企业内部控制分析论文

企业内部控制分析论文（精选12篇）

1.企业内部控制分析论文 篇一

内部控制与企业风险管理控制之“企业文化”案例分析

完善的内部控制由五个相互关联的要素组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控的实施。其中，控制环境是内部控制体系的基础和核心，决定着其他控制要素能否发挥作用。但良好的内部环境离不开优秀的企业文化。企业文化作为内部环境中的重要组成部分，是企业长远持续发展的不竭动力和有力保证。海尔集团的发展历程则鲜明地阐明了企业文化的重要性，以海尔为例进行内部控制中企业文化的分析：

案例：

海尔集团是在1984年成立的引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，1984年12月张瑞敏临危受命，担任厂长，那时，厂里生产混乱且缺乏秩序，1985年，海尔出现工人工资发不出的局面，同时，生产的一些冰箱发生质量问题，引发“砸冰箱”事件，正是这次事件砸响了海尔人的质量意识。经过多年的艰苦奋斗和卓越创新，海尔从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。其发展经历了四个阶段：名牌战略阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。

案例分析：

海尔集团从濒临破产到较早走出国门并在国外享有很高知名度，正是得益于健全的内部控制和优秀的企业文化，其才能持续发展。

1、诚信和道德价值观规范的制定执行和高层基调的建立

管理层应该在公司范围内传达对诚信与道德价值观规范的遵循，使员工感觉被督促做正确事的压力，并且完全执行。

1985年顾客反映工厂生产的电冰箱有质量问题、张瑞敏进行检查发现仓库中还有有缺陷的冰箱76台时，做出了有悖“常理”的决定：由生产这些冰箱的员工亲自来砸工厂生产的电冰箱，强制的手段让海尔树立了深深的质量意识。通过“砸冰箱”这一行为，公司对诚信和道德价值观进行了有效地宣传推广；且通过张瑞敏的践行建立了质量意识的高层基调。

2、与利益相关者的关系

内部控制中的企业文化关注管理层与员工、供应商、客户、债权人等利益相关者进行交往时，是否采用高的道德标准。

海尔将员工的管理摆在第一位，根据实际情况制定管理规章制度，注重以绩效为基础的激励机制，使其各尽其能，各司其，化压力为动力，在自己不断进步的同时推动企业的进步。此外，树立“用户永远是对的”的服务理念，做到“零距离’服务，在家电行业竞争激烈的环境中，以优质的服务取胜，这正是其优质企业文化的体现。

3、文化控制建设

海尔文化高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂：

（1）核心：创新

创新是被全体海尔员工认同的价值观。为了创造有价值的订单，海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，最终使其走向世界。

（2）文化固本

二十几年来，海尔一直把企业文化建设看成是与企业高科技发展并存的软件工程和系统工程。海尔文化包括企业理念和管理两个部分。这两部分有机结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营管理中。具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、环境建设等。

4、重视并购重组后的文化建设，促进文化融合海尔通过吃“休克鱼”来实现其多元化发展战略。从20世纪90年代初开始，海尔先后兼并了18家企业，其中有14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，但最终扭亏为盈，盘活的资产增至14.2亿元。

通过并购进行扩张不乏失败的案例，其很重要的一个因素便是企业文化未能很好的融合。每个公司在其发展的过程中形成了独特的企业文化，在企业整合的过程中如果发生互斥，便不会产生一加一大于二的效应。海尔首先将其自身的企业文化打好扎实的基础，然后进行输出扩张，注重并购后双方文化的融合，最终实现盈利。

5、公司及战略层面的风险考量及业务风险的接受程度

风险偏好反映了公司对于风险的态度，影响企业的文化和经营风格，进而影响管理者的决策。

海尔的经营特点可以看作是略带保守型的企业文化，以适应高不确定性的市场环境。但这不是否认创新，而是在创新中不行险着，诠释了海尔经营商偏稳和相对于其行业地位低调的特点。当其它家电企业抓生产促销售时，海尔砸冰箱提出质量口号；在其它家电企业大力发展网络渠道时，海尔建立了遍布全国的服务体系，以服务抓住消费者；在某些家电企业试图行业垄断时，海尔选择多元化的道路，降低企业经营风险；在海尔向海外发展时，选择走欧美自创品牌难路而非发展中国家或加工制造这些易路。

低风险的运行文化，使海尔能够对决策结果和市场环境的变化迅速做出反应，处于对决策的良性应对状态中。

综合上面对海尔集团的企业文化分析可以看出，企业文化建设对建立和完善企业内部控制制度有着重要作用。企业应采取正确措施培育符合企业发展战略的企业文化，完善内部控制：管理人员发挥示范作用，营造积极向上的文化氛围。同时，增强开拓创新和风险防范意识，规范员工行为，将文化建设融入生产经营全过程，与发展战略有机融合，增强员工使命感和责任感，实现自身价值。

企业内部控制制度建设和风险管理有赖于企业文化建设的支持和维护，只有良好的企业文化，才能促进企业内部控制制度的完善，正确权衡风险和收益，使企业长远健康发展。（作者单位：四川大学商学院）

2.企业内部控制分析论文 篇二

1 对于企业内部控制管理的基本认识

对于企业的发展来说, 良好的内部控制管理是重要的管理保证, 也是整个企业在运行过程中的重要支持, 但是在这个过程中, 内部的控制和管理并不是最为重要的环节, 也不是决策的环节。要实现良好的企业内部控制, 那么还需要在具体的实践过程中进行完善和处理, 针对其中的问题进行分析。在这个过程中相关执行部门以及监督控制部门都有着不同的责任, 其执行或者是监督的好坏直接的关系到企业内部控制的成效。

总的来说, 企业的内部控制是通过一系列有效的方式和方法对企业的发展进行管理的过程。在这个过程中, 企业内部控制规范其基本框架与企业会计准则相拟, 二者之间有效的结合起来, 这样一来也就更加有助于企业发挥财务管理的作用, 但定位一定要明确, 因为在实际工作中知道会计制度的管理者多, 知道内部控制制度统一化的人并不多。

2 从实践应用的角度看企业内部控制存在的主要问题

(1) 从实践应用的角度看, 在企业的内部控制和管理的过程中, 相关的内部控制和管理体制还不是太健全, 与此同时其所具有的约束力和控制力较弱。

经过我们的调查和分析, 在当前很多企业的内部, 在进行企业内部控制和管理的过程中, 其管理的机制还是相对片面或者是较为零散的, 缺乏一定的科学性和系统性, 而且很对企业在进行内部控制的过程中内部组织也不够健全, 企业会计的审批、复核和监督几乎都流于形式。而在时期的企业管理中, 很多公司对企业的内部控制制度的建设态度不积极, 甚至有时有抵触的心理。

(2) 会计控制制度流于形式。

在企业的内部控制管理过程中, 它是和相关的会计管理控制制度紧密联系在一起的, 但是在当前的企业内部控制和管理的过程中, 对于企业会计控制还没有一个相对明确而且严格的要求, 这样一来也就不能在具体的工作中进行控制和协调配合, 使得控制制度形同虚设, 没有发挥真正的作用。而且在这个管理的过程中由于制度没有落实到实处, 所以只能成为口头文件, 并不能起到很好的作用。

(3) 对企业的监管力度匮乏。

从实践应用的角度来看, 我们在内部控制和管理的过程中必须加强监督和管理, 因为这是整个内部控制执行的关键, 只有强有力的监督, 内部控制才会取得实际的效果。但是在目前的企业内部控制管理过程中, 虽然我们已经形成了政府监督和社会监督, 但是其监督的出发点是不一样的, 其中大多都是从自身的角度出发, 进而开展相应的监督和管理的, 但它们都从自己这样一来也就很难形成监督的合力, 从而影响了监督的力度。由于企业内部的控制制度存在很多的问题, 所以企业内部控制规范的建立和完善势在必行。

3 加强企业内部控制规范和具体要求分析

(1) 规范中必须体现原则性和可操作性, 在企业的内部控制和管理的过程中, 通常只有保证多个部门进行密切配合才能够完成, 这样一来就要做好相关数据的管理, 保证其真实性和有效性, 因为数据的真实度之间的关系着和影响着会计管理工作的开展。所以, 在这个过程中我们必须保证整个财务会计管理的真实而有效。在当前情况下, 一些企业的内部管理还不够规范, 对于相关的资产登记通常会出现和实际情况不符, 而且对于一些日常需要登记的资产或者是事物过程中, 也出现了不完整或者是信息模糊的情况, 这样一来成本和实际的也不相符合, 一些日常的事物记载不完整等因素, 这些情况的出现都在很大的程度上造成了企业会计信息的不真实, 由于企业原始数据的不规范、不恰当、不科学, 自己制作的原始数据不配套, 都造成了企业管理层对决策做出错误的判断。

(2) 在企业内部控制管理的过程中, 对于一些规范和条款要具体明确。对于企业的内部控制来说, 必须有真实可靠而且明确的管理条例或者是要求来进行约束, 因此这就要求企业在进行内部控制和管理的过程中, 对于需要设立的条款, 必须明确化、具体化, 而且要科学简洁, 而且能够具体的进行衡量。与此同时还必须明确内部控制的目标和意义。对于企业的内部控制和管理的来说, 之所以没有形成很好的内部控制管理体制, 是对内部控制的目标和作用缺乏了解和把握。所以一定要加强对内部控制和管理重要性的认识。对于企业的内部控制和发展来说, 有效的内部控制可以很好的维护资金的安全以及完整, 同时保证各种信息的及时和可靠。从而逐渐的减少企业生产的成本和费用, 提高各项作业的效益或效率, 预防或查明错误和弊端, 为管理政策的制订寻找依据和履行各种法律义务。所以, 在企业的内部控制管理过程中一定要加强对内部控制和管理的学习和了解, 从而为企业的发展提供良好的制度保障和支持。

(3) 做好内部控制规范实施中的冲突与协调工作。在这个过程中我们一定要明确一些问题, 具体做好以下几点:

第一, 对于企业的发展来说, 重要的就是通过有效的管理手段和经营手段, 进而为企业获取相应的经济效益, 那么在这个过程中我们就要以企业的发展大局为出发点, 进而开展各项管理活动。那么, 在企业的内部控制和管理的过程中, 必然的会动用大量的人力、物力或者是财力, 这样一来企业的发展也就会有一定的冲突和矛盾, 从实际应用和管理的过程中来看, 企业的内部管理和控制也要服务和服从于整个企业发展的大局。

第二, 要做好企业的内部控制和管理, 就要对控制管理的对象和具体的控制模式进行分析, 也就是说我们在进行企业的内部控制和管理的过程中, 一定要明确控制管理的范围, 谁是控制者, 谁是被控制者, 这些问题都必须明确的提出并且进行科学有效的管理, 只有这样内部控制才会进入良好的循环当中。

第三, 在企业的内部控制和管理的过程中, 通常会有一定的管理控制模式, 经过长期的发展, 我们的企业管理和控制已经形成了财务控制系统、经营活动控制系统和企业管理控制系统三个部分为主的企业控制系统, 那么针对于这三个控制管理系统, 如何进行科学有效的管理是人们重点关注的问题。而且在这几大系统的实际工作中也会出现一些冲突或者是矛盾, 因此企业一定要做好相应的管理和调试, 从而保证企业的内部控制的模式逐步实现制度化、科学化、现代化。

第四, 随着现代化进程的加快, 信息化管理技术也越来越受到人们的重视。那么在这个过程中, 企业的内部控制和管理也要进行相应的转变, 从而使得企业的发展和控制更加有效。提高信息化管理和控制的效率。与此同时, 在企业的内部控制和管理的过程中还需要做好相关管理人员的培训管理工作, 需要加强他们的内部控制和管理的意识, 从而使得企业的内部控制和管理更加有效、科学。在此基础之上, 实现企业内部控制的高效运作, 促进企业各个方面的健康运行和发展, 为企业获取相应的社会效益和经济效益。

摘要：在企业的发展过程中, 加强其内部的控制和管理尤为重要, 在这个过程中我们必须建立起有效的内部控制管理机制, 从而更好的促进企业的发展, 但是在进行内部控制的过程中我们还需要从具体的实践出发, 从而更好的对内部控制进行调整和完善。从这一问题出发, 进而结合相关的管理需求进行全面、科学的分析和探讨。

关键词：企业,实践应用,内部控制,分析探讨

参考文献

[1]刘晓红.我国内部控制制度存在的问题及解决措施[J].商场现化, 2009, (11) .

[2]朱伯强.内部控制基于企业核心竞争力的分析[J].经济体制改革, 2009, (2) .

[3]唐予华, 李明辉.内部会计控制与会计信息质量研究[M].北京:中国财政经济出版社, 2003.

3.企业内部控制问题的分析 篇三

【关键词】企业；内部控制；信息化；管理分析

一、内部控制的涵义及作用

所谓内部控制，简言之，就是分权分级，相互制衡，上下监督，定期报告，及时更正的一套企业维持自身运转，保证财报公允真实的一套体系。管理层对自身的内控设置合理性和有效性负责。是应用于会计领域最广泛的制度。随着目前中国市场经济的发展，它在经济管理和监督中主要作用有：

1.提高会计信息资料的正确性和可靠性

企业的管理层要想在瞬息万变的市场竞争中有效地管理和经营企业，就必须及时掌握各种信息，以确保决策的正确性，这一点对于会计领域来说尤为重要。现在社会所处的时代是信息时代，采集信息的重要性自然不言而喻，更为重要的是所掌握信息的真实可靠。企业如果可以通过自己的渠道快速获得真实可靠的信息，足以让企业在复杂的商业环境中立足。

2.保证生产和经营活动的顺利进行

内部控制系统通过权责分工，严格执行各种制度、工作流程、审批程序、检查监督手段等，确保能够有效地控制企业生产和经营活动的顺利进行，防止出现偏差，纠正失误和弊端，保证实现其经营目标。

3.保护企业财产安全的完整

财产物资是企业从事生产经营活动的物质基础。内部控制可以通过适当的方法对货币资金的收入、支出、结余以及各项财产物质的采购、验收、保管、领用、销售等活动进行控制，防止贪污、盗窃、滥用、毁坏等不法行为，保证企业物资财产的安全完整。

4.保证企业既定方针的贯彻执行

企业的管理层不但要制定正确的管理办法，而且还要确保能够在企业彻底的执行。内部控制则可以通过监督检查、审核批准等手段促使全体员工贯彻和执行既定的方针，保证各个环节的良好运行。

5.为审计工作提供良好基础

审计监督必须以真实可靠的会计信息为依据，检查错误，揭露弊端，客观评价经济责任和经济效益，而只有具备了完备的内部控制制度，才能保证信息的准确，资料的真实完整，并未审计工作提供良好的基础。总之，内部控制就是企业的心电监护仪。从最基本的按照不相容的职位分离原则，设立不同的审批权限，到建立内审制度，内部举报制度，为的就是降低企业内部由于资历不够或者道德问题产生的风险。

二、我国企业的内控之路

1.我国企业内部控制问题的现状

目前来看，我国很多企业不惜花重金购得会计软件和其他各种手段去实现会计电算化，但是另一方面却不重视会计领域的内部控制，致使会计信息失实，企业中存在舞弊等不法行为，这在很大程度上都要归咎于内部控制系统的不健全。在现代企业大力进行内部控制系统建设这个大环境下，如何加强和完善企业的内部控制问题，已经成为当前企业面临的首要发展问题。

2.如何更好的进行企业内部控制

首先，要坚决执行企业信息化。随着社会的发展，传统的内部控制制度已经不能够与企业和社会的发展相一致了，为了适应社会发展的潮流及自身发展的需要，现代企业需要的是财务与业务一体化的过程，原来传统的人工记账已经无法适应社会发展了，会计电算化是企业信息化的一个必然过程，也是其中的重要环节。在这种业务目标的实现和管理权责的明确都需要新的平衡点，这也是企业今后内部控制问题亟需解决的部分。不同的企业的实际情况各不相同，应根据自身的实景情况去构建新的内部控制体系。

其次，要注意加强各岗位间的互相制约和互相监督，为企业的良好运行最大程度上的消除安全隐患。在会计电算化之前，企业的账目分析处理和登记都是由会计手工完成的，这种传统的体系是以记坏账为核心的、以各部门主管间的签字盖章为形式的，会计的主要职能是核算账目，而这种体系在会计电算化之后就很难发挥作用了，原来繁琐复杂的数据都可以由高效的会计软件完成，这就需要企业的管理层加强各部门的沟通协调，重在相互牵制，相互监督，大大降低出错和舞弊的风险。

最后，还要注重财务系统的安全性。企业信息化的一大特点是将企业的财务信息链接到了开放而又鱼龙混杂的互联网上。因此就必须要求企业所采用的财务系统具有极高的安全性。互联网开放的特性会给企业的恶意竞争者带来可乘之机，他们可以肆无忌惮的恶意攻击企业的财务系统，发送病毒致使公司的服务器瘫痪，甚至盗取泄露公司的财务信息。如果公司的财务状况被泄露，将使公司陷入十分被动的不利局面。大量的会计信息通过互联网传递，很难保证其真实性与完整性，这大大降低了公司信息安全度。所以，加大财务系统的安全控制是十分必要的。

三、结束语

通过上述分析我们知道，我国企业的内控现状并不乐观，内控体系的建设还有很长的一段路要走，我们的经济发展在和国际接轨的同时，管理制度也应学习国际著名企业，取其精华，为我所用，结合自身的实际情况实现信息化的转型。只有这样，我国的企业在能在日益激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 毛新述，杨有红.内部控制与风险管理——中国会计学会2009内部控制专题学术研讨会综述[J]. 会计研究. 2009（05）

[2] 谢晖.中小企业内部控制实证研究——中山市中小企业调查[J]. 财会通讯. 2009（09）

[3] 李志斌.内部控制的规则属性及其执行机制研究——来自组织社会学规则理论的解释[J]. 会计研究. 2009（02）

作者简介：

4.企业内部控制分析论文 篇四

随着市场经济的发展，建立健全内部控制制度对我国企业的有效运行有着十分重要的意义。但从目前情况来看，无论是在内部控制制度制定方面还是在执行方面，都还存在一些需要改进的问题，基于此，本文首先对内部控制的产生和发展及加强内部控制的必要性进行了阐述； 其次，就目前我国企业内部控制的现状及存在问题进行了分析；最后，有针对性地提出了加强和改善我国企业内部控制的对策及建议。［关键词］

内部控制 现状 对策

一、我国企业内部控制的现状近年来，我国企业内部控制在国外企业成功经验和惨痛教训的影响下，在政府部门的大力推动下，取得了很大的进展。但总体上来讲，内部控制还很薄弱，主要体现在：

1.近年来，上市公司会计信息失真现象严重，扰乱了市场经济秩序。报表弄虚作假，乱列成本费用、虚盈实亏、资产利润不实、偷税漏税等情况，可谓屡见不鲜。公司会计造假案，扰乱了社会经济秩序，危害了社会公众利益，引起政府、社会公众的高度关注。

2.内控失效导致企业经营管理混乱，潜亏增加，经济效益低下。有的企业实物资产内控管理薄弱，物资购销制度松弛，存货采购、验收、保管、运输、付款等职责未严格分离，存货的发出未按规定手续办理，且会计记录缺乏及时的内部稽核制度，对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销物资不做处理及经济往来中审查制度不健全等，这些现象致使企业隐藏巨额潜亏，最终造成国有资产大量流失。3.独裁专制造就企业“黑洞”。对有些企业来讲，公司法的规定和现代企业内控制度的制约形同虚设，管理混乱，财务收支失控，个别企业领导贪污、挪用资金、侵吞国家和集体资产等违法违纪案件时有发生。还有些企业领导为了过分追求表面政绩，违反程序，硬性投资，造成企业投资黑洞现象时有发生。

4、内部控制制度不健全。目前，有些企业存在内部控制，但内部控制制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使中小企业会计工作秩序混乱、核算不实而造成会计信息失真现象极为严重。一些企业人为捏造会计数据，设置小金库，乱摊成本，隐瞒收入，虚报利润，恶意逃避税收等。

5、对内部控制制度熟悉的片面性。目前，不少企业的治理人员对内控制度的熟悉存在一些误区，认为内部控制制度就是企业内部成本控制、内部资产安全控制、内部资金控制，即内部会计控制。因此，对内部控制制度的设计停留在内部会计控制上，参与内控治理的也 仅仅是财务人员。

6、缺乏有效的监督机制。为了加强监督，我国已形成了包括政府监督和社会监督在内的企业外部监督体系。但如此庞大的监督体系对中小企业的监督效果却不尽人意。有的企业虽然有内部审计，却不能充分发挥其职能。

7、内控制度行为主体素质较低。近年来，中小企业财会人员的思想教育、业务培训跟不上，一些根本不具备从业资格的人员混进财会队伍，思想素质差，业务一知半解，连正常的会计业务都处理不好，更谈不上内部控制制度的运用。

8、内部审计职能弱化。内部审计是企业内部控制制度的一个重要组成部分。事实上有不少的中小企业没有设置内部审计机构，即使具有内审机构的企业，其职能也已严重弱化，不能正确评价财务会计信息及各级治理部门的绩效。

二、解决我国企业内部控制存在问题的对策及建议

１．改善企业内部控制环境。改善控制环境要从多方面入手，首先，要建立现代企业制度，强化董事会在公司治理结构中的主导地位，不仅要使董事会有职有责，更要尽职尽责。董事会是内部控制的最高层，董事会只有具有相应的能力和作用，才能充分发挥监控、引导的职责。其次，要建立相应的激励约束机制，把经营者的利益与企业的经营成果和财务状况紧密挂钩，以充分调动经营者的积极性。对于严格执行内部控制制度的，给予精神鼓励和物 质奖励；对于违规违章的，坚决给予行政处分和经济处罚。然后，要加强对内部控制行为主 体“人”的控制，不断提高人员素质，特别要提高会计人员和相关责任人员的综合素质。最 后，完善企业内部用人机制，对企业经营者和管理者的提拨、任用，一律经过严格的考核、考评和取得上岗证书后方能任用。

２．构建严密的企业内部控制体系。完善的内部控制制度是企业有效运作的前提，建立健全企业内部控制制度可以规范企业的会计行为，保证会计资料的真实、完整，可以堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护单位资产的安全、完整，可以确保国家有关法律、法规和单位内部规章制度的贯彻执行。内部控制体系就像一个企业的神经网络，要全方位的建立健全企业内部控制制度，使内部控制制度网络触及企业生产经营管理活动的方方面面以及企业的每一个角落，使“可控”的生产经营活动都纳入到“在控”的范围，真正实现企业生产经营活动的“可控”、“在控”。

３．加强风险控制。企业的风险管理要以预防为主，即通过增加、补充或规范各内部控制环节来减轻可能面临的风险。公司应成立一个专门的风险评估机构，对公司各个环节的风险进行评估，评估结果直接反馈给公司董事会，为公司正确决策提供依据。

４．建立统一的信息管理系统。一般而言，企业的信息系统包括企业的财务信息系统和管理信息系统，企业的财务信息系统以会计为主，提供有关企业财务方面的信息，而管理信息系统还提供很多非财务的信息。一个良好的信息和沟通系统可以使企业经营管理层及时掌握企业的营运状况，提供及时、准确、全面并在有关部门和人员之间进行沟通的信息。利用网络化的财务管理信息系统，实现财务部门和产、供、销部门数据集成和信息共享，保证企业预决算、监督、考核、评价等财务管理工作规范化、高效化。

５．改善企业监督制度。企业内部控制是一个过程，这个过程需通过纳入管理过程的大量制度及活动而实现。因此，要确保内部控制制度得到切实有效地执行，内部控制就必须被监督。实行授权监督，职能到位，监督者既履行权利又履行义务，如果监督者不履行或不适当履行监督制约义务，就要负民事赔偿责任或刑事责任。通过社会监督、国家监督等多种形式对企业执行内部控制制度进行有效监督，真正建立起包括内部监督、社会监督、国家监督在内的“三位一体”的会计监督体系。

６．营造良好的企业文化氛围，加强企业的凝聚力。企业文化是指企业组织在一定的文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及与此相适应的思维和行为方式的总和。企业文化是一个企业的灵魂，营造良好的企业文化氛围，使内部控制观念深入人心，将会极大地促进内部控制的有效执行。目前我国有的企业并没有建立起相应的企业文化，随着社会主义市场经济的发展，我国企业应建立适应市场经济发展的企业文化，加强企业的凝聚力，从而形成良好的内部控制环境，促 进内部控制的有效运行。

三、结束语

5.企业内部环境分析 篇五

阿迪达斯的发起于生产鞋类的公司，他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域效仿。这种策略可以转移风险，降低劳动成本并可集中精力于阿迪达斯的市场营销和研发上。

市场营销使阿迪达斯的两个核心策略之一，1997年，阿迪达斯宣告收购所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团之一，公司具有突出的品牌股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这是对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘他的市场潜力，将所有的产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场参透力。阿迪达斯始终坚持邀请名人做产品代言人，并赞助体育赛事。

除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心战略。阿迪达斯全球由三大研发中心，科技人员大1500多人，它把研发和营销两大环节抓在手，将生活和制造用社会化分工来解决，整个企业虽无一个生产工人，但却拥有全部产品的知识产权和无形资产。另外，阿迪达斯建立了大众定制系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和特别要求设计个性化的鞋，领先优势使阿迪达斯在这个领域处于第一位。

6.企业内部控制分析论文 篇六

案例分析

随着我国经济的发展，小企业飞速发展，在我国经济中所占的比重越来越大。而且随着国家改革开放程度的加深，以及外资准入政策的放宽，也有越来越多的外资小企业进入中国市场。但不管是内资还是外资的小企业由于受经营规模、财力、人力、经验等因素的限制和一些对公司治理认识上的误区，导致大多数企业无论在内部控制意识还是内部控制各环节都比较薄弱和欠缺，出现内部管理混乱，内部控制失效，领导专权不受约束、规章制度执行不力等问题。这些问题的存在在一定程度上制约了小企业的健康发展。因此，研究小企业的内部控制，特别是外资企业的内部控制，找出完善其内部控制的有效方法，具有相当经济意义。

7.企业内部控制制度对策分析 篇七

1.1 内部控制和内部控制制度

内部控制是指一个单位为了保证业务活动有效的进行, 保护资产的安全和完整, 防止、发现、纠正错误与舞弊, 保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。广义地讲, 企业内部控制是企业内部管理控制系统, 包括为保证企业正常经营所采取的必要的管理措施。

内部控制制度是关于企业内部控制设计、规划的规章制度和组织体制、经营管理手段、程序、方法的总称, 是企业进行自我调控、自我规范的行为机制, 是现代企业管理的一个重要组成部分。

1.2 内部控制的目标

《会计法》规定“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度”, 建立健全内部控制是企业的会计责任。相关内部控制一般应当实现以下目标: (1) 保证业务活动按照适当的授权进行。 (2) 保证所有交易和事项以正确的金额在恰当的会计期间及时记录于适当的账户, 使会计报表的编制符合会计准则的相关要求。 (3) 保证对资产和记录的接触、处理均经过适当的授权。 (4) 保证账面资产与石村资产定期核对相符。

1.3 内部控制的要素

(1) 控制环境。

控制环境构成一个单位的氛围, 影响到企业内部人员控制的自觉性, 是内部控制其他组成本分的基础。它包括的内容有:员工的诚实和职业道德、员工的胜任能力、董事会及审计委员会的参与、管理哲学和经营作风、组织机构、权利和责任的安排、人力资源政策及执行等。

(2) 会计系统。

它是指公司为了汇总、分析、分类、记录、报告公司交易, 并保持相对资产与负债的受托责任而建立的方法和记录。有效的会计系统应做到确认并记录所有真实的交易;及时并详细地描述经济业务, 并在财务会计报表中做出适当的分类;计量交易的价值, 以便在会计报表上确认适当的货币价值;记录交易发生的期间, 以便确认经济业务的适当会计期间;在会计报表中适当地表达交易和披露相关事项。

(3) 控制程序。

控制程序可应用于基本交易的销售业务、购置与付款业务等, 也可融合应用于控制环境或会计系统的特定组成部分。控制程序一般包括下列内容:经济业务和经济活动授权批准;明确有关职责分工, 并有效防止舞弊;凭证和账单的设置和使用, 应保证和活动得到正确的记载;财产及其记录的接触使用要有保证措施;对已登记的业务及其计价要进行复核等。

2 现行企业中内部控制存在的主要问题

2.1 对内部控制认识不足, 内部控制制度不健全

许多企业对内部控制的理论缺乏认识, 甚至对内部控制还存在误解, 对内部控制制度的内涵还不十分清楚, 没有建立起规范化的操作程序。一是一部分人习惯于传统的经营管理方式, 认为只要是能够规范化操作就行了;二是虽然大家意识到改革的必要性, 但是容易片面强调改革组织机构的重要性, 忽视了控制方式的跟进和强化, 只是在形式上制定了内控流程, 实际工作中并不严格执行, 没有从内控本质上搞内控建设, 使许多内部控制制度成为一纸空文或形同虚设。

2.2内部控制制度缺乏科学性和连贯性, 难以发挥应有的功效

我国有许多企业虽然建立了内部控制制度但仍缺乏科学性与合理性。一些企业受利益驱动, 重经营, 轻管理, 自我防范、自我约束机制尚未建立起来, 内部控制的组织网络不健全。有些内部会计控制制度散见于会计规章制度中, 缺乏系统性和完整性;有些基本属于的事后控制, 事先与事中的风险防范缺乏科学的内控制度作保障。通常是违规违纪行为发生后, 才设法堵塞或进行惩处, 这样使内部会计控制失去效力。此外很多企业内部会计控制制度对新技术、新问题研究不够充分, 所体现的内控措施落后。

2.3 人员素质不高

一些企业领导者缺乏现代企业管理经验, 没有规范的内部控制制度, 或者尽管有内部控制度, 但并不严格遵守, 使控制制度流于形式。会计工作中信息失真问题较为严重, 有的缺乏复核审批制度;有的单位账证、账账、账表、账实不符;有的单位现金管理不符合规定, 坐支现象普遍, 资金管理严重失控;有的单位负责人擅自对外投资, 导致投资盲目性。这些现象主要是由于现阶段我国企业管理人员素质不高, 企业监督意识不强, 使内部控制制度不能发挥应有的作用。

2.4 监督机制不全

目前有很多企业监督评审主要依靠内部审计部门来实现, 而有些企业的内部审计部门隶属于财务部门, 或与财务部同属一人领导, 内部审计在形式上就缺乏应有的独立性。企业虽然有关于内部控制的规范, 但这些规范在很大程度上并没有规定内部控制的监督问题。企业有没有执行内部控制制度, 不同企业执行的内部控制制度的效果有什么差别, 难以真正实现提升企业管理水平的作用。

3 完善企业内部控制制度的对策

3.1 加强企业管理, 改善控制环境

首先, 为了改善企业内部控制普遍薄弱的现状, 应该在规范企业治理结构的同时规范企业的内部控制, 并明确企业管理当局对内部控制应承担的责任。其次, 为了保证内部控制结构的合理、有效, 必须完善企业内部控制结构的外部监督机制。企业的控制环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行, 要改善企业内部控制环境, 加快现代企业产权制度改革、建立先进的管理控制方法。管理控制方法包括制定企业各项管理制度、编制各项计划、业绩与计划考评、调查与纠正偏离期望值的差异等。

3.2 执行严格的控制活动

(1) 明确工作流程。

明确每个岗位的职责, 自动地相互检查另一个人或更多人的工作, 从而达到相互牵制的目的。企业为每个部门、每一个岗位设计工作流程图, 明确规定每个部门、每个人应该做什么、如何做、何时做, 以及正确进行工作的结果等。工作流程图将管理的过程进行了标准化。

(2) 进行有效的绩效考评。

定期举行绩效考评, 绩效考评作为对工作目标完成情况的事后控制, 不仅可以总结一定时期的工作成果, 同时也是发现问题、改进工作的过程。通过绩效考评, 配合一些必要的奖惩措施, , 将整个工作目标与个人工作业绩考评紧密地联系起来, 从而提高员工工作的积极性。

3.3 完善公司的内部相关规章制度

在授权批准、业务经办、财产保管、会计记录和审核监督等环节, 推行职务不兼容制度。杜绝高层管理人员交叉任职制度。企业高层人员交叉任职的直接后果是企业董事会与经营班子之间权责不清, 制衡力度不足。在企业经营过程中, 对资金调拨、资产处置, 对外投资等方面缺乏应有的监控与制衡作用。

3.4 加强内部控制与外部监督部门的监督与评审

要确保内部控制制度有效执行必须施以恰当的监督。建立有效和全面的内部审计机构。独立于其他职能部门, 并直接向董事会或审计委员会负责;开展内部控制的评审, 从检查内部控制制度入手, 督促其按章办事;强化对内部控制的检查与考核, 定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核。加强外部监督, 通过外部监督对企业施加压力, 并将这种压力转化为动力, 督促企业实施内部会计控制制度。我国的工商、税务、财政、审计等部门应当充分发挥其权威性和监督作用, 并形成有效的监督合力, 定期或不定期地对企业内部控制进行检查、监督和评价, 加大执法力度。国家还应当鼓励和支持新闻媒体对企业违法违纪行为进行披露, 以充分发挥社会舆论的监督作用。

总之, 企业是现代社会中最主要的经济组织, 没有一个完善、科学的内控制度, 其经济活动就不能取得预期效果。由于我国企业的现实情况使得在我国要实施完善的内部控制制度还有很长的一段路程要走。我们要结合我国企业的实际, 充分借鉴国外的经验来循序渐进地建立和完善我国企业的内部控制制度, 促进我国企业的健康发展。

参考文献

[1]2006年度注册会计师全国统一考试辅导教材.审计[M].北京:经济科学出版社, 2006.

[2]玉淑晶.企业内部控制制度存在的问题及其对策[J].甘肃冶金.2008, (8) .

[3]陈莉.企业内部控制制度存在的问题及其对策[J].商场现代化.2008, (7) .

[4]王越, 吴佩玲.我国企业内部控制制度存在的问题及解决对策[J].辽宁师专学报 (社会科学版) , 2008, (1) .

8.对中小企业内部控制分析 篇八

【关键词】中小企业；内部控制

一、我国中小企业的现状

1.企业内部人员问题

（1）人员分配

中小企业因为其规模远远小于大型国有企业，所以在人员分配这一方面并没有进行很好的调节控制，这就导致了企业内部人员分布不合理：一些部门的工作人员明显超出规定的人数，而一些部门的工作位置却空着没有人。这样不正确的人员分配在企业的运行中会对企业的利益造成损害，比如在需要一些特定部门的人员进行工作时因为找不到相应的人员导致企业不得不拖延工期，向外界求助。这种做法不仅加大了企业在资金成本上的投入，还在客户面前留下了不好的印象，使客户对企业的信心大打折扣，对企业的信誉与形象造成不良影响，更有可能会使企业在激烈的市场竞争中处于不利地位，不利于企业今后的发展。

（2）企业人员素质

这个问题一直是社会的焦点话题，企业员工的素质在一定程度上代表着企业的形象。如果员工在工作中玩忽职守，滥用自己工作岗位中的权力为自己谋取利益，不仅损害企业的利润，还有可能因为不能及时的供给客户他们想要的产品造成企业信誉下降，名声受损，影响企业以后的发展。中小企业的发展优势就是因为其规模小，容易管理。但也就是因为其规模小，容易管理所以不可以出现任何重大的资金问题，否则企业在重大的资金缺口面前面临的只有倒闭这一条路了。

2.企业内部管理问题

中小企业在管理方面还是沿用了传统的企业管理模式，僵硬死板不懂得变通。这样的管理模式不仅对企业的发展起不到一点的支持作用，还有可能阻碍企业的发展，使企业在日益激烈的市场竞争中过早的被淘汰。僵硬的传统管理模式早已适应不了当今复杂多变的市场环境，它无法发挥员工们自身的优势，无法为企业创造更多的利润。中小企业的规模本来就不是很大，它的运作主要是依靠灵活多变的销售策略，而这些销售策略的提出是由企业中的各部门的人员共同想出来的。如果按照原来老旧的传统管理模式是无法提出任何有新意的销售策略，当然也不会为企业创造大量的财富。这样的企业是无法在当今激烈的市场竞争中生存下来的。

3.企业内部监管问题

监管制度在任何一个企业都是必不可少的。只有对企业进行有效的监督与管理，才可以让企业获得更多的利润。中小企业在监管这一方面做的不是很好。中小企业的规模不是很大，为了节省成本在监管这一方面的投入要少很多。但是在企业中，一旦监管力度下降，那么员工的工作积极性也随之降低，企业的生产效率下降，所得到的利润也大大减少，不利于企业的长久发展。

二、中小企业内部控制对策

1.人员选用

中小企业毕竟不是大型企业，在创造经济效益上当然不可能使用大型企业的做法：投入大量资金，进行长期规划。所以它们只能在人员上进行战略调整，激发企业人员的创造力与能动性，最大程度上发挥他们的优势与长处，确保制定的企业的营销方法可以为企业带来利润，以此来带动企业的进一步发展。因此，为了企业可以长久稳定的发展，在中小企业进行人员选用时，需要对人员进行严格的删选，确定最终所选取的人员符合企业的发展状况，保证他们可以为企业创造更多的经济利益；同时还要注意在企业内部需要适当听取员工的意见与建议，营造一个舒适的工作空间，为创造更多的企业效益打下基础。

2.监管制度的加强

只有在企业内部进行强有力的监管，企业的员工才能真正做到遵守企业道德，从而进行有序的企业生产。在对监管制度进行制定时，需要根据企业的实际情况对监管条例进行相应的调整，不可以照搬其他企业的监管条例。为了取得更好的监管效果，在实行监管的同时还可以施行奖惩制度，有奖有罚更能激发出企业员工的工作热情。但要注意把握这其中的度，差距不可以太大，否则会打压员工们的工作积极性。

3.资金成本的控制

中小企业的资金成本控制是一个需要十分注意的方面。因为这些企业的规模不算大，在企业运作上投入的资金就需要谨慎的计算使用，防止资金投入失败，企业利润大大受损。因此，在企业进行一个项目的建设时，需要由企业的相关负责人对这个项目的资金投入使用进行一个详细的计算，最大程度上降低资金的风险投入，减少资金的浪费。

三、结语

如何使得中小企业在我国的市场中占据有利地位而不是被激烈的市场竞争淘汰是我们需要认真思考的问题。在当今经济迅速发展的今天，对中小企业的内部控制除了以上所说的几点还需要注意与时代接轨，根据实际情况实时调整企业发展方向，为企业创造更多的利润打好基础。

参考文献：

[1] 王继中，李爱花.企业内控：借鉴、探索与推进——深圳市会计学会“实施企业内部控制规范学术沙龙”综述[J]. 会计研究，2011（02）

[2] 杨雄胜.内部控制范畴定义探索[J]. 会计研究，2011（08）

9.企业内部控制分析论文 篇九

摘要：在现代企业的管理中，财务风险管理是内部控制的重中之重，随着经济的不断发展和进步，企业内部财务风险控制起到至关重要的作用。随着我国企业规模逐步的扩大，经营的范围越来越广，企业内部控制可以帮助企业提高竞争能力和管理水平，进一步加强企业的财务管理技术，文章对企业内部控制在财务风险管理中的内容细节进行分析，希望对大家有所帮助。

关键词：企业内部控制；财务风险管理分析

和风险一起存在的是机遇，对于各大企业的财务风险来说，建立合理且完善的财务控制机制尤为重要，既能对企业的财务风险有预警的作用，也能够有效管理企业的财务运用，还能影响企业长久发展，而且影响到企业的管理模式和管理水平。企业是社会企业的一个独立经济体，能够进行安全的运营管理也和国家经济发展安全息息相关，在企业发展中如遇到问题，我们要积极的面对问题，并解决问题，因此，建立并完善内部控制财务管理体系是各大企业所面临的主要问题，从而实现节约成本能够获取更多更大的经济效益。

一、内部控制和财务风险管理

（一）内部控制

内部控制的原本定位是指企业的董事会与监理会和企业的管理层，还有企业的全部成员，为实现目标的整个过程。内部控制的目的是在保证整个企业的安全生产运行和管理的科学合法性，是在能够保证企业整体日常正常运营的管理规范的同时，所对企业的资产安全和财务安全的汇报，和其他信息的健全性，确保这些问题的前提下，能够更好的提升企业的整体运营，帮助企业的整体性发展。

（二）企业的财务风险管理

财务风险指，实际的经营情况的绩效方式与预期的收益出现偏差，由于各种因素导致的经济不确定性，在实际工作中造成的后果和损失，财务的风险管理是一个企业经营的集中体现，存在所有企业当中，也是一个普遍的经济现象，具有客观性、不确定性和共存性。企业要根据自身的实际情况进行财务风险的研究，做出正确的风险评估，并加以完善，促进企业在财务风险的运营中，正确的进行评估和控制。

（三）内部控制和财务风险管理存在的联系

就企业本身而言内部控制和财务风险管理的差异性并不大，两者的管理是一个交叉体系，内部管理与财务风险管理是互相辅助的，将两者有效的结合，在企业的实际运行中不断的加以完善，能够真正的在实际工作中得以发展。

二、企业内部控制在财务风险管理中存在的问题

（一）?炔靠刂撇恢厥印⒉唤∪?

当前企业的领导者和财务管理人员在财务管理中不注重企业内部控制来管理财务风险，并没有建立内部控制的机制和环节的相关内容，有的内部控制机制也并没有有效的起到作用，没真正的工作中发挥作用，这样对内部控制在风险管理中的发挥造成了影响。

内部控制的不健全也是重要问题，企业虽然建立了相应的内部控制管理机制，但是不完善、不健全，缺少对财务风险的控制，没有较好约束财务管理人员的行为，内部控制不能根据企业特点和实际情况出发，建立对企业有针对性和适应性的内部控制管理机制，也是不健全的原因。

（二）内部控制和财务风险管理不一致，部门监管不当

许多企业财务管理和内部控制是分开的，财务管理往往是一个个体，做决策时并不经过内部控制管理的审核就擅自决定，造成实际账目与账面账务不符，因此，带给企业损失，财务的风险管理是对整个企业财务活动的管理，发现问题要及时解决，缺少对风险管理的意识，很难进行风险管理，导致财务风险管理和企业的内部活动无法很好的衔接起来，管理层很难进行合理的资源分配，不能在企业发展中提供正确的决策也会给企业发展带来困扰。

许多企业的财务部门的风险管理部门只偏重企业的资产，对各项业务的开发不重视，即使财务本身和管理服务相结合，也很难把财务管理和企业的整体服务挂钩，所以，我们要完善内部控制体系来保障财务的风险管理，将企业的财务部门增加到企业内部活动的讨论中，促进监管职能和服务的有效发挥，保证财务风险管理实行起来有成效。

三、完善企业内部控制与风险管理的应用分析

（一）内部控制在企业财务管理中的运用

保障财务管理的前提条件就是健全的企业内部控制，企业要用先进的理念再结合企业的实际运营情况，将计划和整体相融合，加强内部管理的执行力度，对于企业的财务管理来说，首先做好预算，根据企业的发展情况，对企业的活动进行精细化的动态管理和财务分析，使得节约成本，同时加强企业管理人员的职业素养和职业道德，对于违规、作弊行为严肃处理，建立健全的奖惩制度，追责到个人，奖惩制度明确。每个企业的实际情况都不相同，企业可根据自身情况设置组织结构，让各部门工作有效衔接，团结合作，共同实现内部控制与财务风险的实施。

（二）加强培养管理人员的科学风险意识

企业本身的管理人员，在企业的管理中起到相当重要的作用，因此，建立企业的内部控制机制和内部财务风险管理的认识就尤为重要，企业本身的管理人员以及领导者也应充分的认识到两者的重要性，同时要加强对于内部管理人员和财务人员的相关培训，以国家法令为基础内容，制定相应的财务控制机制，使其在日常的工作中能够科学的进行财务风险管理以及内部控制，在每个时间节点，进行整理以及情况汇报，根据企业的自身特点建立完善风险管理体制，以来应对所要面临的问题变化。提升执行人的风险预知能力，能够制定有效且完整的财务管理解决方案，来面对可能的风险，对财务部门有效的进行管理和控制，使得企业的内部运行更加具有规范性和实效性，大大的减少内部工作的失误发生几率。

（三）加强企业财务风险的感知和防御机制

在企业的内部管理中，应该加强风险的预警机制，建立完整的企业风险预警指标，然后在这基础上再建立完整的财务状况，和企业经营结果的指标体系，使得能够反映出当前面临的问题，多方位，多角度的抵御风险问题的能力，分时间段的展开分析，运用历史数据，对其展开深度的反复分析，确保整个分析是从企业的实际情况出发而开展的，要不断的进行防御机制的完善，在企业的内部管理中，不仅仅是通过融资方案设计，还需与其他企业进行沟通，交流、磋商，形成战略合作伙伴的关系，让企业之间能够开展多层次，多元化的经营管理方式，使得企业在规避财务风险控制方面有一定的方法，一旦出现风险，能够使损失降至最低。

（四）加强财务部门的职能和监督管理职能

为适应当前经济发展的变化和发展步伐，提高财务人员的职业水平和素质，企业离不开对于人才的培养，对于财务部门更是应该重视，应定期对财务人员进行职业培训，使其明白自身职业的重要性和规范性，同时加强其自身的职业素质和道德素质，能够培养出一支全面实力强的综合性财务管理队伍。增强企业财务监督管理人员的检查力度，结合当前环境的各种特殊因素，对经济的发展情况和方向进行预算，要考虑企业自身的经济活动和大环境的整体变化，使得管理体系更加多层次化、多元化与系统化，让每一项工作都有证据可以遵循，将企业的财务管理工作落到实处。

（五）对于集团性企业的内部控制

对于集团性企业，每个的实际情况都不同，企业的内部结构也不同，要以企业本身情况来制定和设置企业结构，使各部门能协调合作。集团性企业的子公司也相对较多，每个分公司的财务状况也不尽相同，向上级公司和总公司汇报的情况也不一定一致，这就让职业素养不高的不法之徒有可趁之机，进行造假，所以，集团性企业的财务可以进行集中管理，然后经由专人负责，这样既能保证资金和财务的安全和提高由有效的资源利用，集团性企业的账目支出，还有集团性企业的财政管理程序，非常多而且相对比较复杂，用内部控制的办法，对集团内的资金支出进行全方位，多角度的预算，准确化，精细化的资金预算，增强资金预算在工作计划中的成本节约。建立独立的内部监管机制，要和企业内部其他部门分离，还要完善内部的奖励和处罚制度，发现不和公司规定的违法乱纪的情况，要对其本人和部门管理人员进行相对应的严肃处理，同时，建立自己本企业的独立审计部门，能够使企业的内部控制和监督，管理得到充分的发挥。

四、结语

文章对于企业的内部控制在财务的风险管理中的应用进行了分析，分析过程中也发现许多实际问题，很多的企业对于内部控制在风险管理中得应用不健全，重视程度不够，通过这些问题，企业不应固守传统的管理理念，提升企业管理者在运行中的风险意识，将内部控制和财务的风险管理合二为一，有效融合和衔接，将?L险意识应用到企业的每个财务管理的关键点，建立企业内部真实可行的管理控制制度，这样既能更好的进行财务的风险管理，也能使企业不断的发展壮大，也能在同企业中站稳脚跟。

参考文献：

10.基于战略导向的企业内部控制分析 篇十

【关键词】 内部控制； 发展战略； 风险评估

内部控制是企业应对环境和风险变化、提升管理水平的重要举措。战略导向的内部控制是以战略为轴心，通过控制战略制定与实施、战略的分解控制、各层级风险的控制以及内部的协调实现控制战略目标的（林钟高等，2009），其是否健全有效关系到企业的兴衰成败。曾经以顶尖风险管理能力闻名的雷曼公司破产充分体现了这一点。以下以雷曼事件为例分析其暴露出的内部控制问题，以期为我国企业构建战略导向的内部控制体系提供借鉴。

一、雷曼事件体现的内部控制问题分析

雷曼兄弟控股公司曾有着辉煌的历史，在其长达158年的运营中，历经数次危机而起死回生，最终发展成为美国第四大投资银行，有着业内公认的垄断地位。然而2008年9月15日，雷曼递交破产保护申请，成为美国史上最大的破产案。不可否认，雷曼的破产有着国际金融危机大环境的影响，但是其自身内部控制的缺陷才是最本质的原因。

（一）未能及时调整发展战略

发展战略对于企业具有整体性和长期性的影响。一旦战略出现问题，对于企业的打击将是致命的。根据《企业内部控制基本规范》，在内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是最高层次的目标。企业稳定、可持续发展的关键在于制定并有效实施能正确应对外部环境变化并符合企业实际的发展战略。而实现发展战略必须通过完善战略导向的内部控制来提供保障。

战略导向内部控制实施过程中，企业应当综合考虑内外部影响因素，对发展战略的实施情况进行及时的监控和评估，必要时应作出调整和优化，以促进企业内部资源能力和外部环境条件保持动态平衡。雷曼公司在经济形势发生较大变化时，未能及时对发展战略作出调整优化，为破产埋下伏笔。

2006年以来，雷曼采取了激进的扩张战略，从传统经纪业务模式转向利用自身资产进行商业地产、杠杆融资等高风险的跨界经营模式。这种高风险的发展战略在房地产繁荣时可以取得高收益，但是一旦外部经济形势变化，高收益则很快转变为低收益。2006年下半年，次贷危机冲击的情况下，由于雷曼曾经在以前经历的危机中成功实施过“反周期战略”，经验主义导致雷曼高层未能正确认识次贷危机的严重性，未能正确分析影响发展战略的各种复杂因素，丧失了调整发展战略、优化资产结构的时机。

“反周期战略”的实施不仅未能达到“抄底”的预期，反而增加了大量的非流动资产，进一步恶化了资产负债表，使资产负债表的调节能力不足以应对日益增大的风险，巨额的亏损使企业陷入危机。

（二）未能动态完善风险评估

在企业风险日益多样化的今天，构建战略导向内部控制体系的关键在于建立有效的风险评估制度。风险评估要求企业立足于战略层面，正确识别、分析与实现内部控制目标相关的内部及外部风险，通过科学的风险度量方法评估相应的风险承受度，明确风险管理流程和风险化解方法，以采取合理的风险应对策略。很显然，雷曼在风险评估方面存在重大失误。

1.未能正确评估高风险的危害。传统业务模式主要采用高杠杆运作方式，从事经营风险极小的中介业务，从而达到降低较高的财务风险，获取高收益的目的。雷曼公司进行跨界经营后，使风险留在了资产负债表内，最终形成了高经营风险、高财务风险的运作模式。在此模式下，雷曼以250亿美元的资本经营着约7 000亿美元的资产，未能正确评估、合理分散高风险。当外部市场形势恶化时，高风险超过了公司的风险承受度，使其在筹集现金、对冲风险和降低杠杆率方面更为困难。

2.未能根据新情况及时调整风险评估措施。如压力测试方面，2005年末才开始的压力测试并未包括地产、杠杆融资等业务，而2008年末的模拟表明，这些未包括业务的风险所占比重是相当大的。如风险度量工具VaR的使用方面，风险管理部门过于依赖产品模型本身，忽视了对于输入模型的原始数据（违约概率及相关度）的审核和判断，导致分析结果难以符合实际情况。又如风险限额的落实方面，虽有较为严密的风险限额授权制度，但实际中并未严格执行，使得风险管理制度在一定程度上流于形式。

（三）未能有效平衡激励约束机制

战略导向内部控制侧重于强调内部控制体系各部分之间的战略协调性，需要研发、财务等各个职能部门的密切配合，形成一个有机的整体。企业内部控制不仅是针对物、事、流程的控制，更应是对人的控制。人的行为贯穿企业内部控制的方方面面，决定着控制的效果。

根据诺思（2005）的认知模型，个人作出选择的关键是其感知，而感知部分来自于其所面临且必须解决的日常问题，部分来自于学习的结果。罗伯特·西蒙斯指出，有经验证据显示，如果没有监督和激励措施，组织中有70%的人会逃避责任。因此，内部控制能否正确引导员工行为的关键在于使员工（尤其企业高层）认识并了解执行内部控制制度的益处及不执行应付出的代价，其中最有效的措施应是合理的激励、约束机制。雷曼事件充分体现了激励机制强化而约束机制弱化的危害。

雷曼对高管的激励措施与短期证券交易收益挂钩，而相应约束机制不足，高额的奖金和红利等激励方式在某种程度上增大了管理层的道德风险。为追求巨额的短期回报，管理层开始突破某些内部控制程序的限制，不断进行金融创新，甚至放弃授信标准，盲目借贷，导致雷曼破产时出现杠杆贷款超越风险限额一倍之多等情况。而且，当发现公司总体风险超过警戒线时，管理层在利益驱动下不是采取措施降低风险，而是将公司整体风险限额从2007年的23亿美元提高到2008年的40亿美元，管理层的不理性行为使内部控制制度并未发挥应有的约束作用，不断增大的企业风险最终导致了雷曼的破产。

二、基于战略导向的企业内部控制体系的完善思路

现实中，雷曼事件绝非个例，在我国从三九、巨人的多元化扩张失利、德隆系的倒塌到中航油事件等，无不反映出战略导向内部控制失效的危害性。建立和健全战略导向的内部控制是实现发展战略的有效途径。

（一）规范相关内部控制程序，提高战略制定的科学性

战略导向内部控制是以战略为控制的轴心，战略制定的合理性是关键环节。为了规避或抑制战略制定过程中的主观随意性，降低决策的非理性风险，有必要加强战略制定相关控制程序的科学性，提高管理层进行战略决策的责任感，保障企业战略的实施。

1.健全组织机构。企业应在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责战略管理工作。作为战略导向内部控制的最高内控机构，战略委员会的成员由董事长和包括一定数量独立董事在内的其他董事组成，应具有较强的专业能力、独立性和实践经验，同时明确相关的决策规则，保证人员配备和决策程序的合理性。

2.强化信息控制程序。企业战略决策需要综合分析各种内外部影响因素，强化信息控制程序。控制人员应及时取得并有效分析关于宏观经济政策、行业及竞争对手情况、可利用的资源水平等外部环境和内部资源的相关信息，客观比较企业自身的优势与劣势，为战略决策提供必要的信息支持。

（二）完善相关内部控制程序，保障战略实施的有效性

卡普兰认为，企业战略的关键不是制定而在于执行。战略导向内部控制的重要性还体现在能够使与战略相适应的控制程序有机融入日常运营的各个环节，有利于企业及时发现并处理战略执行中的问题，保障战略实施的有效性。

1.强化战略的分解控制程序

战略导向内部控制有效实施的关键在于提高管理层对战略实施中关键控制点的全面认识，促使其从全局角度进行综合调控，强化战略的分解控制程序。具体而言，企业应根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实，将抽象的战略转化为具体的执行措施，促进企业发展战略的贯彻实施。其中，战略目标往往会分解到风险管控、投资回报、产销水平、资产负债规模、收入及利润变动水平、技术创新、品牌建设、人力资源等各个可操作层面，必须发挥管理层在资源分配、内部控制优化、考核监督等方面的协调作用，通过对人、财、物的优化配置来适应发展战略，达到战略与资源的合理匹配，为发展战略的有效实施提供强有力的支持。

2.动态完善风险评估制度

战略导向内部控制必须积极地应对战略执行过程中面临的各种风险因素，减少战略经营过程中的意外和损失，增强风险应对能力。健全有效的风险评估制度，对于企业防范和化解各类风险十分关键。

德勤2010年对中国上市公司内部控制的调查结果显示，71%的企业认为风险识别与评估尚待加强。因此，中国企业应认真吸取雷曼的教训，在结合本企业自身特点的基础上，强化风险识别、评估、控制的全方位风险管理体系，动态完善风险评估制度。通过分析企业战略实施的内外影响因素，建立科学的风险度量系统，同时结合内外部环境的变化趋势，加强对各类风险的识别、量化和反馈，了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战，找出可能的战略问题，从而采取有效措施适当地修正战略控制程序，降低风险损失的可能性，力争将风险控制在公司的风险承受度之内，促进企业经营管理目标的实现。

3.有效平衡激励约束机制

战略导向内部控制的制度安排与控制组织的运作是有成本的，只有选择与员工人力资本特征相适的控制形式，才能真正发挥内部控制的约束与引导作用，降低内部控制实施成本。

对于中国企业而言，应将约束和激励机制有机地结合，不仅在合理范围内尽量满足各级人员的需要，激励员工的行为，而且应通过程序控制、制度约束等手段严格监督程序，使内部控制在牵制、约束及监督人的各种自利及败德行为方面发挥应有的作用，真正做到激励有力和约束有效。同时，应将各责任单位及各级人员的战略预算目标完成情况纳入绩效考评体系，尤其是高层领导的收入与内部控制工作成效的紧密结合，切实做到奖惩分明，促进员工自觉遵守内部控制制度，克服自身的非理性行为，自觉将发展战略与具体工作结合。

4.加强战略的评估与反馈机制

由于企业所处的环境不断变化，往往会出现发展战略滞后或执行偏离预期发展目标的问题，加强战略评估与反馈机制是完善以战略为导向内部控制体系的必要环节。

关于战略评估机制，是采用财务指标与非财务指标相结合的方法对战略实施整个过程的效果评估，重点在于实施中及实施后的评估。事中评估侧重于对战略执行能力和执行效果的分析评价，是战略调整的重要依据。事后评估侧重于对战略的目标完成效果进行全面的评价，从中找出偏差，为未来的战略决策提供信息支持。战略反馈机制是针对战略实施的各种偏差，提出相应的行动建议，以改进战略管理效果。针对因人为失误或实施不到位引起的偏差，控制人员应找出相关责任人，查明具体原因，有针对性地采取校正措施，以提高战略导向内部控制各环节执行的有效性。对于因战略本身设计缺陷或由于经济形势、产业政策等内外部环境发生较大变化，确有必要对发展战略作出调整的情形，则相关控制人员应遵循规定的权限和程序，逐级申报至董事会，以决定发展战略的调整优化甚至实现战略转型。通过加强战略的评估与反馈机制，增进企业整个内部控制体系的战略协同性，促进企业资源使用的合理化和高效化，有利于企业的可持续发展。

【参考文献】

［1］ 林钟高，杨克智，秦娜.战略导向的企业内部控制研究［J］.新会计，2009（1）.

［2］ 周琳.新经济形势下上市公司内部控制制度建设探讨［J］.财会通讯（综合），2010（6）.

［3］ 袁敏.雷曼兄弟：有多少教训可以吸取［J］.财务与会计，2010（5）.

11.企业货币资金内部控制的分析 篇十一

一、货币资金的定义

货币资金是指资金循环周转中停留在货币形态的资金, 按货币资金的用途和存放地点的不同, 分为现金、银行存款和其他货币资金。现金是指企业拥有的由出纳人员保管的货币, 即库存现金, 包括本币和外币;银行存款是指企业存放在金融机构的货币资金;其他货币资金是指除库存现金和银行存款以外的货币资金, 包括企业的外埠存款、银行本票存款、存出投资款、银行汇票存款、信用卡存款、信用证保证金等。由于货币资金具有高度的流动性和控制风险, 企业在组织会计核算的时, 必须加强货币资金的控制对于保障单位资产安全完整。

二、货币资金内部存在主要问题

(一) 现金收支业务的管理方面

一是虚构内容, 修改凭证金额。财务人员或经办人员利用工作上的便利条件或凭证上的漏洞, 乘机对发票、收据上的金额进行修改, 贪污相应款项。二是撕毁票据, 贪污现金。财务人员对收入现金的票据, 撕毁后将票款私吞;或用不实、盗取的发票, 向单位开票重复收款或报销, 贪污现金。三是无证无账或票据不相符。无证无账是指财务人员在收入现金时故意不给付款方开具收据或发票, 相应不报账和记账, 而是将现金直接占为己有;票据不相符是指出票时套写或利用假复写的方法, 使记账联与发票联不一致, 即所谓的鸳鸯发票, 贪污差额。四是少列或多列总额。财务人员将现金收入或现金支出合计数加错, 致使现金收入日记账合计数少记, 支出日记账合计数多记, 将多余库存现金贪污。五是其他贪污现金的不法行为。

(二) 银行存款收支业务的管理方面

一是私自提现。财务人员私自签发现金支票, 不留存根, 不记账。二是截留公款。财务人员私自利用单位印章在其他银行开设存款账户, 对收进的款项存入私设的户头, 等期末再存入单位账号, 在此时间内, 将公款截留、挪用。三是出借出租账户, 出借票据。财务人员将转账支票、汇票及银行本票私自转让给其他单位, 或将支票借给他人使用, 允许他人使用本单位银行账户为其办理结算业务。四是涂改或伪造银行对账单。在与银行对账时, 在金额不符时, 掩饰自己的不法行为, 伪造或涂改银行对账单上的发生额, 使其与银行存款日记账上的金额相符。

三、建立货币资金内部控制制度建议

(一) 实行岗位分工制度

单位应当建立货币资金业务的岗位责任制, 明确相关部门和岗位的职责权限。出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。单位不得由一人办理货币资金业务的全过程。同时, 办理货币资金业务的人员应当具备良好的职业品质, 忠于职守、廉洁奉公、遵纪守法, 客观公正。单位应当建立货币资金业务的岗位责任制, 明确相关部门和岗位的职责权限, 确保办理货币资金业务的不相容岗位分离、相互制约和监督。

(二) 坚持授权批准制度

单位应当对货币资金业务建立严格的授权批准制度, 在授权范围内进行审批, 不得超越审批权限。单位应当按照规定的程序办理货币资金支付业务, 其程序一般包括支付申请、支付审批、支付复核、办理支付。单位对于重要货币资金支付业务, 应当实行集体决策和审批, 并建立责任追究制度, 严禁未经授权的机构或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。

(三) 坚持预算控制制度

资金预算控制在对企业一定时期货币资金的流入和流出进行统筹安排。加强货币资金预算的可靠性控制, 避免或减少预算编制的主观性和随意性。货币资金预算编制和货币资金业务核算应职务分开, 货币资金预算编制后, 会计主管应认真监督预算的执行, 对经营过程中实际现金收支的结果应定期同预算进行比较分析。如果出现了较大差异, 可采取必要的措施调查实际的收支结果, 修改预算。

(四) 票据及有关印章的管理

单位应当加强与货币资金相关的票据保管, 由银行出纳人员负责各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的工作, 并专设登记簿进行记录。同时, 单位也要加强预留印鉴的管理, 财务专用章应由会计人员 (非出纳人员) 专人保管, 个人名章必须由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。按规定需要有关负责人签字或盖章的经济业务, 必须严格履行签字或盖章手续。

(五) 实行监督检查, 内部稽核制度

各单位应建立内部稽核制度, 对监督检查过程中发现的问题应积极采取有效措施。一是货币资金业务相关岗位及人员的设置情况, 重点检查是否存在货币资金业务不相容职务混岗的现象。二是货币资金授权批准制度的执行情况, 重点检查货币资金支出的授权批准手续是否齐全, 是否存在越权审批。三是支付款项印章的保管情况, 重点检查是否存在办理付款业务所需的全部印章交由一人保管的现象。四是票据的保管情况, 重点检查票据的购买、领用、保管手续是否健全, 票据保管是否存在漏洞。

参考文献

[1]、吕均刚, 张相雄.审计实务教程[M].武汉大学出版社, 2008 (5) .

[2]、汪厚庭.企业货币资金内部控制:问题与建议[J].宁波职业技术学院学报, 2008 (2) .

12.分析制造业企业成本控制 篇十二

摘要:随着经济的发展和科技的进步,制造业企业要从战略的高度来合理有效地控制成本。文章从制造业企业总体成本控制方面谈论成本控制的。

关键词:制造业;成本控制

随着市场经济的不断发展,行业之间的竞争日益加剧,制造业企业更是受到来自国内外竞争的巨大冲击,生存和发展成为企业不可回避的课题。企业若想在这中间占有一席之地,控制成本无疑是一把有效的利剑。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。”企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。

一、高利润缘于成本控制

高利润缘于成本控制。企业从事生产经营的目的是盈利,实现利润的最大化。对于现在的大部分制造业企业来说,获得利润的同时还要考虑快速扩张,这样的话,如果不实行低成本运营,企业应该就难以生存,可谓成本决定存亡。

举个例子来说,华能电力电容器有限公司利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程我们都做了严格控制,在保证优质产品的同时把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。华能公司曾经提出两个简单的公式来考虑企业的经营观。公式一:价格=成本+利润,称之为成本主义,以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二:利润=价格-成本,它的经济意义是价格由市场决定,企业要获得利润就要学会降低成本。最终华能公司选择了公式二,奋斗了几年成为经济效益比较好的电容器制造企业。华能自从建立以来还不到三年,在全国电容器制造行业利润逐年剧降的大背景下,华能近年来却能保持高利润率,很大的原因归功于进行合理有效的成本控制。

二、制造业企业总体成本控制

(一)明确战略目标

企业不断地降低成本,就是为了获取更大的利润,提升自己的市场竞争地位。具体说来,如果某项成本措施能够帮助企业增加竞争实力,那么这种成本措施就是值得鼓励的。所以,制定成本控制目标时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格,还要把目标成本层层分解到各个部门乃至于个人。

1、企业项目分析。各个部门要以市场营销目标为导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,还要对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如,市场部明年为了达到一定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。

2、进行企业内部价值链分析。我们要对各个部门、各个环节进行了梳理,对每一个环节的成本与收益进行了细化。以华能电力电容器有限公司为例,华能公司在进行成本控制中充分利用各部门的作用,从下达生产计划到采购原材料,再到生产制造,最后进行成本核算。每一环节都不能疏忽;下计划直接影响采购的种类、数量;采购原料时,要控制好原料的质量和价格;原料买进后,进行生产加工,这时应控制产品的质量和单位消耗;最后进行成本核算时,是否能准确地反映单位产品的真实成本,每个部门都是成本的有效控制者。

3、进行行业价值链分析。行业价值链是:企业即存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的联接点。企业与企业之间存在互相为消费者提供某种产品或服务。如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。

4、分析竞争对手的价值链。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在作业活动上的差异,最终就可以确定扬长避短的策略,争取成本优势。一是与对手差距不大的环节,提高起来成本较高,应保持其现有状态;二是与对手差距较大的环节,加大投入;三是有可能形成较大优势的环节,要加大投入,争取形成压倒性优势。这样,在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上,结合了企业的长远战略诉求,并根据所处产业竞争环境的变化,对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。在市场上,真正有意义的是整个经济过程的成本,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此,公司需要从单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。

(二)成本控制四步执行法

1、减少目标不明确的项目和任务。通常说来,在企业的整体因素基本确定的情况下,企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本,这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动,同时也包括这一过程所消耗的资源。在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下,企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等,由于并未增加产出价值,为非增值作业,应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。

2、明确各部门的成本任务。公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算,将成本控制的压力分解到每个部门头上。实行“全员成本管理”的方法。具体做法是要先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。在这方面,我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推,测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到销售小组和个人,层层签订承包协议,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3、成本核算,精细化管理。很多优秀的管理者都说过,没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每周、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会或每个月月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识,财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是,绝对不会机械地安排资金,有效地激励也是成本控制的好办法,成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。

4、成本管理的提前和延伸。将成本控制提前和延伸,提前就是加大技术投资,控制采购成本;延伸就是将上下游整合起来。当今的市场竞争,是实力的竞争,人才的竞争,产品和服务质量的竞争,也是成本的竞争。从某种意义上讲,成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下,降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径,是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力,迎接各方的挑战。在制订成本控制计划时,还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中,流程的前端与后端的成本比重逐步增加,所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面,更应着眼于前端产品选择及采购的.成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面,深入到企业的供应、营销及售后服务部门,超越企业边界,相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始,就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品,从源头上控制成本的发生。

(三)注意细节

1、现金折扣激励回款。如果客户在30天内偿付货款,就给予2%的折扣;60天内付款,就给予1%的折扣;90天内付款,就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。

2、借助应收账款融资。企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金,企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意,即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额,减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后,将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买,这样的做法也可借鉴使用。

3、延长应付账款期限。赊账通常被视为现金的来源,因为只要我们在一个比较合适的期限内延长付款时间,我们就相当于有了一笔无利息的贷款。

4、年终返利打款激励。借鉴空调业的操作技巧,生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度,一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益,有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1-2个月为6‰、2-3个月为12‰、3-6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励,对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题,还起到融资的作用。

5、不采购多余功能的设备。如果通过分析,我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作,只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机,为企业节约了大量投资。

6、循环取货。学习上海通用的办法:上海通用的运货车每天早晨从厂家出发,到第一个供应商那里装上准备的原材料,然后到第二家、第三家,依次类推,直到装上所有的材料,然后再返回。这样做的好处是,省去了所有供应商空车返回的浪费,充分节约运输成本。

7、做好淡旺季的人资衔接。企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置,并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据,减少裁员所支付的补偿费用。

8、转移库存。对于那种季节性,特别是持续时间比较短暂的产品,在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量,这就会对库存产生极大的压力,同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是:要求各经销商在旺季来临前,如果提前两个月提货付款,产品按原出厂价的70%计算;如果提前一个月提货付款,按原出厂价的85%计算;如果到了旺季来时再提货,就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本,就有利可图,而且还一同解决了应收账款的难题,加快了资金周转。

9、区分人工工资与人工成本。两者的区别在于生产效率。杰克・韦尔奇认为:支付更高工资的同时,使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长,但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长,总人工成本相对总产值的比例也下降了。

10、消除人员重叠。彻底清查公司各部门间职能是否相互重叠的现象,从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来,通过共享作业或服务来降低人力成本。

三、小结

成本管理是企业永恒的主题,成本控制更是各制造业企业财务部门最主要的职责和任务之一,也是各制造业企业在做大销售量、发展出实力的基础上,通过管理出实力的最具体、最有效的措施之一。通过成本控制活动,能使企业摆脱当前困境,未来企业的生存空间就越来越大,企业管理状况将大大改观。各制造业企业通过成本控制,将会迎来美好的未来。

参考文献:

1、颉茂华.现代市场经济成本控制新观念[J].会计研究,(1).

2、焦跃华.现代企业成本控制战略研究[M].经济科学出版社,(9).