创业的四种商业模式

创业的四种商业模式（共12篇）

1.创业的四种商业模式 篇一

创业收入模式千千万，总结下来主流的也就这四种，销售产品，销售服务，销售广告，销售会员，万变不离其宗，一切都可以涵盖这里面，还是那句话，在产品上你可以去创新创造，在收入模式上就不要去创新创造了，踏踏实实的对照自己的产品和这些收入模式，选择最合适最恰当的模式去创造自己的营收。

有一个问题是任何一个创业者都必须面对且无法回避的，那就是怎么获取收入，说白了就是怎么挣钱。

创业者只要走向创业的道路，一定要想明白三个问题：

第一个问题是我的产品是什么，我满足人的什么样需求;

第二个问题就是创业我怎么去获得收入，我的收入模式是什么;

第三个问题是我怎样实现盈利，怎样使公司健康有序的发展，使创业者本身真正的挣到钱。

收入模式大多大同小异，但真正总结出来主流的收入模式只有四种。绝大多数公司的收入模式都可以从这四种中看到影子，万变不离其宗。一个人创业，可以在产品本身上进行创新，但在收入模式上就不要想太多的创新了，否则距离成功只会越走越远。这四种主流的收入模式有，

第一种是低买高卖的产品销售模式，依靠产品差价获得收入;

第二种是广告收入模式;

第三种是服务费用模式，依靠提供服务获得收入;

第四种是会员费用模式，本质上是提供会员服务;

下面我们通过一些具体的案例来理解一下这四种收入模式。

先从三大产业中各行业的角度看一下，

第一产业是农业，农林牧渔，以自然生产物料进行操作，依靠自己的劳动去种植、养殖或捕猎商品，同时销售商品获得收入。以苹果为例，农民先花钱购买苹果树苗，经过几年的精心培育，结出苹果果实，销售苹果这实物产品获得收入。第一产业基本都是以销售实物产品为收入来源的，直白点就是单纯卖东西。

第二产业是工业，对生产资料进行加工并销售，包含采矿业、电力燃气、建筑业、制造业，无论是规模宏大的世界级的石油公司，还是到街边简单的加工作坊，收入模式本质上也是卖产品，低买高卖，获取产品差价，只是买的时候很多都还不是商品本身，对原材料进行一定的加工制造才能销售获得收入。以中国制造为例，中国有无数个大大小小的加工厂，他们生产着形式多样、等级不一的产品，满足着世界人民衣食住行各方面的基本需求，商业模式非常简单，开工厂、找订单、卖产品，赚取产品差价。制造业是国民经济的基础，从中衍生出其它类的经济，只是现在随着虚拟经济的发达，国际经济环境的恶劣，中国制造正面临着严峻的考验，很多工厂举步维艰。

2.创业的四种商业模式 篇二

“两万”启动商业地产的轻资产模式,引发行业热议,并引领行业发展方向。实际上,从业务线选择、价值链定位以及资本资源整合三个方面判断,商业地产领域已经形成了三种主流的轻资产运行模式:

第一种以运营商为核心,投资机构作为财务投资人的类资管模式,典型者如万达商业地产拟实施的轻资产模式;第二种以投资机构为核心,运营机构作为受托管理人的基金模式,以西蒙、铁狮门等为代表;第三种是集运营与投资为一体,运营机构同时作为投资管理人,打通投资建设、运营管理与投资退出整条产业链的凯德模式。

从提升企业资产流动性,进而提高企业抗风险能力以及有效利用外部资源快速发展,提升净资产回报率(ROE)进而在短期内提升业绩的角度而言,商业地产企业的轻资产化是十分必要的。

商业地产企业实现轻资产化经营的途径主要有售后回租、REITs、商业信托、合作开发等。

途径一:售后回租方式最现实

售后回租是工业企业常用的一种融资方式,类似于向银行进行的分期付息、到期还本金的抵押或质押贷款,只不过交易对手由银行换成了租赁公司。售后回租的好处除了以固定资产换取了流动资金以支持企业经营外,还可以将该固定资产移出表外,在回租期限内不再提取固定资产折旧,改善企业的资产流动性,提升流动比率并迅速提升经营绩效。

正因为如此,售后回租除了作为一种融资工具和融资方式用来解决企业流动资金需求之外,还常常被上市公司用来在短期内改善经营业绩以推高股价,其核心价值就在于将固定资产移出表外,使公司资产变得更轻,流动性更好。

虽然地产公司采用售后回租方式进行融资还是一个灰色区,但是作为中小地产企业商用物业销售的重要方式之一,售后回租成为支持中小商业地产开发项目的重要资金来源之一。但中小地产企业的信用较差,往往在以散售形式进行,且在预售商铺时承诺了过高的回报条件,在回租期满时常常不能履约回购,引发群体事件而被建设主管部门屡屡叫停。

如果单单从融资的角度而言,营业中的商用物业完全可以采用向银行申请长期经营型物业贷款来进行,资金成本比售后回租的租金水平更低,期限可长达8-10年。但是在银行贷款融资模式下,商用物业作为固定资产只是作为向银行提供的抵押或者质押等保证措施与增信条件,仍然计入企业的固定资产科目,无法将之移出表外。而售后回租的融资方式,因为向金融租赁公司或者投资机构进行了商用物业产权的转移,将之完全移出了表外,从而实现了企业的轻资产化。

正因为如此,售后回租可以成为大型商业地产企业或者持有商用物业较多的大型零售企业轻资产化的可选途径之一。在我国现有的法律与行业政策环境下,售后回租是最现实的方式。

途径二:利用REITs实现轻资产化

REITs集合了中小投资人的资金投资于成熟的商用物业,聘用专业机构作为物业运营管理人,以租金支持来实现投资的安全性,以上市交易来实现投资的流动性,无论是股权型REITs还是债权型REITs都能够实现安全性、收益性和流动性三者较好的结合与平衡,是成熟期商用物业最适合的融资工具之一。

实际上,我国商业地产的行业现实不大能够支持REITs的实现,主要由于过高的物业价格造成过高的租售比,使得租金收入通常只有2%-5%,难以覆盖同期银行贷款利率,在基本的商业逻辑上难以成立。

值得注意的是,近来决策层对REITs的态度明显转向。2014年9月30日银监会《关于进一步做好住房金融服务工作的通知》中提出了积极稳妥开展REITs试点工作;住建部也发布了《关于加快培育和发展住房租赁市场的指导意见》,更是明确建立多种渠道发展租赁市场,推进房地产投资信托基金(REITs)试点。

正因为如此,现实中的REITs一般以两种形式出现。第一种是搭建境外架构,将资产权益移出境外,按照境外的法律环境进行REITs操作与运营管理,典型的长江实业以位于北京王府井地段的东方广场物业租金支持在香港发行的REITs、新加坡凯德集团以位于中国的多个商用物业租金为支持在新加坡发行的多个REITs。第二种则被业界称之为“中式REITs”,也就是在我国现有法律和监管政策框架下寻求最大创新。比如海印股份发行的专项资产管理计划以租金收益权为信托标的,而资产并未隔离和出表;“中信启航·苏宁云商”专项资产管理计划虽然进行了资产转让,但仍为私募型的资产管理计划,并未以信托的形式出现,但其好处是实现了资产出表。

途径三:以商业信托实现轻资产化

商业信托是近年来香港与新加坡资本市场针对商业地产金融支持的一种创新产品与融资工具,与REITs类似,但又比REITs具有较高的灵活性,可以说是REITs的升级版。

商业信托允许将开发中的物业与待开发的物业打入资产包,也没有必须将租金收入的90%以上分配给投资的规定。商业信托这一融资方式还可以留下部分发行收入,在项目早期收入较低时用于对投资人的支付收益回报。正因为如此,商业信托成为开发商及商业地产运营商在资本市场上融资以发展新的物业或者用于收购商用物业时非常适合的工具。

当然,商业信托一个突出的好处是可以实现资产出表或者大部分出表,是实现资产轻型化或者以轻资产方式进行商业地产扩展非常好的金融支持工具。在这种金融工具支持下,开发商可以实现“轻资产+重经营”,实现“小股操盘”,而专业的商业地产运营可以解决资金不足问题,实现在商业信托支持下的运营扩张。

正如商业信托是REITs的升级版一样,商业信托在我国同样面临着REITs所面临的所有问题。但是实践之树常青,商业信托也走在了法律与政策环境的前边。

途径四:以合作开发来实现轻资产化发展

在目前国内金融支持工具不足、资产或者权益出境尚有较大难度、投资机构规模普遍偏小难以支持大体量商业地产项目或者大型地产企业实现轻资产化的情况下,合作开发或者与专业投资管理机构的合作就成为更为现实的选择。

3.商业地产“轻资产”的四种途径 篇三

“两万”启动商业地产的轻资产模式，引发行业热议，并引领行业发展方向。实际上，从业务线选择、价值链定位以及资本资源整合三个方面判断，商业地产领域已经形成了三种主流的轻资产运行模式：

第一种以运营商为核心，投资机构作为财务投资人的类资管模式，典型者如万达商业地产拟实施的轻资产模式；第二种以投资机构为核心，运营机构作为受托管理人的基金模式，以西蒙、铁狮门等为代表；第三种是集运营与投资为一体，运营机构同时作为投资管理人，打通投资建设、运营管理与投资退出整条产业链的凯德模式。

从提升企业资产流动性，进而提高企业抗风险能力以及有效利用外部资源快速发展，提升净资产回报率（ROE）进而在短期内提升业绩的角度而言，商业地产企业的轻资产化是十分必要的。

商业地产企业实现轻资产化经营的途径主要有售后回租、REITs、商业信托、合作开发等。

途径一：售后回租方式最现实

售后回租是工业企业常用的一种融资方式，类似于向银行进行的分期付息、到期还本金的抵押或质押贷款，只不过交易对手由银行换成了租赁公司。售后回租的好处除了以固定资产换取了流动资金以支持企业经营外，还可以将该固定资产移出表外，在回租期限内不再提取固定资产折旧，改善企业的资产流动性，提升流动比率并迅速提升经营绩效。

正因为如此，售后回租除了作为一种融资工具和融资方式用来解决企业流动资金需求之外，还常常被上市公司用来在短期内改善经营业绩以推高股价，其核心价值就在于将固定资产移出表外，使公司资产变得更轻，流动性更好。

虽然地产公司采用售后回租方式进行融资还是一个灰色区，但是作为中小地产企业商用物业销售的重要方式之一，售后回租成为支持中小商业地产开发项目的重要资金来源之一。但中小地产企业的信用较差，往往在以散售形式进行，且在预售商铺时承诺了过高的回报条件，在回租期满时常常不能履约回购，引发群体事件而被建设主管部门屡屡叫停。

如果单单从融资的角度而言，营业中的商用物业完全可以采用向银行申请长期经营型物业贷款来进行，资金成本比售后回租的租金水平更低，期限可长达8-10年。但是在银行贷款融资模式下，商用物业作为固定资产只是作为向银行提供的抵押或者质押等保证措施与增信条件，仍然计入企业的固定资产科目，无法将之移出表外。而售后回租的融资方式，因为向金融租赁公司或者投资机构进行了商用物业产权的转移，将之完全移出了表外，从而实现了企业的轻资产化。

正因为如此，售后回租可以成为大型商业地产企业或者持有商用物业较多的大型零售企业轻资产化的可选途径之一。在我国现有的法律与行业政策环境下，售后回租是最现实的方式。

途径二：利用REITs实现轻资产化

REITs集合了中小投资人的资金投资于成熟的商用物业，聘用专业机构作为物业运营管理人，以租金支持来实现投资的安全性，以上市交易来实现投资的流动性，无论是股权型REITs还是债权型REITs都能够实现安全性、收益性和流动性三者较好的结合与平衡，是成熟期商用物业最适合的融资工具之一。

实际上，我国商业地产的行业现实不大能够支持REITs的实现，主要由于过高的物业价格造成过高的租售比，使得租金收入通常只有2%-5%，难以覆盖同期银行贷款利率，在基本的商业逻辑上难以成立。

值得注意的是，近来决策层对REITs的态度明显转向。2014年9月30日银监会《关于进一步做好住房金融服务工作的通知》中提出了积极稳妥开展REITs试点工作；住建部也发布了《关于加快培育和发展住房租赁市场的指导意见》，更是明确建立多种渠道发展租赁市场，推进房地产投资信托基金（REITs）试点。

正因为如此，现实中的REITs一般以两种形式出现。第一种是搭建境外架构，将资产权益移出境外，按照境外的法律环境进行REITs操作与运营管理，典型的长江实业以位于北京王府井地段的东方广场物业租金支持在香港发行的REITs、新加坡凯德集团以位于中国的多个商用物业租金为支持在新加坡发行的多个REITs。第二种则被业界称之为“中式REITs”，也就是在我国现有法律和监管政策框架下寻求最大创新。比如海印股份发行的专项资产管理计划以租金收益权为信托标的，而资产并未隔离和出表；“中信启航·苏宁云商”专项资产管理计划虽然进行了资产转让，但仍为私募型的资产管理计划，并未以信托的形式出现，但其好处是实现了资产出表。

途径三：以商业信托实现轻资产化

商业信托是近年来香港与新加坡资本市场针对商业地产金融支持的一种创新产品与融资工具，与REITs类似，但又比REITs具有较高的灵活性，可以说是REITs的升级版。

商业信托允许将开发中的物业与待开发的物业打入资产包，也没有必须将租金收入的90%以上分配给投资的规定。商业信托这一融资方式还可以留下部分发行收入，在项目早期收入较低时用于对投资人的支付收益回报。正因为如此，商业信托成为开发商及商业地产运营商在资本市场上融资以发展新的物业或者用于收购商用物业时非常适合的工具。

当然，商业信托一个突出的好处是可以实现资产出表或者大部分出表，是实现资产轻型化或者以轻资产方式进行商业地产扩展非常好的金融支持工具。在这种金融工具支持下，开发商可以实现“轻资产+重经营”，实现“小股操盘”，而专业的商业地产运营可以解决资金不足问题，实现在商业信托支持下的运营扩张。

正如商业信托是REITs的升级版一样，商业信托在我国同样面临着REITs所面临的所有问题。但是实践之树常青，商业信托也走在了法律与政策环境的前边。

途径四：以合作开发来实现轻资产化发展

在目前国内金融支持工具不足、资产或者权益出境尚有较大难度、投资机构规模普遍偏小难以支持大体量商业地产项目或者大型地产企业实现轻资产化的情况下，合作开发或者与专业投资管理机构的合作就成为更为现实的选择。

重资产抑或轻资产运营，是企业根据发展环境以及企业战略需要进行的理性选择，不存在孰优孰劣的问题，甚至轻重之间的转换也只是企业发展的暂时之需。在互联网技术的快速进步助推经济虚拟化的时代大背景下，财富观与企业理念也在与时俱进，资产的内涵与外延也在不断发展变化，而服务于企业的可持续、健康发展才是资产经营的永恒诉求。

4.混合式学习的四种模式 篇四

勿可否认，混合式学习（Blended Learning）是一种最有效的学习模式，但另外一个现象却是我们很少看到成功的混合式学习案例。要么混合的策略过于简单，达不到预期的效果；要么混合的方法过于复杂使而项目难以有效开展。这种现象的原因在于很多教育培训从业者对混合式学习还没有深入的认识，把握不住混合式学习的实施要点，特别是对混合学习的认识还停留在e化学习与传统学习混合的单一认识层次，从而很难制定出有效的混合学习策略。混合式学习（Blended Learning）包含了四个应用层次，分别描述如下：

第一个层次：线上与线下的混合

线上与线下的混合，即“E（e-Learning）+C（Classroom）”的混合模式，混合式学习概念的提出最早就是指线上与线下的混合，当人们认识到单一的e-Learning模式并不能取得满意的效果时，开始考虑e-Learning与传统教室学习的结合，通过实践取得了很好的效果。但是，线上与线下的混合仍然是狭义上的混合式学习，从广义来看，混合式学习还包括更多内容和层次。

第二个层次：基于学习目标的混合

基于学习目标的混合式学习，不再单一考虑线上与线下的因素，在“混合”策略的设计上以“达成学习目标”为最终目标，混合的学习内容和方式更为广泛。基于目标的混合式学习既可能都是传统方式的，例如：课堂培训与读书以及讨论会相结合的混合学习，又可能都是在线方式的混合，例如：通过网络虚拟教室学习与BBS讨论相结合的在线学习等等。因此，该层次的混合式学习又被称为“整合式学习”。

第三个层次：“学”与“习”的混合

“学”与“习”的混合才是混合式学习的真正内涵。通过“习”将学习的内容应用到实践中去，这是学习更高层次的目的。通常情况下，我们将“学”等同于学习，而实际情况将“习”完全遗漏掉了，绝大多数的面授或在线学习都只是“学”而已，并不是真正意义的学习。实际上，设计“学”与“习”的混合才是最有效的混合式学习。而这种混合式学习在设计上其实又是最简单的。这里有我参与过的一个案例与大家分享，某外企在举办一次全球新经理人的集中轮训，培训时间是一个月，培训经理考虑用什么方法让每年一次的经理人培训更为有效？最后，我们共同设计了一个简单有效的混合学习模式，即为每次培训开设一个在线讨论区和报告上载区，集中的面授结束后，在随后的一年时间里，经理人可以到讨论区中交流实践中所遇到的问题，同时必须在每个季度末提交一份应用的心得，培训经理在报告模板设计、激励措施上都下了一番功夫，结果取得了很好的效果。这个例子就是将原来一个月的“学”变为一个月的“学”外加一年的“习”。

第四个层次：学习与工作的混合

5.创业的四种商业模式 篇五

2014年08月08日 10:20 来源：《中国人力资源开发》(京)2013年17期 作者： 字号

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【作者简介】丛龙峰，南开大学商学院博士研究生；王金杰，南开大学经济研究所讲师

自戴维·乌尔里奇1997年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(Human Resource Business Partner，简称HR-BP)的概念至今16年，这一概念已被企业界广泛使用，许多公司也都对HR-BP职能进行了探索与创新。但最近有一项全球性的调研显示，有53%的公司认为HR-BP在本公司的推行是不成功的，许多公司认为仅仅换个名字并不能代表HR转型的成功。

对于HR这一新近兴起的职能到底应该如何发展，学界莫衷一是，尚无统一的答案；另一方面，大量快速发展中的中国企业，都在这方面进行着饶有新意的管理创新。许多迹象表明，在HR-BP领域，实践再次走在了理论的前面。

根据企业调研及理论研究，笔者试图对HR-BP这一正在发展的管理职能做出模式归纳。本文将其概括为四种典型模式：①初级BU-HR(BU指的是Business Unit，业务单元)；②业务型HR-BP；③文化型HRBP;④高级BU-HR。其中，①与④是从企业HR-BP的发展阶段、职能是否完善的角度来进行划分的，初级BU-HR指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的BP阶段，而高级BU-HR指的则是BP的成熟阶段；②与③是从HR-BP的功能导向、管理作用的不同做出区分，业务型更强调HR-BP对经营需求的快速响应与支撑，更强调“事”的逻辑；而文化型更强调HR-BP对团队凝聚力的建设，更强调“人与组织”的逻辑。这四种分类也能概括企业发展BP职能时阶段与功能的各异。

这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分，在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。例如，一家企业的HR-BP职能需要同时兼顾业务与文化，而且自身处于高级BU-HR阶段。

图1 人力资源合作伙伴(HR-BP)的四种典型模式

一、初级BU-HR

HR-BP的出现有多方面的原因，既有HR管理职能自身不断发展的原因，也有非HR因素的环境原因，即经营决定管理，HR管理职能也随之而变。

这些非HR因素包括市场需求的多样化、产品的多样化、敏捷制造、跨区域经营、跨国经营、本地化经营，以及互联网发展趋势等等，其中最重要的原因是人们需求的多样化。这也符合从“大规模生产”转向“小批量定制”的整体商业趋势，类型多样化，同时需求变化迅速。因此，许多企业不得已从整齐划一的“正规军”转向包括多个“别动队”、“野战排”的组织结构，以此紧贴市场趋势。这被称为SBU(Strategic Business Unit，战略业务单元)，或是进行事业部制改造。这些BU灵活多变、发展迅速，需要提供差异化、个性化的HR支持，统一的HR管理职能不再能满足需要，因此HR-BP成为了一种合适的选择。

另一方面，随着HR职能自身的发展，尤其信息技术的进步，许多事务性的工作被科技替代，或是被外包出去，HR职能也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型。HR也需要成为Business Partner，由此HR-BP应运而生。许多企业将HR职能分散到各个BU，使HR从后台走向前台，以便贴近业务、了解业务，及时保证业务部门的要求。

这样做本来无可厚非，但是许多企业的实践误区在于，只是急着把HR职能拆分到各个BU，但并没有重视统一的服务支持接口的建设。因此，HR-BP更容易陷入琐碎的日常事务之中，只是一个普通的BU-HR，无法发挥战略作用。也就是说，企业根据服务业务部门的原则在BU内部设置了HR部门，以确保HR服务的灵活性，但是组织环境、管控模式等决定了，资源高度割裂、效率不高，整体实施效果不理想。这样的HR-BP只有“分”的逻辑，而没有“合”的效果，并非健全的HR-BP职能，我们称之为“初级BU-HR”。

实际上，一个健全的HR-BP职能，需要企业对自身的HR职能模块进行重新设计，将原有的HR角色一分为三，逐渐建立起三支柱结构：HR-BP、HRSSC(HR Shared Service Center，人力资源共享服务中心)，以及HR COE(Center of Expertise，专家中心；也被一些企业、学者称为HRS，即HR Specialist，人力资源专家，或政策专家、HR研发组)。

同时，逐渐发育起三种功能：HR-BP的功能是贴近业务，解决实际问题，包括员工发展、能力培养，人才政策在业务单元的推行、落实，以及促进团队和谐、留住员工等等；COE是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业建议和设计有效的解决方案，他们是真正的职能专家，有时这项功能又被称为“HR研发组”，负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，为HR-BP提供决策依据和技术支持；HRSSC的功能是在招聘、薪酬福利、费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。

只有建立起这种组织环境，才能将HR-BP从事务性工作中解放出来，将主要时间用于挖掘内部客户需求，以扮演顾问和HR客户经理的角色，提供咨询服务和解决方案。

图2 人力资源转型的三支柱结构

从初级HR-BP到健全的HR-BP职能，摆脱了初级BU-HR的困难处境。许多公司可以选择先从HRSCC模块入手，实施人力资源管理信息系统(Human Resource Management System)，借此在整个组织中建立起HR的通用流程、系统工具和效率标准，大幅度降低管理难度和费用。为此，企业需要在一段时间内，从“以人为主”的HR部门转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳实践案例为事件管理提供参考，以期利用全新的方式提交人力资源流程和服务，以便利用技术的助力，获得规模经济的优势，最大限度地共享知识和技能，从而为整个公司的HR职能提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。

而为了达成这样的效果，通常又需要建立分层服务模式来实现工作效率的最大化，这包括三个层面：第一层，网络自主服务，管理者和员工可以通过网页自助服务找到HR方面问题的答案，以及完成HR事务处理，基于优秀企业的管理实践，这一层通常可以处理66%的问题；第二层，HRSSC服务代表，接受过综合培训的服务代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理，通常可以处理28%的问题；第三层，HRSSC专员，在这一层将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，占到总数的5%;最后还有不到1%的工作量将向COE等职能专家求助。

同时需要提请注意的是，要使初级BU-HR发挥业务合作伙伴作用，除了要建立HRSSCC的后台支持系统之外，还要在管理机制方面给予保障。因为HR-BP服务于业务单元，最经常与业务部门的负责人发生互动，甚至还是业务负责人招进来的，这样HR-BP本身的中立性就很难保证，甚至会成为业务部门领导的助理。长此以往，中立性和专业性都将消耗殆尽，只能作为无法发挥战略作用的初级BU-HR存在。

联想集团在最初推行HR-BP改革的时候，就犯过这方面的错误，后来进行了三个方面的优化，在管理机制方面保障初级BU-HR能够转型为真正的HR-BP：首先，明确组织结构和汇报关系，比如编制、薪酬、考核都划归HR总部管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置，华东HR-BP的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等地虽然也有BP，但不在当地办公，而是集中在上海；这些HR-BP一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时又会定期到区域现场办公、参加部门活动，在当地员工和总经理面前保持曝光率，以及通过运营例会和与业务负责人的定期会议来沟通信息；这样使得BP更加聚焦在HR专业领域创造价值。最后，提高招聘门槛，至少需要5年以上的HR从业经验，保证HR-BP的专业度与成熟度；如果年纪太轻的话，思维意识不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础；此外，还要考察其能否从业务经营的角度考虑HR的价值；总之，对候选人的专业背景、敏感度、公正性都要进行严格的测评。联想集团的这些管理经验也值得其他企业参考。

二、业务型HR-BP

从初级BU-HR发展成真正意义上的HR-BP，不仅需要共享服务中心、专家中心的后台支持，还需要高管的认可，业务负责人的接纳，最重要的是，HR-BP必须站在业务合作伙伴的角色上，在理解业务的同时发挥自身的专业功能。这又分为两种导向：业务导向和文化导向，可以说，任何一个HR-BP都要同时兼顾两者，只是比重不同。

业务型HR-BP最重要的思维方式就是人才供应链思维，同时兼顾战略与组织发展。业务型HR-BP的角色和职责通常包括：成为业务单元的战略合作伙伴，及时满足业务部门的用人需求；通过提供咨询和支持帮助执行业务战略；对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持；使用业务知识在业务单元层面推广人力资源方案；在业务规划中代表人力资源部门发言，同时向人力资源部提供业务需求等等。按照世茂集团人力资源副总监刘明广的观点，HR-BP的具体工作内容包括：让业务部门员工胜任岗位要求；持续提升敬业度；同时关注团队人才梯队建设，包括高潜力员工的识别和发展、核心员工保留等。

配置HR-BP职能的业务单元往往都处于高速成长行业，或者是自身业务发展迅猛。从人力资源配置的角度来说，经常面临的局面是机会多、工作多，但是人手不够用、素质跟不上。业务线的负责人往往是因为业绩出色而被提拔，可是遇到人的问题，就会因为缺乏专业知识而变得很被动，因此需要配置HR-BP专员这条线。这两者之间的分工不同：业务线的负责人关心的是业绩指标、销售和利润、经营方向；而HR-BP要从人的角度完成思考，毕竟任何事情都要落脚在每一个人身上，在快速成长的业务单元之中，最需要HR-BP在人才供应链维度具有前瞻性，看到业务的问题和趋势，及早与业务部门负责人进行沟通，是否提前储备人才，或是进行战略招聘等等。

这样的工作特点对HR-BP的专业性提出了很高的要求，既要有HR专业性，同时又包括了对战略的理解。否则，HR出台的任何举措都不会得到业务部门的支持。联想集团人力管理高级总监宋洁认为，一个好的HR-BP本身就是一个业务经理，就像业务经理可以分为管业务本身的、管销售的、管市场的、管采购的，而HR-BP操心的是业务里面跟人相关的那个部分。同时，业界也有这种观点：BP也可以称作PB(Part of Business)。

如何在业务单元发挥HR的管理功能？宋洁认为，HR-BP不是业务部门的领导，所以必须要有建立信任的能力，让别人愿意把你当成伙伴，在此基础之上发挥专业影响力，即HR-BP要通过你对别人的影响，通过别人对你的支持达成结果。他建议，HR-BP需要克制做决策的冲动，因为BP不是决策者，而是促进者；有时候即便已经看到了业务经理在人员决策方面的失误，也要接受试错成本，让业务经理通过这个过程，真正看到问题的实质，体验到其中的教训，才能真正帮助其培养起用人能力；为此，HP-BP需要为业务经理提供咨询、建议、工具、方法、去培养他、帮助他做正确的决定，这实际上比你自己做决定要困难得多，这其中的分寸拿捏是一门艺术。

图3 业务型HR-BP扮演的四种角色

宋洁认为HR-BP是一个整合者。这一角色决定了HR-BP既不能过分偏向于业务部门，忽略了整个公司的大局和政策、流程的一致性、公平性；又要有灵活度，是多方的协调者；所以HR-BP还要学会平衡。总之，HR-BP若想发挥专业影响力，自身要有很强的能力，同时扮演四种角色：朋友、咨询师、专业人士和整合者。

三、文化型HR-BP

与业务型HR-BP的人才供应链思维相对的是，文化型HR-BP最重要的思维是团队思维。也就是通过文化管理使业务单元的所有人成为一个整体，使整个公司成为一个整体。

这也许是本土实践对HR-BP领域最重要的创新——政委体系——这一概念来自于阿里巴巴公司的管理实践。创始人马云及高管班子研究发现，在人民军队从小到大的快速发展中，政委充当着关键角色，因此将正在酝酿的人力资源转型体系命名为“政委体系”，指的是在一线团队中派出既懂业务、又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员，亦被称为“支部建在连上”。这实际上就是西方学者提出的HR-BP概念的中国版本。但略有不同的是，尽管政委也要理解业务、支持业务，但更为重要的，政委职能偏向于思想工作，确保团队与公司价值观的一致。阿里巴巴认为，随着业务发展、人员膨胀，价值观必然被稀释，要靠政委体系来弥补。因此，我们将这种重视价值观建设的BP称之为文化型HR-BP。

按照阿里巴巴人力资源总监邓康明的观点，文化型HR-BP的日常工作主要包括以下三方面：其一，遵循公司价值观，考虑一件事情是否应该开展，形成全面认识，然后选择最佳路径，推进事情进展；其二，大量时间参与业绩评价，观察业务部门领导怎样管理和辅导下属，怎样反馈个人和团队问题，提出改进意见，提供帮助，并且要进入这些重要的场景里进行观察、跟进和反馈；其三，选择相应的员工谈话，找出最优秀的一些人给予奖励，同时还必须让一些人离开组织。邓康明谈到，这三方面的工作并不容易，因为要同时兼顾业务方向、组织架构、核心人员和核心任务，这对政委的工作能力可以说极富挑战性。

图4 文化型HR-BP需要的组织保障

文化型HR-BP能够在诸如阿里巴巴这类公司发展下去，也需要具备相应的组织保障：首先，这跟公司自身的使命追求有很大的关系。邓康明谈到，公司想做成一家百年老店，但在这个过程中，业务经理承受着市场压力，更多考虑的是如何完成绩效目标，而政委则要虑及公司文化传承，确保业务线的做法符合公司道德和价值观。其次，这种价值观管理落实在具体的绩效考核中，也成为政委工作的重点之一。阿里巴巴在经营过程中逐渐总结出自己的价值观，并用行为锚定法落实为具体的考核标准，在每个季度的全员考核中，价值观打分将占到总分值的50%，与薪酬、晋升等直接挂钩，而政委的日常任务就是要负责观察员工的状态如何，团队沟通是否到位，并在价值观考核中确保评判标准、打分情况的公正客观。再次，选择最优秀的业务人员来做政委，赋予相当大的权力，这样才能保证公司的基本信仰在人力资源实践中落地。在阿里巴巴，政委在所有的业务部门都是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。长此以往，公司已经形成了习惯，对于所有大的业务决策，业务经理都会事先与HR政委沟通，征求政委的意见。最后，阿里巴巴公司高度重视干部体系建设，干部80%以上是靠内部选拔，同时公司内部有一条不成文的规矩，就是想要晋升必须当过政委，想要承担更大的责任必须在HR体系里稳固一段时间并且取得成绩，这实际上也就确保了HR-BP在公司的地位、受认可度及其工作态度。

目前，“政委”这一本土语汇已被许多其他中国公司所采用，以描述HR-BP在其组织中所发挥的管理功能。笔者认为，这一用来强调思想工作、团队建设的HR-BP概念之所以能够日趋流行、广受接纳，与中国人的文化基因有很大的关系。学者包政提出，西方社会的秩序是建立在专业化协作的“契约关系”之上的，而中国人更希望把自己及情感寄托在别人或亲朋好友心中，注重人文关怀和人际间的情感联系；西方人相信制度，相信上帝，相信白纸黑字的契约文书，但是中国人相信自己的感觉，相信彼此之间的心灵感受和默契即所谓“心理契约”，相信基于人际情感的关系更有价值，也更可靠。因此，重视“情感文化DNA”的组织建设在中国至关重要。

阿里巴巴的管理实践也印证了这一点。这家公司并没有把企业完全当成一个经济体，而也将其视作一个社会共同体，类似以往的乡村、部落、社区。例如，阿里巴巴的人力资源实践还包括：每年举办集体婚礼；经常进行部门出游、集体生日等等；政委还要与员工共同经营被称为“阿里十派”的员工俱乐部组织，这被证明是提高队伍士气的重要途径。

已经在壳牌中国工作了将近20年的人力资源副总裁王晶也观察到，对于西方员工，同事与朋友是两拨人，而对于中国员工，同事下班之后就成为生活中的朋友。为此，壳牌中国一个重要的本土创新就是要经常进行团队文化建设，而这个团队凝聚的过程反过来又对业绩交付起到了很好的作用，员工的承诺度更高、积极性更强。

邓康明也谈到，阿里巴巴的政委体系除了要维护公司整体文化的共性，还要帮助他们所在的业务部门形成自己的个性。也就是说，文化型HR-BP非常重要的思维方式就是团队思维，这也跟中国人更加重视情感联系、“心理契约”的文化基因密不可分。

四、高级BU-HR

与初级BU-HR不健全的BP职能相对的是，高BU-HR首先指的是具有完善的后台支持系统的HR-BP其次，高级BU-HR的工作职责也会包括业务型BP和化型BP两个方面，只是在不同的公司会有不同的偏向此外，高级BU-HR特别指的是，当你所在的组织机构够大，业务单元也有相当体量，HR-BP就不再是人力源部派驻到各BU的“HR代表”，而更像是“事业部BP”。

IBM公司原全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监顾小蓉指出，HR-BP可以是一个狭义的概念，也可以是一个广义的概念。像IBM这么大的公司，虽然员工的价值观和能力模型是统一的，但是到了各个不同的事业部，具体的行事方式和文化还有细微的区别，所以HR-BP还要帮助所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。因此，对于大的企业来说，HR-BP也就是业务部门的HR伙伴，IBM称之为Business Unit HR Partner。

顾小蓉建议，对于想要发展HR-BP的中型企业来说，不要一开始就急着把BP推进到成熟阶段，而是要循序渐进：一方面，需要提高后台职能部门员工的能力；另一方面，要把人力资源部能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持HR工作的业务部门去，作为试点；然后等到服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后，再做进一步考虑。也就是说，从初级BU-HR，到HR-BP发挥功能，再到高级BU-HR，都是企业在进行人力资源转型，从传统的HR职能模块转向三支柱型结构过程中的必经阶段。

实际上，一个企业中的HR-BP职能也有其自身的时空结构。时间结构指的是，当企业规模还很小的时候，HR-BP就是一个广义的概念，即整个人力资源部都要贴近业务，还不能细分为招聘、培训、绩效、薪酬等各个职能模块，而是整体都要做HR-BP，思想观念上就要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它的工作重心就是怎样为组织提供更好的服务；而到了企业规模足够大的时候，HR-BP又要重新成为“事业部型BP”，也像是回到了最初创业时期的HR部门的服务宗旨。空间结构指的则是，在企业任何发展阶段，一个公司的人力资源总监都要从人的角度考虑战略问题，就是这家企业最大的HR-BP。

本文认为，企业HRBP的转型不要盲目，要根据行业特征及能否提高企业战略灵活万籁的角度来选择是否选择实施HRBP。

6.教练的四种角色 篇六

管理教练提供的是一种心态训练，而不是知识训练或者技能训练。彼得·圣吉在著作《第五项修炼》中指出：“心智模式”是根植于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图象、印象。我们通常不容易觉察自己的心智模式，以及它对行为的影响。管理教练在企业管理中承担新的角色，并不是为被教练者解决具体的问题，而是利用教练技术反映员工状态，让被教练者主动觉察自己的状态和理清自己的目标，并会对被教练者的表现给予有效的直接回应，从而调整自我状态达到目标。

根据教练对被教练者个人所起的作用，教练在教练过程中所承担的角色形象常常用四个比喻来表达：指南针、镜子、催化剂、钥匙。1）镜子

教练是一面平面镜，真实反映被教练者的心态、行为和当下的状态；镜子不会告诉你如何穿衣服，但镜子会让你看到自己穿得怎么样：镜子反映被教练者现在的位置，让他看到新的方向以及更多的可能性。教练要引导被教练者的焦点看到问题所在，看到其盲点所在。就像一面镜子，让镜子前的人看到自己哪里的衣冠不整。这里我们对问题的定义就是你的盲点。盲点就是我们自己看不到的地方。现代心理学发现：人们往往在很小的时候，大概是1到8岁左右就形成了自己存在潜意识中的价值观，之后的岁月他所做的是就是去收集证据证明自己这一套东西是正确。所以8岁以后再从外界改变她通常都非常困难，通常都难以接受。教练的作用就是让被教练者去发现自己当下的情况和目标，引导他看清楚问题所在。老子说：“知人者智，自知者明。”古希腊哲学也指出要“认识你自己”。唐朝的魏征曾多次劝谏唐太宗李世民要经常内省，居安思危。正因为有魏征这样的贤能辅佐，才能有贞观之治。魏征去世后，李世民深有感触地说：“夫以铜为镜可以正衣冠；以古为镜可以知兴衰；以人为镜可以明得失。魏征逝，朕亡一镜矣。”教练在教练过程中所承担的角色就如同一面镜子，以中立、持平的身份运用教练的技巧来反映真相，协助被教练者洞悉自己，看清楚自己的位置或者状态，了解自己的心智模式和行为模式，并就其表现的有效性给予直接的回应，从而有效地去改善被教练者，以最佳状态去实现目标。这就是教练的“镜子”作用。当然，对一个人进行教练式管理的前提是我们相信每个人是愿意进步的，是有这种进步需要的技能的。每个目标上面是有更多的选择。2）指南针 教练是指南针，清晰指示被教练者要去的方向以及所处的位置，使之更有效率和更快地达成目标。教练是一个有方向的过程，没有目标就没有教练，但指南针不会告诉你什么是正确的方向，这就是教练技术“价值中立”的表现。教练要起到引导的作用，事实上就是如同一个指南针，除了引导被教练者看到自己的盲点——自己的问题的所在，更为重要的是看到他自己的目标所在。目标比盲点还更为重要，因为看不到自己的目标的时候整个世界都是他的盲点。所以，明晰目标是教练技术的核心之一。“当一个人有目标的时候，整个世界都会给他让路。”“当一个人没有目标的时候，他会成为世界上有目标的人实现目标的工具。”事实上，并不是所有人都能够认清自己所负的任务与使命，进而制定计划达成目标。因此，教练在教练过程中要承担“指南针”的角色，帮助被教练者厘清目标，清晰他自己的真正目的，从而起到目标导向、激励、调节和评价的作用。在这个过程中，教练不会代替被教练者拟订计划和建立目标，只会激励他去找到自己的方法，因为“授人以鱼只能救一时之急，授人以渔则解一生之需。”教练也不会给受教练者制定的计划进行具体明确的指示，因为这样，往往会限制被教练者的主观能动性，限制其潜在能力的开发。总之，不管受教练者选择什么目标和路线，教练都像指南针一样为他们掌舵，从而使被教练者最有效地实现目标。

3）催化剂 教练相信被教练者，准确地说是教练理论假设被教练者已经具备变化的所有条件，只是帮助被教练者行动更快一点，像催化剂一样。为什么说教练要起到催化剂的作用？主要是就教练激发被教练者潜能的角度而言。之所以绩效不好，很多时候人们忽略了自己本应该发挥出来的潜能。当被练者在教练的帮助下理清了自己的目标，这个本身也是潜能发挥的重要开始。还有一点，教练激发他人潜能，还在于让他看到自己本身的巨大力量，从而在信心上树立起找到自己方向的基础，但这个步骤的前提也是假设被教练者具备这种获取目标的能力。这就需要教练善于挑战和激励被教练者，让他看到更多的方法，更多的资源，更多的可能性，更多的选择。

4）钥匙 教练的“钥匙”作用，一方面体现在他可以挖掘被教练者的潜能，就像“芝麻开门”的咒语一样，可以打开每个人潜力的宝藏。教练考虑被教练者的需要、价值观和目标，通过相关教练技巧，让被教练者向内挖掘潜能，向外发展可能性，令其做得更好。另一方面是指教练能够像“钥匙”一样，打开束缚受教练者发挥潜能的枷锁——存于心、阻于行的困惑。每个人都有一些妨碍我们达成目标，实现理想的内在干扰，包括对失败的恐惧，对变化的抗拒，对压力的感受等等。教练的过程就是帮助被教练者使其内在干扰最小化。 案例 ：

7.创业的四种商业模式 篇七

1. 什么是颜色模式

计算机图像处理要准确地表达自然界千变万化的色彩就需要使用到颜色模式。颜色模式作为一种颜色分配方式, 实际上为计算机处理颜色信息提供了将颜色转换成数值的方法, 用数值描述了我们在数字图形中看到和用到的各种颜色。颜色模式决定了显示和打印图像的效果, 是计算机能否正确显示和打印图像的重要保障。

2. 颜色模式的分析

在计算机图像处理中, 大量使用到的扫描仪、Photoshop等图像处理软件工具的颜色模式有:RGB (红色、绿色、蓝色) 颜色模式、CMYK (青色、品红、黄色、黑色) 颜色模式、CIELab颜色模式、IndexedColor (索引颜色) 模式、HSB (色相、饱和度、亮度) 颜色模式、GrayScale (灰度) 模式等。这些颜色模式把色彩分解成若干个颜色组件, 然后根据各颜色组件的多少定义出各种不同的颜色。对颜色组件不同的分类, 就形成了不同的色彩模式。例如, RGB颜色模式就由红、绿、蓝三种原色组成。

以下对Photoshop的常见的四种颜色模式进行分析。

(1) RGB (红色、绿色、蓝色) 颜色模式

RGB模式是基于自然界红 (R) 、绿 (G) 、蓝 (B) 三种基本色光混合原理。RGB模式通过将3种色光 (红色、绿色和蓝色) 按照不同的强弱组合添加在一起生成可见色谱中的所有颜色。因此, RGB颜色也称光色模式。在RGB模式下, 每种RGB成分都可以使用从0 (黑色) 到255 (白色) 的值。当三种成分值相等时, 可以产生灰色;当所有成分的值均为255时, 结果是纯白色;当所有成分的值均为0时, 结果是纯黑色。

RGB模式是最佳的图像编辑色彩模式, 也是Photoshop的默认色彩模式。

Photoshop的24位RGB图像看做由三个颜色通道组成。这三个颜色通道分别为:红色通道、绿色通道和蓝色通道。其中每个通道使用8位颜色信息, 该信息是由从0～11255的亮度值来表示的。因此这三个通道通过组合, 每一种原色都可以表现出256个不同浓度的色调, 总共可以产生1677万种不同的颜色。也就是数字图像所谓的全彩。由于用户可以从不同通道对RGB图像进行处理, 从而增强了图像的可编辑性。

(2) CMYK (青色、品红、黄色、黑色) 颜色模式

CMYK模式是针对印刷而设计的模式, 在用颜料着色时, 青色 (Cyan) 、洋红 (Magenta) 及黄色 (Yellow) 构成各种颜色的原色。这种颜色组成的模式和RGB模式不同, 因为颜色的产生不是直接来自于光线的颜色, 而是由照射在颜料上反射回来的光线所产生的。且青色 (C) 、品红 (M) 和黄色 (Y) 的色素在合成后可以吸收所有光线并产生黑色, 这些颜色因此被称为减色, CMYK产生颜色的方法称为减色法。四色印刷是依据上述原理发展出来的。理论上, 利用CMY (青色、品红、黄色) 三原色混合, 可以制作出所需要的各种颜色, 但实际上等量的CMY混合后, 并不能产生完美的黑色或灰色, 而是混浊的棕灰色。因此在印刷时还必须加上黑色 (Black) 。为了避免与蓝色 (Blue) 混淆, 因此以K代表黑色, 成为CMYK模式。

CMYK模式共有4个参数, 每一个参数占8位, 所以它是32位的图像模式, 但在以传统CMYK进行印刷时是以0%～100%来定义网点密度, 若以1%为单位分割, 可以产生101个深浅色调。一般而言, 在印刷品上100个色调已经可以表现相当平滑的渐层色调, 肉眼并不容易区分出其产生的差异。但是实际能制作出来的颜色却较RGB模式少, 主要是因为黑色只是用来表现黑色与灰色;而RGB模式所能产生的高彩度颜色或金属色, 是CMYK模式的四色印刷所无法表现的, CMYK参数也就相当于四色印刷时的4个色版。

由于CMYK文件占用存储空间较RGB文件大, 因此一般在处理图像时不采用CMYK模式, 而是在RGB模式下进行图像处理, 等到输出印刷时再转为CMYK模式进行输出。

(3) IndexedColor (索引颜色) 模式

为了避免出现在RGB或是CMYK等颜色模式占用相当大的内存空间的情况人们设计出IndexedColor (索引颜色) 模式。人们针对图像中的像素进行统计后选出256种出现最多的颜色, 并将这些颜色定义为这个图像的颜色表 (ColorTable) , 图像中若有色表以外的颜色, 会被相近的颜色所取代。如此一来, 图像所包含的颜色就只有256种, 也就是说每一个像素只需要用8位, 即可记录一个相当不错的彩色图像。这种Indexed颜色模式无法完整地表现颜色丰富或是色调复杂的图像, 因此在印刷中很少使用。但是, 这种模式可极大地减小图像文件的存储空间 (大概只有RGB模式的三分之一) , 同时, 这种颜色模式在显示上与真彩色模式基本相同。因此, 这种颜色模式的图像多用于制作网页、fl ash等多媒体数据。

(4) CIELab颜色模式

CIELab颜色模式的定义是由国际照明委员会CIE (Commission International Eclarirage) 所制定的, 也是目前所有模式中涵盖颜色范围最广的模式。它的特色是对颜色的描述完全采用数学方式, 与系统及设备无关, 因此它可以毫无偏差地在系统与平台间进行交换。使用CIELab进行设备间的颜色映射处理时, 将转换后的与设备无关的颜色嵌入另一个设备的颜色表中, 从而使设备表能对应起来。Photoshop软件中实际上就是以Lab模式作为内部操作的模式, 也就是说无论图像是什么颜色模式, Photoshop的内部系统均会将它转换为Lab模式来操作。

3. 颜色模式使用的选择

3.1 数码图像处理方面:

RGB模式是最佳的图像编辑色彩模式。使用Photoshop处理彩色图片应当尽量在RGB颜色模式下进行, 因为只有在这种模式下, 用户才能使用系统提供的所有命令与滤镜。因此, 用户在进行图像处理时, 如果图像的颜色模式不是RGB的话, 可首先将其颜色模式转换为RGB模式, 然后进行处理。在即将印刷时, 最后转换成CMYK颜色模式, 以完成彩色图像的输出、印刷。

3.2 图像印刷方面:

在图像印刷时必须使用CMYK颜色模式。因为CMYK颜色模式是现代印刷和打印技术必用的颜色模式, 也是所有工业生产的彩色印刷处理与复制的基础。在印刷过程中, CMYK四种颜色按照不同比例合成产生数以万计的色彩, 可以满足复制彩色照片的要求。

3.3 网页多媒体文件处理方面:

网页图像文件常选择使用IndexedColor (索引颜色) 模式。因为此种图像的数据量只有RGB模式的1/3, 可以大幅缩减文件所占空间大小, 从而提高网页运行速率。

3.4 扫描和处理图像、印前图像处理、印刷全过程颜色管理

因为lab颜色模式独立于具体的设备之外, 是与设备无关的, 能够产生与任何设备相匹配的颜色空间, 不会出现因为色域信息量缺失和不够而引起色彩偏差。故Lab颜色模式适用于RGB颜色模式所使用的各种场合, 常在扫描仪扫描图像信息在转换为其他模式的颜色信息时使用。印前图像处理、印刷全过程颜色管理、编辑和处理图片过程中完全可以尽量地先用Lab颜色模式, 在不得已的情况下再转换成CMYK等其他颜色模式。

4. 结语:

Photoshop软件可以实现颜色模式的自由转换, 但由于各个模式的特性不同, 其色域也不尽相同, 因此在进行模式转换时, 有可能会造成某些颜色的损失。因为颜色模式也与输出设备息息相关, 所以应该避免不必要的模式转换, 同时配合输出条件, 谨慎地设置模式转换的参数。在着手进行图像编辑之前, 应先审慎考虑各项因素, 再决定各阶段所要采用的颜色模式, 以获得最高的效率和最佳的质量。

摘要：本文主要分析了Photoshop中常见的RGB颜色模式、CMYK颜色模式、CIELab颜色模式等四种颜色模式特性, 并就图像处理应用中的颜色模式选择提出了建议。

关键词：photoshop,颜色模式RGB,CMYK,CIELab,IndexedColor

参考文献

[1]雷波等编著.photoshopcs3、cs4中文版完全自学手册.机械工业出版社.2009.03

[2]文宝玉著.中文版Illustrator CS3自学通典.北京市:清华大学出版社, 2008.11

[3]刘武辉编著.电脑印前图文处理800问.北京市:海洋出版社, 2003.

8.当今世界公司治理的四种模式 篇八

以英美国家为代表的公司治理模式是以外部监督为主的模式。美国公司受到企业外部主体如政府、中介机构等和市场的监督约束，但因股权过于分散，股权结构不稳定，一般股东不可能联合起来对公司实施有效的影响，使股东对高级管理人员的监控力度大为减弱，形成了“弱股东，强管理层”的现象。

以德、日国家为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式。虽然它们也有发达的股票市场，但对于公司筹资以及监控而言，发挥的作用极其有限。其主要原因在于，公司的资本负债率较高，股权相对集中。特别是法人之间相互稳定持股，以及银行对公司的持股和干预，使公司内部的各相关利益主体监控公司成为可能。但是这种公司治理模式存在市场治理机制薄弱的缺陷。

以东南亚国家和地区为代表的家族治理模式，是建立在以家族为主要控股股东基础上的以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡。其特征是：一方面，董事会成员、经理人员具有一定的排外性；另一方面则表现为企业决策方式的“家长化”。

前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式本身是一种不健全、不完善的模式。这种模式既缺乏股东的内部控制，又缺乏公司外部治理市场及有关法规的监控，从而导致公司的经理层和职工成为企业实际控制人，导致经理层利用计划经济解体后留下的真空，对企业实行强有力的控制，在某种程度上成为企业的实际所有者。

上述四种治理模式都面临着新的挑战。采用外部监控模式的企业开始怀疑完全依赖市场监控的有效性，从而把目光转向公司内部，要求独立董事发挥更有效的内部监督作用；采用内部监控模式的企业开始重视市场因素对公司治理的有效作用；以东南亚国家和地区为代表的家族模式的企业也开始借鉴良好公司治理的成功经验，着手进行公司治理的系列改革，包括：加强法律法规等制度建设、制定公司治理规范、强调公司信息披露的质量和监管、引入独立董事制度、加强对中小股东的保护等等；而以前苏联和东欧为代表的内部人控制模式存在更多的弊端，更需改进。

近年来，各种治理模式之间正在呈现互相交融、趋同的趋势。英美等国开始对其公司治理模式进行了一系列改革，包括：制定公司治理的各种原则、指引、章程，鼓励机构投资者参与公司治理，要求公司增强董事会的独立性，在董事会内引入一定数量的独立董事等，希望通过这些措施，增强公司的内部监控力度，以弥补外部监控不足的缺陷。而德日国家企业也效仿英美国家的公司治理模式。目前，东南亚国家采用家族控制模式的企业正在学习英美国家的公司治理模式，其家族特色逐步弱化；而前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式，也在随着其市场经济的建立和完善逐渐向国际标准靠拢。

（任真根据有关资料整理）

9.李白的四种死因 篇九

唐朝著名的大诗人李白相信没有人不知道，据说他武功高强为唐朝第一，嗜酒成性且才华横溢，为后人留下了不少相关的传奇故事和名篇佳作。关于李白的死因，一直以来有其中不同的说法，不知道你会赞同哪一个呢？

身世之谜

关于李白的身世也是历来争论颇多的，据《新唐书》记载，李白是凉武昭王李暠的.九世孙，也就是说，他和唐太宗是同一宗族的，而且还和他平辈。当然了，也有一种说法是他是李建成或者李元吉的后代，因为被灭族而不得不搬去了西域。《旧唐书》则记载得很笼统，只说他父亲李客做过任城尉。

死因有四

安史之乱爆发后，李白对这个世界很失望，还曾做了永王的幕僚，结果永王在和唐肃宗争夺皇位的时候失败了，李白作为永王的“从犯”而被流放去了夜郎，途中收到朝廷赦免令后一高兴写下来《早发白帝城》一诗。到了晚年李白去投奔同族的叔叔，没多久就病死了，这是第一种说法。

第二种说法是，李白这个人生性嗜酒，一会离开酒就不行。人到晚年身体状况本来就比不上青壮年时期，再加上他这使劲喝酒，结果喝出了毛病而亡。

第三种说法则出自《旧唐书》，这本史书中记载说，李白这家伙老了老了还是嗜酒如命，有一天喝酒太多就猝死了，这种说法也是挺有道理的。

第四种说法就带上了一些浪漫色彩，而且这种说法在古代早就存在，很多人也都认同。那就是李白有一天喝醉了酒，迷迷糊糊看到水中的月亮很美，便要去捉月亮，结果掉进水里淹死了。

10.企业文化的四种类型 篇十

迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。

1、硬汉型文化。

这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点

2、努力工作尽情享受型文化。

这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。

3、赌注型文化。

它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。

4、过程型文化。

这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点

【按照企业的状态和作风的不同分为】

1、有活力的企业文化。

特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。

2、停滞型企业文化。

特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。

3、官僚型企业文化。

特点是：例行公事，官样文章。

【按照企业的性质和规模的不同分为】

1、温室型。

这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。

2、十穗者型。

中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。

3、菜园型。

力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。

4、大型种植物型。

大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。

【按照企业对各种因素重视的程度不同分为】

1、科层型。

垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。

2、职业经理型。

工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。

3、技术型。

技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。

艾德佳·沙因(Schein,1990）认为，组织文化可以分为四个层次：人工制品、名义价值标准、实际价值标准和基本潜在假设。

人工制品是组织文化中最显而易见的部分，是象征组织文化的最为具体有形的方面。名义价值标准是由组织领导宣布的组织企图达到的公共的价值标准和原则。

实际价值标准就是组织员工所表现出来的独立的、可以观察到的行为所体现的价值标准

和原则。

11.创业的四种商业模式 篇十一

房地产合作开发，亦称房屋联合开发、房屋合作建设、房屋联建等，是指一方提供待开发地块的土地使用权（以下简称“土地使用权”），另一方提供资金，合作双方根据合同约定共同经营、共担风险、共享利润的房地产合作开发模式。广义的房地产合作开发包括：法人型合作开发、合伙型（非法人）合作开发和协作型合作开发等三种情况。由于在我国目前的法律框架下，并不存在合伙型房地产开发企业的组织形式，因此讨论非法人合伙型联营没有任何现实意义。故在本文中，笔者对保障性住房合作开发模式的讨论，也主要限于法人型合作和协作型合作两种开发模式。

所谓法人型合作开发模式，是指合作双方一方提供土地使用权，另一方提供开发资金，共同成立合资公司（通常称为“项目公司”）进行房地产开发的合作模式。在此合作模式中，以土地使用权出资的一方需将待开发地块过户至合资公司名下（即以土地使用权作价入股）；另一方通常以现金出资入股，双方以合资公司的名义进行合作开发。就社会力量参与保障性住房建设而言，法人型合作开发模式具体表现为由政府相关部门提供土地使用权，社会力量（主要指房地产企业）提供资金共同成立合资公司进行保障性住房项目的开发建设。

笔者认为，法人型合作模式的优点至少有以下两点：第一，开发主体单一、权利义务明确，有利于缩短办事流程、减少合作纠纷。由于合资公司具有独立的法人资格，合作过程中出具的法律文件无需合作双方共同签署，不但可以有效提高公司日常运作效率，而且也避免了因双方共同参与公司管理而可能产生的诸多纠纷。第二，合资公司独立承担法律责任，有利于降低合作双方的商业风险。众所周知，根据《公司法》的相关规定，有限责任公司股东以出资额为限对公司债务承担有限责任。也就是说，在以法人型合作模式建设保障性住房的过程中，政府和社会力量均以其认购合资公司的股份为限承担有限责任，减少了合作双方的投资风险。同时，我们也必须清醒地认识到，社会力量以法人型合作模式参与保障性住房建设还存在诸如政府与社会力量设立合资公司手续繁杂，政府将待开发用地过户至合资公司名下的程序尚无明确的法律规定等一系列问题。

协作型开发模式是指合作双方不成立新项目公司，而是通过共同出资、共谋经营、共担风险、共享利润的方式来完成房地产项目的合作开发建设。实践中，依据是否办理土地使用权变更登记作为标志，协作型合作开发可以划分为以下两种形式：一是，土地使用权变更为合作双方共有，房地产开发过程中的所有开发报建手续和后期销售工作均以合作双方的名义共同办理；二是，土地使用权在合作一方名下，房地产项目的开发报建、销售等均以土地使用权一方的名义进行，提供资金的一方参与或者不参与管理，进而分享合作项目利润的合作方式。由于在这种合作方式中出资一方是不显名的，因此法律上又称之为“隐名合作”。这种合作方式也比较常见，大家较为熟知的保障性住房与商品房混建就属于隐名合作的一种。

就社会力量采取协作型合作模式参与保障性住房建设具有如下两方面的优势：一方面，手续简便、灵活，有利于快速推进保障性住房建设。如前所述，协作型合作模式只需要政府和社会力量之间达成协议，无需办理繁琐的行政审批程序，既节约时间成本又节省资金成本。另一方面，保障性住房的土地使用权不转移，降低了合作风险。因合作建设保障性住房的过程中，一般是由政府提供土地使用权，若采取协作型合作模式，则政府无需将土地过户至项目公司或者合作对方名下，进而可以避免因合作方自身的债务纠纷导致土地被查封、追索的风险。当然，不可否认，协作型合作模式也有其不可避免的局限性———由于现阶段我国尚无明确的法律、法规调整协作型合作开发模式，这就难免会导致实践中无法可依的混乱现象。

二、BT模式

BT（Bui l d Transfer），意即“建设—移交”，是政府利用非政府资金来进行非经营性基础设施建设项目的一种融资模式。BT模式是BO T模式的一种变换形式，指一个项目的运作通过项目公司总承包，融资、建设验收合格后移交给业主，业主向投资方支付项目总投资加上合理回报的过程。目前采用BT模式筹集建设资金已经成了项目融资的一种新模式，该模式的最大特点在于投资方完全以业主的身份来参与项目的管理与运作。现阶段以BT模式建设保障性住房，尚无全国统一的法律、法规进行规范。仅就笔者掌握的资料来看，采取BT模式引进社会力量建设保障性住房的具体程序如下。

第一步，保障性住房项目立项后，政府以公开招投标的方式选聘社会投资方。其实，政府采取BT模式引进社会力量参与保障性住房建设，究其本质而言乃是使用政府资金向社会公开采购服务的行为。根据《政府采购法》的规定，BT模式引进社会力量参与保障性住房建设必须采取招投标的方式确定投资方。同时，也只有采取公开招投标的方式选聘BT模式中的投资方，才能保证政府资金使用情况的公开透明，以达到政府资金使用安全的目的和有效避免不正当竞争行为。

第二步，投资方和政府相关部门签订BT合同。BT合同是BT模式最重要、最核心的法律文件，在该合同中一般会明确约定投资规模、工期、工程质量、建筑工程施工、工程监理、项目融资、投资方的回报利润和政府回购条件等合作双方的权利义务。BT合同签订后，投资方和政府相关部门按照该合同的约定，各司其职、各负其责共同推进保障性住房项目的开发建设。具体来说，政府主要负责质量监督、资金控制等宏观方面的管理事务；投资方主要负责工程施工、项目融资等具体运作管理，以确保保障性住房项目达到BT合同的建设要求，并顺利通过政府验收。

第三步，政府按照BT合同的约定回购保障性住房项目。投资方按照双方约定的工期、质量标准进行运作管理，在保障性住房项目通过竣工验收后，政府应及时回购保障性住房，并向投资单位支付相应的对价。回购完成后，政府再将保障性住房出售（或者出租）给符合条件的购房人（或者承租人）。

通过以上论述，我们不难看出，采取BT模式引进社会力量参与保障性住房建设，不仅能够有效克服目前保障性住房建设资金不足的难题，而且还能节省政府在保障性住房建设方面的管理投入。对政府和社会投资者来说，都不失为一个双赢的选择，但同时我们也应该看到由于目前法律、法规不健全可能带来的各种合作风险。因此，采取BT模式引进社会力量参与保障性住房建设的顺利开展，还有待于政府出台比较完善的法律、法规进行规范。

三、代建制模式

当前，政府投资建设的社会公益性项目通常采用代建制模式。所谓代建制是指政府决定使用财政性资金建设某个公益性建设项目后，由政府授权的主管部门或投资主管部门牵头会同项目业主，通过招标或直接委托方式选择专业化的项目建设管理单位（以下简称代建单位），由其负责政府投资项目建设全过程管理的建设管理方式。代建制的实质就是由于政府缺乏投资项目建设的管理能力，而委托一个专业的代建单位具体负责该项目的建设管理事宜。

代建制模式与BT模式的区别有以下三点：一是，代建单位是以政府的名义进行建设项目管理的，而BT模式中的投资者是以自己的名义来管理项目的；二是，在BT模式中由投资者先行投入建设资金，因而BT模式的重要特征之一就是具有明显的融资功能，而代建单位却只负责管理并不出资，故代建模式不具有融资功能；三是，代建单位只能收取代建管理费，没有任何利润，而BT模式中的投资者却能分享建设项目利润。

社会力量以代建制模式参与保障性住房建设的程序和BT模式大体相似：首先，政府通过招投标的方式公开选聘代建单位（投资规模较小的项目可以直接委托代建单位）；其次，签订代建合同约定双方在项目建设中的权利义务；最后，代建单位将通过竣工验收的保障性住房移交给政府，由政府出售（或者出租）给符合条件的购房人（或者承租人）。因此，这种模式一般只适用于政府资金充裕，但管理经验和能力相对短缺的情况。此外，由于代建单位收取的代建费比较低（据笔者了解代建费一般为代建工程总投资额的2%～5%），这也是很多有实力、有经验的房地产开发企业不愿意以代建制模式参与保障性住房建设的主要原因之一。

四、总承包模式

施工单位以总承包模式参与房地产开发建设，是业界最常见且广为采用的做法。所谓工程总承包，是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业需要对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。社会力量以总承包模式参与保障性住房的开发建设，在理论上，以施工单位是否带（垫）资为标准，总承包模式又可分为：带资总承包和一般总承包（即总承包单位不垫资的承包方式）。

值得一提的是，长期以来对于带资总承包法律效力的认识，在理论上一直众说纷纭，实践中也未能形成共识。笔者认为，之所以出现理论和实践上的混乱现象，究其原因主要是因为长期以来行政管理部门和司法实践部门对此问题的认识不一致造成的。对此问题大致经历以下认识过程：1996年，建设部、国家计委、财政部联合发布的《关于严格禁止在工程建设中带资承包的通知》（以下简称96年《通知》）中明确禁止了所有建设工程中的带资承包行为。但2004年最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第6条规定确认了垫资承包合同有效，也肯定了带资承包行为。然而建设部、国家发改委、财政部、中国人民银行2006年又颁布了《关于严禁政府投资项目使用带资承包方式进行建设的通知》（以下简称06年《通知》），就政府投资项目再一次禁止了带资承包行为。

综合上述3个法律文件的规定，我们不难看出，由于96年《通知》已被06年《通知》所废止，目前相关部门对带资承包行为的态度应为：政府投资项目禁止采取带资总承包的方式建设，而非政府投资项目则允许采取带资总承包的方式建设。至此，针对社会力量以总承包方式参与保障性住房建设的问题，我们不难得出以下结论：若政府投资进行保障房建设的，则社会力量只能以一般总承包（即非垫资承包）的方式参与建设，而不能采取带资总承包的方式参与建设。因此，若采取总承包方式进行保障性住房建设的，政府必须首先落实并解决建设资金不足的问题。也就是说，总承包模式进行保障性住房建设不具有融资功能，与代建制相同，只能弥补政府管理能力的不足，并不能有效解决政府资金不足的困难。

参考文献：

1.蒲杰.房地产开发法律事务与理论研究.法律出版社. 2007. 3

2.最高人民法院司法解释小文库编选组.房地产司法解释.人民法院出版社. 2006. 3

3.奚晓明总主编潘福仁主编.股权转让纠纷.法律出版社. 2007. 10

4.武一.珠江三角洲地区经济发展研究报告2010.中国时代经济出版社. 2010. 11

5.李江涛孙云主编黄石鼎副主编.中国广州城市建设发展报告2010.社会科学文献出版社. 2010. 11

12.人生的四种境遇散文 篇十二

人生的四种境遇

人生在世，所处的境遇虽然千差万别，概而言之，不出苦乐二字。

当我们觉得自己很苦的时候，内心里一片黑暗，充满了愤懑、嗔怒、仇恨、妒忌等种种恶念，如山雨欲来，黑云压境，亦如狂风骤至，翻江倒海，暴力充塞胸腹，撕裂肝肠……苦极时只看成一切的末日，了无生趣。

当我们觉得自己快乐的时候，内心则充满光明，只觉得无限的欢喜、愉悦、轻快、自在，看周围的一切都是那么美好，对一切充满欣赏和感恩，愿意把自己的幸福与身边所有人一起分享，只觉得自己是天下最幸运的.那一个，充满成就感。

由此可知，人生的苦乐，其实都是自心的一种认知。出于本能，人在极力远离痛苦，追求快乐。如果说光阴分为黑暗和光明，那么人的一生，其实就是一颗找寻快乐的心穿行在黑暗与光明交错的时光隧道，而古往今来，无数人的故事共同揭示了如下四种人生境遇：

从黑暗走向黑暗。一个人曾经遭受的挫折无助于其成长，而是让他在黑暗的迷宫中和苦难的泥潭里失去人生方向，深陷其中，自哀自怜，甚至怨天尤人，对社会充满误解和仇恨，对自己也丧失了信心，于是拒绝一切援助之手，放纵人生，自甘堕落，把生命的最后一缕光亮推出心门之外。

从黑暗走向光明。知道人生的苦难或挫折只是无常，也就意味着一定有机会改变，因此心存希望，无论逆境多么严峻，以坚忍不拔的勇气和努力保持心灯不灭。接受现实，不灰心，不气馁，不惧怕从头再来。如是之人，只要有生机，就会全力以赴，功到自然成，曾经枯干的树桩也会重新发芽抽枝。

从光明走向黑暗。人生拥有良好的起点，美好的前程似锦囊在握，却不料得意之时未免放逸，自招污损。若能唤醒良知，幡然悔改，仍能与前运接续，然而往往人心向下堕落容易，向上举难，兼无人劝谏勒改，从此“心城”失守，于此物欲横流社会，种种诱惑当前，焉有不失?

从光明走向光明。天赋异禀也罢，资质愚鲁也罢，庸常中人也罢，只要能认清自己是谁，就能脚踏实地，抱定自己的人生理想。在实际生活中老实做人，认真做事;在家孝顺父母，在外尊敬师长，乐于助人，时时向善。每个人的事业大小有分别，但才干和仁爱之心人人都可拥有。一生光明磊落，不论为人子女或父母、亲朋，无不省身克己，有所担当，懂得有些事情应不求名利，当做则做。