企业组织结构变革

企业组织结构变革（精选8篇）

1.企业组织结构变革 篇一

邮政企业要实现真正的组织文化变革，首先要做的是分析现存的组织文化，然后确定组织文化变革的最终目标形态，最后要建设好新的组织文化。组织文化变革的主要焦点是试图改变职工的价值观、态度和模式。要成功地建设邮政企业的组织文化，就要采取以下主要措施：

(1)领导要高度的重视。如果邮政企业高层领导者对企业组织文化建设极为关注，那么，这些信息就会传播给广大职工，从而获得全体邮政职工对企业组织文化建设的支持。当然，领导最重视的问题应该立足于邮政服务。但是，在不同的阶段，侧重点应有所不同。如有时更多关注费用问题，有时则更应关注销售问题。但是领导一定要把最重视的问题放在与服务有关的方面，而不仅仅是人际关系的处理，更不能把精力放在消闲、娱乐等方面。

(2)领导要作为榜样，对职工起教育和训导的作用。身教重于言教，领导在进行组织文化变革时，要处处以身作则，用新的组织文化教育和训导职工。如企业要实行优质服务，那么领导就应首先对客户以礼相待。

(3)奖励标准的改变。过去，企业职工对组织的忠诚得到企业的一致认可，奖励标准一个样。企业组织文化建设中则要把可见业绩作为奖励的标准，只有把职工的业绩与奖励直接挂钩，才能充分调动企业职工的积极性和创造性。

(4)职工选择、提升和解聘的标准。现在人才市场已有相当程度的放开，企业选拔职工有了更多的自由。这就要求各种不同的组织对应聘者应具备什么样的品质加以重视。对于提升问题，不能任人唯亲，而是根据业绩和在职工中的威信等因素综合考虑再作出决定。对于解聘企业的职工则一定要公正、公平，且要做好相应的善后安排工作。还要具有同情心，如果缺乏公正和同情心，则会出现不良后果。

(5)结构、体系和程序的改革。为了适应新的组织文化，企业的组织结构、体系和程序也要做相应的调整。当适应新的组织文化的结构、体系和程序相应建立起来后，会对职工的工作态度和行为产生根本性的改变，也会达到精简机构、简化程序、提高效率的目的。当一程序被简化后，企业职工会对处理事情的态度产生很大的改变，由过去的例行公事变为以办事为目的，由过去的人浮于事变为各司其职、各尽其能。

此外，邮政企业在进行组织文化变革时，还要根据自身的实际情况，制定出适合自己的变革方案，争取变革后的组织文化能在组织的每一细节、每一方面表现出来。

五、结束语

邮政企业的组织文化变革对于我国邮政事业的发展至关重要，相信通过各个方面的共同努力，邮政企业组织文化变革能够尽快得以完成。变革后的邮政组织文化将给我国邮政事业展现广阔的前景，使邮政组织的竞争力和凝聚力得到加强，以一个全新的面貌去迎接挑战、迎接竞争。变革后的组织文化将成为我国邮政企业适应竞争，适应挑战的宝典。

参考文献

1。迈克纳E，比奇N。人力资源管理〔M〕。北京：中信出版社，

2。张凤生等。邮政改革与发展〔M〕。北京：北京邮电大学出版社，1998

摘要：针对邮政企业的组织文化相当落后，迫切需要进行变革，分析并提出了实现邮政企业组织文化变革的若干构想。

2.企业组织结构变革 篇二

(一) 组织结构的重要性

组织结构是企业大厦的基本架构, 其重要性表现在两个方面:一是组织结构在很大程度上决定了公司目标和政策是如何建立的;二是企业的组织结构决定了资源的配置。显然组织架构不稳和失效将危及企业的生存和发展。由于环境和组织之间存在互动性, 按照科学管理逻辑, 对组织结构变革的研究应基于对企业内外部环境的研究。其中外部环境是独立于组织之外的外生权变因素, 是对企业经营绩效产生持续显现或潜在影响的各种外部力量的总和。全球金融危机使房地产企业 (以下简称房企) 的外部环境发生了剧烈变化, 具体表现为供求波动大、地区发展严重不平衡、财务环境恶化、企业间竞争加剧, 为救市形成政策干预过多、市场规则频繁调整, 出现区域垄断现象。房企是否应根据这种环境变化调整自身的组织结构, 本文将从理论和实践上探讨企业能否通过组织创新活动建立适应危机下生存发展的分工协作体系。

(二) 房地产企业组织结构面临的问题

通过对武汉市某大型房企管理层的访谈, 可以发现房企当前面临的组织问题包括:组织结构以职能为主导而不是以流程为主导, 对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力的支持;职责职权不明确, 职责、职权、职务不对等, 效率低下;职能设置重心不突出, 以市场为导向的职能不健全, 财务、人力资源等支持性的职能滞后;缺乏有效的沟通渠道和沟通机制;风险控制体系不完善, 监督检查职能不完整, 总部的管理漏洞多, 导致资源流失。在金融危机爆发后房地产市场波动变大, 企业间竞争加剧, 组织环境发生了显著变化见 (表1) 。这些因素都影响到房企的组织结构设计。为解决上述矛盾和问题, 房企迫切需要在构筑核心竞争力和满足顾客 (市场需求) 上做出努力, 同时建立学习与创新型企业和推进“以人为本”也是房企应对危机的一个较优战略。

二、房地产企业组织结构变革的决策依据

(一) 改善组织结构的运行效率

关于组织结构的运行效率, 不少学者用数学方法进行研究。如王意冈、张肖南 (1998) 用Petri网研究了组织结构形式;吴冲锋、王意冈 (1999) 进一步用Petri网分析了企业组织效率;齐欢 (1999) 用数学模型研究了组织结构的沟通网络问题;王英 (2000) 和柯昌英、黎志成 (2002) 从信息传递效率分析了组织结构的优劣;许小东 (2000) 和陈传明 (2002) 介绍了企业组织结构变革中的惰性依赖;任迎伟 (2004) 探讨了新兴市场中组织结构和信息技术能力对组织效率的影响;卢福财 (2005) 分析了基于交易收益的网络组织效率;高燕翔 (2007) 基于交易费用经济学的分析了企业组织结构的演化;席酉民 (2008) 提出了用成员关系的质与构分析组织性能的研究框架。类似的研究都是通过比较组织运行的效率来评价不同组织结构形式的优劣。研究的假设都是认为组织结构的效率是组织结构变革这一重大举措实施与否, 实施得成功与否的衡量标准, 更是组织结构变革过程中选择不同的组织结构模式的依据。开展组织结构变革就是要提高其运行效率, 即用最少的成本完成企业的阶段发展使命。由于房企的千差万别, 不存在那种绝对意义上的成功模式, 所谓的扁平化组织、柔性化组织、网络化组织、多元矩阵组织都是不同企业发展过程中出现的新的形式, 都有其各自的适用环境。如直线式的组织结构实际上效率很高, 它反应敏捷、成本低廉, 员工的职责明确, 同时命令能快速有效传达。但直线结构只适用于规模较小、需要高度市场敏感的企业。当然, 在金融危机时代房企的外部环境变化剧烈, 尤其是政府干预市场动作频频, 企业组织结构如果没有足够的稳定性、战略愿景没有一定的韧性和可持续性, 管理措施朝令夕改, 企业也会面临过调、失稳的管理风险。这就要求企业处理好管理效率和效果的辩证关系。

(二) 合理分配决策权力

罗宾斯认为在设计组织结构时, 管理者需要确认决策权应该放在哪一级, 即集权和分权的问题。企业管理者进行组织结构变革时, 要考虑的内容不仅是如何完善和优化现有的结构, 而是要明确决策权被赋予经理团队还是出资人, 是群体决策还是少数个体决策。一般来讲, 确定集权的程度应该遵循以下一些规律:第一, 如果组织的基本目标是生存, 则下级决策的失误可能有损这一基本目标, 应该相对集权化。如中小房企在应对金融危机时, 相对集权比较适合。如果企业有垄断势力, 则可以考虑分权;第二, 如果房企需要统一的价格体制、共同的广告主题和共同的公共关系态度, 那么规范这些活动需要集权;第三, 当房企处于发达地区, 如“北上广深”这样的一线城市, 由于雇员素质普遍较高, 一般对过分集权比较反感, 合理的授权将提高工作的创造性和主动性;反之, 集权则会减少“纳伪”的错误, 降低经营与决策风险。第四, 房企的各个组成单位分布得越分散, 就越需要进行分权以适应当地的经营环境。除了项目数目与项目组织结构类型之间具有显著相关性 (阳波、强茂山, 2008) , 笔者认为主要还是因为国内房地产市场存在巨大的地区差异, 城市之间在土地供求、市场规则、政府管制方面有较大不同。相对来说一线、二线城市交易活跃、政策透明、市场化程度更高一些, 而三线、四线城市则处于市场化启动阶段, 市场规则还有待完善, 市场边界不清晰, 政府或公办事业单位介入具体经济事务较多、市场秩序不够稳定。由于开发项目的城市背景不同, 所以在组织架构上应有所区别。组织结构变革的一个重要目标是使员工的责权对等, 由于各个组织的条件不同, 集权没有一个统一的“度”, 重要的是各个组织要找到一种方式使其得到平衡, 然后这种方式必须得到全力贯彻, 并且不断地进行反馈和检查。对目前中国大型房企而言, 随着员工学历和素质的提高, 以及市场竞争的加剧, 企业如果管得过紧, 往往遏制了企业创新, 不利于公司的长远发展, 所以在企业规模扩大后, 分权是一个趋势。金融危机之前, 房地产行业发展速度很快, 不少房企在年产值、开发量、拓展地域方面迅速扩大, 这时能否及时吸纳或培养合格的经理人队伍, 并且用制度约束和激励这些经理人是企业面临的首要问题。一些高技术措施, 如OA系统、电话会议等虽有助于沟通效率和信息传递, 但并不能从根本上解决企业迅速膨胀带来的信息失真和知识扭曲, 如果组织结构上维持原有的扁平程度, 决策层容易陷于过多的信息之中难以自拔。另一方面, 如果维持金字塔式结构, 由于层级增长、信息经多次过滤加工, 管理层有时会因为采集过时的甚至是相反的信息而采取不当行为。

(三) 平衡控制跨度和组织扁平化

一位管理者可以有效地指导多少个员工, 也就是控制跨度问题。控制跨度问题显然不能简单的用下属人数来说明。影响跨度的因素既和上级的工作能力 (统筹、协调、控制) 有关, 也和下属工作的难度、一致性、相关性有关, 还和上下级之间的沟通渠道和信息传递效率有关。组织结构变革有时使控制跨度可能达到很高的程度, 如通用汽车8000多人的发动机总装厂, 只有一个厂长和职工这两个阶层, 而没有任何中间管理层。由于管理能力对于管理者来说是稀缺性的, 需要长时间的学习和培养;为了决策而获取知识和信息需要大量时间和成本, 也是稀缺的。因此, 在不具备扁平化条件的企业里, 盲目扩大管理跨度, 可能造成混乱。组织的扁平化往往是强制性地使控制跨度加大, 这要求企业培养和吸纳复合型、全能型的管理人才, 使之可以应付比以往更多的下属;同时要求企业能充分利用信息技术和管理手段, 使管理线条清晰, 组织运作不需要更多的管理者亲历亲为, 就能像指挥控制上百人的乐队一样管理下属。这还涉及到一个正规化问题, 即企业应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为。一个历史较长、管理严谨的企业, 往往制定了相当多的条例制度, 并督促员工遵守。这种管理上无为而治, 比较适合成熟的企业。

(四) 处理一体化与外包的矛盾

企业一体化包括了横向和纵向的一体化。如对房企来讲, 横向一体化就包括对同类公司 (一般是拥有土地储备或在建项目) 的收购、输出产品或经理人团队到目标公司。纵向一体化就包括兼并策划公司、建筑公司、设计公司、为商建和住宅做售后服务的物业管理公司、商业经营公司、租赁服务公司甚至生产某些稀缺建筑材料的供应商。一体化的目的无非是在激烈的竞争中拥有更好的控制力, 减少交易成本, 谋取更大的商业价值。但对中小企业而言, 开展这种一体化相当困难, 需要资金和机遇, 同时在兼并后能否维持其经营也是管理者无法回避的问题。外包并不是一个新概念, 实际上每家房企都在外包, 如委托策划公司进行大规模的市场调查, 委托公关公司进行政府游说, 外包金融专家咨询投融资方案, 委托会计师事务所梳理财务流程、筹划税收和代帐等, 委托IT公司搭建和管理OA系统、进行ERP等。实际上历数一个MBA学生需要了解或掌握的那些核心管理能力, 财务、营销、客服、设计、生产、人力资源、采购、后勤、物流、行政、合约、法务、行政、战略管理、项目管理等, 几乎每一个企业组织结构中的职能都可以在市场上找到对应的专业公司进行运作。外包活动既在经济上要付出搜寻成本、交易成本、监督成本, 也会带来管理上的计划复杂、组织松散、战略执行不力、文化冲突、协调困难诸多问题, 会引致许多不可估亦不容易弱化的经营风险。更进一步, 房地产产业分工是否一定会促进了企业发展和效率, 这也是企业决策者和学者必须思索的问题。在拟实施组织结构变革前, 管理层应该对一体化和外包的条件有所了解, 在摒弃了计划经济体制下大量存在的“大而全”、“小而全”的企业组织架构之后, 该如何重建一个新的组织。

三、金融危机下房地产企业组织结构变革思路与对策

(一) 构筑核心竞争力

20世纪90年代以后, 随着制度经济学和以博弈论及信息经济学为基础的产业组织理论的发展, 企业战略管理的关键被认为是培育和发展能使企业在未来市场竞争中居于有利地位的核心能力。核心能力是一个过程, 能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。核心能力是企业的特殊能力, 具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性、难替代性等特征。它是比竞争对手更强持久的某种优势、能力或知识。正如迈克尔·波特所说, 制定战略的基础是有所为有所不为, 任何一个企业都不可能在企业经营的各个方面做到最好。既然企业未来取胜的关键是构筑自己的核心竞争力, 就要求企业通过调整组织结构, 包括剥离非核心机构, 保留和优化价值链上的高效率部门来稳固和提高自己的竞争优势。如一些房地产企业将规划设计、物业管理、融资甚至策划、销售进行外包, 从而精简自己的组织机构, 集中资源于核心领域。当然, 如前文所述, 外包并非是万能的。如在全国范围内开展业务的万科公司, 则与其他房企不同, 其建立了庞大的设计研发队伍, 通过对住宅需求的精细化研究、绿色建筑的研究、集成化住宅的研究、标准化住区整体方案的研究, 反而树立了自己在业界领先的地位。而总部在北京的万达集团, 专注于大型商贸广场的建造和运营, 通过异地复制标准化产品和服务——万达广场, 找到了快速提高市场份额的模式。可见, 房企的管理活动是形式多样的, 优势和侧重点各有不同, 且处于动态之中, 但应对危机的关键点和出发点却都是在构筑核心优势。

(二) 建立市场驱动型的组织结构

随着市场竞争日趋激烈, 检验一个企业成功或失败所需要的时间变短。对许多企业而言, 生命周期在缩短, 企业创立和破产的频率在加快, 市场交易的不稳定性在增加。因此培植“顾客第一”的组织文化, 建立市场驱动型的组织结构是许多成功企业的努力方向。面对顾客不断增长的势力和复杂多变的市场状况, 一方面组织结构变革影响着企业的生存问题, 即如果企业无法适时调整组织结构, 经营失败的概率会很大;另一方面, 还必须认识到产品质量最重要的判定人是外部顾客, 一个受到顾客偏爱的企业总是能够占据市场竞争的主动, 而许多企业的组织结构并不是基于客户的, 所以组织结构变革还涉及企业的发展问题。现在有越来越多的企业开始采用市场驱动型的组织形式, 如目前已经有不少房地产公司根据市场需求来构建自己组织结构, 为了加强与顾客尤其是老顾客的合作关系, 可以在组织架构中新增客服部和客服专员, 通过建立联谊组织 (如万科地产的万客会, 宝安地产的宝安联盟) 、提供增值服务、购房折扣、赠送物业费等福利手段维持长期关系, 其主要任务就是与顾客交流, 收集促成顾客购买的关键信息, 了解顾客对产品的反馈、掌握组成顾客满意度的关键要素。当某个企业经常以狭隘的专业, 或是部门本身的利益、习惯作为决策的基础, 而不把决策基础放在随客户变动的需求而持续更新的信息上时, 这个企业就是“内部导向”的企业。内部导向的房地产企业在如今的低迷市场下, 往往成为竞争中的牺牲品。对大多数企业而言, 市场压力使其不得不用“顾客导向”来取代内部导向。通过不断了解、满足甚至超越顾客的需求和期望来获得生存发展。这种以顾客满意为宗旨的现代经营体系, 使越来越多的基层员工也直接面向顾客, 了解顾客需求。所以只有给基层员工以充分的权力, 才能提高企业的市场应变能力。如房企可以通过对员工充分授权, 来激发员工工作动力, 培养员工自主工作与协调能力, 由此管理者也不再充当发号施令的角色, 而是与基层管理者及基层员工之间建立起一种新型的服务关系, 而这一切都必须从改变企业的组织结构开始。

(三) 建立学习型与创新型结合的组织

学习型组织在组织结构方面具有独特的地方, 它包含三个方面内容:一是学习型组织是一种不断变化的有机结构。它试图改变的是传统的“授权——控制”的管理模式, 建立一种“上下参与、共同贡献”的新模式;二是学习型组织使决策权往组织的结构下层移动, 尽最大可能让当地决策者面对所有课题, 显然官僚制度和等级观念都有悖于这一趋势;三是对变革模式的改变。学习型组织鼓励创新, 包括对变革本身的革新。它改变了自上而下单一的变革模式, 而代之以全方位的变革模式。尽管建立学习型组织是当前许多房企组织变革的目标, 也应该清楚地认识到学习型组织并不一定是成功的组织, 一个组织的历史对他将来的行为产生非常大的影响 (周雪光, 2003) 。如某在港上市房企, 在中国南方地区的若干大型城市里, 建立了一种独有的盈利模式:即在郊区大规模圈地后高标准建设配套设施, 然后再开始住宅销售。这样的开发流程, 由于大规模圈地的带来的土地成本低廉, 完善的配套设施吸引崇尚安定的中老龄业主, 从而实现了比同地段其他楼盘高的溢价销售。这家房企对南方城市的开发环境 (包括土地出让政策、金融环境、物业购买习惯) 的适应性是很强的, 这种成功加强了该房企推广这种开发模式的自信心。但2008年以后, 宏观上政府收紧了土地出让的优惠政策, 如首付款的提高, 闲置土地的无偿收回, 信贷政策由于金融危机而变得保守和脆弱, 更关键的是消费信心遭到重创, 导致二次购房群体急剧萎缩, 使得其销售严重下滑, 前期购买的巨幅土地反而成为了严重包袱。可见, 学习型与创新型结合的组织不同于传统组织, 它的一个特点就是组织结构变革改变了传统的“自上而下”单一的变革模式, 而代之以上下共通, 平行交流的全方位变革模式, 既注重内部经验的总结, 也注意引入新的知识。房企在面对金融危机时, 可以考虑采取以下方面行动:为组织“减肥”, 精简组织机构, 削减冗余人员;扁平化, 这包括减少管理层级, 提高信息沟通的效率和质量, 以及给予主管更多的权力;增加组织柔性, 即建立灵活应变的组织去应对复杂和不稳定的市场环境;学习自省, 对现有较成功的开发经验予以总结, 形成知识创造与分享的良好氛围;对外学习, 如通过与专业机构合作共同工作, 学习高效率的工作方法和开发模式, 改变固有的受局限的管理理念和市场认识。

(四) 组织以人为本

“以人为本”理念对企业组织结构的影响表现在以下方面。 (1) 对“人性”的重视可能促使组织结构扁平化。当代企业将人作为最重要的生产要素和资源, 重新审视人的地位和作用, 充分发挥人的积极性、主动性和创造性是现在乃至今后企业管理领域所要研究的永恒主题。另一方面, 随着企业员工受教育程度的提高, 更有能力参与组织决策。在绝大多数场合, 其愿意被授予权力和责任, 乐于为工作结果负责。 (2) 企业是否“以人为本”严重影响组织结构变革的效果。企业的全部员工自始自终参与了企业组织结构变革, 他们可能是变革的支持者、反对者或中立者。三者的比例构成、力量消长决定了变革能否顺利进行;另一方面, 当企业确定并实施新的组织结构体系以后, 如果没有对员工个人因素的重新考虑, 还是沿用原有的人力资源管理方式, 那么由于员工的不配合甚至抵触, 组织结构变革将仅仅只是组织结构图的变化, 而无法真正得到实施而发挥效果。 (3) 更广泛视角的“以人为本”, 体现为对利益相关者的理解和重视。如某上市公司提出的企业使命:“为股东创造利润、为员工创造机会、为客户创造价值”, 就是对此的具体描述。利益相关者当然也包括供应商、媒体甚至竞争者, 所以与主要供应商形成战略合作伙伴, 善待媒体、保护公共环境、进行合法公平的市场竞争都是对“以人为本”理念的扩展和尊重。对房企而言, 广大的老客户是房企最宝贵的资源之一, 买了房子的客户即是完成了一桩交易, 实际上也是与房企进行了一次合作, 合作的成功与否影响着更多潜在客户的购房行为, 绝不可忽视。开发房产从根本上说也就是开发“人”、开发客户, 这是可持续营销、可持续经营的必由之路。如万科通过其客群组织——万客会, 进行了许多市场调研、产品研发和精确营销工作, 这一点成为了万科赢得忠实客户并领先于其他房企的有力途径。

四、房地产企业组织结构变革的实施策略

(一) 必须适应组织结构变革的生命周期

每一次组织变革都可以看作是一组管理活动的循环。对于组织结构变革来说, 一般要经历三个阶段。首先, 要把握启动变革的时机, 超前和滞后都可能影响变革的顺利开展。如在基础管理很薄弱, 管理制度也不够规范的企业, 推行分权的网络化组织是不切实际的。其次, 当企业已经营困难、濒临破产时, 试图靠组织结构变革来拯救企业也多数难见成效。企业员工对变革的态度随着变革进程而变化见 (图1) 。再次, 在启动变革时, 往往要造出声势, 调动员工的情绪, 企业高层应该态度坚决地转变思想, 大张旗鼓地动员全员参与, 打消员工的顾虑, 从而争取最多的支持。转变过程中则要有计划地推行现代组织体制, 优化组织系统, 以务实的态度对待可能遇到的抵触和反对。在变革的后期, 各项调整已基本到位, 则必须健全管理手段和装备, 进一步规范各项制度, 为巩固组织结构变革创造条件。

(二) 建立激励机制巩固变革成果

建立新的人员激励机制, 既是促进组织变革的关键, 也是维持和巩固新的组织结构的关键因素。激励机制和组织结构存在密切关系, 第一, 变革的启动和推进, 需要员工的支持和参与。激励机制关系员工的切身利益, 员工们对待变革的态度, 并非一成不变, 它在很大程度上取决于是否从变革中获得好处。企业员工从一开始的好奇观望到最后拥护和支持组织结构变革, 往往是受到了变革目标的激励, 对分享变革的成果怀有期望。第二, 组织结构变革带来工作职责、权利分配、工作专门化程度等管理因素的变化, 作为激励机制中的绩效考评和薪酬制度的重新设计, 关系到员工责、权、利的统一协调, 关系到新的组织结构是否保持稳定和正常工作。所以, 通常而言各个企业在实施组织结构变革的同时, 都会有相应的激励机制的调整, 把两者统筹考虑。如万科, 作为国内管理上比较先进的企业, 在总结组织结构创新的经验时就提出建立相应的激励机制, 将促进现代化组织体制的推进。

(三) 注重变革的经济性

组织结构变革可以看作是企业的一项投资, 必须考虑变革成本及产出, 也就是要注重效率。任何部门的合并与分立必须始终贯彻经济效益的原则, 使组织结构变革造成的效益增加一定要超过因这项活动本身造成的费用及实施后给各部门造成的成本费用的增加。即变革带来的投资收益的要有正的净现值。考察组织结构变革的经济性, 既要看短期的收益, 也要看长期的收益。长期来看, 变革的收入来自于新的组织结构带给企业的效率和活力。变革成本包括: (1) 员工的心理成本, 包括期望成本、适应成本、学习成本、选择成本。高的员工成本导致员工对工作的投入程度下降以及对组织的忠诚度下降, 带来混乱、离职和降低效率等不良后果。 (2) 组织成本, 包括结构调整的风险成本、机会成本、咨询和培训的费用、实施成本。它取决于企业的规模和变革的力度范围。

(四) 加强管理人员培训

组织变革则迫使企业员工, 尤其是管理人员在管理观念上有所变化。搞好管理人员的培训, 对组织结构变革的顺利实施有重大影响。这是由于在组织结构变革中, 企业管理人员承受更多的压力。既是变革的参与者, 又是变革的领导者和协调者, 还要对变革的成败得失负责。对管理者而言, 由于工作职责和管理方式都会和以往不同, 需要改变原有的办事套路, 学会新的管理技能, 了解组织结构变革的新趋势, 并在实施上发挥自己的聪明才智。如组织结构的扁平化, 要求管理者学会充分的授权;柔性化要求更好的协调和沟通技巧;网络化则要求具备更快的处理信息能力;流程化则强调管理人员的一专多能和统筹合作。

五、结论

本文认为通过组织创新活动建立科学合理、适应企业发展的分工协作体系, 能够显著提升企业的竞争力。组织结构能够及时有效的变化是现代企业的一种重要的核心能力。由于实施企业组织结构变革必须首先研究企业的内外部环境因素, 金融危机带来的价格波动明显、政府调控力度加大、行政干预增多、财务环境恶化、市场竞争加剧, 都要求房地产企业不断探索和实践着适应当前市场状况、城市背景和企业发展阶段的组织结构体系。寻找房企组织变革中带有共性的东西, 并使之上升到理论的高度, 需要足够的时间和实践。仅观察一两个房企组织变革案例, 很难得出具有指导意义的组织变革模式和设计流程, 更何况任何一种模式和思路都有其生命周期和适用条件, 其是否有实用价值取决于组织及其成员等诸多具体因素。组织结构内容有待进一步的研究, 如组织结构变革带来的企业内社会资本的变化;组织结构稳定性和创新应变能力的关系;组织结构变革的评价模型。

参考文献

[1]郭亚丽、宋亦平:《关于组织结构效率的思考》, 《科学管理研究》2000年第2期。

[2]斯蒂芬.P.罗宾斯:《组织行为学 (第七版) 》, 中国人民大学出版社1997年版。

[3]黄速建等:《现代企业管理——变革的观点》, 经济管理出版社2002年版。

[4]彼得.F.德鲁克等:《知识管理》, 中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社1999年版。

3.信息技术与企业组织结构的变革 篇三

英国著名经济学家P．J·Monk提出信息技术的定义为：信息技术是一种主动处理信息并存储和传递信息的技术。有人将其分为信息获取技术、信息处理技术、信息传递技术和信息应用技术四大类(张森，1999)，其中最主要的是感测技术、通信技术、计算机技术和控制技术，它们相当于人的感觉器官、神经系统、思维器官和效应器官。信息技术的特征可分为技术特征和经济特征。信息技术的技术特征为： (1)信息技术式处理抽象资源的无形技术。 (2)信息技术具有自行处理信息内容的能力，即信息技术是一种反射技术。 (3)信息技术是一种硬件灵活限制的抽象技术，其中的硬件和软件之间是一种共生关系，而这种关系是动态的。建立在以上技术特征上的经济特征可以归纳为： (1)信息是不可独占的，本质上是“公共产品”。 (2)信息在生产中是不可分的。即生产一组信息所花费的成本是一样的，而不管有多少人购买它。 (3)信息具有使用中的不可分性，即紧密相关的一组信息必须完整使用才可以产生效益。(4)信息的量度具有特异性。

在现实中，信息技术是一个整体概念，任何一项信息技术及信息产品的应用都是硬件、软件、服务提供者与接受者的结合。也正因为如此，信息技术的应用才带来现代企业组织结构的变革。企业组织结构的变革及 信息技术的作用

早在1958年，Leawtth和Whister就对信息技术与组织变革的关系这一问题进行了探讨。之后，这一问题被越来越多的管理者和学者所关注。

总的来说，传统组织的组织结构是复杂的，具有典型的金字塔特征。这种科层制组织是围绕劳动分工、等级与职能、结构与控制幅度等四大支柱建立起来的。工业社会的大规模工业生产需要稳定、集中、严密、精确和可量化管理，科层制组织以其强有力的控制能力，最完美、最高效率的适应了这样的时代要求，并且借助于工业化所提供的技术手段不断巩固和完善自己的权力地位，最终表现为U型结构(Umtaryfuncnonal form)和M型结构(Multtvisionalform)两种组织形态。应该说，职能管理专业化提高了管理的效率和质量，但随之而来的是企业整体性的淡化。在工业社会中，科层制组织的爆炸式增长与管理层计划成为一般趋势，其结果是形成了强大的“层级化溢出效应”。

企业组织变革是适应内外部条件变化，以改善和提高组织效能为目的的活动。在信息技术应用于企业管理初期，很多企业只是把它作为一种便捷的信息传递工具，用于加强对基层的控制。除了改革企业的信息管理系统、增加一个信息管理部门外，并未对传统的层级结构进行重新设计。结果是，企业的效率不但没有提高反而下降了，因为信息系统增加了额外的费用支出。

在信息时代，变化已成为企业组织生存环境的基本特征。“技术并不仅仅与生产相联系，技术是为满足人类的多样化需要而产生并发展的”(Han—na和Freeman，1977)。信息技术的发展作为外因，正在使企业的组织基础发生急剧的变革。首先，信息技术与制造的结合所形成的各种企业信息应用技术，如CAD、CAM、FMS、CIMS等，实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化，使企业生产经营趋于并行、敏捷、智能和虚拟化，极大的增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性。企业的个性化、多品种、小批量的生产和服务成为可能，提高企业对市场的快速响应能力。其次，随着Internet和Intranet的发展及应用，企业实现了跨地域的同步信息交换，在获取、传递、利用信息资源方面，变得更加灵活、快捷和开放，提高了管理者的信息处理能力，最大限度减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的理性、科学性，从而改善和提高了管理者的决策质量。最后，以信息技术为“势能器”的企业过程再造(BPR)被认为是对企业组织进行结构重组和实施“减肥”运动的最有效的运动。BPR的基本内涵就是以业务流程为中心，摆脱科层组织分工理论的约束，提倡顾客需求为导向，运用现代信息技术，达到快速适应环境的目的。总之，信息技术使企业组织结构的存在基础发生了巨大的变化，要求有新的组织形态能与之相适应，企(上接第59页)业正在发生由繁到简的组织转型。具体表现在：(1)组织结构呈现倒“T”型。由于信息技术的运用改变了企业沟通的方式，以往中间层的上传下达的任务被信息网络所代替，中间层将逐步消失，组织日益扁平化，组织结构呈倒“T”型。(2)组织结构呈“》”型。由于信息技术的发展使中层人员获得更多的信息，决策能力加强，而自动化集成制造技术的动用使一线员工锐减，组织结构呈“》”型。(3)组织结构网络化。Intranet等信息技术的应用使企业全体员工共同拥有同样的信息共享，各部门员工之间、各部门上下级之间可实现充分的交流，组织结构呈现出相互交错的网络化。(4)学习型组织。在扁平化、开放式网络化组织中，员工信息共享，彼此交流易于形成浓厚的工作与学习气氛，使知识更新被“终身学习”所代替，有利于突破个人的狭隘专业技能，员工在具备扎实的专业知识基础的同时，提高其它方面的能力。适应信息时代的新型的组织形式

在信息时代，要求企业对外部环境的改变做出快速反应并立即做出决策，然后快速行动。

1、虚拟组织。虚拟组织(VirtualOrganization)指的是针对某项特定的业务，若干家公司共同连接起来的一种临时组织形式。日前存在三中虚拟组织形式：(1)在信息时代，出现丁许多互联网组企业(COM公司)；(2)传统企业正在进行信息化，其业务通过互联网或企业网完成；(3)组织虚拟化。不同企业针对同一业务进行跨地区、跨行业的临时联合，组织成员间的合作关系比较短暂，往往是一个项目完成后关系即告解除，成员则根据自身的资源禀赋和市场机会重新组合，采用这种组织形式的企业往往被称为“虚拟企业”。企业的虚拟化是通过组织内、组织间的高度网络化来形成的。网络使企业把雇员与雇员、雇员与客户直接联系在一起，减少了传统企业通过上下级构成的纵向联系环节和部门间的横向联系环节，使企业组织本身成为“空壳型组织”。

2、柔性组织。柔性组织指的是面对外部环境与组织自身的变革，能够做出快速反应、快速决策与快速行动的组织。柔性组织为适应多样化、个性化复杂多变的需求，建立柔性制造或服务系统。组织机构由单一功能转变为综合功能，决策方式由集中决策，命令层层传递转变成为自主团队的授权决策。组织结构趋于简化，企业在经营过程中能够最大限度地决定业务流程，并根据外部环境的变化及时做出改变，具有灵活性、敏捷性、自适应性等特征。

3、学习型组织。学习型组织是有意识的建立合适的结构和战略等以推动和扩大组织学习的企业或组织。Pc&er等人(1989)描述了学习型组织的特征。一个促进其每个成员进行学习且不断改善自身的组织。学习型组织的核心是吸纳、集聚与组合创新型的知识，不断增强创新与竞争能力，从而使组织能够适应经济变革和内外部环境的变化。“学习”本身意味着持续的改进。学习型组织在时间上没有终点，学习型组织必须提倡组织的所有成员终身学习。通过学习，使每个成员成为知识劳动者，不断提高自身素质，掊养工作技能，实现共同愿景。

4、智能型组织。智能型组织是通过知识联网，实现管理知识的网络化，将全体员工培养成为智能劳动者，通过建设自主团队，鼓励员工自我决策、自我管理，从而达到全员参与管理的目标。智能型管理能够达到管理的最高境界“不用管理的管理”，自主团队将独立进行组织的经营决策，承担管理任务，并自动连接形成一个完整的价值链系统，最终达成组织的目标。

4.企业组织结构变革 篇四

网络经济是通过电子计算机网络而进行的经济活动的总和。20世纪末网络经济的出现和快速发展，正在彻底改变传统企业经营管理的环境因素，传统经济赖以存在的价值观、生产方式、交易方式以及管理模式也静悄悄地发生了革命性的转变。作为经济体系细胞的企业，其组织形态在这场革命性的变革中不可避免地从形式到内容都会发生巨大的变化。

一、权变观念中的企业组织环境因素

企业是依靠向外界提供产品或服务来实现资本循环和增殖，使自身得到发展壮大的经济――社会组织。企业组织内部的结构、职能、目标、任务、层次、管理幅度、人员配备、权力协调和管理制度等问题，一直是管理学研究的主要问题。近年来权变理论的运用范围逐渐扩大到组织理论，权变理论的组织设计观念认为，不可能建立一种万能的管理模式，也没有一种“最好”的管理模式，只有“最适宜”的管理模式，企业组织需要根据不同条件来选择和设计不同的组织模型。美国现代管理学之父德鲁克(又译杜拉克，Peter Drucker)认为：“世上没有放之四海而皆准的设计：每一个企业机构的设计，都必须以配合其使命和策略的主要业务为中心。”

权变理论认为，权变的最基本原由是变化的环境，企业组织变革的根本原因在于企业内外环境的变化，权变理论中称之为权变变量。选择新的组织或改革旧的组织时，必须对这些权变变量予以充分的考虑，然后才能依据权变变量的变化采用不同的组织模式。对企业而言，最重要的权变变量有以下几个方面。

1．经济因素

包括经济发展水平、商业模式、政府政策、劳动力结构、价格水平以及消费者偏好等。经济因素构成企业的外部经济环境，决定着企业组织的稳定性。当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大，组织结构复杂：但当经济环境风险高、多变化时，结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强。

2．社会因素

微观的社会因素指人们的价值观、伦理道德观、受教育水平、行为方式和习惯等。社会环境通过两个方面影响企业组织形态变化，一方面影响企业的发展目标和经营理念(以生产为主还是以市场为主)：另一方面影响着企业的内部管理机制(如沟通方式和激励方式等)。

3．技术因素

包括总体技术水平、行业技术水平、企业技术水平和技术创新水平。技术的复杂性以及它所对应的生产过程，决定了企业组织的结构和规模，技术改变与创新会促使企业组织发生相应的变化。例如，互联网技术的产生使企业的业务、营销管理流程都趋于无形化，而企业组织形态向虚拟化方向转化。因此，企业组织受总体技术水平的影响，带有很强的技术特征。

4．员工素质

包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所(例如家庭办公)、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。

5．自然环境因素

指对企业有影响的地理位置、气候以及自然资源等。自然环境影响着企业的地域分布和授权管理方式，企业地域分布广时，集中管理有难度，宜采取分权的组织模式。此外，自然环境也会影响企业的盈利能力和水平。

总之，任何企业都有特定的生存环境，环境的变化是决定管理者采取权变原则的一个关键因素。由于社会变得越来越复杂，动态性越来越大，企业组织不断与客观环境发生相互作用，企业新的组织形态是上述各种因素综合影响的结果。

二、网络经济影响下的企业组织环境的新变化

网络经济是伴随着信息革命而出现的一种崭新的经济形态。德鲁克指出： “信息革命改变着人类社会，同时也改变着企业的组织和机制。”网络经济的快速发展，使整个经济体系的运行方式、企业的生产经营方式、个人的生活方式都发生了极大的转变，企业的传统经验做法不再显灵，许多内外因素都在急剧变化，企业要生存发展，必须清醒认识互联网技术所带来的环境变化。

1．自然资源约束软化

互联网的延展性(scalability)和灵活性(flexibility)使地理位置、自然资源对企业的约束化于无形，市场可以无限制地延伸到任何时间、任何地方，市场对所有企业平等开放，每一个行业的企业都发现它们正面对与以前完全不同的竞争对手和顾客，并且企业的业务流程和扩张速度都发生了质的变化。例如，企业利用互联网可以较准确地掌握顾客的偏好和产品的销售情况，将企业内部业务环节通过内部网达成整合，能够缩短产品的周转周期，减少库存和浪费。另外，企业通过互联网可以实现对全球各地工厂的实时监控，真正做到全球一体化经营，这在以前可以说是无法想象的。

2．核心价值观的变化

随着互联网被广泛应用，产品的价值逐渐降低，适合企业和用户个性需求的服务的价值逐渐升值。信息技术提供的核心价值，正在经历一个以厂商为中心到以客户为中心的转变过程，即以产品和技术为核心价值转变到以向客户提供过滤过的、专业化程度较高的`信息为核心价值。

3．企业内部要素关系简化

在网络经济塑造的虚拟世界里，有形市场的问价、报价、看货、比较、签约、信用保证、发货、支付等活动都能在网上进行。这种业务流程的变化改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性提升，管理架构将更有利于信息的流动并趋于简化。一个规模很大的企业也许只有几十名员工，只需一个不大的办公场所，却经营着上亿元的业务。简单重复的工作急剧减少，庞大的机器体系可以完成更多的机械工作，而员工承担的几乎都是充满创造性和灵活性的工作。企业内部要素关系的变化直接要求企业组织从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来。

4．劳动力资本化

网络经济时代技术的快速发展，使生产型企业的“生产环节”的重要性越来越降低，生产管理和质量控制变得相对容易，工厂流水线上的劳动力逐渐减少。而决策、营销、设计、技术开发、项目管理等专业人才的比例增加，特别是技术创新者和职业经理人的增加，为企业造就了一种新型资本――人力资本。技术创新者和职业经理人比例的增加，不仅改变了企业的工作的内容和形式，而且改变了企业的法人结构。网络经济时代企业法人治理结构不再是完善所有者和经营者的关系，而是完善企业中货币资本和人力资本的关系。技术创新者和职业经理人的有序流动，开始成为企业管理制度需要重新考虑的问题。

5．游戏方式的变化

在网络经济中，过去的一家企业在行业中独霸天下的历史将不复存在。产品以价值链的形式而存在，除了终端产品，每个产品都是后续产品或关联产品的价值基础，不同企业在产品价值链中仅占有独自的细分部分：企业之间你死我活的敌对状况被合作与兼容或者兼并所替代，市场的争夺变为技术创新与获得知识和信息的竞赛

：市场占有率和利润额不再是实力的代名词，取而代之的是企业成长率。许多企业不再经历太长的时间，通过质量和服务的认同来建立品牌，而是通过免费赠送与亏损销售第一期产品迅速占领市场，锁定用户，然后从后续产品或关联产品中获取盈利。游戏方式的变化必定带来游戏规则的变化，对市场和企业的监管、税收体制、创新的认证、管理的透明度和有效性都将会有大的改变，企业对此应有充分的认识并应具备灵活的机制参与竞争。

综上所述，互联网技术的影响已深深地触及到经济体系的每个角落，任何企业都无法回避其在进入网络经济时代对组织结构、管理体制、经营战略、业务流程等进行全新的整合。

三、企业组织变革的新取向

面对企业内外在环境的变化，传统的等级森严的企业组织在网络经济时代显得臃肿、信息传递与决策缓慢、发展动力不足、对变化反应迟钝。为在网络经济时代求生存和求发展，企业组织应从下面5个方面的取向来摆脱传统程序化的束缚，进行企业组织变革。

1．经营战略适时而变

网络经济时代科技的飞速发展和信息的加速传递，造就了许多新兴产业，面对挑战，传统企业和新型企业都必须清楚自己在未来新环境里所要扮演的角色，并把这个角色定位通过经营战略表现出来，用新的思路指导企业发展。经营战略没有固定模式，惟有根据企业的具体情况决定经营战略。溢达集团是全球最大的衬衣生产商，是典型的传统企业。它最早经营单一产品服装，后来不断拓展业务领域，不仅创建了世界罕见的从棉花种植、纺织、染整、成衣制造到成衣营销的一条龙纺织生产体系，还积极利用互联网优化企业内部流程、改善企业管理，在传统产业普遍不被看好的情况下取得了骄人成绩。它的经验就是：“经营战略不为过去所累，设法和外部环境的变化保持一致”。

像传统企业一样，处于新兴产业前端的企业也需要不断调整经营战略。例如联想集团从起实施互联网转型战略，确定了以互联网为核心，以互联网电脑为契机，加速发展信息服务、软件、应用集成业务的经营战略，并以此为指导思想对组织结构进行了大调整，很快初见成效。

2．利用互联网技术整合企业经营流程

网络经济为企业提高组织运行效率提供了强大的技术支持，利用互联网整合企业经营流程能迅速提升企业竞争力。具体来说，企业可以选择直接式或渐进式完成业务与互联网的整合。如果选择直接式，企业将彻底地对传统的价值链进行重组，利用全新的电子商务模式来联系客户，形成全新的业务系统，然后与网上战略同盟构建新的合作关系，进而产生高度专业化和网络化的虚拟企业。如果选择渐进式，企业先设立网站介绍自己的产品和服务，然后通过实时通讯、信息公告栏等形式实现与顾客的信息交流，开展网上订货和支付：最后企业对后台业务进行重组，更进一步地完成与其他企业间的价值链的创新。例如，沃尔玛公司与宝洁公司合作建立了一套自动补货系统，它的收银机通过网上跟宝洁公司的电脑库存系统连在一起。当顾客在沃尔玛购买了宝洁的产品时，系统会自动发出订单并处理两个公司之间的货款，这样该系统就将两家公司的工作流程紧密结合在一起，大大降低了两公司的库存水平和物流成本，还给宝洁带来了快速收回货款的益处。企业经营流程的整合衍生出新的价值，并塑造了新的竞争优势。

3．构建虚实结合的组织结构

企业以互联网和信息流为基础，构建“虚”和“实”相结合的新的组织形态。“虚”是指企业通过生产外包、销售外包、研发外包、策略联盟等方式与其他企业形成业务关系。“实”是指企业通过企业本身强劲的品牌运作能力、强大的培训机制、及时捕捉需求、高效的管理信息系统来形成与众不同的竞争力，进而形成以企业为核心、跨越时空的、以客户为导向的有虚有实的经营网。许多传统企业正是以“虚”和“实”相结合的方式取得了快速增长。恒源祥是中国著名的毛线品牌，它旗下的毛线生产企业有二十多家，但它们并不隶属于恒源祥，他们之间只是合作关系，恒源祥让所有的加盟企业都接受它的理念、科技手段和系统的管理模式，而这些企业则成为恒源祥的联营工厂，使用恒源祥品牌，这种虚实结合的企业结构和经营方式自以来创造了每年十多亿元的销售收入。

4．员工队伍建设人力资本化

由于企业赖以生存的关键资源，大都存在于人的头脑中，网络经济时代人才不再被视为“成本”，而是成为真正意义上的能带来价值增殖的“资本”。企业间对知识和技术的激烈竞争主要体现为对技术创新者和职业经理人的争夺，即对“人力资本”的争夺。因此，从营建持久竞争优势的角度出发，构建合理的企业法人治理结构、留住人才，对企业具有深远的意义，这远远超出传统意义上“人力资源管理”的范畴。许多跨国公司把人才作为公司竞争战略的一个部分，实行员工持股，采取以优厚的福利加竞争性的工资为基础的分配体系，不断投入巨资为员工进行培训，并致力于为员工提供一个可以尽情施展才华的国际化空间。这种战略不仅提高了公司吸引力，而且提高了员工的满意度和忠诚度，员工的流失率长期保持在较低的良性水平。

5．提高企业的学习创新能力

企业的学习能力与创新能力，是衡量其核心竞争力的重要内容，是企业适应不断变化的环境而进行组织变革的基础。学习有多种方式，既可以是知识和技术的培训、自学、教育深造，也可以是向别人的一流实践学习。通过学习突破僵化的教条束缚，学会用不同的思维方式看待问题，就能产生许多新的方法去解决问题。企业要拥有持续的学习创新能力，需要在组织中植入一定的灵活机制。有的企业定期举办跨部门的“脑力激荡会议”来寻求实现现有工作目标的更好途径：有的制定具体的奖励政策鼓励创新：有的从截然不同的其他行业里借鉴最佳实践做法。不管采取什么方式，只要不断挑战现状，勇于学习，善于学习，企业组织就能获得无穷的创造力和持久的生命力。

参考文献：

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(美)杜拉克，苏伟伦编译：《杜拉克管理思想全书》，北京，九州出版社，版。

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(美)艾默里・洛文斯，姜勇译；《企业与环境》，北京：中国人民大学出版社，20版。

(美)弗莱蒙特・E・卡斯特，詹姆斯・E，罗森茨韦克：《组织与管理》，北京，中国社会科学出版社，版。

郑晓明：《管理比你聪明的知识员512《，《中国经营报》，月10日。

5.麦当劳的组织结构变革 篇五

1）文化是组织的无形粘合剂，指人们共享的关于如何开展业务、如何对待员工、应该奖赏哪些行为及如何解决冲突等问题的规范和价值观；

（2）What（什么）

产生冲突的主要问题是什么？该问题是否值得解决？如果问题没有得到解决将会带来什么样的损失？如果成功地解决了，其收益又是什么？解决该问题对于解决其它问题而言有多重要？它对于管理者所管辖领域正常业务的影响有多大等等。

（3）When（何时）

这一问题需要何时予以解决？是今天，明天，还是后天？该问题是否会因为某些任务得以完成而在若干天后自行消失？从长远看，该问题是否如此重要，如果不解决它，是否会对某些利益团体或负责该问题的管理者产生不利的影响？

（4）Why（为什么）

为什么没有达到预想的成果？是什么因素阻碍了理想结果的取得？是否有某些环境因素被忽略了，现在需要重新加以考虑？目前有哪些因素不相适宜等等。

（5）How（怎么样）

成功的可能性有多大？是否值得投入时间和金钱？

通过回答上述问题，银行业的许多定时得都认定，所涉及的问题需要他们投入尽可能多的时间。问题如此重要，使得银行业必须采取一种教育的策略，来使高层管理人员和一般员工充分认识干扰他们问题的紧迫性，只有这样才会有成功的机会。这样认识自然会引导企业采取参与策略，将员工们吸收到如何推行所需要的变革计划中来。

有些银行专门聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。顾问人员可以从高层领导者的合法权力和他们自身在该领域中的专家权力，取得权威来推动变革的过程。

在许多银行中，高级管理人员通常要花费两年时间与顾问人员在内部委员会仔细商讨诸如银行要在哪一领域开展经营，如何按照要求设立组织结构，以及如何在组织中尽快、尽可能有效地推进所需的变革等问题。

文化是许多银行中变革的一个最大阻碍力量。因为员工们已习惯地认为，他们工作的目的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点。辞退对他们来说是新鲜而又不受欢迎的事。并且员工们已习惯于以资历和工作时间计付报酬，或者实行直接薪金制。而现在，许多人都要根据其营业和银行盈利的贡献来计付报酬。

6.组织变革(论文) 篇六

【摘要】国际经济环境复杂多变，企业的发展战略和管理模式必须改革，才能适应环境的变化，取得和提高自身的核心竞争力。在这种情况下，管理者必须比以往任何时候更加关注变革和变革管理，帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境，并有效地选择组织变革的模式，采取积极的措施克服变革的阻力，激发变革的动力，使组织在变革中求得繁荣和发展。

一、组织变革的定义

组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。

二、组织变革的模式

有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

一、激进式变革

激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。

二、渐进式变革

渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对各部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

三、组织变革存在问题及采取措施

然而任何变革都面临着动力和阻力问题。这是对待变革所表现出来的两种不同的态度及方向相反的作用力量。这两种力量的强弱对比，会从根本上决定了变革的进程、代价乃至成败。

所谓动力，就是赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。变革的动力，总的说来，是来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。比如，企业内外客观条件的变化，组织本身存在的问题，各层次管理者居安思危的忧患意识，以及变革可能带来的权力和利益关系的变化，这些都可能引发变革的动机，形成变革的推动力量。

所谓阻力，则是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革的阻力可能来源于个体、群体，也可能来源于组织本身甚至外部环境。个体对变革的阻力可能因习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。来自组织方面的变革阻力包括现行结构的束缚、组织运行的惯性、变革对已有权力关系和资源分配格局造成的威胁和破坏，以及系统内部间及与外部之间固有的联系等。从本质上说，组织问题是错综复杂、相互关联的，但某一期间的变革通常只能针对有限的一些问题而展开，这样就不可避免地会形成系统内部各要素相互牵制的制约力。另

外，外部环境的束缚也是形成变革阻力的一种来源。

变革过程是一种破旧立新，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革更顺利进行。具体的力量改变措施有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。所以，组织行为学者提出了有效的组织变革要经历三部曲过程，也即解冻（破旧）--变动（改变）--再冻结。

四、结束语

国际经济环境复杂多变，企业的发展战略和管理模式必须改革，才能适应环境的变化，取得和提高自身的核心竞争力。企业变革是一个长期的、动态的过程，在这个过程中，企业的每一项业务活动都将发生变革。在动态变化的环境中，企业管理者只有充分发挥计划、组织、领导、控制的职能，建立企业的核心价值观，带领全体成员，发挥每个成员的创新能力，企业才能在变革中成功。

参考文献：

1、周雪林：企业变革管理研究，上海管理科学，2002，（1）

2、邱国栋：当代企业组织研究——管理变革与创新，经济科学出版社，20033、任凤玲：组织变革的阻力：组织惯性分析，管理科学文摘，2003（10）

7.企业组织结构变革 篇七

一、企业主的心理调适

1、明确各区域考核的关键指标, 加强管理制度建设。

无论组织结构如何转变, 企业经营的永恒目标是利润最大化。所以企业主明确各区域考核的关键指标至关重要。关键指标不仅要根据企业的战略目标, 确定各区域职责和关键成功要素, 而且要确保客观性、现实性、可量化等特性。比如企业主的目标是做市场老大, 关键绩效目标必须定位于市场领先, 可根据各区域的销售额和销售利润来建立量化的考核体系。

企业主一直致力于传统的直线职能制管理, 所有经营活动都亲力亲为, 着眼于微观的事务。采用了区域管理后, 总部与各区域存在一定的距离, 企业主必须改变思维模式, 调整思考问题的视角, 实行规范的制度化管理。比如“三权分立”可以被企业主引入进来, 恰当地牵制各区域的权力。不过企业采用什么样的管理制度, 要靠企业主根据市场的特点和分公司发展的特点加以权衡。这样, 企业主可真正地从日常的事务中抽身, 转向企业更高层次的决策。

2、明确集权与分权的尺寸问题。

企业主虽然委派经理进行各区域管理, 但是重大决策还是牢牢抓在手上, 于是集权与分权的尺寸问题的把握显的很重要。公司过于集权, 区域化管理形同虚设, 阻碍企业发展;反之区域负责人极易产生本位思想, 无法规避管理风险。所以总部与各区域必须遵循”集中决策, 分散经营”的原则。在资金、利润、风险管理方面, 总部进行一体化管理;另一方面, 企业主应鼓励各区域自主独立核算, 围绕总部的关键指标开展经营。

3充分考虑风险因素, 对区域管理者树立信任意识

企业主应充分发挥该组织结构的优势, 对区域管理者树立信任意识。即建立诚信关系, 既确定明确的权力和义务, 给他一个达至目标的充分授权, 合理配套相应的资源和营造能充分发挥人才智的企业环境。当然也包括好的决策和监管机制, 在减少方向性偏差的同时, 对区域负责人的工作绩效进行客观评价、有效激励。

二、各区域负责人的心理调试

1、分析市场行情, 与客户做好良好沟通。

以市场为导向的企业在组织结构调整的初期, 一般挑选最熟悉各市场的人员内部提升来分管各区域。区域负责人接手该区域后, 应统一分析市场行情及客户不同需求及问题, 展开针对性的服务, 更有效与客户沟通, 在近距离的合作过程中, 维护好老客户, 开发稳固优质的新客户, 做大做好市场。

2、树立主人翁精神, 构建优秀的团队。

在组织结构变革前, 各区域负责人作为销售精英, 只需要突出的销售业绩。组织结构变革后, 他们必须自律, 对整个区域负责, 对整个企业利润最大化负责。区域负责人应树立主人翁精神, 构建优秀的团队, 为实现本区域的业绩目标奋斗。团队的构建及整合至关重要, 聚拢人才、整合人心是区域负责人的必修课。

3、诚信做人, 提高个人魅力。

人无诚而不言, 人无信而不立。企业一方面要取信于客户, 这样才能长期合作;另一方面要取信于团队, 领导的一言一行都影响整个团队的执行力, 只有诚信才能建立广泛而良好的社会、人际关系, 从而吸引、留住人才。另外, 在组织变革前后, 管理者侧重点由业务转向管理, 个人魅力如何得到他人认可是值得提高之处。作为领导不断提升自我, 以身作则, 成为团队的表率, 这样才能取信于人, 才能站稳脚跟。

4、提高管理技能, 激发员工工作积极性。

管理是门艺术, 是一种哲学。管理技能是指管理者行驶有效管理职能所需要的知识、技能、能力和态度。首先区域负责人需提高人际技能, 即理解、动员、激励他人并与他人共事的能力。要成为一个好的管理者, 离不开良好的人际关系, 包括同上级、下属、同行、他人的关系等。其次要拓展下属的工作能力, 包括提供培训和授权等。管理人员认可员工的点滴进步, 为员工提供必要的人力和物力支持, 与员工沟通可与下属构建信任关系, 并为下属创造发展与成长的空间, 激发员工工作积极性。

三、员工的心理调试

1、了解自身的坐标, 明确自身的权利与义务, 融入新团队。

组织结构的变革对员工同样也有心理调适的过程, 不过员工分为两部分。一部分是原公司引入的, 这部分员工一直都受原公司领导管理, 随着组织结构的变革, 可能产生被企业降岗的思想。这一批员工熟知工作, 对企业做出了一定的贡献, 思想上可能短时间难以改变。这需要企业主从公司战略发展的角度引导员工, 使其认识到组织变革将给企业带来的增值空间。区域负责人应充分利用老员工的工作经验, 为新团队的建立带来宝贵经验, 同时以个人魅力和人格取信于老员工。

另一部分员工是随着企业组织结构变革新进的血液, 这部分人富有朝气, 具有更强的可塑性。区域负责人应为新员工创造发展和成长的空间, 充分调动其积极性。员工明确自身的权利和义务, 加快融入新的团队, 为企业做出自己的贡献。

2、努力学习新知识, 提高自身技能。

公司的规模不断扩大, 对于每个员工而言, 就增大了发展的空间。随着组织结构的变革, 员工应更积极地学习新的工作方法、新的思维模式, 使自己适应新的团队。

四、总结三者心理调试对企业可持续发展的作用

总之, 组织结构的调整和变革, 是顺应企业发展产生的。只有企业主、各区域负责人和员工在心理和行为上进行积极的调适, 为企业的发展做出各自的贡献, 才能实现企业可持续发展。

摘要：对于业务在地理上分散的企业来说, 把某个地区或区域内的业务工作集中起来, 成立事业部, 委派一位经理来主管其事, 进行组织结构部门化调整是条出路。这必然给企业主、各区域负责人、员工带来巨大的冲击, 本文以销售性质的企业为例, 探讨三者在企业组织变革中的心理调适的问题, 以便积极地适应这种变化。

关键词：组织结构,企业主,各区域负责人,员工

参考文献

[1]苏义林.基于KPI的绩效管理体系设计[J].科教文汇.2010:[1]苏义林.基于KPI的绩效管理体系设计[J].科教文汇.2010:

8.浅谈现代企业组织的变革 篇八

关键词：企业组织　变革 阻力 措施

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-262-02

一、诱发企业组织变革的因素

现有企业组织结构理论是建立在按职能分工基础上的企业管理理论，其强调企业按管理职能的分工设置管理机构，实行分层次按部门管理，各负其责，强调决策的统一和服从命令，在企业内部建立起“金字塔”式的超稳定组织结构，使企业的生产经营从无序走向有序，适应了工业经济时代生产经营规模化、机械化的需要，从而奠定了它上百年来在企业占统治地位的“科学管理”。作为企业管理理论的“第一次革命”，它无疑推动了商品经济的发展。但是，按照这种分工理论，当企业的规模越来越大，相应的管理部门就会越设越多，管理人员越来越臃肿，企业的组织机构也就越来越庞大，以至于许多企业机构庞大，部门过多，市场反应迟钝，效率下降，诱发企业组织的变革。诱发企业组织变革的因素归纳起来主要有以下几方面。

1.企业战略变化。企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。

企业战略可以在两个层次上影响组织结构：一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此就影响到管理职务和部门的设计；二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置变化，相应地就要求对各管理职务以及部门之间的关系作出调整。

2.企业面临的外部环境。环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。外部环境因素可作用于组织，对其管理活动及生产经营活动产生影响，同时，组织还可以作用于环境，可以改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境。

环境之所以会对组织的结构产生重大的影响，是因为任何组织都或多或少是个开放的系统。组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计产生重要的影响。

自上世纪90年代以来，企业面临的外部环境发生了巨大的变化，这些变化向企业组织的变革提出了严峻挑战。这些变化概括起来主要是：知识经济的降临。知识经济是相对传统的农业经济、工业经济而言的，是现代信息技术革命带给世界经济的最富有震撼力的变化。知识经济的概念于20世纪90年代中期被正式提出，按照世界经济合作与发展组织的定义，它是指以知识(智力)资源的占有、配置、生产和使用（消费）为最重要因素的经济，它强调知识与智力资本在经济中的重要性。知识经济在产业内容、管理方式、效率标准等方面，与传统工业经济时代有着根本性的变化。以管理的重点为例，工业经济时代管理的重点是生产；而知识经济时代管理的重点是研发活动、销售活动与职工培训，这些变化都要求企业的组织结构进行调整，甚至是根本性的变革。

3.企业掌握的技术水平。企业组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。从生产作业技术来看，组织将投入转换为产出所使用的过程和方法，在常规化程度上是各不相同的。越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。

企业掌握的信息技术水平对企业组织结构影响也非常巨大。信息技术革命是由数字化技术、通信技术、计算机技术和网络技术发展的直接结果。信息技术革命为现代企业的生产和销售体系带来了革命性的变化，它已经开始从根本上改变许多产业的内涵和运营方式，甚至使我们熟悉的许多概念，如市场、货币、销售等传统定义过时了。最富有革命性意义的是网络革命，它把生产者和消费者，把研究设计者和投资者，把企业和政府，把世界各国市场，如此紧密地联系起来，使原有的空间和距离在网络上变得没有意义了。

4.企业规模和不同成长阶段。大型企业与小企业的组织结构，有着明显的不同。随着企业的发展和规模的扩大，一般情况是，企业的业务活动越来越复杂，需要沟通的信息越来越多，分工越来越细，部门越来越多，管理层次越来越多，因此组织结构倾向于越来越复杂。为了保证大型组织的高效能，必然要求更多的分权、制度化和正规化，同时管理人员的结构也发生了变化，一般是直线人员的比例下降，参谋人员的比例上升。这一切都说明，随着企业规模的扩大，其组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。组织变革伴随着企业成长的各个时期，不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应。管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性变革其组织设计，那就容易引发组织发展的危机。这种危机的有效解决，必须依靠组织结构的变更。

二、现代企业组织结构存在的缺陷

现有的常见“金字塔”式的超稳定企业组织结构固然有分工明确、各负其责的优点，但在知识经济时代以速度和变革为组织生存前提的社会里，这种组织结构的缺陷表现在：

一是缺乏创新精神。在现有“分工论”的组织模式下，企业经营管理的计划、组织、决策，都是企业领导者的事，部门和员工只需执行不需“创造”，只需对流程中的具体环节负责而不用对结果负责，因为“结果”是执行老总决策的结果，自然由老总负责。按部就班地机械式重复，不用对工作的结果负责，人成为机器的延伸，久而久之失去创新的热情和动力，产生了惰性，习惯于墨守成规。

二是组织协调性差。各部门处事往往从本部门利益出发，部门之间的协调问题从来都是让企业领导人感到头疼的。这直接影响企业管理效率乃至整个企业活动效率。

三是信息不畅，反应迟钝。企业纵向管理层次过多，横向部门林立，使得企业内部信息传递的环节多，对信息的利用效率变低，对市场的反应变得迟钝，形成尾大不掉的局面。

四是庸员充斥，效率低下。在这种各自为政的超稳定结构中，容易导致庸员充斥，一线生产经营人员和二、三线人员比例失调，管理层人员吃“大锅饭”，遇事踢皮球也就成为常见现象，并且“内耗”严重。

三、企业组织变革的阻力

现实中，建立在按职能分工理论基础上的企业组织结构面临着新的变革，组织变革就意味着破坏，意味着打破传统。组织变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性，正是由于组织变革所具有的破坏性和风险性才使得组织变革会招致来自组织内外各个方面的阻力。组织变革的阻力，指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理任务，组织变革阻力的主要来源：首先是个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。其次是来自组织层次的对组织变革的阻力。它包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新。

四、消除企业组织变革阻力的措施

正是由于企业组织变革所具有的破坏性和风险性，才使得组织变革会招致来自组织内外各个方面的阻力，才使企业面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。

企业组织变革过程是一个破旧立新的过程，一方面，员工对变革的接受与否，另一方面，企业组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境，都直接影响着企业变革的成败。企业组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变企业组织变革所面临的推动力与制约力相互交错力量的对比，促进变革的更顺利进行。实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增强驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。

1.企业人力资源要为组织机构变革服务。员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘的过程中，就应该引入心理测评，通过测评招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。其次在组织变革的过程中，企业要加强对员工的培训，提高员工的知识水平和技能水平，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。再次，在企业的日常经营过程中，企业应该树立一种团体主义的文化，培养员工对组织的归属感，形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化。

2.企业要减少组织机构纵向层级，由集权向分权过渡。一般来说，管理层级越多，会增加信息流通成本，使组织对外界信息反映迟缓。为此，削减组织层级，推倒组织间的围墙，向员工进行授权，实现管理层级扁平化，既有利于提高组织对环境的适应力，也有利于组织降低日常运行成本。一方面可通过裁减冗余人员、重新招募工作能力强的员工为企业注入新鲜的血液与活力，另一方面也要定期地开展对现有员工的教育和培训，使他们的工作进一步满足企业发展的需要。例如，通用公司总裁韦尔奇认为，先前通用电器主管人员只是简单地告诉员工该做什么，而员工们只是按部就班地完成主管交给的工作，但决不多做什么。因此他提出“通力合作计划”，以使员工获得更多的权力、工作自由，并运用自身的创造性来改进公司日常经营。

3.企业要提高管理者职责能力，对企业人力资源进行柔性化管理。在一个组织中，作为“掌舵手”的管理者如果不称职，不但不能很好地完成工作任务，降低企业运行的效率，而且很大程度上影响组织变革。现有学者研究表明，认为管理者可分层来提高职责能力：高层应该更加注重创造力、系统思维判断力、思维敏捷和综合分析能力的提升；中层可以在实践能力、解决问题的学习能力和沟通能力这几方面进行重点发展；基层管理者可以重点发展反省、自我管理和信息管理这几方面的能力。不仅如此，对于那些喜欢写又长又臭的报告，以及喜欢“站在别人肩上”空空而谈者，具备了官僚主义作风的这些人来领导企业必将严重阻碍组织的发展。要削除这种管理错位，除了不断加强企业文化建设外，就要求企业做好内部提升和外部招聘制度，为企业寻找高素质的管理人才，建立一种灵活的、柔性化的引进人才和推动人才成长的机制。从而为企业组织结构变革扫清障碍。

4.要加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义。在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可能地听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。与此同时，企业还应该时刻关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工的心理顾虑。

5.要适当地运用激励手段。在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。一方面，企业可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。

参考文献：

1.亚钧著.知识经济论[M].山西经济出版社，1998

2.唐勇敏.组织合作网与生产要素的流动[J].陕西师范大学学报(自然科学版)，2003

3.汪应洛.系统工程.机械工业出版社，2003

4.张青山.企业系统.中国经济出版社，2004

5.查尔斯·M·萨维奇，谢强华等译.第5代管理.珠海出版社，1998

（作者单位：中亿建业集团有限公司 浙江宁波 315200）