可能已经作出了不利的供认，或者没有充分陈述或坚持自己的法律立场。

书面证据的关键性

毫无疑问，书面证据在国际仲裁中非常关键。通常来说，口头审理之时距离争议事实发生已过了相当长的一段时间。因此，当时的业务记录通常非常有说服力。

不幸的是，中国公司通常难以在国际仲裁中提供书面证据以证明其主张。该困难背后有很多原因，包括一些实际原因，以及文化原因。

在实际原因方面，很多中国大型公司的雇员并不使用公司的电子邮件账户。他们反而更喜欢用私人电子邮件账户，甚至是在处理公司业务时也这么做。如果员工从公司离职，公司将无法再取得或调查他在任期间发出的所有邮件。最近更是有一种趋势，即中国公司的员工通过信息应用程序来开展业务。同样，如果员工离职或丢失手机，该信息则可能无法找回。另外，很多中国公司并没有一个集中的文件管理系统。所以通常很难找到合同或其他书面记录。

无法提供有关商业信函和文件将对国际仲裁的进行产生严重影响。一个明显的后果就是中国当事人将无法证明争议事实。比如，中国公司无法提供财务和会计记录，可能导致无法证明其索赔数额。然而，如果当事人无法提供与争议有关的核心文件，也可能导致仲裁庭做出对其不利的推定。

中国公司缺乏书面证据以证明其主张也有文化上的原因。根据我们的经验，中国当事人在合同谈判和履行中通常依赖口头交流。他们也习惯签订口头合同，并通过口头协议来修改书面合同。

在国际仲裁中依靠口头交流和口头协议会遇到很多困难。最明显的困难就是没有客观证据来证明交流过程或合同条款。因此口头交流或协议将取决于当事人的回忆。证明这些事宜将最终取决于当事人的证人是否可靠、口头讨论或协议的复杂程度、距离讨论或达成协议之时已经过了多久、以及对方证人证言的说服力。

通常情况下，口头讨论或协议所达成的条款会在会议之后立刻记录在电子邮件中，并写明当事人双方讨论的内容。然而在中国，对人与人之间的关系非常看重。因此，要求提供一份口头讨论或协议的书面记录可能被视为不够信任对方。比如，如果双方当事人已口头同意修改一个合同，一方再要求另一方以书面形式正式对口头协议做出修改的话，可能被视为不尊重对方。如果没有订立同意修改合同的书面文件，发生争议的概率会更高。当发生争议时，中国公司可能会很难证明曾有口头交流，或者证明口头协议的条款和效力。

了解国际仲裁程序

中国公司对国际仲裁的程序和过程也可能了解不足。大部分国际仲裁都适用普通法程序，比如证人陈述、证据开示、交叉询问证人等。由于中国是大陆法系，中国公司对这些程序往往并不熟悉。

比如，在中国的国内诉讼中，当事人并无证据开示义务。因此，很多中国公司对于国际仲裁中的证据开示概念并不熟悉，并且，由于没有对国际仲裁富有经验的律师提供建议，他们并不知道该如何去做。从我们的经验来看，一些中国当事人不愿意出示对他们的案件可能不利的文件。还有一些公司不理解寻找和提供相关文件的重要性。比如，他们可能并没有履行他们的义务，即尽最大努力获取某公司或者个人拥有的与仲裁请求标的有关的文件。不履行证据开示义务可能产生严重后果。尤其是在适用国际律师协会的取证规则时，如果一方当事人拒绝出示对方当事人要求其出示的某特定文件，仲裁庭可能会推定该文件对不出示文件方当事人不利。

再比如，国际仲裁通常包含交叉询问证人环节。与此不同的是，中国法律制度中并无交叉询问。因此，中国律师和证人通常对该对抗式程序不熟悉，并感到困难和不适应。然而，接受普通法制度培训过的律师在交叉询问证人和帮助中国证人准备此环节方面更有经验，也更能轻松应对。由于很多案子就是根据交叉询问过程中的证人证言来做出最终裁决的，由对交叉询问富有经验的律师做中国公司的代理人非常重要。

中国公司如何占据更有利地位？

幸运的是，中国公司想要战胜这些阻碍并不困难。如果一个中国公司经常与外方签订合同，建议其在早期就雇佣法律顾问。

第二，当与外国公司谈判时，最好避免签订口头协议或以口头形式修改书面合同。最好是将口头协议书面化。如果这无法做到，那么就发封电子邮件，写明口头协议的内容，这将在国际仲裁中发挥很大的证明作用。这也同样适用于重要的口头交流内容。

第三，建议要求员工使用公司电子邮件账户。员工应当在讨论重要事宜时（尤其是合同谈判时）避免使用如whatsapp和微信这些应用程序。另外，设立一个集中的文件管理系统来建立和储存文件也非常重要。更重要的是要创造一种公司文化，让员工使用这些系统，并遵守公司内部文件管理制度。

最后，如果中国公司参与国际仲裁，建议聘请一个擅长普通法程序（如证据开示、准备证据以及交叉询问证人）的律所。