人才梯队建设目的

人才梯队建设目的（共14篇）

1.人才梯队建设目的 篇一

人才梯队建设

人才梯队建设的定义

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

人才梯队建设的目的一、人才无断层

当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

二、顺利交接

保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。

三、形成人才磁场

大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯队建设的步骤

首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。

再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

人才梯队建设和开发计划实施流程

实施流程方式，主要包括：

计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）

确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）

人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）

关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）

跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）

2.人才梯队建设目的 篇二

随着微利时代的到来,中国零售行业开始面临更多的人力资源管理方面的挑战:人员流失率居高不下、人员招聘渠道狭窄,人员综合素质有待提升、企业人才培养缺乏体系,企业人才储备严重不足,企业人力资源管理方面的许多问题值得我们深层思考和拿出切实可行的解决方案。

通过多年的探索,中国零售业人力资源研究中心总结出一整套零售企业人才梯队建设的管理模式和管理方法。这套方法是综合治理的系统工程,概括起来是个“4加1模式”,即企业的人才梯队建设要依托良好的企业文化、科学合理的薪酬体系、行之有效的绩效考核模式,科学合理的员工职业发展规划,以及打造企业自己的人才培养基地--企业商学院。

人才梯队建设项目的收益

■企业文化体系评估及优化

■企业企业薪酬体系评估及优化

■企业员工职业发展规划评估及优化

■企业绩效考核体系评估及优化

■企业人才“造血功能“的建立,既企业商学院的建立及运行

人才梯队建设主要内容及现场工作日

3.人才梯队建设的探索实践 篇三

一、把握重点,科学构建人才发展战略

准确定位人才工作重点,组织实施“继任者计划”。设立副总师、科级正职、科级副职、区队技术员、区队班组长五级后备人才,根据每级岗位特点制定相应的标准条件,明确配备数量,副总师按现职等值配备,科级正副职按现职2倍配备,技术员按现职3倍配备,班组长按现职30%配备。坚持按选拔标准和选拔程序选拔培养后备人才,按照每年调整充实一次的原则,对后备人才实行动态管理。

二、注重实效,加大人才培养力度

1.开展分级培训

按照后备人才五个层级岗位职责的要求,制定相应的培训计划。一、二级后备人才注重“精练”式培训,建立能力提升培训机制,适时安排行使代理职务的锻炼机会,以作考察。每年组织一次情景模拟测试,考察其分析处理问题的能力。三级后备人才注重“提炼”式培训,每半年组织一次管理知识及业务知识的培训。四、五级后备人才注重“锻炼”式培养,建立月度专业知识培训、更新培训机制和岗位轮换机制。

2.业务交流培训

对年轻后备人才实行定期交流,是培养、选拔人才的重要途径,有目的的安排交流工作,在区队与区队之间、部室与部室之间、部室与区队之间进行专业内交流和跨专业交流,使后备人才逐步熟悉机关与基层管理,培养其沟通协调及适应能力,积累多个岗位工作经验,提高领导水平和业务技术水平的。

3.导师帮带培训

为每一名后备人才确定导师,原则上导师由岗位现职人员担任,负责日常工作的“传、帮、带”, 建立月度谈心谈话制度,及时了解掌握他们的思想和工作情况,帮助解决思想和工作中存在的问题,不断提高思想素质和工作能力。

三、强化管理,完善人才评价体系

对各类人才实行年度考核。结合年度绩效考核情况,对不同层次后备人才进行分类考核评价。主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况。其中,一、二级后备人才侧重考核事业心、影响力、决策力及系统思考能力等;三级后备人才侧重考核团队管理能力、独挡一面的能力、敬业及责任心等;四、五级后备人才侧重考核专业与学习能力、解决问题能力、环境适应能力及团队协作意识等。考核结果分优秀、合格、不合格三个档次。综合考评为优秀,优先晋升,每人奖励600元,并奖励导师每人300元,每级考核优秀的后备人才不超过10%;综合考评为合格的,继续进行培养,不断提升能力;综合考评为不合格的,取消其后备人才资格,并重新选拔。

四、分级定才,创新选人用才方式

规范各类人才选拔任用制度、方法和程序,坚持分级定才使用,当副总师岗位出现缺位时,从一级后备人才中选拔合适人才,同时从二级后备人才中选拔相应的人才补充一级后备人才的空缺,依此类推。遵循“公开、平等、竞争、择优”的原则,完善区队长直选、党支部书记公推直选、竞争上岗等措施,形成以公开选拔、竞争上岗为主渠道的选人用人机制。积极拓宽人才发展通道,大力搭建各类人才施展才华、创新创业的舞台。按照经营管理、专业技术、岗位操作三类人才队伍整体建设、协调发展的要求,构建以中层区队长职务为序列的管理人员发展通道、以技术副区长为序列的技术人员发展通道、以班组长为序列的岗位操作人员发展通道。

五、多措并举,完善人才激励机制

根据岗位、责任、贡献的不同,科学确定薪酬档次和水平,建立和完善收入分配向关键性管理、技术、操作岗位倾斜的分配激励机制。建立对急需人才实行协议工资、对与生产关联不紧密的一般操作岗位人员实行市场工资等多种分配形式。加强对班组长的管理,增加设岗数量,提高津贴待遇,同时,严格岗位职责及上岗条件,做到凭能力竞争上岗,靠贡献赢得回报。设立优秀人才和科技成果奖励基金,加大对做出突出贡献的各类人才的奖励力度,每两年选树一批优秀经营管理人才、优秀科技人才、优秀党务工作者、优秀首席技师,分别给予600元、400元的月度津贴奖励,充分调动各类人才的积极性和创造性。

六、健全机制,营造良好的人才环境

深入宣传人才工作方针、政策,创造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好氛围。一是兴建大学生公寓。为突出大中专毕业生的主体地位,体现企业对大学生们的关爱,投资兴建大学生公寓,配备齐全电视、电话等室内设施。二是对招聘毕业生实行工资保底。为保证招聘来的毕业生见习期内工作收入稳定,对新招聘来的大中专毕业生实行工资保底制度。三是解决人才后顾之忧。从政策上优先解决引进急需人才的后顾之忧,对引进的急需人才配偶可随调动,安排工作;对招聘的主体专业本科生,谈朋友的若愿跟随,予以办理接收手续。为加强与人才的沟通与联系,建立季度联系制度,每季度组织召开一次座谈会,了解各类人才的思想状况,帮助解决处理遇到的问题。加大对各类优秀人才的表彰和宣传力度,实施优秀人才选拔制。建立以业绩为重点,由知识、能力等要素构成的各类人才评价体系,评选出的优秀人才,按A、B、C三级分别执行月度津贴300元、200元、100元,充分调动人才的积极性和创造性。

4.后备人才梯队建设方案 篇四

一、目的

为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。

二、原则

1、选有所用的原则。进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。

2、持续性原则。后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。

3、共同培养的原则。培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，本部门优先选用的原则。本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。

三、后备人才选拔

1、后备人才应具备的素质

1)政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法； 2)对公司企业文化有认同感； 3)有培养前途和发展潜力，视野开阔； 4)善于开拓创新，工作业绩突出；

5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；

6)年龄在35岁以下； 7)群众公认，身体健康。

2、后备人才发现

1）面试发现

员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。

2）工作期间发现

员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。

3、选拔方法

1）【报名】由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。

2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：

 基本资格条件筛选【人力资源部组织】

 职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】 3）【复选】高层领导面谈

4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。

四、后备人才培养

1、进入后备人才库的人员将参加公司统一安排的培训，并建立培训档案；

2、培训的内容有：1）角色认知+职业生涯规划

2）管理基础知识+管理技能 3）轮岗培训

3、培训由人力资源部统筹，各相关部门配合；

4、每次培训结束后，每个学员须完成课后作业，作业完成情况将作为评定学员学习效果的内容之一；

5、培训结果由人力资源部整理及公布，不合格人员将被淘汰，合格人员进入下一轮的考核；

五、后备人才任命考核

1、对后备人才及助理职位人员的要求

1）后备人才：进入后备人才库的员工，要更加严格要求自己，不断提高不断学习与进步。每月考核中增加后备人才考核项目，此部份主要突出每个月的个人学习成果。

2）助理职位：公司设立助理职位，例：组长助理、车间主任助理、经理助理等，助理职位不是专职，担任助理职位的员工必须完成自己本职工作。例如，某一位组长，成为车间主任的助理，这位组长首先要完成自己作为组长的本职工作；其次，协助车间主任。那么这位这件主任，必须教自己的助理如何胜任车间主任的工作。在车间主任晋升、调岗、离职、请假等情况出现时，助理经过考核可以直接晋升为车间主任或代理车间主任相关工作。每个月与正职岗位至少两次面对面交流，月初交工作计划，月末交工作总结。每月考核中增加助理职位考核项目，此部分主要考核该员工的管理能力、沟通协调能力、学习能力等。

注： 助理职位

2、竟聘上岗

1）竞聘条件：公司产生相应助理职位空缺时，已通过相应职位等级培训的后备人才可参加竞聘，即公司内部产生的所有助理职位空缺由梯队后备人才竞聘上岗，管理职位空缺由相应助理考核后直接上岗。

2）操作流程：

A.助理职位：①公司内部产生空缺岗位，人力资源部发布内聘信息→②自荐后备人员至人力资源部报名应聘→③公开组织面试评审→⑤录取人员岗位变动及薪资调整（加助理补贴）。

B.管理职位：①公司内部产生空缺岗位→②对空缺岗位助理职位人员进行考核→③考核合格者正式任命及薪资调整（考核不合格，可采取所有后备人才竞聘或外部招聘）。

3、考核结果的运用

1）后备人才：末位淘汰制，每个季度对所有后备人才的考核成绩加权平均，排名在后3位者取消后备人才资格。

2）助理职位：每月考核结果分为：优秀（95分以上）；良好（85——95）；合格（75——85）；不合格（75分以下），凡考核不合格者取消其助理职位，空缺岗位再次进行竞聘；考核合格者留职观察一个月，若第二个月考核没有达到良好，取消其助理职位，空缺岗位再次进行竞聘；考核结果一直保持在良好或优秀者，当相应管理职位空缺时，经过上岗考核后，直接接任管理职位。

后备人才、助理职位若有重大违反公司相关规章制度者，直接取消其资格。

附：表单

《后备人才报名表》

5.人才培养与人才梯队建设管理 篇五

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

第六条 适用范围

事业部各职能部及二级子公司

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（事业部十二项关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组

织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2-3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》

3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念

可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序

各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序

各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）

1、中高层干部>20%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

4、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批

1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批--报人力资源部备案；

2、跨单位轮岗：由各单位提案--人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗：由部门提案--子公司、财务管理部审核--人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案--人力资源部审核--报事业部总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）

6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。

注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的

增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。

第二十一条 适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条 兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的

消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。

第二十八条 调配原则

1、符合事业部人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。

第二十九条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条 调配申请

由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条 调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。

第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

第三十二条 在职辅导

各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1-2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干。

第三十三条 在职培训

详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。

第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。

第七章 考核与评价

第三十四条 目的

增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条 考核对象

以职能部和二级子公司为考核单位。

第三十六条 考核周期

考核周期为一年。

第三十七条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条 人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章 淘汰与晋升

第三十九条 目的

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。

第四十条 淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5-10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条 晋升条件

参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。

第九章 附则

第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。

6.关于公司人才梯队建设的建议 篇六

关于公司人才储备的建议

为满足公司战略目标和业务发展对人才的需求，保障公司各项工作的正常开展，结合公司的实际情况，制定人才储备建议。

一、目的：

1、解决主管级以上职位空缺给公司正常开展工作带来的 影响；（如：关键岗位员工离职，员工产假、病假等）

2、解决外部招聘途径无法及时满足岗位对人员的需求；

3、解决新进人员对工作不了解，适应、熟悉工作周期长以及岗位对人员各方面素质和能力的需求问题。

二、实施细则

1、需求分析

1.1公司各部门根据战略发展目标和业务拓展情况，提出人才储备需求，填写“储备人才需求审批表”并获得批准。人才储备需求主要产生于以下几个方面：

1.1.1 关键人才。公司根据市场获取难、培养周期长、对业绩影响大、可替代程度低等原则确定关键岗位，并提出关键岗位的人才储备需求计划。

1.1.2 人员变动。根据人员变动计划，在人员变动执行前数月内，提出人才储备需求并实施，在储备人员胜任岗位后执行变动工作。

1.2 人力资源部门汇总部门人才储备需求，制定人才储备实施方案，报常务副总批准后实施。

2、人才招聘

2.1 人力资源部门根据人才储备实施方案，结合各部门需求时间，制定储备计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式。

2.2内部培养实行“割韭菜“计划：要求公司各部门主管级以上员工在开展工作时确定好1至2名接班人，以防止工作变动造成的职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。

2.3储备人才招聘按照一般招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取。

3、储备期间工作与培训安排

3.1 储备人员到岗后，各部门应制定针对性的、详细的储备人才发展计划。3.2 各部门应妥善安排储备人员储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式，为储备人员正式走上工作岗位打下基础。

三、预期获益

1、关键岗位空缺时可以及时引进合适的人才；

2、使员工能够快速的适应工作。

附：储备人才需求审批表

储备人才需求审批表 申请部门 岗位名称 职责描述 到岗时间 部门负责人

申请时间 需求数量 任职资格

意见 人力资源部

意见 总经理意见

7.人才梯队建设目的 篇七

一、构建广大职工职业通道的必要性

专业化的技术人员是企业扩大生产发展的主要资源, 是影响企业健康发展的一大因素, 必须重视具有专业技术的人才对企业发展的重要性, 加强职业通道的建设力度, 推进专业人才培养梯队的构建步伐, 才能将企业的人力资源发挥到最大的效用。近几年来, 企业生产规模不断扩大, 企业整体取得重大的发展, 一定程度促进了企业人才资源的高效配置。据相关实践分析, 传统的人才培养模式已经难以满足企业人才发展的新要求。如何更好地完成技术型人才的培养, 加快专业化人才的梯队建设已经成为企业相关人力资源机构面临的一大难题。

人才发展战略是企业发展规划战略中基本的组成部分, 是完成专业的技术型人才培养梯队建设的首要条件。因此企业在制定人力资源的发展规划中, 应全面把握当前人才队伍的构成现状, 准确定位市场对人才的需求, 提出符合现实情况的培养人才梯队的整体思路, 明确专业型人才的开发与培养的目标, 从而采取有效的措施将技术型人才队伍的梯队建设落到实处。

二、以职业通道建设为载体, 构建专业人才培养梯队的对策建议

1. 多渠道全面建立人才的评价标准与体系。

首先, 建立完善的人才量化的评价机制。科学的人才评价机制, 应是摒弃按照学历、经验或是个人能力的评价标准, 应综合职工的道德素养以及才学能力两大方面, 规范企业各大岗位职位的分类以及职业的评价标准为着眼点, 逐步建立完善的按照职工业绩为基本依据, 综合道德、学科综合知识以及能力等多样化的要素丰富人才的评价机制。其次, 优化人才的评价形式。可通过以考试、技能比赛等活动形式以及结合同行评议的形式, 对技术型的人才进行客观科学的评价, 同时完善技术型人才的资格评价以及技能评价等工作。优化人才的评价形式, 致力于开发和利用现代化的测试和评价体系, 全面提升评价人才的客观性。再次, 综合利用各级与专业的团体力量。想要建立完善的以单位为主体的人才评价标准体系必须综合相关专业的团体力量, 通过借助或者是借鉴外聘人才的评价标准, 从而形成自身的评价标准体系。最后, 人才的评价标准应区分不同的专业类别。不同的专业会注重发展人才不同的知识与技能, 例如针对管理专业的人员, 则会注重发展其管理能力、交流能力与协调和组织能力等。

2. 打破身份壁垒、拓宽人才选拔渠道。

企业专业技术型人员多数是全民身份的人员, 然而随着企业的现代化发展, 企业的用工形式逐渐丰富化, 不仅包括正式职工, 也包括外聘人员。有的外聘人员还担任企业的核心岗位, 在岗位发挥了重大的作用。所以, 应将企业全体成员纳入技术化、管理化、劳模化以及技能化的四大通道建设中, 打破壁垒, 拓宽人才的选拔渠道。

3. 按照专业与层次划分专业人才的培训模式。

首先, 应全面重视针对管理人才的培训。提高管理专业人员掌握理论知识的水平, 展开情境演练、案例实训、跨行交流学习等实践形式, 在实际的工作中提高管理人员的实际管理能力, 协调和组织能力等, 培养出具有渊博的管理知识以及高效实践能力的复合型专业化管理人才。此外应推进专业化的技术型人员和职业化的技能型人员队伍的培养。以专业类别的不同给予划分, 根据不同专业的需求, 加大理论教育的力度, 为技术型的人才提供参与实际研发项目的机会, 推进不同的行业项目考察与合作交流的形式, 以提高技术性人员的综合能力;为技能型人才组织多样化的人才选拔形式, 实施岗位练兵的实践活动, 发展技能型人才的职业技能, 全面落实证实考核制度, 提高技能型人员的综合能力。

4. 建立科学奖惩机制。

建立科学的奖惩机制对专业人才培养的梯队构建具有重要的意义。建立科学的奖惩机制应坚持精神奖惩和物质奖惩相结合, 以起到双重的激励作用。针对企业中表现较为出色的人员应给予表彰, 加大激励力度, 以提高人才的榜样作用。针对企业不同的人员类型应根据员工的岗位待遇和不同选拔通道的标准, 决定具体的奖惩对策, 应根据职工的表现和实际情况给予科学奖惩, 以全面发挥奖惩机制的激励作用。

三、结语

8.重构人才梯队中医传承青黄不接 篇八

对于中医人才的残酷现实，御源堂负责人徐文波也深有感触。在参加某中医大学的校园招聘会时，徐文波发现，他们是惟一一家到来的诊所，周边都是药厂、医疗器械公司等等。御源堂自然也就成了整个招聘会上最受学生欢迎的一家。中医医院岗位吃紧，学了中医的学生们，被迫刚出校门就要选择成为医药代表或者其他职业。“中医学院每年培养那么多学生，都去做药代（医药代表）了，没几个去做临床医生的，这是一件很悲哀的事。”徐文波向我们感慨道。

这是整个中医行业所面临的尴尬。近年来，一方面中医教育在不断扩大，另一方面中医人才却在不断萎缩，中医医院不姓“中”，中医人不姓“中”，已经成为整个行业的忧虑。在中医的传承链条上，无论是供给端还是需求端，都出现了问题。

这与社会大背景不无关系。近百年来，随着西学东渐，西医逐渐主导了中国医疗市场。从民国时期的《废止旧医案》、《废止旧医以扫除医事卫生之障碍案》，到20世纪初期的消灭中医言论，中医和中医学一直处于被审视、被验证、被质疑、被改造的地位。甚至一度面临“活着，还是死去”，这种哈姆雷特式的问题。薪酬待遇，以及社会地位的“直降”，让越来越多的人不愿意涉足中医领域，甚至就连从业者也出现“大逃离”的现象。

而这种动荡，以及社会的普遍“轻视”，直接导致了中医行业人才的衰落。就在“消灭中医”的言论甚嚣尘上的时候，2006年，《南方周末》曾发表文章称：“民国初年，中国有中医80万人，1949年50万，现在只有27万人。而据对一些地区和县级中医院的调研估计，其中只有10%的中医开汤药处方。换句话说，真正能用中医思路看病的不过3万人。而中国著名中医人数，已经从上世纪80年代的5000余名，骤减至不足500名”。

中医最宝贵的资产就是人，没有人，中医就“虚”了。近年来，社会大众对中医的态度有所回升，各行业的人才以及资金也开始流入，对于中医行业而言，或将是一个契机。“像梁冬在传媒领域很有经验，还有的人是擅长管理的、擅长IT的……”徐文波认为，应该让擅长的人做擅长的事，大家一起合作把中医做好。

对于这些有志于弘扬并传承中医的从业者，以及社会人士而言，前路并不轻松。中医漫长的成长周期、现有医疗体制的限制，以及亟需提升的待遇、社会认知，都是他们不得不去逾越的障碍。

社会地位、财富“双不沾”理想在现实面前“却步”

“大家都说医疗质量下降了，为什么下降？七块的挂号费，这医生真的只值七块钱吗？理发的人一个月5000元，医生学了二十多年，5年大学，再加上3年的硕士生、3年的博士生，拿多少钱？”鲁兆麟曾经在台湾长庚大学授课，“那里，一个教授100万台币一个月，相当于20万元人民币，他可以静下心去做研究，但是我们目前还没有这个条件。”

据了解，博士毕业刚踏入工作岗位的中医，月收入大约在3000～4000元左右。而根据职友集网站上，北京2012博士毕业生工资收入水平调查，截至2012年5月26日，平均工资为6654元。中医要达到这一平均水平，大概要经过3～5年的努力。社会地位、财富“两不沾”，让中医师处境尴尬。

“年轻的医生需要静下心来去钻研，然后入到中医的门里面，但是现在这种社会收入结构和分配，真的是让人提不起这种兴趣”。成长周期长、前期收入少，成为阻碍人才进入中医行业的第一道门槛。邱琳提醒后辈们：“如果想要成为一名中医，必须先要做好安贫乐道的心理准备。如果你没有安贫乐道的心理准备，就不要进入这个行业，因为你肯定做不好。”

中医不像西医有量化的标准，中医强调传承和实践，成长周期长。从搭脉、问诊到处方，往往需要长期临床经验的积累，一般一个西医毕业生3～5年就可以在临床上发挥作用，中医则需要六到八年。加上市民喜欢找老中医看病的传统思想，更是延长了年轻中医师的成长周期。

“选择中医的时候就要明白，真正功成身就的时候，肯定在40岁以后了。”固生堂董事长涂志亮称，“学中医的人前20年很苦，收入很少，不要指望出来马上买车、买房、娶媳妇。”要耐得住寂寞，还要经得起诱惑。当看到身边的人大把大把赚钱的时候，要能够平衡自己。

“中医说句实在话，真的就是一个字--‘熬’，在熬的过程中再去填充。可现在的学生往往还没开始怎么“熬”，就中途放弃了！”鲁兆麟深感无奈，心态已经成为他挑选学生的首要条件。

时代变了，人心浮了。快节奏的生活、物质化的社会，让人很难潜心于学术的钻研和探究。

“刘景源老师自己都不带博士生了，他觉得没意义，带了学生把自己的招牌都毁了。”邱琳觉得很悲凉。她曾经与很多老中医交流，大家的共识都是现在好学生难找了。某中医药大学院长在与她交流时感慨：现在很多博士生，连那个学术思想是什么都搞不清楚，论文东抄一段、西抄一段。

兆麟堂负责人韩女士戏称，现在都是有家底儿的“贵族”子弟，才来学中医。在邱琳那里，好几个博士生家里都是三代以上的中医。当经济基础成为了中医入门的前提，它所导致的结果也必然是，大批喜欢中医的人被挡在门外。

“以前一个中医可以保一方平安，包括预测流行病，那多牛、多受拥戴啊！过去，中医可是给贵族看病的。”徐文波认为，中医应该得到应有的收入和社会地位，只有这样才能吸引更多的年轻人进入到这个行业。

以西医管理中医被体制“瓦解”的职业能力

陈启锋并没有行医执照，身为太极正骨的第四代传人、多家中医保健机构的顾问，这不能不说是他心头的一根刺：“民间医生都是在中医药管理局备案，中医药管理局认可后，给你一个村医资格证，干了几年以后，可以参加执业中医师资格考试”。

但是，对于民间中医而言，大多数人是没有学问的。“考试刚改了，不用考英语和西医了，原来还考英语和西医的知识，别说让民间中医考了，就是让现在中医药大学的学生考，都不好过，听说通过率也就8%左右”。

在地方，民间中医仍是维持百姓健康的一支强大的力量。陈启锋称，民间医生当中有很多“高手”，“很多人都说民间中医保守，不愿意把自己的方子或者自己的技术外传，这是错误的。曾经有个民间的老中医跟我说，一个好的方子能治好多人，也能吃死很多人，他不敢乱传。没有悟性、没有灵性的人，他是不会给你的，宁可带到棺材里去。很多民间医生都想找到合适的传承人。”

但是，由于体制的原因，大量的民间中医并不能进入医疗体系，甚至被认为是“上不了台面的”，自然也就谈不上解决传承的问题了。因为整个医疗体系全是学西医的人在管理，学西医的人根本不懂中医该怎么做。

如今，在中医学院《黄帝内经》成为了选修课，而很长时间内，西医理论都是中医考试的必考题。中西“混搭”的教学模式，也在一定程度上造成了学生知识体系的混乱。

这让邱琳哭笑不得：“《黄帝内经》对于中医是非常重要的，李济仁（安徽省名老中医）老爷子讲《黄帝内经》是一绝，他们家到他儿子已经是第15代了，都是这样子教的。《黄帝内经》蕴含很多人生的智慧，如果把它学通了，你的德行和道行自然就在那里了。”她感慨，中医没有真正的中医教育，甚至比起以往的教育模式，还倒退了不止二三十年。

千百年来，中医一直以“师带徒”的形式传承。虽然看似效率比较低，但是在某种程度上，它也是顺应了中医本身的教育规律。

“现在学中医正骨的，为什么传承不下去，因为正骨如果不从小开始练武术，手上没有刚柔结合的力量是练不成的。我上次看到一个老师，手法很厉害，他说这种手法必须从六岁开始练，九岁开始练也有可能练成，但是几率非常小，九岁以后绝无可能练成”。陈启锋称：直到现在，中国也没有一套真正适合中医的教育模式。院校体制并不能从根本上解决中医的传承问题。

不仅仅是教育体制，即使是在中医的管理上面，一直以来，也是以西医管理中医的局面。“中西医结合，本身是个很毁中医的事情。本来是两套体系，最后变成了用西医的标准要求中医，对中医没有任何推动作用，甚至是反作用。”中医西制导致的结果，就是不仅严重阻碍了中医自身体制的建立，还极大地破坏了中医行业的发展和传承。

中医讲求整体观，一个好的中医一定是个全科的医生。北京兆麟堂负责人韩女士认为：医院模式并不利于全科中医的培养。“现在，中医里面也分妇科、神经内科、神经外科……拆得越多、能力越小。”

“现在的中医，已经没有‘大家’了。”在孔医堂董事长孔令谦看来，真正的“大家”，他的经验、学识首先是来源于民间、来源于广大民众的。他要有很好的觉悟和德行，最后再以他的聪明才智回馈给老百姓。

“现在很多医生，人都不会做了，哪儿来的‘家’？”孔令谦称：“目前的现状是：三个学医的，一个分到协和、一个分到区级医院、一个分到基层社区医院了。在评职称的时候，协和的医生可能当了正教授了，区级医院的可能就是个副教授，而基层医院的也就是个主治医生，但是可能正教授的水平还不如这个主治医生。”

甚至有一些以西医为主的医院，还出现了“轻视”中医“技术含量”的现象。

有些医院，本来是西医大夫，因为医院的安排，被调到中医科，自己看了些书以后，按照他对西药的理解，去下中医的处方。邱琳说这样的人不在少数。

或许，这样的案例有些极端，但是目前医院的管理体系，并不适合中医发展，已经成为了绝大多数中医的共识。

正安堂创始人梁冬认为，中医就应该体现市场的作用，让资源自由配置。“以前，肯尼亚大象濒临灭绝。后来，国家就把1000多头大象分给不同家族养育，国家再收录。现在，肯尼亚象牙数量已经比十年前翻了五倍到十倍。如果真正放开，让所有人‘炒大夫’，就像以前民国一样，让好大夫自由执业，允许他们凭本事凭诊费立足，他敢收一万的诊费还有人来，一定是有这样的市场价值。如果一个顶尖的中医学了二十多年，一年都挣不到100万，凭什么让一个售楼小姐一年赚100万，天理何容啊！”

普遍培养到重点选拔重新树立中医意识

徐文波一直想建立一个真正的中医医院，尝试一套中西医融合的模式，包括中医器械的研发，但是在这里西医是为中医服务的”。

长期以来，经过多次“倡西灭中”大浪的冲击，中医人才比例越来越低。

清新国医的创办者杨志勋教授认为：现在的人普遍对中医常识知之甚少，更别提平日对自己健康的管理了。出身中医世家的杨志勋，在退休后义务开办了一个中医学习班，以《黄帝内经》为内核，将中医理论、中医思维教授给孩子们。

“他们将来并不一定非得从事中医行业，但是通过这里的学习，他们会对中医有个基础的了解，并且可以对自己和家人的健康进行管理。甚至，他们可以将中医宣扬到他们工作生活的领域中去。”杨教授自豪地对记者说，他的学生有的已经在小区内“开班授课”了。

相较于“布道者”的中医知识普及，“授业者”的道路显然更为艰难。以什么样的方式去培养传承人，成为“纠结”的重点。在没有一个更加创新合理的模式出现时，更多的人还是选择了坚持“师徒”的模式，尽管他们的方式各不相同。

北京兆麟堂负责人韩洁，将中医传承分为三个层次：师生、师承、师徒。“真正的中医精髓一定是师徒才可以掌握的，必须在每一天对师傅的鞍前马后中，才可以体会和领悟”。鲁兆麟现在最小的徒弟刚刚上初一，用他自己的话讲，自己最喜欢和徒弟们“聊大天儿”。或许，他的徒弟们就是在每一天的“聊大天儿”中，跟师傅学会了如何做人、如何处事、如何治病救人。

“中医是经验医学，如果不跟在老师身边，从做人上开始，那就很难学到他的精髓，道行比技术更重要”。邱琳认为，至少从目前来看，中医还必须走师徒的方式，让更多热爱中医的学生，能够有机会到名家身边学习，也成为了她日常工作内容之一。“我们有一些比较好的名老中医资源，我希望这些对中医有追求的孩子，能够学习到他们的临床经验”。

作为企业的公益项目，固生堂更是将为学生和中医“结对子”，作为重点工作来进行。“我们设置了固生堂名中医传承栽培奖学金，每年从广州中山大学研究生学院的临床学院，选择20个学生，我们这边再选20个导师，导师出门诊的时候，学生去跟师抄方，导师出学术著作的时候，学生也帮忙编纂整理”。这种“师徒”学习为期一年，涂志亮称，这样做不仅有利于中医临床人才的培养，也有助于企业自身的人才储备。

在职业人才的培养上，徐文波的想法相对大胆，她希望能够引入日本的职业培训机制，以职业培训来促进中医的传承。

徐文波认为，中医之所以无法与世界进行交流，是因为中医没有标准化和规范化。“中医太博大精深了，包括：天文、地理、哲学、人文……当我说想研究中医的标准时，很多人都否定我，但是这件事我一定要做”。

9.人才梯队建设目的 篇九

人才培养与人才梯队建设管理办法

目 录

第一章 总则..............................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选....................2 第三章 岗位轮换..........................................3 第四章 内部兼职..........................................4 第五章 人才调配..........................................5 第六章 考核与评价........................................6 第七章 淘汰与晋升........................................7 第八章 附则..........................................7

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。第六条 适用范围

公司各部门。

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（公司十二项关键资质建议：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织 能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质也可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由资源管理部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序

1、各部门向资源管理部提交关键岗位及继任者名单；

2、资源管理部组织对候选人进行综合素质测评；

3、资源管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；

4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序

1、各部门向资源管理部提交后备人才候选人名单；

2、资源管理部组织对提交的名单进行综合评定；

3、资源管理部策划后备人才的整体培训方案；

4、培训方案的实施；

5、培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）

1、中高层管理人员>10%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>10%；

3、后备人才 60%以上。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批

1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报资源管理部备案；

2、跨部门轮岗：由各部门提案——资源管理部审批；

3、中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各部门提案——资源管理部审核——报公司总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。

3、轮岗结束后，由轮岗部门进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。

4、派出人员工资、奖金由派出部门支付。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的

增强对其他部门和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二十一条 适用对象

中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条

于1天。兼职周期

兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职采取跨部门/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。

第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序：各部门提案，资源管理部审批。（中高层管理人员和专业技术人员需公司总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由资源管理部正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的

消除公司各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司内部人力资源。

第二十八条 调配原则

1、符合公司人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。

第二十九条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条 调配申请

由需求部门向公司资源管理部提出申请，并附职位说明书及需求原因，资源管理部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条 调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，公司资源管理部有最终裁决权。

第六章 考核与评价

第三十二条 目的

增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十三条

考核周期 考核对象

以各部门为考核部门。

考核周期为一年。

第三十四条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。

第三十五条 人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。

第七章 淘汰与晋升

第三十六条 目的

通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。

第三十七条

淘汰和晋升比例

中高层管理人员每年淘汰比例为2—5%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第八章 附则

第三十八条 本办法经公司总经理批准后发布执行，公司资源管理部负责制订、修改并解释。

第三十九条

10.HR如何做好企业人才梯队建设 篇十

1.HR如何做好企业招聘的人才选拔?

2.企业如何做好核心人才的管理

3.企业HR如何做好这些工作

4.HR如何做好绩效目标

5.企业如何做好企业文化建设

6.HR识别人才的办法

7.HR人才选择智慧

8.HR如何做好企业培训?

9.HR如何鉴别人才?

11.人才梯队建设目的 篇十一

一、人力资本战略投资的企划者与组织实施者

“每一位管理者首先是人力资源管理者”“每一位优秀的管理者必须是一位优秀的人力资源经理”“每一位管理者都要擅长人力资源开发工作”已成为企业高级管理者及管理学者的共识。据统计, 在全球排名500家的大型公司的首席执行官 (CEO) 中, 40%以上是人力资源管理领域的顶级专家, 这些站在金字塔顶部的职业经理人普遍视人才培养为一种投资行为, 将人才特别是管理人才分层分级管理, 即建立人才梯队模型, 为每层每级人才定制学习地图并组织实施, 帮助各层级人才快速胜任岗位要求, 同时充分发挥下属、平级甚至上级的能力优势, 促使企业经理管理和组织领导工作达到卓有成效。通过规划人才梯队学习蓝图, 为企业员工实现其职业生涯发展目标提供可视的路径图, 已成为摆在我国企业管理者首先作为人力资源管理者面前的重要课题之一。当下, 企业管理者需要将人力资源管理的思维上升到人力资本投资的理念上去, 站在员工学习和发展顾问的角度, 构建人才梯队学习地图, 使员工在阶梯式和螺旋式的地图上找到自己的成长路径, 实现自己职业生涯各阶段的发展, 最终达到与企业共同成长并契合企业各发展阶段的目标。

(一) 借鉴资本预算的理念规划人才培养

人才与资本一样是企业最稀缺的资源之一。如果将人才培养视为一项战略投资, 则要求企业将人力资源管理理念上升到人才资本管理的层面。企业各级管理者承担人才梯队学习地图规划者或设计者的角色, 无疑是在为企业培育一项可持续发展的、不可模仿的核心竞争能力, 即具有护城河作用的人力资本。绘制适合各层级员工发展需求的人才梯队学习地图, 不仅需要直线管理者的主导, 还需要各级职能经理特别是人力资源开发和管理经理的参与并发挥职能作用。第一, 直线经理组织领导其下级直接经理和职能经理与人才开发部门共同对未来人才培养的需求做出判断。其中对企业未来战略发展方向的把握是准确判断的前提, 而各类经理人员的参与则是准确研判的基本保障。第二, 直线经理在企业内业外人才资源开发专家的辅助下, 科学评估各层次人才的现有能力与潜能。优秀实践 (如GE, 花旗银行) 多采用引入适用的人才能力测评工具, 这在盘点企业各类人员素质和能力现状的同时, 也可检验各级经理人员自身的素质和能力。第三, 整合企业内外部学习资源, 分类定制人才梯队培训培养项目。业界的成功案例除了少量能力有限的企业采用外包方式解决外, 多数由企业内部自主组织实施, 如设立开放式的企业大学或商学院, 并将企业各层级机构和员工专业能力和领导能力的提升作为策略措施, 落实到各级机构和经理人的绩效目标之中, 同时采用能力与绩效双维度考核的方式, 促使企业学习策略的落实。

(二) 分类管理的基础上明确人才培养路径

拉姆·查兰等在总结大量案例和人力开发咨询经验的基础上, 将大型企业经理人员抽象地划分为个人贡献者、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官等七个层次, 并为每个层级经理人员向上一个层级迁移或转型设计了包括领导技能、时间管理、工作理念等核心内容在内的教练课程, 帮助企业潜在和在职的管理人才从自我管理者出发, 经过六次转型到达其在某一企业职业生涯的可能顶峰。而对中小型企业, 业界和学界一般将作为高价值人群的管理人才简单地划分为高层、中层、基层三个层次, 层次的多少取决于企业的经营规模、员工数及分支机构层级的数量。除此之外, 各类企业还参考经理人员的晋级序列, 根据员工岗位胜任素质模型要求, 设置专业技术人才职业发展序列通道, 构建专业技术人才梯队的培训与培养体系。作为经理人员与专业人员培养体系的补充, 大中型企业多数还建立包括专业人与管理人才在内的后备人才梯队培养体系。

(三) 重视企业组织和员工领导力的开发和培养

领导力就是组织动员团队成员为了共同的愿景而努力的艺术, 其核心是通过个人努力影响团队成员提升解决问题的能力, 通过提升企业在社会上的特别是市场上的影响力, 为企业和员工的充分发展创造良好的内外部条件。企业和员工的领导力是一种特殊能力, 是一种工作艺术和社会影响力。“所有的领导者都是天生的, 但卓越的领导者是培养出来的”已被越来越多大型企业奉为教条。领导力不是行业领先企业和担任管理职务的经理人员的专利, 所有的组织及其成员均可以通过学习的方式修炼率先示范、愿景感召、创新思维、团队协作、士气激励等优秀领导行为和品质, 并形成习惯外溢于组织和社会, 从而获得对团队成员或社会相关方的影响能力。如领先于社会环保标准的、积极参与公益事业的个人和企业, 往往特别受到社会各利益相关者特别是雇主和消费者的欢迎。

二、企业知识和核心能力等基业长青基因的贡献者与传播者

面对企业永续经营或持续发展的使命, 在人力资源管理中很多经理人不得不与市场竞争者同时开展人才争夺、人才保卫两场竞赛, 但作为看不见“硝烟”的第三场竞赛的人才内生增长来源即内部人才培养, 才是在前两场竞争中胜出的基础和培育人力资本竞争力的关键。在市场竞争中, 人力资本的存量竞争固然重要, 但作为流量竞争的人才培养能力更加技高一筹。如果能够先于竞争者建立人才储备, 保障企业发展中各类专业人才的充分补给, 形成人才资本优势, 就能够源源不断地在企业内部培养人才, 制造人才资本核心竞争力的新来源, 这无疑将先行一步站上竞争的制高地, 形成企业的差异化竞争能力。

(一) 知识和核心能力的传承能促进企业人才的可持续开发

国内外大量先行企业的实践表明, 企业管理人员特别是最高层管理人员亲自参与人才的培训培养和开发工作, 是建立人才储备、应对日益变化的市场环境、提升企业能力的有效措施。各级经理人员特别是直线经理有必要总结企业和部门成功发展的关键能力要素及自己培养他人的经验, 形成企业和个人特有的知识沉淀, 提炼并持续保持成功有益的经营管理技术和文化, 在企业内部宣讲传播, 并有序传承和发展。

(二) 经理人员在企业知识和能力的传播方面作用不可替代

“领导者即是教师 (Leader act as a teacher) ”是多数欧美商学院和企业商学院信仰并倡导的管理者哲学之一。我国古云:“经师易得, 人师难求”, 以身作则、诲人不倦是中外优秀的职业经理必备的品德之一。经理人员亲自参与人才学习和开发路径图的策划和组织实施, 企业人才蓝图才会转化成具有资本属性的人才优势。美国通用电气公司 (GE) 的多任CEO (韦尔奇、伊梅尔特) 有每年在克劳顿商学院授课的传统, 且时间长达10天。被业界称之为领导力导师的韦尔奇甚至认为:“伟大的CEO (首席执行官) 同时也是伟大的教练”。总结GE等公司的案例, 经理人员不仅需要具备作为一名优秀的内部讲师的潜质和能力, 在人才培养和开发的实践中还需承担以下几个角色的任一组合。

1.宣传企业文化和解读企业战略的讲师。多数具有人力资源管理专家美誉、历史悠久的全球企业的CEO同时也兼具企业首席学习官 (Chief Learning Officer) 和首席人力资源开发官的职责, 他们倡导各级直线经理及其职能经理积极承担本机构、本部门传道者的职责, 不仅能宣讲、传播业务技术, 还能讲解企业文化、战略与管理理念。在实践中, 各层级和各职能的经理如能做到这一点, 企业各层面的经营管理和员工的生产效率将持续保持竞争活力。

2.团队行动学习催化师。“社会也是一所大学”“企业也是个人持续学习和成长的场所”, 成人学习的规律表明, 团队学习是成人学习效率较高的组织方式之一。经理人员结合企业和部门发展面临的挑战和机遇, 与下属商定组织和个人学习与发展的课题, 将所有可能的管理过程, 如会议、研讨、营销、交流等活动变成团队学习的机会与过程, 运用破冰、开题、解题、反思、关闭等流程技术, 激发下属发挥分析问题与解决问题的潜能。在此过程中, 组织管理者已不再是一个主持人或演讲者, 而是一个会产生化学反应的“催化剂”或一个创新性思维和智慧火花产生的启发者。

3.下属职业发展的指导者或教练。现代学习与培训的理念和技术发展至今, 诞生了各种流派, 但师徒制在有效培养关键人才、储备人才特别是后备经理人方面, 仍发挥着不可替代的作用。一个企业的文化和优势竞争能力要素的传承, 与民族文化和精神的传承一样, 需要代代相传的机制。经理人作为言传身教、潜移默化的导师或教练出现在人才培养和开发活动中, 有利于提升人力资源开发学习的实现效果。

4.组织成功和他人发展的精神导师。史蒂芬·柯维 (2003) 在研究了大量案例并结合自己作为管理者的经历后认为, 个人领域的成功需要养成积极主动、以终为始、要事第一等行为习惯;如果需要推动团队成功和本组织在社会领域的成功, 则需要修炼双赢思维、知彼解己、统合综效等思维习惯;而平衡个人与团体的成功, 则需要不断更新、提升自我, 这是成功的管理者需要修炼的境界之一1。具有较广社会责任感的经理人绝不仅仅局限于个人成功的层面, 他们多数而是身体力行地培养下属, 将下属的发展或协助他人迈向成功作为自己成功的构成要件之一。被誉为美国商界“西点军校”的GE领先于行业十多年就是其中一个企业领导者甘做人梯, 带领团队和员工迈向持续成功的典型案例。在这方面, 中资企业及其经理人有必要向标杆性企业及卓越经理人学习。管理工具和管理手段是一个首先需要学习的基本方面, 需要深层次学习是行业领先企业和卓越经理人关于企业能力建设的经验和管理哲学, 这其中人力资本经营、人才培养理念、企业社会责任感和个人精神领域的升华是重要的内容之一。

三、企业人才学习和开发的参与者和受益者

企业经理人员不仅要承担上述角色, 其个人也需要持续学习成长并得到潜力开发。

(一) 成为企业个人学习和自我开发的榜样

经理人员除了组织实施企业人才学习和开发战略外, 其个人同时也是人才梯队的一员, 作为员工和下级同样需要参与其中的学习活动, 接受企业和上级的开发活动, 而且要率先垂范, 以身作责。

(二) 在企业人才学习和开发中成为最大的受益者之一

经理人员在企业人才学习和开发战略的实施中, 与股东、员工等利益相关者一样从中受益, 而且可能是受益最多的参与者。因为成为一名经理人员或领导者, 仅标志个人职业生涯的阶段性成功。在满足企业利益相关者的诉求的基础上, 促进团队成功, 帮助下属成功, 这样职业经理人才能令人尊敬, 在某种意义上取得持续成功。

四、结语

经理人员只有自觉地意识到自己是企业人才学习和开发活动的最大受益者之一, 才会发自内心地规划、实施、参与企业人力资本开发活动。经理人只有将人才学习和开发路径图的落地作为其管理流程不可或缺的有机组成部分, 企业才会源源不断地在内部培养出充足的人力资本储备, 为企业核心能力的培育和永续发展注入充满活力的的人才。

摘要：企业核心竞争力需要通过员工行为外溢于市场, 管理者作为团队行为和绩效的主体责任人, 有必要提升其人力资本的开发和管理能力, 在人才梯队学习地图中要相机扮演三种角色:人力资本战略投资的组织策划者, 企业知识和核心竞争能力的贡献培育者, 人才梯队开发和学习地图活动的参与受益者。

关键词：职业经理人,人才梯队,学习地图,人力资本开发

参考文献

[1]吉姆·威廉姆斯.学习路径图[M].南京:南京大学出版社, 2010.

[2]彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京:机械工业出版社, 2009.

[3]拉姆·查兰.领导梯队:全面打造领导力驱动型公司[M].北京:机械工业出版社, 2011.

[4]库泽斯.领导力[M].北京:电子工业出版社, 2013.

[5]詹姆斯.M.库泽斯, 巴里.Z.波斯纳.青少年领导力:卓越领导五种习惯行为[M].北京:电子工业出版社, 2013.

[6]詹姆斯·柯林斯.基业长青——企业永续经营的准则[M].北京:中信出版社, 2002.

[7]迈克尔·马奎特.行动学习原理、技巧与案例[M].北京:中国人民大学出版社, 2013.

12.人才梯队建设目的 篇十二

笔者认为，要解决这一问题，需从两方面着手：一方面，通过改善企业内部环境、提升薪酬待遇等，增强对员工的吸引力;另一方面，加强人才梯队建设，以降低人才流失带来的影响，同时还可帮助企业更快地扩张。鉴于近期房租成本、人工成本的大幅增加，众多企业已难以承受员工增加的薪酬，因此，加强人才梯队建设更是应对当前问题的最有效方法。

所谓人才梯队建设，就是企业未雨绸缪地为现有人才培养接班人，当人才变动时能及时补充、顶替，避免人员波动影响日常的经营。

岗位篇优先考虑关键岗位

要建立人才梯队，企业首先应对自身岗位进行梳理，确定关键岗位，并对其进行人才储备，以便使有效资源的效用达到最大化，

关键岗位，即企业价值创造过程中的关键环节，一旦发生变化，将会对企业的整个经营带来巨大损害。一般而言，关键岗位要求任职者具备丰富的经验和知识，且在内外部人才市场的供给不多，在短期内很难找到替代者。对连锁药店而言，其价值链主要集中在品类规划、采购、门店运营管理、销售这一条主线上，这些方面较为复杂，不确定性因素多，对于任职者的要求相对较高，属于企业的关键岗位，须优先进行人才储备。

建立岗位胜任力模型

确定关键岗位之后，须通过对岗位职责和特点进行梳理，并通过对优秀任职者观察分析，制订岗位应当具备的知识、技能和能力，为后期的人才选拔、培养提供基础。

13.人才梯队继任者计划 篇十三

能力一定会提高

在工作中，在想要成就某项新的事情时，首先必须相信自己的可能性。凭现有的能力，我们常常会很简单地下结论说：“这事太难了，做不了。”抱这种态度，新的或困难的工作就无法完成。

我们的能力并不是一成不变的，能力一定会提高。为此，相信人的能力具备无限的可能性，不断努力，不断琢磨创新，能力就会提高，就能完成开始认为无法胜任的新的工作或困难的工作。相信人的无限的可能性，拿出勇气去挑战，这种人生态度非常重要。

能力要用将来进行时

在确定新目标时，要敢于将这个目标设定在自己的能力之上。现在被认为无法实现的高目标，在将来的某一时点定能实现。据此设定目标。同时，为了在设定的时点达成目标，必须考虑如何提升自己现有的能力，使之适应实现高目标的要求。

仅凭现有的能力，谁都能断言能做或不能做。但是，不提高现有的能力，就不可能完成新的工作、实现更高的目标。

虽然现在做不到，但到时无论如何也要做到，只有这种态度才能达成高目标。

工作时要“有意注意”

所谓“有意注意”，就是“有意识地将意识注入”，“将意识高度集中于某一事物”。与此相对应，听到背后的声响，条件反射式地回头，这样运用意识的方式称为“无意注意”。一般人大体上都是“无意注意”，漫不经心地生活。

但是，如果我们想要度过一个不平凡的人生，那么无论何时，无论何种环境下，无论多么细小的事情，“那是什么啊?”自觉地将意识朝向这一事物，在这里将意识聚焦，这一条很重要。开始时做到这一点也许很困难。但只要从平时起，不断地思考“为什么”、“是什么”，“有意注意”就会变成习惯。

如果能这样，那么在任何状况下，全神贯注于某一现象，这种基本能力就能够被我们掌握，因而不管发生什么问题，都能立即抓住其核心，很快地予以解决。

在日常的生活和工作中，我们必须养成对无论多么细小的事情都认真注意的习惯。

战胜自我

人最伟大的能力，就是战胜自我的能力。只要战胜自己，就能克服其他的壁障，取得卓越的成果。

战胜自己，需要强大的意志。在评价人的能力的时候，应该把意志的强弱考虑进去。意志软弱，回避与自身作斗争，一味选择安逸，这种人的能力归于低劣。

14.2014年梯队人才培养心得报告 篇十四

在经过了第一阶段和第二阶段的梯队人才培养学习后，2014年12月10日至12日，我有幸的参加了第三阶段的梯队人才跟岗学习，为期三天的横岗办跟岗学习，内容丰富、形式多样，有团队建设的先进经验，有核心通路客户和普通通路客户的管理方法，还有终端方面的强势执行力。通过这次的跟岗学习，我更进一步的了解和掌握了其他领导和同事的丰富经验，也发现了自已的不足之处。通过这次的面对面学习，自已无论在理论知识上，还是实际操作上，都得到了提升。总而言之，这次跟岗学习让我受益匪浅，收获良多，现就三天横岗办跟岗学习作如下总结：

1、团队建设学习

吴小春经理为我们讲解了如何管理团队，如何管理员工等团队方面的知识。让我深知作为办事处领导带好头的重要性。作为办事处主任必须以身作则，办事处团队其他成员才会服你，团队才会更好的朝共同的目标前进。在交流中，吴小春经理对我们4名跟岗学习成员所问的问题一一解答,在交流中使我们掌握解决的方法，解决困惑，得到共同进步。

2、通路客户管理和终端执行力

3天的跟岗学习中，其中2天半是通路客户和终端客户的实地走访学习，在实地走访中学习到了横岗办通路高代对通路客户管理的丰富经验，让我深知管理好了通路客户就等于管理好了批发市场。终端同事在终端形象方面的执行力十分突出，也让我体会到了执行力的重要性，如果一个团队的成员执行力弱，会影响到其他成员，会影响到整个团队的执行力，在今后的工作当中，我将学习到的丰富经验和执行力视为我以后工作中的标杆，让自已的工作保质保量的呈现在公司领导面前。

3、享受学习

学习虽然是辛苦的，但是我收获了知识、收获了自我提升。只有不断的为自已充电，才能适应公司的发展步伐，才能跟得上新时代发展的需要。要跟得上新时代发展的步伐，这就需要我们不断地学习、不断地总结、不断地反思，最终实现综合素质自我提升。

二、2014年梯队人才培养经历了三阶段，每阶段侧重不同的培养目标：第一阶段着重提升红牛业务知识和职业素养；第二阶段侧重管理意识和综合素养的提升；第三阶段在辅导导师的帮助下进行跟岗学习优秀经验。梯队人才培养结束之后，您在哪些方面有所提升或收获，请具体阐述。

在第一阶段中提升红牛业务知识和职业素养课程中，学习了丰富的红牛知识，弥补了岗位知识的空缺，为后续工作提升了知识全面性，有着明确的指导意义，在职业素养的课程里，学习到了，作为一位红牛人，不断地学习公司的规章制度以外，更要懂得如何去恪守岗位职责，维护好公司的利益，并将积极地和同事分享工作中积累的经验，提升办事处工作良好氛围，并积极地帮助其他同事，起到团队合作的作用；在学习了侧重管理意识和综合素养的提升的课程，在前期学习的基础上，有着较好的衔接，起到层次推进的作用，对个人领悟阶段有较高的提升作用，通过学习，在巩固红牛业务知识、素养的基础上，提高了管理意识和综合素养的理论基础，为以后可担任管理岗位提供了更好的理论依据和基础，着实提高了个人的综合素质能力，丰富了岗位储备能力，做好了相应准备；在跟岗学习中，学习了兄弟办事处的优秀执行、业务技巧及管理能力，开拓了眼界，在交流学习中更加地丰富了工作方法和先进的经验，充实了自己，为自己工作带来更好的方法指导和实操经验的提升。

三、作为2014年梯队人才培养的参与者，请谈谈您对2014年梯队人才培养的感想或评价；如若2015年开展此类培训活动，你有什么建设性的意见或建议，请具体阐述。

通过2014年的梯队人才学习，在不同阶段学习都很大的提高了自己，在第一阶段学习加强了红牛业务知识和职业素养，为第二阶段学习有着较好的铺垫，同时在第二阶段学习不断地巩固了管理意识和综合素养，对个人能力的层次提升有着非常大的助力作用，同时在学习理论知识的同时，进行跟岗学习，学习到了理论以外的实际工作先进经验，在理论和实践的相结合，使得本次梯队人才培养学习有较好的层次递进，意义非凡；对于2015年开展的培训，希望公司开展的更好，为公司发展提供更多的人才。