沃尔玛公司的组织结构

沃尔玛公司的组织结构（共8篇）

1.沃尔玛公司的组织结构 篇一

请谈谈你所在公司的组织结构特点？你认为其组织结构还有什么样变革的空间？答：单位、部门和岗位的设置。

企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。

各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。

这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。

单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。

这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。

1、直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

2、职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

3、直线－职能制

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

4、事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

5、矩阵制

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

我认为对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。

2.沃尔玛公司的组织结构 篇二

截至2011年年底, 新疆上市公司已经发展至39家, 其中A股上市公司有37家, 包括主板27家, 中小板8家, 创业板2家, H股上市公司2家, 位居西北五省之首。对于资本结构而言, 股权集中度较高, 上市公司的股份被分割为流通股和非流通股, 非流通股主要是国家股和法人股, 资本市场较小且较不发达, 相关的制度和法律体系也不完善, 所造成的股东控股不平衡, 就会造成大股东与小股东之间有利益冲突, 这很不利于新疆上市公司的发展。新疆上市公司的总股本规模较小, 除金风科技股本, 特变电工, 广汇股份, 宏源证券, 中泰化学等其余上市公司股本总数都在10亿以下。而且国有股数较少, 主要是发行流通股来获取融资和实现利润的。

二、研究设计

(一) 研究假设

对于资本结构的问题总体来说是负债资本的比例问题, 因此本文资本结构所选择的替代变量是上市公司的资产负债率。上市公司的股权结构除了管理者持股、内部股东持股和外部股东持股等股权类型外, 还有国有股和法人股, 国有股和法人股属于非流通股。这两种股权的存在不仅对上市公司管理者在企业中的代理行为产生影响也对企业的资本结构产生一定的影响。在新疆现有的市场体制下, 国有股的代理人在上市公司治理中的作用并不是积极的, 国有股主体其实是缺位的, 所以不可能对企业的经营与决策产生有效的约束力和市场监督能力, 所以这必然会影响上市公司做出正确的融资决策, 企业的盈利效力就会降低, 负债比率就会加大, 即使国有股股东在企业中不是缺位的, 大股东也会和经理层串通起来侵害其他中小股东的利益, 故提出假设:

假设1:国有股持股比例与企业资产负债率正相关

管理者持股作为一种激励机制, 管理者持有大股会使管理者与其他股东有更多的共同利益, 公司的整体利益就和管理者联系紧密, 所以对公司经营就会相对谨慎一些, 资产负债率就会相对较低;另一方面, 由于经理与股东所占的利益角度有冲突, 可能会采取风险较大的财务决策, 使企业资产负债率较高。由于新疆各上市公司的高级管理者持股比例普遍偏低, 一部分上市公司的高级管理者持股数为零, 所以新疆上市公司的高级管理者持股比例对资本结构的影响是比较薄弱的。故提出假设:

假设2:高级管理者持股比例对上市公司资产负债率影响不显著

上市公司是通过发行流通股来获取股民的资金, 这样一来就会使企业的资金增大, 看似会使资产负债率降低, 但是在短期内, 增大流通股的发行量就会给股价造成一定的压力, 因为股票的价格也是由供需所决定的, 流通股发行的越多, 企业的盈利效力就越好, 企业的资产负债率就会相应降低。对于新疆上市公司来说, 其主要发行的股本就是流通股。故提出假设:

假设3:流通股比例与企业资产负债率负相关

(二) 样本选取和数据来源

本文以2007年至2011年新疆地区的A股37家上市公司为样本, 研究的财务数据和市场数据均来自于国泰安数据库中国股票市场研究系列和上市公司财务年报数据库, 回归分析和数据处理运用Eviews7.2和Excel2003完成。

(三) 变量选取和模型建立

本文研究的主要变量是新疆上市公司的资本结构和股权结构。资本结构所替代的变量是企业的资产负债率, 股权结构的代理变量为高级管理者持股比例、流通股比例、国有股比例。影响资本结构的因素很多, 因此, 除股权结构外, 本文还假设, 资本结构还受成长性、企业盈利能力、税率、产品独特性、和公司规模等公司特征因素的影响。鉴于影响资本结构的因素之多, 为了控制其他因素对资本结构的影响, 在进行OLS回归分析的时候, 本文选择税率和盈利能力作为控制变量。在进行描述性统计分析的时候, 本文选择成长性、企业盈利能力、税率、产品独特性和公司规模等变量作为控制变量。各变量定义见表 (1) 。

在此基础上, 本文采用一系列回归方程来分析各变量与资本结构的关系。本文用Y代表企业的资产负债率, 用X1代表国有股持股比例, 用X2代表高级管理人员持股比例, 用X3代表流通股比例, X4为企业的盈利能力, X5为税率, 其中盈利能力和税率作为控制变量, 以此建立三个回归模型。

注:1.高级管理人员所持股份包括董事、监事和经理人员所持有的股份;2.本文采用Smith和Watts (1992) [20]的方法, 用公司权益市场价值与负债面值之和除以公司总资产账面价值衡量Tobin’s Q值A, 市场价值A=股权市值+净债务市值, 其中, 非流通股股权市值用净资产代替计算。

本文建立的实证检验模型为:Y=α1+β1X1+β2X4+β3X5+ε… (1) ;Y=α1+β1X2+β2X4+β3X5+ε… (2) ;Y=α1+β1X3+β2X4+β3X5+ε… (3)

其中α, β为待估参数, ε表示随机扰动项;

三、实证检验分析

(一) 描述性分析

表 (2) 是对上市公司各变量的的描述性统计, 剔除某些上市公司没有数据的情况, 总计样本168。由表看出:新疆上市公司的资产负债率的最高值为128%, 最低值为10.64%, 平均值为54.59%, 整体分布比较集中, 但是从最高值和最低值来看新疆上市公司的资产负债率相差较大, 新疆上市公司资产负债率有偏高的趋势, 这可能是因为新疆处于西部大开发计划的关键地理位置中, 在西部建设中, 新疆的经济发展有了很大改观, 新疆上市公司证券市场、股票市场也有了较好的改善, 发展较为乐观;国有股比例最小值为0, 最大值为67.59%, 均值为17.87%, ;说明新疆上市公司国有股比例相对于高级管理者持股比例来说较好;高级管理者持股比例较低, 新疆上市公司管理者持股比例非常有限, 均值为0.76%, 最小值为0;流通股比例比较乐观, 均值达到70.94%, 表明新疆上市公司主要依靠发行流通股来获取利润来占据市场的;第一大股东持股比例平均值为49.698%最大值为66.88%, 最小值为8.41%。还可看出, 新疆上市各公司在成长性, 企业盈利、税率、产品独特性、公司规模等方面也存在一定的差异。

(二) 回归分析

股权结构与资本结构的EVIEWS回归分析为表 (3) 。 (1) 国有股比例与资产负债率的回归分析。对于变量X1国有股比例, 可得出结论国有股持股比例与企业的资产负债率呈正相关, 在其他条件不变的情况下, 国有股比例每增加1个单位, 企业的资产负债率增加0.078个单位。估计的回归系数β2的标准误差和t值分别为:SE (β1) =0.045608, t (β1) =2.1705。取α=0.05, 查t分布表得自由度n-4=168-4=164的临界值t0.025=1.980.因为t (β2) =2.1705﹥t0.025=1.980, 所以应拒绝原假设H0, 这表明, 国有股持股比例对企业的资产负债率确有显著影响。针对H0, 给定显著性水平α=0.05, 在F分布表中查出自由度k-1=3和n-k=164的临界值F (3, 164) =2.65。由上表中得到的F=518.8251。由于F=518.8251﹥F (α=0.05) =2.65, 应拒绝原假设H0, 说明回归方程显著。对于新疆上市公司来说, 国有股的控制者多数为企业的董事会成员, 极少数拥有者为企业的工作人员, 这两者之间有明显的利益冲突, 少数拥有者对企业的重大经济决策没有发言权, 缺少主要的行为能力, 难以实行监督约束的作用, 国有大股东拥有主要的发言权, 决定着公司的重大决策, 掌握着公司的发展方向。若国有股股数过大, 而实际的出资人没有真正的行使其权利, 就会造成严重的内部人员控制现象。新疆上市公司发行的国有股数总量不大, 宏源证券、西部建设等上市公司至今甚至都没有发行国有股。在新疆经济快速发展的时期, 上市公司的负债可能主要来自于各国有银行的贷款, 负债比例越大, 企业可支配的资金就会相应越多, 这样企业就会追求发展而使企业的负债加剧。对于国有股比重较大的企业, 管理者就会追求资源的支配能力和投资能力, 因此会过度贷款, 公司的负债比率就会越高。这与本文预期假设相符。 (2) 高级管理者持股比例与资产负债率的回归分析。对于变量X2高级管理人员持股比例, 高级管理人员持股比例与企业的资产负债率呈正相关。在其他条件不变的情况下, 高级管理人员持股比例每增加1个单位, 企业的资产负债率会增加0.012个单位。估计的回归系数β2的标准误差和t值分别为:SE (β2) =0.004575, t (β2) =2.6341。取α=0.05, 查t分布表得自由度n-4=168-4=164的临界值t0.025=1.980。因为t (β2) =2.6341﹥t0.025=1.980, 所以应拒绝原假设H0, 这表明, 高级管理人员持股比例对企业的资产负债率确有显著影响。针对H0, 给定显著性水平α=0.05, 在F分布表中查出自由度k-1=3和n-k=164的临界值F (3, 164) =2.65。由上表中得到的F=227.9614。由于F=227.9614﹥F (α=0.05) =2.65, 应拒绝原假设H0, 说明回归方程显著。对于新疆上市公司来说, 渤海租赁、宏源证券、天山股份等六家上市公司有高级管理人员持股数, 其余上市公司的高级管理人员持股数为0, 尽管高级管理人员持股数对企业的资本结构产生一定的影响, 但仅几家上市公司无法诠释庞大的证券交易市场, 并且高级管理人员持股数比例太低, 趋近于零, 高级管理者持股作为一种激励机制, 在这里就显示不了其作用, 高级管理者更依赖于自己的职务本身所带来的利益, 股权激励对管理层和资本结构的激励作用不明显。因此尽管高级管理者持股比例与企业的资本结构正相关, 就变量本身来看结果不太显著, 再加之新疆上市公司, 有高级管理者持股的企业太少, 所以高级管理者持股比例对新疆上市企业的资本结构影响不显著。 (3) 流通股比例与资产负债率的回归分析。对于变量X3流通股比例, 经过分析得出结论流通股比例对企业的资产负债率负相关。在其他条件不变的情况下, 流通股比例每增加1个单位, 企业的资产负债率降低0.056个单位。估计的回归系数β3的标准误差和t值分别为:SE (β3) =0.035492, t (β3) =2.5731。取α=0.05, 查t分布表得自由度n-4=168-4=164的临界值t0.025=1.980.因为t (β3) =2.5731﹥t0.025=1.980, 所以应拒绝原假设H0, 这表明, 高级管理人员持股比例对企业的资产负债率确有显著影响。针对H0, 给定显著性水平α=0.05, 在F分布表中查出自由度k-1=3和n-k=164的临界值F (3, 164) =2.65。由上表中得到的F=517.3371。由于F=517.3371﹥F (α=0.05) =2.65, 应拒绝原假设H0, 说明回归方程显著。对于新疆上市公司来说, 流通股比例高的时候, 企业所得到的盈利就会越多, 则企业的资产负债率就会相对较低。新疆上市公司大多数企业都发行的是流通股, 这些流通股的持股主体是小股东, 股权较分散, 加之新疆的证券市场处于发展阶段, 相应的机制与法律制度不完善这些小股东的利益没有得到相应的保护, 他们既无监督管理者的动机, 也无监督管理者的能力, 管理者缺乏监督所做出的经营决策相对较轻率, 企业的盈利就会较少, 上市公司的资产负债率就会提高。所以流通股比例与企业的资本结构负相关, 本文的回归分析也得出了相应的结论。本文的控制变量盈利能力和税率, 在三个模型假设中所得出的系数都为正数, 这表明盈利能力和税率与企业的资产负债率正相关。即随着企业的盈利能力的提高, 上市公司就会越来越多的利用负债;企业的税率升高, 企业的资产负债率也会相应的增加。

四、结论与建议

本文通过分析得出如下结论:国有股持股比例与企业的资产负债率呈正相关;高级管理人员持股比例与企业的资产负债率呈正相关, 但对新疆上市企业的资本结构影响不显著;流通股比例对企业的资产负债率负相关。因此提出如下建议: (1) 强化管理者的股权激励机制。新疆上市公司的高级管理者持股比例较少, 高级管理者在公司运营当中只是充当执行者的角色, 没有切身的为企业的未来考虑。所以应该强化高级管理者的股权激励机制, 使其充分占据一个特殊的核心位置, 弱化某些“内部人”控制的局面, 形成高级管理者和大股东双方有效的约束和监督:一方面, 要选择有能力又有作为的管理者对大股东进行有效的监督和做出正确的经营决策, 使高级管理者的地位和作用充分显现;另一方面, 要有效地建立少数大股东的股权结构, 并建立相应的合作机制, 通过少数大股东联盟监督和约束高级管理者, 从而提高公司的治理结构。 (2) 增加零星、分散的中小股东的持股比例, 平衡股权持股。对于零星的、分散的中小股东而言, 他们从公司中分取得利益增加, 有意识也有能力对公司的经营决策发表看法、施加影响。从而增强中小股东对公司治理和经营决策的的监督意识和能力, 增加中小股东对公司管理者的监督和监控, 使之进行有效的、合理的经营决策, 提高公司效益, 促进经济的发展。 (3) 培养和鼓励企业内部投资者, 增加员工持股的机会。新疆的经济处于发展之中, 发展不是一个人的发展, 也不是一个企业的发展, 而是全民的发展, 所以应该大力培养和鼓励企业内部投资者, 增加员工持股的机会, 让员工自觉去关心股票证券市场的发展, 在基金方面、证券投资方面使之能有效的参与, 从而使他们能切合实际的参与公司的治理, 了解企业的状况, 提高自身的利益, 进而提高公司效益, 从而提高整个市场的发展。 (4) 培养和发展合理的股票市场, 建立良好的市场环境。政府应出台相应的政策放松对新疆公司上市的限制条件和上市公司股票发行的限制条件, 适时的调整信贷和税收政策, 放宽对企业债券的利率约束, 在企业债券利率方面给予更多的灵活性, 为股票市场的发展建立一个良好的市场环境, 使其呈现多样化发展。 (5) 注重上市公司规模的合理发展。新疆上市公司在追求企业迅速发展的道路上, 要根据企业的实际发展要求和现状, 合理扩大企业的规模, 合理利用资金, 增发股本数, 提高企业的盈利率和市场占有率。 (6) 加强内部融资, 优化资本结构。新疆上市公司可以相应的减少贷款融资, 增加内部人员融资, 增发内部股, 优化企业的资本价格, 提高企业的价值。 (7) 适度提高企业资产负债率, 充分利用债务工具。适度的资产负债率可以增强企业的盈利能力, 盈利能力的提高能改善上市公司的资本结构。所以, 新疆上市公司要适度的提高企业的资产负债率, 改善现有的负债比例结构, 充分运用债务工具, 增强企业抵御财务风险的能力, 从而提高公司的盈利能力和良好的财务状况和举债筹资的吸引力, 实现良性经营, 提升新疆上市公司的整体实力。

参考文献

[1]钟海燕、冉茂盛:《基于计量模型的股权结构与资本结构分析》, 《商业研究》2012年第6期。

[2]张小媛:《上市公司资本结构影响因素实证分析——基于高新技术类实例》, 《财会通讯》2010年第2期。

[3]蔡芳:《河南省上市公司资本结构的分析与研究》, 《财会研究》2008年第21期。

[4]肖泽忠、邹宏:《中国上市公司资本结构的影响因素和股权融资偏好》, 《经济研究》2008年第6期。

3.浅谈公司组织结构的发展变革 篇三

关键词：公司；组织结构；管理；变革

一、引语

当今企业组织面临的挑战与变革前所未有，市场环境迅速变化对企业组织生存与发展提出了更高的要求。一个良好的组织结构必须平衡考虑分工、权利配置、业绩管理和激励系统的设立。一个优秀的企业，都会毫不例外的将组织不断变革作为其存续和腾飞的核心任务之一。

二、企业组织结构变革的意义

适当的组织结构，能够清楚地界定每个组织成员的权责角色，再加上适当的协调与控制，组织的工作效率将会提高，组织的整体表现亦会较出色。相反，当组织的结构与其管理需要之间出现脱节或交叉时，将导致决策延误、应变失误、成本高涨及士气低落等问题。

建立适当的组织结构，可以使公司的各项业务活动顺利进行，减少矛盾与摩擦，避免不必要的协调，提高工作效率。一个科学而完善的组织结构的建立，有利于提高领导者的决策、指挥和协调的能力，有利于发挥员工的主动性、积极性和创造性。

三、组织结构的类型及特点

1.直线制组织结构

直线制组织结构是一种集权式的组织结构形式，它是最早使用同时也是最为简单的一种结构。组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级管理者执行统一指挥和管理的职能，不设立专门的职能机构。这种组织结构具有如下的特点：一条指挥的等级链，职能的专业化分工，权利和责任的一贯性政策，工作的标准化。

直线制组织结构的优点是机构简单，指挥管理统一，责任和权限比较明确，作出决策比较容易、迅速；领导和指挥权力高度集中在企业最高负责人手中，能够避免多头领导，使下属人员不会得到相互抵触的指令，便于全面执行纪律和进行监督、检查。缺点是在企业规模较大的情况下，如果将所有的管理职能都由一个人来承担的话，对于这个人来说将是很大的考验，因为一个人的精力和能力是有限的，所有的事情都由一个人来决策难免会出现很多差错，具有全盘视野的管理者难于培养。下级绝对服从上级，组织呆板，缺乏弹性，容易造成独裁式管理。

2.职能制组织结构

职能制组织结构又称为“U”型结构，它是以工作方法和技能作为部门来进行划分。在现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力，通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个部门，可以更有效的开发和使用技能，提高工作的效率。当组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对组织来说是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小组织而言，职能制组织结构是一种有效的选择。

职能制组织结构的优点为生产技术比较复杂、管理工作分工比较细致，能够充分发挥职能机构的专业管理作用。同时由于吸收专家参加管理，提高了专业化管理程度，减轻了领导人员的管理负担，使他们能集中精力来完成自己的职责，便于组织内部的沟通顺畅。它的缺点是由于实行多头领导，妨碍了对企业生产经营活动的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于划分直线管理人员和职能管理人员的职责和权限，工作上会造成互相推诿；另外，各部门容易从本部门的出发点去做工作，不能很好的相互配合，容易造成部门分立、各自为战。还有，由于各部门业绩评价的基准不同，究竟哪个部门工作出色，难以作出准确评价，而且由于评价标准的不一样，部门之间容易造成对立情绪。比如制造部门为了削减成本，赞成减少产品的品种；而销售部门为了扩大销售额，赞成多生产不同品种的产品。

3.直线职能制结构

直线职能制结构是20世纪应用最广泛的企业组织结构形式之一。它是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线职能制组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。

直线职能制组织结构的主要优点是各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部门的生产、技术和其他活动进行有效的指挥，以适应现代企业管理工作比较复杂和细致的特点；同时，由于每个部门都是由直线领导人员统一领导和指挥，从而可以满足现代企业的生产经营活动需要统一指挥和实行严格责任制度的要求。它的缺点主要是企业生产经营活动中的许多问题需要部门共同协商解决，但由于部门分管不同的专业管理工作，观察和处理问题的角度不同，往往会产生许多矛盾，影响到问题的及时处理和妥善解决，从而耽误工作。此外，这种组织结构形式不利于各部门之间的意见沟通，有些问题各部门要向直线领导人员请示报告后才能处理，使得高层管理人员陷于日常事务之中，不能集中精力考虑和研究企业的重大问题，同时也使得经营决策迟缓、工作效率不高。

4.事业部制

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，其一般做法是按照企业所经营的事业，包括按产品、地区、市场等设立若干事业部。总公司成为决策中心，保留人事决策、预算控制和监督权力，并通过利润等指标对事业部进行控制；各事业部在总公司的宏观领导下，拥有经营自主权，从产品设计、原料采购、成本核算、生产制造，一直到产品销售，均由事业部及其所属工厂负责，实行独立经营、独立核算、自负盈亏，它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位；各事业部下面的生产企业则是成本中心。

事业部制组织结构的优点是提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权。这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又利于各部门之间展开竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。其次事业部制有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。而且，事业部制便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。事业部制组织结构的缺点是增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。而且由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。各事业部经常从本部门出发，容易产生不顾公司整体利益的本位主义和分散主义思想。

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5.矩阵制组织结构

矩阵制组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在矩阵制组织结构中，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。

有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专业的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理领导下有专人负责。因此在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。其中项目小组一般是由拥有不同背景、技能、知识、分别选自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项目共同工作。

矩阵制组织结构的优点是将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。矩阵制组织结构的缺点是在资源管理方面存在复杂性，人员的稳定性差。因为各小组成员从个职能部门临时抽调，任务完成以后，还回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观念，不安心工作，对工作产生一定的影响。此外，矩阵制结构还容易造成权责不清的情况。组织中每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，存在职权关系的混乱，容易造成管理秩序不良，组织工作变的没有效率。

总体而言，各种组织结构没有绝对的优劣，只有根据企业发展变化的实际需求，设计最适合企业的组织结构，才能达到理想的效果。

组织结构的评价

在工业时代，官僚制组织相当出色地满足了许多需要，但也存在一些弊端。在官僚制组织里，由于层次较多，一方面信息传递速度慢且容易失真，另一方面严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的接触和交流，不利于信息的流动和传达。同时，组织顶层汇集太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重，或向底层的委托不足，容易造成决策迟缓或质量不高，降低了企业的竞争力。由于管理层次较多、部门设置重复，造成机构庞大，人员众多，使得管理机构臃肿，人浮于事，出了问题，互相推诿，造成管理效率低，管理费用多的局面。大大束缚了员工的积极性、创造性和主动性，使员工对组织目标的认同度低，不利于形成学习型组织。

四、发展趋势展望

1.扁平化

层级的减少是现在企业组织结构变革的最显著的特征，其结果是使企业组织效率得以大幅度提高。即公司倾向于更少的管理层。但是管理体系的扁平化并不是简单的减少管理层次，它还要求扁平化的组织“授权”给操作层的员工，把制定决策的权利下放到公司的“最前线”。扁平化结构的提出主要是源于二十世纪70年代以来，市场的全球化趋势，使竞争加剧，组织需要更迅速、更灵活的反映市场的变化，激励人们不断提高生产率，以次消除因管理层极过多而带来的迟缓。GE的组织结构改革很好的验证了这一趋势。在韦尔奇上任之后，刺激创新和提高生产率在当时成为一种迫切的战略要求。通过大规模的组织结构变革，在10多年里，GE的等级层次平均减少了4个，将近原来的一半。对比改革前后，人员裁减近乎一半。随着人员的剧减，信息沟通与决策的方式和效率都发生了质的飞跃。

2.企业组织学习化

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织具有如下特征：①组织成员拥有共同的愿景；②组织由多个创造性团体组成；③善于不断学习；④扁平式的组织结构；⑤自主管理；⑥组织的边界被重新界定；⑦员工家庭与事业的平衡。

3.网络化

越来越多的研究表明，社会分工的细化使得现实世界中企业和市场表现出更多的和谐共存而不是相互代替的关系。除了市场和企业以外，还存在网络这样一种协调企业间关系的组织形式。网络组织的形成过程是其成员通过相互博弈达到动态均衡的过程。网络化组织的核心思想是以事为中心，只要有利于事情的完成，可以越过组织层次。运作上，强调运用团队的交叉功能，把组织内不同部门，不同层面的人聚集到一起。在这种新趋势下，组织更强调的是团队而不是个人工作作为活动合作的基础。按照传统的组织原则，职责划分要讲求明确和稳定，而在网络化组织，职责并不要求太明确，应留有一定的弹性，而把握这种弹性的原则就是把事情做好，令顾客满意。而且网络化组织中的职责也是动态的，随时会根据任务形成各种规模、各种形式的团队来完成工作。组织允许发展广泛的、水平的或双向垂直的信息共享系统。企业组织内部部门、员工之间的网络化关系适合于信息的有效传递和对日常问题的处理。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流，可增进员工之间的了解，提高其学习能力，并增强部门之间的协同能力，有利于处理复杂的项目，形成竞争优势。网络式的组织关系能使企业适应研发新产品的复杂性，提高了成功的概率。企业组织网络化有内部网络化和外部网络化两种形式，内部网络化以企业内部各部门、人员为网络节点；外部网络化是以本企业和外部企业为节点形成企业之间的关联。企业外部网络化最终形成的就是企业网络，它的表现形式是企业集群、企业联盟和虚拟企业。

4.柔性化

依照组织过去的常规和惯例来办事，使的组织的成功越来越困难。如今公司越来越注重对企业员工，客户及其利益相关者的多样化需求灵活地做出反应。在这种趋势下，组织更多的是采用了一些临时性的结构。这些结构并不影响个体的正式职位或是正式的组织结构，而是使得雇员和资源能够快速重组，以便解决待定问题并起关键性的连接作用。戴斯认为，在目前企业组织重新设计的浪潮中“精益”和“灵活性”成了两个最主要的追求目标，因此减少非核心部门和柔性运作成了必不可少的手段。柔性化的趋势是受到了几个因素的驱动：一是竞争的强化，按照客户的需求制定新产品和服务的能力将日益成为竞争优势的源泉；二是人们生活差异化的需求刺激了日益多元化的劳动力需求；三是复杂和不可测的外部环境使组织之间越来越相互依赖，组织之间有了某种网络关系。

企业组织柔性化可以使企业反应更加机敏，能够随时根据组织自身及环境的需要进行灵活的调整，可以保证组织中各个部门特别是市场部门能够在市场变化中迅速的进行调整，从而强化组织的快速应对能力和综合实力，最终塑造组织的核心竞争力。

五、结语

综上所述，在扁平、柔性、创新原则指导下，构建一个基础框架相对稳定与团队工作柔性化相结合、以并联方式联结的各知识源地位平等、责任权利相对应的组织结构，才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。因此，企业必须设计出灵活多变、充满活力的组织体系。（作者单位：中国银行股份有限公司唐山分行）

参考文献：

[1]白艳.基于系统观的西方企业组织变革模型研究[J].商业时代.2011（04）

[2]高天鹏.企业组织变革的系统科学思考[J].统计与决策.2010（24）

[3]张成恩.企业再造——国企提升竞争力的有效途径[J].商周刊.2010（S1）

[4]徐天明.组织变革中的规则浅析[J].商场现代化.2010（32）

4.沃尔玛公司的组织结构 篇四

简介

一、沃尔玛公司的发展历程

1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界5∞强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元。沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。

1960年代

1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店

1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司

1970年代

1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心 1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市

1975年 山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼” 1980年代

1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店 1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞

1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁

1987年 沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年 大卫·格拉斯出任公司首席执行官

1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业

1990年代

1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商

1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场

1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章

1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世

1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席 1992年 沃尔玛进入波多黎各

1993年 沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官 1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元 1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店 1995年 进入阿根廷和巴西 1996年 通过成立合资公司进入中国 1997年 成为美国第一大私人雇主

1997年 在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工 1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票

1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元 1998年 收购21家Wertkauf，进入德国

1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店 1998年 年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元 1998年 通过成立合资公司，进入韩国

1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主 1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国 2000年代

2000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5 2000年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官

2001年 在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3 2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元

二、沃尔玛的商品

沃尔玛的商品涵盖了家居用品、家电、蔬菜瓜果、冷藏日配、五谷杂粮、粮油、化妆品、服饰、文具等大大小小，林林种种不同类型的商品。

至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。沃尔玛主打的3个品牌分别是“Great Value”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“Simply Basic”，主要覆盖服装产品。由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。

三、战略目标

“天天平价”一成本领先战略的经营典范

在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。二是买断进货，并固定时间结算。三是和供应商采取合作的态度。四降低物流成本

满意用务”——差异化战略的实施标准

沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在不断地去了解顾客的需要，设 身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品，同时还提供细致盛情的服务。

四、组织结构

沃尔玛总部组织结构图

沃尔玛商店组织结构图

组织结构特点

1、组织扁平化。传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。

2、管理分权化。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。

人力资源方面

五、薪酬

沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。

沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(Associate)。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。

利润分享计划：凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于1(则小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。

员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。

损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。

其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。

沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。

六、福利

沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等（员工有自由表达的权利）；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。

七、人才招募

零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。在沃尔玛，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。

一、留住人才

1． 合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。2.门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。3．“公仆”领导在公司内，领导和员工是“倒金字塔”的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。

确保有才能的员工取得成就得到承认，并为他们提供脱颖而出的机会，就成了留住人才的关键。为此，公司将注意力集中在帮助新员工在头90天里适应公司环境。如分配老员工给他们当师傅；分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估等。这些努力降低了25％的人员流失，也为公司 的进一步发展赋予了新的动力。

二、发展人才

沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。1．建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。2．重视好学与责任感沃尔玛在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。3．内部提升制。过去沃尔玛推行的是“招募、保留、发展”的用人哲学，现在则改为“保留、发展、招募”的模式，公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。沃尔玛为员工安排了一系列的培训：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等,而且所有管理人员都会接受领导艺术培训。对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个长期的计划，在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。

三、吸纳人才

除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会（外部招募）

另外沃尔玛崇尚岗位轮换。对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。

八、绩效管理 沃尔玛超市应对其供应商的绩效实施管理，是通过对供应商实行绩效管理的目的是为了了解供应商的表现,促进供应商提升供应水平,并为供应商的奖惩提供依据,确保供应商供应的质量,同时在供应商之间比较,继续同优秀的供应商进行合作,淘汰绩效差的供应商,供应商的绩效管理同时也是了解供应商存在的不足之处,将不足之处反馈给供应商,可以促进供应商改进业绩,为日后更好地完成供应活动打下了良好的基础.供应商绩效管理遵循的基本原则是:

1)供应商绩效管理必须持续进行,要定期检查目标达成的程度

2)要从供应商和企业自身各自的整体动作方面来进行评估,确定整体的目标

3)供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响,因此对供应商的绩效进行评估时,要考虑到外在因素带来的影响,不能仅仅衡量绩效.对供应商可供选择的激励模式包括:

1)淘汰激励

2)信息激励

3)订单激励

4)商誉激励

5)组织激励

6)价格激励

5.沃尔玛公司的组织结构 篇五

文章来源：中华会计网校

摘要：公司治理结构是企业产权制度安排的体现。企业所有权问题是企业产权问题的核l心。人力资本在企业中的作用日益重要，人力资本产权与企业所有权交易，影响了企业剩余的分配。公司治理结构随之发生了一些变化：职业经理人与股东分享公司所有权、专业人员成为独立董事、普通员工持股。

关键词：人力资本产权；企业产权结构；公司治理结构

舒尔茨提出的人力资本是相对于物质资本而言的资本形式，是人所承载的知识、能力和健康。企业人力资本是企业中劳动者投入的知识、技术、管理能力和管理方法的总称。人力资本产权结构对公司治理结构产生了重要的影响。

人力资本产权结构分析

人力资本产权是特殊的产权权利束，包括人力资本所有权、使用权、支配权和收益权等。

①人力资本所有权是指人力资本的所有者排除他人对人力资本的占有和控制的权利。适用于物质资本所有权的“谁投资，谁所有”原则不能完全适用于人力资本所有权。并且，无论谁是人力资本的投资者，人力资本的形成都需要其承载者付出一定的体力、精力、时间和机会成本等。从长期来看，人力资本的承载者是人力资本的所有者。

②人力资本使用权是指人力资本产权主体在制度允许的范围内以各种方式使用人力资本。人力资本使用权是人力资本所有权派生出来。人力资本的所有者可以不转让自己的人力资本使用权，直接使用自己的人力资本从事生产经营。人力资本的所有者也有权通过市场缔结交易性质的契约，将人力资本的使用权转让给其他个人或组织，自己仍然拥有其人力资本的所有权，人力资本的所有权和使用权相分离。并且，人力资本使用权可以多次转让。

③人力资本支配权是指人力资本产权主体在获得人力资本使用权后，在制度允许的范围内，以各种方式合理配置和营运人力资本。拥有人力资本支配权的产权主体可以改变人力资本的存在地点，使人力资本在不同地区、不同行业、不同部门和不同企业之间进行自由流动；还可以改变人力资本存在方式，既可以使人力资本处于使用状态之中，也可以使人力资本处于闲置状态。人力资本在使用中被损耗，为了保持和增强竞争力，拥有人力资本支配权的产权主体应当通过教育培训等方式，对人力资本进行再投资。

④人力资本收益权是指在人力资本所有者转让其使用价值时得到报酬的权利，以及企业支配和使用人力资本形成效益后得到企业利润的权利。人力资本的存量和稀缺程度不同，获得的收益也不同。一般来说，高人力资本存量获得高收益，低人力资本存量只能获得低收益；稀缺程度越大的人力资本越能获得高收益，稀缺程度越小的人力资本只能获得低收益。

总的来说，人力资本所有权、使用权、支配权和收益权之间相互联系。其中，所有权是人力资本产权束中最根本的权利，是其他权利派生的基础和实施的保证。人力资本的所有权、使用权、支配权和收益权进行不同的排列组合形成两种不同的人力资本产权结构。一种结构是各项权能都属于同一个主体。另一种结构是各项权能发生分离，分属于不同主体。人力资本产权经过交易后，其所有权属于人力资本载体，使用权属于他人、企业、国家等，收益权由双方共同分享。随着市场经济的发展，人力资本的产权结构更多地表现为分离形式。人力资本产权结构的变化对企业产权结构产生了影响。人力资本产权结构对企业产权结构的影响

企业产权结构是指企业对其生产经营活动中所涉及人员的权利分配与相互关系的界定。企业产权可分解为企业所有权和企业控制权。所有权和控制权分离是现代公司制企业的特征。企业控制权主要包括企业生产经营的决策权、企业资产的处置权、企业剩余控制权和企业剩余索取权。企业剩余控制权是指没有在契约中明确规定的权利。剩余索取权是指对企业生产中产生的合作剩余的要求权，即对企业总收入中扣除固定契约性报酬后的剩余收入的要求权。剩余控制权和剩余索取权是体现所有权的关键。企业剩余控制权的拥有者决定资产在最终契约所限定的特殊用途以外如何使用。拥有企业剩余控制权的目的在于获得企业剩余收入。拥有企业剩余控制权的人，如果没有企业剩余索取权，就会缺乏实现最优产出的激励；与此相反，拥有企业剩余索取权的人，如果没有企业剩余控制权，就会只顾实现私利最大化而不关心资源的损耗。因此，企业剩余控制权和企业剩余索取权具有高度互补性，应该配置给同一缔约方。

企业是一种合作生产形式，它是人力资本和物质资本之间的比例性契约联合，其产权配置的核心是确定企业的所有权归属。人力资本产权所有者与物质资本产权所有者共享企业所有权，是人力资本产权结构变迁的必然结果。奴隶制时期，奴隶的人力资本所有权归奴隶主所有，奴隶完全不拥有自身的人力资本产权，奴隶的人力资本使用权、支配权和收益权也都归奴隶主所有，生产的产品及其收益也完全归奴隶主支配。到了封建制时期，农民开始部分拥有自身人力资本的所有权，但农民的人力资本使用权、支配权和收益权还是归封建地主拥有，农民只是偶尔拥有很小的剩余索取权。进入资本主义时期，人力资本产权呈现出复杂的变化，企业制度也存在个人业主制、合伙制和现代公司制三种组织形式。个人业主制企业和合伙制企业都是企业的物质资本所有者和人力资本所有者合二为一，企业产权结构单一，企业所有权、剩余控制权和剩余索取权的高度统一。合伙制企业的产权结构与个人业主制企业的产权结构在本质上没有区别，实际上是叠加的业主制企业。在公司制发展的初期，作为物质资本所有者的资本家拥有工人的人力资本使用权、支配权和收益权，由工人的剩余劳动时间生产出来的剩余产品归资本家处置，由此产生的剩余价值也归资本家所有。但随着经济社会的发展，物质资本在企业中已不占主导地位，企业的绩效或收益取决于人力资本，人力资本及其投资是企业剩余来源之一，人力资本所有者应当在产权出让中获得收益，参与企业剩余控制权和剩余索取权的分配。根据人力资本在企业中的作用，把企业的人力资本分为企业家人力资本、技术型人力资本和一般生产者人力资本。这些拥有专业化知识和技术的人力资本结合起来，将知识和技术凝结到物质资本中，产生出企业生产力和收益。人力资本产权结构对公司治理结构的影响

公司治理是对现代公司制企业产权的一系列制度安排。传统的公司治理结构安排的目标是确保物质资本所有者获得物质投资的报酬。但随着生产经营活动专业化程度的提高，人力资本已经成为公司生存与发展的决定性因素，公司治理结构安排的目标转向激励和约束人力资本。

①公司治理结构变化之一是职业经理人与股东分享公司所有权。现代公司制度下，公司的所有权和控制权相分离，经理层人力资本具有专用性，他们拥有市场销售网络，信息优势或特殊经营才能，一旦他们退出企业将给企业造成巨大的损失。为了激励约束职业经理人的行为，现代公司制度让职业经理人可以采取管理层收购或购买股票期权等形式拥有公司股权，成为公司的所有者，享有相应的剩余控制权和剩余索取权。管理层收购激励了管理人员的积极性，降低了公司的委托一代理成本。职业经理人购买本公司的股票期权也是一种激励约束人力资本的形式。传统薪酬制度下，职业经理人收入的主要来源是基本工资和年度资金，与公司的未来没有关系。股票期权制度将职业经理人的利益长期化，职业经理人人力资本的收益权与企业的发展休戚相关。职业经理人按某一价格购买本公司的股票，并在一定时期后将所购人的股票在市场上出售获得收益，职业经理人持有的未行权的股票期权具有潜在收益。职业经理人能否分享到这一潜在收益，取决于公司能否长期发展实现价值增值。

②公司治理结构变化之二是专业人员成为独立董事。独立董事制度的出现，源于职业经理人凭借自身人力资本和掌握信息的优势，在公司中权力膨胀的“内部人控制”现象，董事会运作的独立性和公正性受到普遍质疑。独立董事是公司的外部董事或非执行董事，不在公司担任除董事以外的其它职务，与受聘公司及其主要股东不存在妨碍独立董事进行独立客观判断的关系。独立董事必须经过严格的程序选举产生，目前在董事会中已经占有较大比例。独立董事既不代表股东也不代表经理层，他们一般是技术、法律、商业管理或经济方面的专家，在公司董事会下设的多个专门委员会中，利用专业知识对公司进行监督，并对公司的重大问题做出独立客观的判断和提出建议，发挥制约内部董事和职业经理人滥用权力的作用，也利于企业的专业化运作。独立董事凭借其人力资本产权在多家公司任职，获得固定薪酬和一定的股票期权。

③公司治理结构变化之三是普通员工持股。很长时间以来，劳动力不能参与公司剩余索取权的分配。直到最近几十年，人们才认识到劳动力的形成和维持也需要投资，劳动力的所有者是公司人力资本的出资者并且能够为公司带来价值增值，应该拥有公司所有权，参与公司剩余索取权分配。普通员工持股就是基于这一认识，是公司内部普通员工出资认购本公司部分股权，委托专门机构集中管理运作，并参与持股分红的一种新型公司内部股权形式。但是，如果普通员工集体拥有股份或者平均分配股份收益，员工个人却无须承担相应的风险，就会出现“搭便车”现象，制度的激励和约束作用就是低效率或者无效的。只有设立劳动力人力资本产权，普通员工凭借个人劳动力的实际贡献，分配公司股权、索取公司剩余和分担公司生产经营风险，劳动能力越强，贡献越大，获得的公司股份就越多，股权收益也就越大，才能调动普通员工的劳动积极性，促使他们主动关心公司的长远发展和未来收益。

参考文献：

[1]卢现祥，朱巧玲。新制度经济学[M].北京：北京大学出版社，2007。

6.公司关于组织员工旅游的通知 篇六

时间计划：2011年8月22日——23日（如遇恶劣天气时间顺延）；

8月24日正常上班，但允许晚到一小时。

旅游景区：东海第一岛城——蓝色嵊泗渔家风情二日游 旅 行 社：常州光大旅行社

全程导游 交通工具：53座空调大巴

两辆

负责小组：徐

剑（组长***），韩

栋（副组长、旗手***），陈

梦（报名工作），孟青青（食宿工作），张

花（缴费工作）。

细

则：

1、报名工作自本《通知》下发之日起开始，截止至8月16号17：30截止。

2、本次旅游活动为公司组织员工享受的福利计划之一，所有正式员工（入职满三个月）均需参加。入职不满三个月的需写申请，经部门经理批准后方可参加。（申请内容：×××保证在力马企业工作至少两年，若不满两年【被开除的除外】，就在本人薪酬中扣除旅游的全部费用。）

报名由员工本人签字确认，不参加活动者不享受任何补贴。

3、关于员工家属：凡员工家属需参加本次活动的（每位员工限带1名家属），需自行负责入团费用，成人：700元/人，儿童：200元/人，其他费用由公司承担。截止8月16日17：30以实际缴费确认为准。

4、大致行程《力马干燥旅游计划书》拟订中，后期公布：

第一天：指定时间公司集合，早餐后汽车上高速前往洋山港码头，凭船票乘坐快艇或班船前往嵊泗列岛（出发时间根据船票定）

上午游览【嵊泗蓝色海岸休闲旅游度假区】

午餐

下午游览[基湖沙滩]

安排晚餐。

篝火晚会 第二天：早7：00早餐

体验【渔家乐】海上活动

午餐

自由活动

适时返回常州

相互转告，报名从速。

行政部

2011年8月13日

关于公司组织员工旅游通知

为感谢全体员工为公司发展所付出的不懈努力，也为了增进同事之间的交流与沟通。经公司领导同意，特组织全体员工到中山珠海两天游。凡属华扬涂料在职员工，均可免费享受此福利。2011华扬涂料旅游相关事宜如下：

一、活动时间：2011年8月6-7日（活动为期两天）。

二、活动地点： 中山.珠海

三、参加人员：华扬涂料全体员工（包括新入职员工）。

四、旅游费用：500元/人（本次旅游作为公司福利，费用由公司承担）

五、活动要求：

1、集合时间：2011年08月6日07：00，发车时间：07:30

2、集合地点：公司门前

3、活动联系人：郑卫敏（***）

4、着装要求：请着休闲便装、运动鞋。（游泳者自备泳衣，另备替换衣物）。

5、注意事项：服从活动安排，不得擅自离队，保持联络通畅，注意自身安全。

华扬涂料（顺德）有限公司

总经办

二O一一年8月二日

为丰富员工的业余文化生活，陶冶情操，缓解员工作压力，让员工在工作之余享受大自然的怡人风光，给大家一个彻底放松的机会。我公司特在5月14、15日举办员工旅游。旅游景点：南京。

为体现公司的企业理念、丰富员工的业余文化生活，陶冶情操，缓解员工工作压力，让员工在工作之余享受大自然的怡人风光，给大家一个彻底放松的机会。我公司特在8月20、21日举办员工旅游。

一、旅游时间: 8月20日、21日。（共计两天）

二、旅游地点: 象山、宁海

三、旅游出发集合时间：8月20日早上7：00

四、旅游出发集合地点：新远见大门口

五、各部门根据需要自行安排

六、请相关部门做好外出旅游防火防盗的防护工作。关好门窗，关闭不使用的用电设备。

七、注意事项：成人携带身份证、小学生携带学生证，武康到达象山四个小时左右，请大家做好晕车准备及带好防晒用品。

八、具体行程详见附件一

行政部

二Ｏ一一年八月十一日

为丰富大家的业余文化生活，陶冶情操，缓解大家平日工作压力，让大家在工作之余享受大自然的怡人风光，给大家一个彻底放松的机会。我处特在9月24、25日举办旅游。

一、旅游时间: 9月24日、25日。（共计两天）

二、旅游地点: 蒙山

三、旅游出发集合时间：9月23日早上7：00

四、旅游出发集合地点：中山路2号北大门

七、注意事项：携带个人身份证、，青岛到达蒙山三个半小时左右，请大家做好晕车准备及带好防晒用品。

7.沃尔玛公司的组织结构 篇七

1 初期组织结构 (0～6个月)

A公司成立之初的主营业务利润依赖集采的规模优势, 大量低价采购, 辅之以少量的费采率 (销售价除以采购价) , 其组织结构采用职能制。

A公司脱胎于B公司的供应处, 起初只是负责若干B公司下属公司的采购供应, 其没有营业性指标, 更没有利润的概念, 只是一个成本中心。在正式成立后, A公司需要由原来的成本中心转变为利润中心。总经理下属两位副总并直接管理综合科 (人事、质量认证、办公内勤、安全、设备、消防等) ;一名副总经理管理信息科 (合同、信息技术、价格预测) 和采购科 (化工、包材、原料药采购) 以及超市科 (办公用品、劳保品、杂品、辅料采购) ;另一名副总经理负责物流科 (物流规划) 和运输组 (运输) 以及仓库 (生产性仓库和周转仓库) 。从以上组织结构来看, 其虽然有了信息科 (市场部的雏形) , 但仍旧没能脱离供应处的思维。A公司成立之初并未出现财务科, 其原因有二:一是刚刚脱胎于B公司的供应处, 财务仍由B公司统一控制;二是领导尚没有浓烈的财务意识, 未意识到财务工作对公司运营的重要性。随着时间的推移, 在A公司成立三个月后, 组织结构中出现财务科 (部) 并由总经理直接管辖。各科室也相应的由计划经济时代常用的“科”改为现代市场经济普遍使用的“部”。

2 中期组织结构 (6～12个月)

A公司中期组织结构逐渐趋向直线职能制, 总经理下属的两位副总转变成两名总经理助理和一名物流主管。其中一名总经理助理负责财务部, 并聘请了专业人士主抓财务工作。另一名总经理助理负责公司的主营业务部分, 原来的超市部转变为物资超市, 其业务拓展以福利用品、办公用品、生产设备配件、维修设备工具为主。物流主管主抓物流部和储运部 (由周转仓库和运输部整合而成) 。综合部和市场部 (来源于信息部) 由总经理主抓。

中期组织结构的亮点在于增加了财务工作的重要性, 独立运营的公司, CFO是一个必设的职位。其次是减少了部门, 运输部和周转仓库 (生产性仓库剥离给B公司其他生产单位) 整合为储运部, 储运不分家, 但物流部的职能 (物流规划) 并未凸显出来, A公司成立之初有搬迁计划, 随着生产性仓库的剥离, 周转仓库库容不足, 搬迁日程再次提上议程。A公司成立了市场部 (收集市场信息作出价格预测;合同管理;信息系统维护等) , 希望借此为业务部门提供可靠的市场信息, 但是市场部和采购部、物资超市分属不同的主管领导, 其信息传递及绩效考核必然出现问题。

3 中后期组织结构 (一年之后)

随着时间的推移, B公司对A公司的任务指派越发增多, B公司下达了对内销售不得高于当期采购价的指令。A公司作出了如图1所示的调整, 由直线职能制转变为矩阵制组织结构。

此次调整, 取消了总经理助理和物流主管;合并原物流部及储运部为物流部;取消综合部和市场部;增设人力资源部;增设公共支持部负责信息系统维护、合同管理、内勤业务、后勤服务等;将原有的采购部、物资超市、市场部分解为常规采销部 (负责对B公司内部销售) 和采

销项目组1、采销项目组2、采销项目组3。

本次A公司组织结构设置的优点在于组织的扁平化构架, 任何一个部门或项目组都由总经理直属, 减少中间环节信息传递的损失, 能够提高管理效率, 减少管理失误, 降低管理费用, 扩大了管理幅度。防止被副总级人物架空, 减少了部门之间的心理不平衡性。

由于B公司对A公司的指令, A公司对内销售已不能创造效益支撑本公司的生存, 更谈不上发展。在深入研究后, A公司决定将采购业务分解为对内销售 (常规采销部) 和对外销售 (采销项目组1、2、3) 。依靠各采销项目组对外的销售赢利支撑企业的生存和发展, 相应的绩效考核偏重于销售利润和销售收入, 工资收入在所有部门里是最高的。而其他部门每月工资基本固定, 其绩效考核指标之一就是对各采销项目组的支持。各采销项目组组长在人力资源部的支持下负责筹建本部门, 各项目组实行横向加纵向考核, 横向与其他项目组相比, 连续三季度末位淘汰项目组长;纵向项目组内部人员业绩考核, 连续三个月末位淘汰最后一名;空缺后的职位在A公司范围内公开选拔招聘, 这样既对各项目组形成压力, 又使公司范围内人员得以合理流动 (要么安安稳稳少挣点, 要么战战兢兢多挣些) 。

4 后期组织结构 (两到三年之后)

在图1所示的组织结构中, 采销项目组的成立及绩效考核的偏重, 在于B公司对A公司的重新定位, A公司必须迅速拓宽营业渠道, 在没有任何外销经验的前提下, 需要集中尽可能多的人力物力快速发展。当两到三年之后, 外销业务逐渐稳定、商业渠道不断拓宽且趋于平稳增长、A公司内部人员流动趋向明朗之后, 过多的将人力、财力、物力集中到采销项目组, 会使其他部门逐渐归于平庸态势, 使得公司缺乏新的利润增长点, 公司整体运营效率下降, 采销项目组权力过大, 威胁到总经理的权威, 不便管控, 此时需要有新的组织结构来应对上述问题。

图2所示矩阵制逐渐趋向模拟分权制。撤销采销项目组, 改为外销部;增设总经理助理一名 (从原采销项目组中选取一人晋级) :一是为改变撤销项目组“特权”减少阻力;二是便于推进战略采购部及物流拓展部的发展;三是逐渐推进接班人计划。战略采购部负责利用期货操作或类似期货操作稳定采购价格, 创造采购时间效益。物流拓展部重点运作仓储外包及运输外包业务, 建立运输渠道及布局仓储节点, 为公司下一步向第四方物流企业转型做准备。

5 结论

A公司通过组织结构的改变, 不仅保证了B公司内部产销活动的正常运行, 降低了下属各生产单位的成本, 更成为了B公司新的利润增长点, 目前已经从企业物流成功转型为当地极具实力的物流企业。A公司的每一次变革都是围绕运营管理进行的, 是为明确新方向、拓展新业务做准备的, 由此可见, 组织结构由公司运营管理决定, 反过来又影响公司运营的发展, 二者相辅相成, 密不可分。

摘要：组织结构是一个指组织在职、责、权等方面的动态结构体系, 其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系, 本文就某医药物流公司组织结构作出相关分析, 指出组织结构对企业物流向物流企业转变的推动作用。

关键词：组织结构,运营管理,变革

参考文献

[1]张泽欣, 赵玉恒.制造业公司治理结构对内部控制有效性的影响——基于我国A股市场的经验数据[J].企业导报, 2010 (12) :79-80.

[2]黄速建.中国企业组织结构调整与企业重组60年[J].首都经济贸易大学学报, 2009 (4) :14-22.

8.沃尔玛公司的组织结构 篇八

【关键词】公司法人治理结构 偿债能力 非财务因素

一、公司法人治理结构的概念

公司法人治理结构（Corporate Governance Struceture）一词起源于西方经济学，是指由一套组织结构严密的自然人来治理公司而形成的组织结构体系。[1]根据我国《公司法》，我国公司法人治理结构体系由股东（大）会、董事会、监事会与高级管理人员组成。其中，股东（大）会是公司权力机构，董事会是公司决策机构，监事会是公司监督机构，高级管理人员是董事会的执行机构。这四个机构相互分工、相互配合、相关监督，共同维系公司的运作。

二、公司治理结构有效性判断标准

我国自上世纪80年底起就致力于建立现代企业制度，完善我国公司法人治理结构。虽然何为良好的公司治理法人结构目前尚无准确结论，但是，根据OECD《公司治理准则》，良好的公司治理结构应当做到：保护和促进股东权利的行使；保证所有股东的公平待遇；认可法律和互相协商赋予利益相关者的权利，并且鼓励企业和利益相关者在创造财富、工作机会和持续推动企业财务健康等方面积极合作；保证公司所有重大事件及时地、准确地得到披露，包括财务状况、业绩、所有权和公司治理的情况；确保董事会对公司的战略指导和对经营管理层的有效监督，同时确保董事会对公司和股东的责任和忠诚这几个方面。OECD的公司治理准则目前已经成为了判断公司治理有效性的主要依据。因此，当对公司治理有效性进行评价时，主要会从股东治理、董事会治理、管理层治理、风险管理、利益相关者治理这几个角度进行分析。

三、公司偿债能力概念

公司偿债能力是企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力，公司以其自有资产对外承担责任，如公司不能清偿到期债务，则有可能面临破产清算风险。因此，公司偿债能力的高低与公司能否持续经营有着密切关系。

四、公司治理机构对公司偿债能力的影响

公司偿债能力是贷款人判断借贷风险的重要依据。偿债能力可以通过流动比率、速动比率、现金比率、资本周转率、清算价值比率和利息支付倍数等财务指标进行判断。但是，只凭借财务指标来判断企业偿债能力，则不可避免的存在判断标准过于单一的问题，在实务中，也存在财务指标良好的企业突然丧失偿债能力的现象。因此，对企业偿债能力的判断，应当从各方面综合考量。

公司治理是公司生产经营的重要方面。公司治理对公司偿债能力有着间接与直接两方面影响。在间接影响方面，有效的公司治理能够帮助公司在保持良好竞争力的同时实现规范发展，帮助公司保持良好经营业绩，降低公司财务风险，提升公司整体资金实力与抗风险能力，提升公司偿债能力。在直接影响方面，有效的公司治理能够帮助公司内部各机构规范有序运营、帮助公司制定合理的财务政策，进而提升公司偿债能力。具体而言，公司治理对公司偿债能力的直接影响主要体现在以下几个方面：

（一）股东治理有效性

股东治理有效性包括两个方面，公司股东权利能够得到有效行使与公司股东行为能够得到有效制约。

股东权利行使问题多大多发生在国有企业中，国有企业由于天然的股东缺位导致股东对公司管理者的监管难以得到有效实施，较易出现由于管理层缺乏约束而损害公司利益并损害公司偿债能力的行为。

股东行为约束问题大多发生在民营中小企业中，民营中小企业多以家族企业为主要形式，控股股东持股多在75%以上，对企业形成绝对控制。此外，民营中小企业的控股股东大多兼任董事长或总经理，能够使自己的意志更好的贯彻在公司运营中。但是，由于缺乏对股东行为的有效制约，容易出现股东损害公司利益、由于股东短视影响公司正常经营等损害公司偿债能力的行为。因此，股东治理有效性对公司偿债能力有着重要的影响。

（二）董事会治理有效性

董事会是公司法人治理结构的重要组成部分。由于股东（大）会非为常设机构，所以董事会负责了公司的基础生产经营决策。同时，董事会对监督管理层有效运作，维护股东利益也有着重要作用。因此，董事会治理密切影响着公司偿债能力。董事会治理除通过影响公司生产经营间接影响公司偿债能力外，其在对管理层监管、制定公司财务政策方面也能够直接影响公司偿债能力。

（三）管理层治理有效性

对管理层进行有效激励与约束是公司法人治理结构关注的主要问题。管理层是董事会决策的执行机构，优秀的执行能够帮助公司及时抓住市场机遇，在竞争中取得有利地位。对管理层进行有效授权是提升管理层执行力的重要手段。但是，在对管理层进行授权时应当注意对管理层进行约束。在实务中，曾经出现过管理层舞弊损害公司、投资人及债权人利益的行为。（可以见安然公司等相关案例。）因此，管理层治理有效性缺乏，会对损害公司偿债能力，导致公司偿债风险上升。

（四）风险管理有效性

财务风险是企业风险的重要方面。一般情况下，对财务风险有狭义与广义两种认识。狭义就是指财务杠杆带来的风险，即公司进行负债后对公司财务带来的还本付息等风险，一般可以直接用财务杠杆系数这个指标进行表示。而广义的财务管理风险就比较宽泛，指的是外部环境的变化和不确定性给财务管理带来的风险，即外部环境造成的财务管理预期和实际的差异。[2]从广义上将，财务风险管理一般涉及企業投融资风险管理、信用风险管理、商品价格与项目环境风险管理等方面。企业财务风险管理能够影响公司财务决策，而公司财务决策结果自然会反映到公司财务数据中。因此，公司财务风险管理能力的高低直接关系到企业偿债能力的大小。

（五）利益相关者治理有效性

债权人是公司的重要利益相关者。对债权人保护不仅是企业经营活动的重要内容，也是企业社会责任的重要表现。利益相关者治理，要做到充分信息披露，将涉及债权人利益的相关信息充分合理披露给贷款人，使贷款人能够对公司生产经营及财务状况做出有效判断，进而在合理范围内为公司提供资金支持。这样既有利于充分保护债权人利益，也能够有效避免债务人背上过重的财务负担。因此，充分信息披露是公司利益相关者治理的重要组成部分。同时，充分信息披露也反映了公司管理层的诚信水平，这对企业偿债能力判断有着至关重要的意义。

五、结语

公司法人治理结构的完善与否对公司偿债能力有着重要的影响。公司法人治理结构除了能够通过影响企业经营业绩和财务指标而间接对公司偿债能力进行影响外，还能够在股东治理、董事会治理、管理层治理、风险管理及利益相关者治理方面直接影响公司偿债能力。因此，当贷款人对债务人的偿债能力进行分析时，不能仅仅以财务指标作为判断标准，还应当综合考虑公司治理结构等非财务因素，对债务人的偿债能力进行综合判断。

参考文献

[1]刘振环.胡强.马松.罗红.浅谈公司法人治理结构[J].云南农业科技.2006（增刊）.