跨国公司本土化

跨国公司本土化（精选12篇）

1.跨国公司本土化 篇一

浅析跨国公司人才本土化战略的论文

二十一世纪是 经济 全球化的 时代 ，跨国经营将成为各国 企业 常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture） 问题 。如何面对交叉文化和处理文化冲突是 影响 跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效 方法 之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。

中国 1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境， 跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方 教育 ，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。”

当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。

企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是 科技 的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。 所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。

三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。②

管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程， 在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”③

摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的.能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的 发展 空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。

毋庸置疑， 许许多多在华的著名公司， 在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。

外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。

外资企业在培训上不惜重金。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。

跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：

第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。

如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法， 也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。

戴维。A。利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时， 这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。

母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会 影响 管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。

人才当地化战略对跨国公司来说， 带来的利益显然不止以上诸点。 但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从 理论 上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益 发展 起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国 企业 必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为 中国 培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的 科学 技术和管理经验，熟悉市场 经济 的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。

2.跨国公司本土化 篇二

一、跨国公司实施本土化战略的动因

第一, 增强信任感, 有利于产品迅速进入市场。跨国公司本土化的一个重点是通过开展一系列公共关系活动, 塑造做优秀公民的良好形象, 使跨国公司的产品更具亲和力。索尼的“高等学校优秀学生奖学金”、通用的“说别克故事, 赴悉尼看奥运”、宝洁的“飘柔之星全国竞耀”, 以及强生投资70余万元建立的数所希望小学等, 都极大地促进了中国人民对其的信任感和认同感。

第二, 避免文化差异, 增强企业的适应能力。跨国公司将生产经营范围扩大到母国之外, 这就必然会面对文化差异, 不能很好处理必然会给公司带来巨大损失。“凡是跨国公司的失败, 几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25%~40%。本土人才在当地文化的处理上具有先天的优势, 他们既能很好的和当地员工沟通, 有效率的同当地机构交涉, 又能充分领悟总公司的战略, 并将其同当地实际结合起来, 更好的推动战略的实行。

第三, 运用当地资源, 降低产品成本。本土化意味着企业高度地融入当地社会, 对东道国的资金、技术、人力等资源的运用得心应手。跨国公司的本土化经营, 能充分利用中国市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势, 在激烈的市场竞争中占有重要的市场份额。

第四, 了解消费习惯和市场需求, 便于业务扩展。跨国公司进入我国后, 面临人文环境、消费观念、法律制度、地理自然条件、原材料的供应等的差异。东道国人员更了解本国的市场和市场潜力, 更熟悉消费者的消费需求、消费文化、消费习惯, 使企业的产品更适合消费者。另外, 本土人员在当地都有一定的人际关系和商务关系, 有利于企业业务的扩展。

第五, 提高企业形象, 稳定本土员工队伍。跨国公司使用当地员工, 充分表现出对当地市场的信任和依赖, 也表现出对当地人民的尊重, 在当地人民和政府社会眼中树立了良好形象。同时, 跨国公司本土化进程中, 更多的当地人加入到高层管理队伍中去, 就给员工提供了更好的发展前景。这有利于吸引更多优秀人才的加入, 并能留住更多优秀人才。

二、跨国公司本土化的基本战略

(一) 产品研究、开发与制造本土化

为适应市场的需求结构和消费特点, 跨国公司针对中国市场进行设计、开发和生产, 增强产品对消费者的亲和力, 从而获得了较大的市场份额。截至2008年年底, 跨国公司在华设立研发中心超过1200家。跨国公司主要通过在华成立独资研发中心和与中国的大学、科研机构合作成立研发中心的形式成立研发机构。这些研发机构不仅研究适应市场的产品, 还研究中国社会营销环境的变化。肯德基“聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾”, 推出适应中国人的食品;宝洁公司专门为中国消费者开发出“润妍”黑发中草药洗发水和滋润喷雾。同时, 为了有效地利用中国丰富的劳动力和知识资源, 跨国公司在产品的制造方面从原材料的采购、零配件的供应、配套厂家的选择到各项服务的获取等也都实现了本土化。

(二) 人力资源本土化

跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司, 在管理和研发人员的选用上, 主要选择所在国的人员担任, 即外资企业中由本地人员替代外方人员的职位的过程。三星总裁说:“我们在中国设立技术研究所, 首先是因为中国目前拥有很多通信方面的优秀人才, 这是韩国所缺少的。”进入中国的跨国企业纷纷争抢国内人才、重金聘请中国CEO等, 人力资源本土化已成为这些企业在中国取胜的秘密武器。美中商业与贸易委员会发布的“在华企业人力资源状况分析”调查报告显示, 在华外企和跨国公司的本土化程度已超过90%, 而其管理和研发人才95%以上已实现了本土化。

(三) 定价本土化

由于运往各国的产品运费、关税、经济状况的不同, 跨国公司面临产品定价差异的问题, 一个产品在发达国家认为是很低廉的价格在不发达国家可能就被认为偏高。所以, 跨国公司在给品牌定价时充分考虑了我国的承受能力。在家电领域, 三星、松下1.5匹冷暖空调从2980元下调到1999元和2500多元, 已接近国产一线品牌机。索尼 (中国) 有限公司曾秘密制定了一个“长城计划”, 其核心内容就是要通过数码摄像机的本地化生产, 降低产品售价。

(四) 品牌本土化

品牌具有深厚的文化和情感内涵, 是最需要本土化的内容。跨国公司十分注意适应中国独有的国情, 主动根据中国消费者需要、习惯和支付能力等, 为产品准确定位, 在产品生产、包装设计、商标名称、广告宣传等各个环节增加品牌的文化投入, 通过品牌特许经营、兼并中国本土知名品牌、把洋品牌做土、品牌规模扩张、品牌多样化扩张等手段, 来实现品牌的本土化。另外, 跨国公司从品牌名称的设计到品牌形象代言人的挑选, 从品牌宣传主题词的编撰到品牌的宣传推广等各方面都致力于与中国的文化、社会习俗以及消费者的价值观念等相适应。宝洁公司的产品, 如飘柔、海飞丝、高露洁等都是经过广泛调研, 有众多的中国消费者参与确定的;“Coco Cola”翻译“可口可乐”都是经典之作。

(五) 分销渠道的本土化

目前, 全球跨国公司500强尤其是消费品领域的公司, 都已在中国建立了完善的分销渠道和分销渠道管理体系, 在分销渠道领域赢得了90%的覆盖率。他们根据公司所在行业、产品的特点、消费者购买行为特点和购买模式以及竞争态势等因素, 制定分销策略。1998年7月, 安利公司主动适应中国国情, 以“店铺+营业代表”的方式重新开业在真正的渠道本土化改造中, 探索出了一条既符合中国国情又保留安利传统特色的发展道路。

(六) 促销策略和手段的本土化

在广告策略上, 跨国公司从模特的挑选, 广告诉求点的确定, 主题词的设计到媒体的选择等都做到本土化。可口可乐的广告选用的模特是谢霆锋、林心如、张惠妹、张柏芝、伏明霞等明星, 其拍摄的广告片也是迎合中国文化和风格的题材;在广告主题词的编撰上, 对中国语言的应用之鬼斧神工令人叹为观止, 丰田汽车的“车到山前必有路, 有路必有丰田车”, 人头马的“人头马一开, 好运自然来”等基于对中国国情的透彻了解。跨国公司特别重视政府在经济活动中特殊地位, 重视搞好政府的公共关系:一是打通同中央政府的关系, 赢得最高决策者的支持;二是处理好与所在地各级政府的关系, 利用自身优势为政府“排忧解难”。

(七) 资本运作本土化

跨国公司积极采取金融资本市场的本土化战略, 极大地降低融资成本, 提高其竞争力。联合利华加速进军A股, 是本土化的惊人之举。跨国公司在国内上市, 有助于通过推出股票期权来激励和留任本地员工, 吸引更多的优秀人才, 提高企业的知名度。

三、跨国公司本土化战略的启示

企业走出国门, 融入世界经济一体化, 已经成为发展趋势, 跨国公司本土化战略, 对我国企业国际化经营的主要启示是:

(一) 制定可行的跨国经营战略规划

企业要从战略高度, 积极谋划海外投资, 同时也要树立风险意识, 力求从主客观两方面降低海外投资的风险, 提高成功率。其次要熟悉和利用国际规则, 了解和熟悉东道国有关投资和贸易的法律法规, 树立规则意识。要主动开展专业协作与联合, 加强与政府外贸机构的沟通与合作, 必要时考虑采取整合战略, 以提高自己的国际竞争力。

(二) 大力发展核心技术优势

我国大多数企业拥有的优势是价格和廉价的劳动力, 这些在国际化经营中难以发挥作用。要真正在国际化经营上有所突破, 必须首先在技术的研究和开发上花大力气, 形成自己的核心技术优势。通过学习跨国公司技术开发的经验并加以创新, 发展有比较优势的适用技术, 力求核心技术自主化, 提升产品档次, 降低成本, 形成专业化优势。

(三) 加强品牌建设与管理

加强品牌建设, 进行正确的品牌定位, 重视技术创新、质量、服务与信誉, 提升品牌形象, 培育高价值的自我品牌。通过国际贷款、发行B股或H股, 筹集资金购买国外的先进技术和设备, 用于新产品的研究和开发, 促进自主品牌的发展。通过境外合资、合作或独资经营等方式开展对外直接投资以及许可证贸易, 增强品牌的国际知名度。

(四) 有效整合当地资源

要从跨国公司在本土化经营的成功经验中, 深入借鉴学习, 站在全球化的视角来开展生产与经营, 特别要充分整合目标市场国家 (地区) 在技术、人才、市场及地产品牌等方面的资源, 扩大品牌及企业在海外的影响力。

(五) 在全球范围内进行资源配置

企业走出去, 要着眼全球, 立足当地, 对全球范围的资源进行合理的配置, 有效利用东道国的人才和技术资源, 通过原料采购本土化, 有效利用东道国的原材料资源, 通过资本运作有效利用东道国的资金。

(六) 搞好跨文化沟通

在跨国商务活动中, 注意通过本土化战略有效地实现跨文化的沟通。通过本土化的人力资源策略, 避免跨文化管理可能导致的冲突和决策失误, 排除本国文化的偏执, 以良好的心态接受他国文化, 进行有效的跨文化的沟通。

摘要：在经济全球化的今天, 本土化已经成为跨国公司适应所在国的经济、社会、法律、人文、风俗, 提高竞争力和经济效益的重要手段, 研究跨国公司本土化战略, 对跨国公司本土化的动因、基本策略等进行分析, 对国内企业与跨国公司的竞争以及走出国门进行全球化经营具有重要意义。本文对跨国公司本土化的有关问题, 进行了较为详实的分析, 结合国内企业的实际情况提出了相应的对策。

关键词：跨国公司,本土化,动因,基本战略,启示

参考文献

[1]任伟琳, 张爱桃.跨国公司本土化经营战略研究[J].湖南经济管理干部学院学报, 2006.

[2]刘红.浅析跨国公司人才本土化战略[J].上海商业职业技术学院学报, 2000.

[3]郭丰庆.跨国公司的全球化与本土化品牌整合策略.中国营销传播网, 2004.

3.跨国公司实施人才本土化 篇三

聘用本土员工

高薪直接聘用中国本土的员工是跨国公司实施人才本土化的最基本的战略。许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将一流的科学技术及其成功经验扎根于中国文化，为公司在中国的发展奠定基础。为此，近年来在华跨国企业加速推行人才本土化策略。如诺基亚在中国已拥有员工近４０００人，其中本地员工占９０％以上；摩托罗拉?穴天津?雪公司拥有８５００名中国员工。引人注意的是，跨国公司刚进入中国的时候，管理者多是国外来的人，而现在，国人担任跨国公司高级职位的越来越多。据了解，在联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了８０％，目前９０％的高级管理职务已由中国人担任。

跨国公司在聘用中国员工时特别注重从高校中直接选聘，如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生的理想工作单位，主要是因为这两家公司每年都要从国内名牌大学选聘优秀毕业生到公司工作，且许以优厚的待遇和良好的职业生涯设计。此外，还有的跨国公司通过猎头公司来争抢中国本土的优秀管理人才和技术人才。

开设研究院

研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑是跨国公司大规模进军本地市场的武器。因此，许多跨国企业纷纷加大在华研发工作力度，设立各种机构，以充分利用中国高科技行业的人力资源。

目前，世界５００强中已有４００多家落户中国，１５０多家在中国设立研发中心。高素质的技术人员、研究人员、管理人员无疑成为跨国公司的主要猎取目标。正如韩国三星集团总裁所言：“我们在中国设立研究院，主要是因为中国目前拥有很多通讯方面的优秀人才，这是韩国所缺少的。”其他跨国公司也十分重视通过在我国设立研究机构来吸引优秀人才，如摩托罗拉的２０多个研发中心就有我国国内科研人员１００多名。ＩＢＭ中国研究中心拥有研究人员７０多名，全部具有硕士以上学位。朗讯公司的贝尔实验室共有科研人员５００多人。微软中国研究院有６０多位中国研究人员，有２０多位研究员曾留过学，另外４０位则大部分是我国著名高校的博士生。

设立培训中心

很多跨国公司通过设立“管理学院”或“培训中心”来加快人才本土化进程。如摩托罗拉组建了摩托罗拉大学，开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业，每年该公司都要挑选一批我国大学生进行培训，学习有关业务知识及公司的企业文化，培训的短期目标是使他们成为中高级管理人员，长远目标是成为高级管理人才。

目前，摩托罗拉大学已培养出了１００多名代替外籍主管的我国高级管理人才。爱立信在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，每年都要从学院选拔优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。另外，一些跨国公司还积极与我国高校合作，共同建立培训基地，仅清华大学就有跨国公司培训中心１０多个，而ＩＢＭ则与我国２０多所大学有合作项目。

通过并购求才

目前，跨国公司并购浪潮风起云涌，各行各业都在进行资产重组、整合资源。一般企业可能更多注意到的是并购的物质资源层面，而忽视了最为宝贵的人力资源。

4.中国本土管理咨询公司 篇四

北京北大纵横管理咨询有限责任公司

北京新华信正略钧策管理咨询有限公司北京和君创业咨询有限公司

北京和君咨询有限公司

北京华夏基石人力资源顾问有限公司汉普管理咨询(中国)有限公司

北京外企太和企业管理顾问有限公司上海企源科技有限公司(AMT)

北京理实国际管理咨询集团

上海华彩管理咨询有限公司

上海共图管理咨询有限公司

北京九略管理顾问有限公司

厦门印集团（开锐+希尔）

北京信永方略管理咨询有限公司

北京国富创新管理咨询有限公司

北京凯洛格咨询有限公司

上海天强管理咨询有限公司

北京联合智业企业发展研究院

北京仁达方略管理咨询有限公司

深圳市清溢和衡管理咨询有限公司上海通和企业咨询有限公司

北京世纪纵横管理咨询有限公司?

浙江省企业管理咨询服务公司

上海视野经济研究所

深圳合众资源（3A企管）顾问有限公司南京东方智业管理顾问有限公司

广州柏明顿人力资源管理咨询有限公司北京东方博融管理咨询有限公司

深圳欧顾得企业管理顾问有限公司上海复斯企业管理咨询有限公司

深圳市问鼎资讯有限公司

深圳南方略营销管理咨询有限公司深圳市中和正道管理咨询公司

深圳市华景企业管理咨询有限公司

北京天则所咨询有限公司（天则经济研究所）北京聚智共达管理咨询有限公司

上海复济企业管理咨询有限公司

深圳市德为管理咨询有限公司

深圳逸马管理顾问有限公司

重庆国际投资咨询集团有限公司

中研国际时尚品牌管理咨询集团

开元国际江苏鼎信咨询有限公司

四川绎达管理咨询有限公司武汉众孚管理咨询有限公司

5.跨国公司本土化 篇五

一、本土广告公司的生存环境

1、外部冲击

（1）外资广告公司凭借其在资金、技术、人才以及管理上的优势，对本土广告公司形成合围之势。

1986年，美国电通•扬罗必凯公司与中国国际广告公司合作成立了中国第一家中外合资广告公司――电扬广告有限公司。经过的发展，跨国广告公司实力大增。在广告经营额排名前十位的广告公司中，本土广告企业仅占两席，其营业额均不到排名第一的公司营业额的一半。目前，一些大型的跨国广告公司都制定了在中国市场的扩张计划。据悉，奥姆尼康集团下的TBWA已经计划好，20底中国一取消投资比例的限制便马上成立独资公司；日本电通也会继续增加投资，力图更大范围地争取客户资源。外资广告公司的大批进入短期内对广告市场冲击不会太大，但从长远来看，中国本土广告公司将面临巨大挑战。一是这些广告公司凭借其雄厚的资金，先进的技术设备，科学规范化的运作理念以及国际性的策划创意资源等，吸引众多精英人才的加盟，使得本土广告公司人才缺乏的矛盾更加突出；二是对本土客户资源的争夺。跨国广告公司首先是伴随着跨国企业进入中国市场的，他们主要服务于一些大型的跨国公司。现在他们不再满足于仅仅服务这些企业，而是积极寻求与中国本土领导品牌和极具成长品牌企业的合作，以获得更大的利润空间。三是对中国高端媒体资源的争夺。外资公司由于有强大的资金作为后盾，能够拿到最有竞争优势的媒体，使得本土广告公司陷入十分尴尬的境地。

（2）专业性的调查公司、咨询公司、公关公司和媒介购买公司等，使本土公司利润空间大为缩减。

本土广告公司一方面面临外资广告公司的冲击，另一方面其各项业务也正受到专业性的调查公司、咨询公司、公关公司、媒介购买公司和专业设计制作公司的挤压和蚕食，生存空间日渐狭窄。这些专业性公司的大量涌现，对于提供全面代理业务的本土广告公司而言， 冲击无疑是巨大的。按照传统的做法，广告主将广告业务全盘委托广告代理公司，广告代理公司开展市场调查，制定广告策略，以及进行广告的策划、创意、制作等业务运作，并且通过购买媒介的时段或版面，将广告发布给目标消费者。广告代理公司是联结广告主与媒介的中间环节，一方面能为广告主提供专业的广告传播服务，另一方面能为媒介带来稳定的营业收入。现在，广告主可以把这些业务拆分，由调查公司、公关公司、促销公司、咨询公司、媒介购买公司和专业设计制作公司来分别完成。由于这些公司在各自的领域均以专业性见长，更能确保执行的信度和效度。广告代理公司则只能获得其中一小部分业务，即广告的策划创意和设计制作部分，这样也使得一些本土中小型广告公司面临生存的巨大压力。

（3）央视和部分省级卫视等高端媒体成为争夺焦点，巨大的资金门槛使得本土广告公司进退维谷。

跨国企业逐渐意识到，在中国开疆拓土，必须借助于那些全国性有影响的媒介，如央视和部分省级卫视等。通过这些全国性的媒体，迅速提升品牌的知名度、美誉度和信任度，并且使得产品能够在短期内打入全国市场。在月18日的央视招标会上，参与投标的国际企业是上一年度的十多倍，

宝洁、联合利华、高露洁、NEC、肯德基等国际品牌都中标成功。宝洁公司则以3.8515亿元，首次夺得年央视新标王。中国本土领导企业也需要借助这些高端媒体拓展全国市场，塑造品牌高端形象。可以看出，跨国广告公司和本土广告公司在稀缺媒体资源上的争夺将会异常激烈。跨国广告公司通常有国际资本作为后盾，能够拿到这些媒体资源。而对于本土广告公司而言，资金瓶颈一直是制约本土广告公司发展的重要因素。中国广告协会学术委员会年广告业生态调查显示，2004年，被访公司谈及为广告主服务过程中遇到的困难和挑战时，前五位依次排名为“广告主缺乏明确的投放目标和规划”（57.8%），“广告主不能及时付款”（47.8%），“双方对广告效果的评判标准不同”（36.6%），“双方对市场的认知和判断不同”，（32.2%）“双方在策略执行上很难达成一致”（31.7%）。“广告主不能及时付款”选择率高居第二位。中国本土广告公司有时也是进退两难，如果拒绝垫资可能影响与广告主的合作关系，甚至导致客户流失；如若垫资，广告主还款不及时甚或出现过多坏帐时，也会影响广告公司正常的运转，甚至使公司面临倒闭的危险。

2、内部问题

（1）中国本土广告公司的零散化运作，使得其在与广告主和媒体的博弈中处于相对弱势地位。

中国本土广告公司普遍存在零散化运作的问题，在跨国广告公司和传媒巨鳄的冲击下，面临巨大的生存压力。这种零散化经营局面的出现，原因主要有两点，一是由于中国广告从业人员缺乏如日本、韩国从业人员那样的注重民族和群体生存价值的文化心理，却有强烈的个体创业愿望。受这种小生产模式的影响，这些本土中小广告公司表现出强烈的短视心理，即看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范，很难形成长期的契约性雇佣或合作体制；二是本土广告公司缺乏经营管理方面的人才。现在本土广告公司的老总大都是策划或创意出身，鲜见管理或经济类学科背景的，他们中很多人是在其他公司积累一定经验之后，自己开公司，在策划创意的专业领域他们具有丰富的实战经验，而对于经营管理却并不是很在行，内部也没有相应的部门来规划整个公司的长远发展，因而大多也只能停留在手工作坊式运作的层面。这两点也是中国本土广告公司为什么总是长不大的症结所在。由于本土广告公司多、小、散的特点，缺乏规模效应以及地区发展的严重不平衡，致使在与广告主和媒体的博弈中，本土广告公司总是显得底气不足。

（2）本土广告公司在为企业塑造品牌的同时，一直忽视了自身形象的塑造，使得竞争力不强。

广告公司是提供服务的公司，通过其在策划创意、媒介推广以及整合营销传播等方面的专业能力，塑造具有鲜明个性的品牌形象，为客户创造价值，最终为企业带来社会效益和经济效益。而自身的形象同样需要规划和设计，即广告公司如何树立在广告主心目中的形象，这实际上涉及到一个广告公司如何给自身定位的问题。目前，广告服务的同质化现象是愈演愈烈――无论是大型的还是中小型广告公司，在服务内容、服务方式和服务水准上，走向趋同。由于服务趋同，找不到核心专长，广告公司之间往往相互压价抢单，陷入激烈的价格竞争，造成广告公司的营业额/利润空间狭小，无力投入公司的升级运作，无法积累更多的经验，而这一状况又使得核心竞争力的打造更加困难。经营趋同，缺乏个性，是限制本土广告公司成长的又一大瓶颈。

（3）本土广告公司的优势在逐渐消解，如何打造其核心竞争力也现实地摆在公司经营者面前。

6.跨国公司本土化 篇六

跨国制药企业入华以来，从试探性进入到拥有相当程度的一线市场掌控权，如今，他们已经摸透了我国本轮医改政策，开始向地方基层市场进发。辉瑞、默沙东、葛兰素史克、诺华、赛诺菲、奈科明等跨国制药巨头，近期加大对中国企业并购、合资举措。

“我们非常了解中国医改、中国十二五规划，也非常了解中国产业存在的问题?”在8月中旬的默沙东与先声药业合作媒体见面会上， 默沙东(中国)有限公司总裁冯纳玺说。

会议之后，冯纳玺表示：“我们已经对中国医改政策进行了非常仔细的研究，上个月，我们刚刚完成对中国十二五规划的研究。”

本刊近来采访发现，现阶段，在华跨国制药企业大都如默沙东一般自信。

跨国制药企业入华这些年，从试探性进入到拥有相当程度的一线市场掌控权，如今这些跨国制药企业已经摸透了我国本轮医改政策，开始向地方基层市场进发。

也许，从跨国制药企业在华投资历史来看，过去几年的收获只是一个小阳春，中国制药行业的内外资博弈才刚刚开始。

合作将在全产业链全线铺展

与南京先声药业达成成立合资公司意向之后不久，默沙东的另一次出击接踵而来：9月13日与据称为“全球最大的基因组学中心”的华大基因研究院正式签订合作协议，共同开展基因组生物标记和基因技术的研究与开发。同时，默沙东的高管在多个场合谈及正与中国国药集团的洽谈合作。

全球最大的制药商辉瑞近期在中国市场的作为也较为显眼。6月份，辉瑞以5000万美元投资参股上海医药。在此之前，跨国制药企业参股中国医药商业企业较为罕见，故此举引发业内广泛关注。

还有消息表明辉瑞正与中国最大的民营医药商业企业九州通集团展开合作。九州通集团在目前中国医药商业市场暂居第三，其强项在于城市和农村基层市场。

此外，辉瑞公司也宣布与海正药业达成初步意向，斥资2.95亿美元在杭州成立合资公司，

海正药业以实物资产出资，辉瑞公司以现金出资占49%的股份，合作研究和开发、生产专利到期药物，实现有关药物更广泛的商业化。

葛兰素史克(中国)公司也一改过去由一家代理商分销疫苗的模式，宣布与国药控股等3家国内领先的疫苗分销商签署合约，这3家公司将分别负责葛兰素史克在中国市场北、中、南三个区域的疫苗分销。

葛兰素史克将此次分销模式的合作看做三件“里程碑”事件之一。另外两个“里程碑”是：2011年4月在上海出厂了第一亿支疫苗、2011年6月斥资2400万英镑购买深圳海王英特龙51%的股权而完成独资。

这几次市场操作行为使得葛兰素史克实现“在中国供应、生产和研发更多疫苗”的目标更有底气。

对疫苗感兴趣的不只是葛兰素史克。据悉，继2011年3月底，完成与疫苗企业浙江天元生物的合资项目之后，诺华仍将进一步扩大在中国市场的类似操作。比如，诺华高管就曾公开表示，虽然诺华诊断公司目前还没有找到适合的合作伙伴，但未来一定会在北京、上海开展合作项目，使该公司血液筛查等技术“开花结果”。

跨国制药企业法国赛诺菲在初步完成在中国疫苗市场的布局之后，也开始进一步践行其总裁魏巴赫提出的“多元化”策略，加强在非处方药市场的存在。

2011年3月，赛诺菲以5.2亿美元价格完成“金额最大的一桩外资收购中国药厂交易”，将主要生产兼分销儿童药的太阳石集团收入麾下，成为其全资子公司。

2010年11月，赛诺菲正式完成跟民生药业组建合资公司。由赛诺菲控股的合资公司将21金维他纳入其中，以此进入维生素矿物质补充剂这类我国非处方药市场最大的领域。

这两次市场合作一举在我国非处方药两个细分市场中奠定其强势存在，而此前赛诺菲在中国并不经营非处方药业务。

再比如，一直传言寻求收购国内仿制药生产企业的全球制药巨头辉瑞，于2011年6 月2 日完成了与浙江海正药业就共同组建合资企业签署了合资意向书，采取新成立合资公司的方式推动仿制药业务。

另外一家世界排名稍微居后的跨国医药企业瑞士奈科明集团，也于2010年11月初完成了其在中国的首次企业收购，收购广东天普生化医药公司51.34%的股份，双方寻求在急救、中风和胃肠道疾病产品的市场拓展方面加强合作。

7.跨国公司在华本土化策略及其启示 篇七

本土化策略是指跨国公司根据不同国家、不同地区的市场差异性, 对经营策略进行灵活的调整, 努力成为目标国市场中的一员, 从而在当地获得更大的市场份额和发展空间, 使自己的竞争能力得到提升。“入世”以来, 随着我国整体经济实力的增强和市场需求潜力的逐步释放, 越来越多的国际知名跨国公司开始将目标投向我国市场, 相继利用绿地投资和跨国并购的方式进入内地, 希望能够通过在华本土化经营进一步利用国内廉价劳动力资源的优势来有效开辟海外市场、赚取超额利润, 逐步完善公司全球产业链条, 增加商品国际生产的附加值。但这一过程中需要解决的重要问题就是如何能够成功实现在华本土化并有效展开各方面的营销活动, 这不仅关乎着在华跨国公司的生存发展, 还在一定程度上对其国际经营战略产生深远影响。为此, 本文以本土化营销为切入点, 具体探析了在华跨国公司的本土化营销策略和存在的问题, 以期能够发现一些有价值的本土化经营观点并为我国内资企业成功开展“走出去”, 实施本土化策略提供理论上的支撑和政策建议方面的指导。

二、在华跨国公司发展态势

吸引外资流入一直以来都是我国实现经济增长的重要途径。1978年我国开始实施改革开放政策, 这一举措显著提升了我国的对外开放程度, 外经贸局面随之发生翻天覆地的变化, 跨国公司海外投资蓬勃发展起来, 并在促进经济增长和产业结构升级等方面发挥了重要作用。据国家统计局数据统计, 1979~2013年我国外商直接投资总额从0.8亿美元增长至1175.86亿美元, 实现年均增长率17.6%, 总体态势比较平稳, 这些走势我们能够在图1中清楚地看出。从中我们能够得知我国外商直接投资规模自改革开放初期的1979年至2013年始终保持递增态势, 尽管其中存在一些波动, 但总体走向良好, 彰显了我国在吸引外资这方面的潜力和良好发展趋势。 (图1)

三、跨国公司在华实施本土化策略的动机

(一) 降低营销成本, 追求企业最大收益。

追求高额利润是资本的天然属性, 当在国外投资比在国内投资更有利可图时, 资本必然流向国外。中国的资源成本比世界上其他国家和地区低, 尤其是劳动力资本更低, 这就会引入大量外资在中国设厂经营。同时, 跨国公司在实现了生产、人才等本土化以后, 生产及运营成本将远远低于其产品在本国生产的运营方式, 也可以在一定程度上节约运输成本, 提高资金利用率, 并充分享受中国在资金利息率和税收方面的优惠政策。而且, 与外派本国技术人员相比, 直接聘用本土人员, 将大大降低劳动力成本, 这些都有助于跨国公司实现投资的最大受益。

(二) 占领市场份额。

跨国公司在华实施本地化策略的一个重要动机就是占领市场份额, 中国拥有庞大的市场规模, 消费者群体众多, 发展潜力巨大, 尤其是近些年来, 随着我国进口额的不断上升, 消费者对国外产品的需求有增无减, 这也导致了多家跨国公司将生产工厂移至我国, 与在母国生产产品并出口至我国相比, 在我国直接开发生产与我国需求紧密结合的产品不但可以降低产品成本, 而且还能迅速满足我国消费者的产品需求, 建立起先行优势, 占领巨大的市场份额, 从而保证跨国公司在我国产品市场上的长期利益。

(三) 解决市场准入问题。

由于母国与我国在自然环境、文化传统以及经济发展水平等方面的巨大差异, 跨国公司在我国分销产品时可能会遇到我国国内市场的进入壁垒, 导致巨额的损失, 产品滞销, 因此只能根据我国的实际条件选择适应的分销策略。在这一点上, 本土化策略的效果明显。首先, 本土化使出售的产品更具亲和力, 使我国居民心理上更易于接受, 有利于产品迅速进入我国市场, 满足消费者的需求;其次, 本土化可以使跨国公司取得“国民待遇”, 在与我国国内企业竞争时能享受税收及其他方面更为优惠的政策;最后, 就跨国企业内部而言, 其夕阳技术、过剩资本也有了去向, 能在全球经济的链条上享受到增殖的乐趣, 而发展中国家也可以利用外资以及相对本国而言仍属先进的技术, 达到双赢的目的。

(四) 满足跨国公司全球化战略的需要。

跨国公司进入中国市场是由其全球化策略所驱动的, 本土化只是跨国公司全球化战略的一部分, 是为其全球化战略服务的。跨国公司在中国的本土化策略是为了使中国市场最有价值的商业资源对其全球化战略做出贡献, 将从中国市场获取的无形资产推广到全球市场。例如, 宝洁公司在中国开发的潘婷洗发水, 是土生土长的中国化品牌。但是, 宝洁公司最终的目的不只是希望潘婷成为中国市场最好的洗发水品牌, 而是对宝洁全球化战略有所贡献。潘婷含有丰富的维他命B5等营养发质的概念最终使潘婷走出中国, 行销欧洲、北美等国家, 成为宝洁最成功的洗发水品牌之一。由此可见, 只有植根于当地市场而又超越当地市场, 才能建立真正的全球性优势的广阔市场。

四、跨国公司在华实施本土化策略遇到的问题

(一) 经营方式缺乏本土化。

由于我国在经济转轨过程中存在着制度不完善问题, 因此跨国公司在我国实施本土化过程中往往存在认识上的误区, 不能正确的认清我国宏观经济形势, 导致经营效益不佳。在我国消费品市场上, 本土化程度不高主要表现在推出的产品不适合我国消费者的现实需求, 我国的市场规模比较大, 13亿人口中80%是农民, 真正高收入的消费者并不占多数, 而现实情况是在我国的很多跨国公司对于其出售的商品制定的价格偏高, 很难达到我国大多数消费者的满意。

(二) 心态过于乐观。

我国市场的潜力是所有在华跨国公司都无法忽视的。近些年来, 跨国公司在各个领域都增大了对我国市场上的资金和技术投入, 以求继续扩大市场份额, 赚取更多的经营利润。一些跨国公司认为我国市场充满了机会, 但是对于我国市场的具体宏观形势和竞争状况没有足够的认识, 导致一些企业往往急功近利, 并且错误地认为只要大量投入资金和引进先进的技术, 找到廉价的本地劳动力资源就能够以有竞争性的价格迅速占领我国市场。但是, 他们忽略了市场竞争有着它的一些基本规律, 并且作为“看不见的手”在各个领域发挥着作用, 并不是跨国公司一厢情愿就可以在我国赚到钱的。

(三) 盲目推广其全球化策略。

在华跨国公司将在母国成功经营的经验生搬硬套在我国市场上, 并且不假思索地认为总部制定的营销策略是正确的行动指南, 没有很好的考虑我国市场的实际情况;在产品营销中片面推广总部认为能够在中国热销的产品及坚持所谓的广告信息的统一一致, 大量采用总部稿件, 而我国的营销和执行团队在上述问题上是没有太多的发言权和自主权的, 最终导致出售的产品滞销而公司利润受损。

五、对我国企业实施本土化策略的启示

(一) 开展深入细致的市场调研。

充分的市场调查研究是实施正确决策的先导。跨国公司实施本土化战略必须建立在对东道国市场充分调研的基础上。所有的跨国公司都应该注重对目标市场相关信息的收集工作, 并且在此基础之上对营销策略进行调整, 从中辨别和发现新的市场机会。由于文化背景的不同, 不同国家的消费者之间有着不同的消费习惯, 他们对产品的外观、功能、质量、品牌、售后服务等有不同的要求, 甚至会忌讳产品的名称、颜色和广告词。这就要求跨国企业必须对当地市场的消费者行为习惯进行调查研究, 了解他们的消费动机及行为模式, 并通过研发本土化和产品本土化战略, 开发出适应当地市场需求的产品和服务。

(二) 树立良好的企业形象。

形象是企业的无形资产, 良好的企业形象不仅可以给企业带来大规模的顾客群, 而且还可以使企业在国际竞争中处于不败之地。对于我国的跨国企业而言, 形象的重要性不言而喻。在我国跨国企业在进入东道国市场的初期, 由于对市场把握不准, 可能会遇到一些无法预测的困难, 对我国跨国企业占领东道国市场起到阻碍的作用, 这时企业的形象和良好的信誉就起到了关键的作用, 它可以使我国企业逐渐摆脱困境, 重新赢得广大消费者的信赖和支持, 从而能够使我国跨国企业在东道国市场更好地出售产品和服务。

(三) 进行营销创新。

营销创新是指企业根据不同的市场环境状况而采取相应的市场营销策略的过程。持续的创新能力是企业长期发展的原动力。市场的国际化导致竞争的国际化, 企业的生存与发展在很大程度上取决于其对经营环境的应变能力。一个企业组织要生存, 必须具备不断寻求新的经营战略, 具有迅速变革和创新的能力。跨国公司本土化的过程, 就是企业营销创新的过程。从产品本土化、销售渠道本土化, 到促销本土化等都是其持续的营销策略创新的表现。例如, 安利公司为适应中国的市场环境而进行的营销渠道模式的创新, 就是对跨国公司适应能力和营销创新能力的最好诠释。

目前, 随着经济全球化的不断发展, 跨国公司在世界经济中的主导地位将得到进一步强化, 跨国公司与当地企业之间以及跨国公司之间的竞争将更为激烈。对于在华跨国公司来说, 最重要的已经不是资金和技术问题了, 而是对我国独特的消费文化、消费习惯和市场环境的适应, 以更好地满足市场需求, 所以在华实施本土化战略已成为跨国经营的必然选择。我国企业的跨国经营起步较晚, 现在仍处于初级阶段, 但我国企业要参与国际竞争就必须向成功的跨国公司学习, 学习它们在本土化战略中的创新思维和成功经验, 这样才能在国际竞争中不断完善和发展自己, 促进我国经济持续、稳定、健康发展, 提高我国的综合国力和在国际市场中的地位。

摘要：随着经济全球化趋势的迅猛发展, 跨国公司作为影响世界经济发展的一支重要力量, 产生了巨大的政治经济效能, 采用怎样的营销策略进入东道国市场并赚取高额的利润成为跨国公司面临的一个重要选择, 同时这也是营销理论界争论的一个焦点。改革开放特别是入世以来, 我国投资环境得到了较大改善, 跨国公司在中国的发展日益深入, 矛盾也日渐显现出来。为了适应新的市场环境, 跨国公司越来越意识到适时调整营销策略以减少经营风险的重要性。本文通过分析跨国公司本土化策略的动机及问题所在, 为我国企业总结经验教训, 制定特定的适应企业发展的策略, 以期在未来的发展中增强顾客满意度, 提高我国企业在全球市场上的竞争力。

关键词：经济全球化,跨国公司,本土化策略

参考文献

[1]崔琳耀.关于跨国公司本土化经营的思考[J].商业时代, 2014.24.

[2]王健.跨国公司本土化浅析[J].对外经济贸易大学学报, 2002.3.

[3]刘冬银.全球化背景下跨国公司本土化的动因及其对我国经济发展的作用分析[J].科技进步与对策, 2002.12.

[4]张喜梅, 陈睿.跨国公司本土化战略探析[J].企业管理, 2009.9.

8.跨国公司本土化 篇八

英特尔早在两年多以前就计划单列了，中国区直接向总部汇报，这样可加强总部与中国区的沟通，加快决策速度。也正因为这样，英特尔这两年的成绩大家是有目共睹的。

最近，思科中国公关总监张芸女士来访，告诉我一个非常好的消息——思科承诺在未来向中国投资160亿美元，并尽快将思科中国变成中国思科。

对张芸所讲的，我开始持怀疑的态度。因为，过去我听到太多跨国公司有关本土化的宣传，但大多是为了在中国的生意所喊出的口号，包括思科本身。不过，聪明而实在的张芸告诉我，这次思科是来真的。2008年，思科CEO钱伯斯先生三次来中国，并将他的助手留在北京调动全球资源，实现把思科中国变成中国思科的计划，他们将在研发、生产、市场等方面全方位植根中国。

当年，思科的市值曾经位居华尔街之首，超过IBM、HP、微软，思科在中国的发展，也一度遥遥领先于世界同行和中国本土公司。但随着时间的推移，我们也看到，思科的竞争力在逐年减弱，市场被华为、中兴等本土公司挤压得非常厉害。

企业要想在这次金融危机中立于不败之地，不真正与中国市场融为一起肯定不行。这些年来，中国GDP的增长一直保持在两位数，这次金融危机中国所受到的影响也是最小的，加之政府在不断地投资以拉动内需。

思科这样做了，黑莓手机也这样做了。前不久，在《IT时代周刊》的年会上，见到了黑莓手机中国区市场总经理李彤先生。李是我的老朋友了，最早在摩托罗拉工作，后去了CA，但我这次见到他，明显感到他的精神面貌有了很大的变化，说的话也更加贴近中国市场。黑莓要植根中国，提供世界最好的无线解决方案，和中国企业共成长。

还有微软，也在加快融入中国市场的步伐，WindowsXP和Office价格在一年之内降了几次。这是微软继把研发集团放在中国之后，又一个重要的本土化战略举措。

9.会计本土化演讲稿 篇九

（1）文化背景中国传统文化强调人伦关系，强调礼让尊卑，长幼有序，强调集体利益，形成先社会价值再个人价值的取向．

这种社会文化观念反映在会计方面，则体现为：I在会计规范体系中，会计人员普遍认同由国家立法制窑的会计法规、会计准则和会计制度，由政府对会计工作实施统一管理．不很强调会计人员的专业判断。2在会计方法上．偏好乐观的估计。会计事项的处理t往往对收人持比较乐观的态度．而对有关损失的处理则持比较保守的态度，以求账面利润水平的提高。3．由于政府集中会计管理权力，所以民间会计专业团体组织的权力很小．影响力也极其有限

（2）政治环境

改革与建立中国会计体系过程中，必须以社会主义市场经济为中心，以国家的有关法律规定为依据，维护国家利益，确保国家政治制窿的稳定和政府形象的完好

（3）法律环境

中国的法律属于大陆法系，因此它具有大陆法系的特征：包括会 计管理活在内的整个社会的经济管理活动均处于国家详尽完备的法

1律管制之下．这种法律环境下的会计本±化特征主要反映在三个方面：1．公平竞争缺乏。中国的法律在如何为企业营造公平竞争环境方面还存在缺陷，如会计准则尽管在立意上以公平竞争为目的．但实际效果则不然，它对上市公司具有较大的约束力，而对非上市公司缺乏约束力。又如《税法》对不同组织形式的企业有著显的不对等性：有的企业允许采用加速折旧，有的企业则不允许；有的企业能 享受税收优惠．有的企业则不能享受，等等．

2会计职能受限。中国的《会计法》，会计准则及有关会计法规比较强调政府的宏观控制意图，而对企业会计工作的技术方面考虑不多，这严重地限制了会计工作对市场环境变化的适应性，降低了会计参与企业经营决策的职能作用．

（4）经济环境

经济制度-公有制-必须确保国有资产的保值增值，必须兼顾社会利益．

经济模式-（转型时期），中国当前的经济模式还属于半计划、半市场的混合经济模式，这样使得现行会计体系也具有明显的时代特征：，绝大部分国有企业法人具有双重性，既是国家所有权代表，又是企业所有权代表，这决定了企业的双重目标，他要既为企业服务还要为国家服务，并遵循企业微观利益服从于国家宏观利益的原则，这也就决定了会计人员的双重身份

现行国际会计准则主要是以发达

场经济环境为基础制定的，而我国作

为经济转型国家市场经济发育还不成熟

会计本土化的表现

（一）我国实行会计准则与会计制度并存，这与大多数国家的做法不同

对于实行会计准则的国家来说，虽然由有关部门制定并发布会计准则，但公司在实际执行中仍要根据会计准则制定会计科目体系，据以进行会计核算，所不同的是这种会计科目体系是公司根据会计准则自行制定的。我国目前将会计制度由企业自行制定的条件还相差甚远，目前以至较长的一段时间内由国家统一制定企业会计制度比较适合我国国情。但我国会计准则与会计制度并行的做法，从长远来看，不利于我国会计准则的发展以及与国际准则的趋同。

（二）在运用公允价值上的差异

国际会计准则在会计政策的选择上，倾向于公允价值计量。在经济全球化的今天，企业购并越来越普遍、金融衍生工具层出不穷，公允价值已跃升为与历史成本并驾齐驱的新的计量原则。在国际会计准则中，公允价值不仅广泛应用于金融工具，在投资性房地产、农业、企业合并、非货币交易等事项的会计处理中也被广泛应用。而在我国，由于存在会计人员利用公允价值调节操纵企业资产与利润的普遍问题，在会计准则的制定上对公允价值的计价原则采取了排斥的做法，这在一定程度上符合我国当前国情的需要，对控制我国会计信息失真

问题起到了一定的作用，但这种对公允价值一概否定的做法，与会计准则国际发展的趋势却不合拍，同时也加大了我国会计准则与国际会计准则的差距。

（四）运用执业人员的职业判断上存在很大差异

国际会计准则在实施上更多地依赖于会计师的职业判断，而不是法律条文的对照和解释。从我国会计实践来看，中国是一个发展中国家、发展中的市场，从法律传统看，几乎没有会计师职业判断的传统。现实中，会计准则中某些需要职业判断的会计事项，往往成为某些企业滥用会计政策、进行盈余管理的工具。由于会计执业人员水平的局限、对会计信息作用的轻视以及利益的驱动，我国会计工作中会计政策运用的随意性、不准确性甚至滥用现象较为普遍，使我国的会计信息严重失实，失实的会计信息自然谈不上国际可比性。因此,在中国引入并成功地使用职业判断是一项与制定会计准则同样重要的事情。

（五）会计准则的功能上存在差异

作为国际通用商业语言，会计准则的功能应该只是让投资者、债权人通过阅读企业的财务报告，明白企业的财务状况和经营表现，但我国还赋予了会计准则一些规范企业行为的功能。我国的会计准则由政府负责制定和监督实施，具有制度型会计准则的特点。

未来要求：建立一套完整的反应中国人特有价值观念和社会结构的会计理论体系。

也应该取其精华，去其糟粕。应该保留各国在制度上的会计特色，摒弃在核算方法上与国际惯例差异较大的计量标准。比如公允价值计量的扩大与市场经济联系更加紧密，同时加强我国管理会计队伍和会计职业道德的培养

10.幼儿园课程要本土化 篇十

——例会讲话稿

张军（2003-5-19）

到本学期结束，我们的园本课程“主体探究课程”已经诞生两年了。

两年来的研究和实践，我们主要取得了以下成果：

1、大家都洗了脑。教育观念得到极大的更新，大家都比较重视“幼儿的主体性”和“学习的探究性”；

2、大家都更聪明。大家求大同，存小异，教育方法更加灵活，充分展现了聪明才智；

3、大家都有收获。园本课程的课题研究成为市级课题，形成了系统的课程理念、课程结构和新颖的教育途径，老师们有了崭新的精神面貌，涌现出一批能研究会教学的研究型老师

今后，我们的奋斗目标是——进一步解放思想，百花齐放，百家争鸣。

今天，结合学习和我园的实际情况，谈谈对幼儿园课程园本化的体会。我们一起探讨，请大家指正。

一、课程本土化的含义

1、中国本土化

俗话说：“越是民族的，越是世界的。”

我们不能简单化地学习“西方”的某一种教育方案或模式，而是首先要关注我们的中华文化。也就是廖校长说的“着力发扬 我国教育传统优势，坚定不移地走国际化道路”。换句话说，就是要先“继承”，再“借鉴”，最后“创造”。

我们不提倡一开口就讲“我这是学习西方的”。我们不能说我们在做瑞吉欧这样的教育，我们只能拿在中国这块土地上才有的东西去跟别人说。所以，两年前，我们借瑞吉欧教育模式，首先更新了观念，第二个学期，我们很快就开始“主体探究课程”的研究和探索，目的就是要借他山之石，形成自己的东西。

我们中国有许多精彩的文化。如音乐、乐器、民族乐器、乐曲等。文化不是固定的框架，凡是具有文化品质的东西尽可以拿到教学中间来，尽可能利用这些因素。

2、幼儿园本土化（园本化）

要将我园建设成国内乃至世界一流的幼儿园，只是体现中国本土化还不够，还必须有“碧桂园自己的东西”！

（1）园本化需要整合。要有自己的东西，但并不是什么都自己创造，要善于整合。国家的、地区的各类型的活动方案、教材只是给我们提供参考，我们的任务是整合它们，使之园本化。

（2）园本化承认差异性。每个幼儿园、每个班的操作是不同的。老师、孩子是有差异的。期末对各班《幼儿发展水平目标》要进行效果检查，允许各班有差异，检查结果只作了解，不作教师考核依据。特殊情况除外。

（3）园本化需要教师有很好的态度和很高的技能。实施园本课程以来，我们给老师更多的自主权、更大的空间和弹性，但是，老师们要认识到：认真负责的工作态度是内在动力，较高的教育技能是必要保证！说到态度，我园教师李燕萍和谭小敏两位老师是好榜样，李燕萍老师怀孕8个月还坚持上公开课，谭小敏老师对孩子非常负责。这样的好老师，就是我园的宝贵财富。

所以，教育管理上要“松”，业务管理上要“紧”。要同时做好两件事：一是解放老师的思维和手脚，二是抓紧自学和培训（包括业务培训和思想道德培训），以规范老师的MODEL EXAMPLE（角色模范）。

要掌握好“松”与“紧”的度。太“松”，容易导致在课程活动中敬业精神不够，容易导致懒散；太“紧”，容易导致过于紧张，好的课程会激发老师的创造欲，好的课程会让每一位老师有高度的责任心和灿烂的心情去工作。

（4）园本化来自幼儿的真实体验。

高岚教授说：“你给孩子一点耐心，他们会让你有一些惊讶的。”她讲过一个例子：有个老师组织孩子去参观报社，孩子们觉得那里太吵，回园后，他们探讨使用各种材料，减少声音。后来发现桌子移动时很吵，接下来他们用了3天的时间（幼儿做事很慢，剪剪比比画画不断总结经验）做了这样一件事情：把塑胶剪成一块块放在桌子、凳子下，“这下就不吵了。”在这一个过程中，孩子自己在不断探索、不断解决问题、获得经验。这样一些东西对他们来说，很重要。后来，在与其他班级进行交叉活动中，他们就跟隔壁班的孩子说：“你们也可以试一试，就不吵了。”

二、课程的基本价值取向

1、主要的理论依据有两方面：一是生命全程、多元智能、终身学习（最重要）；二是合作的态度与精神、独立人格与个性，勇气与能力是必须要给孩子的。

2、基本价值取向在于塑造“完整儿童”，实施主体性教育。

所谓“完整儿童”，是指一个全面发展和谐平衡的儿童，是指其身体的、社会的、情感的、认知的和道德的整合性发展。

至于主体性。你认为很有意义的事情，不一定所有的孩子都认为是有意义的；你认为只能这么表达的，不一定所有的孩子都能够在这一方面表达出来。讲了故事后，让他表达的时候可以有所选择。可以有音乐、节奏、颜色、动作、语言来表达。任何一个表达都是允许的。希望每一个幼儿都找到一个自己表达的通道。不要是语言活动，就只用语言来表达，如果语言不擅长的话，可以选择木偶等来表达。发挥幼儿的主体性，就是《儿童百种语言》的精髓。

三、幼儿园课程的来源：政策法令、别人的教材、幼儿的兴趣、问题、注意、难题等。

1、来自孩子的兴趣。孩子们都很乐于做自己喜欢的事情，关键是教师要观察孩子的言

行，关注孩子的兴趣点。

2、来自教师。教师身上有丰富的资源。每一个老师都是独特的，只要积极发挥自己的创造性，每一个老师都能让孩子接受不同的教育。所以，我们在实行大循环带班制的同时，还要适当地调整个别教师配备。一专多能、多才多艺而且爱岗敬业的老师是最宝贵的资源。

3、来自合理的预见。就是教师根据幼儿心理学和教育学，根据幼儿为了发展的需要、家长和社会的需求，预先设计比较适合的课程。

四、“如何教（HOW TO TEACH）”比“教什么（WHAT TO TEACH）”更重

要！

在幼儿教育阶段，面对“教什么”和“怎么教”的问题上，我们应兼顾两者，应特别重视对“怎么教”的研究，从而也可促进知识的真正获得。主要谈两个问题：

1、多一些空间和可能性给孩子。一个小男孩站在桌子上想往下跳，如果是妈妈会把他抱下来，而爸爸会说：“你跳啊！”如果是女孩子，爸爸也会说：“你跳啊！”

很明显，父亲的教育方式给孩子更多的空间和可能性。

2、尽量利用教育资源。

A、社会环境。国家越来越重视幼儿教育，我校有足够的设施保障。

要接受公开化的管理，敢于把问题拿出来。应该把所有的事情告诉所有的人，而不要去议论。养成“静坐常思己过，闲谈莫论人非”的好习惯。比如：孩子生病或受伤，都必须第一时间告诉上级和家长。我园几次事件表明，家长及时了解事情的经过和老师的处理办法，相对于家长并不了解事情的经过教师的处理办法的态度是不一样的！

B、物质条件。让所有活动的角落、空间都可以自由玩，那才是幼儿园。所有空间里面都有教育因素。请大家都反思一下：户外活动如何保持活动的多样性？如何发挥各个场所的作用？

C、人的资源。下学期要组织外籍教师参与中国英语教师的教研组会议。

（以上发言稿参考了华南师范大学学前教育系高岚教授的讲话稿《幼儿园课程本土化的研究初探》）

其他工作事宜：

1、层级干部网上开5月份工资。21日（本周三）11：00完成！

2、“80小时在班制”：要及时更新，学校和园领导随时检查！

3、学校网站首页已经公开了“养老保险金”的具体文件，请阅读！

4、期末准备辞职的老师请提前1个月交辞职书。我们是双向选择，按正常手续才能享

11.跨国公司本土化 篇十一

谁控制了种子，谁就控制了粮食，谁就控制了农业。

新世纪10年，跨国种业公司大规模地进入中国，如杜邦-先锋公司、孟山都公司等。在跨国公司老板的眼里，中国不只是一个巨大的种子市场，也是一个无与伦比的农业基地。跨国公司把中国种业纳入全球化战略体系，成为全球化竞争赢得全局性胜利的重要环节。

跨国公司老板十分清楚，要在中国生存、发展、壮大，必须走“本土化”发展之路，特别是“人才本土化”。从企业普通员工到高管人员，从科技专家到政府官员，力求尽快地融入中国经济与社会生活，在本土化根基稳固之后，跨国公司的经营决策和快速发展就水到渠成了。

一是寻求企业合作 要占据中国种业市场，首先必须与大型种子公司合作。上世纪90年代，孟山都公司率先与河北省种子公司、安徽省种子公司合资成立冀岱棉、安岱棉种公司，抗棉铃虫品种引进中国。2001年，孟山都公司与中种集团合资成立中种迪卡公司，为杂交玉米进入中国铺平了道路。杜邦-先锋公司2002年与登海种业成立先锋-登海公司；2006年与敦煌种业成立敦煌-先锋公司。借此跳板，先锋公司成功地完成了先玉335玉米在东北春播区、黄淮海夏播区和西北地区的布局。

二是开展合作研究 杜邦公司与中国农业科学院植保所合作，发挥各自在应用微生物筛选鉴定、分子生物学和基因组学技术领域的研究优势，发掘有效防治重要农作物害虫的目标基因，通过鉴定新型杀虫蛋白基因促进抗虫农作物品种的研发和商业推广。先锋公司将利用分子进化、分子育种以及其他的专利性状改良技术进一步开发目标基因，并应用快速性状整合新工艺，将新性状导入高产新品种中，加快新产品的研发速度。2012年10月12日，杜邦先锋与中国农科院签署《农业基础与应用技术领域合作谅解备忘录》，双方在育种、农作物抗病虫害和生物技术等基础与应用技术领域开展多层次、多形式的合作研究。跨国公司把其上游、中游和下游的机构全部转入中国，把中国作为全球化科研和种业发展基地。

三是聘任高级顾问 上世紀80至90年代，改革开放掀起科研人员留学、进修、合作研究的出国潮，受到国际咨询机构和跨国种业公司，如洛克菲勒基金会、国际农业生物技术应用服务组织（ISAAA）的资助，陆续回国的学人多数在科研院所、高等院校、协会学会乃至政府机构任职，有的已擢升院士、政协委员或政府官员，在国家科技政策方面有一定话语权，在社会活动中有一定执行力，甚至能左右媒体的宣传导向。跨国公司通过长期铺垫，进入科研院所和高等院校，或资助科研项目，或进行合作研究，或聘任为高级顾问，对加速跨国公司本土化发展，顺利建立进入政治、经济、科研决策领域的链条。

四是培养专业人员 杜邦公司在国内重点大学设立“杜邦奖学金”，覆盖全国的十多所大学，包括清华大学、北京大学、中国农业大学等，每年投入10万美元，累计受资助大学生已达2000多名。2010年10月，通过中国农业部在中国农业科学院、中国农业大学、山东农业大学等启动“孟山都奖学金项目”，包括孟山都奖学金、孟山都助学金和孟山都最佳论文奖三大奖项，年度奖励金额人民币30000元，优先资助生命科学、环境科学与工程学院的大学生和研究生，特别强调学生立志从事农业生命科学与相关技术领域的研发或实业。请注意，这些感恩孟山都栽培的硕士博士陆续进入科研院所和种子企业担任要职。

12.跨国公司本土化 篇十二

一、人力资源本土化的含义

人力资源本土化一般指跨国企业开发东道国人力资源, 使其成为企业员工主体。首先在数量上和表象上表现为跨国公司子公司所在国当地员工代替母公司人员, 但替代的前提是子公司所在国人员有能力完成原来由母国人员担当的任务, 并可以确保企业的持续良性发展。对在华跨国快消公司而言, 人力资源本土化是一个循序渐进的过程, 包括本土化程度迅速提高和本土化层次不断提升:前者即招聘本土人才比率的大幅增加, 从外商投资之初的小比率上升到当今本土化程度平均超过90%;后者指本土化过程中, 高层本土化趋势的明显加快, 管理人员和研发科技人员比例的快速提高即为良好例证。

二、跨国快消公司人力资源本土化策略的重点

快速消费品行业之所以被称为快速, 因其首先是日常用品, 依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。由于快消产品周转周期短、进入市场的通路短而宽, 注定了其市场竞争激烈的游戏法则。由此, 跨国快消公司的人力资源策略着重于三组人力资源团队, 分别为管理人员、销售渠道人员和产品研发人员, 即跨国快消公司本土化突出表现在管理人员本土化、渠道销售本土化和研发本土化。

(一) 管理人员本土化。

如前所述, 跨国公司在全球范围内竞争, 竞争实力体现在雄厚资本、先进技术、知名品牌、科学管理等, 不一而足。然而, 本土化战略的关键是人力资源本土化, 而人力资源本土化的关键正是管理人员的本土化。作为人力资源的一个决定性因素, 管理人员本土化是本土化策略的重中之重。

(二) 销售渠道本土化。

快消行业注重规模市场量, 渠道必然占据着举足轻重的地位。在跨国快消公司全球化经营过程中, 针对不同区域不同国家的具体情况, 必须采用于本土消费者购买方式相一致的销售渠道设计, 通过销售渠道本土化使产品销售通路顺畅。进而依据东道国销售渠道的特殊性, 结合在其他区域或国家成功的销售网络进行扩散融合。由此, 销售渠道人员的本土化是人力资源本土化策略中不可忽视的重要一环。

(三) 研发本土化。

快速消费品作为日常用品, 必然要求适应东道国消费市场的需求状况。由此, 产品研发设计要与本土的消费偏好、消费习惯、消费能力相一致。利用东道国独特低廉的原料, 结合本土民族特点, 研发出与本土消费者消费喜好相协调的产品, 是跨国快消公司本土化的重要应对策略。研发本土化能增强跨国快消公司的企业竞争力, 而本土研发人员以良好的科技教育背景和对本土消费环境的了解, 使其在人力资源本土化策略中占据了重要的一席之地。

三、跨国快消公司人力资源本土化策略的执行

人力资源本土化策略, 详细地从三个层级执行:

首先, 优厚的物质利益吸引及良好的公司形象奠定了人力资源本土化的基础。

1、策略层级一之:优渥的物质利益。物质利益是企业吸引和激励员工的最基本手段, 薪酬水平是衡量职业经理人个人价值的重要依据。数据表明, 跨国快消行企业中应届生起薪都达到了同龄人中较高标准, 比如宝洁月薪7, 200～9, 000元 (14薪) , 玛氏月薪近1万元, 其他快消管理培训生起薪为6, 000～7, 000元区间 (13或14薪) ;据中国企业家调查系统调研结果表明, 跨国公司在华企业经理的月均工资为国有企业经理人的2～3倍, 高薪的吸引成为跨国公司吸引本土人才的重要方式。

2、策略层级一之:良好的公司形象。与政府搞好公共关系是跨国公司本土化经营时的重要环节。数据显示:近30所国家重点高校有外资参与设立的奖学金。清华大学近100种奖学金中, 外资企业参与的占一半, 且数额巨大;北京大学400多万元奖学金中有300多万元由外商投资企业提供。同时, 我国的各项公益事业中均有跨国公司的身影。良好的公司形象, 为跨国公司吸引了优秀人才加盟。

其次, 针对不同人力资源团队, 各有侧重地推进本土化策略:管理人员侧重于培养和吸引, 著名的管理培训生项目即为良好例证, 争夺人才幼苗的战役在应届生中展开, 完善的培训安排让管培项目结束时具备独当一面的能力;针对渠道人员, 侧重于在职培训体系, 即建立专门的培训机构及以丰富的培训内容提升本土化人才;针对研发人员, 设立研发中心吸引人才的实践也在中国取得极大成效。

1、策略层级二之:争夺人才幼苗。每年10月份左右, 众多跨国快消公司总是最早一批进入各重点院校开宣讲会、招聘优秀应届生的企业。除一般员工的校园招聘, 管理培训生项目也同期启动。如, 宝洁的管理培训生计划享誉盛名, 被称为快消界培养市场人才的“黄埔军校”。以百威英博的全球管理培训生项目为例, 基本上全国每年约招20位管培, 通过10个月的系统培训, 涉及生产、销售、市场、财务、运营等公司各个部门轮岗, 在管培期结束之时, 受到严格训练和层层选拔的管培们就充实到公司的管理层中。

2、策略层级二之:建立专门培训机构, 丰富培训内容。在职培训体系是本土人力资源提升的重要手段, 一般跨国公司都有自己专门的培训机构对员工进行管理和技术培训。同时, 还有根据不同职位、不同工作性质建立的多层次培训提升体制, 包括派遣员工到母公司的培训提升方式。丰富的培训内容包括质量管理培训、市场营销实务培训、计算机应用能力培训、语言培训等。

3、策略层级二之:设立研发中心。20世纪九十年代以来, 以宝洁为代表的一系列跨国快消公司, 相继在中国成立研发机构。研发中心主要有三种方式:一是在华成立独资研发中心;二是在具体业务部门内部设立研发部门;三是与中国的大学、科研机构合作成立研发中心。研发中心成为吸引人才的另一有效途径。

最后, 人力资源本土化策略在操作上, 要注重提升方式的互动性, 为优秀人才建立完善的职涯规划, 能从宏观角度和长期上实现人力资源本土化的战略目标。

1、策略层级三之:注重人力资源提升方式的互动性。在华跨国公司往往注重人力资源提升方式的互动性。E-Learning已被广泛应用, 在公司专门的培训网站中, 培训课程以组织树的形式存放。员工可以根据从事的工作, 结合自身特点选择内容, 查看完整职业发展计划图及需要培训的课程。让员工参与并确定自身的发展需求, 相较于简单地花大笔钱从外部培训公司或公司总部购买培训课程, 互动性更好地保证了培训的效果。

2、策略层级三之:为优秀人才建立完善的职涯规划。跨国公司对于公司员工一般都有较完善的职涯规划, 特别是优秀的公司员工。职涯规划区别于培训, 更侧重于培训的安排以及职位上升空间和自我实现的可能性。成系统的长、短期培训体系, 不仅涵盖企业文化和专业技能的培训, 还提供定期派往母国总公司培训基地的机会, 以期能使本土员工真正融入国际化社会, 亲身感受国际化运作理念和方法。另外, 具有相当潜力的员工还有机会被公司送到国外名牌大学深造。通过培训的安排及职位上升空间和自我实现的可能性, 使本土员工感受到自己拥有良好的职涯规划, 提高对公司的向心力和忠诚度。

摘要：快速消费品行业跨国公司本土化策略的核心是人力资源本土化, 而人力资源本土化是最根本、最深刻的本土化。本文在分析人力资源本土化策略重点的基础上, 将人力资源本土化策略分三个层级详细执行。

关键词：跨国快消公司,人力资源本土化

参考文献

[1]聂冲.论跨国公司的人才本地化战略[J].广西商业高等专科学校学报, 2003.3..