管理学基础案例分析

管理学基础案例分析（共8篇）

1.管理学基础案例分析 篇一

《管理学基础》案例分析题库

把所有“鸡蛋”放在微波炉里

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问题：

(1)格兰仕进行战略转移的依据是什么？

答：A.在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力。

B.集中优势资源，引进了先进的生产技术。

(2)格兰仕是怎样成为微波炉大王的？

答：准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营战略等，促使格兰仕成为微波炉大王。

(3)“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？

答：密集型发展战略，也就是专业化发展战略。集中利用资源，提高资源利用效率。

厨房失火

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问题：

(1)此案例中主要蕴含了哪项管理职能？

答：控制职能。

(2)什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样的意义？

答：预先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。预先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。

飞跃自行车厂的困境

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问题：

(1)减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？

答：减产的主要制约因素是员工失业等；转产的主要制约因素是技术和人才等；兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。

(2)对于张厂长来说，当他做决策的时候，要特别考虑哪些环境因素？

答：外部：政策等。

内部：人才、技术、资金等。

(3)如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？

答：(不管是减产、转产还是兼并，张厂长可以做出任意选择。同学们可以发挥自己的想象，自圆其说即可。)

李科长的烦恼

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问题：

(1)你认为谁更胜任厂技术科科长的工作？

答：三人各有优势与不足，都具有当科长的条件，关键取决于该企业的人际背景。

(2)如果李平担任厂技术科科长的工作，怎样打开工作局面？

答：李平缺少人际协调技能，她要补充管理方面的知识。另外，高层管理者也应该给予相应的支持。

李英的困惑

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问题：

1.请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。

答：李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。有了可观的收入，权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。

2.如果李英有意跳槽到你的公司，作为管理者你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励？请说明理由。

答：案例中的李英具有明显的成就动机导向，适于用成就需要论对其激励手段进行分析。

成就需要论属于内容型的激励理论，主要研究激励的诱因以及起激励作用因素的具体内容，麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。

麦克利兰认为一名高成就需求者具有以下特点：一是相信自己的能力，渴望将事情做得更加完美；

二是倾向于设定与自己能力相当的、中等难度的目标；

三是对工作的结果非常关注，希望立即得到信息反馈，以便了解工作的成效。

如果李英作为我的下属工作，我将通过以下三个方面的措施吸引他，给予他激励。

第一，为他安排相对完整的和有挑战性的任务，授予相适应的权力与责任；

第二，设立明确和较高的任务完成标准，提供适当的竞争机制；

第三，选择关键点督察他的工作情况和成绩，给予及时明确的评价与反馈。

某公司的管理制度

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问题：

(1)本案例突出体现了哪项管理职能？

答：体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。

(2)根据该公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。

答：职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。

职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

该公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，1985

-1986年，就为公司节省了4千万元。

让班组做主

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问题：

1.孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗？为什么？

答：(1)个人决策与群体决策的关系。

(2)领导风格与民主管理。

2.真正的民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？

答：根据领导权变理论，领导方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。实行民主管理要求员工既有工作热情，又有必需的知识与能力。

该工段不具备这些条件。

柔情：学习型组织问题

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问题：

1.学习型组织是由谁提出来的？

答：美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得•圣吉教授。

2.建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？

答：五项修炼技能，即：(1)系统思考。

(2)超越自我。(3)改变心智模式。

(4)建立共同愿景。(5)团队学习。

3.通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？

答：企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。

索尼公司的内部招聘制度

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问题：

1.您认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？

答：年轻员工反映的情况在很多企业是客观存在的。

这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强，不利于企业的长远发展。

2.一般而言，这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是您，将如何处理？

答：建立完善的激励机制；建立通畅的沟通渠道；建立合理的人事管理制度。

3.你认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好处？

答：

(1)促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才。(2)暴露管理者管理中存在的问题并促进其改进。

王立峰的授权计划

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问题：

1.你认为王立峰面临的主要问题是什么？

答：王立峰面临的主要问题：改变独权、武断的管理作风，实现真正有效地授权。

2.你对王立峰的授权计划有什么好的建议？

答：首先，必须加强公司的科学管理制度建设。因为有了合理的组织结构和科学的管理制度作保障，才能实现有效的授权。

其次，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。

文化到位找到新感觉

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问题：

(1)银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？

答：随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。

(2)银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？

答：从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机制等。

从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为；定期组织员工学习等等。加强投入，包括人、财、物的投入。

(3)怎样认识企业文化的本质和作用？

答：企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个部分：精神文化、制度文化和物质文化。

优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。

应管与不应管

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问题：

(1)领导权变理论的主要内容。

答：①组织结构的领导权变理论。这类理论都把企业组织作为一个开放系统，并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。

②人性的领导权变理论。其代表人物有菲德勒。认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。

③领导的领导权变理论。认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。

(2)李校长的说法与做法对吗？为什么？

答：我认为李校长的说法与做法是正确的，因为：①李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则；②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。

(3)试用领导理论解释李校长的领导风格。

答：①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境(任务、组织性质、时间的紧迫度等)三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、积极性。

准确决策与盲目投资

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问题：

(1)决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？

答：决策过程：识别问题、确定决策目标、拟订可行方案、分析评价方案、选择方案、实施方案。关键步骤是选择方案。

(2)案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

答：决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的主要原因。

(3)科学决策需要注意哪些问题？

答：科学决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。

2.管理学基础案例分析 篇二

一、企业物资计划基础管理环节

企业物资管理的第一个工作环节, 就是物资计划的基础管理。企业物资计划基础管理, 是企业在对所需物资进行采购以及内部物资供应工作进行组织的前提和依据。从当前的发展情况来看, 在企业综合物资、生产、财务等各部门的信息汇总分析的基础上对物资计划进行科学编制的管理模式已经得到越来越多企业的认可。物资计划编制在计划经济时期主要是在国家下达产量的基础上制定的, 物资无论是采购使用或者储备都必须以计划产出量为准。但在今天, 这样的物资计划管理模式已经明显落后于时代的发展, 企业为了自身竞争力的提高, 不得不对物资计划基础管理环节做出创新。

在企业各部门对信息收集之后进行物资计划编制不仅能够计划更科学和精准, 而且能让计划更加具有操作性。通过物资部门对市场的深入调研和市场价格咨询的掌握, 采购部门能够更加顺利有效地做好物资采购工作, 产品的使用也就更加具有针对性和性价比, 进而可以更合理地进行物资储备环节。从这种意义上来说, 物资计划基础管理工作能够给物资管理其他环节提供重要的依据, 还能对企业物资浪费行为尽可能地加以避免, 有效控制企业物资成本。但在目前通货膨胀、原材料价格飘忽不定的国际环境背景下, 怎样在企业生产发展目标的主线上对材料成本的消耗进行有效降低, 是现代企业对物资管理工作最迫切解决的问题。所以, 企业必须要做好物资管理工作的每一个环节, 从源头入手, 对企业物资计划基础管理工作进行加强, 开源节流, 才能使企业向更好的方向发展。

二、做好企业物资计划基础管理工作的策略

1. 提早介入, 对企业计划前期的工作深度进行加强

企业物资计划管理部门可以在计划刚刚制定时期就介入计划之中, 对计划前期的工作深度进行加强。可以通过分类的方法对企业物资需求进行具体分类和对待, 这样不仅能让物资需求计划更加准确和科学, 同时也能其操作性更强。对关键的重要项目及资源紧张的物资, 物资计划管理部门的人员一定要对物资市场提早做好调研和深入了解, 对该类物资的市场行情与资源状况加以掌握, 只有这样才能对重点工程项目物资供应进行确保, 对企业的材料积压和浪费有效避免, 使企业能够实现利益的最大化。对企业生产建设和维修所需要的日常物资, 在物资计划制定的初期企业物资计划管理人员就应该对其企业日常物资消耗规律进行主动分析, 对消耗量比较大的主要物资可以适当进行仓库储备, 这样不仅能够对库存进行及时的清盘还能对现有资源更方便地利用。对用量比较小的、急需物资, 物资计划管理工作人员可以根据企业需求临时对采购计划进行安排, 以减少库存积压现象。

2. 刚性控制需求计划, 对材料成本做好预控工作

物资计划管理的重要性不仅体现在其是企业物资管理其他环节的前提和依据, 同时体现在其对物资浪费避免的重要作用上。所以, 物资计划基础管理工作应该重点做好这些工作, 充分发挥物资计划基础管理最为重要的作用。根据企业的季度需求计划和月度需求计划, 对物资计划进行重点强化和刚性管理, 同时要对物资需求和物资的使用时间做好准确地把握, 对需求计划的编制效率和技术量进行提高, 并要对材料成本的预控工作做好充分的计划和准备。只有这样, 企业才能对各部门所需的物资进行及时的调整, 更有效地对物资供应进行组织, 为制定物资的经济计划量和最佳上报时间的最终确定提供最佳的参考。

3. 对计划进行跟踪管理, 有效控制成本

科学技术的不断进步和经济的不断发展, 使得企业原有的计划职能管理模式已经落后于时代潮流, 不能满足当前企业物资供应管理的工作需求。越来越多的企业开始倾向于物资部门监督计划落实的计划管理模式, 对物资计划进行制定之后, 由物资部门对其计划落实和执行加以监督, 这样一来不仅能够更快地落实物资计划基础管理工作, 而且能够根据各部门的情况变化做出及时的调整, 避免供应问题的出现, 对企业成本也能够做到有效地控制。

物资管理的出现, 主要是为了对企业的生产成本进行降低, 在有效管理物资的过程中, 使企业的资金周转得以加速, 对企业盈利和企业市场竞争力的提高都有巨大的促进作用。随着市场的发展变化, 物资管理已经成为现代企业管理中十分重要的组成部分之一, 是企业正常生产经营的基础。所以, 企业必须重视物资管理工作, 尤其是首要环节物资计划基础管理工作, 才能保证企业的健康持续快速发展。

参考文献

[1]洪文忠, 张佳杰.企业物资管理探讨[J].中国新技术新产品, 2009, 7 (21) :155-156.

[2]元永安.加强企业物资管理, 提升企业物资管理水平[J].科技信息, 2010, 4 (08) :70-71.

[3]姚秀凤.浅谈中小企业物资管理[J].山西冶金, 2009, 5 (10) :106-108.

3.管理学基础案例分析 篇三

摘 要 现金流量管理是医院财务管理的重要组成部分，它主要通过一些措施对医院的不同时间段的现金流流量、时间等要素进行分析，实现整个医院系统的的价值管理，可以促进医院财务目标的实现。在本文中，笔者主要探讨了医院资金管理的存在的问题和完善医院现金流管理的必要性，着重探讨了了完善医院现金流量管理的基础措施。

关键词 医院现金流量管理 完善 基础措施

日益深入的医疗体制改革、渐趋激烈的医疗市场、逐步下降的药品价格等等因素促使医院加强自身的财务管理，其中现金流量管理尤为受到重视。现金流量管理是医院财务管理的重要组成部分，它主要通过预测、控制、上报和分析等措施对医院的不同时间段的现金流入与流出的数量、时间等要素进行必要的分析，实现整个医院系统的的价值管理。现金是所有资产中流动性最强的资产，最容易被人挪用和侵吞的资产。医院应在严格遵守国家现金管理各项规定的基础上，加强现金流量管理，向管理要效益，提高医院综合竞争力[1]。

一、医院现金流量管理存在的问题

主要是脱节的欠费管理问题。欠费影响医院现金流管理的与生俱来的顽疾，严重影响医院的正常运行。假如欠费的的金额十分巨大的话，它能够轻而易举地让一家没有负债的医院在巨额的欠费而出现资金运转不畅的情况，甚至导致医院停止运营。在医疗体制改革不断深化、市场经济成分多元化趋势明显的今天，医疗欠费的现象呈现出多发的趋势。逐年增加的医疗欠费和紧随其后的清偿困难都困扰着医院的长远发展，也是目前医院现金流量管理急需解决的问题。

二、完善医院现金流管理的必要性

1．有效降低医院财务管理风险。在充分利用医院资产负债表的基础上，对医院的速动比率、流动比率等相关财务指标的计算与分析，可以清楚地掌握其现金周转能力以及偿债能力。

同时在此基础上进行相关现金流量分析，及时准确的掌握医院当期现金流入的构成部分以及各部分流入量合计，对比当期医院经营活动相关的现金流出，以考察医院当期是否由足够的现金净额偿付到期的债务，以达到降低医院财务风险的目标[2]。

2．保证现金走向的合理性。为了引导医院现金走向的合理化布局，应该对现金的流入流出结构进行科学地分析。合理且健康的现金走向对对于维持医院的正常运行，降低医院的資金成本等具有猪多的好处。

在医院的众多业务活动中，避免不了现金的流入和流出，对这些业务活动进行分析和评鉴，按照相关规定可以把握现金走向的合理性。

3．为医院的各项投资活动提供预警。现金流量管理的重要一项就是投资管理。投资管理在医院的财务活动中具有十分重要的作用，影响着医院的发展潜力和盈利水平。加强现金流量管理，从投资决策方面来考察，则要求医院建立严格科学的投资机制，以追求最大化投资回报为经营理念[3]。

三、完善医院现金流量管理的基础措施

1．制定现金流量表。目前的许多医院还没有制定与自身情况相适应的现金流量表，在日常的现金管理中不可避免地会碰到种种的不便和困难。目前的医院财务报告系统是由以下几个方面的构成的，即资产负债表、基金变动表、收支情况总表以及基本数字表。这些报表可以有效反应某个时期内医院总资产以及总负责的相关情况，同时也可以清楚地了解到医院的业务收支情形。为了适应新的发展形势，医院需制定与自身实际情况相适应的现金流量表。

现金流量表是以现金及现金等价物为基础编制的财务状况变动表，反映医院在一定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动的动态情况，以便管理者了解和评价医院获取现金的能力，并预测医院未来的现金流量[4]。

那么如何使用现金流量表呢？具体方法如下：

（1）掌握本院的财务收入结构。我们可以通过核算投资、经营、筹资等活动的现金流入的总量占现金总流入的比例，可以很好地掌握医院的财务收入结构。现金的流量比较大显示医院的财务保持在较好的状态。计算现金流出的比重可以反映资金占用情况，结合医院的工作及发展计划，考虑成本费用的投入是否合理。

（2）核查医院资金保本情况。医院资金的保本是比较容易理解的，当医院的流入量大于或者等于医院资金的流出量的时候就说明医院成功实现了自己保本。也就是说，经营活动所产生的现金净流量可以从资金的角度说明医院运作是否保本。同样地，还可以对经营活动的流入、流出比进行计算，分析医院每元现金流出可以取得多少现金流入。

（3）分析医院收入的质量。为了及时发现医院收入质量的高低，我们可以通过对比收入支出总表中的医疗业务收入和现金流量表中销售药品、提供医疗服务所收到的现金。在采取以上措施之后，我们能够比较容易地发现医院的收入质量良好与否。有些医院存在着坏账和代收欠款较多的情况，如果这些应收账款回款不及时，即使医院有很高的医疗业务收入也可能对医疗运转产生影响[5]。

（4）研究医院的偿债能力。在医院的发展进程中，面对想要获得更大的发展前景而出现融资困难的情形，有些医院采取了负债经营策略，即向银行贷款来筹措医院发展资金。而医院的偿还能力通过比较经营活动产生的现金净流量和利息支出、负债总额，就可以衡量医院的偿债能力。

由此我们可以看见，医院制定高质量的现金流量表以及由专业人才负责现金流量管理工作是具有相当大的积极意义的。

2．建立健全相关制度。对医院的现金流量管理来说，制度化的管理是必不可少的。医院的现金流量管理是在完善的财务组织机构和规章制度基础之上实现的，更是在动态化的管理中完成的。把财务管理的职能和职能进行不同层次地划分，然后分别进行科学合理地执行和监控，保证财务系统的有效运行，最终实现医院的财务目标。

有条件的医院应该建立总会计师制度，在其领导下，对财务实施统一、规范化的管理。此外，确立财务管理的相关岗位和制度；设立权责明确的财务部门，确立其负责人及其主要职能，对他们的业绩考核工作设立相关的标准。在医院的组织结构设置方面尤其是进行部门职能划分的时候，应该充分考虑自身业务与其他业务的区别，严格遵循以事务分管为核心的相互牵制和授权批准控制原则，建立科学规范的决策及执行、监督制衡机制，使不同部门和岗位之间责权分明，相互制衡监督，以减少财务制度疏漏，防止、纠正差错和舞弊行为，确保资金安全完整[6]。

3．严格控制现金支出。医院的现金支出主要由财务部出纳办理，出纳员只能凭会计审核后开据的支出凭证，才能支取现金或开据现金支票。

除此之外，还需要从以下几个方面着手：

首先，现金的使用范围必须严格控制。严格遵守《现金管理暂行条例》，各项款项的支付不能在超过其使用范围的条件下用现金支付。

其次，做到先审后支，不得以收抵支。严禁借口会计工作忙，要出纳先支取，然后补支款手续等现象的发生。

再次，分工有序，严格做到管钱者不管帐，管账者不管钱，账面要日清月结。

最后，定期与银行对账。出纳应逐笔序时登记银行存款日记帐，每日终了结出余额。定期核对银行帐户，并编制银行存款余额调节表，使银行存款帐面余额与银行对帐单调节相符。如调节不符及时处理。

4．建立预算管理制度。目前许多医院尚未实施预算管理制度，编制医院年度经营预算。为确保医院资金运作顺畅，加强成本费用管理，确保医院经营目标的达成，要切实做好医院现金流量管理工作，必须结合目前医院的实际经营状况，制订预算管理制度，编制医院经营预算。这样可对医院的经营活动进行预算管理，对成本费用的支出进行必要的控制，最大限度的管好资金，用好资金。

四、结束语

综上所述，加强医院的现金流量管理在不仅可以提高医院的财务管理水平，还可以促进医院的长远发展，日益深入的医疗体制改革、渐趋激烈的医疗市场、逐步下降的药品价格等等诸多因素都促使医院加强自身的财务管理，其中现金流管理尤为受到重视。所以许多医院管理都非常重视加强现金流量管理的力度。我们可以通过制定现金流量表、建立健全相关制度、严格控制现金支出和建立预算管理制度等基础措施来强化医院的现金流量管理。

参考文献：

[1]牙兰兰.浅谈医院现金流量管理存在的问题.经营管理.2009.06:145-148.

[2]张清虹.医院现金流量管理的必要性.现代医药卫生.2008(3):159-162.

[3]刘成芳.医院现金流量管理的必要性与措施.医院财务.2008.05:123-125.

[4]殷佳.加强成本核算,完善医院奖金分配机制.医院管理论坛.2007.24(9):42.

[5]来伟文.医院实行成本核算管理的模式探讨.中国医院管理杂志.2006.06(5):39.

4.管理学基础案例分析 篇四

(内部资料)

把所有“鸡蛋”放在微波炉里

著名作家马克.吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！

格兰仕是如何做到这一点的呢？

一、以战略眼光选择微波炉行业

1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：(1)

20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。

二、大胆且成功的战略转移

尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991-1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。

三、集中全部资源，夺得全国第一

格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”

这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。

1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.i26；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国市场国内外品牌榜首。

四、高处足以胜寒

1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。

在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。

问题：

(1)格兰仕进行战略转移的依据是什么？

答：A.在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力。

B.集中优势资源，引进了先进的生产技术。

(2)格兰仕是怎样成为微波炉大王的？

答：准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营战略等，促使格兰仕成为微波炉大王。

(3)“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？

答：密集型发展战略，也就是专业化发展战略。集中利用资源，提高资源利用效率。

厨房失火

张三到某人家里做客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。张三告诉主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会导致厨房火灾。”主人听了不以为然，没有做任何表示。

不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的客人张三。

有人对主人说：“如果当初你听了张三的话，今天也不用准备筵席了，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”

主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的张三来吃酒。

问题：

(1)此案例中主要蕴含了哪项管理职能？

答：控制职能。

(2)什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样的意义？

答：预先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。预先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。

飞跃自行车厂的困境

飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。该厂现有职工850人，其中500人左右的年龄处在40-50岁之间，厂长张耀明本人也已经53岁。全厂80%的销售额和90%的利润额来自燃油助动车，该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的。然而，当地政府已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。飞跃厂面临空前的困境。以张耀明为首的厂领导班子做出了迅速减产并开发和转产新产品的决定。但是这两项决定遇到了多重的阻力。迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待岗，同时，企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。减产的方案还没有具体实施，一批又一批的车间工人已经来到厂部，表示坚决不同意下岗。开发新产品的困难同样不小。飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性，但是，目前电动自行车的技术尚不成熟，飞跃厂对电动自行车的技术掌握的还不够充足。有人给张厂长举荐了一位工程师，他具有一项电动自行车的重要专利。张厂长很想邀请该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决。工程师的条件是飞跃厂一次性支付他200万的购房款以及每年不低于50万的年薪，另外按销售额的0.1%提取奖金。张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？

最近，有家大公司主动上门提出兼并的方案：工厂整体迁移郊区，80%的员工继续上岗，原厂址另作他用。张厂长举棋不定，想想企业，想想职工，再想想自己本人兼并以后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？张厂长再一次陷入沉思……

问题：

(1)减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？

答：减产的主要制约因素是员工失业等；转产的主要制约因素是技术和人才等；兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。

(2)对于张厂长来说，当他做决策的时候，要特别考虑哪些环境因素？

答：外部：政策等。

内部：人才、技术、资金等。

(3)如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？

答：（不管是减产、转产还是兼并，张厂长可以做出任意选择。同学们可以发挥自己的想象，自圆其说即可。）

李科长的烦恼

李平（女），大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。

该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。此时企业正急需开发一些新产品，而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，于是，企业决定任命李平为技术科科长。正式任命之前，厂长在与李平谈话中指出：要与科里的其他老同志团结。她的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面的重点是负责新产品的开发工作。

该厂技术科目前有两个副科长，均为男性：王副科长现已56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现任各位厂领导关系都很好，由于其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长。夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，也没有任命为科长。技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35-50岁之间。

由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，成功与否，对企业有重大的影响。所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。

李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈，有较多的工作经验。因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。一段时间后，李平感到同事们提出的方案不是很好，但好的方案大家并不认真对待，往往有时还没有深入研究，大家就给予否定。王副科长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议，这些建议又与李平的建议相左，厂领导却并不明确表示支持谁，仅强调精诚团结，夏副科长对新产品开发已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，从其责任心来讲也是不能同意的，可又不好意思由自己直接来推翻，希望由新产品开发领导小组做出决议，但组长（分管副厂长）又不表态，其他成员似乎是无所适从。有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致，李平也感到十分为难。科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是很难当。

问题：

(1)你认为谁更胜任厂技术科科长的工作？

答：三人各有优势与不足，都具有当科长的条件，关键取决于该企业的人际背景。

(2)如果李平担任厂技术科科长的工作，怎样打开工作局面？

答：李平缺少人际协调技能，她要补充管理方面的知识。另外，高层管理者也应该给予相应的支持。

李英的困惑

李英已经40岁了。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。这样的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，很令妻子为他感到自豪。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可看着企业一年比一年不景气，他很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力，多次给企业领导提议能否变革组织结构设计方式，使中层部门能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力，可领导一直没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可是步人中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

问题：

1.请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。

答：李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。有了可观的收入，权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。

2.如果李英有意跳槽到你的公司，作为管理者你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励？请说明理由。

答：案例中的李英具有明显的成就动机导向，适于用成就需要论对其激励手段进行分析。

成就需要论属于内容型的激励理论，主要研究激励的诱因以及起激励作用因素的具体内容，麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。

麦克利兰认为一名高成就需求者具有以下特点：一是相信自己的能力，渴望将事情做得更加完美；

二是倾向于设定与自己能力相当的、中等难度的目标；

三是对工作的结果非常关注，希望立即得到信息反馈，以便了解工作的成效。

如果李英作为我的下属工作，我将通过以下三个方面的措施吸引他，给予他激励。

第一，为他安排相对完整的和有挑战性的任务，授予相适应的权力与责任；

第二，设立明确和较高的任务完成标准，提供适当的竞争机制；

第三，选择关键点督察他的工作情况和成绩，给予及时明确的评价与反馈。

某公司的管理制度

某汽车制造公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世纪50年代，即“好产品、好主意”，该公司到处都挂着这样的标语。

实施建议制度的最初一年只征集到183条建议，但随后逐年递增，建议采用率也在上升。1982年，员工提出的建议首次超过1万条，采用率为57%；1988年提出建议达5万条，采用率为88%；1990年提出建议高达8.6万条，采用率高达94%。资料表明，在1990-1996年间，公司收集建议有43万条之多。

建议制度取得了惊人的成效，仅1985

-1986年，就为公司节省了4千万元。其中有不少建议每月就可为公司节省四五百万元。

员工建议一旦被采纳，公司将根据具体情况奖励数万元。此外，该公司对于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予奖励。据报导，仅1986年该公司就支付了近百万元的奖金。

问题：

(1)本案例突出体现了哪项管理职能？

答：体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。

(2)根据该公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。

答：职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。

职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

该公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，1985

-1986年，就为公司节省了4千万元。

让班组做主

前进通用机器厂金属加工车间主任史涛，不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训班学习。听到了不少专家、学者所做的关于现代化管理理论与方法的报告，觉得很受启发。给他印象最深的，是一位姓孟的老教授关于群体决策的讲演。孟教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大职工机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也会乐于采纳。就是说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。

老史觉得这个观点很有道理。短训班结束回到车间后，老史决定在实践中试一试他所学的某些原理。于是他把本车间第二工段的25名职工全都召集起来，对他们说，因为他们工段新近添置了高效率的、自动化程度相当高的新设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下，集体决定新的生产定额。布置完了，老史就回车间办公室去了。他觉得自己不该参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。

一个小时之后，老史回到那个工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来的降低10％。这使老史大吃一惊，跟他本来的如意算盘截然相反，完全出乎他的意料，使他一时不知所措。

该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？

老史实在进退两难，只好去登门拜访孟教授，请教他的高见。而且心里老大不高兴：这老书呆子，光出傻主意坑人，说的那套根本不灵嘛!

问题：

1.孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗？为什么？

答：(1)个人决策与群体决策的关系。

(2)领导风格与民主管理。

2.真正的民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？

答：根据领导权变理论，领导方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。实行民主管理要求员工既有工作热情，又有必需的知识与能力。

该工段不具备这些条件。

柔情：学习型组织问题

去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策首席行政总监简枯强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢？”“罗马，”他们回答。

“罗马不错，”简枯强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。

这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工(共28人)公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。

除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收人损失。这算是一种管理办法吗？

对简枯强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10%写到20%，观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化土同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简枯强说：“度假时的学习效果更好。”

学习对分析化验公司促进不少，在过去六年中，它已将业务从生产棕桐油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简枯强说道：“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。”

在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竟争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。

问题：

1.学习型组织是由谁提出来的？

答：美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得•圣吉教授。

2.建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？

答：五项修炼技能，即：(1)系统思考。

(2)超越自我。(3)改变心智模式。

(4)建立共同愿景。(5)团队学习。

3.通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？

答：企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。

索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”

这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

问题：

1.您认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？

答：年轻员工反映的情况在很多企业是客观存在的。

这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强，不利于企业的长远发展。

2.一般而言，这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是您，将如何处理？

答：建立完善的激励机制；建立通畅的沟通渠道；建立合理的人事管理制度。

3.你认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好处？

答：

(1)促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才。(2)暴露管理者管理中存在的问题并促进其改进。

王立峰的授权计划

王立峰是立峰肥料公司的董事长兼总经理，单枪匹马闯下了今天的事业，控制公司达30年之久。即使在公司日益扩大的今天，他仍然事必躬亲，下属只是他可以随意支配的助手。

最近，王立峰发现公司员工并不欣赏他的管理作风。同时，61岁的他对自己严格要求的每周70小时的工作时间也有吃不消的感觉。去年，他终于决定让下属分担一些责任，逐渐放弃自己的管理角色。于是他邀请了一些顾问，为公司拟定了管理制度。顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾问的地位。王立峰还接受了顾问们的建议，从外部请来了袁平担任管理发展部经理。此外，顾问们还告诉王立峰，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加强。整个授权计划进行得很顺利，经理们的责任日益加重。

袁平积极地开展了训练计划，教授一些员工沟通和决策的技巧。王立峰批准他邀请国内知名专家作专题演讲，收到了很好的效果。

三位得到提拔的新经理都已在王立峰公司服务多年，他们起先对王立峰是否百分之百支持授权政策心存怀疑，因为他们知道王立峰独揽大权已成习惯。然而，真正使他们信服的还是王立峰的行动。当经理们打算在自己的责任范围内实行某些改变时，王立峰很高兴经理们能够迅速承担起责任。虽然王立峰还以主席的身份参加高层主管会议，但是他一再声明会在“几个月后”退出这类会议。

然而，在新经理们开始执行变革计划不久，王立峰开始担心新经理的所作所为了。顾问们告诉他，他们的行为并没有超出职权范围，王立峰才打消了干预的念头，直到他听说营销经理张浩计划把产品直接销给零售商。

事情发生在一次会议上，张浩还没有解释清楚他的计划，就被王立峰厉声打断了：“你不能这样做！上一次我们的尝试几乎把公司弄垮了”。

张浩平静地回答说：“那是几年前的事情，我刚才说过，依现在的市场情况和我们的能力，如果要打算拓展产品的销路，不仅应该这么做，而且势在必行”。

王立峰直截了当制止张浩说下去，他不愿意听任何解释，迈开大步走出会议室，留下其他人面面相觑，不知如何是好……

问题：

1.你认为王立峰面临的主要问题是什么？

答：王立峰面临的主要问题：改变独权、武断的管理作风，实现真正有效地授权。

2.你对王立峰的授权计划有什么好的建议？

答：首先，必须加强公司的科学管理制度建设。因为有了合理的组织结构和科学的管理制度作保障，才能实现有效的授权。

其次，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。

文化到位找到新感觉

四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。

一、认识到位

随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。

高度的重视带来自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等

位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。”全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。

二、机制到位

银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。

首先，建立考核机制。结合企业实际，公司出台了15个实施细则，实行量化考核。

其次，建立民主管理监督机制。银华公司把企业的产量、质量、利润、成本、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。

再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。

最后，人才选拔机制。银华坚持实施四个人才培养“工程”，仅“九五”期间就造就人才560人。在选择使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优，实行公推公选制度。

三、教育到位

银华公司认为；企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。

职工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重引导和规范。首先，要求各级党组

织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和职工具体情况。其次，以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无疵”、“操作明星”等竞赛。

抓住学习不放松。公司按照学习型组织的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培训”、“成本核算培训”等贯穿全年始终，形式多样，特色鲜明。

四、投入到位

银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。

投入包括人、财、物。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。

公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。

银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整清、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。

问题：

(1)银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？

答：随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。

(2)银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？

答：从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机制等。

从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为；定期组织员工学习等等。加强投入，包括人、财、物的投入。

(3)怎样认识企业文化的本质和作用？

答：企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个部分：精神文化、制度文化和物质文化。

优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。

应管与不应管

某学校的李校长，兼任市教育学会的理事长，区政协委员。他因常参加社交活动面不能每天都到校，但学校工作并然有序，在校时，他经常与教师和学生接触，对反映的许多具体要求他总是让分管的副校长，教务长、总务主任解决。

一次教职工大会上，李校长念了一张给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”念完条子，李校长感谢这位老师的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。学校重大决定都是我主持做出的，这就是权!至于执行过程中具体问题的处理，领导成员有分工，因此我不能随意表态。”李校长的解释，一些教职工工仍不赞同，他们认为，领导班子成员多，应是校长说了算，否则，校长不是“无为而治”了吗？由于于有这样一些议论，李校长不在校时，个别领导成员把一些能处理的事也搁置下来，面对这些情况，李校长除了在领导班子内统一认识外，又在教职工中通过各种方式谈他的看法：校长负责制不是按校长个人的意志办事，特别是有关教学改革的事情，更不能由校长一人决定，校长应该管他该管的。如果学校中的所有事情都由校长决定，这不是有职有权，而是个人专权。这不但不能调动每个人的积极主动性，还会养成一些同志的惰性。李校长的看法得到了领导班子成员的赞同和教师的理解，但是仍然有不少教职工不能理解。

问题：

(1)领导权变理论的主要内容。

答：①组织结构的领导权变理论。这类理论都把企业组织作为一个开放系统，并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。

②人性的领导权变理论。其代表人物有菲德勒。认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。

③领导的领导权变理论。认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。

(2)李校长的说法与做法对吗？为什么？

答：我认为李校长的说法与做法是正确的，因为：①李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则；②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。

(3)试用领导理论解释李校长的领导风格。

答：①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境(任务、组织性质、时间的紧迫度等)三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、积极性。

准确决策与盲目投资

Y市建筑卫生陶厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，题临倒闭，2006年初，郑先生出任厂长，面对停水、停电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策，治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用，一专多能的治厂队伍，郑先生还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”(统一计划、统一采购、统一销售、统财务)的管理方法，对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。

改制后的企业像月是马力的列车速运行，再显示了规横不不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展，有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投贾上上千万元再建一条大规模的道留生产线，显示一下新固子的政，先生根据积工代表大会的建议，果断决定将生产成本高，劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧随道察掉，建成98米隔焰煤绕道，并对一分厂的两条老察进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产的力圆高了倍，日前该厂已形成年产80万件卫生，20万平方米墙地砖、5000吨特种副火材料三大系列200多个品种的生产能力，2006年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议赶”潮流”，对此，那厂长没有盲目决策，面是冷静地分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情，于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了震货，目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。

与Y市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是，河南省5D陶覺公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是全省建材行业三面红旗之一，然固近年来在市场经挤大潮的冲击下，由于盲口轻率，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑2002年，由国家计委，省计经委批准，为该公司投贸1200万元建立大断面畜生产线，但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道客生产线，共投资1700万元，由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损，在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面客，使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行货款就达3000多万元，五年来，该公司先后做出失误的重大经营决策6项，使国有资产损失数百万元，企业不仅将以前积眾的数百万元自有资金流失得一千二净，而且成了一个“老大难”企业。

Y市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省SD陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。

问题：

(1)决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？

答：决策过程：识别问题、确定决策目标、拟订可行方案、分析评价方案、选择方案、实施方案。关键步骤是选择方案。

(2)案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

答：决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的主要原因。

(3)科学决策需要注意哪些问题？

5.管理学基础案例分析 篇五

现在谈及4S店基础管理，可能对于已经从事于汽车售后的专业人士来说，感觉是小儿科的话题，没必要谈起，毕竟，我国汽车4S店已经从无到有，再到发展成为规模，已经几十年了，4S店管理从近几年的快速发展中，业已走上了更加成熟的阶段，更多的专业人士谈及的更多的是4S店管理更高的层次和服务诉求的愿景等，不屑于所谓的基础管理，自认为是4S店存在的必要问题，没有什么可以谈及的话题，其实不然，笔者做为一名长期在一线4S店走访的片区业务人员，从现场多年走访的经验看，影响我国汽车4S店快速发展的关键，仍然为4S店基础管理薄弱问题，甚至于，因为基础管理失控造成4S店亏损、倒闭现象的存在，已经屡见不鲜了，笔者这几年一直致力于4S店基础管理研究，以及4S店基础管理辅导工作，从近几年的工作中发现，4S店很多的问题产生的根源点不外乎以下内容，笔者将针对发现的问题，从汽车售后服务的角度，做一个简单的阐述，并对问题的提出做一个建议性的改进意见，供读者参考：

投资者的投资取向和认识高度决定企业命运

“做一个老板，还是做一个企业家”，是一个4S店投资者必须面对的问题，也是投资者必备的素质，对于经营汽车4S店，老板和企业家是不同的概念和不同的档次。

所谓的老板，更多的是机会主义者，典型的暴发户的心态，一块钱的投资，想到的是无限的回报，只要有利可图，都会趋之若鹜，当无利可图时，又会急转调整方向，快速退网，这在我国很多地方4S店存在，这类老板进入汽车行业最大的兴趣是，汽车是暴利的产业，投资就会赚钱，思想认识单纯，投资追求明显，这类4S店大多数以单店形式存在，投资者的类型，不过于小资产阶级、机会主义者、冒险家和暴发户之类，此类4S店很难形成规模，因为，投资者根本就不具备高瞻远瞩的眼光和长期战略发展的目标，加上不懂经营，又是外行，所以，灭亡只是时间问题，投资的初始阶段，也就基本宣告了结束时期，汽车销售不是冒险家的天堂，盲目投资只能是不归路，老板要想改变这种命运，需要放开心胸，集权改为授权，聘请职业经理人，给予充足的授权，老板只需对于投入和产出进行关注，其他的就可以放手给职业经理人去经营，才可能在市场上站住脚，才有生存的空间；

所谓的企业家，是战略发展的高手，投资的初始，并不是单纯的追求短期利润，而是最基本的团队建设和基础管理、目标的制定和分解，以及结合实际情况开展的阶段性工作，并能伴随系统管理推进和企业文化建设等作为辅助的手段，有着长远的企业发展规划，能充分引导员工成长路径与企业发展方向相符合，最终使企业在自己受惠的同时，回馈员工，回馈社会，促进团队和社会群体的发展，此类4S店，基本上在社会上能够做到集群发展，成为规模，并能多店多品牌经营，有着良好的经营模式，这一类的投资者才应该是汽车品牌网络布局的选择，这类企业的投资者才能适合市场规律，并能厚积薄发，快速成为我国汽车行业的中坚力量。

投资者的投资取向和认识高度决定自己的财富，同样，投资取向和认识高度也决定了企业和员工的命运，笔者建议4S店的投资者，在进行投资前，务必有自我的认识，不要盲目投资，需量力而行，不要让自己的投资血本无归。

投资者的投资取向和认识高度，从表面上看给基础管理没有什么关系，其实不然，它其实决定了整个汽车4S店的存在的根源和未来的发展方向，没有投资，就没有实体，没有实体，何来基础管理，皮之不存毛将焉附，没有投资者的资金投入和实体出现，是不存在所谓的4S店管理的，因此，投资者的投资取向和认识高度是一切汽车4S店管理的基本条件，这是必须谈及的话题，是无法避免的事实。

二、管理层管理能力薄弱，管理层职业化缺少

汽车4S店管理者的职业化素养缺失是目前我国汽车4S店存在的现状，汽车行业需要规范，从事于汽车行业管理者更需要职业化的规范，目前，我国汽车4S店管理人员的薪资待遇和成长环境，没有形成标准，区域差异较大，没有一个标准的参考，这根源于我国目前对于汽车行业管理人才的职业化和从业资格的评定缺乏规范，管理人员的良莠不齐和随意性选择较大，真正的懂管理的管理者又往往流动性较大，造成了这个行业的管理不规范，也造成了汽车销售和服务市场的不规范，造成汽车4S店管理者良莠不齐，能力薄弱。

现在很多品牌的汽车4S店，整个管理团队水平不容乐观，夫妻店、父子店、家族店、任人唯贤店等，存在的较多，整个比重在我国汽车4S店行业来说，甚至可达到30%的比例，这些店管理层的管理能力相对薄弱，很多管理人员基本没接触过汽车行业，投资者为了亲属关系，为了怕被外人私吞公司费用，为了私利等，被拉来帮忙或者来进行监督管理，这些人虽然水平不怎么样，但是，在汽车4S店中确占据了重要的位置，有的是财务大臣，有的是决策大臣，有的是王子王孙等，手握重权，却又不能发挥作用，遇到问题时，胡乱指挥，推诿扯皮，而他们在4S店，又不受规章制度约束，迟到早退，违法乱纪较多，在员工心目中形成负面影响，不能正面带动4S店发展，相反，还可能严重的制约了4S店的发展。

汽车4S店，投资本来就有风险，硬件上是没有选择的，必须按照厂家的建店标准执行，软件上，需要投资者冷静思考，笔者建议，尽量排除投资者的亲属从事管理，高薪聘请职业经理人，进行授权管理，可以按照任务型、效益型、战略发展型等模式，签约长短期的合同制，业绩和效益作为经理人的考核指标，采取合理的发展导向，在授权管理的同时，培养企业管理人员的成长，促进4s店健康发展；

三、缺少完整的管理体系

小的企业靠的是领导的魄力，中型企业靠的是规章制度，大的企业是靠体系运作，特大型企业是靠文化支撑，反观我们现在很多的汽车4S店，基本上都已经进入了中型的企业状态，但是，到店检查就会发现，很多店，制度上存在严重的不足，基本的考勤制度都不完整，别说什么体系文件的编制和使用了，管理随意化，报告随便签，无形中造成硬件成本和软件成本加大，汽车4S店其实很需要有一套完整的管理体系文件，要界定清楚各部门的部门职责和岗位职责，定岗不定人，完善部门流程制度和细化内部管理，有实施，有监督，有整改，有稽核，只有完善了管理体系文件，做到企业有法可依，执法必严，企业才能正规发展，体系文件的编制可以借鉴ISO9000体系管理文件，以及结合各主机厂现场考核文件和品牌运营手册等编制，设置总纲，并制定公司级、部门级，科室级的管理细则，推进整体工作的开展，汽车4S店要想发展，体系文件是必不可少的要素，没有体系文件，就相当于一群散兵游勇，是成不了气候的，只有完善了企业管理体系文件，才能像红军一样，步步为营，走向胜利，才有美好的未来。

四、企业文化缺少

一个企业没有文化，就等于一个人没有了灵魂，在一个没有属于自己的企业文化的4S店工作，是枯燥乏味的，企业文化是企业的软实力，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，它具有导向、约束、凝聚、激励、调适、辐射等功能。现在很多的4S店普遍对提高企业的软实力重视不够，因此贯彻4S店的人性化管理举措不足，员工是在行政压力下实施这个工程，其效果很难使企业良性发展，而国外先进的4S店主要是靠企业文化，通过文化的侵袭，来带动员工素质的提升，从而达到快速的发展。企业文化导向确定后，还必须通过规章制度、道德规范、工作流程、共同的信念、激励机制、培养对企业的感情等一系列的工作输出，才能达到对内是提高员工的凝聚力，对外是提高企业或品牌形象和提高用户的满意度，从而使企业有可持续发展潜力，并对社会尽到自己的责任。用行政措施提高员工素质，没有先进的企业文化作后盾，就是提高了，也是不稳固的。把企业文化建设好，才能使企业管理稳固在高水平上，为此，汽车4S店一定要结合实际情况，梳理出自己企业的核心的文化，走出自己的特色文化，通过文化的植入，留住人才、培养人才，使用人才，使企业能够良性的发展，马上三包法即将实施，今后几年内，我国汽车行业对于汽车4S店，将迎来快速增长和淘汰的时期，从此以后，决定专卖店生死的不单单是产值，还有软实力的较量，各4S店投资人、总经理需要进行关注，务必整理出自己的企业文化，通过文化侵袭来带动企业发展；

五、企业无情、员工不忠

企业无情，员工不忠，这应该是十几年前，行业流传的一句话，讲的很对，一个企业一定要厚待自己的员工，员工的待遇、薪资、成长等的滞后或者缺失，会直接影响到内部员工的满意度，致使其工作激情、政策传递、工作执行，人员忠诚度等降低，企业如何对待员工，员工就如何对企业，员工满意与否，直接关系到企业成长情况如何，很多企业调查内部满意度，对于员工不满意的地方，包括报酬、学习、晋升、环境、地位、公司的承诺等各个方面，进行持续的改进，以此提高员工对企业的忠诚度，这是非常正确的办法，企业只有对内部员工满意度的有了详细的了解，并给与持续的内部的满意度提升，才能有效的改变其工作的执行程度，政策的贯彻等是否到位，不了解就无法进步，当管理脱离了群众，管理是不存在的，因此，只有，不断的提升内部员工的满意度为先，才能使企业长期稳定发展，才能持续的提升外部客户的满意度，企业才能健康发展。

但是，目前，我国很多4S店存在很多薄情于内部员工的行为，老板最怕的就是员工收入高、员工受伤、家庭出事等，看到那个员工收入过高了，会想尽一切办法削减，克扣，仿佛员工拿走了公司的全部，其实，这种行为是错误的，员工为什么收入高，因为他业绩好，业绩好，对公司的贡献度就高，贡献度高，老板最受益，员工的收入是随着的老板的收入增加而增加的，员工永远只会拿到的是老板受益的比例部分，不可能拿走全部，员工收入高是好事，说明企业的收入高，这是非常简单的道理，但是，很多企业的老板行为是不可理解的；

面对员工受伤和家庭出事等，很多的企业的老板选择的是躲避、推卸责任、克扣考勤等，对于员工的情感关系，不进行维护，动不动还要处罚员工，给员工伤口上撒盐，这种行为是极为不理智的，需要改变，同样，对于员工福利、劳保用品、餐饮补助、员工生日等也需要老板给予关注，关怀在于细节，不该省的不能省，员工多辛苦一些，企业就会多收获一些，企业有情，员工才会忠诚，员工有忠诚度，企业才能留住人才，才能有效健康发展。

六、服务基本流程管理较差

服务核心流程是服务管理的基础，也是业务流开展的螺旋线，任何断层或者短缺，都会造成业务流的断裂或者终止，笔者下面将按照某品牌七步核心流程对汽车4S店普遍存在的问题进行一一阐述，供读者参考改进：

1、预约工作开展不力

预约的好处：

1、缩短客户等待的时间，保证客户按约定的时间取车，从而减少客户的抱怨；

2、准确地利用车间的设备，减少设备空闲时间；

3、消除高峰瓶颈，实现削峰填谷；

4、可以及时订购配件，减少配件库存等。

预约工作是销售和服务的转折点，也是服务的切入点，是客户从新车销售后，体验服务的开展，这个时候，也是客户对于品牌认知的最好时期，汽车4S店客服应该在新车销售后，7DC时期就应该开始植入满意度概念和消费概念，从一开始让客户养成预约的习惯，为后期控制客户进厂时间上做准备，但是，现在很多汽车4S店没有开展预约或者预约率不达标，理由很充分，不外乎几种：

1、没有客服人员；

2、客户拒绝预约；

3、客服人员不专业；

4、预约和不预约一样，反正客户都要来等等借口，其实是错误，预约是我们有效掌控客户的最好手段，是控制客户流失的最有效的办法，用回访去统计客户流失，不如通过预约来控制和有效阻止客户流失，要从去面对挽回不良结果的概念上转变为从源头控制上的概念上来，汽车4S店应该深入和狠抓预约率，把预约率作为客服经理的考核指标上来，才能有效的推进工作，才能有效控制客户流失。

预约率的标准，从目前行业的参数上大部分集中在25%-30%之间，也就是说，预约成功进厂客户占总进厂客户的比重要达到25%-30%之间，这个参数，笔者认为还是很低的，在汽车4S店中，如果把首保和到期保养客户的预约做好，可能预约率这个数据占的比重至少要在45%以上，因为首保和到期保养客户是汽车4S店可控的数据，只要跟的紧，方法得当，这个群体是不会流失的，是可以起到保障的，但是，这一块，很多汽车4S店，做的相当不到位，没有认识到问题的所在，造成了客户的流失，需要引起汽车4S店管理层的关注。

2、客户接待不严谨

接待工作是核心服务流程的关键，是汽车服务价值销售的开始，目前从各品牌的走访发现，存在以下问题：

1）、预检工作不仔细，对于客户报修的问题，前台服务顾问接车，对于客户表述的问题不能判断，对于疑难问题不能识别，对于异响、噪音和共振等疑难问题，盲目接车，致使车间维修技师故障排除时间过长和困难，造成客户等待，产生成本浪费和客户抱怨；

2）、送修人和车主信息填写不规范，尤其是企事业单位公车，往往送修人和车主是不一样的，送修人往往是司机或者使用者，服务顾问在接待时期，基本上做不到了解，习惯性的只是从系统中调出客户资料直接打印，造成后期客服在回访客户的时候，回访人与实际送修人不一致，造成满意度调查失控，造成客户信息丢失，无法联系客户；

3）、接待时间，预检单内容，客户故障表述填写简化，填写不完整，维修方案空白，这是很多汽车4S店前台存在的普遍问题，主要的原因是很多汽车4S店的前台，大多数是不懂汽车维修的，或者以前就没有接触过汽车，在客户反馈问题时，根本就没有判定方法，致使没有方案填写，致使在维修派工时，维修技师要频繁到前台找服务顾问了解客户报修内容，浪费维修时间，造成客户等待，也造成维修单据的不完整，影响后期体系监督审核复查和主机厂检查。

4）、费用预估缺失，很多汽车4S店前台做不到这一点，笔者走访了上千家的汽车4S店，普遍存在在预检阶段，服务顾问费用预估不做，不预先告知客户消费内容和价钱，造成在交车时期，客户缴费时产生争议，又造成第三方满意度调查时，客户反馈收费过高，影响4S店满意度的得分，这一点很多4S店值得反思，也必须要面对，管理层要认真的检查和抽查，进行有效的监督，才能减少危机出现和满意度的降低。

5）、环车检查不仔细，现在很多4S店服务顾问在环车检查阶段存在较多的问题，比如：

缺少整车内饰检查，往往关注的只是外部的环车检查，这是不对的，车身内饰也是环车检查的内容，很多有投诉的案例显示，车身内饰的污染、划伤和破损等问题，可能产生的投诉多来源于服务顾问在接车环节忽视的问题，整车内饰这一块，服务顾问应该在做环车检查之前，第一步的选择就是内饰的检查；

大小杂物盒不检查，很多服务顾问在检查车内部分时，很少打开客户的大小杂物盒，不登记随车物品，不登记客户的贵重物品，造成客户在交车时，产生扯皮现象，造成客户抱怨；

缺少电器件的检查，现在很多服务顾问在接车时，坐在车内更多的只是简单登记客户的行驶里程和简单的扫视仪表台部分，并不做整车电器的检查，其实，DVD、雨刮、玻璃升降器、音响、灯光、点烟器等都是需要做环检的内容，但是，都被服务顾问忽视了，这些内容，都将在客户交车时，会产生抱怨和投诉；

六方位环车检查不仔细，很多的服务顾问接车不是按照六方位检查，而是，随意的绕车一周，简单看看问题，关注的更多的是面漆有没有划伤，甚至轮胎的检查都被忽视，其实，胎压、轮胎表面划伤、石子等都是环车检查的部分，不容忽视；

发动机舱和后备箱没有打开，发动机舱部分是一定要打开的，第一要检查的是客户是否在继电器盒内有改装部分，避免因为客户改装造成的车辆问题，进行有效的登记，避免后期风险的出现，其次，检查发动机机油尺的刻度，是否需要添加，再次，检查发动机舱内是否有塑件破损，线路老化，密封部分是否漏气、漏水等；而，打开后备箱，主要的查看客户所带的物品是什么，以避免客户在交车时，产生物品的丢失，造成客户抱怨，对于客户带的少的部分，尽量让客户带走，带到客户休息室内也是可以的，物品太多，可以帮助客户随车拍照或者封存，以避免客户物品丢失。

6）、追加项目缺失，很多服务顾问在环车检查发现客户车辆质量问题时，主动督促客户维修的较少，一是，专卖店绩效管理有问题，服务顾问没激情，即使做了追加项目，服务顾问也没有提车可拿，做与不做，对于服务顾问来说是没有意义的；二是，很多客户拒绝，主要的原因还是4S店在收费上过高造成的，当然，也有服务顾问的话术问题等，追加项目是专卖店服务产值的构成部分和增值部分，是每个4S店服务产值重要组成部分，汽车4S店，在这一方面需要完善自己的绩效提升办法和调整自己的追加项目的收费标准，才能有效提升服务产值和控制客户满意度；

7）、预计交车时间不明确，这应该是近几年第三方满意度调查机构重点调查内容之一，这也是很多4S店投诉的集中点，这个集中点还在前台，还是在服务顾问身上，对于日常的保养类和一般维修类车辆，服务顾问要具备基本的时间预估能力，及时不能预估，也应该在系统中评估维修时间，告知客户预计的交车时间是多少，对于事故车、大修车辆等，要能评估出大概的维修时间和交车时间，避免客户投诉。

8）、贵重物品提醒形式化，这是汽车4S店服务顾问致命的焦点，也是评估服务顾问职业生涯的基准，笔者曾在很多4S店看到过服务顾问接车时，根本就没有检查车内是否有贵重物品，只是简单的询问客户，就让客户签字确认或根本就不提及有没有贵重物品，这是风险很大的，笔者曾经在09年9月亲眼看见过某品牌汽车4S店，因为服务顾问在接待时间没有做到贵重物品的登记和提醒，造成客户投诉，并发生暴力事件，致使该店被砸，服务顾问被打，最终4S店倒闭的现象，最终的结果是痛心的，案例是值得借鉴的，是需要很多汽车4S店关注的；

9）、预检单客户和服务顾问签字不规范，预检单上，客户不签字是可以理解的，但是，服务顾问也不签字是不可原谅的，预检单作为档案管理的重要部分，是后期产生纠纷时，法律诉讼的有效证据之一，如果，双方一方不签字，单据就是无效单据，所产生的所有消费，从法律上来说都是无效，4S店都要退回客户的费用，对于4S店来说，除了损失，还是损失，4S店管理层务必要纠正这一点；

10）、免费检查车辆单据不存档，这也是4S店的普遍现象，免费检查单据也是客户进厂的有效单据之一，也是支持客户满意度的有效证据，也是档案不可缺失的部分，这些单据也要存档，4S这一点不能忽视。

3、项目确认困难

很多店在维修项目的确认上不能做到一次性的诊断，维修技师在诊断阶段，诊断的时间往往大于维修作业的时间，尤其对于电器类和底盘类问题的诊断能力较差，这也是汽车4S店普遍存在的现象，主要是现在很多店里面的维修技师大部分都是比较年期的刚毕业的学生，维修技术上较差，不能一次性的判断问题的所在，汽车4S店应该经常开展外聘老师、送培、内部的技术比武等形式，快速的培养维修技师的维修技术能力，来提升一次诊断率和一次修复率。

4、维修作业时间过长

维修作业时间过长造成的客户等待，一直是影响客户满意度的主要因素之一，也是汽车4S店成本控制浪费的所在，因为备件仓储不足，造成备件缺件等待；因为故障判断不准造成的诊断时间等待；因为维修派工不合理造成的客户时间等待问题等，都是客户所不能接受的，都是客户会产生抱怨，汽车4S店应该在备件、一次修复率和维修派工的合理性等方便，压缩客户维修作业等待时间。

5、完工检查不到位

4S店传统的三检：自检、互检和终检，在4S店落实很差，专职的质检员缺少，很多店质检工作都是技术总监完成，技术总监本身还要作业，无暇顾及更多的车辆完工后的检查，而维修技师的自检和互检工作又比较粗糙，就造成车辆一次修复率的降低，致使内外返的增加，即造成客户抱怨产生，也造成4S店成本的增加，因此，建立专业的质检员在汽车4S店是必要的，有了专职的质检员，很多的问题都可以在店里解决，不流失出去，既能给4S店挽回损失，还能帮助专卖店挽留住客户，有效的控制客户的流失，汽车4S店理应考虑完善质检员岗位。

6、交车工作要仔细、详细

交车前的检查，服务顾问在交车前，一定要做详细的检查，把客户交付的问题和发现的追加项目等，要确认全部处理完毕，并检查是否有次生问题的产生，避免在交车时客户产生抱怨，这也是行业所谓的除了三检之外的第四检之服务顾问的交车检，这一点在很多店服务顾问是做不到，交车前基本没有做检查。

客户托付或者封存的物品要确认是否缺失，保证物品没有受损或者缺失，避免客户在交车时，因为物品对接不上产生客户抱怨。

要确定是否洗车完毕，以及洗车过程是否产生车辆漆面划伤，还要做一个交车前的环车检查，要求确保车辆内外饰、电器、车身等问题没有产生维修损坏，避免交车时产生抱怨。

要合理进行二次交车前的费用解释，这一块非常重要，这一块要是做好了，会在满意度调查中避免因为费用过高产生的投诉，同时，让客户明明白白的消费，对于客户来说，也是可以接受很多过高的价格的。

下次保养时间的提醒一定要告知，最好的办法采取小车贴的形式，粘贴在仪表周围、A柱板上等客户可以看到的位置，提醒客户下次保养的时间和公里数，告知客户联系方式和联系人是谁，给客户一种持续的关怀感。

送别客户，很多服务顾问在这一点做不到，只要客户交了钱，钥匙移交给客户后，拍拍屁股，也不管客户走没走，有什么问题没有，转身就走，留下客户孤单的离去，给客户的感觉是非常的不礼貌的现象，这一点，需要4S店服务经理进行关注，一定要监督服务顾问在送别客户的礼仪上做到位。

7、回访关注的重点不正确

现在各大品牌专卖店满意度调查的内容分类，多采用新华信和J.D.POWER等定义的因子为主，也有品牌自己定义的内容，不外乎硬件和软件两大类别，对于其中定义的因子内容，笔者没有过多的异议，咨询机构的因子基本相同，毕竟4S店的形式是不变的，但是，本人对于调查汇总的形式存在一定的异议，略作简单阐述；

长期以来，汽车专卖店回访的形式和结果，关注的都是不满意客户的动态，往往为了一小部分不满意的客户花费更多的成本来维护口碑，甚至不惜代价的去变更硬件和软件，力求客户满意，但是，事倍功半，即使再怎么努力，不满意客户的比例仍然不断的加大，投入的成本也一直在飙升，流失的客户比例也因为不满意而逐步增多，其效果甚微，无效或者成效不大的工作模式造成了服务人员的工作激情减少，致使人员流失严重，造成专卖店整体工作开展不能形成良性循环，最终导致的是专卖店的转型和所属区域品牌的倒闭，直接影响了汽车品牌的发展，因此，对于客户回访分析汇总的客户状态的关注，不应该只是单单关注不满意客户的动态，应该另辟捷径，寻找它法。

其实，在整个客户回访分析中，客服人员往往放弃或者忽视了一个重要的群体，那就是忽略了满意客户的期望，4S店服务产值来源和企业长期发展的动力来源，以及品牌成长的导向，其实，多来源于满意客户的长期支持和贡献，满意客户对服务的诉求导向，才真正决定了品牌的成长，为此，笔者觉得，在4S店回访分析报告中，应该将满意客户的满意的点进行梳理，把客户满意的点和认同的点，要求客服人员每月进行梳理，对每个月的数据进行系统分析，进行系统提取，归纳总结，形成共性的点，以此作为专卖店的服务工作的主方向，从客户满意的点的角度，来推动服务工作开展，通过满意度客户的口碑来带动不满意客户群体认知的改变，笔者个人认为，在回访分析报告中，对于满意客户的满意的点的分析的比重，应该比重要比不满意的客户的比重要大，毕竟不满意的客户的比重是比较小的，只有通过正面的引导，才能保证专卖店服务工作的开展和品牌的快速成长，当然，这种认识不是意味放弃不满意客户群体，而是，侧重点不同而已。

核心服务流程是汽车4S店售后服务工作开展的重心和也是4S店服务产值的来源，以及利润的保障，在任何一个流程细节上都不能马虎，任何一个细节的缺失，都是会造成客户抱怨和客户流失，造成专卖店再销售的开始受到影响，需要4S店管理层给予高度的关注。

七、现场5S管理失控

现场是脸面，是基础，是汽车4S店区别于社会修理厂的最基本的形象条件，客户经常讲4S店消费高，为什么消费高，因为4S店硬件好，服务好，原厂件，技术强，档次比社会修理厂好，尤其是4S店的场地是社会修理厂无法比拟的，宽敞的维修场地，舒适的客户休息室等，都是让客户感知的，所以4S店在很多方面的收费高，但是，现在这个借口有点牵强了，为什么，因为现在很多汽车4S店的现场管理，真的惨不忍睹，前台管理凌乱不堪，各种单据随意放置；车间油水物到处皆是，垃圾袋横飞，拆解零部件满地摆放；备件库堆积如山，卡物账严重不符合，呆滞件长期封存；客户休息室灰尘满地，烟灰缸堆积如山，电视和上网娱乐区残缺不全；卫生间夏天苍蝇拥挤，冬天寒冷如北极；各种大修间、办公室垃圾满地，有员工工装、报废备件、臭鞋子、烂袜子、茶缸子、酒瓶子等，脏的惨不忍睹，你怎么好意思说你是汽车4S店，是档次高，给社会修理厂比都差很远，你凭什么要收费收这么高，你凭什么说你服务好啊，你凭什么说你是正规的汽车4S店啊，对于客户来说，这是无法接受的，来一次只能失望一次，再来就是伤心，还不如去社会修理厂，也许档次要比4S店好多了，很多的时候，我们说客户流失是一次修复率的问题、价格高的问题、服务态度的问题等，其实也不一定对，笔者曾经无数次的接触过客户，更多的客户关注的也有4S店的现场管理，经常有客户给笔者说，去4S店的目的不一定是为了修车，也许就是过来坐一下，了解一下新车型或者过来休闲一下，看一下店里可有变化，可是每次来都看到的是脏乱差，就失去信心了，再说社会修理厂这么便宜，人家的服务、技术和备件都可以接受，对比一下，最终选择的还是去社会修理厂，这种结果对于4S店的投资者来说的可悲的，放羊式的管理模式，只能是高投入，低产出的模式，投资和产出是不成比例的，别看一个简单的现场管理，足以让投资者血本无归，硬件的管理有时会严重影响软件的输出，尤其形象问题是4S店不可缺失的东西，需要4S店管理高度重视。

八、培训制度不完善

对待一个员工最好的福利不一定是物质和金钱，其实学习才是最大的福利，这一点在汽车4S店往往被忽视，很多管理者认为，车子只要卖好，来了就能修好就可以了，那里来的这么多的事情，还要给员工培训，学习什么啊，有啥好学的，其实，是错误的，面对我国汽车行业的科技化水平的不断升高，智能化的水平不断进步，以及新知识的不断扩充，和员工对于知识的诉求，都逼迫汽车4S店的管理者面对员工的成长问题，这是不可逃避的事实，汽车4S店理应根据员工诉求，详细制定员工的学习计划，开展切合实际的课题内容，推动员工的成长。

九、客户档案的整理不到位

客户档案数量也是客户群体的数量，是汽车4S店服务产值收入的根本和依据，也是，汽车4S店通过老客户带来新客户，拓展销售市场的依据，没有一个好的客户档案的管理，对于经销商来说，是致命的，搞不清楚自己的客户保有量，如何知道服务产值的推算，不知道服务产值的推算怎么去预算公司的费用，不知道公司的费用运算，何以知道资金流是多少，成本怎么控制，皮之不存毛将焉附，没有客户这个皮，利润是没有保障的，所以，汽车4S店一定要按照汽车生产厂家的要求，建立、健全、真实、完整的客户档案，尤其是纸质档案的建立，一定要完整，内容一定要清晰、准确，以避免后期涉及争议事件时，及时提供有效的资料，支撑纠纷的胜出；

目前，我国很多汽车品牌的4S店现在这一块的缺失很大，很多汽车4S店档案缺失严重，很多纸质档案不健全，档案填写不规范，涉及双方或者三方的签字缺失，尤其是修理委托书（维修派工单或者维修合同等）涉及客户签字缺失，有的服务顾问也不签字，从法律上讲，双方没有购车维修合同书的行为都是无效的单据，客户有权不付钱的，这对汽车4S店来说都是很大的损失，还有涉及档案的结算单，除了客户的签字外，财务的签字也是至关重要的，但是，很多店做不到。这对汽车4S店来说都是经营风险，需要4S店的管理层引起关注，要尽快的在三包法实施之前，完善和完整所有的客户档案，进行合理的分类存档，保存在合适的地点，避免后期法律诉讼时，因为证据的缺失败诉，造成损失。

6.管理学基础案例分析 篇六

一、农村合作金融机构财会基础管理中的不足

1、思想认识落后

目前，我国很多农村合作金融机构的人员普遍存在着过度重视经营与发展、忽略基础管理的错误观念，出于企业短期利益的考虑而一味地追求业务的发展，缺少对财会基础管理工作重要性的充分认识，导致一些企业中违规行为、有章不依的现象频繁出现，甚至有些企业出现财产失实、账目混乱、手续不全等问题，在这种情况下财会人员为了对财务状况作出掩盖而对经济业务进行弄虚作假，既阻碍了财会的正常核算也反映了财会基础工作的缺失。

2、制度不够完善

当下一些农村合作金融机构在实际经营管理中重视技术投入而忽视规范的约束。在各项先进科技的投入下很多农村合作金融机构出现了系统建设速度高于制度完善速度的情况，使得财会人员的适应能力跟不上企业的建设进度，导致财会管理、核算等工作混乱无序。同时企业人员对现有制度的执行缺少认真的落实，也给农村合作金融机构带来了资金损失。在这样的状态下财会基础管理工作的相关制度与办法亟待完善。

3、管理措施滞后

许多农村合作金融机构存在着重视财务控制而轻视业务督导的问题。近年来农村合作金融机构业务的飞速发展促使了管理机构对财务管理、经营指标等方面的重视，然而却忽略了财会基础工作的管理，针对财会基础工作并没有对相应的检查制度做出严格的执行，仅仅依赖稽核审计常规性检查的措施无法实现对财会基础管理工作监查、考核的系统性与全面性，没有将零乱的财会基础管理工作整理成完善、系统的管理体系，造成了财会管理水平低。

4、人员管理不足

很多农村合作金融机构在会计基础管理过程中过于重视员工的业绩而忽视了对人才的培训，管理时缺少相应的管理机制与制度约束，强调人才引进而忽视人员教育、强调工作业绩而忽视员工的综合素养、强调员工的经营业绩而忽视其行为规范等。新会计制度和准则等知识的培训不足使得相关会计人员无法形成全面、系统的会计知识结构，难以真正落实各项会计管理制度规章。

二、农村合作金融机构加强财会基础管理的有效路径

(1)加强内部监查，促进管理行为的规范化

1、完善风险预警制度

首先，要对制度的执行加强监督，针对一些违章行为屡禁不止的财会人员必须进行严格的`查处，必要时可将其调离岗位，确保制度对各财会人员形成有效的约束;其次，要对强化财会主管的监查工作，财会主管人员应当做好机构的定期检查与业务辅导，并通过事中操作监控与事后检查整改的强化来提高监督管理的全面性与有效性;最后，还要做好对往来账单的管理，农村合作金融机构应当对账单进行每月收回并做好仔细的勾对与记录，确保责权的明晰。

2、做好内部监查工作

首先，要结合常规、专项与重点检查方法来对印、证、押以及重要空白凭证管理等工作进行强化，防止工作失误而引发事故;其次，要对会计、证、账等做好季末集中会审与定期的考评;最后，要做好微机专项的检查工作，确保检查结果、项目的规范与明确，通过记录来给年度的微机管理评先提供参考材料。

3、建立健全激励体系

一方面，要设立相应的财会风险抵押金，并在督促各财会人员缴纳保证金后对错账实行自赔方案;另一方面，要加强对财会工作的质量考核，针对一些不符合规范的会计凭证等需做出适度的惩处，并将差错金额退回到账目中;除此之外，农村合作金融机构还可以通过财会工作评比活动的开展来实现奖罚分明，对成绩优秀的财会人员给予相应的奖励并对表现不佳的人员作出通报批评与适当的处罚。

(2)做好财务核算，促进财务行为的规范化

1、通过财务制度建设的强化来给财会工作打下良好的制度基础

农村合作金融机构应当利用企业管理制度、利润分配制度等的完善来对财会工作做出规范，并对其他应收款项的核算管理工作进行加强，防止应收款项出现无章可依的情况，从而避免随意挂账、费用控制工作违规等问题的发生，通过会计核算工作真实性、可靠性的提高来实现对风险的有效防范。

2、提高企业资金的使用率

通过农村合作金融机构行业管理部门结算融资职能的良好发挥来给基层的营业网点计算资金头寸带来方便，并对现金库存、非营业性资金的占压做好合理的管控，利用应收款的清收来防止无效资金的占用现象。同时还需对资金的时间、地方与空间差做好科学的应用，利用银行业资金调剂或债券投资等提升企业的资金利润。

3、确保出纳工作的有效性

农村合作金融机构应当对相关的出纳制度规章、安全管理规范等做好严格的落实，并对操作程序进行认真的规范。同时还需加大对出纳的检查力度，根据相应库款安全管理规范做好自我检查与纠正，确保对问题的及时发现与整纠，从而实现现金库款的安全。

4、提升贷款的收息率

农村合作金融机构可通过功效挂钩的推行来加强相关信贷人员工作中的责任心，灵活地采取多种方法对贷款应收利息做好积极的清收，避免出现人情收息以及漏、滴、冒、跑等情况，给会计基础管理创造一个积极、生动的工作环境，推动会计基础管理的有序进行。

5、做好资金成本的降低与负债结构的调整

农村合作金融机构必须进一步加强对低成本资金的组织工作，立足于增加存款总量的目标制定好合理、有效的资金组织策略，通过对负债结构的逐步优化来促进资金成本的降低。此外还需加大低息存款的考核力度并把对公存款的组织纳入到财会管理的重点工作当中，实现市场份额提高和存款付息率降低的并重。

三、结束语

综上所述，作为农村合作金融机构当中必不可缺的基础工作，财会基础管理具有进行核算、反映企业经营成果、参与企业经济决策等多方面的职能，始终存在于农村合作金融机构经营、管理等各个环节当中，其管理水平的高低对农村合作金融机构形象的树立以及未来发展都起到了决定性影响。农村合作金融机构应当通过内部检查、财务核算等多方面工作的强化来提高财会基础管理的水平，从而实现自身的健康、稳定、可持续经营与发展。

参考文献：

[1]张云燕.陕西农村合作金融机构信贷风险影响因素及控制研究[D].西北农林科技大学，2013

[2]马晓楠.中国农村合作金融的异化与回归研究[D].辽宁大学，2014

7.管理学基础案例分析 篇七

一、企业运行中的人力资源管理监控与调整

企业运行中最基本的问题:有企业内部部门之间的配合程度、人员之间的协作与配合性如何, 部门以及个人对自己工作的职责是否清楚等, 而人力资源管理正是起到调整和完善这个枢纽工作的安排。简略的说, 企业运行主要处理两个方面的问题, 即做出正确的运行方向选择和选择正确的用人做事。

(一) 人力资源分析。

人力资源的分析监控, 其核心的监控是以监控人员的工作能力与效率为中心。需要重点分析以下几个方面;

1. 工作心态。

良好的工作心态才能充分发挥自身岗位职责的完成, 否则不但难以良好地完成工作, 还会影响企业发展与运行的步伐。人员对岗位的适应有一个实践与认识的过程, 管理者要注意工作人员的心态培养, 心态调节。

2. 工作能力。

人的工作能力不是与生俱来的, 大部分都是通过岗位的实践与自我学习过程和企业有意地针对岗位需求的培养。所以对人员工作能力的培养, 可以充分地让其发挥出工作上的优势。人的能力与潜力是不同的, 每个人都拥有自己的长处与短处, 管理者要根据不同人员的不同优势来安置适当的岗位, 可以让其最大程度发挥自己。

3. 工作效率。

企业的运行发展, 效益为前提, 成本投入与实际盈利成正比。人员岗位的安排以及后续的人力资源管理监控的过程要分析每个员工的工作效率, 注重工作的达成率。人力资源管理中要保障一个岗位上的工作从始至终有适合的人选来完成。

(二) 人才掌控情况分析。

企业发展的过程有一个巨大的优势, 这就是企业可以以自身的标准与需求来自行培养人才, 也可以通过工作岗位的需要来聘请人员到岗来完成工作, 但无论以什么方式都不可以缺少人力资源管理监控与调整。人才流失是企业的损失, 人才的培养过程是企业付出成本与心血的过程, 所以人才掌控情况的监控核心是以人才掌控为中心。把人才作为企业的核心动力, 明确的人才管理目标, 对其工作技能的分析, 合理的岗位职责安排, 让人才在企业中真正起到核心推动作用, 并留任企业安排的岗位。优秀的人才, 在企业运行的活动中至关重要。因此, 在人力资源管理中, 要建立企业内部人才开发制度, 工作中对待人员工作上的考核, 工作成绩的激励等制度。最大限度地确保企业内部的人才不会出现外流现象, 达到给企业内部有能力的人员提供升职的空间, 挑战自我的机会。同时需要从外部招募人才时, 要有严密的审核过程, 确保人才的引进。内外结合, 这样企业的发展才会出现源源不断的动力。

二、企业正常运行中的人力资源管理策略

企业的发展要注重各个岗位人员的培养和分配。各项工作人员间的合理协调是促进企业发展的需求以及达成企业运行的目标和人力资源管理的宗旨。所以在企业运行过程中, 人力资源管理要有以下几个方针策略;

(一) 管理目标。

人力资源管理, 要有一个明确的目标。岗位的人员配备, 岗位人员的职业素养都需要作为一个基本的考核内容。明确管理的目标, 可以使每个人员都能在最适合的岗位做事。

(二) 管理定位。

确立每个人员的分工职能, 保证人员在岗位能有效的执行, 使每个人员的能力与岗位相对应。

(三) 管理计划。

人员的力量是伟大的, 但要调动和分配人员的职责和权限使之完成工作职责, 就需要人力资源管理的过程中要有一个科学周密的计划方案。

三、企业正常运行中的人力资源管理职责

人力资源管理要对企业的正常运作负责, 对企业的长远发展负责, 要做到正确的任人处事, 把人力资源的作用发挥到最大限度。

(一) 明确企业的发展目标。

做出各个目标的岗位人员管理机制, 调动员工的积极性, 发挥员工的自身潜能, 为企业的运行创造价值, 完成一个阶段的发展目标。

(二) 针对企业经常有人员离职的现象。

为了减少员工的离职对企业产生的不利影响, 管理者要注意后续人才来源的开发, 以使在人才留任等方面做出正确的控制管理, 使人力, 物力保持在企业所需要的最佳比例。

(三) 基本薪酬结构的确定和完善。

对待岗位的评价要有相应的职位价值, 需要结合市场调查确定岗位薪酬等级。另外解决企业为员工创造和提供的福利、待遇问题。

(四) 劳动关系管理。

根据国家制定的劳动标准、市场因素等处理员工与企业的劳动关系;企业与员工之间劳动合同的管理;同时不断完善企业的劳动管理体制, 预防劳动争议的出现。

(五) 企业文化管理。

企业的人力资源要符合企业的核心价值观, 企业自身与管理模式都应具有企业的独特创新文化, 无论是新入职或老员工的企业文化培养都是必不可少的。因此, 打造企业经营特色, 管理特色都要遵循企业的文化发展。

四、企业正常运行中的人力资源管理规划

为了良好完成其自身的职责, 做到人力资源管理的目的, 首先也要给自身打造一个科学可行的规划制度, 然后根据人力资源管理的计划去实施, 实施的过程要确保按照制定的计划严格执行;

(一) 进行人力资源管理前首先要对企业当前的人力资源现状有一定的了解。对当前企业的人力资源需求的评估, 同时要对未来的企业发展人力资源的需求增长以及人员流失情况有一定的预测;人力资源管理计划要做出相应的招聘计划, 人员相关的培训计划, 以及进行考核的计划。在企业的当前情况以及发展情况下相结合员工在企业的发展状况, 做出优秀的人力资源计划, 使企业与员工共同发展。

(二) 企业在进行人力资源管理中要建立一定人力资源管理制度体系, 按制度计划内容来进行管理。制度体系的制定要根据企业规模和企业市场的实际情况考察制定, 制度要符合当下的企业状况也要涵盖未来企业发展壮大的人力需求。企业发展速度上升的前提下, 人力资源管理能够为企业提供稳定持续的人力支持。

(三) 企业外部的社会环境是处于一个随时都在有所变化的环境, 人力资源管理要针对外界环境的变化, 配合企业的发展目标, 对企业的人力资源制定相适应的规划。在企业需要对各类岗位的人力有所需求时可以适时, 适量的补充。

人力资源管理是企业生存与发展的主要前提之一是企业获得和保持竞争、发展优势的可靠资源。为了更好的促进企业目标的实现, 人力资源管理势必会受到所有企业的重视与关注。

参考文献

[1].喻匀.调整人力资源管理职能完善人力资源管理服务[J].新视野, 2008

[2].郭其超.基于企业运作的人力资源管理研究[J].企业文化 (下半月) , 2012

[3].郑文力.人力资源管理演进与启示分析[J].工业技术经济, 2002

8.管理学基础案例分析 篇八

关键词：案例教学法 传统教学法 管理学基础

中图分类号：G642文献标识码：A文章编号：1673-9795（2012）09（b）-0033-02

《管理学基础》是教育部制定的公共事业管理类专业非常重要的一门专业课，我院2003年成立了《社会医学与卫生事业管理专业》，2011年成立了《信息管理与信息系统专业》，并把管理学基础纳为这两个专业的专业课之一。《管理学基础》已经成为各专业的基础平台课程，因此，如何选用适合于本校特色的教学方法是十分重要的。

案例教学是我非常亲睐的一种教学方法，与传统的教学方式相比，案例教学法侧重实践和案例的讲解分析，强调教学过程中学生为主体，加强了学生的参与程度。而传统的讲授式教学则更注重概念定义的讲解，过多强调理论知识的完善，教学过程中教师是主体。学生完全按照教师的思路来学习。目前很多一线教师主张案例教学应该作为未来课堂教学模式的发展方向，也有人认为传统教学的主体地位不可动摇。因此为比较两种教学方法的教学效果以及学生的满意度。笔者在给几个年级、专业讲授《管理学基础》课程的过程中，分别采用了传统教学和案例教学这两种教学方法并跟踪了解了教学效果。

1 授课对象的选择

为便于比较传统教学法与案例教学法的实际教学效果，首先选择授课对象是非常重要的，为确保比较结果更公平合理我选择了公共事业管理专业09-1班和公共事业管理11-1班两个班级作为试点。因为这两个班级专业相同、授课教师相同，授课时间分别是上下两个学期。时间间隔较短，并且都是文科生。最后确定管理09-1班采用传统教学方法，管理11-1班使用案例教学法。（为方便起见，以下称传统教学班为A班、案例教学班为B班）这两个班级具体情况如表1所示。

2 课堂教学的设计

2.1 传统教学（A班）的课堂教学设计

课堂教学基本上是按照教师课堂讲授为主，其特点是由教师向学生介绍课程的分级要求，也就是需要掌握、熟悉、了解的内容。使学生听课能够分清侧重点，教师利用讲解、书写板书和PPT课件向学生讲授相关知识。在课堂教学过程中，教师是课堂的主体、学生则完全接收教师的教导，并按照教师要求，回答一些问题，并完成课后作业，这是一种在当前教育中所普遍采用的教学模式。

2.2 案例教学（B班）的课堂教学设计

（1）学生自行准备。

在学习新章节前一周，把案例材料发给学生，并给学生列出一些思考题。让学生利用业余时间阅读案例，查阅相关资料，搜集必要的信息，初步形成关于案例中的问题的解决方案。

（2）小组讨论准备。

第一次案例课，教师根据学生的兴趣、爱好、性格特点、性别比例对公共事业管理11-1班学生进行分组，以后上课按照此分组方式不变，具体划分5个小组，每个小组6～7人，每组设一个组长，小组成员可轮流担任组长。小组应以他们自己有效的方式进行讨论，教师不进行干涉

（3）小组集中讨论。

各个小组的组长，发表本小组对于案例中的问题的处理意见，小组的其他成员可以进行补充性回答。每组发言时间一般应该控制在10min以内，小组集中讨论的这一过程为学生发挥的过程，此时教师充当的是组织者和主持人的角色。教师可以提出几个意见比较集中的问题，组织各个小组对这些问题进行重点讨论。

（4）总结阶段。

在各小组讨论完成之后，教师对讨论的结果做出点评，并对重要知识点做出讲解。最后教师安排学生课下写一份案例分析报告，这样学生的体会可能更深，对案例以及案例所反映出来各种问题有一个更加深刻的认识。

3 教学效果的分析

期末考试和平时课堂发言情况是检验课堂教学效果的最好手段。具体比例分配如下：本门课程总成绩满分为100分，包括期末考试成绩与平时成绩两部分。其中期末考试占80分，题型为：名词解释、填空题、简答题、论述题和选择题和案例分析；平时成绩占20分包括：阶段性测验10分、学生出勤情况4分、学生课堂表现6分。

3.1 试卷结构及考试成绩统计如（表2）

3.2 考试成绩的分析比较

（1）从分析解决问题能力题（主观题）来看，A班平均分为19，得分率为63.3%；而B班平均分为86.7%，可见采用案例式教学的学生分析解决问题能力明显强于传统授课班。

（2）从知识点掌握部分（客观题）来看，A班平均分为41.5分，得分率为83%；而B班平均分为31分，得分率仅为62%，可见传统教学知识点掌握程度明显好于案例式教学。

（3）平时表现成绩，因为我校对学生管理较为严格，不存在旷课的学生，并且学生对专业课重视程度很高，回答问题比较积极，A班平时成绩为16分，B班平时成绩为17分，无显著差异。

（4）平均成绩来看，A班的平均成绩为76.5分，B班的平均成绩为74分，因此管理09-1班与管理11-1班级期末成绩无显著性差异。

4 结语

传统讲授法是其它教学方法的基础，可以大幅度提高课堂教学的效果和效率，有利于充分发挥教师自身的主导作用，使学生得到远比教材多得多的东西。但是单纯的采用讲授法容易使学生产生期待和依赖心理，从而抑制了学生学习的主动性、独立性和创造性。案例式教学使学生为主体，引导学生运用理论知识对案例进行分析，这样可使学生更深切地理解理论的真谛，另一方面培养了学生分析、解决问题的实际能力。但是单纯的案例教学会使学生的理论知识掌握不是很牢固，容易使学生产生好高骛远的感觉。

综上所述，我们不应该错误地认为，现在提倡学生自主学习、提高能力，就一味的采用案例式教学，也不要为了夯实学生的理论知识就忽略了能力的提高，而完全采用传统式教学，关键是我们要弄清什么时候用传统式教学、什么内容要用案例式教学；怎样与其他教学方法有机地结合起来，各种教学方法相互融合，这并不是矛盾，而是事物发生发展的过程，每一个阶段的方式可以是不一样的，并非是一种方法讲到底。

参考文献

[1]戴瑞华.案例教学法在《企业管理》课程教学中的应用[J].职业，2007（15）.