德鲁克管理学读后感

德鲁克管理学读后感（精选14篇）

1.德鲁克管理学读后感 篇一

《德鲁克管理思想精要》读后感

黄水利

《德鲁克管理思想精要》中的价值观和基本原则不胜枚举，每一个原则都可以进行详细的阐述和联想。但是诚如德鲁克所言：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”因此，本文只结合自身工作且最触及个人思想的几个点进行简单的论述。

一、知识工作者的工作必须要做到卓有成效【p158】。智力、想象力，还有知识，是知识工作者个体最重要的资源。但是在企业中，个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。组织是能使个人才干得以增值的工具。知识工作者本身并不生产有形的产品，他的产出是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，它必须转化为有形的产品才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用的行动上，也只是毫无意义的资源。有的很有才华的人终其一生碌碌无为，是因为他把追求才华的本身作为目的，只重视知道什么，而忽视了把他的才华用于社会实践。对企业而言，“效”就是产品，它看得见、摸得着、能说明一切。做好产品，应该作为我们的宗教信仰。好产品是修炼出来的，容不得半点忽悠。

二、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展【p8】。一成不变的管理是不存在的，在企业管理的不同阶段，管理的重点是不同的。在管理的某个阶段，管理的重点也有所侧重。如同孙子云“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变”。管理应根据具体的运行而调整，管理者必须清醒认识到当前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝华的主要矛盾在于：高涨的销售势头和滞后的生产效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求与落后的质量保证（含设计、生产、材料等）。那么，针对当前的主要矛盾，凝华就需要及时调整管理工作，调配资源，使其能够“根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业能够得到更好的发展”。

三、（人事决策）真正的重点是完成任务的能力。如果具备这种能力，公司可以弥补其他欠缺的方面，反之，如果不具备这一能力，其他方面就毫无价值【p107】。因此，我们需要思考凝华各个岗位的管理者们，在过去的一年或者是某个时间段里，他完成任务的能力到底怎么样。在述职中我们进行过若干设定、评分、权重，按本原则来看，最重要的只有一个原则，就是完成任务的能力。在战争中，忠诚和打胜仗是衡量指挥员的基本准则，如果准则很多，却不管打仗，能否存活也是问题了。另外为专业组织甄选管理者，必须要“内行管理”。因为专业人士难以接受一个不尊重其业务能力的人做自己的领导。因此选择工程经理时，选择范围就应该仅限于本部门技术最高的工程师【p109】。

四、企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，它其实就应该是一种踏踏实实的工作【p112】。我们可以高谈阔论愿景、创新、竞争优势、团队实力，但是在鼓舞完员工的士气之后，我们必须要时刻牢记我们的产品现实，我们要老老实实地把精力投入到我们的产品上，离开产品，离开满足客户需求，凝华将什么也不是。企业家精神代表着创新。为使企业具备创新能力，公司必须建立有利于创新的机制，进而使得员工具有企业家精神。必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决策等所有政策，都能够鼓励创新行为而不是惩罚这种行为。

五、体现工作有效性的关键是重视贡献【p171】。所有人都重视贡献，注意对成果负责，其注意力就不会为自身的专长或技术沾沾自喜，而更看重自身专长或技术对全局的贡献；不会为其自身所属的部门所局限，而会看到公司的整体绩效；就会更重视外部世界重视客户，而不是仅仅局限于公司内部和别人的议论。所谓专长，不论是管理、销售还是技术，本身就是片面、孤立的。即便是技术，也是局限于某个技术局部，也必须与其他的专长或技术结合在一起，才能产生成果。强调贡献，首先是有利于上下沟通，上下级都以贡献为准则，由下级自行设定的贡献（目标），其完成情况往往超乎上级的想象；其次有助于横向沟通，能够促进团队合作，有着相同的价值观和以便与其他人结合而产生成果；第三是有助于自我发展，因为你要做出贡献就会想办法提升自己，越想做出大贡献就会越提高自己；第四有助于培养他人，因为焦点在于贡献和成果，我们的理想和目标将更为远大，也需要更多志同道合的人一起奋斗。---那么，我们还应研究每个员工对公司的贡献，他是否胜任岗位，他的贡献的价值所在《德鲁克管理思想精要》论述十分精辟，但是本书蹩脚的翻译实在是不敢恭维。不过瑕不掩瑜，我硬着头皮反复读过几遍后，把不理想的翻译忽略过去，慢慢地越读越顺利，越觉得其精深的思想还是很值得我们继续反复研读的。

2013/6/30

2.德鲁克管理学读后感 篇二

在古典经济学理论中, 一个基本假设是:每一个企业的基本目标都是追求最大利润。经济学家习惯上据此以利润动机说明企业家的行为或作为商业活动的指引。因而, 当问到一个企业是什么时, 一个普通商人或一个经济学家的答案通常是:“一个创造利润的组织。”然而, 早在1954年, 彼得·德鲁克就在其出版的《管理的实践》一书中就明确指出:“这个答案不仅错误, 而且答非所问。”在德鲁克看来:“利润不是企业和企业活动的目的, 而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因, 而是检验企业效能的指标……利润动机以及衍生而来的‘利润最大化’理论, 和企业的功能、目的以及企业管理的内容都毫无关系。”

德鲁克对企业利润观的阐述可以概括为以下几个方面:

第一, 更注重人的因素而非利润。德鲁克以西尔斯公司的成长为例, 分析西尔斯公司如何成为一个企业的过程, 并从中得出第一个结论:“企业是由人创造和管理的, 而不是由经济力量创造和管理的。”经济力量创造了新机会, 然而企业必须仰仗某个人 (或几个人) 的决策能力, 来决定企业的兴衰存亡。

第二, 否定企业利润最大化动机。德鲁克的第二个结论是:不能单单从利润的角度来定义或解释企业。德鲁克指出:“一味强调利润, 会严重误导消费者, 甚至可能危害到企业的生存, 以至于为了今天的获利而破坏了企业的未来……换句话说, 一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。”在德鲁克看来, 以利润最大化作为企业目的和动机的观念会带来危害, “导致社会误解利润的本质, 并对利润怀有根深蒂固的敌意, 使之为工业社会最危险的疾病”。

德鲁克的逻辑思想是:想知道企业是什么, 必须先了解企业的宗旨。事实上, 由于企业是社会的一分子, 企业的宗旨必须超越企业本身, 存在于社会之中。因而, 关于企业的宗旨, 只有一个正确而有效的定义——“创造顾客”。德鲁克反对传统的企业单一目标论, 他富有影响力地归纳出企业应该设定绩效和成果目标的八个领域, 并深刻地指出“由于企业的本质使然, 必须建立多重目标”。“任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域, 都需要有目标。”

第三, 关于企业利润与社会责任的认识。关于企业应该设定怎样的利润目标问题, 在经济学界曾经有过长期的争论。以弗里德曼为代表的“古典经济观”认为提供“社会产品”破坏了以利润最大化为基础的市场机制, 因而否定企业应该承担社会责任。以德鲁克为代表的“社会经济观”则强调企业是社会的器官, 企业的目的必须存在于企业本身之外, 认为企业在履行经济责任的同时必须承担社会责任。事实上, 德鲁克一开始就把社会责任列为其提出的企业设定绩效和成果目标的八个领域之一, 强调尽到社会责任不但是企业的使命, 而且企业还得将社会责任予以事业化才行。也就是说, 以承担社会责任为使命的思想应该属于一个健康的、能够永续经营的企业的核心价值观。

第四, 利润是结果不是原因。德鲁克推论, 由于企业的宗旨是创造顾客, 任何企业都与而且只有两个基本功能:营销和创新。营销是企业独特的功能。由于企业是实现经济增长的器官, 企业必须创新, 也就是提供更好更多的商品和服务。为了达到创造顾客的目的, 企业重要的管理功能之一, 就是要有效地利用一切创造财富的资源 (包括各种有形和无形的资源) , 提高生产力。按照德鲁克的逻辑, 到此, 我们才有充分的准备, 可以开始讨论利润和盈利能力。“因为利润不是原因, 利润是结果——是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。”

第五, 利润是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。以上论述绝非意味着德鲁克认为利润对于企业无足轻重。事实上在《管理的实践》一书的第六页, 作者即开宗明义:“企业的本质, 即决定企业性质的重要原则, 是经济绩效。”“尽管企业管理层必须考虑企业决策对于社会所创造的影响, (但是在制定任何决策, 采取任何行动时) 同时也需要把经济绩效放在首位”。“管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑, 都必须以经济作为首要尺度”。鉴于经济绩效对企业的重要性, 德鲁克把它作为管理层的首要职能, 而把利润看作是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。

第六, 设定和评估“必要的最低利润”标准。德鲁克认为由于运营中要承担不可避免的风险, 企业必须赚取足够的利润, 以求生存。为了经营, 管理者必须设定相当于“必要的最低利润”的经营目标, 建立明确的标准, 来评估利润表现是否达到目标。

二、德鲁克管理思想的脉络

德鲁克管理思想是一个博大精深的体系。解读大师的利润观, 首先需要深入理解其管理思想形成和发展的整体脉络。

美籍奥地利管理学家彼得·F·德鲁克是公认的当代最伟大的管理宗师, 《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”, 《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。其非凡的成就得益于他特殊的家庭背景、传奇式的经历、渊博的学识及睿智的才思以及其从事的职业的多样性等诸多方面。他1909年出生于奥地利首都维也纳的一个贵族家庭, 1931年在法兰克福大学获博士学位。1937年移居美国。早年曾在德国汉堡的一家出口公司任职。担任过重要报刊的记者、金融专栏撰稿人和高级编辑、保险公司的证券分析师、哲学政治学教授。1946年, 出版了第一本管理书——《公司的概念》。此后50多年来, 他成为美国和全世界最著名的管理咨询专家。《管理的实践》、《成果管理》、《有效的管理者》、《管理:任务、责任与实践》、《创新与创业精神》、《非营利机构的管理》等管理巨著相继问世。德鲁克的颠峰之作是他的两部同等杰出的巨著:《管理的实践》 (1954年) 和《管理:任务、责任和实践》 (1973年) 。

那国毅在《德鲁克论企业》一文中归纳了德鲁克企业管理思想的分析路径 (如图1所示) 。德鲁克首先从企业外部出发, 即从社会的角度界定企业使命。什么是使命?使命就是存在的原因, 即组织为什么要存在于社会之中?这是高层管理必须回答的问题。然后从使命出发进入企业的战略决策系统, 即制定适当的战略实现特定的使命。接着以结构跟随战略的思想分析组织结构。最后不同的结构会导出不同的结果, 即企业形成什么样的核心竞争力, 靠什么在社会中立足和竞争。

根据那国毅《德鲁克论企业》一文整理

然而德鲁克的管理思想并不局限于对企业的管理, 1999年德鲁克在自我评价, 写到:“我认为我最重要的贡献是什么?⑴早在60年前, 我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能; (2) 管理不仅是‘企业管理’, 而且是所有现代社会机构的管理器官, 尽管管理一开始将注意力放在企业; (3) 我创建了管理这门学科; (4) 我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。管理科学是把管理当作一门真正的综合艺术。”他还曾在在1993年出版的自选论文集《社会生态学的观点——对美国情况的思考》中自称是一个“社会生态学家”, 是由于对连续性与变化的矛盾的关注从而形成了自己以后的一系列研究方向。事实上, 德鲁克习惯于把企业置于社会的背景下, 进行系统的思考。在他的视野中, 个人、组织与社会应该是一个和谐的整体, 任何不和谐都是低效的。德鲁克毕生都在致力于通过个人和组织的积极协作来促进人类自身价值的实现, 和通过使企业承担必要的社会责任, 促进社会进步的事业。

1985年德鲁克在为自己1954年出版以来一直被奉为管理学奠基之作的《管理的实践》一书再版所作的自序中写道:在我看来, 管理者的工作之所以如此有趣, 完全是因为管理是涵盖了三个方面的整体。我很快就明白:谈管理时必须将三个方面都纳入考虑:第一是成果和绩效, 因为这是企业存在的目的;第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织;最后要考虑外在的社会——也就是社会影响和社会责任。正是这种极富人文主义、实践主义精神, 以系统思考为特征的管理哲学思想构成了德鲁克独特利润思想的源泉。

三、解读德鲁克利润观

从管理哲学的视角解读德鲁克利润观, 有助于我们体察大师管理思想中的深刻的人本主义追求、辩证主义思想以及系统思考的精神。

1.德鲁克利润观是其人本主义信念和思想的一种体现

从上个世纪20年代起, 伴随着工人运动的不断兴起, 泰罗科学管理思想面临前所未有的挑战。在这一背景下, 人在管理中重要作用的逐渐觉醒, 西方管理思想中逐渐形成一股可以与科学主义相匹敌的人本主义思潮。作为当代最杰出、最有影响力的管理思想大师, 人本主义是贯穿彼得·德鲁克管理思想的一个基本追求。通过对人类社会中管理作用的重新理解, 德鲁克在吸收和综合了早期人本管理思想的基础上, 使人们认识到管理对于人本身生存和发展的重大价值和意义, 从而将管理提升到崇高层次。在这种境界中, 他超越了纯技术知识分割形成的限制, 对管理的本质和真谛有更深刻的领悟。

德鲁克人本主义追求从三个层面展开:管理的核心和最终目的在于它对人的意义;组织与个人的和谐关系是达到人本目标的实践基础和条件;自我管理是人自我实现的根本途径。德鲁克首先确立了以人为管理核心和归宿的原则, 随后提出建立积极的个人与组织的和谐关系, 并将管理的责任最终归结为个体的自我管理, 从而形成了由外到内, 从组织到个人的有机而一致的思想体系。尤其是德鲁克对自我管理的理解和重视使其人本主义管理思想实现了质的升华。

在德鲁克的管理哲学中, 人为第一, 经济第二, 经济必须体现为社区和社会服务这一人本要求是一种基本信念, 其利润观正是这种人本主义信念和思想的一种体现。他相信这种理想主义, 即建立一个尊重人类尊严的社会是有可能的, 因而强调企业及管理者的社会责任和道德义务;强调判定企业的好坏不能只根据利润, 还要“根据其对社会的好坏来判定”;认为创造经济业绩固然是企业的首要责任, 但不是惟一的责任。企业并不只是利润越高越好, 没有哪一个机构只是为了自己而存在, 只以自身为全部目的。它必须妥善处理企业对社会的影响, 并承担对社会的责任。管理者有责任促使符合公共利益的事物成为企业自身的利益。社会责任对于作为社会机构的企业组织不但永远不会消失, 反而会不断加强。

2.德鲁克利润观是其辩证主义思维的具体体现

首先, 从管理哲学的角度来说, 管理主体与管理客体是对立统一关系, 管理职能正是在主客体双方的协调中实现的。在德鲁克的管理哲学思想中, 最有价值的部分就是他把人当作企业最大的资源, 人既是管理的主体又是管理的客体。德鲁克认为, 企业通过富有活力的人力资源完成它的任务, 职工通过完成工作来取得成就。德鲁克说:“根据需要和机会的变化, 确保企业和每个成员的不断成长与提高, 也是管理的重要工作”。所以, 德鲁克提出把以工作为中心与以人为中心的管理方式结合起来, 就是要说明, 管理活动的有效性, 不是体现在管理主体或管理客体单方面的活动中, 而是体现在管理主体与管理客体相互作用的统一过程中。

其次, 在管理哲学中, 利益与责任也是一对辩证统一的矛盾范畴。企业利益与社会利益从本质上说, 是利益和责任的矛盾在管理中的反映。德鲁克抓住企业利益与社会利益的切合点——顾客来谈利益与责任的辩证关系问题。德鲁克首先承认:“企业的本质, 即决定企业性质的最重要原则, 是经济绩效。经济绩效是管理者的首要职能”。“管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑, 都必须以经济作为首要的尺度”, “如果未能创造经济成果, 就是管理的失败”。然而德鲁克同时认为:正是为了顾客的需要, 社会才把财富交付给企业使用。因此, 顾客是企业的基础, 使企业得以存在。企业的目的不在于获取利润, 而在于创造顾客。也就是说, 企业在取得经济利益的同时, 要考虑到对顾客的责任、对社会的责任与贡献。

3.德鲁克利润观是其从系统方法出发的得出的必然结论

由于管理本身就是一个大的系统, 它是一个多职能、多因素、多层次的统一体, 因此研究管理问题必须从系统的观点出发。德鲁克对系统方法的运用有其独到之处:他采用了一种从外部到内部的研究思路。他首先从外部来考察管理即管理的任务, 并研究管理任务和范围及其各方面的必要条件。进而以研究管理任务为主线, 深人研究管理的成就与结果。德鲁克独特的利润观正是由于他从系统方法出发, 综合考虑管理这一系统与环境之间的作用与关系以及管理系统内部各元素之间的关系而得出的必然结论。

在德鲁克的管理哲学中, 还有一个非常重要的概念, 叫管理的时间维, 即考虑短期经济决策对环境和自然资源的长期影响, 其系统思考的方法论同样深刻地体现在他对时间维的把握上。德鲁克认为, 管理必须兼顾现在和未来, 短期和长期。“一方面, 必须使企业现在能够正常运转, 否则未来时间里就没有可以正常运转的企业。另一方面, 又必须使企业在未来能够正常运转、实现成长河进行变革, 否则它就破坏了资本——即资源为未来创造财富的能力”。从这一思想出发, 德鲁克独特的利润观可以得到另外一种阐释:企业可以将社会责任转化为商机, 即把企业对社会的影响看作是企业的责任, 如果企业能对社会问题进行一种“社会创新”, 就会直接或间接地加强企业的利益。

摘要：管理大师彼得·德鲁克认为:“利润不是企业和企业活动的目的, 而是检验企业效能的指标”, “企业的目的在于创造顾客”, “尽到社会责任是企业的使命, 企业应该将社会责任予以事业化才行”, “可以将社会问题转化为商机”。本文试图探讨大师利润思想中的人文主义追求、辩证主义思想以及系统思考的精神, 即从管理哲学视角分析和解读大师利润观。

关键词：彼得·德鲁克,利润观,人本主义

参考文献

[1]彼得.德鲁克.管理:使命、责任、实务.机械工业出版社, 2006.

[2]彼得.德鲁克, 管理的实践, 机械工业出版社, 2007.

[3]李涛, 张宗建.德鲁克管理思想中的人本主义追求.东南大学学报 (哲学社会科学版) , 2002, 4 (5) .

[4]周菲.德鲁克管理哲学思想述评.辽宁大学学报, 1997, (4) .

[5]那国毅.德鲁克论企业.IT经理世界, 2001, (S1) .

[6]张隆高.德鲁克的管理思想.南开管理评论, 1999, (03) .

3.管理大师德鲁克名言 篇三

德鲁克认为：所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。

德鲁克的观点发人深省，影响企业界至今，留下的名言有许多，下面仅是摘录：

1、创新就是创造一种资源。

2、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

3、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

4、……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

5、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

6、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

7、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

8、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

9、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

10、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

11、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

12、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

13、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

14、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

15、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

16、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

17、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

18、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

19、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

20、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

21、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。

22、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

23、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

24、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。

25、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。

26、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

27、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

28、决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。

4.德鲁克管理理论的读后感 篇四

谈到自我认知、发挥长处，我产生的共鸣。认知，就是要确定一项工作是该做还是不该做，如果做了，到底做得有效还是无效。自我认知，就是要通过探索发现自己的长处与不足，避免长期忙于现状，却没有任何成效。我在上高中时就明确了一个思想，人人都有长处与不足，伟人也是一样，没有过人之处不能做伟人，有了过人之处，并将它发挥得淋漓尽致，就成了伟人。

我受应试教育影响过于深厚，小学中学都是在勤勤恳恳、不折不扣地完成老师的安排，即便我明白了寻找长处的重要性，也苦于文山题海里遨游而没有功夫静下心来好好梳理人生。上大学后，尤其研究生阶段，我觉得这个事情到了非解决不可的阶段了，于是好好地回顾了一下之前的人生，从生活、学习、课外活动等多方面精辟地把自己剖析了一遍，我的思维是不适合进行深入的理工学研究的，因此尽管我获得了工学硕士学位，也毅然选择了市场工作。

谈到价值观，德鲁克认为价值观是确定人生方向的基础，价值观就是面对不同选择时，你的价值取向，是重视这个，还是重视那个。德鲁克很成功，因为他不到20岁时就明确了自己的价值观，知道自己想要的是什么，然后一辈子只追求这个。我相信太多的人都知道需要树立正确、合适的价值观，但是就是树立不起来，一会想这样，一会想那样。很小的时候，我写作文说长大了要像妈妈一样当个镇长;长大了点，受到课本、小人书里很多大人物的影响，就想成为科学家或者统治者;上大学了，经济市场化程度显著提升，物质欲望渐强，媒体对商业的宣传成为重点，我又想成为企业家;现在，已近而立之年，成家也一年有余，阅历更为丰富，思想也趋于稳重与成熟，本应可以树立正确的价值观了，但深知生活的辛苦、社会的残酷，反而不知道怎样的价值观才是合适的，一直是在修正的过程中。

谈到时间管理，德鲁克认为，时间不是用来管理的，而是要认识自己的时间到底花在哪里，浪费在哪里，有生产力产生在哪里，要做到“把时间用在哪里，哪里就会有效果”。德鲁克告诉我们，在这个课题上有三件事情是一定要做的。第一件事，记录自己的时间，有多少时间是在做这件事，多少时间在做那件事;第二件事，是管理时间，根据时间的记录，发现在哪些方面花费的时间是产生了生产力的，在哪些方面花费了不必要的时间，在哪些方面浪费了时间;第三，集中时间，就是分析之后，把时间集中起来做该做的事，做能产生效果事。

德鲁克建议我们多做贡献，这一点我想太多的人都很难做到。他认为，当一个人一直想着自己如何才能成功时，他往往是不择手段的，但是他会忽略周边的存在，甚至伤害到别人，有点一将功成万古枯的味道。德鲁克是一个很有胸怀的人，不需要客意地索取回报，只要不断贡献，周围的人都会知道回报你的，做大事的人往往都对他人做出了重大贡献。常人很难达到德鲁克这样的思想高度。

他强调重视知识工作者的思想，不能强制性要求他们进行各类工作，而是要充分地激励，调动他们的积极性，这样的效果更好。他总能从宏观角度发现问题的.根源并探索解决问题的办法，很少提及或责备某个人，这叫做“观察基本制度”，他看到的是组织设计中的根源问题，这些问题存在于结构、流程、规范以及惯例中，某个人犯了错误，可能是组织的非合理制度或流程导致的，企业高管的责任是牢记企业的最终目标，去挑战这种组织设计。

5.《彼得德鲁克》读后感 篇五

大师中的大师彼得德鲁克的这本管理巨着，是我觉得迄今为止在管理方面最系统最深刻的一本书。他的许多思想曾经启发了无数仁人志士，如今看了他的这本巨着也让我茅塞顿开。其中最让我深思的一句话就是：“我们的业务是什么，我们的业务将是什么，我们的业务应该是什么。”

现在，作为一个用不同的方式卖书的书店，我们的理想是用知识创造价值。理想的.实现并不容易，我们创造价值的模式还只是在摸索当中，为了能更好地进步，我先总结一下到现在为止的书店情况。

现在以卖书为主，从“以书会友”开始，一方面可以积累一些客户资源，另一方面能够积累经验，还可以稍微地赚点钱。书是以活动的方式来卖的，我自己举行了四五个活动，有“雪中送书”“三余图书推荐”“新周公解梦”等，这三个活动是我最主要的活动，也都举行得很好，尤其是“新周公解梦”活动，为好多朋友解过梦，技术性还是有一些的。前段时间，有时心情很急燥，在销售额和活动之间总是把握不好，虽然有几次说是要把解梦放在首位，可是还是不知不觉地要看销售额。这是我目前的大概情况。另外还有几个合伙人在各自努力着。小虎举行了一个“小虎装修咨询热线”；老万搞了一个“吻雨设计咨询”；咪咪在做“咪咪化妆咨询”；AMULET在做“MBTI性格测试”的活动；等等。

现在的大概情况就是这样，其中最重要的是我们如何创造价值，而在创造价值方面我们又该如何分配好时间和精力。这些天一直都在想这件事，现在就以自己为例来分析一下吧。我所能提供的价值可以说都包含在活动中。

第一：“雪中送书”，意思就是提供比当当卓越更多的选择，很多绝版的书、印量少的书都能提供给顾客，在这方面做得还不够好，还需要再努力，一方面是“库存量”，我的计划是每人对自己专业的图书，有一个广泛的收集，我的话就是心理学、管理学的书籍，另外当然还要有一些大众性的文学社科图书，另一方面渠道要不断扩展。

第二：“三余图书推荐”，这是帮顾客推荐最适合他们的图书，这方面对自己的要求非常高，要对好多书都很熟悉才行，在这方面，我现在在群里每周会介绍一个作家，通过这种方式可以不断地学习，而昨天苏悦也帮我出了个主意，她也在这方面每周推荐一本书给大家，昨天推荐了《中国美学十五讲》，效果很好。在图书推荐方面，还要跟专业联系起来，我在心理学和管理学上要多下些功夫。

第三：“新周公解梦”，解梦是要求有一定的知识和经验的，在这方面好多我解过梦的朋友，他们也都很受启发，在这方面我决定有所改变，解梦前先提一个要求，就是解得好的话要对方面必须买一本最适合他的书，跟图书推荐联系起来，因为解梦是很花时间的，而推荐书给对方也是对他很有价值的，所以这样联系起来应该是可行的，至于中间自己也不喜欢的强迫买书的做法，如果事先跟对方商量好，那其实跟赌博也没有什么区别，倒是不算强迫，而是愿赌服“输”，而这“输”还输得很有品味，是一种又赢的“输”。这三个方面是我的必修课，也是每天都要努力的地方，希望能把自己的作用真正发挥出来。三个方面有点多了，不过我会把三个方面融入一个活动中，也就是解梦的活动中。（在这方面还是“想”错了，如果你跟一个网友刚聊几句就要他付出什么，他一定会认为你是骗子，而建立信任又是一开始最重要的活动，所以，一开始什么都不要要求是最好的。以后就要这样去做。而在解梦方面，每天至少都解一个梦，这样积累下来一定会有所成就！因为现在自己能做的，解梦是我最重要的活动，所以先把精力放在这上面。）

在做完上面的分析之后，如果正面地回答我们的业务是什么，那么我可以说，我的主要任务就是帮顾客解梦，在解梦的过程中推荐最适合他们的图书，另外，我还要为顾客雪中送书，提供信用保证，解决其它问题。而我也只是书店里的合伙人之一，其他的合伙人也都有他们能作出贡献的地方，当每一个人都明确了自己的价值之后，我们再做一个总结，让大家协调好，以使团队能够做出最大的贡献来。

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6.关于德鲁克管理学心得体会 篇六

学习了德鲁克先生的《管理的实践》确实受益匪浅，它启发

了我对企业管理问题更深入的思考，以及在今后的工作中，怎样借鉴别人的经验，做好自己的工作。同时通过阅读《管理的实践》，也提醒了我，必须不断学习，不断思考，不断创新，才能不断提高自己的管理水平。

现在我结合在公司一年多的感受来思考我们公司的管理问题：首先，在空调最大的感受就是，企业里的大部分员工在做“越位思考”!

也就是说，大多数管理者不去研究如何提高自身的管理效果与速度，整天看到的是下属的缺点、其它管理部门的不协同情况，琢磨的是如何改变下属及其它部门的缺点;而下属不是研究自己怎样落实公司的任务，而在批评公司政策不符合实际情况，等待别人或领导将困难解决，琢磨的是如何改变公司的管理决策。于是，员工谈管理、谈流程、谈策略，管理者谈执行、谈方法、谈心态。

企业的各个层面的管理就是处于这种“不务正业”的状态：基层的作业品质不提高，管理层就无法确保任务完成的实际效果;管理的品质不提高，管理者就反成为目标达成的障碍;领导者在战略与用人上的决策品质不提高，企业就会航行在充满暗礁与冰山的海洋中。

还有一种常见的情况就是，“这不是归我管，你找谁谁谁吧”，许多事情能推就推，大家能够逃避则逃避，碰到问题往往绕道走，当面说好，转身就发表所谓的“高见”，事不关己，高高挂起，当好好先生的处世心态较为普遍。这样的直接危害就是公司表面一团和气，管理层甚至对外宣称“氛围好”，其实其内部没有原则，价值观混乱，均不对公司的结果负责。对于公司的管理夸夸其谈浮其表面，其实缺乏对管理学的最基本的认知和实践。

德鲁克认为管理学的核心就是：责任。要彻底公司解决目前这种状态，关键是要树立全员的责任意识!对于管理者而言，德鲁克认为管理者并没有权利，而只有责任，作为一个企业应该包括三种责任，即管理者的责任、员工的责任和企业的社会责任。管理人员要承担责任，而不是享受权利，管理人员的权力就是享受企业的结果。作为企业的员工必须对自己的企业负责，对企业承担的社会责任负责，同时体现了对自己负责。

有了责任感，就不会“越位思考”，“不务正业”。一天到晚指责抱怨，推卸己过。目前空调内销今日之困，太需要的是一帮有信念，有责任感的人来担当。

员工的责任感从何而来，德鲁克先生主要提出了两条：一是让员工了解情况，二是拥有管理者的愿景。让员工真正参与进来切实了解企业的现状，这需要管理层切实放下架子，以开放的心扉来和全员一起直面现实。责任是一位严厉的主人：如果只对别人提要求，“严以律人，宽以待己”的话，那对于组织责任意识提升毫无帮助，而且其本身也是不负责任的。因为员工不能肯定咱们公司是认真、负责、具有未来价值，员工们就不会为自己所在的团队全力以赴，承担责任。

当然要使员工真正承担起责任，公司管理的主线应建立在确保公司的目标和使命的实现，通过宣传、推广公司的目的和使命，让员工的利益与企业的利益紧密结合，对不利于企业目标和使命实现的事和人给予有效的约束，让员工自动、自发的做好本职工作，这样才会使得工作本身富有活力，员工工作起来才会有成就感。德鲁克先生指出：管理者不能只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也需要通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导员工树立高度的责任意识。

7.德鲁克管理思想的DNA 篇七

生命是一个不断进化的过程，这个过程起始于DNA的复制。DNA，又称脱氧核糖核酸，由单体脱氧核糖核酸串联在一起形成的聚合物——双螺旋结构的DNA链，可组成遗传指令，以引导生物发育与生命机能运作。

DNA，谱写着生命的旋律。然而，DNA不仅存在于生命个体当中，而且存在于管理思想之中。

德鲁克管理思想的“双链结构”

早在60年前，德鲁克就认识到“管理已经成为组织社会的基本器官和功能；管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”按此说法，德鲁克的管理思想就是管理的“分子”，一如传承生命的DNA。

德鲁克曾说：“管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果；又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系。”眼睛朝内，我们的管理要有理念，需要知识；眼睛向外，我们的管理要有成效，需要实践。这并行不悖、相辅相成的两个观点就构成了德鲁克管理思想的DNA双链结构。这恰好符合他对管理所做的解释：“管理被人们称之为是一门综合艺术——‘综合’是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；‘艺术’是因为管理是实践和应用。”

我们发现，通用电气、宝洁、金佰利、丰田等公司的CEO在进行交谈的时候，总是会说我们的模式就是德鲁克的模式。说得明白些，这些公司之所以能够做大做强，主要是得益于德鲁克的战略和实践。事实表明，这些世界知名企业，他们已经将德鲁克管理思想的DNA转化为企业的DNA，保证组织的快速运作和企业的不断发展。

《金融时报》的一项调查表明，在近1000位的首席执行官当中，相当一部分认为德鲁克对他们的影响最大，是最具影响力的现代管理学思想大师。

不可置疑，一些管理学作者或管理学院教师的管理思想都很睿智，但是，他们却不是管理思想的主要源泉，因为他们大部分是重学术而轻实用。相对而言，德鲁克比较注重实践和实用。因为他明白“管理是一门综合艺术”，需要广博的知识，不应陷入学术游戏中。

大师所以成为大师，更重要的在于——大师不仅有睿智的思想，还善于指引他人将思想转化为行动。比方说，对于“将决策转化为行动”的问题，德鲁克提醒管理者思考：决策必须让谁知道?必须采取什么样的行动来贯彻落实?应当由谁来采取行动?这一行动包括哪些内容?是否与决策者和执行者的能力适应?又比方说，就提升绩效的问题，德鲁克提出如下两点：一是把重心放在解决人力问题，关注人力资源比物力资源更重要；二是放在态度上，人力资源利用中，态度比能力更重要。

一个大师，谈的并不是虚无的理论，而是非常浅显的、可操作的方法，让你明白到无须再次消化，实用到你照做就行。如他的管理理论：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，在于成果。”

是什么原因让德鲁克如此与众不同呢?德鲁克之所以为德鲁克，用两句诗来说：一是梅花香自苦寒来；二是为有源头活水来。作何解释呢?梅花香自苦寒来，追求完美；为有源头活水来，善于学习。

那么，德鲁克管理基因的活水源头在哪里呢?

从熊彼特到德鲁克的DNA

德鲁克深受经济学鼻祖——熊彼特的影响，他不仅具有和熊彼特相同的管理基因，更是“青出于蓝而胜于蓝”，超越了熊彼特，成为享誉全球的现代管理学之父。

1950年1月3日，41岁的德鲁克跟随父亲去拜访誉满全球的经济学家，66岁的熊彼特，当时他仍在哈佛大学教书，同时在美国经济学会会长的职位上表现活跃。当时，德鲁克问到熊彼特：“你现在还会提到，希望后人怎样记得你?”熊彼特听了放声大笑，因为年轻时，熊彼特希望有人记起他时曾是欧洲最伟大的情圣、最伟大的骑师、最伟大的经济学家。

熊彼特回应：“以我现在的年龄，已经能体会到，光让别人记得你的著作或理论还不够，除非你能让其他人的生命因你而有所不同，才算真的有所作为。”

这次会面后5天，熊彼特辞世而去。

“让别人的生命因你而有所不同”。

熊彼特对德鲁克做到了这一点，德鲁克对更多的人敞到了这一点，而且超过了他敬爱的老师。

二次世界大战中，英国首相丘吉尔将德鲁史的《经济人的终结》作为军官学院预备生的必读之作。当今世界顶级企业默克、宝洁、GE和摩托罗拉公司等将德鲁克的管理思想付诸实践，杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。

2002年，《商务2.0》采访德鲁克时，问道：你希望将来被后人记起的是什么?德鲁克回答说：那就是我曾经帮助过一些人实现了他们的目标。他做到了!

从德鲁克到柯林斯的DNA

1994年12月，一位36岁的年轻人拜访德鲁克，在吃饭的时候说：“我怎样回报你呢?”德鲁克说：“你已经回报我了，今天和你的谈话中，我已经学到了很多。”

“刹那间，我顿悟了为什么德鲁克先生是与众不同的，因为他不把自己当作一位大师，而是把自己当成了一个学生。对于许许多多管理学的专家而言，他们必须要说什么，而德鲁克先生则觉得自己必须要学什么”。

这位年轻人就是吉姆·柯林斯。

后来，吉姆·柯林斯成了大师，而且是美国最炙手可热的管理大师，一般演讲标价每小时6万美元，每月工作半天，一年不少于300万美元的收入。在回忆中，他说道：“他让我受益巨大，我永远也无以为报。我惟一能做的就是再把这些传达给他人。德鲁克曾经说过：‘走出去，寻找你的用武之地!’这就是你报答彼得·德鲁克的方式：把彼得·德鲁克为你所做的，再做给别人。”

什么让吉姆·柯林斯受益巨大呢?换句话说，吉姆·柯林斯传承了德鲁克的哪些基因呢?

其一，学习以赤子之心。德鲁克，一个践行“活到老，学到老”的大师。“如果能活到80岁，就要写到80岁。”他曾立下誓言，并终身践行。

“过去60年来，他每隔三四年都会挑选一个新的知识领域下苦功学习，以满足他对未知世界的好奇心。或选择16世纪的金融运作为研究题材；或是人类科技史、人类劳动史；或是美国政治人物史、英国统治印度的历史。他建议世人应全方位地学习各种新知识，从而进行自我更新。”

是的，大师与众不同，驱动他的，不是别的，正是学习。吉姆·柯林斯受益最大的就是学习。

其二，教人以父母之心。有两种东西改变这个世界，一种是笔(思想)来改变世界，另一种是用剑(武力)来改变这个世界。德鲁克选择了用笔来改变世界，而且重新改造了很多手握宝剑者的思想。吉姆·柯林斯同样以自己的行为实践着这种理想。

8.德鲁克管理思想的精髓 篇八

※ 管理的定义：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

※ 管理的三大任务：

1、实现组织的特定目的和使命。

2、使工作富有成效，员工具有成就感。

3、处理对社会的影响与承担社会责任。※ 管理者的五项工作：

1、设定目标；

2、组织；

3、激励与沟通；

4、评估绩效；

5、培养人才。

※ 企业的八大目标：

1、营销；

2、创新；

3、人力资源；

4、财力资源；

5、物力资源；

6、生产力；

7、社会责任；

8、利润需求。※ 管理的本质：既非财富，又非地位,而是责任。

※ 责任心的内涵：

1、能否做事高效；

2、做正确的事；

3、不作恶。※ 责任心的考核重温：承担责任，甘冒风险主动执行（卓越）；遇到困难时主动执行（优秀）；主动执行并取得好结果（良）；分内事主动执行（合格）；被动不执行（差）。

※ 管理的重要性：消除贫困；提供高等教育；提供工作，不再受阶级、出身的限制，人人都有机会，管理是无国界的。※ 管理的终极之善是改变他人的生活。张总体会：

德鲁克管理理论告诉我们：无论是一个人还是组织/企业要有成就，首先就是培养、树立使命感和价值观，它具体体现就是我们有没有责任心。

每一个有责任心的人，无论他（她）的出身、学历如何。只要付出努力，他（她）都会得到机会、认同与回报。真正的管理者，他（她）首先肯定是一个有责任心的人，反之，每个有责任心的人，都有可能成为一个管理者。

BB、相关文摘

※ 遇到高标准的老板（上司）是人生幸事——人生沧桑是正道，高标准、高要求。

※ 知识是管理的基础——灵魂的质量决定管理的质量，管理的质量决定生活的质量。

※ 寻找创新的七个来源：

内部机会：

1、意外之举；

2、不协调；

3、成效的需要；

4、产业和市场结构的改变。

外部机会：

1、人口结构的改变；

2、认知的改变；

3、新知识。※ 创新是有目的、有组织、有计划的艰苦工作。

※ 如何身体力行（苏格拉底）：

1、Know yourself——认识你自己；

2、Control yourself——控制你自己。

9.德鲁克管理思想精要读书心得 篇九

管理，在我眼里，过去一直认为都是权力的象征，是领导的事。直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深刻的变化。管理是一种方法论，可活用于我们各项工作中来提高工作效率取得预期的目标和效果。

看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，人员涣散，工人工作没有激情，对公司没有信心，最后导致人员流失，企业发展缓慢，甚至停滞不前，退化破产。

我们都知道，人性都是不喜欢被管。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。

比如，从前我一直视管理的主要内容为督促和纠正一线工作人员的工作进程和纠正工作中的违规违纪行为。成天去挑他们的毛病，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是让人难于接受，并不益于单位组织的发展。这样只会使他们和我的关系对立紧张，工作效率越来越低下，越来越不自信罢了。读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。我需要给他们的是空间，给他们树立目标，让他

们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的不足之处。然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，如何改进工作方式，提高效率，而不是一味的去高压强求。

德鲁克告诉我们：一个有效的管理者，不会把时间浪费在自己做不了的事情上，更不会大把时间用在对付自己的短处上，他们往往善于把握有利的形势，做自己最擅长的事。

我们说，一个高水平的管理者往往是用人的高手。在管理实践中，我们要做到求贤若渴善用人才。管理者很重要的一个职能就是识人、用人，在使用人才上不能求全责备，要善于发现人的长处，用人之长。一个管理者水平的高低完全可以通过用人的能力来衡量，如果一个管理者善于调动人的积极性，可以将有限的人力资源整合到一起形成合力和战斗力，他就是一名优秀的管理者。反之，他就不是一名合格优秀的管理者。

当前受**用人机制制约，多数多元公司不能按工作需要引进人员的条件下，就更需要管理人员根据现有工作人员情况知人善用，因材施教，用人之长，避其之短。我认为可以将现有工作人员按四类划分进行有效管理使用：第一类是才能卓越又愿为企业做出贡献的，应给予发挥平台予以重用，大力支持并给予肯定和奖励；第二类是愿为企业贡献但才能不足的，应提供专业培训和不断的鼓励，逐步提高他们为组

织工作的能力；第三类是有一定才能但不愿为企业贡献的，应制定合理的规章和 激励制度将工作人员自身利益与企业发展紧密联系，激发他们的能动性为组织工作；第四类是不愿为组织贡献才能又有限的，应安排一些与组织发展关联不大的工作，并适当采取分配机制进行约束和激励。

德鲁克管理思想精要中，与众不同地提出了“管理自我”这一理念，并进一步提出：只有管理好自己才能管理好其他的一切。

我们说，管理并不只是管理别人，最重要的是管理好自己。因为自我管理是管理其他一切的基础，只有管理好了自己才能管理好别人、管理好工作事宜。作为一名管理人员，在要求别人做到前，自己首先要做到。我们要常常怀着敬畏之心、感恩之心、律己之心，在生活和工作方面严格要求自己，做廉洁自律的表率，鼓励下属立足本职岗位奋发有为、改革创新、努力工作。

时间对每个人来讲都是最稀缺的资源。我们可以筹集到人力和物资，只有时间是我们租不到、借不到，也买不到的。有效的管理者与他人最大的区别在于他们非常珍惜自己的时间，时间管理是德鲁克管理学中的精髓之一。在管理实践中，我们要集中时间和精力突围，要抓大事、抓难事、抓关

键环节，面对工作中的难点，应选择一个突破点，然后以点带面，才能获得全面胜利。

10.德鲁克管理学读后感 篇十

2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁

高效经理人遵循了以下八个习惯做法：

他们会问：“什么事情是必须做的？”

他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”

他们制定行动计划。

他们承担起决策的责任。

他们承担起沟通的责任。

他们更专注于机会而不是问题。

他们召开富有成效的会议。

他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。

前两个做法赋予他们所需的知识，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感。

自问：“什么事情是必须做的？”第一个做法是探究什么事情是必须做的。注意，这个问题问的可不是“我想要做什么？”而是问有哪些事情我们不得不去做。认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。

自问：“什么事情是符合企业利益的？”高效经理人的第二个做法是问“这是否符合企业的利益？”它与第一个做法同样重要。他们不会问，这是否对股东、股票价格、员工或者经理人有利？当然，他们清楚，要想让某个决策生效，股东、员工和经理人都是重要的力量，必须要得到他们的支持（至少是默许），他们自然也知道，股票价格不仅对于股东重要，对于企业也同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。但是，他们更知道，凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利害关系人（stakeholder）的利益。

制定行动计划 经理人是实干者，他们的任务就是执行。知识在转化为行动之前，对于经理人来说是毫无用处的。但是，在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。他需要考虑许多方面，比如想要得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设置的检查点以及应该怎样安排自己的时间。

行动计划必须成为经理人时间管理的基础。时间是经理人最稀缺和最宝贵的资源。无论组织属于何种类型，是政府机构、企业，还是非营利性组织，它们从本质上来说都是时间的消耗者。除非行动计划能确定经理人如何使用自己的时间，否则这个计划就不会有任何用处。

承担决策责任 在下述内容没有确定之前，决策就不算达成：谁对决策的执行负责；最后期限；哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这个决策；必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响。

承担沟通责任 高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求能够得到其他人的理解。具体来说，这意味着他们会与同事——包括上级、下级和同级——分享自己的计划，并且征询这些人的意见。同时，他们会让每一个人都知道，为了完成任务，自己会需要哪些信息。从下级到上级的信息流通常是最受重视的，但是，经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视。

专注于机会 对高效经理人而言最重要的一点是，把变化视为机会而非威胁。要从公司内外系统地审察这些变化，然后思考：“我们怎样才能把这些变化作为企业发展的契机？”具体地说，经理人可从下面七种情境中搜寻机会：本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；市场、流程、产品或者服务的现状与理想状态之间的差距；流程、产品或者服务的创新，不管它们是发生在企业内部、企业外部，还是行业内部或外部；行业结构或者市场结构的变化；人口统计学动向；思维模式、价值观、感知、情绪或者意义的变化；新知识或者新技术。

提高会议成效 对经理人工作日的所有研究都表明，哪怕是级别较低的经理人和专业人员，每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起，也就是说在参加某种形式的“会议”——惟一例外的是少数高级研究人员。即使谈话对象只有一个人，也算是开会。所以，要取得高效能，经理人就必须让会议富有建设性，确保会议谈的都是工作，而不是与工作无关的闲话。

11.德鲁克管理学读后感 篇十一

[关键词]德鲁克 研究生 自我管理

研究生是我国高等教育中的高层次人才，是促进我国综合国力提升的重要动力之一。近年来。随着高校规模的不断扩大，研究生的数量和质量之间明显出现了不对称现象，尤其反映在研究生学术不端行为等繁杂多变的问题方面。为了使我国研究生教育在质量上也有所保证，研究生的自我管理就显得极为重要。现代管理大师彼得德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中提到自我管理的相关理论，这对研究生的自我管理在一定意义上有着重要的启示。

一、德鲁克自我管理理论的主要内容

彼德·德鲁克是一位享有世界声誉的美国管理学家和高级管理咨询人员，是世界公认的“现代管理之父”，被人尊称为“大师中的大师”。正如大师所言“越来越多的劳动者，尤其是知识工作者们都需要自我管理。他们将不得不把自己摆在为社会做最大贡献的位置上;他们需要学会发展自己。在长达五十年的工作生涯中他们需要学会保持一颗年轻的心。他们必须懂得选择适当的方法和时机改变他们所做的工作、工作的方法和工作的时间。在漫长的人生周期中，人是会改变的，我们过去所学的知识、技术和经验储备，对现在的生活和工作已经不敷所需。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，我们需要‘自我改造’我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。”[1]《21世纪的管理挑战》一书中指出管理自我的关键在于了解这样一些关键问题：“我是谁?我的长处何在?如何工作才能取得成果?我的价值观是什么?我的归属在那里?我又不归属于那里?”通过了解自己的实力、价值观、和你最擅长的领域，成功地进行自我管理，最终实现自我管理。[2]

二、研究生自我管理的重要性

研究生的自我管理是研究生根据学校培养目标和要求。对自己的思想和行为进行自我调节与自我控制的过程。[3]研究生的自我管理是当前倡导的研究生创新意识培养和综合素质培养的重要途径之一。研究生教育是学校教育的重要组成部分。由于研究生已经经历了本科阶段的教育，在自身基本素质、创新能力和文化素养培养等方面都有了一定基础，但研究生的社会背景、文化习俗、年龄层次和知识层次的差异使得其自我管理更加复杂，其自我学习和研究的性质决定了他们应该积极主动地管理自己，提倡自我的主体性。从最近新闻媒体经常曝光的一些因学术不端而引发的热点评议中不难看出，研究生在学术上的压力和不知所措。部分已婚学生还要面对家庭的影响，一些家庭经济贫困的研究生面对昂贵的学费和生活费，不得不努力自给自足，减轻父母的经济压力。另一方面，由于研究生依然处在校园环境里，他们需要导师和辅导员等在学习和生活上给予指导。因此，学校教育者们应努力引导研究生进行自我教育、自我管理、正确认识社会、认识自我，以求得自身素质的全面提高和发展。

三、德鲁克自我管理理论在研究生自我管理中的应用

德鲁克提出自我管理的第一步就是要认识自己，明确自己的长处所在。研究生应根据自己所处的环境进行SWOT分析，具体可以按以下几个步骤实行：第一，研究生专注于自己的长处，知道自己能够干什么。什么能给你带来益处：第二，扬长避短，加强自己的长处;第三，找出无法克服的习惯或品性：第四，改正不良习惯和不良品性：第五，找出那些研究所本身所不该做的事情。

第二步，德鲁克提出“如何工作才能取得成果?”这一关键问题。就像每个人都会有各自不同的长处与短处，每个人工作表现的方式也是不尽相同的。比如有些人是通过阅读来学习，而有些人是通过倾听来学习。阅读者很少能变成成功的倾听者，反之亦然。所以研究生可以以倾听专家报告为学习的途径，可以沉浸在文献资料里求知，也可以在实验室里探索创新之路。日前曝光的湖北省最年轻市长周森锋论文抄袭事件给研究牛的论文撰写带来很大影响，撰写论文是研究生必各的一项能力，但当违背学术常规而功利化地完成学业时，我们应反思，这是否与自己的价值观发生冲突，而不要将自己所谓的学术不端定位在破坏自我价值观的领域，要找到自我学习与价值观的契合点。[5]

自我管理的第三步即德鲁克所言的，将工作关系建立在交流与相互理解的基础上。2009年6月某日晚，北大2006级研究生贾某从高楼丧命的导火线是他拒绝帮助导师谢某完成课题，而后被辱骂导致的。每个人都是一个个体，而个体之间往往存在着巨大的差异。研究生群体是一类区别于大学生特殊的学生群体，学会交流对研究生来说也不是一件难事，但交流是一种双向的过程，在彼此交流的过程中不仅促进了学习，而且也减少了很多心理矛盾。[6]

第四，德鲁克说过卓有成效的管理者会从安排时间入手。时间观念对每位研究生来说也至关重要。大部分文史类和少数理工科研究生都有一种“读研浪费时间”的埋怨，其实这点根本上是和研究生不了解自己的时间有关。在同样的三年或是两年的读研时间，不同的读研方式得到的也是不同的收获。其实，差别在于如何安排这些宝贵的时问。首先研究生要了解自己的时间是怎样花掉的。然后试着安排好自己的时间，并把那些耗时又低效的活动从日程表中删除。最后将自己可以支配的零星时间整合成为大块的时间单元。[7]

晟后，自我管理需要对自己的职业生涯负责。大师所言“成功的事业不是运气或是计划的产物。它是由那些有能力把握住与自己长处相符合的机遇的人们创造出来的。”极是。1988年7月，武汉大学的7位研究生以2000元起家在短短的几年赚了6亿，他们成功的关键就是结合自身的特长勇敢创业。研究生就应从开始设计好自我发展的方式并开始寻求适当的机遇，结合自己的长处、学习方法、时间等，当适时的机遇出现时，研究生一旦抓住并能够发挥自己潜在的优势，相信以后的职业生涯也会由此变得更为清晰。[8]

12.德鲁大叔观后感 篇十二

这部电影主要讲的是，一个名为达克斯的小伙子在高中时候被一个白人盖了帽，使他被别人看低，最后还被赶出了校队。后来他找到了一支非常厉害的球队，这是由一个叫卡斯珀的人带队的。卡斯帕在队里以及城里被称为“幽灵”，因为他擅长的运动细胞别人都不具有。

后来由于达克斯的死对头来拆了他们的台，抢了他辛苦训练出来的明星队员和女友，卡斯帕也被那白人挖走了。最后达克斯身无分文，只能流浪街头，四处漂泊，寻找机会。有一天，他来到了一个球场发现了德鲁大叔，并把他所有的队员都集合了起来，参加了洛克街头赛，最后夺得了冠军。

令我印象最深的是在决赛中，双方的主力队员都受伤了。白人那方的卡斯帕伤了，大叔这边的三分神射手“暗灯”也伤了。最后5秒大叔这边还落后2分。可是不知不觉中，达克斯重回了当时场景，那位白人大佬又想把当年的事情上演，可是却不幸被达克斯命中，终于报了当年之辱。

从这个电影里，我觉得跟我三年级跑步时一样，我当时很害怕我拿不到第一，因为二年级时我就被人反超了，留下了笑柄。但是经过一年多的不断努力，后来在三年级时终于拿到了第一。

13.德鲁大叔观后感 篇十三

实力球星的本色饰演让这部影片球技真实、惹人热血沸腾，而电影讲述的故事更是令人深思。电影从一个矮小的黑人讲起，一位热爱篮球，拥有痴迷篮球梦的达克斯（里尔·莱尔·哈瓦瑞饰演），对于这个角色的设定其实更加贴近现实的球迷，因为他和许多普通的球迷一样从小就被篮球深深吸引，在一步步成长中一次次见证赛场的奇迹，热爱篮球不过也因为篮球造成了心中难以磨灭的伤痕。因为儿时的一次失误却让他面对向往的球场望而却步，这也正是这个人物的哀痛。

虽然曾经的经历让他不能缅怀，可他却将内心的热爱转向了组建球队，他希望自己所有的激情可以通过球队表达出来，希望球队可以修复内心的伤痕。不过这样的决定相对于自己上场开销也是巨大的，也造成了他生活上的窘迫。电影看到这本以为他这一只梦想的球队可以一路冲杀最终获得冠军，可万万没有想到的是整部影片到这里进行了大反转。全部心血的球队、与之为伴的妻子都让曾经的宿敌抢走，让他只剩一袋行囊露宿街头。这里也正是这位怀揣篮球梦的主演最低落的时候了，不过俗话说的好所有的绝望中可能也孕育着新的希望，在他努力为自己寻找新的球员时无意间在一处室外球场遇到了人到晚年的德鲁大叔（凯里·欧文饰演）一位曾经叱咤街球领域的风云人物。

在他遇见已经人到晚年的德鲁大叔虽然早有耳闻曾经的战绩，但已经白发苍苍老者形态的灵活与技巧让他大吃一惊，对战精力充沛的年轻人丝毫没有压力。这让达克斯原本已经沉寂的心又重新复苏过来，而在不断的哀求下已经老年的德鲁大叔也答应了参赛的请求，不过也提出了一条不可违抗的要求。他要求自己的球队、自己队员，通过多番的寻找终于在一次次的“追杀”下聚齐了球队的所有球员。五位人到老年的王者，他们虽然看似弱小、无力却为我们上演了一次开挂的冠军之路。

这五位曾经的王者在刚刚亮相后虽然第一次的小试牛刀战败，可在参加洛克公园比赛时，真正的对决才刚刚开始。面对年轻力壮的小伙子他们丝毫不落下风，甚至更为强悍。而真正精彩的就是一场场比赛时默契的配合、灵活的走位、逼真的假动作、令人沸腾的暴扣，这是篮球的魅力，同时这也正是职业选手带给我们的激情。而这五位人到老年的王者为我们送上精彩对决的同时也送上了许多欢笑，比如面对牧师老伴“夺命”追杀时的逃亡、酒吧内与年轻人的激情尬舞都为整部影片增加了许多趣味也变得更为耐看。

电影在这一场场精彩的对决，一次次惹人开怀欢笑的背后又有着令人深思的质问，就像电影中所说道你把篮球当做娱乐、工具还是信仰？电影中一直组建球队的达克斯用最后的绝杀告诉了我们他是在坚持梦想，虽然曾经因为恐惧远离过赛场，可梦想从未遗失。而五位已经年老的王者他们在第一次小试牛刀时是因为球技不够精湛而失败吗？他们因为高额的奖金使他们唤回生命重新站到赛场吗？答案都是否定的，篮球已经变成了他们的信仰，也正是因为这一份信仰让他们懂得包容并给予他们力量，让他们可以在轮椅上站起来，可以疯狂的离家出走，可以化解曾经的仇恨。

14.德鲁克谈自我管理 篇十四

①了解自身的长处。发现自身长处的唯一途径是反馈分析(Feedback Analysis)。每当你作出一个重大决定或者采取一项重大行动时，写下你预期将发生什么。9至12个月后，将实际结果与你的预期进行比较。只要持之以恒，这种简单的方法能在相当短的时间内(或许两三年)向你显示你的长处和短处。反馈分析给你行动上的启示是：首先，专注于你的长处;其次，不断改善你的长处，获得新技能;第三，发现你知识上的愚昧无知，并加以克服，而不是自欺欺人。纠正你的缺乏礼貌和妨碍你的效能和业绩的坏习惯。

②懂得自己该如何表现。应该了解的第一个要点是，你是一个照本宣科者，还是一个善于倾听者。第二个要点是，了解自己应该如何进行学习。学习的方式很多，以自己擅长的方式进行学习。另外，了解自己是一个与人共事者还是独来独往者。试图改变自己是不大可能获得成功的。应该努力改善自己的表现方式。

③了解自己的价值观念。这不是一个道德准则问题，而是一个“镜像检验”问题，即每天早晨你在镜子中希望看到什么类型的人，

你的价值观念与一个组织的价值观念相冲突，那么，你在这个组织中工作要么遭受挫折，要么碌碌无为。有时一个人的价值观念与其长处之间存在冲突，但价值观念是最终的检验。

④了解自己的归属。成功的事业不是靠计划实现的。一旦人们对机会有所准备，成功的事业就开始发展，因为他们知道自己的长处、自己的工作方法和自己的价值观念。知道一个人的归属是什么，这能使一个普通人变成一个成绩出众的人。

⑤了解自己应该贡献什么。回答这个问题，必须处理好三个不同的要素，即形势需要什么?鉴于自己的长处，表现方式和价值观念，怎样才能对需要做的事作出最大贡献?最后，为了发挥影响，必须实现什么结果?由此得出的行动方针将是：做什么，在何处以及如何开始做，确立什么目标和最后期限。

⑥对关系负责。为了取得成效，你必须了解同事的长处，表现方式和价值观念，因为每个人都以他自己的方式进行工作。然后你必须对沟通负责，与同事进行充分的沟通。今天的组织是建立在信任的基础上。

⑦管理自己的下半生。当你已工作或25年的时候，你可能正感到厌烦，面临中年危机。其实你仍可能面对另外20至25年的工作。这是你开创第二事业的好时机。发展第二种主要兴趣不仅是一种爱好，而且能为你提供成为领导者、受人尊敬和获得成功的机会。自我管理的需要正在人类事务中掀起一场革命。