财务总监委派制度

财务总监委派制度（共7篇）

1.财务总监委派制度 篇一

完善财务总监委派制的探索与思考

内 容 提 要

财务总监是市场经济条件下所有权经营权相分离的产物，在我国也是近几年出现的事，财务总监委派制作为财务总监与管理机制的一种创新，存在着缺陷和不足之处。财务总监委派制是中国在经济改革过程中重要的制度创新，也是对企业国有资产的有效监管方式之一。本文对我国的财务总监委派制的基本情况及作用作了基本介绍，并对财务总监委派制运行中的存在问题和完善财务总监委派制的对策建议进行了有益的探讨，以帮助完善国有企业财务总监委派制，使其具有理论和现实意义。

关键词：财务总监委派制 国有企业

监管

健全机制

对完善财务总监委派制的探索与思考

改革开放20年来，随着我国经济体制由计划经济向市场经济的转变，国有资产在组织形式、产权关系、经营机制以及企业文化等方面，都发生了深刻的变革，大多数国有大中型企业逐步建立了现代企业制度，国民经济结构逐步趋于合理。当前随着改革的深入和市场经济的发展，存在着国有企业所有者主体缺位、国有资本财务监控松弛、国有资产流失严重等问题，所以我们应当更加突出国有企业的财务监督和管理职能。

一、财务总监委派制的概述

（一）财务总监委派制的概念

什么是财务总监委派制？财务总监委派制是企业财产所有权与经营权相分离的情况下，由出资人向企业委派财务总监参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。财务总监不仅要对企业的财务活动的合法性、真实性、可比性、一致性等进行监督，还在行使对企业筹资、投资、用资、耗资等一系列财务活动的监督职能时，与财务计划、成本控制、会计核算、财务分析等许多财务、会计的具体组织管理工作精密结合起来，因而财务总监也具有一定的管理职能。

（二）我国财务总监委派制的作用

财务总监是市场经济条件下所有权经营权相分离的产物。能够较好地实行事前、事中和事后的控制，其发挥的作用相当明显，通过财务总监的运作，加强了企业财务管理，完善了企业财务规章制度。

实施财务总监制度，它产生的意义是多方面的。其一是对“资产”方面的意义。它能够加强国有资产管理，防止国有资产流失，对保证国有资产安全、保值增值有积极的作用。其二是对“人”的意义。这个“人”主要是指经营者。我们说，监控就是保护，不能等人倒下以后再去保护。财务总监可以适当制衡经营者的权力，同时抵制腐败、不良社会风气的侵蚀。其三是对“机制”的意义。财务总监制度的建立，是对约束机制的一种尝试，对完善法人治理结构，推动国企改革，建立现代企业制度都是非常有益的。在实践中，财务总监的作用主要是监督、服务和桥梁。财务总监凭其较高的专业水平，通常都会对企业的财务人员进行业务指导和培训，因而从整体上提高财会队伍的专业技能和管理水平。

二、我国财务总监委派制运行中的存在问题及分析

近年来，我国加强了对国有资产直属公司及重大财政性投资项目实行财务总

监委派制。经过两年来的实践，在建立健全财务监督机制、保障国有资产及财政性资金安全、提高经济效益和投资效益、实现源头上防腐败等方面，发挥了重要作用，但由于财务总监委派制是一项富有探索性的工作，还没有成熟的模式可以借鉴，因此，财务总监委派制运行中的存在着不少的问题。

（一）财务总监制度与总会计师制度本质特征被混淆

财务总监制度与总会计师制度的目的都是对企业财务活动实施监督治理，都是为了规范企业行为，提高企业经济效益，但二者有着本质的区别。在我国，“财务总监”的提法是在“总会计师”之后。与西方国家相同，我国财务总监是独立于被监督单位和企业，由企业的所有者派驻的，财务总监并不接受总经理的领导，其职责主要是以所有者代表的身份监督企业的全部生产经营活动，其监督活动是全方位和全过程的，吸收和集中了总会计师和内部审计中的部分财务管理与监督职能，也弥补了总会计师在企业组织中地位和职责权限上的不足。财务总监的个人利益与企业利益没有任何直接关系，与企业经理人没有从属关系，从而确保了工作的独立性。

目前，有些地方在委派了财务总监后不设置总会计师岗位，甚至以财务总监替代企业的财务主管，使财务总监既是经营者的监督者又是助手；既要代表所有者，又要代表经营者，使财务总监在执行财务制度中无所适从，其结果，要么财务总监完全听命于企业所有者，干预企业正常经营，违反两权分离的基本原则；要么完全倾向于企业经营者，与他们站在一个立场上，甚至串通一气，从而不能够向所有者负责，也不能对经营者实施监督或约束，其结果必然造成企业财务治理混乱。

（二）财务总监激励和约束机制不够健全

国有企业的改革以建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度为目标，实行公司法人治理结构，由所有者和经营者分离所产生的代理问题也日益突出，如何建立起有效的激励约束机制也显得十分迫切。现有的对财务总监委派制的规定中，缺乏对财务总监利益特别是长期利益的保障。

主要是对财务总监考核评价缺乏科学合理的办法，由于财务总监的工作量及工作难度差异较大，加上财务总监与被委派单位之间存在监督与被监督关系，有的配合不很融洽，容易影响对财务总监的客观评价，有的关系比较密切，但也有可能掩盖了问题，这些都增加了考核评价的复杂性。对财务总监激励力度不足，付出与回报不对称，存在责、权、利脱节现象。对财务总监监督弱化，约束措施不严，特别是劳动纪律问题，往往处于“委派部门看不到，被委派单位管不了”的状态。

（三）财务总监委派工作发展不平衡

一是少数部门和单位对财务总监委派有抵触情绪。财务总监委派制是对财务

管理体制的一种根本变革，必然会涉及到各方面的利益，特别是制约和限制了经营者的财务审批权力。因此，一些部门与单位出于自身利益考虑，对财务总监委派工作不积极，导致了部门间、地区间财务总监委派工作发展的不平衡。二是个别领导对财务总监委派存在糊涂熟悉，认为财务总监委派制不会给企业带来经济利益，对财务总监工作支持力度不足；或是对财务总监的期望值过高，把被委派单位的问题都归咎于财务总监，缺乏全面客观的分析。

（四）财务总监权责还不够到位

财务总监委派暂行办法，明确了财政性投资项目财务总监的职权和职责，为加强财政性投资项目监管提供了重要依据。但对直属公司财务总监的职权和职责没有明确规定，在一定程度上影响财务总监的深入监督。为了保证财务总监职责权限落到实处，除了建章立制外，还需要财务总监自身努力，委派部门大力支持，被委派单位及其他有关单位共同配合，由于有些环节的欠缺，导致财务总监权责难以完全到位。

（五）财务总监的素质有待提高

现代企业制度下，财务总监作为高层次的财务监督及管理人员，必然要求其有较高的道德素质和专业素质。一是对企业财务总监的任职资格除了思想和身体、年龄等方面做出的要求外，还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及业绩做具体明确的规定。但在实际操作过程中，由于管理混乱，制度不健全，任用素质偏低的财务总监位数不少，严重影响了财务总监队伍的形象与财务总监职能作用的发挥。二是业务技能有待提高。虽然委派财务总监是优中选优，但客观上讲，担任财务总监的人员业务技能参差不齐，或多或少存在一定缺陷，完全适应工作要求的不是很多。

三、完善财务总监委派制的对策建议

（一）分清国有企业财务总监和总会计师二者的职责

国有企业财务总监和总会计师制度尽管有许多不同之处，但也存在着密切的联系：从本质上看，国有企业财务总监和总会计师的工作总目标是一致的。两者都是要保护国有资产的安全完整，促进国有企业完成上级下达的经营指标，并实现国有资产的保值增值。同时，两者在专业知识水平要求上，也有共同之处，有共同的专业语言。可以认为，总会计师是沟通财务总监与企业经营班子之间的关系的桥梁或纽带；财务总监要深刻领会和理解企业的经营决策意图，需要与总会计师合作；财务总监的监管意见被企业接受或认可，并在企业的经营管理和财务活动中得到贯彻或落实，更离不开总会计师的工作。

在实际工作中，国有企业财务总监必须正确处理好与总会计师的各种关系，分清二者的职责，互相支持和配合的：一方面财务总监要加强与总会计师的联系与沟通。财务总监在履行其职责的工作中，需要总会计师和财会部门的积极配合。

另一方面财务总监既能通过外部监督权的行使，弥补总会计师内部财务监督乏力的缺陷，形成对企业内部监督的补充和完善；又能从科学、高效的理财角度出发，积极为企业生产经营出谋划策，协助总会计师建章立制和改进工作，有效地推动企业经济效益的提高。

（二）切实加强对财务总监的再监督

1．加强财务总监的激励与约束机制。财务总监的报酬宜采用固定工资加奖金的结构。合理的薪酬制度会产生巨大的激励作用，不仅要有利于企业目前的发展，还要有利于企业的长期发展；在法律法规中应明确规定，财务总监不得收受受派企业任何经济利益，以及失职的相应法律责任。此外，建立财务总市场，也可提高财务总监声誉，并有助于降低发生“逆向选择”和“道德风险”的可能性。

2．严格贯彻落实廉洁自律规定。财务总监不得接受被委派单位的任何报酬、馈赠及福利待遇，不得在被委派单位报销费用，不得参加可能影响公正履行职责的宴请、娱乐、旅游活动，不得利用职务之便为自己、亲友或他人谋取私利。

3．严肃劳动纪律。财务总监不得擅离职守，不得上班时间上网聊天、炒股、玩电脑游戏，不得工作日午餐饮酒，不得从事未经委派部门指派的有可能影响工作的兼职活动。

4．完善日常约束机制。委派部门要加强对财务总监的动态管理，通过定期检查、突击抽查、专项调查等方法，掌握财务总监工作是否到位、是否履职、是否越权、是否违规等情况，在主客观原因分析的基础上，及时采取相应措施，并对不履行或不正确履行职责的财务总监实行问责制，避免“监而不督。督而不力”现象。

5．完善考核评价机制。建立综合、科学、有效的财务总监考评机制，明确考评范围、标准和方式，通过听取财务总监述职报告及被委派单位意见，查看财务总监工作台帐及被委派单位财务资料，结合财务总监的日常表现，对其“德、能、勤、绩”各方面进行定性与定量相结合的全面考评，并把考评结果与财务总监任免及奖惩结合起来，增强激励和约束力度。

6．加强离任管理。财务总监离任时，应向委派部门报告被委派单位的概况、制度建设情况、财务管理状况、存在问题及相应建议。委派部门认为必要时，可对财务总监实行离任审计办法。发现财务总监失职、渎职等原因造成国有资产流失及财政性资金损失的，要依法追究责任。

（三）着力改善财务总监工作的软环境

1．加强舆论宣传。通过广播、电视、报纸等各种媒体，广泛宣传财务总监委派制的重要意义和所取得的成效，充分发挥舆论导向作用，为财务总监工作营造良好的舆论环境。定期组织召开各有关方面参加的财务总监委派工作会议，全面贯彻财务总监委派有关规定，进一步统一思想认识，营造和谐氛围。

2．委派部门要加大对财务总监工作的支持力度。大力支持财务总监按规定履行职权和职责，维护财务总监的权威性，加强财务总监的工作指导，及时解决财务总监工作中的有关问题和矛盾。

3．被委派单位要主动配合财务总监工作。努力为财务总监履行职权和职责提供必要的工作条件，及时通知财务总监参与有关活动，如实向财务总监提供有关情况和资料。

4．财务总监自身必须积极努力。要增强事业心和责任感，树立坚持原则、秉公办事、爱岗敬业、清正廉洁的良好形象，始终做到监管也服务相结合起来，寓监督于服务之中，在循序渐进中开展监督工作。

5．建立相互协调机制。委派部门与被委派单位、政府有关部门、其他有关单位之间形成相互协调的机制，加强工作衔接和沟通，实现信息资源共享，特别要促使财务总监和被委派单位负责人形成既相互制约又相互配合、既有一定独立性又有共同目标的局面。

（四）进一步理顺财务总监的定位

1．有重点地选择被委派单位。实行财务总监委派制，应坚持从实际出发，抓住重点单位及关键环节进行监督，避免管得过宽，管得过多。针对现状，财务总监力量应有选择地投放到重点政府投资性公司及重大财政投资建设项目，必要时逐步拓宽委派范围。同时要动态地把握客观情况，及时调整派驻单位。

2．合理界定财务总监的职责权限。财务总监代表委派部门履行财务监督权，为此，应该根据委派部门职能，结合监管工作需要，按照“有所为、有所不为”的原则，科学合理地确定财务总监的职责权限，既要避免监管过度，又要防止监管不足，保证财务总监正确行使知情权、参与权、检查权、建议权、审核权、督促权、联签权、报告权。如委派部门有关职能调整时，财务总监工作侧重点也要相应调整。

3．建立财务总监动作规则。根据政府投资性公司及财政性投资建设项目特点，确定财务总监的监管重点、工作要求及操作程序，促进财务总监规范动作。同时，财务总监要明确自身定位，做到“到位而不越位，参与而不干预，独立而不孤立”。

国有企业法人治理结构的本质是责任配置的制度安排，我们要努力明确权责边界，健全责任体系，建立成熟的董事会委派制。明确董事会、监事会和经理层之间的权责边界。明确政府、国资委和企业之间的权责边界。解决一些国有企业法人治理结构中存在的“形似而神不似”、“形备而实不至”的问题，重点在机制建设，而机制建设的重点在流程和程序的规范。通过沟通机制建设，实现权力机构、决策机构、执行机构和监督机构之间在制衡中协调、在协调中制衡、在合作中监督、在监督中合作。

同时充分发挥党组织的政治核心作用和职工民主管理。保证党对国有企业的领导是一个重大的政治原则。国有企业党组织也应适应现代企业制度的要求，明确职能定位，探索发挥政治核心作用的有效途径和方式。完善职工董事、职工监事制度，充分发挥职工代表大会的作用，建立健全管理层和企业职工的协商沟通机制，保证职工意愿和要求顺畅表达，同时便于企业管理层了解职工动向，引导和带领广大职工理解、支持、投入企业改革发展。

（五）努力建设高素质的财务总监队伍

1．把好财务总监“入口”关。严格按照财务总监任职条件，坚持“公开、平等、竞争、择优”原则，认真做好财务总监聘任或委任工作，完善合同制，做到不降低标准，不迁就照顾。同时，建立财务总监人才库，根据工作需要选派或调配财务总监。

2．建立充满生机活力的用人机制。根据财务总监队伍素质要求较高且流动性较强的实际，其人力资源管理应实行市场化动作，做到“能进能出、优胜劣汰”，激励财务总监增强争先创优意识，防止“不求有功、但求无过”的敷衍行为。

3．创建学习型财务总监团队。培育财务总监团队精神，增强相互学习、共同提高的意识、树立自觉学习、持续学习的理念，坚持有目的学习、创造性学习、不断更新知识结构，使学习知识、追求发展和自我完善成为财务总监的自觉要求，打造积极向上的财务总监团队。

4．加强财务总监的继续教育。要坚持例会制度，定期组织学习、交流及研讨，加强日常培训工作，并采取“请进来”与“走出去”相结合的方法，组织高层次的培训活动，不断提高财务总监的政治素质、业务素质、法律素质和政策理论水平及实际工作能力，努力培养理论水平高、监管能力强、综合素质好的优秀人才。

5．保障财务总监的政治和经济待遇。要从多方面关心和爱护财务总监，理顺财务总监身份性质，经常组织集体性活动，完善年薪制，规范社会保险，改善有关福利，既促进财务总监在精神上有归属感和成就感，又保证财务总监在物质上享受与其责任、义务相应的权利。

综上所述，财务总监委派制符合我国的国情，是保护投资者利益、治理企业会计信息失真和财务监控不力状况的一剂良药。当然，由于我国的财务监督制度是借鉴西方财务总监制度的新生事物，还处于摸索和逐步完善阶段，实务中任会存在一些问题，但是，这些问题解决和规范后，随着市场经济的进一步发展，财务总监委派制在符合经济规律和经济行为的要求、完善我国企业治理机制和广泛的实用性等方面的优势必将显现出巨大的生命力。

参考文献：

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2.财务总监委派制度 篇二

一、实行财务总监的理论依据

实行财务总监委派制的主要理论依据是委托代理论[1]。在公司制这种组织形式中, 所有权与经营权是分离的。对公司拥有所有权的股东 (即委托人) 委托经营者 (即代理人) 具体经营企业, 行使企业的日常经营控制权, 由此形成股东和经营者之间的委托代理关系和契约关系。由于信息不对称、契约的不完备等市场不完全性的存在[2], 委托人无法事前完全观察到代理人的行为, 只能通过事后行动的结果来评价代理人的业绩。

目前, 实行财务总监委派制的一般做法是, 委派财务总监的人事关系属于委派单位, 其业绩考评和薪酬发放由委派单位负责, 往往实行轮岗制, 因此, 从理论上说, 委派的财务总监利益上基本独立于派驻单位。委派财务总监的监控对派驻单位来讲属于外部监控。

在财务总监的定位上, 实践中有下列情况:一些企业的委派财务总监等同于原来的财务经理 (相当于企业的中层干部, 有些直接由原来的财务经理衍生而来) , 具体负责企业的财务运作;也有些企业的财务总监相当于总经理助理, 下面另设有财务经理, 上面有负责财务的副总经理;有些大型企业, 财务总监相当于副总经理, 主管公司财务方面的业务;但也有些公司的财务总监就只是技术职务 (与总工程师职位类似) , 主要负责一些财务法规及财务处理的技术方面的事情, 财务的日常运作由财务经理负责, 另外还设有主管财务的副总经理。

二、实行财务总监委派制的作用

1.加强了对派驻单位的财务控制, 降低了财务风险, 提高了会计信息的真实性。一方面, 委派的财务总监直接参与企业的财务运作, 参与经营决策, 可以加强财务的事前和事中控制;另一方面, 委派财务总监的利益与派驻单位基本脱钩, 增强了财务总监监控的独立性, 遇到经营者违背委派人利益的决策, 财务总监敢于抵制, 既使当场阻止不了, 也能及时向委派人报告, 以防范风险。委派财务总监的独立性, 也可以防止经营单位会计上的舞弊行为, 提高会计信息的真实性。

2.提高了经营单位的财务管理水平。一方面, 委派的财务总监一般由委派人从优秀的财务人员中选拔, 他们往往熟悉财务管理前沿知识, 熟悉财经法规, 熟悉资本运营的方法, 熟悉相关的财经法规, 组织协调能力强, 有很多人曾经在被委派的单位上从事过财务管理工作, 还有些在会计师事务所从事过注册会计师的工作, 业务能力比较强。另一方面, 委派单位也定期不定期地对委派的财务总监进行培训, 进一步增强了他们的工作能力。因此, 委派的财务总监往往能对经营单位的内部控制制度、财务评价体系、税务管理、风险预警、投资项目评价、融资成本、财务人员的考核和培训等提出合理的意见, 从而提高企业的财务管理水平, 进而提高经营效益。

三、存在的问题

1.职责与定位不匹配。目前委派单位规定的财务总监的职责基本上是借鉴国外公司法人治理结构中有关财务总监的职责, 往往包括负责对外公布财务信息, 负责投资决策、筹资决策, 负责公司财务政策的制定和经营效率的分析。具体包括财务预算、资金管理、税收管理、资本运作、内部核算、财务分析、财务报告、成本管理、财务风险控制和内部审计等。按照这一职责, 财务总监的定位应该是公司的副总经理, 主管公司的财务工作。但是, 有很多集团公司, 尤其是国有企业内部, 委派的财务总监的定位是财务经理, 属于公司中层干部, 有一些定位为总经理助理。目前很多公司的重要决策是董事会做出的, 总经理和副总经理往往是董事会成员, 但后两种情况定位的财务总监就不一定是, 对委派财务总监职责的履行形成了制约, 影响了委派财务总监对派驻单位的监控。对于把财务总监定位为技术职位的, 由于派驻单位的财务活动可以不通过委派财务总监, 而是直接由财务经理通过主管财务的副总经理处理, 委派财务总监对派驻单位的监控就更难了。

2.权利缺乏保障, 委派财务总监容易被派驻公司架空。委派财务总监是代表所有者利益的, 与派驻公司经营者利益客观上存在着冲突, 有些派驻单位的经营者便千方百计架空委派财务总监, 避开监控。目前, 有些委派单位没有细化委派财务总监制度, 对委派财务总监的权利规定得比较粗放, 是条文化的, 没有具体化, 操作时有漏洞, 容易使委派财务总监被架空。因此, 派驻单位有些重要会议 (有时牵涉到财务状况的分析) 不通知财务总监参加, 有些重要合同不通过财务总监会签, 有些内部审计的处理不通过财务总监等, 导致财务总监不能真正发挥对经营单位的监控作用。另一方面, 当董事会做出的决策与财务目标有冲突时, 即使财务总监是董事会的成员, 但由于财务总监只有一票, 也起不到否决作用。更重要的是, 目前对委派财务总监的权利保障机制不完善, 委派财务总监及委派单位不能及时发现派驻单位的上述架空行为, 从而削弱了委派财务总监的监控效果。

3.对委派财务总监缺乏有效的监督和激励, 委派财务总监往往与派驻单位合谋, 损害委派所有者的利益。委派单位与委派财务总监也形成委托代理关系, 委派财务总监作为自然人, 其目标也是追求自身效用的最大化, 与委派单位的目标同样存在冲突, 因此也同样存在委派单位对其如何监督和激励的问题。从目前来看, 委派财务总监的监督和激励, 往往由委派单位的财务部负责。由于委派财务总监的日常工作地点是派驻单位, 委派单位难以对其工作状况进行直接监督, 往往委托派驻单位的相关部门实行, 这就容易导致委派财务总监与派驻单位“串通合谋”, 委派财务总监为了防止派驻单位对其不利的评价, 往往对派驻单位的一些不符合委派单位利益的决策认同甚至出谋划策, 派驻单位也往往以各种形式的利益 (如过节费、年终奖) 拉拢委派财务总监, 从而削弱了对派驻单位的监控。为了解决这一问题, 目前委派单位往往对委派财务总监实行轮岗制。

4.对委派财务总监的业绩评价和激励措施缺乏科学依据。对委派财务总监的采取何种方式考核以及对他的业绩如何量化都比较困难。委派财务总监代表的是委派单位的利益, 他工作的主要目的是对派驻单位进行财务监控, 因此他的工作业绩与派驻单位的经营业绩不挂钩, 难以进行量化。另一方面, 委派财务总监日常的工作场所是派驻单位, 只有派驻单位才知道他工作的具体情况, 委派单位的考核人员并不完全清楚具体情况。如果考核时完全抛开派驻单位, 势必会导致委派财务总监的偷懒行为, 但如果由派驻单位考核的话, 势必会促使委派财务总监与派驻单位合谋, 损害委派人的利益。

四、对策

(一) 定位与职责对应

委派财务总监要实现委派人的目的, 应定为派驻单位的副总经理, 主管财务工作, 并且是董事会成员。派驻单位不再设重叠的职位, 比如总会计师。

(二) 进一步明晰权利, 尽可能具体化, 并制度化

对委派财务总监职责的要明晰, 尽可能具体化, 并制度化。比如, 在有关的经济决策方面, 要明确规定哪些必须有委派财务总监的签字;在会议方面, 必须明确哪些会议必需有财务总监参加, 并在会议纪要上签名;在合同方面, 规定哪些合同必须有委派财务总监的签名;在董事会通过的决策中, 哪些必须有委派财务总监的书面认可, 否则就不能通过;在财务的日常运作中, 规定具体的审批权限。如此等等。

(三) 建立权利保障机制

在明晰权利的基础上, 必须建立保障机制, 确保委派财务总监能行使自己的权利, 能及时发现派驻单位的架空行为。

1. 完善法人治理结构。

通过股东明晰股东大会、董事会、监事会、经理人的职权, 促使经营者在权限范围内办事, 这是确保委派财务总监的监控的前提

2. 健全内部控制制度。

通过严密的内部控制制度, 规范派驻单位的处理流程, 保证派驻单位流程的制度化。通过各个部门、各个岗位的相互牵制, 确保委派财务总监是否执行权利的监控。

3. 加强内部审计工作。

派驻单位的内部审计应日常化, 每月定期进行, 平时加强抽审。内部审计工作应由委派财务总监负责, 以及时发现派驻单位经营过程中是否存在超越委派财务总监权限的事项。另一方面, 委派单位也应加强对派驻单位的审计工作。

4. 利用外部审计。外部审计单位聘请应由委派财务总监或委派单位负责, 以增加客观性。

(四) 利用灵活的考核方式, 制定合理的考核办法, 运用宽口径的激励措施

1. 在考核方式上, 鉴于委派财务总监工作的特殊性, 考核

方应该是委派单位, 但还是要结合派驻方的反馈情况, 具体方式可以灵活, 比如运用由委派方主持的匿名的调查问卷, 结合内审反馈的情况等考核委派财务总监的工作情况。

2. 考核办法尽可能合理, 不断完善。

对委派财务总监的考核, 应结合德、勤和业绩表现来综合考核。应禁止委派财务总监接受派驻单位任何形式的报酬。对于工作的态度和工作的业绩, 应侧重财务方面的成果, 比如任职后, 对派驻单位的财务制度建设方面的贡献、财务决策的效益、税务管理方面的成果、资金管理的效益、财务人员的培训次数及效果等。考核办法尽可能细化, 具有可操作性, 并且不断完善。

3. 物质激励与精神激励相结合, 不断完善轮岗制。

鉴于委派财务总监工作的特殊性, 对委派财务总监的激励应包括物质激励和精神激励。对其物质方面的激励应高于企业的同级别职位。比如, 有些派驻单位明文规定, 委派财务总监的工资及奖金在原来的基础上增加一定的额度。在精神激励方面, 包括委派单位对委派财务总监的工作的信任、认可和颁发荣誉证书, 将其落到实处, 可以在轮岗时有所体现, 比如选择轮岗的单位及年限。对于轮岗制, 委派单位应尽量人性化, 尽量给委派的财务总监提供生活上的便利及与家人团聚的便利。

摘要：委派财务总监的独立性, 也可以防止经营单位会计上的舞弊行为, 提高会计信息的真实性。根据工作实践, 从实践来看, 确实取得了显著的成效, 但也存在不少问题。分析了财务总监委派制的理论依据和实践中的具体作法, 并针对实施过程中存在的问题提出对策。

关键词：委派,财务总监,问题,对策

参考文献

[1]应俏.企业集团财务总监委派制浅议[J].广东财会, 2009, (5) .

3.国有企业财务总监委派制探讨 篇三

【关键词】国有企业；财务总监委派制；问题；对策

一、引言

财务总监最早源自于20世纪70年代西方国家的企业中的首席财务运营官（CFO）这一职务，随着企业制度的发展以及经济的发展而逐步衍生出来的。自1978年之后，各大国有企业如雨后春笋一般不断出现，我国的经济进入了飞速发展的阶段，年经济增长率达到了18%左右，但与此同时，国有资产因为国有企业管理制度及监督制度不完善每年流失的数量也不断增多，至1990年后国有资产每年流失达到了900多亿元，使得国有资产遭受严重损失，严重损害了国家利益，并且影响了企业的健康发展。在这种严峻的形势下，为了确保国有企业中国有资产的保值增值，国家出台了财务总监委派制度，由国资委派遣财务监管人员进驻国有企业进行财务总监的监督，同时集团母公司派遣财务人员对下属子公司进行财务活动的监督管理，以避免资产的浪费、滥用及非法操作等现象的产生。财务总监制度实施以后在一定程度上提升了国有企业财务信息的真实性，并且加强了财务管理的监督，减少了监督成本，减少了国有资产的流失，但是由于法律、制度、环境等诸多因素，我国国有企业财务总监委派制仍然存在亟待解决的问题。

二、财务总监委派制在国有企业之中常见问题及原因分析

1.相关法律制度的缺陷，委派人员关系界定不明

因为财务总监委派制度是由国资委派遣工作人员进驻国有企业或者国有企业母公司派遣财务人员进驻下属子公司，所派遣的工作人员既要参与派遣单位的工作也要参与被派遣单位的工作，一方面既要监督；另一方面又要参与汇报与财务运营管理工作，这样财务总监就具有双重身份。而当前无论是《会计法》或者《企业法》等相关法律均为对财务总监在各单位所承担的角色及所应该参与的工作没有进行明确的规定，使得财务总监在工作过程中的身份模糊，大部分是属于派遣单位，只为派遣单位工作而不参与被派遣单位的财务工作，只是进行财务情况汇报，在某种程度上丧失了该制度的功能及作用；有的人员参与被派遣单位的财务管理工作，往往会影响被派遣单位财务管理工作的正常进行。委派人员关系界定不清楚，导致工作职责不明确，严重影响财务总监制度作用的发挥。

2.相关约束及激励机制不健全，财务总监责任未落实

目前，企业中对财务总监的约束及激励机制建设不到位，有的国有企业将财务总监委派到下属子公司中进行监督，而对财务总监没有进行再监督管理，这样母公司相当于无条件地信任财务总监反馈回来的相关信息，这样财务总监如果被子公司所贿赂，财务总监委派制度就失去了意义，使得国有企业遭受更严重的损失。另外，对财务总监没有相应的奖惩机制，财务总监在工作中就会丧失工作的积极性，出现监督不力、管理混乱以及受贿等一系列现象。据调查表明，目前仍有许多公司将财务总监同其他财务岗位混为一谈，没有固定的财务总监，而是委派一些财务管理人员去进行相关工作，对于这些人员没有完整的绩效考核体系，而是按照原岗位进行绩效考核，就会出现不公正的现象，财务总监的责任落实起来就较为困难。

3.财务总监的素质有待提高

在目前，财务总监的培养还没有形成一个体系，担任总监的人员业务技能参差不齐，这些人员虽然具有相应的财务管理知识，但是对于财务总监的管理认识不到位，在工作中进取心相对保守，专业更新、知识结构难以适应现代企业管理要求，存在较大问题。财务总监的素质不仅仅局限于财务管理能力，还应该包含人事关系处理、领导力等一系列能力。

4.财务总监工作不易开展

财务总监被派遣到被监督单位，往往是作为一个领导和监督的身份存在，这样就避免不了被相应单位所排斥，而且有许多下属国有企业的财务往往是管理层关系户或者资历较老的会计，对于财务总监的到来，他们表示无奈和不欢迎，财务总监如果处理不好与被监督企业管理层和财务室人员关系，工作极难开展，工作环境相当艰难。受派公司工作人员不配合财务总监工作，关健的工作资料不予提供，造成信息不对称，会直接导致财务总监了解不到最真实的财务情况，无法向委派公司反映真实的经营情况，起不到有效的预警和监督作用。

三、充分发挥财务总监委派制在国企管理中作用的途径探索

1.完善相关法律制度，明确委派人员定位

要想充分发挥财务总监委派制在国企管理中的作用，首先就要完善相关的法律法规，只有法律法规完善了，财务总监的职能及在人员在工作时候才能有明确地定位，财务总监才能够依据法律法规开展工作。法律法规中要对财务总监委派的人员、人员在委派单位和被监督管理单位中的职位以及所管辖的范围都要进行明确的规定，要转变现有的传统的以行政手段向下派遣财务总监的模式，要将财务总监的委派法律化，各国资委和各企业母公司必须按照法律程序进行财务总监的委派，例如出台《国有企业财务总监委派暂行条例》，将财务总监的定义、作用、委派程序、工作内容、违法处分等都一一进行规定。只有法律制度的完善才能保证财务总监委派制进一步走向正轨。

2.建立健全约束及激励机制，确保财务总监工作落到实处

约束及激励机制是财务总监工作落实的基础，只有合理地约束才能够避免财务总监与下属单位的同流合污，良好的激励机制是保证财务总监工作积极性的充分条件。国资委或者企业母公司要根据相关的法律法规制定内部财务总监管理制度，完善相关的监督体系，对财务总监进行二次监督，例如国资委或者母公司领导人员对财务总监的工作进行定期或者突击检查，通过对下属单位领导人员的交流了解财务总监的工作情况，对下属公司的财务情况进行分析，确保财务总监反馈信息的真实性、科学合理性。同时，公司要改进财务总监的绩效评价体系，将下属公司财务工作情况、下属公司的评价、委派公司的考核成绩等作为财务总监的绩效评价指标，并且给出丰厚的奖励，保证财务总监工作的积极性和真实性。

3.加强财务总监综合素质能力培养，

当前没有专门的财务总监培养部门，要加强财务总监综合素质的培养，各个地方的国资委可以联合举办一个财务总监培训班，由各国姿委领导人员和企业一把手组成，对相关人员进行财务总监工作性质和任务的培训，让财务总监在工作之前就能够充分地认识到工作的相关内容，并对企业有一个仔细地了解。

4.处理好监督者与被监督者关系

对于母公司向子公司委派的财务总监，企业领导一定要进行各方面的考核，如人际关系处理、道德素质以及应变能力及领导力等一系列的考核，年终让监督者和被监督者互评发放考核奖金。对于已经工作的财务总监定期进行回炉深造，保证财务总监能够及时地了解到财务总监制度的发展情况，同时借鉴国外许多大型企业的经验，使得我国国有企业的财务总监在管理工作中能够与时俱进，从而很好地处理监督者与被监督者的关系。

5.加强信息化建设，保证财务总监管理中财务信息能够及时反馈

在这个信息化的时代，“互联网+”计划已经逐渐蔓延至各个行业，财务总监委派制度中要充分利用互联网这一工具。通过建立“互联网+财务总监委派制”，财务总监就可以及时地将下属单位的财务信息及时反馈回给上级部门，以便上级部门第一时间采取措施。同时，上级单位也能够对财务总监的工作情况进行实时监督，通过对下属单位财务及资金运营情况的信息化监督，也进一步弱化了财务总监的职能，确保了财务信息的真实性及合理性，为国有企业的进一步发展奠定坚实的基础。

四、结语

财务总监委派制度在国有企业中是一个新的制度，其中存在的问题还较多，要想解决所有的问题所需的过程较长，要从最基本的问题出发，通过完善法律、改善体系、加强信息化建设等基本途径逐步解决。只有通过长时间的努力才能够完善总监委派制度，这是提高财务核算水平和会计信息真实度的重要前提，也是确保国企有关领导依靠财务数据进行科学决策的保证，此外还保证了所有利益相关者的利益以及国有资产的保值增值，这有这样才能确保国有企业长久健康发展。

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4.财务总监委派制度 篇四

摘要：现代企业的委托代理关系是严格遵守制衡机制的产权关系，它要求所有者与经营者之间形成一种有效的监督制约机制，以规范经营者行为，维护所有者利益。财务总监制的建立在一定程度上改变了国有企业委托代理制度残缺，对经营者监督乏力的现状。本文从产权与会计的关系入手，对国有企业财务总监制的有关理论问题进行了分析和捍讨，提出了建立财务总监制是现代产权制度的客观要求。

关键词：财务总监制;产权;法人治理结构;内部人控制;道德危机;信息不对称

目前，我国一些国有企业建立财务总监制的直接动因，并非是国家或上级部门的指令，而是来自企业中存在的会计信息失真、财务收支混乱、国有资产流失等问题。这些问题与企业财务工作密切相关，因此，如何发挥和完善财务约束机制，就成为国有资产所有者主动或被动考虑的首要问题。财务总监制是顺应时代潮流而产生的一种财务监督机制，正确认识和理解财务总监制，是财务总监制得以良好运行的基础和保障，也是实际工作的客观要求。基于此，本文拟从产权经济学角度对国有企业财务总监制产生的原因及理论依据进行分析探讨。

一、产权是连接会计与受托责任之间关系的桥梁和纽带

产权是“主体拥有的对物和对象的最高的、排他的占有权”(刘诗白，1995)，更具体地说，产权即财产权(PropertyRights)，包括以所有权为主的物权、债权和知识产权等，其内涵可分为资本权、占有权、收益权和处置权等。英国学者Y.巴汉泽尔在《产权的经济分析》中认为：“人们对不同财产的各种产权包括财产的使用权、收益权和转让权……”由此可见，产权不仅是一个财产归属问题，而且是一个经济运用问题，因而可以将产权分为原始产权(或终极所有权)和法人产权(或法人所有权)。原始产权和法人产权都是由财产所有权派生出来的权利。一般认为，原始产权是出资者在企业法人存续期间享有的与其出资份额相对应的资产收益、重大决策和选择管理者的权利。法人财产权是企业法人依法对企业资产占有、使用、收益和处分的权利。

会计与产权有着密切的联系。因为经济主体的所有者向经营者让渡财产使用权而产生了受托责任，会计是与对受托责任的计量和报告相伴而生的。受托责任学说是会计理论产生和发展的重要理论基石。杨时展教授主张“会计原本的目的在于认定受托责任的完成情况”，“不理解受托责任，就无法理解现代会计，受托责任理论是现代会计的灵魂、根本和核心”。因此，可以说产权是联结会计与受托责任之间的桥梁和纽带。会计受托的对象是各产权主体，现代企业的委托――代理关系是严格遵守制衡机制的产权关系，即公司治理结构(Co-poratrgovernance)，又可称法人治理结构。在这一结构中所体现的所有者、经营者各方构成的相互制衡的产权关系。会计所要明确和解释的就是能体现产权结构的委托代理关系所表现的受托责任。在这种产权制度结构中，会计信息成为委托人对代理人进行控制的重要工具。

二、国有企业产权现状的经济学分析

所有权与经营权分离是现代企业制度的根本特征，也是企业改革的基本目标。但从实现情况看，在“两权”关系上，存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失控。在目前国有企业和国家控股企业中，资本所有者代表机构的职能分别由不同的政府行政机构行使。许多行政机构对企业发号施令，而任何一个机构都不对决策后果负责，各项权能被不同的部门分割，实际上是架空了国有企业的所有权，割裂了在现代产权制度下所有权与经营权的相互关系。同时，由于会计信息具有外部性、共用品和不对称信息的经济学特征，因此，国有企业产权的现状必然会产生如下经济学现象：

1.内部人控制。因为会计信息具有经济学上外部性(Externalitis)的一般特征，即一个主体的行为直接或间接地对其他主体产生的影响，这种外部性可以产生正效应，也可能产生负效应。会计信息即可以给会计信息使用者带来利益，也可以给会计信息使用者带来损失。由于经营者和所有者的利益目标不一致，一般所有者的目标是单一的，是追求企业价值最大化，而经营者的目标是多元化的，是追求尽可能多的薪水、奖金、闲暇和荣誉等。在目前国有企业所有者主体缺位的情况下，企业完全由厂长(经理)控制，即形成所谓内部人控制(Insidercontrol)。这必然会导致经营者放弃所有者的利益而追求其自身效益最大化，如提供失真的会计信息等。使企业的所有者及有关外部利益关系人(投资者、债权人及社会公众)将会由于使用虚假的会计信息导致决策的失误。

2.内部人对“搭便车”行为的反抗。因为企业的会计信息具有共用品(PublicGoods)的特征，即具有非排他性和非竞争性。非排他性表现为企业外部利益相关者可共同享用会计信息，它对某人的供给和使用，不会妨碍他人。非竞争性表现为会计信息可以被多个用户多次使用，而不影响其效用。因此，“搭便车”现象就不可避免。企业需要支付一定的费用才能享用会计信息，而所有者及有关外界关系人均可免费获取会计信息。结果，企业不能从会计信息的提供中补偿所耗费的信息生产成本，因此，企业最多只会提供边际收益等于边际成本这一点的信息量。在目前国有企业产权的状况下，无法对这一现象进行约束和改变，虽然企业经营者对信息的披露只是举手之劳，成本低廉，但他却只从满足其自身价值出发，而不考虑整个社会的总价值，这必然会对企业所有者及整个社会经济的发展带来诸多不良影响。

3.内部人的败德行为。会计信息具有不对称信息(AsymmetryInformation)的特征。不对称信息是指在竞争市场中，消费者和生产者作为交易的双方，对其交易对象信息的了解是不完全和不对称的。不对称信息的存在，对双方的决策有着不同的影响。由于企业的会计信息是由代理人单方面提供的，而会计信息的利用者是多方面的，可以说会计信息是一种带有社会影响的共用品。同时，由于代理人和委托人利益目标的不一致，代理人经常会利用其信息优势，采取机会主义的行为谋求个人效用最大化而背离委托人的利益，如道德危机(MoralHazard)、逆向选择(AdverseSeclec-tion)等。因此，目前国有企业产权状况就成为经营者败德行为产生的温床。

为减少或避免上述现象的发生，使所有者和经营者的目标尽可能地保持一致，所有者设计了各种各样的激励方案，试图以此来缩小两者之间的效用差异。然而，激励方案的存在仅仅能够缩小但并不能从根本上消除所有者与经营者效用目标的差异，无法避免内部人控制等现象的`发生。因此，设立一套较为完善的公司治理结构，实行一种有效的所有权监督制度，激励并约束企业经营者为所有者谋取最大利益，是我国国企改革面临的重大课题。

三、国有企业财务总监制是现代产权制度的客观要求

现代企业产权理论认为，企业独立享有自主经营权并不意味着对所有者行使所有权监督的排斥，而是一种相辅相成的关系。所有者监督不能仅停留在审阅企业的财务报告、考核经营业绩等事后监督上，而应是贯穿于企业经营活动和财务收支的事前、事中和事后全过程。所有者对经营者具有终极的监督权利，经营者的任何懈怠、无能及败德行为，均可以通过所有者强有力的监督机制得以矫正。从西方发达国家的情况来看，无论是以美国为代表的市场式治理结构，还是以法国为代表的政府式治理结构，虽然具体的监督管理形式不同，但其宗旨都是通过所有权监督来制约经理人员的行为，并取得显著的成效。

财务总监制亦称财务总监委派制，是指在企业财产所有权与经营权相分离情况下，由董事会向企业委派财务总监，并授权其参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种所有权监督制度。它是从产权角度去行使权力，代表所有者利益对经营者行为进行规范和约束，它所体现的是一种来自产权约束的监督关系。

在市场经济的条件下，企业正常经营的必要条件是所有者对企业的控制，既使在现代企业制度所有权与经营权适当分离、所有者不直接干预企业日常经营决策的条件下，公司的所有者即股东仍然必须保持对企业的最终控制。这种最终控制权(剩余控制权)主要体现在：股东会对董事和监事聘任、收益分配以及其他重大事项作出决定的投票权，对董事会议定授权的决定权，对经营和财务信息的知情权等等。正是通过这些权利的运用，所有者才能通过董事会对企业经营进行全过程的监督和控制，对高层经理人员进行与所有者目标兼容的激励。

国有企业实行财务总监制，是顺应现代企业制度要求而建立的一种有效的监督机制。国家作为所有者拥有国有资产的所有权，企业经营者以国有企业全部法人财产权依法独立自主经营，并对国有资产承担保值增值的责任。财务总监制的建立，一方面使财务总监代表所有者利益把好财务监督关，另一方面，硬化了所有权对经营权的财务约束，使经营者在重大经营决策和财务收支活动方面最大限度地体现出所有者的利益。为经营者充分施展经营才华，最大限度地保障国有资产的保值增值创造了条件。

实行财务总监制是我国经济监督制度的创新，实践证明，这种所有权监督制度，有利于规范和约束经营者行为，防止败德行为的发生，有利于强化所有权监督及维护资产所有者权益。

四、实行财务总监制是完善国有企业产权关系的现实选择

1.实行财务总监制是完善法人治理结构的重要内容

完善的法人治理结构，应该是在明晰产权基础上的“三权”分立，即决策权(股东大会、董事会)、监督权(监事会)和经营权(经营者)相互制衡的运行机制。目前国有企业法人治理结构很不完善，如产权代表未真正代表国家利益;董事对总经理的控制作用小，有的董事“不管事”，有的董事长同时兼任总经理。这些问题的存在，使决策权、监督权和执行权没有相互分离而形成有效的相互制约，产权约束的财务监督仍时常处于梗阻状态，致使国有企业外部监督弱化、内部财务运行失控。因此，实行财务总监制，可改变目前国有企业所有者监督缺位的现象，财务总监作为产权代表派驻企业，赋予其代表所有者行使监督使命，承担起监事会的有关监督职责，这必将对法人治理结构的进一步完善起到极大的促进作用。

2.实行财务总监制是解决所有者与经营者信息不对称的有效途径

无论是国有企业所有者，还是其他的外部监督主体，他们所掌握的企业信息都不可能有经营者多，信息不对称是一种客观存在。在现行财务报告披露制度下，企业对外披露企业信息是有时间性的，除上市公司每年披露两次报表即中报和年报外，一般是按年对外提供会计报表;所有者也主要是从有限的会计信息披露中获取经营者的信息。在这种情况下，如果经营者存在着败德行为，所有者也只能是在会计报表披露之后才能了解到，这种滞后的信息，难以为所有者监督服务。而实行财务总监制，由于在制度设计上保证财务总监能够进入企业决策部门，参与制定企业财务计划，监控企业的财务活动，从而为所有者及时获取企业生产经营活动信息创造了便利条件，是所有者快捷获取经营者信息，解决所有者与经营者信息不对称的有效途径。

3.实行财务总监制是一种低成本的所有者监督方式

所有者对经营者的监督需要付出一定的代价，即监督成本，它主要包括两个方面：一是所有者为获取经营者信息所开支的费用，如专设机构经费、专职人员工资及各种福利等;二是由于监督滞后，经营者败德行为已给所有者造成的经济损失，在传统的所有者对经营者监督方式下，由于信息不对称的存在，作为非专业人士的外部股东，要将企业披露且业已经过粉饰的会计信息调整至真实状况，实际上是非常困难的，同时，由于所有者获取信息的滞后性，经营者败德行为给所有者造成的经济损失已无法挽回，所以这种监督的成本是相当昂贵的。但在财务总监制下，所有者能及时了解经营者动态，及时采取相应措施对经营者的控制，如解除经营者职务、冻结企业资产等，从而降低或避免经营者败德行为而造成的经济损失，使其监督成本大大降低。

4.实行财务总监制是提高会计信息质量的重要手段

会计信息是国家进行宏观经济管理以及企业有关方面进行决策的重要依据。目前我国会计信息失真现象严重，有些单位和个人利用假发票、假涨本、假报表、假审计报告等进行偷税。漏税，截留财政收入，侵占国有资产，骗取荣誉。造成会计信息失真的原因是多方面的，其主要原因是企业利益驱动，对经营者监督弱化造成的。因此，治理会计信息失真，不能仅依靠会计本身的监督，而应由会计信息系统以外的力量实行标本兼治。实行财务总监制，企业一切重大财务开支、资金调拨都必须有财务总监的认可，财务总监对有关原始单据的审核，犹如一道坚固的屏障，有利于保证会计信息的真实可靠，极大地提高会计信息的质量。

五、国有企业实行财务总监制应注意的问题

1.高标准选拔任命财务总监。财务监督是一项涉及面广、专业性强的工作，要求财务总监必须是具有较高素质的优秀专业人才，不仅应具有较高的贯彻执行有关法律、法规和国家政策的水平，还应坚持原则，清正廉洁，自觉维护国家利益;不仅应具有企业经营管理的基本知识及相应的分析判断能力，还应是会计核算的内行，理财业务的高手。否则，再好的制度，没有合格的人员去执行，一切都将化为乌有。因此，为保证国企财务总监队伍的高素质。应使财务总监的人员选拔市场化，形成能者上、庸者让的优胜劣汰机制。

2.明确财务总监的权责范围。所有者向企业委派财务总监，并非是干预企业经营者的经营权，因此，在财务总监制度的设计上，必须明确其工作职责、权力范围和运作规则等，做到既能对经营者进行有效监督，又不干预企业自主经营。一般来说，实行财务总监制的企业不再设立总会计师，企业经营者享有不受财务总监制限制的、法律法规所赋予的完全财权。财务总监工作权责主要应包括：对企业财务决策的参与权;对财务计划执行的监督权;对企业重大资金调拨的签字权。

3.建立完善的财务总监约束机制。为更好地发挥财务总监的监督作用，促使财务总监认真钻研业务，廉洁自律，保证财务总监制度的有效运行，应建立充分的激励和严格的约束机制，既要设计合理的激励性报酬方案，以调动财务总监的工作积极性，又要制定科学的财务总监工作业绩考核评价办法，以及工作失误的责任追究制度，从而使约束具有刚性。

5.财务人员委派制暂行管理办法 篇五

第一章总则

第一条为了加强财务管理，规范会计行为，更好发挥会计工作的监督管理作用，根据《中华人民共和国会计法》的有关规定，以及财政部、监察部《关于试行会计委派制度工作的意见》精神，特制定本办法。

第二条会计委派制，是指集团公司对所属各子公司/分公司（以下简称各公司，包括全资子公司、分公司和控股子公司）会计人员定岗定编，实行“统一管理、统一委派、分职任免”的办法进行管理。对各公司会计工作岗位统一委派会计人员。

第三条集团公司财务部、被委派单位和被委派会计人员必须遵守本办法。

第四条被委派会计人员的范围包括：

1、各公司财务负责人，包括财务经理、主管会计；

2、一般财务人员，包括稽核会计、核算会计和出纳员；

3、各单位认为需要委派的其他会计人员。

第二章委派会计人员的任职资格

第五条委派会计人员的任职资格一、一般会计人员的任职资格：

1、熟悉国家财经法律、法规、规章制度和税务法规，有较高的政策水平和职业道德水准；

2、严格执行国家的财经纪律和公司的规章制度，忠实履行会计监督职责，自觉维护公司利益；

3、敬业爱岗、诚信廉洁、坚持原则、依法办事；

4、具有助理会计师（或相当于助理会计师）及以上技术资格，持有会计证；

5、熟悉财务软件操作，熟悉计算机操作；

6、身体健康，能适应工作岗位需要。

二、财会负责人（财务经理、主管会计）的任职资格：

1、符合上述一般会计人员的任职资格；

2、五年以上会计工作经历，财会专业大专以上学历，会计师以上专业技术职称；

3、独立主管一个单位财务会计工作不少于两年，熟悉会计工作各个岗位的技术操作规程和核算方法，具有一定的综合分析和判断能力；

4、有独立的工作能力、较强的组织协调能力和团队合作能力；

5、具有一定的语言表达能力和文字表述能力。

第三章委派会计人员的组织管理

第六条集团公司财务部是会计委派制的管理机构，负责会计委派具体事务的日常管理。

1、负责核定各公司的会计工作岗位。本着公平、公开、公正、竟争、择优、德才兼备的原则，聘用并向各会计岗位委派会计主管和一般会计人员。

2、负责委派制中会计人员的资格审查、职务任免、考核奖惩、办理监交移交手续等事项。

3、负责组织会计人员的职业道德、业务知识及组织协调能力等方面的培训。

4、负责制定会计人员的管理、考核、奖惩办法。对会计人员的业务技术水平、工作业绩进行定期或不定期的考核，对会计主管人员还应考核财务管理能力，会计规范化管理水平。对于考核不合格的，调离会计工作岗位。

5、其他会计事务的管理。

第七条委派的会计人员，由集团财务部和被委派单位双重领导和考核。委派的会计人员应当自觉遵守被委派单位的各项规章制度，认真履行法定职责和岗位责任制。委派的会计人员每半年应向委派机关（集团财务部）作述职报告。

第八条委派的会计人员的人事、劳资关系归属集团人力资源部管理。委派的会计人员的招聘、录用、考核、调薪、任免、调整、奖惩等，由集团财务部考评、审批，人力资源部进行任免。未经集团财务部和人力资源部考核批准的，各

公司不得擅自聘用和调整委派的会计人员。

第九条实行定期轮岗交流制度，每轮委派期限暂定为3年，特殊情况除外。

第十条实行回避制度，集团公司所属各公司的主要领导及财务负责人的的配偶、子女及直系亲属，不得在本单位担任会计和出纳。

第十一条所有委派的会计人员必须服从分配，任期届满、轮岗、免职或调离，应及时办理与原单位的移交手续，按时到新单位报到；需要审计的，由集团财务部审计监督中心对其进行离任审计。对拒不服从分配的会计人员，集团财务部有权调离会计岗位，交人力资源部另行安排。

第四章委派会计人员的职责与权利

第十二条委派会计人员应当履行下列职责：

1、依照《会计法》和国家有关的政策、法律、法规从事会计工作，认真履行《会计法》和财务制度赋予会计人员的职责和义务。

2、建立健全被委派单位的财务管理制度。做到事前有计划（预算）、事中有控制、事后有检查。

3、参与被委派单位的经营管理和经济决策，充分运用会计资料预测经济前景、分析经济效果，提出改善经营管理的建议和措施，进一步挖掘增收节支潜力，为领导决策当好参谋。

4、参与编制被委派单位财务预算、财务决算及财务报告，并监督预算执行。

5、负责被委派单位的资产管理和监督，防止资产流失。做好被委派单位的物资、资金和票据管理工作。

6、对被委派单位进行会计核算，实行会计监督，正确核算成本，合理使用资金，提高经济效益。

7、对各项财务会计工作定期进行研究、布置、检查、总结，不断改进财务会计工作。做到账面清楚、手续完备，内容真实、数字准确、资料完整。确保会计报表和财务报告真实、准确、完整和合法。

8、对重大问题或有争议的问题，应及时向集团公司财务部和集团领导报告。

9、委派的会计人员不得泄露被委派单位的商业秘密。

10、办理集团公司和所在公司领导安排的其他事项。

第十三条委派会计人员行使下列权利：

1、依照国家政策和法律、法规从事会计工作，不受任何单位和个人的干涉。

2、有权对被委派单位的会计事务、会计核算内容进行监督管理。

3、对其所在单位人员授意弄虚作假，徇私舞弊，违反财政法规、财经纪律的行为，委派会计人员有权拒绝执行。

4、对违反国家财经法律、法规、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为，有权制止或纠正，制止或纠正无效时，有权向委派机构反映。

5、参与拟定所在单位的财务预决算方案、财务收支计划和生产经营计划，考核、分析预算和生产经营、财务计划的执行情况。

6、审核被委派单位新项目投资的可行性和审批程序。

7、有权参与重大经济合同的签订。

第十四条委派会计人员的待遇

1、委派的会计人员的工资、津贴、奖金和福利等由集团公司人力资源部按照集团公司的相关标准统一制定。

2、委派会计人员的工资和福利待遇等均由被委派单位承担，纳入被委派单位的经济效益考核中计算，由各公司财务部按本公司的规定按月发放。

3、委派的会计人员不得在被委派单位报销与工作无关的费用。如有违反，一经查实按有关规定严肃处理。

4、委派会计人员的年终奖金，由所在单位领导与集团公司财务部共同考核，根据经济效益情况评定发放。

第五章被委派单位的责任和义务

第十五条实行会计人员委派制是集团公司加强财务领导，强化管理和促进发展的一项重大改革措施。接收委派会计单位领导应提高认识，统一思想，积极配合，保证会计委派制的顺利推行。

1、被委派单位可以根据工作需要，提出对会计人员的要求，提出对会计委派工作的建议，报请集团财务部审批。

2、被委派单位应全力配合委派会计人员做好会计核算和财务管理工作。

3、被委派单位有权对委派会计人员的工作表现、劳动考勤、业务能力实施监督，并及时向集团财务部反映情况。

4、被委派单位发现被委派的会计人员有违法违纪行为的，有权向集团财务部和国家相关部门举报。

5、被委派单位不得对委派的会计人员的工作进行刁难、打击、报复，否则，按有关规定对相关人员给予行政处分。

第六章考核与奖励

第十六条集团财务部每年对委派的财务负责人员进行一次“德、能、勤、绩”的考核。考核结论分为优秀、称职、基本称职、不称职4个档次，并载入被委派人员管理档案，作为续聘、解聘、奖惩的重要依据。

第十七条委派的会计人员在工作中做出突出贡献的由委派机关给予表彰或奖励。

第十八条委派的会计人员违反本办法规定，有下列行为之一的，由主管部门依法给予行政处分，或调离会计岗位；构成犯罪的，依法追究刑事责任：

1、在财务工作中，监督不力导致被委派单位发生重大违法违纪问题的；

2、有行贿、受贿行为的；

3、与被委派单位的相关人员串通作弊的；

4、对重大违纪问题不抵制、不纠正、不及时反映情况的；

5、泄露被委派单位商业秘密的。

第十九条对拒绝接受委派会计人员的单位领导人，集团将按公司有关规定予以处理。对侵犯委派会计人员职权的单位，将依据《会计法》追究单位领导人和有关人员的责任。

第七章 附 则

第二十条 《集团有限公司会计人员考核、奖惩办法》另行制定。

第二十一条 本办法自公布之日起实行。

第二十二条 本办法由集团财务部负责解释。

6.企业集团财务总监委派制研究 篇六

一、我国经济发展要求实行企业财务总监委派制

企业集团委派到下属全资与控股子公司的财务总监, 是指由集团母公司董事会聘任的, 对下属全资或控股子公司财务活动进行全面管理和监控的高级管理人员, 代表了总公司的利益, 接受总公司的委派, 而相对超脱于子公司和控股子公司的利益机制。

(一) 财务总监委派制度来源于基层实践, 是我国经济改革和当前经济生活的客观要求, 是明晰产权关系、明确利益关系的客观要求。

当前我国正处于新旧经济体制转轨过程中, 在社会生活种出现了一些亟待解决的问题:如一些企业有与内部控制制度和监督制度不健全, 导致资金管理失控, 账外设账, 私设“小金库”;一些企业负责人干扰会计人员依法履行职权, 授意、指使、强令篡改会计数据, 转移国家资产, 偷逃税收, 甚至贪污受贿, 侵吞公款的现象仍然存在等等, 为此, 改革会计人员管理体制, 是会计人员不受企业利益机制的羁绊, 实行财务委派制度就势在必行。

(二) 实行“财务总监委派制”能充分发挥财务总监的监督职能和制约职能, 避免或减少违法、违纪时间的发生。

会计监督是否有效, 关键在于会计人员的独立性。所谓独立性包括经济上的独立和工作上的独立, 即是指会计人员在会计工作中能够不受各方面因素的影响、制约和支配。如果缺乏这种独立性, 则会计监督就会形同虚设, 而实行财务总监委派制从根本上解决了这一问题。

(三) “财务总监委派制”为下属公司会计信息的真实性、准确性、完善性、可靠性提供了有力的保障。

二、委派制目标及现实性

在现代产权制度及公司制度条件下, 国有公司所有者有必要对经营者实施适当的监督, 这种监督主要体现在两大环节上:一是对经营者的选择;二是对经营者重大经济决策、财务决策 (包括对国有资产调配与处置) 的审定和制约。委派财务总监既可以解决经营者的选择, 也解决了所有者对经营者重大经营决策、财务决策的制衡, 从而最终解决所有者缺位和经营者行为失控现象。

实行财务总监委派制是我国公司治理制度的完善与改进。这种所有权监督制度对于控制企业内部的败德行为, 保证资产所有者权益不受侵犯, 起着重要作用, 而这一新型监管模式通过试行已取得了初步成效。

三、委派制具体实施的步骤

(一) 根据公司实际, 在总部成立财务证券部, 对基层单位的人事、财务管理权, 使其为委派人员的对口管理部门, 负责对派出人员进行遴选和管理。

(二) 按“责、权、利”三统一原则, 赋予委派人员与职责相匹配的权力。

(三) 在工资、福利待遇等方面给予保障。

(四) 建立、健全与委派配套的制度措施。委派制要落到实处、收到成效, 必须不断加强该项制度体系建设, 健全机制, 提供保障。需要制定的制度应主要包括以下几项:

1、资格确认制度。

委派人员必须符合《会计法》规定的任职资格, 德才兼备, 具备较高的业务素质和政治素质, 还应具备较强的临机处置能力。

2、业绩考核制度。

由委派人员管理机构制定科学的考核办法, 对委派人员进行定期考核, 可分为日常考核和年度考核, 年度考核后必须形成书面考核结论, 对委派人员的工作业绩作定性评价, 并以此作为对其奖惩和续聘、解聘的依据。

3、奖惩制度。

由委派人员管理机构制定明确的奖惩条例, 严格按照考核结果和财务、审计情况对委派人员进行奖惩。考核不及格及财务审计发现的问题的, 要根据规定分别给予不予续聘、解聘、下岗或经济处罚, 表现出色的进行提拔或进行精神、物质奖励。

4、报告制度。

具体可分为定期报告制度和重大事项报告制度。定期报告制规定委派人员按季或半年向委派人员管理机构作书面报告;重大事项报告制规定委派人员对所在单位发生的重大问题必须及时报告。委派人员管理机构针对报告者反应的问题及请示, 应根据情况及时作出口头或书面答复。对委派人言知情不报或故意隐瞒、遮掩的, 委派人员管理机构应根据有关规定严厉处罚。

5、述职制度。

委派人员在年度终了或离职时, 要向委派人员管理机构详细报告工作情况。述职报告经派入单位企业负责人和委派人员管理机构签署意见后存入本人业务档案。

6、培训制度。

公司应根据实际需要, 采取多种培训形式, 有计划、有组织地对委派人员进行专业技能和职业道德培训, 促使委派人员积极加强学习, 不断更新知识, 提高业务素质。

7、轮换制度。

对于委派到各单位的财务负责人, 委派人员管理机构在考虑业务连续的前提下, 必须进行定期轮换或不定期的调整, 以至于派出人员不会和被委派单位形成利益链条, 这是保证委派制富于生命力的关键所在。

四、如何处理好与被监督企业的关系

在企业集团内部实行财务总监委派制, 是加强财务控制和监督的有效途径和方式, 而且通过理论的探讨和实际工作中的不断摸索和总结、完善, 财务总监委派制必将在实际工作中发挥更大的作用, 有助于解决当前企业会计工作中存在的一些问题, 全面提高会计信息质量。但如何处理好与被监督企业的关系, 调动起所有者与经营者两方面积极性, 这样是目前财务总监面临的很现实的一个问题。

(一) 财务总监与委派企业经营者的关系

首先, 财务总监受董事会委派, 主要的目的是监督企业经营者及企业财务活动, 但是, 财务总监参与企业财务管理, 并不意味着财务总监可以替代、减轻或者免除企业经营者对本企业财务会计应负的责任。其次, 财务总监与企业经营者在企业决策中的分工不同:财务总监以财务监管为手段, 在企业决策中起参谋和辅助作用, 应无条件为企业提供服务, 不能干涉企业经营者的自主经营权。

(二) 财务总监与企业总会计师的关系

对于规模不大、未设置总会计师岗位的企业, 可以由董事会授权财务总监

代行相应职权, 企业不再设置主管财务会计工作的副经理岗位;对于规模较大、设置总会计师岗位的企业, 财务总监应维护总会计师的权威, 不干涉总会计师的内部财务自主权, 主要以定期检查企业财务情况、不定期参加企业高层管理会议并行使表决权以及企业经营者联签批准重大的经济事项等为手段, 代表所有者

对企业进行监督, 做到与总会计师职权不重叠。另外, 财务总监与总会计师的职权如何分配, 还须视财务总监是进入企业领导班子还是监事会的具体情况确定。财务总监应是总会计师的助手和监督者。

(三) 对财务总监的再监督

做好对财务总监的再监督工作极为重要, 笔者认为, 对财务总监的监督主要可采取三种方式: (1) 依靠集团内部审计机构进行审计监督, 依据内审机构对受派企业的审计结果对财务总监的监督效果作出评价; (2) 委派社会中介机构对受派企业进行审计, 从而对财务总监的监督效果进行评价; (3) 依据民主测评结果对财务总监作出评价。

五、解决的对策

(一) 明确委派财务总监的职责

委派财务总监真正履行好职责, 促使国有资产保值增值, 对涉及到国有资产转让、重大的投资、融资项目等必须积极干预。如果在干预无效的情况下, 可以向上一级产权部门反映, 由上一级产权部门再去干预或控制。否则的话, 事前的监督控制起不到应有的作用。

(二) 建立各种制度

企业集团应建立与财务总监委派制相配套的各项制度, 如对委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度以及轮换制度等, 以保证财务总监监督委派制的顺利实施。

(三) 提高委派财务总监的素质

从财务总监本身角度来看, 使工作到位, 更要不断提高和完善自身素质。除了应具有坚持原则、秉公执法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外, 还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织和协调能力。

(四) 制定内部管理办法

在国家相关法规尚未建立健全的情况下, 一些大型国有企业集团可以参照一些地方的做法, 根据自身业务的特点, 建立集团内部的《财务总监委派制度的暂行管理规定》

尽管我国财务总监制度尚处于起步阶段, 但是, 财务总监委派制度已经得到了包括企业领导、政府管理层和理论界的广泛认同。我们有理由相信, 随着我国现代企业制度的逐步建立, 这一制度将会越来越具魅力。

摘要：目前, 我国许多大型国有企业集团都实行了财务总监委派制。只是由集团公司董事会向下属全资或控股企业委派财务总监, 参与企业的重大经营决策, 组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。探讨这一制度在实施中的制度安排与存在的问题, 对于强化我国大型国有企业集团的内部控制与管理, 有着重要的现实意义。

关键词：目的,现实性,步骤,关系,方法

参考文献

[1]迟旭升.财务总监委派制探析.《财会通讯》, 2004;2

[2]何红, 李彤, 徐晔.从财务总监委派制谈国有企业的道德风险.《财会月刊》, 2006;第2期

[3]李钰, 杨珊华.企业集团财务总监制度研究.《上海会计》, 2005;第5期

7.财务总监委派制度 篇七

一、实现财务总监及财务委派制的目标

高速公路建设项目实现财务总监委派制，重要的是把握好“监督”与“参与”的关系，要强调监督智能与辅助职能相结合。

1.应有利于全面、正确反映行业管理者、投资主体的受托责任与建设主体的管理决策，从而有助于对激励和约束机制的形成，使财务总监委派制能够融入高速公路建设项目管理制度中。

2.应有利于高速公路建设项目战略决策目标的实现，并建立起有效的财务支持系统，从而实现会计信息及时、准确、完整的传递，规避会计信息失真。

3.应有利于促成高速公路建设项目的各方共赢，例如建设主体、投资主体、行业管理者的利益与包括国家在内的所有者利益共享。

二、目前高速公路建设项目财务控制现状

1.高速公路建设项目财务管理层现状。

目前许多高速公路建设项目的财务结构单一，财务负责人在项目办主任、分管主任的领导下，具体负责项目的财务管理、会计核算、考核与管理，财务负责人的双重身份和职责使之介入管理决策事务，缩短了各方管理者信息沟通时间，提高了决策效率，强化了建设项目财务控制，促进其建设项目的管理政策、管理目标以及制度章程得以贯彻落实与严格遵守。

但作为建设项目的中层管理层，并不能够直接参与高速公路建设项目的可行性研究阶段、建设实施阶段、竣工决算阶段的决策，存在着一些明显缺陷，主要表现在：

（1）财务处处长作为建设主体的管理层，对财务管理工作全面负责，但未进入建设项目的决策管理层，不能够参与决策管理。

（2）财务负责人与架构成员是一种财务管理机制，并不属于财务监督范畴，作为建设项目的中层管理者，财务负责人不可能对自身的行为实施真正意义上的监督，以期借助在执行者为监督者的机制下，达到同时实施财务决策执行与财务监督双重机制的构想，也只不过是一种理论假设而己。

（3）虽建立起一套完整的考核机制，但是激励机制未有效实行，财务管理的工作业绩不能与回报直接挂钩，将会弱化其参与项目管理的积极性。

2.项目建设财务管理与一般企业财务管理的不同之处。

（1）资金量巨大，在两到三年内使用数十亿元，成为一种普遍现象，这在其他行业是难以遇到。

（2）代表投资方，规范资金使用、节约项目成本、控制建设支出是其主要职能。

（3）由于近年来国家宏观调控，传统银行贷款融资方式受限，需要采用多渠道融资。需要决策层变更传统的项目建设方式以适应新的融资方式和信息披露要求，同时对财务人员专业素质也提出了更高要求。

三、实现财务总监及财务委派制的构建

通过推行高速公路建设项目财务总监委派制可实现其财务机构和财务人员的统一管理，有利于提高项目决策水平，实现项目效益最大化。可由行业管理者或投资主体通过行政任命的方式，直接向高速公路建设项目委派财务总监，并进行统一管理与考核奖惩，财务总监主管被派驻的高速公路建设项目财务管理事项，直接介入高速公路建设项目可行性研究阶段、建设实施阶段、竣工决算阶段的决策。因此，要充分发挥财务总监的作用，就必须对财务总监的工作职责进行科学的规范，对其工作权限进行明确的界定。

1.制定统一的财务总监管理办法。为明确财审岗位任职资格标准、规范竞聘选拔和委派上岗程序、加强财务人才梯队建设、建立健全财务人员考核培训机制、提高财务人员专业素质、确保财务控制水平、提升财务贡献率、实现决策总体目标，行业管理者制定统一的财务人员管理办法。规范包括财务总监在内的所有财务岗位相关的任职资格标准、竞聘选拔程序、统一分级委派、工作交接规定、专业技能及工作业绩考核、培训机制以及奖惩管理。

2.构建有效的财务总监选拔机制。为设立统一用人标准，提高外部人才输入的门槛，使财务人才类型与行业战略需要圆满契合，促进财务人员工作和学习积极性，确保行业财务控制水平，由行业管理者制定财务级层人才库管理办法。即财务人才库可分高级、中级和初级三个层级进行选拔、考核和管理，与基层财务人员一同构成行业管理者或投资主体的财务团队。

同时行业管理者或投资主体通过建立财务级层人才库，严格要求财务总监的选拔资格。由委派主体直接对财务总监实施严格的选拔、委派、考核和奖惩，并承担其全部工资和福利待遇，赋予其足够的职责，使财务总监独立超然于被派驻的高速公路建设项目之外，代表委派主体管理高速公路建设项目的财务管理工作，真正作为行业管理者与投资主体的利益代表深入到高速公路建设项目的管理中去，弥补存在的所谓“权力真空"，使其监督能够落实到高速公路建设项目的决策活动与财务管理之中，从而更具有及时性、有效性和自觉性。

严格的选拔制度不仅在一定程度上保证了财务总监具备较高的专业素质、较强的组织协调能力和综合分析能力，更保障了财务总监在执行监督和参与决策时以高速公路建设项目、委派主体的整体目标为最高准则。

3.构建有效的财务总监考评监督机制。以行业管理者与投资主体的总体目标出发，对高速公路建设项目的管理实施监控，充分发挥财务总监委派制的效果。首先，以委派主体的内部审计机构或社会审计机构多种方式对受派机构即高速公路建设项目进行审计，及时、完整的了解财务总监的履职状况；其次，本着“谁委派、谁管理”的原则，建立规范财务总监的委派管理方式和与之相配套的管理制度，定期向委派主体报告其履职情况，对高速公路建设项目的重大变化进行有效监督，从而实现有效的预警机制；最后，推行财务总监考核制，对财务总监在高速公路建设项目任期内的内部控制制度设计及执行、建设项目重大决策效果和工作业绩与管理能力等各方面进行考核评价，并进行入档管理，作为奖惩的重要依据。

4.构建有效的财务总监约束激励机制。委派主体应对财务总监进行量化考核，对促进高速公路建设项目做出重大贡献的应重奖，对因失职或舞弊造成高速公路建设项目或其委派主体重大损失的，应予以重罚，以此形成派驻财务总监的约束与激励机制。有效的财务总监激励机制有利于财务总监专业管理水平和工作效果的提高，促进更多更优秀的会计人才投身高速公路建设项目管理事业中。

综上所述，财务总监委派制成为现代决策机制的有机组成部分，高速公路建设项目财务总监作为行业管理者和投资主体权益的代表，其根本职能是提升建设项目财务监督效果，保证派驻高速公路建设项目、行业管理者和投资主体决策目标的实现。财务总监本身职能的履行与高速公路建设项目的决策活动紧密联系，从而有利于协助高速公路建设项目的建设主体提高决策水平、优化管理行为，保证派驻高速公路建设项目自主权和财务总监职责与监督的有效实现。财务总监参与高速公路建设项目管理的全过程是以高速公路建设项目管理为轴心，以有效的财务监督贯穿于项目管理之中，保证了财务监督时效性、全面性，从而实现管理效益的最大化。

（作者单位：江西省高速公