装修公司项目经理职责

装修公司项目经理职责（9篇）

1.装修公司项目经理职责 篇一

1. 负责拟定/不断完善和修订物业的规章制度、应急预案、工作流程并组织实施。熟悉国家/当地的政策法规及公司总部的相关管理规定和流程，并据此制定/及时调整部门管理。

2. 负责公建项目、写字楼的安全保卫工作，根据安全保卫工作的方针、政策和有关法律、法令，建立、健全、各项安全管理制度;组织对全体员工进行防火、防盗、防治安灾害事故等安全教育和培训。负责公建项目保洁管理工作，建立健全相关制度流程，确保能为客户提供干净整洁的工作环境。

3. 负责公建项目、写字楼年度/月度计划、预算的制定、申报和执行。负责物业部员工考核，部门日常事务的管控。

4.负责对外公共关系和重大事件的协调管理工作，服务中心重大接待工作。

5. 负责物业管理外委项目服务商的筛选、委托合同的申报、签订及合同执行的监管工作。

6. 负责派出所、城管等相关政府部门/协作单位的关系维护、日常沟通和协调。

2.装修公司项目经理职责 篇二

本培训课程的培训目标为:培训后,项目经理能在合同规定时间(合理)内,交付完全达到合同条款并且客户签署验收合同的项目,能够上线使用。

培训对象:网站开发门户类项目项目经理经理。

关于培训的必要性和实用性分析:

项目经理的培训如果使用课外读书方式在快节奏的工作中很难保证。据我在此公司两个月的观察中发现,几乎所有的项目经理都会存在加班现象,甚至加班时间可以到周末。一旦所属项目在本周之内上线,那么项目经理和后端程序员就必须全程监控项目的上线使用情况,一旦发现问题就要及时修改,这就不可避免的造成了加班。一位项目经理很可能负责3-5个项目的跟进,当然,其中或许只有一个项目在制作中,其他项目则可能停留在试用期阶段,一旦项目在试用期出现使用问题,项目经理就要协调更改。如上所述,项目经理的个人休息时间将会非常有限,很难用强制措施对其进行读书的要求,提升其个人素质。而我将这次培训设置为为期一周的课程,课程每天进行三小时,总学时为15个小时,项目经理可以在等待程序员和设计人员的工作的空闲时间进行课程培训。

项目经理是作为承上启下的作用的中坚力量,项目经理在项目的开发过程中,是全部工程的总负责人,具体组织和领导项目的动态管理以及各个要素的优化配置和组合,确保在低于公司预算情况下圆满完成本项目,达到验收合格水平。

2 学习者和环境分析

3 编写绩效目标

3.1 利害关系人分析

本部分不赘述全部绩效目标的编写。

a)能够画出利害关系者与企业影响关系表。

b)根据区分出来的利害关系人进行依赖程度分析,并根据影响关系表提供的对策对应到每一个利害关系人身上。

c)叙述出利害关系人的分类管理模型的内容,画出如下表格:

3.2 项目成本管理

A.项目成本管理

学生能够画出如下的按类别的成本管理,所属子项可以给出,学生能够从给出的子项列表中选择出来分别放入类别中。

B.项目生命周期

a)学生能够指出项目生命周期分为哪三个阶段,并能说出每个阶段成本的具体内容

b)指出在生命周期中成本控制的核心阶段是哪里?每个阶段可以控制的部分有哪些?

c)能够画出如下表所示的阶段成本表格

d)根据详细的阶段成本明细表会用挣值法计算出各个阶段的计划成本,能够在项目的进行,因为项目某一方的需求变化引起成本变动时不断地修改计算计划成本

e)到最后项目结项是,能够计算出挣值=计划值-实际值,通过挣值法对成本进行管理

4 开发教学策略

对于利害关系人分析的开发策略,步骤如下:

4.1 计划教学前、评测和增强活动

4.2 计划内容呈现和学生参与

4.3 为各节课安排活动

基于教学策略的课时分配

1)内容引入,案例展示,先为学生播放一段视频,让学习者能够在案例视频中意识到,利害关系人的分析和对利害关系人使用不同的策略可以有效地解决问题,保证项目的成功完成。

2)前测:对利害关系人部分目标进行前测;对利害关系人部分进行讲授;后测:做相应的测试试卷。

3)用系统的案例进行利害关系人分析综合运用。

4)进行案例的角色扮演和讨论,得出给定案例的分析结果和决策方法,并轮流给出意见。

5)教师做出案例分析总结,汇报。

5 总结

公司的项目经理是主要负责协调客户与公司之间关系,努力获得项目合同的角色,因此缺乏相关的技术经验,对于程序员的工作效率把握不够,另外,客户与项目经理之间的存在各种沟通和调节矛盾,有些矛盾的解决可以通过培训课程的形式进行系统地讲授,本课程教学设计就是为了解决项目经理在与客户和程序开发人员的协调沟通问题而提出的。

参考文献

[1]王春华.教学设计的理性及其限度[D].山东师范大学,2014.

[2]吴娟,马宁,何克抗.人类绩效技术与教学系统设计的比较分析[J].电化教育研究,2005(8):8-13.

[3]高文.教学系统设计(ISD)研究的历史回顾——教学设计研究的昨天、今天与明天(之一)[J].中国电化教育,2005(1):17-22.

[4]卢强,郑立坤.教学系统设计课程教学改革——活动理论的视角[J].电化教育研究,2010(11):82-86.

[5]李国锋.面向翻转课堂的网络教学系统设计与开发[D].扬州大学,2014.

[6]徐晓雄.混沌理论视野中的教学系统设计[J].电化教育研究,2002(12):55-57.

[7]王靖,刘志文.网络课程设计中的教学系统设计[J].中国电化教育,2002(9):30-32.

[8]颜红.基于自主学习和协作学习的网络教学系统设计与开发[D].陕西师范大学,2007.

3.装修公司项目经理职责 篇三

关键词：建筑企业;财务经理;管理职责;效率

建筑企业，财务经理的管理职责非常重要，同时要注意效率的提升，才能确保企业的财务管理为生产做好服务。无论是财务经理的职责还是管理办法，都需要按照制度与规则进行。

一、建筑企业财务与项目资金管理

对于大企业来说，管理模式要非常完善，包括：营销管理、财务管理、人事管理、生产管理、经营管理、物流管

理等等。对于小型企业来说，则要有营销管理和财务管理、生产管理就可以了。对于建筑施工企业来说，个人觉得要设置的管理应该建立客服部、财务部、建筑部应该就可以了。建筑企业财务部是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切收支一律由财务部统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括，所有项目的工程款必须由财务部开具正式预收工程款收据，汇入公司指定账户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。

二、财务经理职责与管理权限分析

一般情况下，建筑企业财务经理主管审批财务收支工作。对于重大的财务收支，须经财务经理和总经理批准。拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。参与工资奖金等方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外，不得任意增减或者合并会计科目。根据国家财务制度和财经法规，结合公司实际情况，制定适用的财务管理办法。围绕公司的经营发展规划和工作计划，负责编制公司财务计划和费用预算，有效地筹划和运用公司资金。做好公司各项资金的收取与支出管理。定期汇总管理处的经济运作情况，提出合理化建议，为公司发展决策提供参考依据。做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作，并妥善保管会计凭证，账簿、报表和其他档案资料。

三、关于提升资金、现金、费用管理效率

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。银行账户的账号必须保密，非因业务需要不准外泄。银行账户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。银行账户往来应逐笔登记入账，不准多笔汇总高收，也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对，未达收支，应作出调节逐笔调节平衡。根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途；非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位（人）。库存现金不得超过限额，不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结，确保库存现金的账面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对账单相符，现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算，不得直接兑付现金。领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。

另外，财务经理需要按照要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。积极参与建设资金的筹措工作，通过筹集资金的活动，尽量使资金结构趋于合理，以期达到最优化。配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作。

参考文献：

[1]刘成木:论施工企业财务支付风险的防范。科技经济市场[J]，2006，（4）.

[2]徐佩敏:浅谈民营建筑企业的财务管理。上海建设科技[J]，2005，（4）.

4.物业公司保安项目经理职责 篇四

所属部门：各物业管理处

直接上级：物业公司经理

工作概况：根据《物业管理条例》的有关规定，贯彻实施公司的工作要求及完成经理室下达的工作任务。对业主提出的难题及时提出处理方案及跟进。与管理公司辖下各部门做好沟通协调工作。

工作要求：熟悉相关的物业管理法规。具有行政管理及服务意识，具有良好的物业管理知识及与人沟通的技巧。具有较强责任感，工作认真、细致，积极、主动。

职责范围：

1.按时参加管理公司经理召开的主任行政会议，贯彻落实经理室会议精神。

2.审核各区管理处每月物料耗用情况，对异常现象及时处理。

3.每月审核本部门员工的考勤情况，负责本部门增减人员的申请。

4.及时与相关部门进行沟通联系。

5.对各区管理处日常事务作出审批与决策。

6.调节本部员工与客户的关系。

衡量标准：

1.业主(住户)的满意程度及其反响。

2.投诉项目的处理速度及效果。

3.客户的投诉量。

工作难点：

1.灵活发挥承上接下的桥梁作用。

2.熟悉业主(住户)的合理需求。

工作禁忌：

滥用职权，私下对业主(住户)作出超越权限的承诺。

与工作有联系的部门：

内部：工程维修部、水电维修组及其他各部门

外部：机电公司、装修公司、土建给排水维修组及其他有关部门

任职资格：

身体：健康

学历：大专

工作经验：具有相关工作经验

5.装修公司项目经理职责 篇五

4月8日，襄樊万达广场标志性建筑——大酒店主体结构封顶，标志着襄樊万达广场的整体施工进入一个新的阶段。

襄樊万达广场是万达集团第三代商业地产开发旗舰项目，总建筑面积60万平方米，合同额近10亿元。工期从宣布中标之日起计算仅478天，近6万平方米的商业步行街更是要求用5个半月完工，这种超大规模、超高速度、超低成本的项目施工总承包考验着武汉建工管理者的智慧和能力。

有数据显示：万达项目大都是由央企总承包的，目前万达在全国同时开工的十几个项目中，湖北就有四个，在近期的综合评比中，武汉建工的施工进度和质量等综合评分排在第二位，这表明武汉建工成功地站在国内施工企业第一方阵。与国内一流企业同台竞争，使武汉建工的信誉、管理、质量等都迈上了一个新台阶。近日，记者奔赴襄樊，专访项目经理刘宣传，聆听他对建筑事业的感悟。

人物简介：

刘宣传，中共党员，高级工程师，现任武汉建工股份有限公司第一项目管理公司经理，曾荣获全国五一劳动奖章，被评为全国优秀项目经理、全国劳动模范。

刘宣传20多年来先后主持承建了武汉国际会展中心、武汉广电中心、琴台大剧院、琴台音乐厅、襄樊万达广场等20多项典范工程，其中民意小区4号楼、瑞通广场、琴台大剧院获国家质量最高奖——鲁班奖，丰竹园小区获国优奖。

民众满意的房子就是我最好的建筑作品

记者(以下简称记)：坐在您面前，眼前就浮现出武汉国际会展中心、琴台大剧院、琴台音乐厅等一大批让人赏心悦目的经典建筑。您对哪部作品最为满意?

刘宣传(以下简称刘)：我在建筑业界摸爬滚打已近三十年了，做过很多工程，有一些施工工程得到上级的好评，也获得过一些奖励，我想，最为满意的作品也许会在下一个施工工程中出现。如果说有一些作品能让我感到骄傲的话，“武汉民意小区4号”还建楼应该排在首位。一则小事至今还让我记忆犹新，那是工程申报鲁班奖时，正接受专家组的复查，当检查组来到工地时，一位还建户突然跑到检查组前面，将一碗早点摔在地上，大声地说：“你们怎么老是看这幢4号楼，不来看看我住的这栋楼，4号楼大家当然都很满意”。原来这位还建户羡慕4号楼。当时我真的感到很欣慰，那位老人的名字我已记不得了，但我发现，能让老百姓这样满意的房子就是最值得我骄傲的建筑作品。琴台大剧院也是令我骄傲的建筑作品之一，很多建筑大师说，“能做琴台大剧院这样的工程，是一辈子的荣幸”。是的，我非常的幸运，亲手指挥建造这样的大剧院，在琴台大剧院项目上，攻克了大量技术和施工难关，创下了多项国内纪录，在建设质量、速度和成本控制等方面处于全国领先水平。

攻难克艰毫不畏惧

记：业界称，武汉建工是一支能打硬仗的铁旅，您是这支铁旅中冲锋在前、攻城拔寨的王牌，而且重点工程的首选就是您。您是如何打造这张王牌的?

刘：公司把一些标志性的工程交给我做，主要是出于对我的信任，同时很多甲方了解我秉性，因此点名要我出任项目经理。可能是性格使然吧，多年来，我养成了一种敢于承担高压力的性格，因此越是有难度的工程我越是敢于拿下。业界有人戏称，刘宣传拿鲁班奖有瘾。记得出任襄樊万达广场项目负责人时，倍感压力重重：该项目总建筑面积60万平方米，合同额近10亿元，这一工程面临着规模大、工期短、成本低和资金少的超大压力和风险，又一次考验着我们武汉建工管理者的智慧和能力。想一想自己也已年过五十，身患糖尿病、颈椎病等，就起了退缩的念头。但这个念头只是一闪，我更多地想到的是公司需要我们这支团队，我不能退缩。于是我带领我的团队不分昼夜、一心扑到工程上去了。吃住在工地，分工负责，有效监管，战三伏、顶九寒，攻克工程施工的一个又一个难关，就连2010年的春节也是在工地加班度过的。经过半年的鏖战，4220根的打桩施工如期完成，步行街60天实现结构封顶，基坑土方达45万方。现在工程施工克服了开工初期的各种困难，走过了最艰苦的时期，正有序快速推进。看着工地上矗立起的22部塔吊，我深深感受到工地的宏大气势;看着整个建筑群一天天增高，我更深深感受到建筑人的博大胸怀。

总结出自身特点的《总包管理通用标准》

记：您常说，“建筑人的信念是钢筋混凝土铸造的，工程任务交到我们的手上就是一百个放心”。这个坚定承诺的背后靠什么支撑?

刘：应该说靠的是一丝不苟、一砖一石的实干。我自己总结出施工管理的“精、严、细、实、快”五字诀管理要素：精，即组织施工精心，建造工程精品;严，即执行标准严格，过程控制严密;细，即查找问题细心，节点做法细致;实，即措施落在实处，成本核算实在;快，即管理高效快捷，总结提高快速;并且形成了一套具有自身特点、具体适用的《施工总承包管理通用标准》。

琴台大剧院是为全国“八艺节”而建的重点工程，是体现武汉建筑水平的经典之作。当时，地下室施工要求三个月完成，但由于升降舞台深达20米，地处汉江和月湖之间，防地下水的连续墙深达44米，又时值冬季等因素，按常规看来，三个月完成似乎不太可能。困难摆在面前，我们审时度势，制定了周密的抢工措施和技术方案，见缝插针，把工期任务具体分解到月、周、日，按时实现了地下室封顶。同时严格控制施工质量，针对施工难点，组织确保了1800个座位预埋件准确到位的技术攻关。这项成果在全国获奖，我们团队被评为“全国工程建设优秀质量管理小组”，这项工程被评为“武汉市结构优质工程”，并被列为“全国第五批建筑业新技术应用示范工程”，还获得了2008年度的鲁班奖。

思想决定成败

记：襄樊万达广场是您的又一力作。与众多国内顶尖企业一起过招，仍然站在前沿，您认为最大的突破在哪里?

刘：我想最大的突破是思想的进一步放开，有了敢于攀登建筑最高峰的勇气和力量。襄樊万达广场施工不仅规模大、时间紧，而且施工场地条件特别艰苦。面对空前的压力，公司派出我们这个曾建造了武汉琴台艺术中心、并获得鲁班奖的项目管理团队承担这一重任。经过半年的奋斗，我们没有辜负公司的期望，在近期的综合评比中，一举获得施工进度和质量等综合评分第二位。此前万达项目都是由央企总承包的，目前万达在全国同时开工了十几个，在湖北就有四个，武汉建工的施工进度和质量等综合评分能排在第二位，表明武汉建工成功地站到了国内施工企业第一方阵。与一流企业同台竞争，使公司的信誉、管理、资金、质量等都上到一个新台阶，而4月8日封顶的万达广场标志性建筑——大酒店，将争创鲁班奖，再展武汉建工辉煌。

蚂蚁的腿上也要啃下肉

记：据介绍，您承建的工程都是盈利的，甚至敢于承接一些条件相当苛刻的工程，靠的是什么?

刘：靠的是技术和管理上的不断创新，靠的是严格精细的成本管理，用句俗话说：就是“在蚂蚁的腿上也要啃下肉”。

早在几年前，我们在公司率先实行劳务分包中的“包工管料”模式——包人工、辅料和地材，又包主材或损耗率，使项目部和劳务分包实现了双赢。

我们探索出一套“精细成本管理法”：首先对成本费用反复测算，做到心中有数;然后以目标管理责任制形式落实到位;再根据工程特点和成本测算的结果，采取劳务分包、包工管料、包工包料等形式。

在承接江西晨鸣造纸厂工程时，业主要求下浮到了极限，同时工期不得延误，而且工程的预留预埋件多达近2万个，面对如此条件，我也不得不犹豫了，有没有利润空间?经过仔细反复核算，发现还是有潜力可挖：虽然按常规算账要亏200多万，但施工进度有奖，技术方案和管理措施可优化。结果，我们不仅毅然承接并按期完成工程，而且1000多个设备基础全部一次成功完成，预留预埋件误差全部在1毫米内，整个工程实现了赢利。

做到身心与工地融合

记：可以说现在您是一个很成功的建筑人，我想请您对正在步入建筑界的年轻人，特别是逆境中的年轻人说一句话，作为我们的结束语。

刘：年轻就是一种财富，如果能做到身心与工地的有机融合，并坚持不懈地努力，我想是一定会有所收获的。

6.如何做好ERP项目经理 篇六

关键词：ERP项目经理素质要求

如何做好一个ERP的项目经理，首先必须要具备的就是专业知识，在整个ERP项目运作过程中，项目经理是参与整个过程的。从ERP软件的选型，实施小组的组建，实施方案的确认，直至实施过程中的执行监督，他都是主要决策者。同时在实施过程中，出现的各类问题，包括管理的，技术的，操作的，任何一种情况，都有可能会由项目经理回答判断。因为企业的最高管层不是专家，他们只要结果，而实际所有的一切工作任务和责任都往往压在项目经理身上。那么如果项目经理在过程中不能正确处理问题，就会导致什么呢？实施团队的工作白费，从而直接引发对项目经理的质疑，影响整个项目的实施。作为项目经理，需要具备哪些专业知识呢?首先，项目经理必须具备全面的管理知识。ERP系统的意思，中文直译就是企业资源策划，其中包括对做策划就必须对整个企业的管理流程了如指掌，ERP是标准的规范，所有都是需要人员按步骤实施，项目经理是修改确认流程的责任者。同时作为项目经理必须具备电脑知识，在这里要强调的是这里的知识是包括软硬件两个方面。ERP是软件系统，由前台操作系统和后台数据库系统组成。所以掌握至少一种数据库系统就是很必要的，如会编程，那会非常好，因为了解ERP软件的运作，对软件的操作实施使用会有很大的帮助，能帮助项目经理更好的领导团队，使实施过程就能较顺利的进行。

其次是工作经验, 项目实施过程中，项目经理一定要有丰富的管理经验和一定的项目实施经验，任何项目都可以，越多越好。管理经验是为了更好的确认流程和整合流程，简化流程，ERP系统的使用是为了使用工作人员从大量的工作任务中脱离出来，提高工作效率，整合资源，整合数据，使决策者更好的能利用数据即时的做出判断和决定。如果ERP系统的使用，导致的是不断的增加工作量，冗余的流程，其结果必然是实施过程重重困难。在实施中会有大量的突发状况，ERP公司的顾问其实并不能帮到项目经理，顾问往往是只回答你的提问，针对你的提问进行解决。很多情况，顾问也是提出多个方案，最后还是项目经理决策。顾问们不会从根本的实际情况出发，整体的为你考虑，因为ERP软件只是一个相同的版本，而企业是不同，即使做一模一样产品的两家企业，其管理模式加工流程也会是不一样的。顾问反正在实施过程中，按合同收取实施费用。实施成败对顾问来说，并无大碍。而项目经理就是主要责任了。那么有项目经验就能知道实施过程中，会发生什么情况。至少领导团队，组织实施会轻车熟路一些。一般如果项目经理在一个企业的三个以上的部门呆过，从事中层管理10年以上，那基本就没什么问题。为什么这么说，实施是由上而下的，但如果你不了解真正的各部门操作情况，那又如何指挥他人实施？各类的ERP实施书籍很多，但是上面往往会把问题罗列一大堆，但不会教你如何处理。建议这些书不要看太多，看个两三本就够了。

再次是决策能力。最高领导层，一般情况下他们的专业知识经验都是不及项目经理的。那么领导层要做的是什么呢？就是问实施结果，对他们来说，一切完成就可以了！他们不会管理如何做，怎么做的。往往项目经理会在领导层那得到的最多的一句话就是，“那你看着办吧！保证进度！”，或者是“就你决定吧！日程不要拖！”。那么剩下来的事，就全是项目经理的责任了，一般情况下，决策能力是我刚才提到的知识和经验的积累到一定程度，自然具备的东西。但这只是项目经理所需具备的一半。要对你的实施团队，宣布做出决定，对成员提问一一应答，就是另一半了。记住永远不要让你的团队怀疑你的能力，否则你的麻烦就大了，千万不要依靠顾问，顾问是用来应急的。

第四是沟通能力。上面提到要项目经理做过中层管理，在各部门呆过，其实就是指项目经理的沟通能力。ERP系统涉及生产、采购、销售、财务、仓储、技术、品质等多个部门，如果你连各部门主管的人都不熟，脾性都不了解。那么一开始你连选的实施团队的成员都会有困难。讲到这里肯定会有人提出疑问了，各部门实施团队的人员由各部门主管定好了，你项目经理根本不用管嘛。其实不然，ERP系统对任何第一次接触的人来讲，都是陌生的。如果你的团队里有任何一个或两个，平时工作就不是太认真或者脑子反应比较慢的，那绝对是可以让你这个项目经理够受的！所以一定要参与实施人员的选择。系统因涉及每个部门，如果项目经理和每个部门主管都很熟，那么大家至少会买你的几分薄面（中国人最讲的就是面子这个儿），你在实施的过程中就会轻松一些！那么如果你不是有以上条件的，比如就是个IT，那我建议你下班没事，就找各部门主管聊聊天，什么事都可以聊，这至少会帮助你在接下来的工作中，混个脸熟，方便你接下来的工作。毕竟实施人员不是你的下属，实施团队是各部门抽调的。

第五是情商及抗压能力。ERP实施的项目经理，很多企业会直接任命IT经理，或者财务经理，有时还会找个工作空一点儿办公人员(有些小企业)，我说一下前面两个部门经理，一个平时就搞电脑，一个平时就搞账本。他们平时的工作就不是需要太多与人接触，时间长了就会习惯不太爱多说话，没压力时就那张脸，有压力时还是那张脸，或者再糟糕一些儿。他们的脸往往会被团队成员看在眼里，使团队的气氛要么是紧张，要么是死气沉沉。建议经理一定要多微笑，有时可以在会上说说家常事或者笑话，调节一下大家紧张的心情。工作压力有时是很大的，特别是不能按时完成计划，项目经理自己又使不上劲，往往晚上睡不着，一做梦就是那些ERP的事情。如果是这样，那么我告诉你，你的抗压能力是很弱的，或者至少你的综合能力是不够的，因为任何的问题及他的解决方案都应该在你工作的时候已经完成，而你却把它们带回家，那在实施中出现问题怎么办？记住，千万不要去追究某人的责任，而是马上解决问题，避免再犯同类错误。每个人都要犯错，包括你在内。如果领导层问责下来，你怎么办？你是主管，你就应该揽下来，主管就是要去背黑锅的，要不然你就不要去作项目经理。

最后就是要有领导能力。领导能力是什么？百度词条：(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。

我个人理解，领导能力在战争年代就是“振臂一呼”或者“一呼百应”；在非战争年代就是团队成员对领导者发自内心的莫名的尊重和服从。在现实生活和工作中，大部分情况都是外行领导内行，有些领导看似如何风光，其实他甚至从未得到过团队成员任何的尊重，只是他做领导是因为企业的行政命令，那么大家之所以服从他们领导，是因为要在企业内讨生计。如果这种团队在企业一些不痛不痒的部门，倒也没什么关系，但是在ERP的实施团队中，是绝对不可以出现这种情况的。那么才能让自己有领导力呢？很简单，先把上面几点都做到，然后你具备这个能力了。

作为实施团队的领导人一定要参与其中，绝对不能高高在上。作者一直相信，只有自己会做了，才能指挥别人去做。

7.装修施工项目经理岗位职责 篇七

二、积极做好内、外协调，加强请示汇报工作。要积极主动做好各班组之间;与甲方和总包方之间;各工种之间的衔接、协调，主动接受并做好甲方或总包方对我方施工内部各种事项的监督与指导。在与甲方或总包方的协调不通或受阻时，应及时将情况向公司领导汇报并提出意见或建议，供领导选择，当好领导的参谋助手。

三、认真抓好施工队伍的管理，切实履行职责，落实各项赏罚措施。在日常工作中，对队伍和员工的管理，以人为本，教育为主，处罚为辅。既要坚持原则，又要注意方式方法，赏罚分明，坚决兑现，以权威树立威信，以形象带领队伍。根据天气状况，每周应不少于一次，召集各班组长开会，分析安全形势，点评施工质量、进度，找出存在的问题，提出整改办法;交流施工工艺，提高施工水平;认真做好会议记录。

四、项目经理在施工现场，未尽职责;履职不力;赏罚不分;管理无方、不善;发现问题能力差、解决问题办法少，以致使公司蒙受一定的经济损失，并造成一定的恶劣影响者，应引咎辞职。

五、认真执行并落实公司领导交办的其他有关事项。

8.物业公司项目部经理岗位职责 篇八

2、负责项目日常体系文件的建设工作。

3、负责项目工作计划、总结、规章制度等各类文件起草工作。

4、负责项目外包方的监督检查工作。

5、定期监督检查设备设施、安全和环境等业务管理;指导安全工作，对部门安全管理负主要责任。

6、熟悉客户情况，建立良好的客户关系。

7、完成项目指标，完成上级领导分派和交办的其他工作任务。

9.信息技术公司项目经理岗位职责 篇九

信息技术有限公司

项目经理岗位职责

隶属部门：工程部

编制人数：若干（视项目拓展情况定）

一、负责制定工程项目月度工作计划与总结报告等的编制工作。

二、负责部门规章制度及业务流程的编制及修订工作。

三、负责编制公司外包工程项目招标文件，参与公司外包工程项目评（议）标工作。

四、参与考察公司外包工程项目应标单位，提出比选建议。

五、参与对分管项目所涉及的甲供材料设备采购的选型并提出选择建议。

六、负责督导分管项目施工单位做好施工现场安全、文明施工管理。

七、负责分管项目施工现场各施工单位之间、施工单位与公司客户（项目业主方）之间、施工单位与监理之间、公司与各施工单位及客户（项目业主方）之间的关系协调及问题的解决，做到问题的解决书面有记录、有跟进、有落实，有反馈。

八、负责参加公司客户（项目业主方）召开的工程例会，将会议精神及客户需求反馈至相关部门或施工单位，并予以跟进落实。

九、负责参加公司工程例会和工程协调会，每周以工作总结及计划形式提报总经室。

十、负责组织分管项目工程例会召开及落实工程例会决议的事项。

十一、负责分管项目施工现场施工质量及施工进度的管理及督控，对现场出现的施工问题，联同技术研发部及施工单位共同寻找解决办法并予以落实。

十二、负责对分管工程项目实施施工监理，确保工程质量满足公司客户（项目业主方）要求、施工要求、验收规范以及施工合同要求，工程进度满足施工合同要求，工程成本减少到最低的合理程度。

十三、负责审核分管工程项目施工单位提交的工程月报。

十四、负责分管工程项目施工单位提交的工程量、施工工艺变更及工程延期签证的受理和确认工作。

十五、负责与公司客户（项目业主方）各类工程签证的申请及手续办理。

十六、负责施工单位提交的项目工程进度款、结算款、质保金的支付申请的受理及内容审核。

十七、负责与公司客户（项目业主方）办理项目进度款申付前的工程进度及完工量书面签认工作。

十八、负责与公司客户（项目业主方）竣工验收申请计划的编制、递交，联同技术部共同完成验收前各项准备工作。

十九、负责审核分管工程项目施工单位提交的阶段性验收申请。

二十、组织及参与分管工程项目工程阶段性验收及竣工验收，出具工程验收报告。

二十一、负责参与、配合公司组织的与客户（项目业主方）的公关活动。

二十二、协助行政综合部编制分管工程项目的工程合同/协议。二

十三、负责完成工程总监交办的其它工作。

任职条件

1.计算机相关专业本科及以上学历

2.取得计算机初级及以上职称

3.在公司工作两年以上