绩效考核管理信息系统

绩效考核管理信息系统（共15篇）

1.绩效考核管理信息系统 篇一

神华神东煤炭集团公司哈拉沟煤矿文件

神东哈矿„2013‟20号

关于下发《哈拉沟煤矿五型绩效系统考核管理办法》 的通知

各单位、各部门：

现将《哈拉沟煤矿五型绩效系统考核管理办法》下发给你们，请认真组织学习，并严格遵照执行。

二○一三年二月二十八日

主题词：五型绩效 考核 办法 通知

党政办公室 2013年2月28日 哈拉沟煤矿五型绩效系统考核管理办法

为强化各级管理人员的工作责任心，明确绩效考核工作内容，圆满完成各项绩效考核工作，推动我矿“五型”企业建设管理工作稳步、健康、协调发展，特制定本办法。

一、组织机构

为加强对绩效考核工作的管理，成立哈拉沟煤矿绩效考核督查领导小组，负责绩效考核工作的督查，定期或不定期检查各单位、各部门绩效考核工作开展情况。

组长由经营副矿长担任，成员由经营办全体人员组成。

二、适用范围

本办法适用于全矿各科室及各区队，考核内容涉及五型绩效系统内所有考核项目。

三、处罚办法

出现下列情况的，按以下标准处罚：

1、员工的考核结果（生产得分、绩效得分、班组日常考核录入）是否在三日内及时录入系统，每推迟录入一天罚款200元，录入的考核打分不得随意更改。绩效得分有加分或者扣分的必须备注原因，发现一处不按要求的罚款100元。员工绩效得分系统中不体现的对责任人罚款500元。

2、员工当日考核是否属实，扣分原因记录是否清楚，生产日志、系统内的考勤、打分必须与公示的一致，每发现有一处不一致罚款100元，每发现扣分记录原因不清楚罚款100元，经核实属于弄虚作假的罚款500元，情节严重的将另追查责任。

3、各单位员工的考核要真实有效，每次根据各单位在本安系统内的问题条数进行检查，绩效系统内班组、员工、管理人员的被考核条数分别低于同期本安系统内条数90%的罚款300元，低于本安系统内条数80%的罚款500元，低于本安系统内条数70%的罚款1000元，以此类推。

4、系统中班组日常考核录入未录入对责任人罚款200元，录入数据滞后或者不完整对责任人罚款100元。

5、录入到系统中的各部门（区队）的各类奖罚款，必须于两日内在系统中分摊完毕，未分摊或分摊不及时影响工资汇总的罚款责任人200元。

6、各部门（区队）内部奖罚款于汇总前务必录入，每发现一项内部奖罚未录或录入不及时对责任人罚款100元，因未录入内部奖罚款而影响工资汇总结果的对责任人罚款200元。

7、员工工资分配是否基于绩效考核，每发现有1人的工资没有基于绩效考核的罚款200元，队内工资每推迟公布一天罚款200元。

8、员工基本情况录入。未登记员工信息发现一例罚款200元，基本信息填写不完整罚款100元，不更新系统人员罚款100元。

9、调动人员、辞退人员应在3日内向经营办报送名单，每推迟1天罚款100元。

10、各考核部门的考核结果必须真实准确，扣分需注明依据制度的条款，如发现一次不按要求录入系统的对责任人罚款200元，如反映弄虚作假，一经查实发现一次罚款500元，情节严重的，将追究责任。

四、激励措施及兑现

1、对五型绩效系统考核提供一条有价值信息且被采纳的奖励200元。

2、奖罚金额以奖罚款形式从工资总额中扣除，区队在当月工资中必须落实到班组长以上人员（含五型绩效考核管理员）。若落实到不是限定人员的单位，经营办将这部分罚款落实到区队负责人工资中。

3、若有临时奖罚措施的，则按照通知要求执行。

五、考核方式

1、每月现场检查绩效系统不低于一次，根据考核系统的应用情况可适当安排检查。

2、对“五型”绩效考核系统的录入及录入质量进行不定期检查。

六、其他

1、本办法自下发之日起开始执行。

2、本办法解释权归哈拉沟煤矿经营办。

2.绩效考核管理信息系统 篇二

绩效管理是组织根据其发展计划建立战略目标, 将目标逐层分解至责任单元, 并对责任单元进行业绩考核并将考核结果有效运用, 激励员工积极性的一种管理活动[1]。医院绩效管理是把企业绩效管理的理念和模式引入医院, 通过有效的体制和机制, 实现医院战略和发展目标[2]。绩效考核作为绩效管理的关键流程, 对医院管理者决策以及促进医院发展具有重要作用, 同时还可进一步调动医院各级人员的工作积极性和主动性[3]。但目前而言, 医院的绩效管理工作仍有很多机构采用手工模式, 存在考核周期长、人财物消耗大、考核数据不客观、计算过程复杂、统计分析缺乏深度等弊端[4]。信息化管理是医院绩效管理的必然发展趋势, 也是当前各大医院提高绩效管理效率, 充分发挥人力资源优势的重要方法之一[5], 因此在医院建立多部门协作的绩效考核信息系统尤为必要。

本文以上海某三甲医院为例, 其在医院信息化平台建设的项目中, 深入调研管理部门和临床考核单元需求, 构建了多部门协作共享的绩效考核信息系统, 极大提升了医院绩效管理的信息化和数字化水平。

1 服务对象与构建路径

1.1 服务对象

构建基于多部门系统的绩效考核信息系统, 其服务对象主要包括三个层面:一是医院绩效管理部门, 便于不同绩效考核单元绩效监测和评估;二是医院各绩效相关职能部门, 如医务部门、护理部门、财务部门、科研部门、教学部门、人事部门等;三是包括各临床科室在内的绩效考核单元。

1.2 构建路径

信息系统的设计和构建是多部门共同沟通合作的长期过程。首先, 由绩效管理部门协同各职能部门结合各考核单元特点, 编写信息系统使用需求, 并与临床各部门实现时时沟通。其次, 结合需求反馈结果, 确定绩效考核信息系统各模块、指标及权重, 制订各类口径。再次, 由医院信息科和软件公司根据需求和口径, 搭建信息系统。最后, 各服务对象试用过程与信息科和软件公司不断沟通反馈, 完善绩效考核信息系统。

2 系统架构

绩效考核系统架构见图1所示, 共分为基础数据管理、医院考核管理、部门考核管理、考核与反馈、考核汇总五个模块。其中, 基础数据管理模块包括系统设置、部门管理、科室病区管理、医疗组管理和指标管理, 主要由信息科负责数据核对和维护, 见图2。医院考核管理模块主要是对医院考核对象进行设置和修改, 主要由绩效管理部门维护;部门考核管理主要由绩效管理部门、医务部、护理部、院感办、财务部、人事部、科研部、教学部、党办等牵头考核职能部门维护, 包括考核对象、考核类型、考核项目、权值管理、扣分原因管理等;考核与反馈模块主要服务于牵头考核职能部门和临床考核单元, 实现双向互通、信息共享;考核汇总模块主要实现考核结果汇总和查询功能。

3 系统实现

3.1 职能部门考核评分

该信息系统可以实现各牵头考核职能部门同时在线填报绩效考核结果和评分。设置考核区、操作区、展示区等。考核区填报各考核单元考核结果;操作区可进行预发布、科室反馈意见保存、正式提交等操作;展示区可分考核单元展示考核结果目录等。各部门根据绩效考核的管理职责, 授予各管理部分的维护权限。每月绩效考核结果出炉后, 由牵头考核职能部门管理人员根据结果填报或系统自动读取相应考核结果, 根据系统设定规则, 转化为各考核单元具体得分。扣分原因需由管理人员手工录入, 便于绩效考核单元复核, 如图3所示。各考核单元考核结果均完成后, 可汇总如图4所示, 各部门当月绩效考核结果汇总表, 可以显示科室名称、系统考核结果、当前考核状态、预发布人、预发布时间等系统要素。

3.2 临床科室复核反馈

考核系统可以实现职能部门与考核单元信息共享互通, 设定临床考核单元复核申诉功能。各牵头考核职能部门在每月指定时间前完成考核评估并预发布。临床考核单元可根据授权进入系统, 查看当月自身绩效考核得分情况。如有异议, 可通过信息系统提出意见, 详见图4。职能部门可以通过信息系统查看到考核单元签收意见、签收人和签收时间, 并及时与科室进行沟通复核, 进一步确定和修改各考核单元绩效考核结果和评分, 最后再正式提交考核结果。绩效管理部门可通过系统查看各职能部门绩效考核工作进展, 如图5所示, 并根据进度, 提醒各牵头考核职能部门尽快完成当月绩效考核相关工作。

3.3 绩效管理部门统筹发布

除信息科外, 绩效管理部门对绩效考核信息系统各模块均拥有设置和维护的权限, 除技术因素向信息科反馈外, 负责对绩效考核对象、考核部门、考核项目、项目权值的管理和维护, 监测各职能部门考核进展及发布状态、考核单元反馈意见汇总及跟踪、考核结果汇总及统筹发布等。经过各临床科室复核、牵头考核职能部门完善考核结果正式提交之后, 由绩效管理部门正式发布各考核单元当月的绩效考核分数, 如图6所示。

点击各临床考核单元绩效考核得分, 可查看该临床考核单元各考核版块分值设定、牵头考核部门、部门考核结果、医院考核结果、发布人、发布时间等信息, 如图7所示。

各临床考核单元登入信息系统后, 除可对当月绩效考核情况进行核对和意见反馈之外, 还可按月份或按牵头考核部门分别查阅自身的绩效考核得分以及具体的扣分原因说明, 以便于科室进行纵向比较, 明确科室运营管理中的薄弱环节和存在的问题, 为进一步加强科室管理明确方向和发展重点。

4 讨论

4.1 考核数据自动采集导入的智能化有待进一步提升

目前, 医院构建的绩效考核信息系统已正式投入使用, 极大地方便了各职能部门绩效考核评分与管理, 实现了各临床考核单元与职能部门的线上沟通和反馈。同时, 该系统的设计和使用改善了以往绩效考核以人工计算为主的局面, 提升了各部门的工作效率和准确性, 加强了各部门间的沟通。但从目前的使用情况来看, 仍未实现指标的实时采集和自动导入, 很多考核指标, 如出院人数目标完成率、临床质量检查达标率等指标仍需要人工计算后填入系统。后续在系统完善过程中, 数据采集的智能化、自动化方面可以进一步提升, 以更便捷、有效的实现绩效管理的数字化水平。

4.2 可视化客户体验和智能分析应用是系统建设的重要方面

绩效考核信息系统在功能模块设计方面不仅仅要满足医院管理部门以及各临床考核单元的基本使用, 同时应注重加强可视化的客户体验感受, 不断提升系统在线分析利用的能力。目前医院的信息系统在基本功能使用方面已经成熟, 但在可视化客户体验方面仍有欠缺, 结果展示方面以表格数据为主, 缺乏形象、生动的图例以及数据集成的结果展现形式。此外, 像很多其他医院的信息系统一样[6], 目前该系统还缺少精细化的数据分析挖掘功能, 无法展示出各项数据背后隐含的信息, 在数据集成基础上进一步统计分析的功能较为薄弱, 这将是后续进一步完善绩效考核信息系统的重要方向。

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[2]陈健, 姜岩, 张吉玲.医院绩效管理述略.2010, 18 (3) :194.

[3]孙景海, 侯志宏, 钱雪松, 张志伟, 张国鹏, 刘洋.军队医院绩效管理考核系统的总体设计与实现[J].医疗卫生装备, 2014, 09:100-102+112.

[4]钱邦富, 冷艳, 马娟.医院等级评审的信息化管理[J].中国病案, 2010, 6 (4) :45-47.

[5]孙坚.利用信息化平台加强医院绩效管理[J].中国卫生产业, 2016, 07:4-6.

3.绩效考核管理信息系统 篇三

关键词：绩效考核；银行会计人员；岗位分析

一、引言

现代的企业管理模式已经有了很大的转变，人力资源的管理也应该有很大的改变。随着世界经济一体化进程的加快，这就出现了很多企业的绩效考核不能统一，片面的绩效考核也是存在的。而缋效的考核是人力资源管理过程中一项重要的活动。绩效考核就是指企业组织以达到既定的目标为标准，对他们的工作人员在各自岗位上的工作态度及行为以及工作的结果，进行跟踪、收集、分析评价、反馈，主要目的是为了形成一个客观的过程，为人事决策提供公正的依据。那么绩效的考核就成了一个非常重要的工具。针对这总情况，浅析人力资源管理中如何运用绩效考核的策略解决以上问题。

第一、对于银行的分支机构建立员工绩效评估体系而言，首先建立员工绩效考核评估体系为各分支机构构建“公平”、“公正”、“和谐”的工作环境提供有力的保障，通过对基层支员工的绩效考核，为员工晋升、薪酬调整、岗位安排以及激励等多方面提供支撑；第二，建立员工绩效考核体系是基层支行高效履行职责的重要保障，只有按照一定的规范要求，不断创新人力资源管理方式，提高员工绩效考核水平，规范员工工作行为，完善员工绩效管理机制，才能保证银行基层支行员工正确履行职责；第三，建立员工绩效考核评估体系是建立和谐分支机构的必要条件，必须促进分支机构员工绩效考核体系的不断完善，使员工的满意度不断提高，通过绩效考核，完善人力资源管理，促进人力资源管理和谐、有效的运行。

二、银行绩效考核存在的问题

每个企业都在管理体系中建立的绩效考核制度，但实际的操作往往存在很多问题，银行将工作效率、差错率、顾客满意率等内容纳入绩效考核方案，并且加大了薪酬向一线倾斜的力度，银行一线人员的收入水平在一定程度上得到了提高。但同时，这套考核方案也存在客观上的缺陷，平均分配的模式不可避免地打击了部分员工的积极性和创造性，对员工队伍的稳定性也产生了消极影响。

1、绩效考核的单一性

很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。

2、绩效考核主要看业绩或者利润

这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。

3、绩效考核走形式

很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。

三、银行绩效考核的存在问题分析及策略

实践中，考核部门对绩效考核的认识往往不到位，通常只是把绩效考核作为工资支付和奖励惩罚的一种手段依据。而这一概念又被大多数员工所认可，这势必就会对绩效考核工作的开展产生直接的影响，本来是希望能够通过绩效考核的激励作用使员工将工作完成的更好，但足在这种概念的影响下，绩效考核被错误的认为是表面文章，无法达到绩效考核的最初目的。由于各种原因，比如照顾领导的关系和个人的感受等等，绩效考核基本上没有把工作的业绩和工资直接挂钩，并最终流于形式。

综上所述，对于银行绩效考核应该从下面几点进行改进：

1、考核要制定客观的标准。

绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。

2、及时反馈考核信息，考核与薪酬并重

绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。

以上所述，企业人力资源管理中的绩效考核是涉及面广、技术含量高、内容复杂的一项巨大工程。在实际的应用中应该把与人力资源管理有联系的部门或者环节都容纳进来，使其相互关联，形成一个能自己运转的有机体，那么企业就会有一个气氛独特充满人情味的考核机制，并形成企业文化的组成部分，从而使绩效考核发挥巨大作用。

四、总结

4.医院信息科绩效考核办法 篇四

考核目的：提高本科室职工队伍素质，优化人员结构，保持活力和竞争力，特制定本方案。考核分类：信息科人员的绩效考核分为月考核和考核两种。

（一）月考核:月考核的主要内容是本月的工作业绩和工作表现，重点是工作业绩的考核，月度考核结果做为考核的重要组成部分.（二）考核：考核的主要内容是本的工作业绩、工作表现，重点是工作能力的考核。

考核人员：信息科的一般工作人员。总计1000分，分值分配按各项在总分值中所占百分比进行划分，各工作人员各项得分按每人每月所得系数之和在总系数中所占百分比算分（例如：运维工作量占总考核分数的25%也就是250分，ABC三位工作人员在运维工作量中得得分为250*[A所得系数/（A所得系数+B所得系数+C所得系数）]=A在该项中所得分值 运维工作单初期采用自行统计月底汇总，后期由科室通过软件系统审报，并电话报请信息科，信息科人员接到电话及软件审报单后及时处理，并督促审报人员及时确认；本职工作由工作人员自行通过软件上报完成情况。考核指标

(一)运维工作量 25%

1、主班计工作量系数3，夜间加班处理问题记3个工作量系数，2、一般运维硬件问题，打印机、计算机、网络等终端问题。现场解决或维修计工作量系数为2，电话支持工作量系数为1，第三方解决工作量系数为1。

3、一般运维软件问题（一般指1个工作日内解决的问题），按照问题难易程度核定工作量。1小时以内解决的核定工作量系数为1，2小时以内解决的核定工作量系数为2，3小时以上解决的核定工作量系数为3。

4、运维工作必须做到当日事当日处理完成，遇特殊情况无法当日完成的需报请科主任批示，特殊的运维任务，由主任核定工作量。(二)

本职工作完成情况 25% 根据工作职责对工作进行细化并赋予每项工作系数值，根据工作完成情况，每未完成一项扣除一项的系数值。

（三）各类工作日志、总结、本职内的报告、分析等文字性工作（15%）根据文字性文件进行并赋予每项工作系数值，并在将来的工作中逐步细化，系数在细化中逐调整，根据工作完成情况，每未完成一项扣除一项的系数值。初期：每周末上报纸质周报，下周一未报直接扣除。

（四）学习（不做不讲解者本项不得分，课件内容不得重复）（10%）

每月举行一次学习，将本月工作中遇到的多发常见问题做成PPT互相交流共同进步，对于外出参加学术会的学员回来后对学习内容做成PPT模式给预未参加人员讲解，共同提高。(五)

团队合作能力 5% 量化标准：不讲团队合作，经常与同事发生口角，工作不能协同完成，此项不得分。

（六）考勤（该项考勤主要针对各类请假）（10%）

科室满勤按每周5.5天计算，每月每低于半天扣该项分值的25%，直到该项分值扣完，月底考勤不得低于院方规定21天，低于21天不再参与绩效考核，工资按院方相关出勤未满勤情况执行。

15%(七)

综合评价 10% 量化标准：满分100分，最高得分100分，其他按比例得分，每有一项科室投诉属实除当次运维工作量不算分之外另扣除该综合评价分值的50%，出现三次以上科室投诉除该综合评价不得分之外别外扣除总得系数分的5%(八)奖励办法：

将科室员工工资分为三部分

1、基础工资部分

根据医院文件规定，通过学历、职称、工作年限等核算（属于固定工资部分）

2、绩效工资部分

根据院方绩效考核办法对政勤人员进行的平均绩效工资

5.绩效考核系统 篇五

2.完整及时地提供企业在管理中需要的数据;

3.利用指定的数据关系式分析数据，客观预测评估;

4.向各级管理机构提供不同详细程度的报告，缩短分析和解释的时间;

5.用最低的费用最短的时间提供尽可能精确、可靠的信息，以便决策者作出判定;

6.绩效考核与绩效管理 篇六

9.1 目标管理的起源

9.2 目标管理：现代绩效管理的思想基石

9.3 目标管理考核法的实施

9.4 目标管理考核法存在的问题及其对我国企业的影响

案例分析 绩效主义毁了索尼吗

第10章 基于关键绩效指标的考核体系

10.1 KPl概述

10.2 KPI的设计原则

10.3 KPI体系的构建

10.4 KPI实施过程中的问题

案例分析 KPI的真谛整体大于局部

第11章 基于平衡计分卡的考核体系

11.1平衡计分卡概述

11.2平衡计分卡在绩效管理中的应用

11.3平衡计分卡的未来

案例分析 美国化学银行的BSC

第12章 基于标杆管理的考核体系

12.1 标杆管理的形成和演变

12.2 标杆管理的作用与分类

12.3 标杆管理的实施

12.4 标杆管理的问题及其突破方向

12.5 标杆管理对我国企业的借鉴意义

案例分析 施乐公司的标杆管理

第13章 以任职者素质为基础的考核体系

13.1 素质与绩效

13.2 素质库的编制

13.3 素质模型的建立

13.4 对素质进行评价

参考文献

绩效考核在企业运作中遇到的问题

绩效考核中容易出现的八种现象

很多人把绩效理解成为业绩，其实不是。绩效管理这四个字，反过来念什么，管理什么绩效。管理绩效它就包括两个重要的部分：绩效的提升和绩效的评价。绩者业绩也，效者效果也。所以绩是一件事情的结果，而效是过程。所以我们考察员工的结果，考察什么，考察业绩。考察一个人的过程考察什么，考察他的行为，考察他遵守纪律的情况，考察他的品格。而在现实中绩效考核很容易出现如下的八种现象。

第一种现象是考核错位

。绩效考核制度不规范，直接考核权限和责任不明确。有家企业，绩效考核制度一共十条，一页纸，其中第一条说明绩效考核制度制定的目的，第九条“本制度自颁布之日起实施”，第十条“如对本制度有异议，由总经理负责解释”，只有七条是说明绩效考核的，这样的制度是没有用的，因为根本就不规范、不明确。

第二种现象是功高震主

什么叫功高震主呢?营销部经理，变成老总的概率是24%，财务部经理是7%，人力资源部长是4%，也就是说营销部经理是变成老板概率可能性最大的。所以你还没管他，他说此处不让玩，自有让玩处;到处不让玩，我玩个体户。他辞职不干了，导致了你不敢管他;你不管他，他毛病一堆，他搞小团体主义;你管他，他又掌握公司的大量的客户资料。这个销售组织的管理和考核，难就难到这儿了。在一个企业里面，销售组织难考核的就是这种现象。你一高压他，他跑了;你不高压他，他又出现问题了。

第三条，员工匹配

用通俗的话来讲，叫用人要用合适的人才。用人不能过高，当然也不能过低，我们要的是需要沉下来的，能随着公司发展而不断提高自身能力的合适的人才。我们要员工要的是什么?要终生经营的。我们要老婆要的是什么?是要想一辈子厮守的。

第四条，不求上进

我的观点：绩效考核想做好，员工的思维模式一定要进步。我们看从一个刚毕业的大学生，到百万富翁，在北京有人用30天的时间，有人用一年零三个月，有人用三年，有的人用30年，有的人一辈子都没有。员工也好，企业也好，需要一个螺旋式向上成长的循环图;到哪一个阶段，你要适应哪一个，学习哪一个东西都要有概念。 “地贫栽松柏，家贫子读书”啊。

第五条，文化虚假

在企业里面，绩效考核过程中，文化和考核是紧密相连的。老板说一套，做一套，员工没有归属感，没有信任感，他怎么去卖命?

第六条，方法不当

绩效的方法，绩效的工具表出现了问题。其实，这里面有个叫最小感觉差的名词，每个人和每个人的最小感觉差不一样。为什么我给大家介绍这个词呢?假如你的工资只有1000块钱，你认为最低涨多少钱有感觉?200元? 50元，300元，250元，400元?7.4万多份的调查，116块钱。也就是涨幅多少才有感觉?11.6%。那么为什么有的公司却8%、8%的涨呢?你今年工资涨8%，员工有没有感觉，没有。明年又涨8%，总额16%，员工有没有感觉，还没有。绩效考核的原理也就在这里。

第七条，工作动机

动机的本质是什么?一个员工工作，他想什么?有的企业的员工，他不是为了为你卖命，也不是为了自己成长，他是为了把客户资料复印一遍，自己创业去。

最后一条，我们绩效的目的，

是员工价值的最大化，不是为了发现错误，不是为了处罚员工。很多企业，整整十几页的考核制度，三百多条，其中二百条是在说做错什么事情要罚款的，一百条在说如何罚款，只有两三条在说如何做奖励的，这样的目的就偏了，员工就会认为你考核的目的就是给我穿小鞋的。

7.绩效考核管理信息系统 篇七

关键词：高校,教师绩效考核,管理系统,设计

高校教师之间的竞争是非常激烈的, 随着新情况出现, 变得更加激烈。高校应该改善对教师队伍的管理, 以有效的应对新情况带来的挑战。高校可以对教师进行绩效考核, 以此激励教师更好的参与教学工作。因此, 应针对教师队伍设计一套绩效考核管理系统, 是很必要的。

1 高校教师绩效考核管理系统设计

1.1 这套管理系统的需求

我们对高校教师进行管理应该遵循一定的原则。例如, 根据高校的需求设置一定的岗位、严格进行对教师的考核, 考核中比较优秀的教师给予更多的报酬等, 对教师实行定量的考核, 完善学校相关方面的各项制度。高校需要对各个岗位进行比较细致的划分, 对不同类型的教师岗位实行不同的考核, 建立多种教师考核的方式;此外, 高校对教师的考核还需要考虑教师所在团队整体情况的绩效等。对教师进行绩效考核主要是为了激励教师在工作中投入更多的热情, 达到学校制定的教学目标, 并通过对教师绩效考核使得教师和管理者之间形成更加亲密的关系, 能够使得他们彼此更加信任, 可以很好地进行工作上的交流, 调动教师教学积极性;此外, 绩效考核得出的结果可以作为对教师薪资的发放及职位变动的依据, 有利于教师不断进行工作上的优化。绩效管理制度对单位在竞争及激励机制建立方面也有着重要的影响, 是我国高校在人才招聘方面的一大趋势, 高校需要加大在对人才管理制度的设计与实现上的投入。

1.2 绩效考核管理系统功能模块设计

高校对教师的管理系统主要包括对教师任职职位的设置、教师考核及职位招聘等, 高校教师管理系统对教师进行绩效考核的时候, 会结合教师所任职的职位所要担负的责任及目标进行, 同样的教师岗位再进行招聘的时候, 会参考此岗位教师绩效考核的结果, 并根据实际情况进行相应的补充和修改。高校教师管理系统一般把教师的职位划分为教授专业知识的技术职位、负责学校管理工作的管理岗位及技工后勤等岗位, 高校教师管理系统会根据不同的岗位制定不同的考核标准对我们的教师进行考核, 并根据考核最后的结果进行教师的招聘的工作。

高校教师考核系统功能主要包括登陆及注册界面、教师管理、信息资料管理及职位考核等。登入教师考核界面后, 分析对教师考核相关的几个板块, 对教师的工作进行有效的评价, 最后得出评价结果。

1.3 教师管理系统建立模型

教师管理系统使用者为教师及管理人员, 管理人员主要负责对教师管理系统的维护及对教师工作行为进行有效的考核, 发布教师招聘信息;教师在这个系统上填写个人的一些情况信息及参与考核、聘任的申请, 可以在网络上查看考核的结果及考核给予的建议、给管理、考核人员留言, 等等。

教师管理系统对教师进行考核主要流程为, 管理人员首先发布对教师考核的通知, 教师需要登录考核系统填写自己的个人信息, 此信息必须具有真实性, 填写完好后可以正式提交申请, 然后由管理员对每份申请表进行审核并分类, 整理好后开始考核, 考核结果有三个等级, 优秀、合格及不合格, 教师可以在考核结束后查看自己的考核结果。

在教师管理系统中岗位聘任的主要流程为, 同考核流程类似, 首先由管理员发布聘任的相关信息, 教师根据个人情况在登陆管理系统后, 找到要应聘的相关岗位, 并填写对应的职位申请表, 管理员依据教师自身的条件和聘任岗位的职责要求, 对每份申请进行公证的评定, 完成评定后进行分类聘任并公布结果, 聘任的类型有正常聘任和晋级聘任, 也有可能是收到警告、低聘或者缓聘的情况。

1.4 教师管理系统的结构设计

对于高校教师管理系统的设计, 主要采用的方式的模块化设计, 其中主要的身份是管理员身份和教师身份, 系统的结构设计可以使两种身份的人员顺利并高效的完成各项工作, 可以实现的功能包括有关信息的快速发布、对教师岗位的聘任以及考核等。该系统信息的发布和查询主要依靠Web服务器与数据库的连接实现的, 用户只需登录浏览器然后访问Web服务器即可实现该功能。

1.5 教师管理系统的考核模型设计

在教师绩效考核系统中, 其详细的指标设计是非常重要的一项内容, 所以指标设计过程中必须遵循以下几点原则, 才能保证其考核结果的公正性以及科学性。原则一是目标性, 即对于要考核的内容有针对性的选出有待考核的指标;原则二指标的科学合理化;原则三指标的客观实用性;原则四指标的时效性。实际设计中在遵循以上几条原则的同时还要对指标进行分级, 根据考核项目的不同, 确定其属于一级指标、二级指标或三级指标。

2 高校管理系统实现

2.1 高校教师考核层次

高校一般把对教师考核的层次分为优秀、合格、不合格。综合考核分数比较高, 能力素质测评也得到了很高的分数, 教学方面比较优秀, 或者有相关的科研项目等都可以在教师考核中评定为优秀;综合测评分数处于中高水平, 能力素质也至少有10分的得分, 教学方面相对较好, 科研方面分数也比较高的可以被评为合格;综合测评分数低于60分的为不合格。

2.2 系统管理实现

高校为了提高系统质量需要重视对系统设计的测试环节。高校教师管理系统由好多不同的模块分区组成, 需要在管理系统功能确认后才可以投入使用。一般对管理系统的测试主要是对管理系统几个不同模块的测试。经过对几个模块测试合格后可以直接在服务器上进行设置, 便可以在线进行消息的发布, 教师和管理者可以使用浏览器进行界面的访问, 进行教师绩效考核工作。

3 结语

随着新时代的带来, 高校教师面临着更大的挑战, 教师需要不断提高自身综合素质及教学水平。高校需要重视对教师的考核管理工作, 建设能力水平及综合素质都比较高的师资队伍。笔者介绍的高校绩效考核管理系统是一项重要的尝试, 有利于高校绩效考核工作顺利进行, 提高绩效考核的效率, 有利于创建高素质教师团队, 进而增强高校总体竞争实力。

参考文献

[1]杜钦生.高校教师绩效考核管理系统的设计与实现[J].长春大学学报:自然科学版, 2013, 10 (5) :102-103.

8.基于组织战略的绩效考核系统设计 篇八

摘 要 本文首先探讨了绩效考核与组织战略间的关系及其整合机制，然后针对我国目前绩效考核存在的一些问题，分析基于组织战略绩效考核系统设计要点，力图为我国组织战略导向下的绩效考核系统设计提供一些思考与借鉴。

关键词 组织战略 绩效考核 系统

在当前全球化和知识经济的条件下，企业的竞争日益激烈，组织战略的实现对于企业来说显得至关重要。绩效管理在组织战略实现的过程中起着关键作用，而绩效考核又是绩效管理最重要的环节之一。因此，如何通过绩效考核系统体现和支撑组织战略显得尤为重要。

一、绩效考核与组织战略的关系

绩效考核与组织战略相互影响、相互作用。组织战略的制定、实施与评价都离不开绩效考核，通过对每位员工的绩效考评，我们可以改进和提高部门绩效，最终实现组织战略。而组织战略能否最终落实到个人，体现在战略目标能否通过部门层层分解到每位员工身上，在这个过程中，绩效考核通过引导和规范员工的动机、行为，使每位员工为企业的战略目标的实施承担责任。绩效考核与组织战略的传导作用如下图所示：

二、组织战略与绩效考核系统的整合机制

绩效考核与组织战略的整合的整体思路是：1.梳理公司战略定位，明确公司的战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，确定基于组织战略的绩效考核目标。2.设置公司、部门、个人三个层面的战略目标；将战略目标分解到各部门，和目标绩效考核子系统接口。3.制定组织战略完成计划及其阶段性目标；沿着战略完成计划中的主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重。4.在战略实施之前，对各级经理进行培训，使其掌握绩效考核方法，并与各级经理签订目标责任书，进行实际应用在战略实施过程中，注意收集充分的数据和资料。5.在战略实现后，输出绩效考核的结果，并根据员工的绩效给予相应的薪酬。

下图是组织战略与绩效考核系统的整合机制示意图：

三、基于组织战略的绩效考核系统设计

（一）绩效指标与计划设计的形成、分解与落实

绩效指标与计划包括公司、部门、员工三个层面，通过绩效考核过程将组织战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，以达到每个岗位员工的工作目标有效整合，形成合力的目的。在这个过程中需要考虑：如何保证公司级指标与计划对公司战略的有效解析，抓住组织战略的重点？如何保证部门级指标与计划形成对公司级指标的有效分解，保证公司指标的实现？如何进一步把部门级指标分解到岗位，成为员工的考核指标与计划？绩效考核系统只有从战略的高度选择和设计绩效指标，才能使企业整体绩效得到战略性的改进，从而促进组织战略目标的实现。

（二）绩效考核标准和方法

（1）绩效考核的标准的选择

绩效考核标准的选择必须结合组织战略，并且要注意定性标准和定量标准的结合。一方面，量化标准的使用能够使考核人与被考核人都有一个明确的考核尺度，以免考核发生太大的偏差；另一方面，有些指标不适合量化，如果把这些指标强行量化，反而起不到应有的效果。

（2）绩效考核的方法的选择

绩效考核的方法很多，诸如关键绩效指标法、平衡计分卡法、图评价尺度法、目标管理法等。每一考核方法都有其优缺点和适用范围，企业应该根据组织战略的要求，结合企业的行业特点、管理规模等情况选取不同的考核方法，取长补短，提高考核结果的可信度。

（三）绩效考核人员培训和数据收集

（1）对考核人员进行培训

在绩效考核的执行过程中，考核者如何进行绩效考核工作？如何收集适合组织战略的绩效指标？如何评价员工？如何与员工进行绩效考核面谈？这些都是绩效考核流程中应该关注的问题。企业应事先对考核者进行培训，使考核者明确组织战略下考核的目的，资料的收集，绩效的反馈等相关事宜。

（2）注意收集考核所需的资料数据

任何考核都必须以一定的事实为依据，不能光凭考核者的主观印象对员工进行评分。否则，势必影响考核的公正性和权威性。所以在考核的过程中一定要注意收集充分的数据和资料，这也要求考核者要注重平时的资料收集工作，确保考核的动态性和持续性。

（四）绩效考核制度的建立

绩效考核是一项长期的系统工程，必须将绩效考核制度化、规范化，才能真正实现绩效考核的作用。在绩效考核制度中，除了绩效指标与计划、绩效管理流程之外，还需要明确绩效考核的宗旨与目标，明确规定各级部门在绩效管理中的职责与权限，设计绩效考核的公平保障机制，规定绩效考核周期，明确考核信息来源及绩效考核结果的应用范围等。所有影响绩效考核实际执行的环节都应该在考核制度中明确规定，并具有可操作性。只有这样才能保证绩效考核的顺利实施，使其达到组织的战略目标。

参考文献：

[1]方振邦.战略与战略性绩效管理.北京:经济科学出版社.2005.

[2]武欣.绩效管理实务手册.北京:机械工业出版社.2002.

[3]郭京生等.绩效管理制度设计与运作.北京:中国劳动社会保障出版社.2008.

[4]林泽炎等.执行绩效管理.北京:中国发展出版社.2008.

[5]张大亮.林奕专.绩效管理的系统性分析.企业经济.2004.3.

9.3季度服务系统绩效考核内部沟通 篇九

根据半年度会议的沟通结果，对服务系统的员工考核进行了适当的调整，从2008年第3季度开始实施，返回的结果看，各区域基本理解了新版考核要求，各大区主管对本区域服务员工进行考核强制分布（必有B、D档各1名），并增加了“学习与成长”的考核项目，对区域主管的管理要求更高。每个区域的评分基本反映实际工作情况，工作量的衡量基本合理。

一、考核结果反馈 B档员工：

1、翟秀军，工作认真仔细，对整个山东区域服务工作有序协调，突出工作重点，如大容量电池的检查、工程验收等；

2、徐远光：本人工作兢兢业业，在参与四川移动灾后重建过程中，作为南都的服务骨干，受到省移动公司的书面表扬；

3、雷玉华：湖北市场移动、电信历年销售量较大，在产品出现较多问题的情况下（大电池漏液、E型容量不足、12V电池多起漏液甚至起火）从容应对，服务有序，成本控制良好。

其他表现较好的员工：马建飞、丰红祥、王锋等 D档员工：

3季度的服务工作，出现一般性人为通信事故1起，为华东区域陈雷，放电测试后，有2个基站熔断器没有合上就离开了，2周后市点停电，造成VIP基站通信中断；引起重视，杜绝类似事情发生。

中部区域刘双晶，考核资料准备不充分，日志填写马虎； 根据服务考核规定，该2位员工3季度考核为D等。西部徐裕饶对区域季度、月度的服务工作做了认真总结；

中部高凯对每个员工的考核情况和表现做了简单的考核述评，有助于公司了解区域兄弟们的实际工作情况，直观有效。

另：客户中心电话回访的部分记录将稍后分发给相关主管 四季度工作：

1、各区域继续加强2002年（含02年）以前的局用大容量电池的巡查，须高度重视，发现问题联合销售及时处理，各区域巡查资料、结果汇总：郑荣贵负责。

2、回款肯定是4季度市场的重点，服务要积极配合做好验收等事关回款的工作；

3、客户培训以区域性交流为主，到杭州培训也可根据实际需要，以大区为单位举办，报批后实施；

4、配合公司做好新员工（大学生）培养、培训工作，11月开始会有6人需在市场端实习；

5、华东加强电池退回工作（3季度末有大量有偿更换定单的电池需要退回）；

6、中心完善客户电话拜访、服务回访工作。考核其他要求：

1、除寄到客户中心的资料，如培训交流、使用报告、满意度报告等，其他的工作单据还是需要留存区域（仍旧要提供），作为区域主管考核的依据，各主管的考核工作要仔细认真，多以客观依据为基础，否则容易出现松垮和不平衡，考核就没有应有的效果了，也会打击一些自我要求高且认真的兄弟们积极性；

也了解了部分服务员工的情况，若平时注意规范工作，资料准备的难度和工作量并不是非常大。

2、服务系统员工的考核适当听取区域经理的意见，但主要还是根据实际服务工作情况，由服务系统自己主导；

3、要求增加每个主管对服务员工的客观评述，可参考中部，如下：

“****：工作日志中由于没有8月份**移动、**电信、***移动交流的表格，扣除3天工作量，工作量139；质量合格率（23分）、成本控制（13.8分）、工作满意度（13分）、学习提高（8分）、独立事件（3分），合计分数**.*分；考核来源：按照ER的日志整理，齐全、清楚、分门别类的装订，计划费用前后手续齐全，区域及公司要求的技术交流拜访表、季度拜访表、投诉反馈表、验收主页、巡检主页、满意度调查表等一应俱全，而且主动把工作中产生的资料整理齐全上交，足见日常工作中比较注重与客户的书面往来及细节上下了扎实的功夫，最可贵的是在日常工作中对于非移动行业的工作也是有条不紊的开展，是3季度区域服务工作十分出色的同事，也是本次考核中各方面都比较突出的同事，„„ 本季度该员工的区域考核为*档。”

10.绩效管理――绩效考核的生命线 篇十

绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程，该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。

脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。

绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：

1.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。

许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然——制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。

2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。

3.绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率;二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。

需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平!

4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等;一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。

5.又回到起点——再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。

二、绩效管理的灵魂与核心——绩效沟通技术

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等，

非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。

(一)倾听技术

在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质：

1.呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。

2.避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。

3.呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。

4.不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。

(二)绩效反馈技术

管理者可从如下角度砺炼自己的反馈技术：

1.多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。

2.沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”;“我们如何解决这个问题?”“我们的这个任务进展到什么程度了?”或者说，“我如何才能帮助您?”

3.反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。

4.对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

5.应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“俄当时是这样做的……”

6.把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”;如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

三、绩效管理面临的挑战

由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式的“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，经理们的第一反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和紧张已经使经理们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬和敏感的绩效问题!另外，经理们会以“没有时间”为由排斥绩效管理。

11.绩效管理作用及绩效考核体系研究 篇十一

关键词：绩效管理；员工绩效；绩效考核体系

现代管理中的人力资源管理把人力资源看成是企业最有创造力、最宝贵的资源，人既需要开发，也需要管理。如今的人力资源管理部门已被看作是发展企业的关键部门，成为了发展企业的核心竞争力之一。在这知识经济时代，人力资源管理是一门实践性强、技术含量高的工作，我国企业对人力资源管理者的要求也越来越高。在不久的将来，不断加剧的市场竞争必将促使人力资源管理越来越重要。而绩效管理在人力资源管理六大模块中占有重要位置，做好绩效管理工作可以加强企业竞争力。

1.绩效管理存在的主要问题

目前我国的绩效管理发展趋势逐渐从目标导向发展为过程监控；从单向评价发展为多向评价；从报酬导向发展为发展导向；从单维评价模型（结果）发展为双维评价模型（结果+行为）。在当前企业绩效管理迅猛发展的过程中，也出现了许多问题。其中绩效考核体系不科学已成为绩效管理中的主要问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它处于绩效管理系统的底座。但是一些企业在确定绩效管理中的绩效考核体系时不清晰、不统一。他们在绩效管理的考核中只是为了走形式，考核的方式过于单一，考核标准不清楚明了，考核结果也往往不反馈给被考核者。这样得到的考核结果不够科学全面和缺乏公正性。企业员工也会丧失对绩效考核的信心，丧失对绩效管理者的信任。实施绩效考核前，员工对企业绩效考核都抱希望，他们盼望绩效成绩能和自己的利益真正挂钩，提高绩效成绩，获得更多的回报。而很多企业没有将绩效考核落到实处，只是走了一个形式，让员工误以为有了晋升的机会。如此一来，考核之后员工们都产生了失望心里，打击了他们的工作积极性，间接地降低了人力资源管理水平，降低了企业竞争力。

2.绩效考核体系分析

企业绩效考核是人力资源管理的最基础工具，是一套独立而完整的体系，这个体系包含考核指标、考核指标的标准、指标权重的设置、考核的组织实施、考核结果分析和应用等多方面，体系中的每一个环节都相辅相成，组成有机的统一体。因此，考核体系设计应当使每个环节与整个系统相匹配：考核指标。考核指标是指要考核什么，也就是考核的内容。考核内容多样化，才能全面考核出员工的工作和表现情况。考核内容应当抓住岗位的工作重点，即工作中最重要的部分。同时，考核内容也应该体现所考核岗位的特点。绩效指标的设计一方面需要通过工作分析得出岗位职责，另方面应当体现企业目标管理体系中该岗位承担的职责部分。考核指标标准和权重。指标标准是是指考核到什么程度，即员工的工作要求，主要是工作的时间、数量和质量等方面的要求，是围绕着企业目标的要求确定的。指标权重设计应当根据在每一个岗位每一项指标所体现的重要程度进行衡量。考核的组织实施。考核指标、指标标准和指标权重的设计是一个静态的设计。推动整个考核工作运行，需要组织的统一规划与管理，并配合相关的权力支持。绩效考核的组织实施包括考核方案的设计，考核人员职责的确定，考核结果的运用与整合以及考核结果反馈，员工面谈、申述等。考核结果的分析和使用。考核的目的是指导员工改进业绩和不断提高工作水平和能力。考核结果的分析和使用需要紧紧围绕考核的目的来进行，并在此基础上提出员工工作的改进计划和改进措施。

3.绩效考核的对策分析

通过绩效考核可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效考核的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。绩效考核在企业管理中的主要作用分为三大类：

3.1管理决策功能

绩效考核是一种控制手段，是制定人事政策的依据。企业通过对员工工作绩效的考核，获得相关的信息，便可据此制定相应的人事决策与措施。通过任用、调动、升降、淘汰，达到调整控制的目的。绩效考核也是进行薪酬管理的重要工具。按企业既定的付薪原则，通过科学、合理的绩效考核结果调整员工的薪酬，可以发挥出薪酬应有的激励作用，达到提高工作绩效的目的。

3.2培训开发功能

绩效考核可以确定培训要求，绩效考核是按既定的绩效标准进行的，考核结果显示出的不足之处就是员工的培训要求。管理者可以据此制定培训计划，经过培训之后再对员工进行绩效考核，还可以检验培训计划与措施的实际效果。绩效考核也是人力资源开发的重要手段，绩效考核结果给管理者和员工提供了审视员工职业生涯发展目标与现状之间差距以及改进的机会，这一机会是通过反馈考核结果来实现的。在绩效考核结果的基础上，管理者对员工提出合理的改进建议，致使员工的工作行为符合公司发展需要、员工职业生涯发展需要。

3.3促进沟通功能

将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，通过绩效考核进行沟通可以有效地保持甚至提高现有的良好绩效。因为，不论在东方文化中还是西方文化中，几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作。同样，改进工作绩效不佳的方法很多，但最有效的方法往往是通过上下级之间的有效沟通实现的。

4.结束语

总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，持续改进，才能使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。

参考文献：

[1]张为民.以人为本的绩效考核[J].长沙职业技术学院学报. 2012

12.绩效考核管理信息系统 篇十二

1 铜川职业技术学院教师绩效考核指标分析

根据学院教师的基本情况, 考核对象主要为2类:1类为专任教师。2类为非专任教师, 包括工勤岗位, 管理岗位。

对不同类别的考核对象, 采取不同的考核评价指标。对1类专任教师采用关键指标体系。对2类非专任教师采用岗位评价指标体系。

2 绩效考核管理平台的设计

2.1 平台设计原则

为了使设计的平台能够适应学院现在的具体情况, 也考虑到将来学院未来发展。本平台本着具有良好的稳定性, 易用性, 易扩展的目标。特遵循以下标准原则进行设计:安全性原则、高效易用性原则、适应可扩展性原则及可管理性原则。

2.2 平台总体框架

基于铜川职业技术学院教师绩效考核的特殊性和复杂性, 为在方便用户的使用及平台的升级与维护。本平台采了B/S模式来建立。采用ASP.NET来开发本平台, ASP.NET基于.NET Framework的Web开发平台, 不但吸收了ASP以前版本的最大优点并参照Java、VB语言的开发优势加入了许多新的特色, 同时也修正了以前的ASP版本的运行错误。数据库采用SQL Server 2005。SQL Server 2005是Microsoft公司推出的关系型数据库管理系统, 具有使用方便可伸缩性好与相关软件集成程度高等优点。

基于以上技术, 本平台架构为三层应用程序体系结构, 客户端负责与用户的交互, 并与业务处理层建立连接。由业务处理层进行处理并与数据库交互, 数据库负责数据的持久化。

2.3 平台功能模块设计

根据铜川职业技术学院教师绩效考核的实际情况, 平台对登录用户身份的不同设置不同的权限, 如系统管理员, 教师, 学生, 部门管理员等。平台的功能模块划分为系统管理, 用户管理, 教师管理, 学生管理, 考核管理, 数据管理, 日志查询共七个模块。

模块具体功能如下:

2.3.1 系统管理

系统管理模块主要用于次要功能的管理。主要包括通知公告管理, 留言板管理。可以用于通知公告的发布, 及处理教师及学生的留言。系统管理员和部门管理员具有对应层次的管理权限。

2.3.2 用户管理

用户管理模块包含登录系统、个人信息管理、用户管理等子模块。登录系统负责对登录用户的账号和密码的验证, 并根据用户的权限级别开放不同权限的功能。个人信息管理主要负责对用户相关信息的管理, 用户可以用此功能修改个人信息及登录密码。用户管理模块主要对系统管理员开放, 包括对用户账号的增删改查, 对用户权限的分配和管理, 及用户账号的其他管理。

2.3.3 教师管理

教师管理模块主要用于教师的相关信息管理。除了教师的个人信息以外, 如姓名、部门、教研室、学历、专业、职称等。还用于教师其他相关信息的录入及管理, 如培训、科研、论文发表、获奖等情况。本模块教师可以对个人的进行管理, 部门管理员和系统管理员也可以进行批量管理, 还具备导入导出、统计、查询等功能。

2.3.4 学生管理

学生管理模块用来对参加教学评价的学生信息进行录入、编辑和删除, 学生信息有用户名、姓名、性别、年龄、班级、密码等。也具备导入导出、统计、查询等功能。

2.3.5 考核管理

考核管理模块包括专任教师考核、非专任教师考核和学生评教等子模块。专任教师考核主要根据教学工作 (任课情况、课时量情况) , 学生评教打分等组成月考核数据, 系统根据月考核数据计算月考核成绩, 并根据科研工作 (论文发表、培训、获奖情况) 来计算科研考核成绩。最总将汇总的月考核成绩与科研考核成绩汇总为年考核成绩。非专任教师考核主要由思想政治工作、岗位工作等考核内容组成月考核数据, 系统根据月考核数据计算月考核成绩, 并汇总为年考核成绩。并对年考核成绩具备统计、汇总、分析的功能。

2.3.6 数据管理

数据管理模块主要用于对数据库的操作, 如备份, 恢复等。

2.4 数据库的设计

为保证有效地存储数据, 满足各种用户的应用需求, 构造较为优良的数据库模式, 本数据库的设计的设计原则是:尽可能的标准化和规范化, 使用数据驱动, 并尽可能的考虑各种变化。

数据的标准化有助于消除数据库中的数据冗余, 采用数据驱动而非硬编码的方式, 许多策略变更和维护都会方便得多, 大大增强平台的灵活性和扩展性。并在设计数据库的时候考虑到哪些数据字段将来可能会发生变更。

3 平台测试

进行平台测试是为了保证平台能够正式运行, 而进行分阶段对平台的功能、编码进行的检测, 找出平台运行及使用过程中可能暴露的问题。检测的方法根据情况不同选择合适的测试方法。本平台主要采用黑盒测试与白盒测试。

4 结论与展望

本平台的设计与实现, 使铜川职业技术学院教师的绩效管理更加规范, 提升了教师的主观能动性和积极性。通过考核指标体系对教师工作标准的量化, 使得学院绩效考核的科学量化具有了可操作性, 考核成绩更加能够全面合理的体现教师的工作成绩, 为学院师资力量的合理分配, 提供了有效的依据和参考, 在学院师资队伍建设过程中提供了有力的帮助。基于ASP.NET的绩效考核管理平台功能强大, 易于管理, 可扩展性强。后期通过对平台的不断完善, 会更适合学院发展, 成为学院信息化建设中不可缺少的部分。

摘要：绩效考核管理作为一项学院教学科研、人才培育工作中的一项重要工作, 是学院不可或缺的一部分。利用ASP.NET技术来实现的绩效考核管理信息平台, 更加有效率的提升了管理的效率。本文通过对绩效考核的分析, 对平台的框架, 功能及数据库进行了设计与实现。满足了教师工作量统计, 学生评教, 量化考核指标等需要, 为学院师资力量的合理分配, 提供了有效的依据和参考。

13.绩效考核管理 篇十三

1.下列人员不参加考核：

(1)试用未满者

(2)连续工作年限不满半年者

(3)因长期缺勤(包括公伤)、停职等原因，考核期间出勤天数少于有缺勤天数者

(4)因特殊情况不能参加考核或无法进行考核者

2.必须对考核对象分类进行考核，方可达成良好的考核之目的

(1)按职务

(2)按职能

(3)按部门

3.在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新单位后考核期不满一个月，由原单位进行考核

二、考核者

1.绩效考核按职务等级进行，原则上进行两种层次的考核，即第一次考核和第二次考核

2.第一次、第二次考核的担当者，即考核者，应按下表规定执行

总之，考核者原则上是被考核者的直接上级，

3.二次考核者为最终考核者

4.在考核期间，如果考核者遇到人事调动，被调离现职务，则考核者担当的考核工作，进行到被调离的为止，由后任者担当考核者，把考核工作继续推进下去

三、考核原则

1.一般原则

(1)管理人员与下属都明白考绩的原因

(2)有预定清晰的工作目标及以事实为依据的结果作品评,以公正的态度进行考绩

(3)考绩的进行和结果均要保持机密

(4)要考虑影响考绩结果的环境因素

(5)不同的人员要用适当的考核量表

2.具体原则

(1)在同一主管下，每名员工每年被考核一次

(2)遇到以下三种情况，一名主管人员对其下属人员考核两次

A.该员工是新进人员

B.该员工从其他部门调来未超过两次考核期

C.该部门主管人员新换

(3)遇到下列不再进行考核

A.在同一名主管人员之下已被考核五年;在这五年中，该名被考核者都停留在同一职位而其工资水平业已达到同一等级中最高的水准。

B.该员工已参加了“训练发展计划”，并且按照记录，该名员已达到了前项所说的五年的最后一年，此时该员工不需再参加考核

四、考核期

实施频度：一年二次;一年四次。

五、等级评定

1.评分等级

评分时将各考核要素分别分为A、B、C、D、E或5、4、3、2、1五等

2.绩效考核成绩不得列为一等以上者:

(1)曾受过惩戒处分者

(2)迟到、早退达 次以上者

(3)缺勤(不计原因)超过 天以上者

(4)旷工达 日以上者

3.绩效考核成绩不得列为二等者:

(1)在考核期间受记过处分尚未撤销者

(2)迟到、早退达 次以上者

(3)旷工达 天以上者

(4)缺勤(不计原因)超过 天以上者

4.新进人员第一次考核成绩不得高于二等

5.增减分

(1)记大功一次加 分,记功一次加 分,嘉奖一次扣 分

(2)记大过一次减 分,记过一次减 分,警告一次减 分

等级评定标准参照表

六、注意事项

1.不要让你和下属等到评估结论出来时,才明白你对他们的要求

2.评估应总结整个年度的员工表现,故须整年保持必要的书面记录

3.评估不应是主管的一言堂,要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想

4.看看下属对你的评估是否感到公平,不必要他们百分之百的同意

5.把评估面谈中别忘了表扬员工的成绩,赞赏他们的能力

6.评价行为,而不是评价行为者.任何时间,把你的评估建筑在观察到的行为上

7.善于聆听.评估是我们获得有价值反馈的机会

8.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要的困难的某些习惯

9.在每次评估后,继续保持与员工的连续交流

10.建立相互信任关系,评估不是为追过去,而是为了改进未来

11.考评时请考虑被考核者奖励和薪资情况,与其工作表现价值相比

12.年中考核自1月1日起至6月30日止,年终考核自7月1日起到12月31日止,在考核期间以前之成绩无论好坏,均不得考虑在内

13.要确实了解该员工职务及其责任的具体内容与标准

14.不可过份重视在考核前刚完成的特别成绩

15.不可对自己所赞同事项予以过高评价

16.避免对自己亲自训练的部属,予以过高的评价

17.对各级主管之工作实绩品质,以该所属全体实绩为实绩

18.各考核人应注意到其考核结果,将直接影响到部属的待遇与地位,故当考核时应力求公平与客观

19.如被考核人的考绩、行为、适性、待遇等方面有须记过的事项，请不保留地记入考核评语内，并请注意措词及内容

20.员工考核评分以100分为满分，等第分为五等，

当评分时，请不要对同一人就全部的考核项目同时加以评分。而必须就同一项目对全体部属评分,于全体部属评分完之后再进行下一项目的评分,同时,每一项目的成绩分布情形，应考虑考绩正态分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整

21.各级复核人员可依规定修改下级考核人员成绩，但不是要求下级人员涂改考核成绩

22.考评结果(除直接通知当事人成绩外)请各级主管严守秘密，不得泄漏

七、全面了解被考核者的工作

全面了解被考核者的工作，是正确进行考核的基础。它包括被考核者：

1.应该做什么

(1)应该完成什么任务和履行什么职责

(2)准确把握被考核工作的主要方面

(3)把工作的主要方面确定为考核的重点

2.应该如何做

(1)应该遵循哪些规章制度

(2)应该遵循哪些工作程序和操作规程

3.应该达成什么工作结果

(1)工作的质量

A.工作过程的正确性

B.工作结果的有效性

C.工作结果的时限性

D.工作方法选择的正确性

(2)工作的数量

A.工作效率

B.工作总量

4.应该具备哪些知识，经验和技能

(1)工作要求执行人员具备什么知识

A.管理知识

B.专业知识

(2)工作需要执行人员具备什么经验和技能

A.组织协调：工作分配、执行监督、内外关系协调

B.人际交往：有效沟通、冲突处理、友善合作

C.培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题

D.解决问题：发现及时、判断正确、方法得当

E.激励下属：公正公平、有效授权、团队意识建立

F.计划决策：决策正确、计划周密、执行有效

G.创新开拓：善于思考、方法独到、改善合理

5.应该以什么样的态度和行为从事工作

(1)工作态度

A.敬业精神

B.主动精神

C.刻苦勤奋

D.忠于职守

E.敢于负责

(2)工作行为

A.率先垂范，以身作则

14.绩效考核管理制度 篇十四

第1章 总则 第1条 目的

为规范员工绩效考核工作，对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的工作效能，最终实现公司发展战备目标。

第2条 适用范围

本制度适用于公司全体员工。第3条 考核原则

1、考核者在考核时要客观公正，不得徇私舞弊，切忌带个人主观因素或武断猜想。

2、只对员工在考核期和工作范围内进行考核，不得对此以外的事实和行为作出评价。

3、考核客观公正地反映员工的实际情况，避免因光环效应，主观偏见等产生误差。

4、考核者和被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确，合理。

5、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明、解释。

第4条 考核职责

1、人力资源部（1）、制定并不断完善公司的绩效考核管理制度。（2）、建立公司各部门岗位绩效考核指标和考核标准体系。（3）、对各部门考核负责人进行岗位考核培训辅导。（4）、定期组织和实施、推进公司的绩效考核工作。（5）、监控和稽查各部门绩效考核的过程和结果。（6）、接受和处理员工考评的考核申诉。（7）、负责绩效考核结果的应用管理。

2、各部门负责人（1）、确定本部门员工的考核指标、标准和权重。（2）、协助被考核者制定个人绩效目标。（3）、考核实施过程中，与被考核人进行持续沟通，并给予必要的资源支持和帮助。

（4）、记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。（5）、考核评价被考核者的工作绩效。

第2章

绩效考核内容与频率

第5条 经理级以上（含）以上人员的考核内容。

公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面，不同的考核岗位选择不同的指标组合和权重。

1、财务指标，指公司考核期间收入和利润目标完成情况。

2、客户指标，指客户满意度和市场维护相关指标的完成情况。

3、内部过程指标，指部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。

4、学习成长指标，指部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。第6条 经理级以下员工的考核情况

公司经理级以下员工考核应包括以下内容。

1、工作业绩，即本职工作的完成情况，从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。

2、工作能力，员工胜任本职工作所具有的各种能力，从知识结构，专业技能、一般能力等方面进行考核。

3、工作态度，即员工对工作所持有的评价与行为倾向，从工作的认真程序，努力程序，责任心、主动性等方面进行衡量。

第7条 考核频率

公司对部门经理级（含）以上人员，以半年为一个考核期，经理级以下人员的考核分为目标考核、季度考核和考核3种。

1、月度考核，即对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为下一个月的1-3号。最到节假日顺延。

2、季度考核，即对员工当季的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月1-6号。

3、考核，即对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一月的1-15日。

第3章

绩效考核实施

第8条 月度绩效考核

1、月度绩效考核分为员工自评和直接上级考评和业务知识考核、工作过程考核四个环节。

2、员工自评是员工按照本岗位考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分。

3、直接上级考核是直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的管观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。

4、各部门考核负责人向人力资源部提“XX岗位绩效考核表”人力资源部会同部门负责人进行复核，防止人为因素影响考评的客观性。

5、人力资源部将考核表发放给考核者本人予以确认。

6、被考核者如有异议，由考核者再进行确认，确认工作必须在考核期结束后的第XXX个工作日完成。

7、复核无异议后，人力资源部汇总考核表，并按以下权得计算方法统计员工考核得分。

8、如需要对绩效考核指标和方案进行修订，应上报总经理批准后在下个考核周期执行。

第9条 季度绩效考核方法与月度绩效考核方法相同。第10条 绩效考核

1、人力资源部统一安排考核。

2、考核的程序是：首先由员工自评，部门自评，然后再是由人力资源部和总经理进行考评。

3、考核期结束后的第10个工作日，人力资源部将考核结果反馈给每个被子考核者。

第11条 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升职、记大功、嘉奖、晋级或奖励，并记入考核记录。

1、对本公司业务或技术有特殊贡献，并经采用且有显著成效的。

2、对于危害本公司产业或设备的意图，能防患于未然、并妥善地保护消灭，因而避免损害的。

第12条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、警告或降级等处分，并记入绩效考核记录。

1、行为不检、屡教不改或破坏纪律严重的。

2、对可预见的灾害属于可察觉或临时急救措施失当，导致本公司受不必要的损失的。

第13条 内曾受过奖励或惩罚者，其考核成绩应以下列规定增减分数。

1、记大功一次加10分，记功一次加5分，嘉奖一次加2分。

2、记大过一次减10分，记过一次减5份，警告一次减2分。

第4章

绩效反馈与面谈

第14条 绩效考核面谈。

1、考核结束后，由被考核者和直接上级进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。

2、面谈时，直接上级应明确指出被考核者工作中需要改进的地方，协助被考核者制订改进工作的计划和确认下一阶段绩效工作的目标。

第15条 绩效结果申诉

1、被考核者对考核结果有异议且与考核者沟通无效，并确有证据证明的情况下，可以启动考核申诉程序。

2、考核结果申诉有以下2个途径。（1）越级向考核者的上级反映情况。

（2）通过人力资源部反映，人力资源部要在接到员工考核申诉后3个工作日内给予解决。

第5章

考核结果运用

第16条 公司将员工考核结果划分为A级、B级、C级、D级、E级5等，具体划分标准如下。

1、A级，绩效考核为90分及以上。

2、B级，绩效考核为80-89分及以上。

3、C级，绩效考核为70-79分及以上。

2、D级，绩效考核为60-69分及以上。

2、B级，绩效考核为未满60分。第17条 员工工资级别调整。

1、对于绩效考核为A级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动升一级。

2、对于连续两次绩效考核达到B级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动升一档。

3、对于绩效考核为E级的员工，其岗位工资等级在本岗位范围内自动降一档。

第18条 员工岗位调整

1、绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对绩效成绩为A级的员工，人力资源部根据公司当时用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。

2、绩效考核为E级的员工，如果被考核者认为在其他岗位能发挥其能力并提高工作业绩，可以考虑对其进行公司内部岗位的调动。

第6章

附则

15.绩效考核管理信息系统 篇十五

信息化评价考核的重点是对信息系统的全生命周期的评估, 并对信息项目的建设团队、运行维护负责人员、专业应用人员根据评估结果进行考核。在国家电网公司SG186工程设计规划中, 评价考核作为六大保障体系之一为信息项目提供有效的管理支持。传统的评价考核工作主要使用Word、Excel等电子文档通过办公自动化系统 (OA) 下发进行, 数据填报、汇总整理通过人工方式进行。随着信息化进程的推进, 工程项目的增多, 评价考核指标不断细化, 人工填报及统计的方式不再能够满足客观统计需求, 评价考核管理工作需要自动化的指标填报、简便快捷的任务指标组建、定时自动的任务下发、回收、自动结果统计以及按不同需求自动导出各样式报表等功能, 信息项目评价考核管理系统的功能设计和应用研究正是为满足新形势下的需求而开发完成的。

1 系统功能

1.1 系统功能需求

信息项目评价考核管理包括在建、已建项目、省公司本部及地市公司运维, 是一个贯穿软件全寿命周期、覆盖省公司及其下属单位、涉及信息化水平评价、信息化项目和技术成果评价、信息系统实用化评价、信息日常工作考核、下属单位负责人业绩考核、信息对标等内容的综合管理体系, 根据管理内容可分为机构及人员管理、评价考核指标管理、任务管理、流程审核管理、统计及报表管理5个层面。

目前河南省电力公司在建、已建项目30余个, 地市级供电公司18个, 其他下属单位14个, 共计62个评价考核对象, 涉及评价考核这些项目组及下属单位常用指标共计840个, 评价考核频度分为日报、周报、旬报、月报、年报等。由于涉及范围广、考核频次密集, 需要把信息项目评价考核管理系统建设成一个各下属单位以及项目组共同使用的信息填报、统计平台, 不但要实现统计指标、任务下达、回收、计分统计的自动化, 而且还要使该系统成为全省各类统计数据的共享和沟通平台。

1.2 系统功能指标

(1) 各类指标实现统一管理, 确保指标唯一性, 并可实现单个指标数据重复利用。

(2) 系统具有和其他外围系统的接口, 可实现部分指标的自动填报。

(3) 提供评价考核任务快速组建、审批、修改等流程。

(4) 实现周期性任务自动下发、收回、计分。

(5) 具有OA、短信等方式的提醒填报功能。

(6) 实现下发任务拆解功能, 使下属单位可将任务拆解至各项指标负责专工填写, 汇总提交。

(7) 具有信息发布和问题反馈功能。

1.3 系统性能指标

(1) 实时数据库读写速度大于300条/s。

(2) 单月历史数据读取、遍历速度大于200条/s。

(3) 获取某个地市公司1个月数据所需时间小于2s。

1.4 系统总体设计

根据系统需求描述, 系统总体划分为3层结构:数据层、服务层、应用层 (见图1) 。

(1) 数据层由通用指标数据库组成, 采集、汇总、存储各项填报或系统自动获取的评价考核指标, 实现指标的一致性、原子性管理。

(2) 服务层即后台业务、通用业务实现部分, 包括:数据交换服务、文档管理检索引擎、数据服务、周期管理、汇总分析服务、报表服务、短信业务应用、流程管理、组合分析、任务转发等, 本层主要作用是为应用层提供后台数据服务。

(3) 应用层是最直观的展示部分, 并按照业务功能逻辑来划分, 包括:省公司端系统功能, 主要实现各类任务的下发与管理;下属单位端系统功能, 实现下发任务的分解与管理。

1.5 系统功能

系统在功能上划分为省公司端系统功能和下属单位端系统功能。

1.5.1 省公司端系统功能

(1) 下发工作任务考核管理, 包括:指标组态化组建, 任务周期设定, 指标权值与分值设定, 下发对象选择, 任务复制、修改、删除与查询, 使任务实现一次创建

重复使用, 减少了相似评价、考核等任务创建、设定分值等管理的工作量。

(2) 双方评价, 实现了任务提交后省公司相关专责对结果再次修改、审核的功能, 使评价、考核结果更加客观、公正。

(3) 最佳实践库管理, 为下属单位在日常工作中总结的实践创新方法提供上传、分类整理的功能。

(4) 自适应样式报表管理, 此功能主要满足国家电网公司、省公司及省公司各业务部门因管理等需求不同或需求改变, 对报表及统计格式要求各异的需求。其功能包括:Excel、Word Schema添加、删除、修改与复制等管理;Schema和指标映射管理;Excel报表批量导出、导入管理。

(5) 任务审核管理, 包括:待下发任务总得分修改、部分指标计分修改、已提交任务得分修改与自动通知、批注退回、任务终止废除功能。此功能通过DBPM流程管理框架实现了省公司部门内部任务的审核流程, 使省公司部门领导对任务有最终审批权, 同时负责专责对下属单位填报数据具有质疑修改权限, 并可勒令其退回修改, 保证了统计工作的数据质量。

(6) 系统权限管理, 包括:省公司与地市公司系统管理账户对填报账户具有添加、修改、删除、冻结权限设置功能;角色分级功能;角色添加、修改、删除权限功能;角色与权限、系统页面显示管理功能;填报账户与角色管理功能。

(7) 信息发布功能, 评价考核管理系统为各项评价、考核等结果提供了集中展示门户网站, 各负责专工可对各项结果进行分类发布 (见图2) 。

1.5.2 下属单位端系统功能

(1) 任务分解指标下派, 实现填报任务的拆解, 下属单位管理人员将填报任务自由拆分成多个任务, 并转派至相关人员填报, 系统提供指标下发对象设置、历史指标填报回显。

(2) 任务管理, 系统定时地自动产生各单位分解任务填报情况报表, 其中包括下属人员的填报情况、填报数量、完成数量等, 并可进行指标填报数量汇总统计 (在一段时间内的指标分配百分比及具体填报数量) 、完成指标及时率统计、完成指标得分统计等统计信息。

(3) 任务提交, 系统提供了任务在本单位流转的功能, 实现了拆分任务分步提交。单位下属人员分步提交后汇总至本单位管理人员处审核并合并提交本单位任务。

(4) 权限管理:下属单位内部使用人员账户及权限的添加、修改及删除功能以及下属单位管理人员日志记录管理功能。

2 系统实现

2.1 开发平台的选择

在开发平台的选择上, 针对评价考核系统的具体情况, 采用J2EE技术, 完全跨平台, 适应系统需要。基于三层体系MVC架构B/S结构开发, 三层结构体系可以使系统有很强的可扩展性和可管理性。Struts2+iBatis+Spring框架结合dwr动态更新无刷新技术。Web服务器采用Windows平台, TOMCAT作为应用服务, 实现用于开发、部署和管理多层的应用程序的解决方案, 数据库采用Oracle关系型数据库。

2.2 系统组态化设计

为了缩短开发周期和提高软件的灵活性, 系统开发时借鉴了工业控制领域的组态思想来实现指标权重运算组件和指标编辑功能。

任务组建下达的过程中, 需要为每个任务、每项指标进行计分及权重运算法则的一对一映射, 在评价考核系统的中分别建立了“分值权重计算组态库”和“指标编辑组态图”工具。通过可视化的指标与分值权重计算组态关联实现了指标快速定义与任务快速组建, 同时系统提供的“指标编辑组态图”把指标与计算逻辑作为整体进行添加、删除、修改、隐藏编辑。

这样在每次下达任务时既提高了系统对用户的易用性, 同时组态工具保持了在软件平台执行代码不变的基础上通过改变软件配置信息, 适应不同运算格式的要求, 也提高了系统本身可靠性、稳定性。

2.3 与外部系统数据接口设计

评价考核系统是一个面向全省供电公司和直属单位用户使用的系统。为了满足各方面不同的功能需要, 系统设计了灵活的对外接口。实现对IMS运维监管系统、安全督察系统的数据自动采集, 与短信息平台的数据交换, 以及企业门户单点登录的应用集成。

由于各个系统之间开发厂家、系统规范不相同, 所用的数据库数据字典定义也不统一, 所以使用Web Service完成与以上系统数据接口传送见图3。首先将交换数据以事先约定好的XML文件格式进行数据定义, 再采用Web Service的方式进行数据传输, 使用SOA架构进行设计开发建设, 为各自孤立的异构系统之间进行数据通信提供了一个统一的接口规范。

在与企业门户的应用集成方面, 采用了目录访问协议 (LDAP) , 实现了与门户集成单点登录 (SSO) , 达到登录一次便可访问多个系统, 减少使用人员的操作步骤, 优化资源组合。

3 系统应用情况

经过1年的研究和开发, 系统在2009年6月开始在河南省上线运行, 同时, 根据用户的需求, 系统功能不断得到改善和加强, 得到了河南电力各级领导的首肯和用户的好评, 已成为河南省电力公司开展统计与考核工作的一个重要技术支持平台。

在系统使用规模上, 目前全省范围内登录用户有151人。使用单位超过30个, 先后对河南省公司、下属供电企业和其他单位用户培训了3次, 培训超过300人次, 用户越来越熟悉系统的各项功能, 取得了良好的效果和积极的影响。

4 结语

参照“S G 1 8 6项目设计规范”、“河南省电力公司信息十一五规划”和河南省电力公司信息管理相关制度的要求, 开发了信息项目评价考核管理系统。系统首次在省级电网层面实现了评价考核工作的信息化、自动化、流程化, 具备了对信息工作、工程建设、系统运维监督管理功能, 保证了统计数据的真实性、有效性、及时性, 提高了管理效率和管理水平, 取得了良好的应用效果。本项目已通过河南省科技厅组织的科技成果鉴定。

评价考核是一项长期的基础性工作, 涉及各方的经济利益和社会效益, 而且随着今后技术的发展和评价考核工作的要求, 系统也将不断地进行完善。通过这个系统积累了丰富的原始运行信息, 这将是我们开展高级应用分析研究工作的基础, 可以不断地解决日常管理中关心的问题。

参考文献

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