集团物料管理

集团物料管理（精选12篇）

1.集团物料管理 篇一

高效仓储管理与工厂物料配送 【课程编号】：MKT004318 【课程名称】：高效仓储管理与工厂物料配送 【所属类别】：物流管理培训

【开课时间】：2011年08月05日 到 2011年08月06日

2011年05月10日 到 2011年05月11日2011年04月26日 到 2011年04月27日

2011年02月25日 到 2011年02月26日

【开课城市】：上海

【课程价格】：2800 元/人

【课程说明】：本培训课程全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！【其他开课城市】：广州 深圳 北京

【课程关键字】：仓储管理 物料配送培训 我要报名 背景目的：

在企业物流中，仓储管理是一个基本的环节。管理仓库中的货物、管理仓库中的设备、管理作业人员以及作业流程，将直接影响到物流服务的成本、效率、资本和作业的准确性。但是许多企业常常遇到一些头痛的问题：

如何设立仓储管理的绩效考核目标？如何做好收货入库管理？如何做好储位管理？如何提高盘点的有效性？如何提高拣货的效率？如何降低仓储管理的损耗？如何做好出货管理？如何降低运输成本？如何管理好库存？ 如何发挥信息化技术的作用？ 课程目标：

从企业、部门管理者的角度，结合先进的仓储管理理念、众多企业成功的经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会，教授如何管理仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及仓储部门在公司的影响。通过本次课程，您将学到：清晰、准确的理解仓储管理的目标、职能以及仓储经理在日常工作中的角色、作用及职位要求了解设计、规划和改造仓储系统需考虑的因素、工作步骤和可行性分析掌握仓储管理的重点、原则，以及仓储管理的运作流程和制度的重要性和制订过程学会如何进行现场管理，掌握相关的方法、工具和技术，从现场管理中发现问题，提高管理效率学习如何管理仓储团队，提升团队能力并与采购、计划和销售部门进行有效的沟通和协作了解仓储成本的构成、计算，学会如何控

制成本并做出外包还是自管的决策理解仓储管理关键绩效考核指标，掌握提高部门绩效的方法、工具和流程。名师讲授优质课程——名课堂 资格认证：

认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备

注: 1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<>颁发<>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。学员对象：

物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士 培训内容：

第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？物流管理的最终目标是什么？案例分析：谁是它们的‘客户’？‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI？客户服务的重要性物流管理的基本流程应该如何？不同物流仓储管理的瓶颈环节是哪些？物流管理的主要难度是什么？

案例分析：海尔如何通过物流系统改造不断增强核心竞争力

第二讲：如何做好收货入库管理？收货入库的KPI指标？收货作业的流程应该如何？如何做好收货前的准备卸货与检查收货入库如何不出错？收货凭证的两种形式如何提高单证的准确性？单证输入的及时性如何提高抽样的准确性？抽样的三类方法服装检验的抽样方法

案例分析：台升集团的自动化立体入库系统 第三讲：如何做好储位管理？ 第2页

名师讲授优质课程——名课堂

储位管理的矛盾是什么？三种仓库运作模式储位管理的KPI指标有哪些为什么会二低一高？仓库的几种格局如何计算仓库的利用率？仓库合理布局的比例参考立体仓与平面仓的比较如何提高有效储位的利用率－库存物品的分类－ 案例分析：神州数码上海物流配送中心

第四讲：如何提高盘点的有效性？盘点的KPI指标有哪些？盘点的工作流程如何？盘点的主要挑战如何确定盘点的频率？盘点的三种形式盲盘与实盘的比较造成盘亏的原因有哪些？

案例分析：沃尔玛配送中心的盘点

第五讲：如何做好物料配送的计划性？物料配送的KPI指标？物料配送的运作流程如何？各阶段的挑战？物料配送为什么没有计划性？如何改善销售订单的随意性？冻结计划与滚动计划计划部门为什么做不好？生产计划各KPI指标的权衡各项KPI的关系计划管理的流程不合理生产计划管理的基本流程车间排产计划的复杂性不同车间作业类型的管理差异？ 框框法和JIT法 第3页

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案例分析：德国大众丰桥配件中心的配送系统

第六讲：如何确保物料配送的供应稳定性？物料供应为什么没有保障？采购管理的KPI指标有哪些？采购管理的目标顺序应该如何？VMI的好处是什么？VMI的三种方式供应商代管式供应商寄存式 案例分析：解析戴尔的零库存

第七讲：如何管理好物料库存？第一节：库存管理各KPI指标的失衡库存管理有哪些KPI指标？库存管理KPI的逻辑顺序？周转率的类别存货库存周转率的计算案例单库周转率与总周转率的区别？库存周转率的意义案例分析：三精口服液配送中心库存管理第二节：库存管理的方法不正确库存管理的操作性KPI指标是什么？如何确保库存的维持期？库存补货的两大方法？定量（连续）补货法如何确定补货点如何确定补货量?什么是库存持有成本？订单成本包括哪些内容？经济订货批量的计算如何推定定量法的库存维持期？定期（间断）补货法间隔天数与订单响应期的关系？接力棒式补单 滚动式补单 第4页

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如何确定定期法的补货量如何做好备件的库存管理？预防性维修与事后修理备件的补货计划表

案例分析：双汇公司的库存管理系统

第八讲：如何提高物料配送的运作效率？哪些因素会影响物料配送的绩效？如何合理分配拣货单拣货的两种基本方法如何实施播种法？两种拣货方法的比较物料拣货的几种方式？如何避免拣（发）错货？物料配送的复核几种发料形式的比较 案例分析：上海通用的物流配送

第九讲：如何降低仓储管理的损耗？仓储管理不当造成的损耗有哪些？看不见型损耗的产生原因什么是自然损耗？看得见型损耗的缘由会有哪些？不同存放物的仓储要求有哪些？仓库的设计要求各类仓储质量管理的重点现场标识的形式现场标示的作用有哪些？如何确保标识质量堆码不好会出什么问题？如何管理好待定

物品和不能用物品退货的管理如何做好仓库的日常管理工作－5S管理－物流安全的国家相关规定仓库日常巡查制度

案例分析：百安居的配送中心高效的仓库系统 第5页

名师讲授优质课程——名课堂

第十讲：如何选择与维护仓储设备？第一节：货架设施的选择货架的一般分类低位货架低位货架图示悬臂式货架阁楼式货架中高位货架各种特种货架的比较案例分析：联华超市配送中心的运作第二节：叉车设备的选择及保养叉车的动力分类叉车的种类叉车是购买还是租赁？叉车应该如何保养？第三节：其他设备托盘类中国的托盘标准其他器具

填充气袋

第十一讲：如何做好运输管理？运输管理的KPI？四种运输工具的比较货运服务的类型哪一种货运类型更好？冷藏汽车的分类汽运方式的三种选择？为什么要外包？各种运输形式的成本比较案例分析:沃尔玛的运输管理第十二讲：如何提高物流仓储的电子化水平？四大信息管理系统MRP II、DRP和ERP 第6页

名师讲授优质课程——名课堂

四种信息工具条形码的类别商品条形码和物流条形码物流条形码的应用汽车制造业的条形码应用数据采集器什么是射频识别技术 RFID?为什么要用RFID？GPS与POS案例分析：上海移动通信的工厂物流自动控制系统案例分析：RFID挑战零售业供应链

ERP成功案例：重庆嘉陵重塑“价值流” 张老师介绍

张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University(密西州立大学)留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。

张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以，张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。

曾服务客户：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家 企业。张老师的授课富有很强的激情，现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。我要报名

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2.集团物料管理 篇二

集团型企业往往是多元化发展, 业务覆盖多个领域。业务的复杂性, 决定了物料的复杂性, 因此集团型企业的物料数据量大、专业跨度大、专业性强。集团型企业的物料标准现状主要包含以下几个方面:

一是集团型企业的物料标准不统一, 在各个专业板块之间物料分类标准、物料编码标准均不同, 各企业均有一套自己的物料分类标准。另外, 在已有的板块企业的物料标准中, 物料分类有交叉、重叠, 对边界范围没有明确的界定。

二是缺乏统一的物料描述模板, 可以规范的、标准的描述物料。个别先进企业应用了信息化系统描述物料, 但是模板过于简单。基本上都使用名称、规格、其他三项特征量描述物料, 另外信息系统缺乏校验、限制功能。造成了人为的随意输入, 形成了重码、错码, 影响了物料标准化统一管理实施的应用效果。

三是物料数据没有集中管理, 各企业之间的物料描述名称也不一致。这对于集团型企业物资设备的集中采购、统一招投标、电子商务采购、平衡利库等都带来了困难。

随着集团型企业业务整合与集中管理, 集团型企业往往会对物资业务进行整合, 构建统一集中管控的物资采供模式, 从而挖掘物流领域的“第三利润”源泉。这种集中化、板块化、专业化的管理模式需要借助信息化手段来实现, 而在信息化建设过程中, 首先要解决的就是物料标准与编码的问题。因此集团型企业就需要构建统一的物料标准体系, 并用信息化手段解决彻底解决这一问题, 形成全集团统一、一致、标准的物料代码库。

二、物料标准解决方案设计

要解决物料标准问题, 必须通过体系化的方法满足采购、销售、财务核算、信息化应用等多项业务需求。需要构建一套科学合理的物料标准体系。在实践、探索过程中, 笔者深入仔细的研究了多家优秀集团型企业的物料分类标准及编码方法。最终形成了以下体系化的物料标准体系。如图1所示, 物料标准体系由三部分组成:物料分类标准、物料描述标准、物料编码标准。

1. 物料分类

物料分类是指按照一定的排列次序和组合方式, 对于具有相同自然属性的物资进行分类。物料分类过程中应该遵循尽量以自然属性分类的基本原则。在具有独特意思的行业里, 可以按照用途来进行分类。物料分类是物料标准体系的基础, 没有一个科学、合理、专业的物料分类体系, 是无法构建一个完善的物料标准体系的。

物料分类的方法有很多种, 本文笔者研究过程中经过分析国内多家优秀企业的实践案例比较, 认为将物料分为大类、中类、小类三层级的分类较为合适。之所以选择三层而不是两层、四层或者混乱层级的分类, 一是由于三层分类较为符合人们的工作习惯;二是二层分类比较粗浅, 达不到物资细分的要求, 又容易产生物资交叉;三是四层相对较为深入, 对于相对简单的物资无法划分到第四层;四是不采用混乱层级的分类是由于不利于编码, 也不利于计算机实现。

如上图2中所示, 物料分类标准中, 对于物料大类的编码采用顺序编码, 由两位数字顺序编码构成。编码顺序从01开始。物料大类中一般按照材料、产品、电器、仪表、工程设备、配件、水电气风、服务、废弃物、收容类顺序进行排列。为了冗余设计, 可以在中间空余编码, 为追加大类预留码段。物料大类中, 最后一位设置为99大类收容大类。目的在于对企业已有库存的物资无法识别规格型号的物资使用。99大类中的物资, 一般为企业ERP系统初次上线时满足期初库存需要而设计。ERP上线之后会此类物资只出不入, 待消耗完后将停用。

物料中类每一个中类内都会有一个收容含义的中类, 置于中类的最后, 意义是放置其他中类下不能覆盖的物资。物料中类编码采用四位跳跃数字编码, 其前两位数字采用上层物料大类的编码, 后两位数字采用数字跳跃码, 如0101, 0103, 0105的顺序。中类采用01奇数开头。其意义在于如果分类过程中有欠缺的类别, 可以在顺序码之间增加类别。人们在使用习惯上, 比较习惯将类似的物料类别按照顺序排列。

物料小类沿用大类和中类的设计, 每一个小类下都会有一个收容小类, 在99大类下, 也会有收容物资小类的设计。物料小类编码采用6位数字跳跃码, 前四位采用该小类对应的中类物资编码。如010102, 010104, 010106。小类采用偶数02开头。其意义同中类一致, 为了防止分类遗漏, 方便追加。

2. 物料描述

物料描述主要是为了准确无误的描述一个具体物资。物料描述是由一系列物料特征量组成。具体形式如下图所示:

每一项特征量都由固定的组成部分形成。具体内容可以参考特征量元素组成表:

其中特征量取值是特征量的具体取值、在特征量取值前、后均有符号, 用于对特征量进行符号规范化。例如通过Φ, KJ、DN等符号放在特征量前或者后面。这样做的好处有两点, 一是规范数据输入样式, 二是方便编码申请人员输入较特殊的符号。

计量单位和与后特征量连接符也是为了规范数据输入标准使用, 可以固定特征量计量单位的取值范围和输入格式。也可以规范特征量和特征量之间的链接符号。

在特征量中, 规范输入内容的方法就是通过固定每个特征量的选值, 用附表的方式表示。

3. 物料编码

物料编码推荐使用无意义的纯数字流水编码, 例如从1开始的8位流水码。企业可以根据自身物资采购业务数量, 评估物资数据量。在评估的过程中, 需要考虑到错码的问题。另外, 物料代码是需要专业审核人员评审之后才可以生产的。因此, 需要企业根据自身的规模、专业跨度建立相对应的编码申请、审核、运维体系, 只有建立起严谨的运维体系并结合信息系统的优势, 才能有效控制和减少错码、重码所占的比率。

物料代码尽量不要采用代含义码, 例如层级代码、或者用代码代表材质、标准等物料自然属性。物料代码的目的就是为了保证数据的唯一性即可。满足了这个目的, 其他的业务属性可以通过物料的属性字段表示。

三、通过主数据管理系统贯彻执行物料标准

1. 主数据系统的概念

主数据是信息系统之间的共享数据, 物料数据是各类主数据之中应用最广泛、数据量最大, 最为专业的数据。主数据管理系统可以通过系统功能配置, 实现对物料的自然属性描述, 达到一物一码的效果。主数据管理系统可以动态的对物料进行类别设置、编码配码并进行物料描述。

主数据系统可以实现物料数据的统一标准、统一管理, 为集团型企业各类信息系统提供数据资源服务。可以通过SOA技术架构, 实现为跨平台、异构的信息系统提供统一标准的数据服务与系统集成。

2. 物料主数据的意义

一是统一的物料分类标准能为集团型企业物料的集中管控打下基础。二是物料代码、物料描述为平衡利库提供数据保障。三是物料标准为财务核算、成本统计分析等提供统一口径。

3. 物料标准的实现设计

通过主数据管理系统, 可以实现对物料分类标准、物料描述标准、物料编码标准的信息化管理。除了实现标准之外, 还需要实现数据的申请、修改、审批、冻结等工作流程, 从而达到对物料主数据的全生命周期管理。

在系统集成方面, 当物料主数据生成之后, 还需要通过系统接口, 实时的将物料数据同步到业务应用系统之中。具体如下图所示:

通过上图可以看到, 在主数据管理系统中, 在主数据系统内实现物料新增、修改、冻结等操作, 审批通过之后, 通过中间件集成工具 (Oracle Service Bus) OSB将物料数据发布给需要使用的各类业务系统。各业务系统不在独立维护物料基本数据, 从而实现所有业务系统的物料数据标准一致、命名一致、编码一致, 源头一致。

四、总结

要统一集团型企业的物料标准, 首先需要构建物料标准体系, 其次要利用信息系统对物料标准体系进行实现落地, 最后实现在全集团企业内各个业务系统里物料的分类标准一致、命名一致、编码一致, 实现一物一码。除了物料标准体系和信息系统之外, 集团型企业在物料标准执行过程中的科学管理、统筹协调也非常重要, 需要在政策、人员、资金等方面给予充足的保障和支持才能够良好的应用。

摘要：随着集团型企业的业务与信息化的不断发展, 物料标准作为业务和信息化应用的基础对业务和信息化工作产生了重要影响。本文结合集团型企业的信息化工作实践, 针对物料标准提出了解决方案。其工作方法适用于集团型企业。

3.论生产计划与物料控制管理 篇三

[关键词]生产计划管理；物料采购控制；制造销售链接

一、营销计划、生产计划、采购计划协调接口管理

（一）生产制造企业的各行各业都会有一定的季节性销售规律，因此，企业的营业销售预测极其重要，如果根据企业销售传统旺季和淡季的规律，合理改进公司各种产品规格、型号的系列结构，实施更有效的营销策略和制造方式，以消除或减轻因季节性旺季销售和淡季销售所产生的不利影响，更好地发挥淡季营销的主动性（适当降低产品价格，提供多样性服务等）和旺季营销的选择性（适当提高产品价格，适当回避小批量非标产品订单等），根据公司不同系列产品的市场销售规律，合理生产一定量的标准计划成品备货，作为生产旺季繁忙或因关键设备故障减产等原因的缓冲性存货，使顾客能够及时获得所需的产品供给，同时也可以使公司的产品制造劳动量得到有效平衡。

（二）重视中期生产计划管理可以带来企业均衡生产的良好效果。生产均衡化的概念是使生产制造量和产品系列组合都达到相对平均化的效果，它可以把顾客的长期需求，平均化成一个可以预期的顺序，使企业制造的产品总量在某一单位时间内相对均衡化，通过达到这样的平衡状态，使企业经营管理和生产制造的工作日程均衡化，可以平衡员工数量和机器设备的使用频率，同时也带来提升产品品质与提高工作效率的实际效果，还可以使企业的上游供应商面临平稳的订货需求，因此，生产均衡化对于企业产业链的价值流程具有重大益处。

二、物料采购制度与物料控制能力

（一）企业必须建立合理、规范的物料采购制度

1.合理、规范的物料采购制度可以使企业在日常采购活动中得到相对价廉物美的各种物料，可以直接起到降低企业生产制造成本的良好效果。

（1）常规性日常采购通用材料实行招标制度，（如各种金属材料采购）在完全同等的条件下，以应标者中的最低价中标，常年的积累必定会给企业带来丰厚的经济效益。

（2）大宗物料采购（常年有一定采购量）可选择二家或三家企业同时作为采购供应商轮流供货，既可有效控制采购价格，也能保证供货质量、采购交货期和良好的售后服务，从而形成有利于采购方的良性竞争氛围。

（3）采购长期供应商的物品价格，（因产品本身特殊原因由该供应商独家供货）可以建立以产品中主要材料价格指数为基础的价格波动公式实行周期性定价，如：每月初定价一次，这样可使所采购的物品价格更趋合理，供需双方的协作关系也会更加稳定。

（4）在双方长期合作的采购合同中制定合理的付款周期，可产生对供方形成供货质量、售后服务的自然约束（待付款 = 质保金）。并能起到约束供方突然退出供货协作的作用。

（二 ）企业必须保持良好的物料控制能力

1.良好的物料控制能力是企业实行“开源节流”，降低生产成本的必要基础，通过制定、宣传、实施各项有关奖惩制度，使勤勉节约、崇尚环保的企业文化深入人心、蔚然成风。

2.通用材料采购要建立合理的最低库存量制度，必须约定供应商收到订单后的供货周期，应该要求供应商根据物品的特性保持一定量的存货，以保证收到需方订单后可以及时供货。

3.特殊材料应根据项目要求和技术资料及时了解营业技术需求和生产计划的安排，尤其要充分考虑到该物料的特殊性，一般也不宜供货太早（预防客户变化和设计变化）能够确保生产计划的正常使用就行。

4.必须建立材料入库检验制度，“一般材料抽检，贵重材料全检”（检查质量、重量、数量等所有采购物料都必须要求供应商提供规范有效的质量保证书。

5.呆滞库存物品的预防、消化和利用，（建立呆滞物品备忘录制度、对照订单及时利用消化）采购人员与仓保人员应保持密切联系，采购人员经常主动与营业、技术人员保持沟通，往往可以达到良好效果。

6.各种废料处理实行招标制度，还可根据不同形状、尺寸实行分级处理、按对方所需出售，分级后的废品一般可以达到原废品价格的1.3倍，因此可以得到意想不到的较多销售收入。

三、生产计划落实与销售业务链接

（一）市场营业销售计划与准时生产制造计划的有机结合

1.营业业务根据本公司各标准系列产品的库存信息，定期下单生产一定量的标准系列产品。

2.营业业务根据各区域营业担当的销售订单信息，及时向有关部门发出项目评审信息反馈表。

3.营业业务根据有关设备、技术、采购、目前生产周期等方面的评审信息下达生产制造任务。

4.通过市场调查、客户沟通等方法，控制非计划性插单、急单、补单、加单等不利现象出现。

5.营业销售人员保持与客户的及时沟通，以工程现场信息的准确性保证生产制造的准确交货节点。

6.上述5个方面的良好工作效果，可以使企业减少成品积压、加速资金流动、加快场地周转、降低仓储费用、提高生产制造效率和及时满足客户的实际交货需求。

（二）生产制造部根据当前实际生产负荷量及设备、人员的能力，制定周期性准时生产计划。

1.锁定一周生产计划表不可改变的流程控制制度，平衡各生产工段、生产班组的人员配置。

2.与技术部门、材料部门有效沟通、协调各项目具体型号的生产顺序，确保生产流程顺畅。

3.及时协调、沟通、处理生产过程中的异常情况，正确分析产能损失原因，落实持续改进措施。

4.重视各种原材料的控制管理，合理剪裁下料、坚持废物利用、合理控制在线半成品。

（三）材料供应部反馈准确的采购评审信息，保持良好的提前预判意识和能力。

1.根据营业计划首先保证常规材料的基本供应，保持常用特殊材料和配件的合理在库量。

2.根据生产制造部的一周生产计划表采购约二周的必需之物料，同时保证准确的供货节点。

3.采购部在保证物料采购性价比的前提下，要考虑预期采购计划和控制采购计划的平衡性。

四、结论

企业的经营战略决定：营业销售计划、物料控制管理、生产制造计划。合理制定计划、有效控制计划、准确执行计划，规范物料采购、加强物料控制、完善物料管理需要企业各项管理制度、企业相关人员素质的全方位持续改进。

参考文献：

[1]李广泰，生产现场管控 海天出版社 2005.

[2]丹尼斯P.霍布斯， 精益生产实践 机械工业出版社 2009 .

4.仓库物料管理标准 篇四

一、工作职责：

（一）物资的出入库管理

（二）物资的保管

（三）物资的盘点

二、技能要求：

1、熟悉仓库管理办法，并能按要求执行。

2、了解各类物资的保存方法、注意事项、有效期等。

3、清楚库内物资的存放地点、大致用途、使用部门等。

三、工作内容

（一）入库管理

1、生产物资到货后，确认物资名称、型号规格、供方名称然后清点数量。

2、仓库根据《送货单》记录的数量清点无误后，将产品放置于待检区，由检验员进行检验。数量不准确的，物资名称型号不清楚的通知采购部处理。

3、上述确认无误后，在《送货单》上签字，并留存根。

4、协助质检人员将检验合格的物资按要求放置在合格区域，不合格的物资放置在不合格区域，并督促采购部及时处理不合格物资。

5、盘点检验合格的物资，并将物资放置到规定区域（货架或固定堆放区），然后将盘点结果录入计算机。

6、及时更新数据库库存数据。

（二）出库管理

同型号货物在出库时应遵循先进先出原则，以防老化损失。

1、工具：

1）对借用件必须由借用人员填写《借用表》（签字，填写借用日期）

盘点。

8、加强仓库的安全、保卫工作。

9、为确保仓库保管物资安全，未经批准，无关人员一律不得进入库房。

10、仓库保管区应明亮、通风、干燥。

11、仓库保管区严禁烟火。

12、库区内的水、电、气源，应指定专人负责管理。

物资的保管必须做到帐、物相符，并建立健全台帐，完善数据库。物资如有损失、贬值、失灵、腐烂、失效、流失、短少、锈蚀、报废时，仓库应及时隔离并报质检部鉴定后，将合格的放回原处；不合格的分析原因、查明责任，再根据质检部所开的《不合格品处置单》处理，更新数据库。因保管不妥人为造成经济损失时，按公司规定严肃处理。

（四）物资的盘点

1、仓库可根据实际采用不同的盘点方式。盘点方式主要有定期盘点、不定期盘点、循环盘点、重点抽查盘点、永续盘点等。

2、库存物资必须做到日清、月结，做到帐、物相符。每月月底经过抽盘后，打印库存报表交部门负责人审核，再将通过审核的报表发放至采购部、财务部及管理者代表处。必要时采购部可对库存物资进行抽查，抽查结果与报表有出入时，书面报告管理者代表进行责任追究与处理。

3、对库存物资应经常进行盘点、清查，做到日查、月抽、年（季、半）盘点，年终盘点时采购部须派专人协助盘点，结果报至采购部及财务部。

4、库存物资每年至少全面盘点一次。

5、仓库对盘点情况，必须做好记录。对在盘点中发现的问题，应认真分析原因，提出改进措施并组织实施，同时必须将盘点情况上报采购部及财务部。

5.物料认证管理程序 篇五

作业指导书文件号：QD20

3物料认证管理程序

一、目的1.1通过对采购新物料进行实验验证及相关背景和技术资料的检核，确保新物料的品质。

1.2为本地采购新物料提供依据。

二、范围

2.1本程序适用于本公司将采购的各种非客户AVL文件所列的物料，且列入AVL供应商提供的非AVL物料也须通过物料认证。

2.2以下情况可不经过物料认证程序。

ａ、因自研新型号或改进产品而引入的新物料。

ｂ、因供应商的商务信息发生变化，但物料的材料，设计和制造工艺未改变。

2.3所有认证物料（使用客户商标的产品）在完成本程序认可后，须将报告表单送至客户处

认可方可正式列入AVL进行采购。

三、权责

3.1采购部负责向供应商索取供应商的商务信息和所供物料的技术信息，经核对后，以文件或

电子档形式转送开发工程部和品保部。在以上信息齐全后以样品确认书形式启动物料认证程序。其间，采购部跟进相关工作进度，所需商务信息和技术信息见附录。

3.2品质部负责物料认证中的物料的一般性指标如：外观、机械尺寸、一般电气性能等，检核

并出具来料检验报告。

3.3开发工程部负责物料认证中对物料的特殊要求的电气性能及在整机状态下的电气性能，机

械性能进行试验验证，并出具工程实验验证报告，并根据品质部和本部门的实验报告，依据电气性能，安规，机械尺寸，外观的顺序判定物料是否通过，认证实验程序。若通过认证实验程序,开发工程部将所有商务，技术资料和所有检验，验证报告送至客户的工程部进行最终判定。新物料和新供应商最后必须待客户的工程部书面确认后，方可开始正常采购流程。

编制：批准：日期：02.05.29版号：A0 深圳桑达国际电子器件有限公司作业指导书文件号：QD20

3物料认证管理程序

3.4文控中心负责对完成物料认证程序后产生的报告文件和资料统一归档保存及相关文件的更

新，由开发工程部的文员更新MRPⅡ系统中的相应信息（以客户的工程部的书面确认为 准）。

3.5对物料的判定基本采用附录C进行，对判定为致命缺陷则须更换供供应商，判定为让步接

受的则要求供应商重新送样或更新文件。

四、作业流程

4.1采购部要求供应商提供相关文件和资料，电子器件类，板基材类，与产品电气性能和热特 性相关的胶水和机件类在提出样品确认书的同时，应安排样品试流计划。供应商提供的相关文件与样品确认书一并移交品保部。

4.2品保部根据用户提供的技术指标来检核物料的特性，对于机械尺寸，外观，安规认证等会对物料产生的不良点，品保部可判定为致命缺陷。品保部对检核项目出具来料检验报告，记录检验结果和不良点，并将该报告与样品确认书，其它文件移交开发工程部。

4.3开发工程部根据用户提供的技术指标和该物料在整机中应用，提出检定实验，并出具实验 报告。对已有检定实验并以技术规范（以作业指导形式发出）形式明确的依照文件要求完成实验，出具实验报告，记录实验结果和发现的问题，对物料的各方面性能对产品产生不良影响的，开发工程部可判定为致命缺陷或让步接受。对未发现相关问题可接受的物料，开发工程部汇总相关文件和报告通报客户的工程部。

4.4在客户工程部完成确认后，开发工程部的文控中心根据客户对文控中心的正式确文件（如ECO，NEW PARTS REQUEST，AVL）更改我司的文件和MRPⅡ系统，同时将客户确认文件和我司送出的相关文件报告存档备查。采购部可根据此信息开始物料正式采购。此期间该物料的采购按特采流程采购，在库房分类放置、管理。

深圳桑达国际电子器件有限公司作业指导书文件号：QD20

3物料认证管理程序

五、流程图。

深圳桑达国际电子器件有限公司作业指导书文件号：QD20

3物料认证管理程序

附录：

A所需供应商提供的自身信息。

1、公司名称，电话，传真，地址，邮编，E－MAIL，网址等公司信息。

2、公司的业务范围，ISO9000证书，主要客户清单，公司组织结构和公司人员结构等公司文

件。

B、所需供应商提供的物料技术文件：

1.机件类：外观尺寸图纸，镀层检验报告，材质特性报告。

2.塑胶类：材质证明书，外观尺寸图纸，UL认证确认函或黄卡，电气性能报告，机械性能

报告，电气性能指标，机械性能报告。

3.包装材料类：材质证明书，外观尺寸图纸，电气性能报告，机械性能报告，电气性能指标，机械性能批标。

4.商标，胶带类：外观尺寸图纸，材质证明书，UL认证确认函或黄卡，电气性能报告，机

械性能报告，电气性能指标，机械性能指标。

5.胶水类：粘剂特性报告，UL认证确认函或黄卡，用途及特性报告，粘剂特性指标。

6.电子器件类：外观尺寸图纸，电气性能报告，可靠性报告，机械性能报告，电气性能指标，机械性能指标

7.板基材类：材质性能指标，材质报告，菲林UL认证确认函或黄卡，贯穿孔切片样品，可

靠性报告，焊锡耐热试验报告。

8.线材类：外观尺寸图纸，针孔测试报告，绝缘及铜导率测试报告，机械性能报告。

D、样品确认书

E、来料检验报告

F、工程实验验证报告

G、样品试流单

6.物料需求管理 篇六

需求（independent demand）”和“相关需求（dependent demand)” 两大类。这是物料需求计划（MRP） 创始人、美国IBM 公司的专家Dr. Joseph A.Orlicky 在1965年首先提出来的。

位于产品结构最顶层的是销售的产品，其需求是由市场或客户订货决定的，也

就是说，是由企业外部的因素决定的，称为“独立需求”。而构成销售产品的各种零部件、配套件、毛坯、原材料等在产品结构中最顶层以下的各层物料，它们的需求是由销售产品的需求决定的，称为“相关需求”。有些物料具有双重性质，如某些零部件可以安装在产品上，也可以作为备品备件直接出售。可见，只要管理好独立需求（销售产品的需求），其余一切物料的需求计划都可以根据产品结构或物料清单按照MRP 运算逻辑得出。物料清单是制造业信息化管理必不可少的重要管理文件，如果缺少MRP 软件的支持，建立复杂产品的物料清单是有困难的。这说明：先进的`管理思想和方法需要信息技术的支持。

物料需求管理的三项主要处理过程

按照供需链管理的思想，需求管理是一种系统管理，概括起来有三个过程，即：了解需求、获取需求、保证需求。前两个过程主要是处理“独立需求”；后一个过程主要是处理“相关需求”。三个过程是有内在联系的，而且，都需要得到相应信

息技术的支持。

了解需求

所谓了解需求是指市场分析、销售分析、建立同客户的长期合作伙伴关系。在

了解需求方面，传统的MRP Ⅱ系统，由于是面向企业内部的，还仅限于一种等待客户上门接受定单的被动姿态，这在剧烈的市场竞争环境下是远远不够的。必须建立一支强大的营销队伍，主动出击。建立“竞争情报网”，“刺探”各个行业、各个地区、各类客户的需求。这里，政府为企业提供信息服务是非常必要的，企业纳了税，尽了义务，就应当有权无偿享受必要的行业和地区需求和发展信息，以利于公平竞争。

通常，市场分析是指对未来销售行为的定位和估计，包括对技术和产品发展的

预测、开拓新的市场或增加市场份额、创造需求、寻找新的增长点。而销售分析是指对已发生销售行为的分析，这里，联机分析处理（OLAP）技术将起到重要的作用。比如说，当企业发现一种产品销售额下降，必须弄清究竟是哪些地区甚至哪个具体城市、哪类销售渠道、哪类产品的影响；在产品性能、质量、价格和服务上同竞争对手有什么差异；有无时间和季节波动的影响。只有掌握具体、细致和实时的信息，才能及时做出正确的决策。有时，仅仅改善一下售后服务，就能使销售额明显上升。

据资料介绍，得到一个新客户所花的代价，往往是保持一个老客户所需代价的

6～10 倍。因此，要把提高客户的满意度、同客户建立长期合作伙伴关系，作为企业获得需求的一项重要经营策略。在保持长期合作伙伴的同时，也要有所筛选，根据企业赢利和客户业绩分析，终止同那些信誉不好的客户的商务关系。这类分析，都需要MRP Ⅱ系统提供信息支持。

获取需求

了解需求并不等于获取需求，不等于合同就一定能拿到手。在获取需求上，不

仅信息技术的支持是绝对必要的，还需要有机智灵活的营销战略。有一个很好的实例：某塑料制品企业从Inernet 上得知，全球塑料原料供过于求，预计价格会大幅度下跌。于是在一个工程项目上，企业决定按盈亏平衡点以其它企业不敢想象的低价格投标，赢得了合同。不久，原料价格大跌，企业依然获得可观的利润。这里，Internet提供了重要的信息，而企业家的智慧和胆略同样起了不可忽视的作用。

获取需求往往表现在时间上的竞争--抢在竞争对手之前，以最快的速度回答

客户的询价，报出可靠的承诺。面对客户询问，任何地点的销售人员，都要能及时访问企业遍布各地仓库的库存状态，调用生产信息，对需求计划和企业能力和资源进行模拟，寻求优化方案，落实交货期。必要时组织有关合作伙伴形成敏捷制造的动态联盟（虚拟企业），来满足客户的需求。这些都离不开Intranet、OLTP（OnLine Transaction Processing）、可以同步运行需求计划和能力计划的APS（Advanced Planning and Scheduling）技术、分销需求计划（DRP） 和MPS/MRP的模拟功能等信息技术。

我们也要看到，并不是所有的需求都一定要

下力气争取。有些情况，企业还要

根据获利性大小进行选择。获利性分析是物料需求管理要用到的一项重要功能，企业应当把有限的资源用来制造最增值的产品，为企业带来最大的利润。另一方面，也要注意客户的信用或信誉，长期拖欠的货款不是企业到手的销售收入，而且存在成为坏帐的危险。客户信誉分析在了解和获取需求阶段都是物料需求管理要用到的重要功能。

随着电子商务应用的普及，物料需求管理又会有新的内容。客户可以随时从网

上了解企业的产品，企业也可以从网上了解市场需求，简化和加快交易程序，使企业有更多获取需求的机会。

保证需求

企业拿到订单后，必须保证按客户需求履行合同，企业履约率是持续不断地获

取更多需求订单的前提。不同类型的物料用不同的方法确定其需求量。在MRP Ⅱ系统中，针对独立需求件的计划称为主生产计划（master production schedule，简称MPS）， 计划对象的种类较少；针对相关需求件的计划称为物料需求计划（mate-rial requirements planning，简称MRP）， 物料种类和数量繁多。企业的生产加工计划和物资供应计划是通过展开物料清单由MRP 一揽子形成的，简化了编制计划的方法，提高编制计划的效率，保证了需求的一致性，也体现了信息集成的优势。

MRP Ⅱ系统的计划有三个特点：首先它是一种优先级的计划（priorityplann-

ing）， 按照客户要求的实际交货顺序，安排制造计划的优先顺序。为了区别优先级，按季或月安排计划是不够的，必须把时间段细划到周或日，通称为分时段计划（time-phased planning）。只有按优先级处理物料需求，才能保证物料按照需求的顺序不停顿地通畅流动，同时，使企业的有限资源得到合理的利用。最后，为了迅速响应环境的瞬息变化，它又是一种可以不断及时修正的计划（ongoing planning）。

这些特点是保证需求所不可缺少的，也离不开信息技术的支持。

除了MPS/MRP 制造计划外，运输及发货计划、地区间仓库调拨计划同样不可忽

视，这是ERP 区别于MRP Ⅱ的一个特点。必须考虑整个供需链的各个环节的计划，只有使客户按合同得到所需的商品，才是真正保证了需求。

物料需求管理同其它技术的关系

当前市场竞争，突出反映在时间的竞争上。客户从签订合同到收到商品的周期

称为需求周期，企业从开始下达计划到把商品交到客户手中的周期称为生产周期（总提前期）。生产周期与需求周期的比值称为P/D 比，P/D 值越大，客户满意度越大。

交货期最短的是现货生产（make-to-stock，MTS），其次是订货组装（assemb

le-to-order，ATO），再次是订单生产（make-to-order，MTO）；最长的是按订单设计（engineer-to-order，ETO），P/D 比为 1。对后三种类型，产品设计的影响很大，一条基本的原则就是用最少量规格的原材料，制造出众多的零件，用最少品种的零件组装成性能规格众多的各种产品。MRP Ⅱ/ERP系统主要是管理方面的信息系统，为了缩短交货期，必须从产品开发设计阶段就开始入手；如采用成组技术（group technology）、把 CAD/CAPP/CAM平行顺序地同步运行的同步工程（con-current engineering） 等。为了缩短生产周期，还必须运用工业工程改进工艺和技术措施，降低更换品种的时间，尽量按照需求量来确定生产批量，提高对市场需求的应变能力和灵活性。此外，为了减少由于质量或设备故障造成计划失效、交货延误，要用到统计过程控制（Statistical Process Control， 简 称SPC）和预防性设备维护（reventive maintenance， 简 称PM）等先进的质量管理和设备管理技术，防范于未然。这也是实施计算机集成制造系统（CIMS）目的所在。

综上所述，物料需求管理是一种系统工程，涉及面很广，既要有经营战略，又

7.集团物料管理 篇七

基层仓库即是使用单位物料存放点, 又是交货验收点, 建构一套后勤供应到使用, 直到物料永久使用或消失的闭环经营性管理制度。通过物流供应做到线到线的物料供应, 以达到降低运输费及管理费用, 增加煤炭企业净利润的目的, 这是应对当前煤炭企困境行至有效的方法之一。

一、信息化工程推进物料需求计划的整合

(一) 煤炭企业信息工程内部平台的建设, 为生产物料需求计划整合提供了快速反应条件。

各生产工区按材料属性、类别、用途、根据生产建设需要时间, 添制物料需求计划表格。通过信息、平台传至后勤部门供应系统, 后勤供应系统根据物料需求计划信息, 采集、整理、分类、汇总、审核、报至财务、技术、经营部门, 根据各部门信息回馈得出最终物料采购清单及库存供应清单。

(二) 编制采购计划, 供应商竞价竞标。

采购计划是根据适当基层库存, 形成最终释放给供应商的物料供应信息。因此它必须规范、严谨, 特别是要达到生产建设需求, 数字准确依国标或行标要有准确说明, 不能给供应商质量、数量改变的余地。这就是要求统一标准、统一报文、名称准确。根据以上信息评估三个以上供应商进行竞价投标, 竞价是手段, 符合标的是目的这个原则不能变, 供应商中标后及时供应采购物料。

二、物联网应用降低物料供应成本

(一) 物联网技术已趋于成熟, 应用于企业供应链管理, 离不开现代物流技术的支持这三者之间是协调一体的关系。

通过物料空间实体移动, 完成整个由于生产及建设物料需求, 形成以现代物流链为主导的闭环式管理。控制好物流动脉系统, 是实现物料效益高低的关键。社会物流资源提供给企业的有偿服务要结合企业实际情况设定物流规划, 管理好这个节点, 对整个物流的效益至关重要, 最终导致企业净利润的多少。物联网是基于社会物流资源由于市场需求形成的专业化信息联合网络开发利用好这项社会资源为企业更好, 的服务是亟待解决的问题。

据统计, 目前我国铁路货运空载率为45%左右, 公路空载率更是高达55%以上, 实行配送制度是切实可行的。根据实际情况利用物联网技术, 实行整车配送、空载配送。以实现降低物流运输费用的问题。

(二) 由于物联网的应用, 基层仓库实行责权管理成为必须改造的管理模式。

供应商提供所供应货物, 通过物联网式内部EDI信息送达到指定地点, 第一由使用单位进入初验入库。第二使用人通过使用进入复验, 并对物料形成质量反馈信息。第三依据反馈信息进行付款或退货, 并把供应商信息记录档案。第四物料永久使用或消失分别管理。常态管理与动态管理, 有回收复用价值的要纳入动态周转管理。

三、基层仓库经营性管理规划

(一) 生产及建设期离不开物料供应, 由于供应到使用有一定的间隔时间, 这段时间物料必须存放, 这就自然形成生产单位自备仓库, 合理规划使用, 基层仓库对降低生产成本, 完成整个物流链管理有非常积极的意义。由于国有煤矿由计划经向市场经济转化, 还没有从根本上认识仓库经营的重要性。这导致物料验收不规范, 物料需求报表不统一, 这给实行现代化供应物流增加了不便, 导致物流不畅, 管理费用增加, 物料供应与采购不符, 给企业浪费了资源。这就需要合理规划基层仓库的运行, 规范物料供应资源使用, 同这也给企业进行全面预算成本管理提供了必不可少的条件。

(二) 基层仓库实行VMT管理即供应商管理库存供应。物料供应实行了信息化管理, 把基层仓库实行供应商线到线的管理具备了成熟条件。随着市场需求变买方市场主导市场向纵深发展。由以上两个条件决定了供应商管理库存的可行性, 实施必要性, 科学管理降低煤矿企业物料管理费用的技术要求。基层仓库的VMT管理淡化了企业物流供应部门仓库功能, 可以不再设立物料中转仓库。

VMI管理库存是现代物流供应链未梢节点, 应用现代技术管控这个节点, 充分发挥物料使用价值, 促进煤炭企业物料管控模式的改造升级是关键性技术之一。基于生产及建设期物料需求, 把基层仓库可分为供应商阶段性供或即时供应制。根据工程计划预算列出物料需求清单, 按时间分成阶段性供应, 阶段性供应是按生产需求, 以时间为节点, 集中性供应基层仓库, 它的优点是生产供应有保障, 缺点是增加供应商资金占用, 工地需要有足够的空间。即时供应避免了这些缺点, 基层仓库有一定的库存, 保障生产, 当有物料需求时, 通过内部信息平台, 把需求上传至供应管理部门, 由供应管理部门, 生成采购计划表格, 然后上传至财务、经营、及决策层最后通知供应团队采购供应至基层仓库。通过以上可以得出基层仓库在物流供应链中式第一个基准点, 它只对物料的质量及数量进行初检, 通过使用人进行复检。第二个基准点是供应物流管理部门负责, 物料的集中采购, 统一直达配送。第三个基准点是回收复用的物料, 进行回收入库检验。这样形成以生产及建设物料需求为导向的物流供应链规划, 物料管理形成闭环式运动系统。基层仓库的管理对物料质量数量尤为重要, 在一定程度节约了企业资金占用率。不再由于生产需求, 产生多头采购, 物料质量数量管控问题。

四、实施措施

煤炭企业物流供应链应用, 体现的效能越来越明显, 对基层仓库现代化经营改造势在必行。笔者经过实践及基层调研制定实施措施如下:第一供应商选择1, 综合评估2, 档案管理3, 质量跟踪4, 淘汰机制。第二直达配送1, 空车配送2, 多家联合配送3, 整车配送。第三物料物权交割制1, 使用履约制2, 质保物权交割制3, 物料使用培训制。第四物料回收复用制1, 回收评估2, 就进调配制3, 动态管理制。第五工地物料合理规划存放:1, 安全性2, 节能性3, 申缩性4, 少搬运性5, 便利性。

通过以上措施实施, 加强了生产工区物料需求与供应商的协调、管理问题。应物流部门对物流的采购至基层仓库都在可控范围内。物料基层仓库实行物权交割制管理, 这也同时对供应商的制约, 形成以物料在闭环式管控内运动, 为企业降低管理费用, 增加煤矿企业净利润。

五、结束语

综上所述, 煤炭企业面对当前严峻市场形势, 要实行全面规范提升企业竞争力。就要实行全面成本管理, 应用现代科学工具分析问题, 解决问题。基层仓库改造, 应用供应商管理库存, 形成以风险共担, 利益共享合作机制, 对提高煤炭企业整体竞争力有着非常积极的意义。

摘要：随着物流供应链管理思想逐步深入, 煤炭企业也相应地调整了后勤供应经营模式, 效益也得到了一定的提高。物流作为第三利润源泉, 还没有充分发挥它的应有价值。改造基层仓库管理模式, 加快第三利润源泉的作用, 也是从根本上解决生产及建设煤矿物流费用居高不下方法之一。原有仓库管理模式已不适应当前企业发展需要, 束缚了扁平化管理材料及设备的发展, 制约了应用现代信息化推进企业横向一体化管理的进程, 影响了财务部门, 资金调配物料成本的分析。以基层仓库为切入点, 物料供应实行线到线供应, 避免中间环节增加管理成本, 使用交割转移物权管理, 发挥物料更高的使用价值。

8.集团物料管理 篇八

关键词：精细化管理；电信行业；物料回收

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2012) 09-0000-02

一、引言

对于电信行业而言，终端物料的管理一直是一个复杂的事情，特别是对宽带无线路由、IPTV机顶盒等物料的回收工作，经常因为各种原因导致物料回收困难，回收错误，而各部门对物料的清点、盘账都耗费了不少的人力、物力和财力。建立物料精细化管理平台的需求非常迫切，精细化管理在电信行业有着非常广阔的应用前景。

二、精细化管理的相关概念

（一）精细化管理的起源

1911年，美国人泰勒发表了《科学管理原理》一书，书中总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。这是世界上第一本精细化管理著作。

（二）精细管理的定义

由于目前人们对精细管理的认识还在不断发展变化，关于精细管理的定义有很多种，不同的组织从不同的角度给出不同的定义。

精细化管理是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常規管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式[1]。

（三）精细化管理的特征

精细化管理的特征，可以用精、准、细、严四个字来概括：

精是指做精，精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限；准是指准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法；细指工作作细化、管理细化特别是执行细化；严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。

（四）精细化管理的作用与意义

企业想要更加健康的发展壮大，离不开在各个层面进行精细化运作管理，包括管理方法精细化、管理对象精细化、流程控制精细化。对于现在很多大型企业而言，精细化运作管理是企业运行乃至生存的核心工程。

精细化管理的意义是让企业的总体战略规划能通过更精细的划分和目标分解，将完整而有效的战略意图，贯彻到各个细致环节。这样做既提高了企业运行绩效，节省了总体成本，也提升了企业各环节的执行能力[2]。

三、物料精细化管理平台的研究

考虑到当前电信行业市级公司的实际情况，物料精细化管理平台的建设思路是系统分为三级终端库，最上级的是某某分公司终端库，二级库是各区县的终端库，三级库则是各个作战单元也就是营业点的终端库，每个下级库的库存由上级库进行调拨。到三级库的库存则由施工的线务员进行销库将终端实例化。

该系统每天同步CRM和服务保障系统中新装、移机以及拆机信息。线务员对新装和移机工单进行销库操作，营业员对拆机工单进行回收操作。线务员对新装和移机工单进行销库操作会减少库存，营业员对拆机工单进行回收操作或者线务员对移机工单进行回收操作都会增加回收库的库存。回收库和新库是一个名称，两个库存，分别管理。

上级库的管理员可以对下级库回收的终端进行收缴操作。每个终端都会在系统产生一条实例化的信息，以弥补CRM在这个方面信息的不足，另外，根据各部门的需求生成报表和通报数据，同时在营销中该系统还担当礼品管理系统的作用。销库和回收的流程如图1所示。

图1

四、物料精细化管理平台的实现

某电信公司物料精细化管理平台采用面向对象的三层架构，具体使用基于C#的ASP.net开发平台，数据库基于Oracle，提供7*24小时不间断服务。整个开发平台有以下功能模块组成：

（一）库存销库

库存销库包括新装销库、移机销库和维系销库。系统每天从服务保障系统同步前一天的装机和移机工单信息，施工人员就可以根据同步过来的施工信息进行销库。销库的时候可以选择“销新库”或者“销回收库”销新库是指使用的是物资供应下拨的设备，“销回收库”是指使用的是回收上来的旧设备。施工人员进行销库时界面上可以显示同一条订单号下面所有应该销库的号码信息，多个号码可以一次销库，提高了工作效率。

（二）维系销库

是指没有施工单的，例如电子流要求更换设备、赠送话机、测试用机等操作需要使用的设备。

（三）设备回收

设备回收主要包括两大类。第一类是营业拆机产生的设备回收。第二类是移机特别是FTTH签转产生的设备回收。拆机单每天从CRM系统同步营业员前一天竣工的拆机信息。移机单则是从保障系统同步前一天的施工信息。

（四）礼品的管理

在企业营销期间，该系统充当了礼品核销的角色。系统每天提取符合赠送条件的号码，根据营销规则，匹配相应的赠送礼品，由营业员根据实际情况进行核销。同时，每天从CRM数据库中同步前一天积分兑换充值卡和积分兑换食用油的记录，插入到礼品核销表中，实现对充值卡和食用油的精细化管理。

（五）各种统计报表功能

为了完善系统功能，增强后期稽核的作用，改系统开发了一系列的统计报表。例如FTTH签转报表，销库情况报表，营业拆机回收情况报表、C进铜退报表、线缆类使用情况报表，礼品核销情况报表等等。这些统计数据都是实时更新，无延迟，方便了使用人员的汇总统计。

五、结论

该物料精细管理平台在2011年底开始使用，经过几个月的磨合，在使用过程中，各部门的使用人员提出了很多宝贵的意见，经历数次修改后，该系统已经在2012年度全区推广使用。截止到2012年四月，全区的销库率已经达到96.65%。在今后的工作中，该系统会增加对销库准确率的稽核，努力达到将物料精细准确的管理的目的。

参考文献：

[1]孙念怀.精细化管理（III）.操作、方法与策略[M].新华出版社,2005

9.物料定额管理制度 篇九

第一章 总 则

第一条 为贯彻执行以物资消耗定额为基础，不断降低各种物资消耗，推行责任成本管理，加强成本核算，更好的促进公司经营管理水平和经济效益的提高，特制定本管理规程。

第二条 物料消耗定额的管理，是工艺管理制度中的重要制度，也是进行经济核算，降本增效的基础。

第三条 物料消耗定额是指在一定的生产技术和组织条件下，制造单位合格产品或完成某种生产任务消耗物资数量的标准。

第四条 本制度中物料范围是指公司在生产经营过程中为生产而储存的各种有形资产，包括原材料、辅助材料、低值易耗品、委托加工材料等。第五条 物料消耗定额管理的一般原则：

①计划性原则 生产处负责制订并下达生产所需的各种物料的单位消耗定额计划，生产车间领用应按照所下达的计划进行申领； ②归口控制原则 并按审批程序报批后方可实施；

③责任成本原则 各车间处室根据所管职责，严格按照公司定额管理规定和综合成本考核原则执行；

第二章 职责划分

第六条 制订消耗定额时，应根据年初预算结合产品产量、产品工艺规程、生产设备状况和技术要求，以及本公司历史水平综合统计分析，由生产处先提出初稿，会同有关部门、生产车间、分管领导讨论修改后，报公司经理批准下达。第七条 生产部门职责划分

①编制月度（季、年）物料消耗分解计划； ②审核外协件的需求计划； ④临时性采购计划的下达及审批； ⑤生产领料单的审批；

⑥“超定额”或“补充领料单”的审批； ⑦参与对生产环节物料消耗的盘点分析。第八条 生产车间职责划分

① 各车间设置一名专职或兼职定额负责人，车间定额员负责组织、分析、执行、检查、考核物耗管理执行情况，定期编制报表和提出分析报告。② 定额员检查监督物资流通领域中各环节的工作质量，对以下内容进行监督、检查、考核。包括：对物资定额计划、申请、分配、保管、检验使用； ③ 节约利润、消耗定额、经济核算，节约生产用料；

④ 摸清物资消耗规律，针对物资消耗原因和漏洞，采取有力措施，及时纠正； ⑤ 向领导及时汇报、严肃处理。

⑥ 定额员要积极收集信息，对有关物资方面的问题，做到件件落实，对违反领用物资纪律的情况，及时向有关领导汇报，以得到迅速解决。第九条 定额管理中仓储部门的责任划分

① 凭加盖定额管理专用章的“领料单”为依据对存货办理出库； ② 依据“定额”或“超定额”、“补充领料单”发料； ③ 定期存货盘点。第十条 采购部门职责划分

①供应处根据物料消耗定额、生产计划和质量要求，编制物料采购计划。②分解“月度采购计划”； ③下达“订货通知单”；

④协助物管及质检部门对存货进行验收入库； ⑤设定采购周期，达到经济订货量的要求； ⑥其他物料的采购工作。第十一条 财务部门职责划分 ①月（季、年）物料需求计划的审核； ②根据采购资金需求计划筹集资金； ③入库物料数量的核对； ④物料价格监控及差异分析； ⑤经济存货量的考核；

⑥负责组织对存货的盘点，并对盘点结果进行分析。

第三章 物资消耗定额的管理

第十二条 在下达生产任务时，物资消耗定额也应同时下达，将定额标准落实到车间、班组，达到按任务和进度，有计划地领料，控制使用。

第十三条 生产各车间处室，依照生产定额消耗标准，编制、打印“生产定额领料单”，“生产定额领料单”经生产领导定额签署批准后下达，作为仓库定额发料的唯一凭证。

第十四条 对于某些难以分批领用或分批领用难以适用于生产的物料，允许按月度排产计划分批领用。

第十五条 各车间、班组要做到每日对材料消耗定额进行日核算、日公布、旬分析节超，月总结执行结果，防止超耗浪费。

第十六条 要坚持科目负责人和有权领料人制度，控制专科专用，凡违反规定用料的，生产处不得审批，仓库一律不给发放。

第十七条 物资消耗定额要贯彻“三全管理”，即全员、全过程、全面管理，不断增强管理意识，推行“小包干”等经验，真正达到全方位控制，消灭丢失和浪费。

第十八条 物资消耗定额要强化三级管理，层层把关，达到层层有人抓，件件有人管：

①生产处负责全厂的物资消耗的管理、审批、考核； ②车间核算员负责全车间定额落实及核算分析； ③班组兼职核算员负责本班组材料消耗的核算分析。

第十九条 坚持对重点物资管理，每月上旬、中旬、下旬和月末对其重点物资进行专项盘点，做到防止丢失和确保上报数据准确。对一般生产物资领用，应采取以下措施：

①车间应设立消耗台账，逐项登记消耗；

②生产处每月安排专人对消耗台账使用情况进行检查，核实实际消耗，如发现台账记录不符，将检查结果上报效能监察室，月底对车间负责人纳入绩效考核。

③在领用物料时车间主任核实实际需要，检查测算依据，亲自签发用料申请表；

④生产处要根据规定严格控制审批，仓库依据审批发料；

⑤对领出的各种物料，车间应安排专人点收，杜绝一切外流和公物私用。第二十条 严格执行定额、限额领料发料标准，要求： ①车间、班组不得借故超限额及超定额领料； ②仓库不得超限额发料； ③车间因超定额损耗等责任原因需超定额领料的，须填制“超定额领料单”办理。“超定额领料单”由领料人注明详细情况由车间主任签署并报生产领导签批，核准后交仓库发料。

④生产过程中发现材料质量不合格并将不合格材料退回仓库后，车间可凭仓库已签收的“生产退料单”填制“补充领料单”，办理补充领料。⑤严格按照领料管理制度执行，违反时严格追究责任者和相关人员的责任。

第四章 存货盘点制度

第二十一条 实行定期盘点制度，即十天一盘点、一旬一总结；熟料、生料车间每月6日、16日组织专人对本车间的原材料消耗及库存情况进行盘点，于当天下午2：00汇总生产处，计算出十天的消耗及库存情况，每月26日生产处组织所有盘库人员，详细盘点上个月的全厂物资消耗及库存情况，将汇总数据上报公司领导及集团运营管理部。

第二十二条各类存货必须作到日清月结，保管员每月对存货明细帐及实际存货情况进行核对自查。财务部将不定期对各类存货进行抽查。

第二十三条 生产处将组织有关人员每月对各类存货进行盘点，查找差异原因，对由于没按本规定执行而造成超支消耗的将上报效能监察室，月底对相关责任人进行绩效考核。

第四章 物资消耗定额的统计分析

第二十四条 车间应建立物资消耗统计台账及揭示板，做到： ①逐日登记公布，按旬进行认真分析； ②找出节超原因，发现节约典型，总结推广；

③对超耗项目向生产处提报定额耗分析报告，要及时制定相应措施，尽快扭亏为盈； ④ 每月按规定时间和要求向生产处提报：

—— 物料领用核算表、主要物资消耗分析表；

—— 物资消耗核算报表、库存情况报表； ⑤ 上报数据准确真实，不得漏报、、瞒报、错报；

第二十五条 班组也应建立消耗登记簿和消耗揭示板，执行日登记、旬核算，月分析、月总结制度，及时上报本车间，车间将根据班组的消耗情况进行考核，做到有奖有罚，于当月的工资二次分配中兑现。

第二十六条 各管库员在办理发料时应先检查核对定额，对所发物资应分录登记，以备统计分析。规范使用发放行为，对库存、超耗领用、物资积压及时预警，从而提高物资管理水平、提高成本管理手段，使库存管理达到最优化。

第二十七条 定额的执行结果，生产处要做好分析总结，针对存在问题要采取针对性措施，认真组织解决，确保定额标准完成。

第六章 物资消耗定额的考核与执行

第二十八条 物资消耗的考核

①每月26日之前生产处根据实际发生情况将下一个月的生产计划及生产成本预算下达到各个车间。

②每月13日之前生产处根据实际生产情况将上一个月的生产成本经营分析整理并召开生产经营分析会，各车间将消耗定额情况做汇报。③.每月5日前财务处根据实际发生情况计算出考核指标。

④每月6日前成本管理办公室根据财务处提供的成本指标对各车间处室进行考核。

⑤每月7日前人力资源处根据成本管理办公室提供的考核结果对被考核部门兑现。

第二十九条 消耗定额的执行

消耗定额下达后，各车间应对定额实行经济核算，内部分配，生产处定期检查执行情况。生产各岗位负责人应严格把关，对物料消耗应严格按确定的消耗定额范围进行控制。

第七章 附则

10.物料报废管理办法 篇十

一、为规范公司各类物料报废之程序及相关管理，特制定本办法。

二、公司凡发生物料报废事项的，均须照此规定办理相关手续，任何人不得对待报废物料擅自进行处理，凡擅自处理或不做任何处理即随意弃置者，公司将视情节之轻重及待处理物料之价值金额，对相关的责任人进行相应的经济或（和）行政处罚。

三、对于确已无法再使用或利用价值而应予报废的物料，不得长期搁置，不做任何处理，应及时办理相关的报废手续，否则将追究相关人员责任。

四、若有物料确须报废，应由相关部门提出申请，由相关的经办人员填制规定格式的《物料报废申请单》呈报上级管理部门进行层层审核批准。

五、办理物料报废事务的申请部门一般为物料的使用部门及保管部门，具体来说物料的使用部门主要包括技术部门及工程部门，物料的保管部门主要是公司仓库。

六、审核物料报废申请的部门和人员主要包括：申请部门的负责人、技术部门及负责人、副、总经理，必要时还可包括工程技术人员。

七、物料报废的批准人为公司总经理或其授权委托人，未经批准，任何物料均不得按报废处理。

八、为确保办理报废的物料确已完全丧失一切使用价值，避免发生误报废之事故，特要求负责审核报废申请的各级部门和人员必须按照规定程序和专业标准进行审核。

九、审核物料报废申请的各级部门和人员必须认真履行各自工作职责，严格把关。对于在审核物料报废申请的过程中不负责任，误判误签者，公司将视情节及后果轻重给予相应的处罚。

十、凡有物料报废均须查明原因，对原因不明的将视为待处理悬案，在查明原因前不得擅自结案。

十一、凡有物料报废均须查明责任，对于因相关的责任人的原因造成物料报废情形的，必须对相关的责任人进行相应的处理，该罚款的罚款，不得姑息迁就或不闻不问。

十二、凡有物料报废均须进行分析研究，采取相应纠正预防措施，不断改进物料管理方法，提高物料管理水平，杜绝责任报废事故，努力降低报废损失。

十三、为做到对物料报废的“原因、责任、措施三不放过”，特要求在办理物料报废手续时必须在《物料报废申请单》上由技术部门明确注明原因及责任人，并应由所认定的责任人本人签名认可。一般情况下，对采取纠正预防措施也应留下相应的书面记录，并有相关人员签署。

十四、对于重大的物料报废事件应及时组织召开有相关人员参加的专门会议，找出和确认“原因、责任、措施”，形成会议决议，做好会议记录，公布会议纪要，下发文件到人。

十五、报废物料的实物交接手续必须清楚完整，一般是申请物料报废的部门的经办人（物料的使用者或保管者）交至公司仓库，公司仓库交至报废物料的处置部门（综合办），移交和接收人均须在《报废单》上当面签字确认

十六、物料报废后应放置于规定的固定的报废物料区，不得与非报废物料混合放置，不得随意乱放。

十七、物料报废后应在其上加贴明显而醒目的“报废物料”的标签，应当与良品物料严格区分开来。

十八、已办理正式报废手续的物料，公司总务部门须对其及时或定期进行处理，不得长时间搁置堆放。

十九、处理报废物料如有残值收入的，应将出售废品所得款项及时全额上缴公司财务部门。未经批准，出售废品经办人不得擅自支用废品款。

二十、对公司的物料报废情况应有完整的纸质记录，每月月底，公司技术部、工程部、仓库等部门须编制本部门当月物料报废的月报表，仓库还须编制公司当月物料报废的月报表，按规定时限（次月5日之前）上报公司办公

二十一、涉及公司物料报废的表单凭证应按规定的渠道及时传送至相关的部门，确保相关的使用者能够及时取得所需的资料，以方便和不误工作，如财务部取得《物料报废单》进行帐务处理。二

十二、公司将把物料报废的情况作为指标之一，纳入到对部门和员工的考核体系当中来，具体操作按公司《物料报废考核办法》执行。

11.集团物料管理 篇十一

【关键词】SAP系统 物料管理 物流 MM模块

【中图分类号】F426.61 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）01—0133—01

一企业物料管理的现状及存在的问题

在当前企业对业务的管理中，物料管理是属于业务管理的基础与核心部分，其中工作流程的管理与控制对于企业能否形成高效的运作起到了非常重要的影响，这种影响也是直接性的。这也是当前众多企业在应对产品种类繁多情况下，无法形成统一的策略进行采购，销售，对外招标的一个重要原因，由此也造成了大量人力物力上的浪费。这对于整个企业的发展自然也造成了巨大的影响。同时由于零配件因订单多样少量因素，也会造成料帐不符等情况。另一方面，市场需求变化大，如果没有一个很好地策略对各种情况做出合理的分析，就容易导致仓库管理凌乱，工作效率低下等问题的发生。企业物料管理作为企业的轴心业务，要确保其他方面的业务能否保持良好的运转，物料管理工作的好坏就起着直接的作用。因此，解决企业物料管理方面的问题也是当前势在必行的，这个信息平台所发挥的管理作用在未来也将对企业的管理带来巨大的影响。

二SPR系统MM模块流程的概述

SPR系统作为企业管理是由三层式主从结构构成，从而使用关联式资料库来整理各部门的资料。其中主要分为六大模块：

（1）企业管理系统

（2）销售运筹系统

（3）生产规划系统

（4）物料管理系统

（5）财务会计系统

（6）人力资源管理系统

以采购、库存管理为基础是SAP系统MM模块整体解决方案的最基本结构。通过需求确定、货源确定、订单处理、订单跟踪，收货和库存管理、发票校验等流程使得整个业务管理能够集成到一个统一的系统平台上进行控制，同时SAP系统物料管理模块也是一款与财务管理、项目管理、设备管理等其他业务进行着数据充分共享的信息系统，其被简称为MM模块，也是EPR后勤系统最重要的部分，为企业提供了物料管理的全面解决方案。其中涉及到了工厂的采购，仓管，财务等部门，MM模块以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理都有着最佳化的特点，可自动评估供应商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储成本，与发票核查相整合，并和SAP系统里面的其他模块有着密切的关系。可以说，MM模块在其中发挥着很重要的作用。

三MM模块在物料管理上的实施与运用

可以说，MM模块中这几部分的互相作用，有序的完成，从而有效地在物料管理上的实施。在采购库存管理上，其组织结构由集团，公司，工厂，库存地点和采购地点，采购组组成。那么，MM模块能够解决的问题和完成的功能是什么呢。下面将从几个方面来探讨。

首先，在实施SAP项目中，要有一个系统地完整的物料管理流程设计。要与各部门充分沟通，结合SAP系统特点对流程做进行调整和，从而规范各级使用人员的操作。还要在项目实施过程中，应多从本企业人员实际情况出发，对资源的有效整合。在系统规范和管理规范允许的前提下，应尽量简化和优化SAP系统流程。从而提高效率，提高企业的物料管理水平和完善制度。其次，还要再不断的实践中，不断地规范管理流程，结合本企业之身的实际情况作出先对应的调整，让本企业的员工在不断地认识和磨合MM模块制度的同时，更好地投入自己的角色，发挥着自己的作用，做到角色与流程相结合。

第二是物料需求计划。在企业的生产生活中生产作业中需要大量的物料。生产这些不同物料所需的料品也是大不相同的。在MM模块中。从产品结构人手，建立起一个模型，在这个模型中，元素包括销售件、采购件和加工件，把企业生产中3个主要核心业务的信息系统地组合在一起再通过系统的分析。各部门之间不再是孤立的状态。

第三，MM模块对库存管理起着非常重要的作用。库存信息与财务的资产负债表和损益表之间是存在着直接关系的。因此，业务财务状况的好坏也会通过MM模块反应出来。在以往，很多企业对于物料的管理只会采取简单的记录，对入库，存储、发货并没有形成计划管理的结合。而这对于物料库存管理便带来了众多的问题。如无法说明库存物料的品种、数量、存储时间是否合理，更无法说明库存物料在数量上是多是少等问题。所以通过SAP系统MM模块的运用，使得库存管理与计划管理能够相结合，从而实现对库存数量的有效控制。

第四SAP系统MM模块与财务模块的集成。在与财务模块的结合中通过对物料逐个定义价值。同时建立物料分类，物料价值通过物料分类与会计科目相对应。建立了物流和资金流的静态集成关系。MM模块与财务模块的集成对于减少财务人员的工作量起到了非常大帮助，同时能够将业务数据进行及时的更新，再反应到财务模块当中去，这对于减少人为的工作量方面也是有着众多的帮助。因此，通过SAP系统MM模块与财务模块的集成，不仅有助于提高工作效率，还能够实现信息的共享。

最后，经过对报表的分析，对所需要的信息进行统计。MM模块提供了各种采购与库存信息的标准查询和报表统计功能，如果还无法满足你上面的需求，需求者还可以通过自己设定的方式，按照要求格式开发的所需的统计报表。从而满足不同的需求。

四结论

通过本文的阐述与分析，概述了企业物料管理工作的现状，提出了目前企业物料管理中存在的问题。通过SAP系统物料管理模块（MM模块）功能的分析，阐述在物料管理上的实施与运用从而有效解决上述问题，优化企业物料管理水平。在转变经营理念，提高经营水平发挥着不可或缺的作用。

参考文献

[1]Norber Welti著简学译《成功的EPR项目的实施——SAP》机械工业出版社2003年6月

[2]韩世明SAP公用事业解决方案简述电子信息化2004年2月

[3]苗君《关于通过ERP系统提升采办管理水平的问题和建议》中国经贸2010年

[4]罗鸿等《EPR原理设计实施》电子工业出版社2005年一月

[5]周五清，刘伯莹周强.《ERP与企业管理一理论、方法、系统》.清华大学出版社，2005.

12.大型军工电子企业的物料管理研究 篇十二

近年来,随着国家需求的增长与行业迅速发展,军工电子企业迎来了发展的良好机遇,业务规模迅速扩大,大型军工电子企业在业务上逐步呈现出多领域、多型号、变批量、研产交叉、交付周期不定,计划节点多变等特点,如此明显有别于批量生产的业务模式,直接导致物料管理愈发复杂,难度增大,往往难以很好的保障生产需求[1]。针对大型军工电子企业物料管理业务特点进行了分析,对物料分类管理、领用管理、调度管理等多个要点进行了研究,以促使物料管理水平的提升。

二、分领域管理

对于产品处于单一领域的企业并不需要采取此管理思路,但对于产品覆盖如地面、航空、航天领域等多个领域的企业,则有必要对物料实施分领域管理,比较直接有效的做法是建立一套统一完善的编码规则,明确规定物料编码中的某一部分用于表示物料的适用领域[2]。从物料基础信息档案上进行分类,建立不同产品领域的物料数据库,设计人员在进行图纸设计时,根据产品所属的领域,选用对应物料数据库内的具体物料。

从基础信息上实现物料分领域管理,优点是在需求的源头,即设计阶段便明确物料需求,实现了物料选用的有效控制,对产品的质量保证大有好处,同时可有效避免规格相同,质量等级不同的物料的混用问题。

三、专用物料管理

只可用于某一固定产品或项目,或未经审批不准其他产品或项目使用的物料,称为专用物料。专用物料的管理,通过在物料管理业务系统中对物料进行专项标记而实现,要点是实现物料与产品或项目的关系锁定,专用物料的主要特点是采购存在难度,且齐套性对产品或项目的进展会造成严重的影响,如采购周期长,采购渠道单一且存在风险的物料等。当然从库存周转的角度看,专用物料管理存在一定的弊端,但是作为军工电子企业,由于承担任务的特殊性,为了保证某些项目的进度,采取专用物料管理这一思路,是出于实际情况考虑的必要选择。

当然,通过不断推进供应商管理工作,部分专用物料的可获得性会大幅提高,采购周期大幅缩短,并实现稳定供货,部分物料可依托良好的供需关系,实现VMI管理模式,这些物料将不再需要按照专用物料的方式进行管理,专用物料范围可逐步缩小,如此既保证了重要项目的进度,也更好地兼顾库存周转。

四、公用物料管理

多产品或项目均可按需直接使用的物料称为公用物料,公用物料的管理,通过在物料管理业务系统中对物料进行专项标记而实现,要点是实现该物料的多产品或项目的需求与供应的汇总管理。公用物料的特点主要有可获得性高,通用性强,需求量大,价格相对便宜等,围绕这些特点,结合以往物料消耗历史数据与各产品或项目的物料清单,以及企业实际情况,设定一定规则,即可明确的识别出本企业的公用物料管理范围。公用物料管理,可实现不同产品或项目的同一物料汇总合并采购与流转管理[3],大大降低繁琐、低价值的工作量。

五、辅助材料管理

辅助材料,主要指不直接出现在产品最终状态上的生产过程中的辅助性用料,比如用于零部件表面清洗的酒精、棉花等,此类物料的特点是用量难以参照产品物料的管理方式通过图纸明细表进行量化,但一般可结合产品生产加工工艺以及历史消耗情况,测算出一个产品或项目的相对准确的辅助材料消耗清单,辅助物料绝大多数可纳入公用料管理,同时由于辅助材料与生产过程密切相关,因此可按职能部门进行日常管理,由生产任务承担部门根据生产任务与产品辅助材料清单,结合生产现场的辅助材料消耗情况实施管理,辅助材料的成本可按产品或项目的产值,或工时总额的比例进行摊销。对于专用于某一具体产品或项目的特殊辅助材料,亦可直接按照产品物料进行管理。

六、安全库存管理

由于生产的不均衡性以及需求量变化大,且无明显规律,因此批生产制造企业经常采用的主要面向库存的库存规划管理模式,如果直接引用,在一定情况下反而可能造成阶段性的库存积压,并不一定适用大型军工电子企业。但可结合业务实际情况,设定一定范围的安全库存,将其作为物料主计划的一种必要补充,主要用于保障如调试、返修以及加工损耗补充需求或突发的紧急需求等,因此针对设置安全库存的物料范围需通过设立相关规则进行明确,同时其具体的数值也需合理控制。

七、领用与配送管理

对于专用物料,按具体零部件的生产订单的备料发起领用与配送需求,领用的发起由承担生产任务的车间计划管理人员发起,如此可较好的做到相关信息完整,需求紧急程度明确,过程管控清晰,同时按订单配送可实现物料流转的良好追溯,为质量管理提供必要的支撑。

对于公用物料,比如SMT生产车间所用的片式电阻、电容、电感等,若按零部件订单进行配送,不但造成各环节清点、交接的工作量增大,同时按订单备料对整盘包装的料品进行拆分,造成“段料”,到生产一线再重新编带汇总使用,不但制造了毫无意义的工作量,同时也增加了不必要的损耗,造成多重浪费。因此,针对公用料品,可采取按阶段汇总生产需求,从物流仓库整包装调拨到车间线边仓或生产一线,保证实际生产正常用料的同时,采取生产订单开工或者完工自动倒冲的方式,按备料需求进行账面核销。此方式大大减少了按订单领用发起与配送产生的工作量,同时物料实物的齐套形式也更加符合生产的具体要求。

八、物料调度管理

对于大型军工电子企业,不同领域的产品、项目对物料管理的要求区别大,且经常存在多个产品或项目同时产生紧急需求,生产一线的物料需求不均衡的问题,加之日常生产所需的物料少则几千种,多则几万种的庞大规模,造成了物料管理的诸多困难。

正因如此,结合多个产品、项目的总需求,结合库存供应与生产进度,结合物料的具体属性特点,进行合理的物料调度、统筹管理就愈发重要。物料统筹调度管理,要做好做实物料需求主计划,并按周期动态调整,为各业务环节提供明确的工作目标;结合库存消耗,供应情况与后续物料需求,做好物料供应风险预警工作;同时在发生需求冲突时,要依据生产的具体节拍与物料准备周期等,进行合理测算,细化各环节的详细物料需求量,做好分配工作[4];此外要根据物料用量的变化,以年或者固定周期调整安全库存值,以保证安全库存更好的发挥补充作用。

九、结语

本文深入结合大型军工电子企业物料管理的业务需求,从物料分领域管理,专用物料管理,公用物料管理,辅助材料管理,安全库存管理,领用与配送管理,物料调度管理七个方面进行了深入探究,具有较强的实际意义。

摘要：由于大型军工电子企业在业务上逐步呈现出多领域、多型号、变批量、研产交叉、交付周期不定,计划节点多变等特点,物料管理愈发复杂,难度增大,往往难以很好的保障生产需求,物料管理更加重要。结合大型军工电子企业物料管理的业务需求,从物料分领域管理,专用物料管理,公用物料管理,辅助材料管理,安全库存管理,领用与配送管理,物料调度管理等方面进行了深入探究,以促使物料管理水平的提升。

关键词：军工电子企业,物料管理,研究

参考文献

[1]颜小君,沈厚才,李煜忠.研发型企业(ETO)物料特点及其管理的复杂性[J].现代管理科学,2004(5):58-59

[2]何赛群,梁裕国.统一物料编码的研究与实现[J].企业家天地(理论版),2010(7):25-28

[3]杨卓峰,张振明,田锡天.异构系统间物料管理集成化模型研究[J].制造业自动化,2012(24):46-50+60