浅论如何加强我国企业人力资源管理

浅论如何加强我国企业人力资源管理（精选12篇）

1.浅论如何加强我国企业人力资源管理 篇一

民营企业如何加强人力资源管理工作

当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低。已成为决定企业竞争的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争”。那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。”

世界上成功的企业都是全体员工奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。

人力资源管理工作就是研究如何建立企业的管理组织模式？如何吸引企业需要的人才？如何培养企业急需的人才？如何激励员工发挥潜能？如何把企业目标与员工目标紧密结合起来的管理工作？

人力资源管理师将“人”视作一种资源，与物质资源、信息资源构成企业的三大资源。它具有以下特点：

人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性。

人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济钟，人力资源的创新能力是企业的最大财富。

人力资源师一种战略性资源。

人力资源是可以无限开发的资源。

人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘、绩效考评、薪酬管理、激励措施、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”、“人”与“环境”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目标。

一、民营企业人力资源管理的现装

1、人力资源管理基础薄弱

由于每个企业发展的经历不同，企业在人力资源管理发面缺乏必要的、系统的研究和了解，特别是企业发展到一定的平台后，管理的重要性日趋显现。多数的企业人力资源管理已经制约了企业的自身发展，有的人力资源管理工作已严重的阻碍企业的发展，甚至企业走向恶性循环。

许多中小型企业至今对人力资源的管理仍处于简单、粗放式的管理模式，缺乏对人力资源管理体系的研究。部分企业还处于原始的计划经济人事管理模式，没有充分发挥现代企业人力资源管理的开发、利用、培养等职能的优势。人力资源管理师企业的一项系统工程，许多企业的人力资源管理基础工作普遍存在着体系不完善、制度不适用、薪酬体系与市场规则脱节、员工的满意度低等基础薄弱的问题。

其主要原因：

1）对人力资源管理知识缺乏必要的了解和认识

中小型民营“股份”企业因为技术或市场的原因，得到了快速的发展。许多企业领导人和决策人在经营管理的过程中只认识到技术、产品和市场的重要性，而忽视了对人力资源工作的管理，有的企业还至今认为人力资源管理的工作无所谓、不重要。所以在人力资源的岗位设置和人员选用时随意性很强，更谈不上人力资源管理的专业化问题。导致这些企业没有专职的人力资源岗位，或者人力资源管理者基本上是身兼多职，他们既没有时间、也没有意识去研究本企业的人力资源管理的专业问题。造成民营企业的人力资源管理工作处于简单的事务性工作，许多企业从事人力资源管理专业的人员只知其然，不知其所以然。

有的企业人力资源管理工作完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，没有从企业的实际需求出发研究和规范人力资源管理工作，长期以来人力资源管理的工作没有受到足够的理解和重视，这样的企业，其整体经营管理水平可想而知，特别当企业在二次创业时，才会认识发现到人力资源管理的重要性，那为时晚也。

部分企业的高级管理人员不但缺乏对人力资源专业知识研究和了解，对现代企业的计算机技术、网络信息技术以及现代市场经营理念也十分缺乏了解，人力资源管理的实际水平与市场的发展要求存在着一定的差距。

2）有一定基础知识，但实际经验很少

这类企业的认识管理人员基本上是人力资源管理或相关专业近期毕业的学生。他们虽然有系统的专业理论知识、有十分活跃的思想、并想学敢干，责任心强。但是，人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。即使是MBA管理等专业毕业的人才，如果没有经过实战的演练，没有在管理岗位的锤炼，他们的人力资源管理的实际水平是要大打折扣的。

一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得人力资源专业知识，更要拥有大量的企业管理实际经验；不仅要懂得人力资源管理专业知识，更要懂得市场营销、技术、质量、生产、财务等多专业的管理知识，对企业各个岗位的专业素质、工作标准及目标考核都要十分清晰的了解和掌握，否则是做不好人力资源管理的全面工作。

一个优秀的人力资源高级管理者需要五年或十年才能培养锻炼出来。

3）有经验但管理观念陈旧、管理知识老化、需要更新型

这类企业的人事管人员是从国营大中型企业人事管理干部转化而来的，他们的工作带有许多计划经济时期形成的管理经验与模式，计划经济在他们的头脑中留有深深的时代印痕。他们有经验、会管理、责任心强，但是缺乏市场竞争意识与现代企业管理的基础知识，面对当前人力资源市场如此之大的流动性和劳动关系的复杂性，他们的专业知识储备明显不足，特别对计算机、网络、外语、营销等方面的专业知识缺乏必要的掌握。

如果对现代人力资源的开发、储备、培养、适用的专业技巧缺乏了解和掌握，是不能完全胜任现代企业人力资源管理工作的。

2影响民营企业人力资源管理的因素

1)企业管理水平滞后市场发展水平的问题

企业市场发展速度过快，企业管理管理工作的提升落后于市场的发展速度，管理瓶颈现象突出严重，企业内部各部门对人才的需求增长，特别对中层干部的需求突出。

虽然许多企业通过了ISO900、1400的管理体系认证，但由于企业的基础管理工作的薄弱，企业管理的整体水平有待于进一步提高。

2)企业领导对人力资源管理重视程度的问题

重技术、重市场、轻管理，对人力资源的工作缺乏认识，由于企业的不同发展阶段对人力资源的管理要求不同。从严格意义上说，企业领导干部人力资源管理意识决定着企业人力资源管理的水平，如果要提高企业的人力资源管理水平，必须先提高企业领导的人力资源管理的意识。企业领导在研究企业战略、技术、市场、产品等问题时，忽视了对人力资源管理的规划研究，势必造成企业的人力资源管理的发展落后企业市场、技术的发展，最终又影响了企业的技术、市场、产品的发展。

3)企业内部管理人员专业素质、专业技能的问题

由于企业领导人的观念、意识、资金、成本等问题，企业人力资源的专业水平（岗位设置、部门职责）、专业技能、专业人员素质的提高落后于市场、技术人员水平的提高，造成企业的人力资源管理只能限于招聘、考核等事务性工作。

4)企业的组织体系设计不合理

企业的组织设计不合理，企业的人、事、岗、责、权、利未能有效的结合。许多企业的管理工作时围绕着“人”转，而不是围绕着“市场”或“客户”转。业务流程不合理，岗位设置不合理，考核效果不佳，造成人浮于事、扯皮推诿现象严重、工作态度消极、工作效率低下、人治大于法治、员工流失率高等等。有的企业员工年流失率高达100％，对企业的人力资源是极大的浪费，员工年流失率超过30％就属于不正常的范围。

有的民营企业虽然成立了人力资源部，但是，为了节约成本，具体管理岗位如薪酬、培训、考核没有设置专职人员，实际上人力资源管理工作没有发挥应有的功能，比如薪酬设计不合理、培训实施无措施、绩效考核效果差、基础管理不完善、上下左右都埋怨，难以体现人力资源管理的公正、公平、公开的原则。

5)人力资源专业人才的市场短缺

由于社会经济的发展，特别是民营企业的快速发展，市场对人力资源专业的人才需求极大，客观上造成市场对人力资源专业人才出现供不应求的短缺。

由于我国人力资源的管理刚刚起步，人才的社会资源还存在着不尽人意之处。国家教育体系与实际企业的需求脱节、教育体系与社会实际需求有较大的差距，院校在专业设置、人才培养与社会需求不符，虽然近期院校培养出许多人力资源专业人才，但是，人力资源高级管理人员需要一个较长的培养过程，不但懂得专业知识，同时还要具备经营、市场、技术、财务、质量、管理等多方面的知识，企业在不同的发展过程对人力资源管理专业的需求是不同的，所以人力资源的人才培养需要一定的过程。

二、企业为什么需要人力资源管理

1市场发展的需要

随着市场经济的发展，企业的竞争也趋于白热化，如何保持企业的竞争优势？如何提高企业人力资源管理的水平？如何提高企业的核心竞争力？

由于企业规模的快速发展和市场竞争的需要，企业原有的人事管理工作都将滞后于企业经营管理的发展。企业现有的各种人才（高级管理人才、专业技术人才、高级营销人才）的短缺、用人标准、岗位设置、企业自身的局限性，会造成对企业的人力资源聘用、培训、考核等难形成规范的制度化，标准化，也难以实现企业对人才的公正、公平、公开的管理氛围。

企业在经营管理中将遇到许多的困惑：招聘不到好的人才；自己想培训成本又太高；不培训人员的素质与市场的要求有差距；好人才不易留住，翅膀硬了便

飞走；薪资给高了，企业的成本又会增加；薪资给的不足，人才会流失；人的问题将已经成为许多企业持续发展的主要瓶颈。

企业如果没有合适的人力资源管理体系，企业在市场未来的竞争中将处于被动局面。因此如何选才？如何培训？如何考核？如何留用？做好人力资源的管理是市场发展对现代企业管理新的要求。

2企业经营战略发展的需要

人力资源战略作为企业经营战略（市场、技术、产品、财务、人力资源五大战略）的主要组成部分，是企业未来竞争的重要资源保障问题。人力资源战略是指根据企业自身的经营发展战略，对企业未来的人力资源的需要和供给状况进行客观地分析及估计、对职务编制、人员配置、招聘选用、教育培训、考核激励、人力资源策略等内容进行具体的资源全面规划。

企业人力资源的保障问题是人力资源战略中必须解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部合理流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。对现有人员进行科学的分析、评价和培训，才能有效地解决企业的人力资源供给不足的问题，才可能更深层次地对企业的人力资源进行有效的开发和储备，更多地培养符合企业发展需要的有素质的人才。

如果不妥善解决，不解决未来经营“战争”重要的人力资源（高级人才、专业人才），不解决企业经营管理中的组织体系、岗位体系、业务流程体系、薪酬体系、培训体系、目标考核体系以及企业文化建设的问题，那么企业在未来竞争中将打一场没有胜算、无准备的仗。

所以，做好人力资源管理是企业经营战略的需要。

3人才职业生涯发展的需要

人力资源管理不仅是面向企业的资源管理，也是面向员工的人才职业生涯发展管理。企业经营的发展和员工职业生涯的发展是相互依托、相互促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工职业生涯的发展，则会有损企业发展目标的完成。成功的人力资源管理，一定是能够使企业各员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的管理。

企业经营的最终目标是追求客户的最大利益（满意度）和企业的最大利润。客户的满意度是通过员工的满意度来实现的，没有员工的满意度更没有客户的满意度。

4人力资源管理的目的需要

人力资源管理为企业经营战略服务的，最终目标是促进企业目标的实现。

1）企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的；

2）为了使员工和企业都能得到发展，员工应该把促使企业的成功作为自己的工作目标；3）人力资源管理政策应该与企业商业目标寻求统一；

4）创造理想的企业环境，鼓励员工创造、培养积极向上的作风，人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；

5）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；

6）提供必要的工作环境，让员工能够充分的发挥潜力；

7）维护和完善员工的队伍以及产品和服务；

8）客户的满意度是通过员工的满意度来实现的。

三、民营企业人力资源管理自我诊断提纲

为了帮助民营企业自行诊断人力资源管理现状，我们设计一套人力资源自我诊断提纲，供民营企业参考。

1、企业领导对人力资源管理工作是否重视？重视程度如何？

2、企业人力资源管理是否有专门的部门和人员？人力资源管理工作是否具有体系？

3、企业人力资源管理人员的专业素质（文化、经验、能力）如何？

4、企业是否对经营战略和人力资源战略进行规划和研究？

5、企业经营的组织体系的设置是否合理？业务流程是否合理？

6、企业各部门工作范围是否明确？部门的岗位职责是否明确？

7、企业是否拟定《岗位职责说明书》？《岗位职责说明书》是否可行、规范？

8、企业各岗位业务工作是否有岗位标准和工作标准？业务流程是否进行规划和研究？

9、企业的招聘工作是否规范？员工聘用、调动、离职、辞职有无严格的控制程序？

10、企业招聘效果如何？是否有重复招聘现象？招聘资源是否浪费？

11、员工入岗前是否对工作能力进行评价？是否对任职资格进行评价？

12、企业是否进行岗前培训？岗前培训效果如何？

13、员工薪酬体系是否合理？是否体现公正、公平、合理的原则？

14、工资薪酬是否与企业经营绩效挂钩？是否与员工绩效进行挂钩？员工对工资薪酬满意度如何？

15、员工考核是否规范？考核效果是否达到预期目标？

16、企业的经营管理目标是否与员工工作目标挂钩？

17、员工的保险福利是否有保障？员工满意度如何？

18、员工培训效果与人力资源管理目标要求如何？

19、企业文化建设如何？人际关系是否复杂？企业有无人文环境？

20、企业的人力资源管理制度管理是否完善？有无一套吸引、培养、使用人才的机制？

2.浅论如何加强我国企业人力资源管理 篇二

在项目建设过程中, 本着创优环境, 协调关系, 搞好服务, 坚决摒弃甲乙双方不平等的旧传统开展工作。改变“业主第一”的旧观念、老传统, 树立甲乙双方平等相待、一切为乙方服务的理念。在具体的工作中, 坚持以人为本, 以项目为本, 以服务为宗旨, 以管理为主线, 以发展为目标, 协调方方面面的关系:与地方的关系、甲乙方关系、施工方相互间的关系、施工方内部关系等, 调解矛盾, 提供方便, 解决实际困难, 加快施工进度。施工期遇到麦收、秋收季节, 针对个别施工单位的特殊情况, 及时组织施工单位领导召开专题会议, 分析劳务人员情况, 制订对策, 采取措施, 及时预防了施工人员流动问题, 保证现场施工正常有序进行。

履行承诺, 严格按合同约定各项条款。对于涉及项目建设的款项支付, 严格按照合同约定进行付款, 新款一分不欠, 使施工方有雄厚资金做后盾, 提前备好工、料、器具, 按期投入项目建设。改进作风, 提高效率, 确保项目投资不超概、廉政建设好。以计划为导向管理项目, 每项工作都要求有计划。有总体进度计划、资金使用计划、设计出图计划、工程施工计划、设备到货计划, 按时间分为月计划、周计划。每项计划都有明确具体任务、完成时间、责任人, 并纳入指挥部考核体系, 使各项计划得到有效落实。

二、规范管理, 精心组织, 高效完成建设任务

1、规范招标程序, 为项目建设提供优质服务

一是信息公开, 实现机会均等。对所有项目的招标公告、中标公示等信息全部公开发布到规定媒体, 使潜在投标人通过相关渠道获知其参加投标所应掌握的全部信息。二是细节控制, 规范办理。认真梳理、排查存在于招投标各个环节和操作流程中的关键节点和风险控制点, 有针对性地制定各类交易规则和管理制度, 各项业务流程和操作程序细化、量化, 达到规范化、标准化, 实现项目申报、信息发布、交易规则、监督管理的“四统一”, 以及信息、过程、结果的“三公开”。

2、认真履行职责, 加强对项目建设各环节的监管

通过合同及约定监督与管理监理单位, 及时解决施工中存在的质量隐患、技术难题、质量通病, 确保每个环节、每道工序都有责任心强、经验丰富的监理工程师把关, 持证率达100%。落实监理责任, 根据工程项目特点明确分工, 责任到人, 特别是对关键要害部位, 每道工序进行全方位、全过程的控制和管理, 做到上道工序不验收或者验收不合格不能进入下道工序, 避免因程序混乱、职责不清而影响工程质量和工作效率。

3、规范管理, 文明施工, 确保项目“安全无事故、进度按计划、质量全达标”

一是要求施工单位标准化施工。树立“质量第一”的观念, 坚持高起点、高标准、严要求, 严格按照《工程操作技术规范》标准进行施工, 自觉接受甲方和监理单位监督, 不偷工、不减料、不消极怠工, 全力打造“精品工程”、品牌工程。二是信守承诺, 根据施工进度需要, 抽调最优秀的项目经理, 配好、配齐、配足施工管理人员, 选派最精干的施工队伍, 制定详细、切实可行的施工网络计划, 确保项目施工快速、优质、高效。

三、科学管理, 严格把关, 强化项目管理

1、统一安全标准管理

安全责任重于泰山, 注重安全施工管理, 坚定不移地贯彻“预防为主, 安全第一”的指导方针, 采取有效手段控制和杜绝各类伤亡事故, 确保整个工程的建设安全。在工程进展中, 加强对各在建项目的安全管理, 做到早布置、早落实、勤检查, 发现问题, 及时整改, 督促施工企业建立安全生产责任制, 落实安全生产措施, 在确保安全的前提下, 加快建设进度, 完成建设目标。

2、统一质量标准管理

百年大计, 质量为本。始终把质量作为工程建设的出发点和落脚点, 深入现场, 及时发现设计、施工、安装等环节的各类质量问题, 增强质量预控能力, 及时发现质量隐患, 把好质量监督关。对于工程建设所需重要材料, 严把质量关, 及时分析、化验, 从根本上确保质量全达标。

3、统一现场标准管理

一是加强对施工单位的现场管理, 做到开工手续健全。每个施工单位开工前, 必须在基建处办理开工手续, 经审查合格后方可开工。二是作业规范。施工现场按要求设立各种警示标志, 施工人员必须佩带安全防护设备, 动火作业必须经安监局审批。三是实行设备、材料出厂备案审批制。所有设备、材料出厂, 履行出厂手续。

4、统一人员行为标准管理

一是施工人员进厂登记造册, 使每一个单位的管理、施工人员都在可控范围。二是做到开工前对工人进行安全教育培训, 特殊岗位人员持证上岗。施工人员首次进厂, 必须接受安全教育培训, 考试合格后方可上岗, 首次培训费用由甲方承担。考试不合格者, 继续接受培训, 施工单位承担培训费用。施工单位人员违章, 视同甲方职工进行处罚。

5、统一资格准入标准管理

对参与项目建设的施工单位, 建立统一的资格准入制度。对在工程建设中不按要求配置人力资源、不按进度进行施工且服务质量差、业绩信誉差、管理水平差, 安全、管理有不良记录的施工队伍, 严格执行合同, 视情况进行处理。

四、结语

2013年6月18日山西焦化20万吨/年甲醇改扩建项目产出甲醇后, 系统一直处于安全顺利试生产期, 各项指标正在按设计指标进行调整, 进入竣工验收准备阶段。下一阶段山西焦化将沿着以焦-化为主的大型煤化工循环经济发展模式, 完善企业循环经济产业链条, 提高基本资源能源的综合利用水平, 促进经济、社会和环境的有机统一与协调发展, 获得更大的经济社会效益和发展空间。

摘要：近年来, 受国际金融危机和国内经济转型、产业结构调整等因素影响, 各个企业始终坚持以重点项目建设推进企业长远发展的工作思路, 提出“大项目大发展、小项目小发展、没项目不发展”的战略构想, 山西焦化20万吨/年甲醇改扩建项目是基于循环经济发展而确立的项目, 项目建成后, 山西焦化可实现能源综合利用、为下游环节提供原料、增加利润的目的, 项目建设期间, 规范程序, 严格管理, 项目顺利投产进入试生产阶段, 准备竣工验收。作为管理和参与项目建设的一员, 本人现就如何加强企业项目建设的管理水平, 顺利实现项目建设目标进行浅论。

3.浅论如何加强并完善通信企业管理 篇三

【关键词】通信企业；企业管理；策略

随着我国通信行业体制改革的逐步深入，我国通信行业在网络规模、技术应用水平、用户数量等方面取得了突飞猛进的发展，取得了令世界瞩目的成绩。经过与国外先进通信企业进行对比分析，我国通信企业充分认识到，与世界一流通信企业相比主要是在管理能力和管理水平方面存在差距和不足。因此，通信企业借鉴国内外先进管理理论和经验，结合中国实际情况，特别针对管理中深层次的难点和关键问题埋头实践，积极探索，在提高管理水平方面做了大量的工作，进行了许多有益的尝试，企业管理的领域不断拓展，管理水平有了很大提高。通信行业在企业管理现代化方面所取得的成就，为开展全国通信行业企业管理现代化创新成果的评审工作打下了坚实的基础。

1.企业管理概念

企业管理的内容包括了企业发展过程的全部工作内容：

（1）按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。

（2）按照成长过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新——项目二次运营——三次更新等周而复始的多个循环。

（3）按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。

（4）按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。

（5）按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。

2.管理的范畴

从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。

企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。

3.我国通信企业管理面临的问题

3.1缺少完善的经营管理理念

企业的目标是多重的，其中追求利润和社会目标的双嵌是其显著的特点。但是，有些企业由于没有明确的经营管理观念，表现出只顾眼前利益而牺牲长远利益，只顾经济利益而忽视社会利益的不当倾向，企业管理活动局限在狭隘的范围内.企业管理观念的不清晰引起其相关活动的盲目性。例如在财务活动方面，许多企业仍然停留在工业经济时代的管理水平上，由于财务管理观念不清，使得企业财务工作的职能没有很好的发挥。

3.2以经验管理为主，缺乏创新思维

一些企业在管理中，过于依赖实践形成的经验，表现为企业的管理活动不是依靠科学的理论和方法，而是主要依靠经验，这些经验要么是管理者自身的积累，要么是对他人经验的照抄照搬。但在实践中，过去成功的经验今犬却难以取得成功，他人成功的经验却导致了本企业的失败，经验管理的一大缺点就是不能进行管理创新。

3.3现代管理愈识薄弱，缺乏自主创新的精神。

在知识经济来临、中国加入世贸组织的时刻，一些企业的经营管理思想严重滞后于市场经济的要求，企业的市场意识、风险意识、法律意识、资本经营意识、创新意识、品牌意思和商品保护意识等都十分薄弱，企业管理者习惯于计划经济条件下的企业管理方法。

4.加强我国通信企业管理的措施

4.1提高企业干部的领导水平，促进企业管理创新

在企业管理中，干部领导水平的高低对企业生存和发展有着至关重要的作用，大多数企业取得较好的成果与领导人员的正确领导密不可分，通讯企业也是如此，管理成果要取得成效，就必须重视企业领导的参与和管理。企业领导的主要作用是深入了解企业管理中存在的问题，对企业的管理创新提出更有针对性的目标。由于管理活动不是单靠企业一个部门或者某个主管领导就能完成的，它涉及到了企业的各个方面。如果企业的领导重视管理创新，激励参与成果创造的管理人员，就会充分地调动所有技术管理工作者的积极性和主动性，那么企业在管理创新上要取得成绩就更容易一些。

4.2塑造品牌，提高通信企业的核心竞争力

企业的核心竞争力是支撑企业持续竞争优势的能力，是企业获取持续竞争优势的基础和来源。提高通信企业的核心竞争力最关键的是要打造企业形象，塑造品牌，以客户为中心，以企业信息化为动力，以技术和营销创新为手段，全面提高企业的核心竞争力。塑造品牌就是要在市场上树立起成功的企业品牌形象，保证质量。以客户为中心就是要具有客户至上的服务理念，提供高质量、有特色的服务。企业的信息化主要就是实现通信企业信息流、资金流和物流的一体化建设，提高企业的管理水平和工作效率。

4.3通信企业从中国实际出发，创造具有中国特色的管理道路

管理是一种文化，任何企业的管理活动都离不开特定的民族文化背景和特定的历史条件，都会有民族的和国家的印记。正是这些文化差异，使通信企业在引入外国管理思想的时候，避免不了文化的冲突，所以不能照抄照搬外国企业的管理经验，而是要从我国实际出发，学习借鉴国外的先进管理经验，探索管理思想的源流，将中国古代管理思想与现代管理理念相结合，古为今用，洋为中用，融合提炼，加以创新，创造出具有中国特色的管理理论。

4.4加强政府的宏观指导，促进通信企业和通信科研机构通的合作沟通

就我国目前的情况来讲，政府掌控着政策资源、信息资源，企业有鲜活丰富的经验，科研所和大专院校有着丰富的人才资源和理论资源，这两方之间如果不能通力协作，就很难对管理资源进行全面的了解。我国政府机构的进一步改革和《行政许可法》的进一步落实，都促进了政府在企业与科研机构之间的纽带桥梁作用。企业需要在政府的指导下，来促进管理创新，各大专院校需要政府的支持来与企业联合起来，形成优势互补，共同努力。通信企业应该进一步加强与科研院校的合作，把通信理论转变为鲜活的通信实践，促进通信企业的发展。

4.5推进通信企业文化创新，增强企业发展活力

近年来，通信企业已经意识到了文化创新的重要性，企业应该提高和发扬企业文化，深化企业核心价值体系。随着经济的不断发展，现代通信企业正经历着企业制度创新、价值创新、产品创新和技术创新等新型管理方式的转型，企业的文化建设就更显得尤为重要。通信行业每一种策划和战略的实施，都是要有文化的支撑，企业文化成为企业核心竞争力的内涵因素。这就要求深化通信企业的核心价值体系，中国移动通信的企业文化内涵是“卓越”和“责任”，新加坡电信提出要满足客户的一切需求，为用户提供创新性解决方案，也要为员工创造出一片适合自身发展的沃土。德国电信则是提出要成为用户最受欢迎的、最有好的、最成功的企业，SK电讯则要成为最有创新精神、最有价值的企业。这些都说明了树立企业的核心价值观，主要有基于人文精神的“能力人”观，挖掘人的潜力；树立服务价值观，最大限度地满足客户需求；树立员工的学习创新观，提高员工的综合素质，打造出富有创造精神和创新能力的高素质企业人才。

【参考文献】

［１］周景勤.企业内部管理制度改革研究[M].北京:企业管理出版社,2001．

4.浅论企业文化与人力资源管理 篇四

期末考试论文专用

课程名称： 专业实习论文

班号：10070911 学号：1007090119

姓名： 邓帅

成绩：

浅论企业文化与人力资源管理

【摘要】：谁拥有最雄厚最广泛的人力资源，谁就会在21世纪的经济浪潮搏击中稳操胜券。企业文化以其特有的魅力对企业的行为主体产生激发、动员、鼓舞、推进作用，使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义。企业文化建设是现代人力资源管理工作的核心内容和支柱。知识经济时代，企业管理就是文化的管理、人才的管理，人力资源管理在企业的发展中具有举足轻重的作用。企业的人力资源管理中要以企业文化为精神指导，充分发挥企业文化在人力资源管理中的作用，创造企业经济效益。所以企业文化是企业的一个宏观系统，而人力资源是此系统的建立者、捍卫者和辅导设计者。在这篇文章中，就企业文化和人力资源管理的关系及其相互作用、人力资源管理中企业文化存在的问题和改进人力资源管理中企业文化建设的对策等方面作粗浅的论述。

【关键词】：企业文化 人力资源管理 问题及对策

1.企业文化和人力资源管理的关系及其相互作用

就企业文化和人力资源管理的关系来看，有效的人力资源管理是企业文化建设的重要支柱，企业文化建设又必然促进企业人力资源管理水平的提高。

1.1 人力资源管理在企业文化建设中的作用

1.1.1 人力资源管理是企业文化的辅导设计者

一方面，人力资源部门在有意识运用先进理念促进企业经营效益提升的同时，使现有的管理理念得以更新优化；另一方面，随着企业内外环境的改变、企业对于环境认知的变化以及企业价值观实践管理的进一步深入，又会逐渐形成企业新的理念和思想。

人力资源工作主要在于薪资福利管理、工作分析、人员招聘匹配、绩效评估、员工职业生涯规划以及人事管理政策的制定和执行。新的知识经济时代激烈竞争的环境，要求人力资源成为企业变革的推动者和战略合作伙伴，而人力资源管理，就要更加注重人性化的管理，注重员工个人的发展。人力资源管理是企业与员工之间的桥梁，优秀的员任课教师：

赵恒海

日期：2012 年 9月 12日 中国地质大学（北京）

期末考试论文专用

课程名称： 专业实习论文

班号：10070911 学号：1007090119

姓名： 邓帅

成绩：

工才是企业真正发展的动力所在，如何在组织内部建立与企业的远景和价值观所一致的企业文化，使其成为员工行动的动力和共同的价值体系，才是当今人力资源工作的目的所在。

1.1.2 人力资源管理是企业文化的建立者。

企业文化建设的关键在于要让文化经历从口头到书面、从理念到行动、从抽象到具体的过程。为了使企业文化得到工的理解和认同，进而转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕着企业文化和核心价值观工作，广泛征求各个层面的员工意见，共同探讨企业文化，进而取得对原有文化优势和糟粕的认知，最后采取扬弃的办法，保留精华，并广泛进行宣扬。

1.1.3 人力资源管理是企业文化的捍卫者

企业文化形成过程中，企业领导层和人力资源部门应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握准确和到位。在新的企业文化理念形成的同时，企业领导者应作为塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化约束和激励员工，也就是把理念转化为行动的过程，使企业文化与个人工作相结合，将企业文化彻底融人工作当中。

良好的企业义化是管理制度的升华，它将外在的制度的约束，变为内在的自觉的行为。而其他一切人力资源的管理事务，如良好的薪资福利、绩效评估和保留优秀人才体系，都是为此目的服务的。因此，人力资源管理工作应该符合这个目标，出台的有关政策应当符合公司所提倡的价值观，使广大的员工更好地认识公司的价值观和愿景，并使其成为共同遵守的价值标准体系，从公司战略的角度设计企业文化，帮助公司发展。

1.2 企业文化建设对人力资源管理的反作用

1.2.1 企业文化在人力资源管理中的功能

企业文化的塑造和建设关键在于形成有效的功能并使之充分发挥。企业文化对于企业经营管理而言，主要有以下四个功能：一是导向功能。企业文化能把企业员工引导到企业所确定的努力方向和行动目标上来。二是规范功能。企业文化对每个企业成员的思想和行为都起着约束作用。这种约束是一种软约束，一种由内在心理约束而起作用的对任课教师：

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行为的自我管制。三是凝聚功能。企业文化是一种粘合剂，它使整个企业在精神和行动上团结一致，并具有一种强烈的认同感和归属感，这是企业文化所确立的共同价值和信念所起的作用。四是激励功能。企业文化的中心内容是尊重人、相信人，强调非计划、非理性的感情因素渗透到企业管理中的重要作用，并以此为出发点来协调和控制人的行为，因而能最大限度地激发企业职工的积极性和创造精神，使之为实现企业目标而努力奋斗。

1.2.2 企业文化可以起优化企业组织架构的作用

最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观；二是企业各个组成部分(某一部门或者某一岗位)的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。1.2.3企业文化对职工起着凝聚激励的作用

企业文化的激励主要来自精神方面的。优秀的企业文化有着优秀的企业精神，这种精神是在企业长期的发展中逐渐积累的，是历代企业的领导班子领导全体员工共同创造的，是企业发展的灵魂。这种精神首先能为企业职工提供一个和谐、积极向上的工作氛围和组织环境，健康活泼的工作环境，倡导公平，在这样环境中工作是一种幸福，这种精神能激励职工积极向上，调动员工内心深处的精神力量，使他们产生归属感和成就感，发挥他们工作的最大潜能；其次这种文化精神能够满足职工的精神需要，是一种精神激励，即企业精神应该是一种企业信仰，这种信仰是一种忠诚，这种信仰的力量是无穷的，为工作提供极大的动力，有了这种信仰职工会和企业一起共渡难关，与企业共荣辱。

总而言之，企业文化产生的精神激励是持久、强大的，是对职工精神世界深层次的激励，但是这种企业精神一定要让职工产生共鸣，必须是来自全体职工的，即企业文化一定要落地，一定要下基层。企业文化来自于基层一线，同样也服务于基层一线职工。企业的激励机制和企业文化是密不可分的，完善的激励机制可以更好地巩固企业义化，而 业文化又为激励机制奠定基础，对人力资源管理起到积极的促进作用。另外企业文化的激励还体现在薪酬管理、职务晋升上。企业的薪酬和晋升工作要遵循公正、公开、公平原则，才能使职工对工作保持积极向上的热情；职务晋升要和企业的人才观念一致，真正做到重视人才、尊重人才，如海尔的人才观念是“你有多大的能力，就为你搭建多任课教师：

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大的舞台”，为每位职工提供一个公平的竞争的舞台。1.2.4 企业文化为人才招聘把好关的作用

招聘人才的一个原则是“只选‘对’的，不选贵’的”，即企业人才招聘一定要以务实为原则。招聘前要做好基于本企业文化的招聘计划，包括人才的学历、性格等，大体确定招聘人才的整体形象，确保招聘的人才认同自己的企业文化；在招聘中通过面试、心理测试、笔试，寻找符合自己企业价值观念的人才，不符合本企业文化的人才，即使条件再优秀也不宜聘用，否则会增加企业人才的流动性和因为人才流失而造成的损失，如船舶运输行业就应该根据需要四海为家的工作特点，寻找认同这种工作方式的人才。1.2.5 企业文化对职工职业生涯规划的作用

优秀的企业文化对职工的职业生涯规划起着重要的指导作用，企业文化明确了企业的人才观念、经营战略和价值观念，职业生涯规划将职工的个人的前途与企业的发展紧密联合起来。在企业文化指导下的职业生涯规划有利于职工自身的发展成长，帮助职 工明确自己的人生目标，少走弯路；有利于企业了解和开发人才，要发展和开发人才首先应明确人才的优势和特点，做到因材施“开”，懂得如何调动员工的积极性；有利于把企业的目标和个人的发展目标统一起来，真正实现企业和个人的双赢发展。

2.人力资源管理中企业文化存在的问题

目前人力资源管理中企业文化存在的主要问题。进入21世纪，在新的管理理念日渐深入人心的情况下，人力资源管理理念的变革和提升，正使其地位和作用发生着根本性的变化。人力资源，特别是受到良好教育和具有创新合作能力的高素质人才，已经成为经济和企业发展的核心力量。但目前我国人力资源管理中企业文化方面还存在着一些问题和不足。

2.1 人力资源管理中企业文化理念与实践的不一致

“以人为本” 已经成为当今企业的口头禅，人力资源的重要性也已被众多企业老总们所认可。企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，任课教师：

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却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合本企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。企业依然采用传统的劳动人事管理方式，从而导致不能从全局的高度来进行人力资源的合理调配。

2.2 人力资源管理的激励因素失衡

这里所强调的激励机制，不仅仅是金钱的激励，还包括提拔、重用、尊重、参与、荣誉等的激励。而当前大部分企业激励失衡主要表现在：

1、激励与奖励失衡。常常认为多发奖金、多给福利就会起到激励作用。他们忽视了员工同时需要事业、尊重、参与和荣誉。

2、激励对象失衡。首先是奖励、提拔、荣誉等有失公允，造成导向上的偏差；其次是工资待遇不合理，管理干部尤其是中、上层管理干部同技术干部和技术工人以及处于企业底层的一般管理人员，收入差距偏大。这两种情况的失衡打击了大多数员工的积极性，影响了公平环境的形成，员工的创造性与积极性的发挥受到影响。

3.改进人力资源管理中企业文化建设的对策

3.1完善激励机制，创造吸引人才、留住人才的良好环境

在知识经济时代，人才的竞争必将日趋激烈。人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人们的工作热情、想象力和创造力。为此，首先应是健全人才培养机制，增加人力资源的教育投入，给每一个人以提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。其次要完善报酬机制，其主导原则是“按业绩付酬”，即采用按比例提成、贡献奖、利润分成及其他可以更为灵活的付酬方式。第三是营造公平的用人环境，在提拨使用干部时坚持“能者上，庸者下” 的原则，营造“尊重知识，尊重人才” 氛围。当然，在这里不仅要重视“硬”机制的完善，更重视“软” 环境的培养。管理者应始终坚持“以人为本” 的理念，努力造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，使每个人都能有一种归属感、成就感。真正做到让事业留人、待遇留人、感情留人。这就是当代企业文化建设和发展的主旋律。

3.2注重文化理念和实践的融合，发挥管理者的表率作用，让优秀的企业文化理念融入企业的各项管理工作中。

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要做到企业文化理念与实际管理工作的融合，企业管理者的表率作用是十分重要的。企业管理者要如何发挥表率作用?首先要革新管理模式。经济环境和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式和运作方式，不断进行管理创新。在知识经济时代，网络技术的推广使人们在接受信息和学习知识等方面有着同等的机会，人们将普遍具有主动参与管理的能力和愿望。旧有的单纯靠上级管理下级、上司监督下属的领导管理模式己不符合时代气息。未来的领导是每一个人的机会和责任，领导者不是下达命令，而是要负起组织与学习的责任，建立起让每一个成员都有机会施展才能的组织。管理模式将更加多元化、人性化和柔性化。不断探索人力资源开发与管理的新途径，建立加速人才成长的新的绩效评价体系，将是管理所面临的一个新挑战。其次要提升管理艺术。对人的管理与其说是一门科学．不如说更是一门艺术。成功的管理者要有艺术家的素养，以富有艺术感召力的手段和措施主动突破旧规则，抛弃传统刻板的管理方法，运用创造性思维，采取灵活的管理技巧，开发人力资源的智力和潜能，争取更多的发展机会。

4.总结

企业文化与人力资源管理是不可分割的，人力资源管理要靠企业文化来指导，这样的人力资源管理才能真正做到实事求是、以人为本，在企业的人才战略上才会取得成功；而人力资源管理反过来又丰富了企业文化的内涵。只有我们企业正确处理好企业文化和人力资源的关系，我们才能够使得企业发挥最大的效益，使得我们企业取得长远的发展，成为世界上一家优秀的企业。

5.致谢

感谢中国地质大学（北京）给予我实习的基础！感谢海南天然橡胶产业集团股份有限公司金才橡胶加工分公司给予本次实习机会，感谢指导教师赵恒海老师的帮助和指导！

【参考文献】：

[1]闫庆收，孙福田．浅谈企业文化在人力资源管理工作中的作用[J]．科技管理研究，2010，(5)：130-151．

[2]张金彦.浅析人力资源管理在企业文化建设中的作用[J]．河北企业，2010，(5)：58任课教师：

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—6O．

[3]孟爱玲．论人力资源管理与企业文化的关系[J]．经济师，2009，(2)：190-194.[4]吴国存，李新建 人力资源管理与开发概论[M]．南开大学出版社，2001.[5]杨泉．企业进行人才储备的必要性分析[J]人才嘹望，2004.7.[6]杨泉．建立与企业战略并行的人才储备战略[J]人才嘹望，2005.2.任课教师：

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5.浅论如何加强我国企业人力资源管理 篇五

浅论企业文化建设与人力资源管理的关系 作者：曹兴国

来源：《新农村》2012年第20期

企业文化建设和人力资源管理是新时期企业管理发展的趋势。垦区企业文化与人力资源管理都是“以人为本”的管理，两者之间存在密切的内在联系和深刻的交互作用。在企业管理过程中，构建适应现代人力资源管理要求的企业文化体系，并利用企业文化通过有效途径来促进人力资源管理，实现两者的有效结合，从而实现企业的最大经济效益，使企业在激烈的市场竞争中占据优势，形成核心竞争力。

一、人力资源管理是企业文化建设的精髓

众所周知，企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，是企业加快发展的最经济的战略资源。

人力资源管理与开发的出发点和落脚点恰恰就是突出人本管理，把人力资源管理进一步系统化、层次化，形成新型的管理机制、高品位的文化氛围和协调的分配体系，全面改善人力资本投资战略方向，提升人力资源运行效率。所谓新型的管理机制，就是指企业坚持“任人唯贤”的选才用才理念。坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平“的分配理念。反对“任人唯亲”。反对平均主义，建立起以制度文化为基础的人力资源管理体系平台，积极创建学习型组织和优秀的员工团队，努力把人力资源提升为人才资源，形成有利于促进人才成长，有利于促进人才创新，有利于促进人才工作同企业发展相协调的工作格局。建立一套科学衔接企业文化的人力资源管理开发体系，彻底把传统的刚性管理转向柔性管理，最大限度地激发职工的积极性和创造性，已成为企业加快发展的必然选择。

二、企业文化建设必须服务于企业的人力资源管理

企业文化虽然不能直接为企业创造价值，但是，没有良好的企业文化，企业就没有长久的生命力。具有先进理念的企业文化，也必然具备了科学的人力资源管理理念，必定注重“以人为本”。优秀的企业文化是企业管理和发展的软法宝，有些企业文化将“以人为本”的理念渗透到员工的思想和行动中，员工自觉地规范自己的行为，自觉地与企业同呼吸，共命运，从而使企业获得一种源源不断的生命力，提高企业凝聚力。企业形成了良好的人力资源管理氛围，员工主动适应创新要求，不再抵触企业改革，而是积极地配合企业的改革，有利于人力资源改革几各项制度的顺利执行。

1.优秀的企业文化有利于形成良好的组织氛围，提高员工满意度，有利于吸引和留住人才。天时不如地利，地利不如人和。优秀的企业文化可以创造和谐、融洽的组织氛围和良好的人际关系，这样的条件，无疑对增加员工积极性。保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用。因此应加强管理者与员工的双向交流，让员工了解企业大事，让管理者了解员工的需要，增加彼此之间的沟通和理解，建立良好的上下级关系，同时，管理层应团结上进，为员工树立良好的榜样。发挥非正式组织的积极作用，增加组织的凝聚力与向心力，让员工感到在本组织中工作是愉快的。

2.优秀的企业文化应培养员工的创新精神和适应力，形成良好的人力资源管理氛围，为人力资源改革创造有利条件，收到事半功倍的效果。如倡导创新，提倡挑战，鼓励员工树立一种“勇立潮头搏大浪”的闯劲，时刻为企业的发展和改革献计献策，不断促进技术和管理的创新。营造良好的改革企业内部环境，培养员工主动适应和欢迎改革的观点，不惧怕改革，不阻挠改革，而是主动参与和支持改革，这样就有利于人力资源改革以及新制度的贯彻和执行，有利于实行竞争上岗，建立能者上、平者让、庸者下的人员流动机制；有利于以绩效为衡量标准的薪酬制度的实行，从而实现内部分配公平，避免优秀人才流失。

3.优秀的企业文化可以规范员工的日常行为，并提高员工的主人翁责任感。优秀的企业文化容易被员工所认同和接受，由于大家的认同，员工就会自觉的用企业的价值观和行为准则来规范和要求自己，由于企业文化和人力资源制度的交融，所以员工用企业文化来规范了自己的行为，就是在自觉遵守企业制度，有于发挥其主人翁责任感，从而更好地为企业的发展积极贡献力量。

三、企业人力资源管理与企业文化建设的有机融合是企业文化形成的关键

人力资源管理是企业文化的载体和支撑，是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，企业先进的理念就会悬在半空，将会难以贯彻实施。没有制度做支撑，企业文化的理念也只会成为一种摆设和“花瓶”。我们就应该与企业经营管理建设、市场服务建设、生产管理建设一样，加强人力资源管理建设，为企业文化的执行提供载体和可靠保障。

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的企业文化的核心内容-价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

具体的人力资源管理与企业文化建设结合的做法可以从以下几方面去思考：首先，将企业的价值观与用人标准结合起来。第二，将企业文化贯穿于企业的教育培训之中。第三，将企业文化融入员工的考核与评价中。第四，将企业文化与激励机制相结合。第五，将企业文化与沟通机制相结合。第六，强化人力资源管理中企业文化作用的媒体形式。

企业人力资源管理者要树立本企业的模范人物、典型人物，这也就是树立榜样的方法，实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行，成为企业文化中的典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。

6.浅论如何加强我国企业人力资源管理 篇六

【关键词】火电企业 人力资源管理 对策。

火电企业是资金和技术密集型企业， 随着火电企业体制改革的深入，大容量高参数机组的普及，设备的自动化水平的提高，设备的制造加工技术水平要求也越来越高， 火电企业需要更多的技术型和经营型人才，近几年，国有火电企业大量高素质人才流动到了其他企业，给本企业造成较大损失， 人力资源问题已经成为现在火电企业的危机问题。

作为我国国民经济支柱产业的火电企业， 要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展， 就必须要重视人力资源管理。

一、火电企业人力资源管理存在的问题。

1 、人力资源管理机制问题。

火电企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。目前，在大多数火电企业的人事机构已经改革，成立了人力资源部门，可是人力资源部门还是沿袭以往的人事和劳资部门职能，还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。没有把人力资源开发、规划等职能发挥出来， 没有和企业发展战略规划结合起来。忽略员工作为个体的能动性，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就， 以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。

2 、用人机制存在问题。

人力资源管理的核心， 是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，大部分企业习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。

3 、激励措施不到位。

在物质激励方面， 没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可，才有较高的收入。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面， 火电企业的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多么重要，企业的凝聚力不够，没有良好的企业文化氛围。另外， 福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果， 诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。

4 、缺乏严格、科学的绩效考核标准。

有的企业实行了绩效考核， 但大多存在以下问题。①绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法。②绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全，指标评价标准过于简单，评价过程不够规范，使得考评过程很难执行， 考评结果主观随意性大成为必然。③绩效考评缺乏有效激励机制做支撑。受单位薪酬管理体制影响， 与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限， 不足以充分调动职工的积极性。有的员工总有干不完的工作，而有的人整天无所事事，人际关系复杂，企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。④考评方法不得当，致使火电企业出现领工资的人不少，干活的人不多， 效益不明显， 制约了火电企业的发展。

5 、缺乏急需的人才。

在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为火电企业来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。企业发展急需的经营、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员， 这使得人才强企的战略难以落实。

二、火电企业人力资源管理对策分析。

1 、把好选人关。

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一， 为各项人事决策提供客观依据。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价， 才能认定员工的业绩贡献，改善员工的工作方法，激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力， 最终实现企业的整体目标。火电企业要建立科学严格的绩效考评体系。第一，在评估中要降低人为的主观因素，强调参与，进行互动式考评。第二，考核指标尽可能做到量化，具有可操作性，增加评估的透明度。第三，要有侧重，不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评， 对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。

2 、把好用人关。

改变人力资源管理传统理念， 树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源， 要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则， 必须按照德才兼备、注重实际、群众公认和公平、公正、公开的原则， 进一步完善干部考核评价体系， 实行能者上、平者让、庸者下，不拘一格、量才使用，提高选人、用人的公信度。让想干事的人有充分发挥的舞台， 要去除只能从事管理职位才能晋升的唯一人才成长通道，建立技术、经营等各类专业人才成长通道，对各学科或专业技术带头人不但给予政治待遇， 相应给予精神和物质待遇。

3 、把好留人关。

始终坚持工作上严格要求， 生活上热情关怀的原则。要关注优秀人才和广大职工工作、生活条件的改善， 并通过工资、待遇、福利和企业文化建设等手段来满足干部职工不同层次的需要。要建立动态薪酬制度，对人力资源的管理，薪酬激励占有非常重要的作用，是企业吸引、留住人才的主要手段。建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度，首先，报酬分配应合理拉开距离，克服平均主义。施行不同职位不同薪酬，以能力和业绩为导向，业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略，充分体现出人才的价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。对内使员工感到公平，发挥出薪酬分配制度的激励功能;对外具有一定的竞争力，达到吸引留住人才的目的。

4 、建设有特色的企业文化。

企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力。而不是简单的“企业+文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色， 这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性，企业才能被顾客所认识，才能有利于树立企业的良好形象， 才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。

因此， 火电企业要根据企业的需要， 从企业的切身利益出发， 量身订作，形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式，而起不到任何激励作用的空头文化。

参考文献。

[1]刘玮着：《满足员工需求：人力资源管理之根本》中国经济出版社，。

7.浅论如何加强我国企业人力资源管理 篇七

1 人力资源是目前烟草商业企业较薄弱的环节

首先是员工队伍整体素质偏低的问题十分突出。由于烟草商业企业是从计划经济体制下原有商业公司中脱胎出来的, 加上受组建较晚和系统内高度集中的条块管理等因素的影响, 员工队伍结构基本由三部分组成:一是从原有商业系统转入的职工占相当比例, 且文化素质多在初中水平以下;二是1985年到1989年左右从社会招收的高中毕业生;三是近几年由烟草学校和大专院校分配或录用的毕业生 (这部分人员占很小比例) 。文化素质的偏低, 制约了岗位职能的发挥, 表现了各岗位和部门在管理上思路窄, 办法少, 在具体工作上缺乏创造性和开拓精神, 连个人工作总结也不会写的大有人在。目前商业企业普遍存在的卷烟销售网络相对脆弱, 烟叶生产在低水平徘徊, 整体企业管理方式相对滞后等突出问题与员工整体素质偏低有一定因果关系。近几年来, 许多县 (市) 商业公司虽然注重了员工培训教育, 每年投入的费用都达数万元, 甚至达十几万元, 但终因缺乏长效管理机制, 缺乏后续效果的转化措施, 忽视了培训结果的总结与反思和被动应付上级部署等, 导致收效甚微。

其次是员工队伍结构不合理的状况普遍存在。由上述情况可知, 因员工整体素质偏低, 使人力资源的结构、数量和质量表现了分布不合理的状况:一边是从事简单劳动的人员大量富余, 甚至人浮于事;另一边是影响企业发展的, 真正具有烟叶科研、市场营销、企业管理和公关等能力的高素质人才严重匮乏。它所导致的后果是企业在市场竞争中应变力差, 活力不够, 浮力不强。

其三是企业内部管理机制与面对的形势存在明显差距。主要表现为:一是高度集中的劳动人事管理制约了人力资源的优化配置。最明显的表现是该进的人进不来, 该出的人出不去, 有人把这种现象喻为“说市场经济的话, 走计划经济的路”。它所造成的直接后果是“铁饭碗”观念和“惰性”思想的根深蒂固, 并成为培育满足现状, 不思进取, 得过且过等不良现象的温床。二是分配上的基本均衡淡化了员工的竞争意识。因受系统内工资政策的制约, 许多企业在分配机制上的改革仅限于奖励基金的幅度调整, 且在力度上因需照顾各种关系使分配档次基本无差距。而导致的后果是干多干少一个样, “有饭大家吃”、平均主义和对多劳多得者的心理不平衡等现象普遍存在, 并使一些有创新意识和能力的人大众化、平庸化。

面对烟草企业逐渐走向市场竞争, 应对各种挑战的形势。虽然在企业内部早就开始倡导竞争意识、危机意识和创新意识, 但是, 我个人认为, 如果在改革用人制度和分配机制上没有实质性突破, 那么, 多数员工的上述意识可能在企业行将倒闭之时才会有所觉悟。

2 烟草商业企业实施人力资源战略之我见

烟草商业企业走向“大市场”, 承担更多市场风险的状况已无退路, 如何强化企业人力资源, 奠定企业持续、健康发展和实现“大企业”战略目标的基石?依笔者之拙见, 应重点做到以下五个方面:

2.1 大力推进企业文化建设。

这不仅是企业凝聚人心的最有效手段, 也是商业企业管理中较薄弱的一个环节。重点是通过在全员职工中倡导和树立价值观的共识性, 企业目标的激励性, 利益关系的共生性, 心理情感的融合性, 培育员工的团队精神, 并为树立全体员工的竞争意识、危机意识和创新意识打下坚实基础, 真正实现三个转变, 即从传统的以激发员工积极性为目标的管理考核, 转向考核是为完善工作和员工更好地发展的奖酬系统与员工发展相结合的管理考核体系;激励方式由物质推动型向情感满足型的转变;由被动接受管理的职工心态向民主、公平、公正的参与型转变。并通过积极向上的文体活动, 增强企业凝聚力、向心力和整合力。

2.2 建立健全职工培训教育机制。

就商业企业的现状看, 无论从社会稳定还是保持企业发展的连续性来讲, “伤筋动骨”的“大换血”都是不可能的。所以, 尽快提高现有员工的整体综合素质是实施人力资源战略的立足点和落脚点。而保证培训教育实效则要做到以下三点:一是要有一个长效机制。即近期达到何种效果, 远期达到什么目标, 必须有计划、有步骤、有针对性, 并做到与企业发展战略相适应;二是要使职工有压力。即通过激励与约束相结合的机制, 不断提高岗位工作标准, 对达不到标准要求者实施淘汰和动态管理, 真正增强每个岗位人员上进、求知、钻业务的危机感和压力感;三是要有一个良好的环境氛围。这个氛围就是在与企业文化建设有机结合的基础上, 通过培训教育效果转化和绩效考评机制的建立, 使每个员工能学有所用, 学有所获, 学有所乐, 形成比、学、赶、超的良好态势。

2.3 改革企业用工制度。

按照市场配置人力资源的原则, 打破在册职工与外聘人员的界限, 以企业需求定去留和签订合同时间长短, 从根本上消除在册职工的“铁饭碗”思想, 以增强危机意识。并通过办理内退和末位淘汰等措施, 逐步剥离企业确实不需要的人员, 不断引进企业急需的各类技术、管理和高精尖人才, 推进能进能出的动态用人机制, 使企业人力资源保持最佳配置。

2.4 完善企业分配机制。

要按照不唯身份, 不唯资历, 不唯学历, 不唯职称的原则, 通过拉大分配档次, 以绩效论英雄, 以岗位技术含量定报酬, 以贡献多寡量奖惩, 实行公平竞争, 鼓励创新。通过分配机制的杠杆作用, 切实提升全员职工的竞争意识、创新意识和效率意识, 以增强整个企业的生机和内在活力。

2.5 实施人才强企战略。

在我国走向全球经济大融合的进程中, 人才资源已成为我们参与国际竞争的最关键因素和决定企业生存和发展的战略资源。重视人才资源, 实施人才强企战略也是烟草商业实现“大企业”战略的关键环节。重点要做到三个方面:一是立足于现有职工队伍, 营造适应人才脱颖而出的环境氛围, 及时发现和培育人才;二是通过改革用人机制, 创造群贤毕至的内外部环境, 汇聚企业所需的各类英才;三是按照以实绩论英雄的原则, 真正做到知人善任, 任人唯贤, 并通过公平竞争, 到市场和赛场去“相马”, 形成“想干事的给机会, 能干事的给岗位, 干成事的给地位”的良好氛围, 为烟草商业企业更快、更强地发展和参与市场竞争提供强劲的原动力。

摘要：在现代市场经济条件下, 人力资源是最宝贵的战略资源, 是企业在竞争中生存和发展所依赖的物质基础。结合实际, 简要介绍了如何加强烟草企业的人力资源结构的管理。

8.浅论如何加强我国企业人力资源管理 篇八

关键词：企业人力资源；战略管理；策略

一、企业人力资源战略管理概述

人力资源战略管理是指企业在发展过程中要结合自身的发展目标，制定与企业发展战略相符合的人力资源战略。在战略管理方面要制定一系列的计划，同时在管理过程中要提升企业的综合实力和竞争核心力。企业在制定战略目标的时候要反映人力资源的实际情况，企业在进行人力资源战略管理的时候一定要具有系统性和目标性，这样才能更好的体现人力资源的作用。

二、人力资源战略管理在企业战略发展中的重要作用

（一）企业稳步发展的强劲动力。企业要发展，制定一个好的目标是基础，而人力资源的管理便是其中的关键。好的人力资源管理可以在企业正常运转期间，将这项资源优化配置，充分发挥其效能，从而有效整合其他必备资源(物力、财力等)，共同为企业战略目标的实现各出其力，驱动企业稳步发展。

（二）企业关键优势发挥的重要因素。在不同的发展阶段，人力资源管理要与企业的战略保持相同步调，以期实现不同阶段的战略目标。这有利于充分提高员工工作动力。企业关键优势通常有以下几种：成本低廉、产品或服务质量优质、创新力强。作为不可缺少的人的因素，一旦做到了人力资源的合理化配置，企业的关键优势便会随着企业的发展不断凸显。

（三）企业战略制定的导向作用。一个企业的战略目标往往是这个企业的灵魂，人力资源作为一种内源性因素，往往引导着企业战略的方向，突出核心优势，扬长避短。此外，人力资源管理涉及劳动力供给、工资支付标准情况、竞争对手以及客户资源的情况，对于企业规划也是很关键的因素。

（四）企业目标业绩取得的重要方式。任何一个企业要取得成功，并不是依靠比其他企业多得多的各种资源得到的。也就是说任何资源要有计划地进行合理有效的配置，正确管理。战略性的人力资源管理能够根据市场的变化趋势制定长远的计划，在不同的企业阶段，不同的员工需求层次下都能够与企业战略目标相匹配，从而最终取得目标业绩。

三、企业人力资源战略管理的现状分析

（一）缺乏战略性人力资源规划。主要体现在我国企业的领导者对“人力是第一资本”的概念领悟不够彻底，没有及时针对企业的发展战略和整体规划进行人力资源的合理管理和运用，只是简单的辅导行政内容陈旧的人力资源工作，没有制定出适应企业当前发展的人力资源战略规划。

（二）招聘缺乏科学性的招聘战略。随着企业规模的进一步发展，大部分企业并没有实行与之匹配的人才招聘计划，只是在现有的人力资源的基础上进行人力资源的重新调配，从而引起了不必要的管理人员培训费用的增加，以及重新招聘的机会成本。这样就使得企业不能够基于企业发展更加充足的人力储备,导致“高消费”人才的现象。

（三）缺乏有效人力资源培训机制。我国很多企业轻视人才培养的重要性，认为培训对于企业来说是过度的浪费和负担，没有注意到人力资源的资本性和发展性的特点。一些企业过度依赖对同行业人才的挖掘，而忽视自身人才的培养，这就会对企业的发展造成更多的不稳定性和动荡性。

（四）缺乏以人为本人才意识。企业人力资源管理战略理念普遍存在忽视以人为本的问题，在进行人力资源分配时，不能够充分的信任和尊重企业的人才，没有充分关注企业人才自身的工作满意度和成就感，导致人才的自我价值不能充分实现，使得人才流失严重。

（五）缺乏战略性绩效系统。很多企业存在企业自身与企业员工分离的现象。企业只注重自身的发展，而忽视对员工的激励。使得企业无法有效的结合和团结员工，企业的战略目标与绩效不能合理的统一，没办法形成合力，员工的自身的成长和发展得不到满足，同样也会造成企业人才的流失。

四、战略性人力资源管理的特征

（一）重视人力资源的战略作用。企业竞争的保证就是人力资源的充足，人力资源对企业的发展和进步起着重要作用，是决定企业竞争力的重要因素。战略性人力资源管理认识到了这一问题，充分地强调了人力资源在企业中起到的战略作用，在实践中证明了战略性人力资源管理方法的正确性。

（二）适应变化的灵动性。灵动性是研究战略性人力资源管理的核心概念，灵活性指的是人力资源管理能帮助企业更好地融入到社会环境之中，开发出能够很快适应变化的管理系统。

（三）目标明确。战略性人力资源管理的目标是找出符合企业条件的员工，通过对员工进行培养、利用，为企业创造利益，有利于企业进一步的发展。

五、人力资源战略规划方法

（1）根据公司现在的实际情况制定合理的人力资源管理

体系。对所有重点岗位进行职务描述，明确每个员工的责权利。让每个员工发挥应有的作用。建立具体详细的岗位职阶资料表明确员工上下级关系，实现层层负责关系避免多头领导现象。（2）建立完善的人力配置资料是实现优化人员配置，合理分配的前提条件。力求避免人力配置不均，把人力富余的部门部分员工调配到人力匿乏的部门。（3）建立合理的薪酬等级管理制度，避免因薪酬分配不均和不合理而导致出现员工情绪不满，出现员工之间工作中相互配合不力和相互支持不够。（4）建立合理完善的薪酬绩效考核系统，合理可行的薪酬绩效考核系统可以激发员工的工作热情。（5）建立设定分析业务操作岗位和一般行政管理岗位人员异动成本分析机制，优化人力变动成本。（6）建立完善培训规划体系。人力资源培训计划的目的是培养人才。培训内容分别为：第二专长培训以利于企业弹性运用人力；提高素质培训以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力；在职培训适应社会进步要求以增进现有工作效率；高层主管培训进行管理能力、管理技术、分析方法及决策能力方面的培训。（7）制定招聘计划，招聘方式分为内聘和外聘。

六、人力资源战略和企业竞争战略的融合

一个企业在制定相关的人力资源规划战略的同时应该最大限度地考虑与企业战略的融合问题，特别是要让人力资源的战略和企业竞争战略的步调一致，核心问题通常有以下几点：

（1）为了更好地适应整体的市场发展阶段，要将人力资源的战略融入企业中。企业应该注意自己在市场竞争中的地位，应该了解自身发展的不同阶段，包括：初始阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。对于不同时期要有不同的企业战略和人力资源战略。例如：在成长期应该将企业的业务规模的扩大作为最重要目标。招聘社会上优秀的人才。积极培养符合企业发展的优秀员工，同时，当企业渡过成熟期迈入衰退期的时候应该采取开源节流的发展方式，尽量节约公司的成本。（2）分析宏观和微观的市场动向以及企业内部的资源，将企业竞争战略很好地和内外部环境相结合。通过 SWOT 分析，確定现有市场氛围，充分考虑和规划，制定适合企业的竞争战略和人力资源管理。（3）人力资源战略管理作为企业未来发展方向的一个管理方向，在实际的执行贯彻过程中会出现各种偏差，这就要求企业不断调整自身的竞争战略与人力资源管理在现代社会的企业发展中，人才资源才是核心竞争力。如何有效地将人力资源战略和企业竞争战略完美地融合变得越来越重要，适合、科学的人力资源战略将会帮助企业在市场竞争中快速稳定地向前发展。

参考文献：

[1]浅谈企业人力资源战略管理.李淑霞.科技创新与应用.2013年36期

[2] 企业战略人力资源管理模式分析.唐泽权，黄兴国，杨彬.中小企业管理与科技.2014年2期

9.浅论如何加强我国企业人力资源管理 篇九

事业兴衰，关键在人，只有充分调动国税系统广大税务干部的积极性和主动性，才能实现国税事业的不断前进发展，本文试就如何加强国税系统人力资源管理谈几点看法。

一、应加强对人的本质的了解，明确工作重点

国税系统人力资源开发与管理的对象是人，因而，要做好人力资源开发工作，充分调动国税干部的积极性和创造性，就必须对人的本质有一个深入了解。

马克思主义认为：人不仅具有自然属性，而且还具有社会属性。因此说人性是客观存在的，它既有共同性的东西，又有具体性的东西。在我国的历史上，很早就有人对于不同的领域如何选人、用人、开发人等方面作过经验性的概括和总结。作为国税系统的人事部门，如何通过总结、批判、继承历史的有用经验，学习、吸收世界上先进的人力资源开发与管理的科学理论和科学方法，来加强国税部门的人力资源开发管理，已成为我们的当务之急。

二、应加强国税干部积极向上心理品质的培养，增强应对困难和压力的能力。

俗话说，人上一百，形形色色。由于国税干部职工人生阅历不同，丰富迭宕，必将铸就性格各异、千姿百态。而做为国税系统的人事部门在包容人们千姿百态的性格的同时，有一个带有共性的性格特征是应该有整体要求的，那就是积极向上的人生态度，百折不挠的进取精神。做为国税人，在征税的实际工作中，在日常的学习生活中，难免都会遇到这样或者那样的困难，然而面对困难、挫折甚至是打击陷害，能否保持一种积极向上的健康心态，能否不畏困难、坚韧不拨、锐意进取，它不仅仅会决定某个国税人的人生命运，它还事关国税事业能否快速、健康、可持速的发展。

三、应加强学习力的培养，将“要我学”变为“我要学”，激发人的内在动力。

国税人只要有了积极向上、锐意进取的人生态度，那么在职干部接受终身教育的理念必将由强迫式的“逼我学”、“要我学”变为主动积极的“我想学”、“我要学”，“活到老、学到老”的人生态度必将在国税系统得以发扬光大。

思想观念的变化，必将带来行动上的变化，国税干部职工只要具备了“活到老、学到老”的积极心态，就会积极参加国家组织的“三师”资格、计算机、英语等级考试，参加国家组织的本系统、本岗位业务知识所需的文凭学历考试。通过上述考试，就可以提高国税系统干部职工的知识面，使其丰富的实践知识与现代的专业理论知识进行有机的结合，为搞好税收工作练好内功打下坚实的基础。

由于国家组织的资格考试级别高、权威性强，因而，它对提高国税干部的专业素质，对培养干部职工养成爱学习的良好习惯，都具有非常好的作用，同时，也为在严把公务员“进口”关的同时，如何解决“出口”的问题，提出了一个较好的解决方法。例如：当国税干部通过国家的考试取得“三师”资格后，就可以在退休、退养之时，加入社会的会计师、税务师、律师事务所为二次创业打下一个良好的基础，就不致于使人过中年的国税干部，陷入“船到码头，车到站”的消极思维之中，就会促使他们积极的面对生活、面对社会，就会使中年人的人生再铸辉煌。鼓励干部参加“三师”资格考试和其它专业的等级认证考试，也必将对搞好国税工作起到良好的培基固本的作用。事实上，任何一个单位和部门，它需要的是各个方面的人才，因此，我们有计划、有目的的进行多方位、多层次、多专业的培训，这对解决国税部门急需人才的问题是十分有用的。笔者以为，把国税部门的所有干部培养成同一层次的复合型人才，这只能作为一种理想来追求。在现阶段，应强调发挥各人的特长，从长计议的来安排干部职工适当的岗位和工作。我们还应重视对如何充分利用、开发现有的人力资源的研究，积累经验、总结方法更好的为基层税收征管工作服务，为纳税人服务。

四、应努力做到知人善任、人尽其才、才尽其用。

国税干部属于业务类公务员，因此，在人才的引进、使用，以及对现有人员的培训、提高等方面，都应该有一套有别于政务类公务员的标准。为此，做为国税系统的人事部门，首先就应着手对人员进行性别结构、年龄结构、知识结构、专业技能结构、人生阅历等方面进行调查研究、统计对比，并对上述其诸因素进行科学的分析，以利于人力资源的开发和利用、引进和培养，使用和管理，以达到人尽其才、拾遗补缺、资源共享、统一调配的目的。那么国税系统“才尽其用”的岗位人才标准是什么呢？那就是“德”和“才”。在社会主义市场经济条件下，作为公务员系列的国税人的“德”，就是指要符合社会主义精神文明和职业道德建设要求的品德，“才”是指从事该职务岗位的公务员所必须具备的知识、经验和技能，这些德才条件，应在我们国税部门的人力资源管理工作中，尽可能充分体现出来，要通过对岗位职务、知识结构的细划，使之能够达到“对号入座”进行人力资源开发与管理的境地，唯有如此，才能排除干扰，在更广阔的范围内任人唯贤的选拔优秀的税务专业人才和行政管理人才。要将人才标准制定得能够“对号入座”，这就要求我们对所有的岗位都要制定出具体的细划岗位准则，如：政治素质、思想品德、年龄结构、性别结构、知识结构、业务技能、人生阅历等制定出相应的细划标准后，就会更加有利于国税干部进行岗位、职务选择时能够做到“心中有数”，做到“有的放矢”的去选择、竞争岗位或职位。作为国税系统的人事主管部门，在制定岗位所需干部的知识结构标准的同时，也应对何为“合格国税人”的含义进行界定，要淡化“官本位”的思想，在强调思想品德的基础上要把专业技能的高与低，作为衡量一个合格国税人的基本标准，要鼓励国税干部钻研业务，变“伯乐相马”为“场上赛马”，以使国税系统有更多的“千里马”能够脱颖而出、献身国税。

“科学相马、知人善任”。这是了解人、选拔人的方法上的一条原则，要做到任人唯贤，就要知人方能善任，这也应该是国税人事部门进行人力资源开发与管理的一项基础工作。如何知人，这就需要运用所制定的标准，来观察人、了解人、考察人，看其是否具备拟任岗位职务所必备的“德”和“才”。例如：通过绩效考评，来了解其日常工作的好坏，通过对某一具体涉税事务的处理，来证明其业务能力的高低等。同时各级国税系统都应相应建立自

己的人才储备库，凡是达到国税系统人才标准的，都应进入其相应的国税人才库，并在工资、奖金、福利等方面给予相应的倾斜，这样做的好处一是对人才本身有激励作用，二是对那些想成为国税人才的干部有一个榜样的作用，三是能够体现事业留人、感情留人、待遇留人的基本出发点，它有利于国税人才的人力资源的可持续发展。

量才使用，用之不疑，这是任用人，调配干部的一条原则，“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有各的长处和短处，用人关键在于讲求其适用性，也就是用人之长避其所短，在用人时要用人不疑，疑人不用。管理者信任人、合理授权，就能给下属以极大的精神鼓励，就能促进其下属的工作具有积极性和主动性，使我们的国税事业充满生机和活力。

结构合理，余缺互补，这是作为群体组织发挥集体作用的一条原则，作为个体的人，不可能十全十美，但作为一个群体而言，则可以配备各有所长的人员在使其性别结构、知识结构、阅历结构、能力结构等方面达到尽可能的科学合理的配置，通过人才资源多方面的互补，尽最大可能的使其“整体最优”。因此，我们在实际税收工作中，在进行人力资源的配置之时，就不仅要考虑国税干部职工的年龄、阅历、学历、政治面貌等因素和条件，还要考虑性别、性格和工作能力，其目的就在于使每个人的长处得以充分发挥，使国税系统的组织结构与人员结构的配置最优化。

五、应加强岗位轮换，达到优化资源的目的。

目标一致、共同奋斗，这是人力资源管理的一条重要原则。作为国税系统的目标一致，就是要使其组织目标与国税干部职工的人生观、价值观、世界观尽可能的融为一体，使国家利益与个人利益紧密的结合在一起，唯有如此，才能使个体为了集体的利益忘我工作，努力奋斗。我们在制定人员的轮岗、换岗的短、中、长期计划时，应将人生的不同年龄段，以及价值取向进行“合三为一”的方案设计，这不仅是反腐倡廉的需要，也是开发人力资源，提高人力资源利用率的需要，更是国税系统“以人为本”共同价值观的最好注释。通过这种经

10.浅论如何加强我国企业人力资源管理 篇十

摘要：自二十世纪八十年以来，为了能进一步适应我国改革开放的发展需要，我国很多通信企业的人力资源管理改革就一直没有间断过，不过，随着市场经济的深入发展以及经济体制的改革，我国通信企业在人力资源管理方面一直存在很多问题，加强我国企业的人力资源资源管理工作不但是企业自身工作效率提升的内在要求，同时也是经济发展与社会政治发展的外在要求。现阶段，我国许多企业的人力资源管理其改革面临着诸多新挑战，其主要表现在管理理念落后、激励体系不健全、缺少任用体系、缺少考核标准等。接下来，本文将详细论述现阶段我国企业单位人力资源管理改革中客观存在的一些问题，并提出了一些有针对性的改革措施，从而加速企业的人力资源管理改革，促进企业的生产效率的发展。关键字：人力资源；通信企业；生产效率

前言：

随着改革开放的不断发展，我国的各行各业都得到的快速发展，我国的通信市场也在不断的发展与进步，并逐步实现开放，进而促进了我国通信事业的稳步前进。特别是我国通信技术的快速发展，通信用户地位的提高，从而促使通信企业进行内部管理体制的改革，更新管理手段，从而提高通信企业的生产效率。近年来，“以人为本”的观念已在人们心中根深蒂固，因此，通信企业也意识到人力资源管理的重要性，它对人力、物力、财力资源具有绝对的支配和主导作用，加强人力资源的有效管理，能够激发员工的工作的积极性与主动性，从而使得人力资源的作用得到最大限度的发挥，并促进通信企业生产效率的进一步提升。

1、通信企业中人力资源方面存在的问题

在我国通信企业当中，人力资源的形成具有多重性的特点，它将很多处在不同层次的人员混合在一起进行工作，并给予他们相同的待遇，这种情况使得人力资源工作的主动性受到的一定的限制，从而使得其自身的价值无法得到充分的发挥。通信企业中人力资源管理中具体存在的问题是：

1）管理思想观念落后：长时间以来，我国通信企业在人力资源在配置上受到了传统封闭以及僵化观念的影响，和实际的管理工作模式相脱离，只是将人力资源管理作为一种事务性工作，缺乏一个完整的机制，也没有专门的工作人员进行管理，所有工作人员都是一身多职，无完整性与系统性而言。企业人力资源的管理出现上、下级都不重视的情况，这将导致企业的管理技能与管理效率低，进而造成企业的人力资源管不能有效合理的配置，或者企业内部出现人力资源浪费和短缺的现象[1]。在人力资源的分配上，并不是依照员工的个人能力以及岗位需求是否符合作为第一标准，而一般是以上级或者高层领导的个人看法作为基本的准则，使得目前员工的个人能力不适合或是达不到所在岗位的相关要求，这使得人力资源出现极大的浪费与并限制更新。

2）重视力度不够：随着经济的不断发展与社会的不断进步，企业的发展与建设也得到了不断的发展，一些通信企业开始意识到人力资源管理在企业中的重要作用，它有利于企业经济效益的发展，因此，通信企业逐渐加强对高素质通信技术人才的培养与引进，但是对企业内部的人力资源的管理还不够重视，这使得人力资源在通信企业中的没有发挥该有的价值，而很多人才也由于没有受到足够的重视或是得到应有的待遇，选择辞职。因此，当前通信企业在进行人才资源管理中，最为重要就是人才的引进，且人才流失大[2]。

2、如何改进通信企业中的人力资源管理

2.1认真学习专业知识，全面提高岗位技能

3GESS系统、ECS系统的出现是一个新事务，笔者就是从事该项工作的学习、建设和维护。为了尽快转变角色，适应工作的要求，努力学习专业知识，努力提高自己的岗位技能，在极短的时间内，通过自己的努力及其他人员的帮助，较熟练地学会的多项复杂的业务知识，保证了

全市3G业务和电子商务的有效发展。

1）配合省公司高质量地完成了测试工作。为不耽误生产，省公司的系统测试多为深夜开始，为顺利完成省分公司布置的测试，多次牺牲休息时间，深夜在公司进行工作，保证了各项测试数据的准确及时，多次受到了省公司的表扬。并且在测试后及时传达系统的新功能，保障了各项运营工作的顺利进行[4]。

2）加大支撑力度。由于系统上线后是个不断完善的过程，造成部分功能只能人工进行干预。如网上营业厅、3GESS系统、北六BSS系统、北六ESS系统、渠道集中管理系统等按设计要求同步，导致网上营业厅开户过程中出现各种各样的问题。为了保障网上营业厅的正常销售及服务，在省分公司和厂家的指导下，对新系统多次进行手工干预，保证了公司业务的顺利开展。

3）尽职尽责，牺牲个人时间保证工作质量。由于电子商务工作的特殊性和7×24小时的系统支撑保障要求，使我放弃了节假日和个人休息时间来处理系统故障和完成号源、终端的补给工作，以保障各期促销活动的后台支撑。参与并较好地完成了系统新功能上线后的各项测试工作。先后获得 2010先进个人、2012先进个人、优秀共产党员等荣誉称号；并在2011年全省ESS系统知识技术比赛中获得三等奖。

2.2做好本职工作，积极发展业务

在2012年初，通过深度营销成功促成河北联合大学轻工学院的全业务异网返请,一次性发展3G终端合约350余部，年为公司创收27.76万元。由于WCDMA的网络优势和示范效益，潜在用户也源源不断的加入。

2.3网厅小舞台，收入唱大戏

电子商务部紧紧围着公司跨越式发展的主旋律，不仅在支撑主流渠道上取得了长足进步，同时大力加强网上营业厅销售的力度，达到了“网厅小舞台，收入唱大戏”的效果，2013年一季度累计实现了发展3G用户11277户，营业额11453万元。

1）优化销售流程，强化过程管控。网厅销售的成败在于客户的友好感知，为保证高效的销售，根据省分的指导思想，在部门的支持下，规范了网厅的销售流程。要求各县级分公司设专人全面负责。定期组织对各单位相关人员的系统培训，制定了销售的管控和政策激励、提出了明确要求，并纳入对县级公司的考核。

2）创新管理模式，对号码上架、终端补给进行科学管理。定期对网上营业厅销售的号源和终端进行分析，预测网上营业厅客户购买需求，循环式上下架号码，分时段进行终端补货，大力发展网上营业厅，拓展忠诚的高中低端客户。

2.4全渠道系统支撑方面

对各县分公司和各部门的3GESS系统工号需求进行授权，是保证业务正常进展的关键。授权过小，容易造成无法进行业务办理；授权过大，容易造成业务方面风险。在实际工作中，具备较强的协调能力和决策水平，才能分析问题、研究问题和解决问题。同时及时建立工号管理流程，高效地保证了县分业务需求的支撑。及时处理业务办理过程中出现的系统故障问题，截止到2013年3月份，总共处理3GESS系统终端故障单370多份，为营业前台有效解决了业务受理中的终端故障问题。

2.5继续教育学习方面

为了更好地适应当前的工作，在努力做好本职工作的同时，我十分注重继续再教育学习。省公司组织的关于本职工作的各项培训学习都踊跃参加，并且在日常生活中多学习各方面的知识来丰富自己。

结束语：

通信企业的人力资源管理在企业中占有十分重要的地位，应该给予高度的重视，加强人力资源的管理力度，加强对工作人员的有效管理，进而提高企业的生产效率，提高企业的核[3]

心竞争力，促进企业的最终发展。

参考文献：

[1]吴金明,楼海燕.论人力资源管理中的薪酬机制分析——电信业薪酬分析及探讨[J].企业家天地下半月刊(理论版).2010(02)

[2]籍晨香.通信工程企业人力资源管理现状及优化浅析[J].人力资源管理.2010(02)

[3]黄凌,范鹏飞.中国电信基于人力资源管理的核心竞争力提高[J].北京邮电大学学报(社会科学版).2009(03)

11.浅论企业如何加强内部控制 篇十一

摘要：《企业内部控制基本规范》的实施及其配套应用指引的发布，为企业内控提供了法则和准绳，在一定程度上规范了企业自身经营行为，规避了经营风险，但因内控制度和机制建立和发展的时间还比较短，特别是内控工作本身的复杂性及实务中的特殊性，在企业实施内控过程中还存在着一定问题。本文主要就企业如何加强内控展开论述与分析，同时提出相应的建议。

关键词：企业内部控制；治理结构；长效机制；信息与沟通

随着国家有关内控方面的规则、规范的实施与发布，企业经济业务体系的不断扩大，企业实施有效的内部控制以确保运行的安全与有效已势在必行，有的企业更是将内部控制提升至企业发展的战略高度。但是，由于企业内部与外部环境的复杂性，而且目前企业内控仍处于建设时期，企业实施内控的有效性还有待于提高，如何加强内部控制值得引起关注。

一、企业内部控制概念及其原则

企业内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层（非上市公司则为类似决策和经营机构）和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。从企业内部控制的概念可见，企业内部控制是由上而下、由点而面的集体性、全面性的企业内部管理过程，在重视过程控制的同时兼顾结果的真实性和有效性。

企业建立与实施内部控制，需要遵循以下原则：

（一）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。

（二）重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。

（三）制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

（四）适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

（五）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

二、企业内部控制工作中存在的问题与分析

（一）企业内部控制构架不完善。实施有效、完整的内部控制需要有良好的内部控制环境，企业内部控制构架是这一内控环境的完整体现，内控构架完整、有效与否，直接关系到企业内控的完整性与有效性。建立良好的企业内部控制构架，即需要按相关法律制度建立完整的法人治理结构，将有效的议事规则、决策与执行机制、监督与评价办法贯穿于这一企业内控构架当中。企业内控机构设置不合理或失效，甚至在重要方面出现兼职机构的情况，为内控的失效埋下了“祸根”。

（二）企业内部控制制度形式化且执行不严。自《企业内部控制基本规范》实施之初，要求在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。因此，在政策制度的要求下，各类企业纷纷出台、制定本企业的内部控制度，在一定程度上丰富和完善了企业内控的制度建设。但在实务中，内控制度千篇一律，不立足于企业实际、不针对问题而制定内控制度的现象经常发生，且在执行中也存在很大的偏差，出现制度规定与业务执行“两张皮”的现象，一本厚厚的制度成为应付检查的工具。

（三）企业控制活动分工不明确且不长久。从企业内控的概念、原则及要求上看，企业内控活动是一项全面性、系统性、复杂性的企业内部活动，不但要求全盘考虑而且要求分工要明确、要具体。在实践中，常会出现“企业内控属于某一部门职责”的说法，而更糟糕的是有部分人认可这种论断，导致分而不工，行而不严。另外，企业内控还需建立长效机制，企业有业务活动就应需要有内控，二者是“形与影”的关系，不可能割裂开来，因此，企业内控不是暂时性的活动，需形成一种习惯。现实中，企业内控呈现间断性，只是立足于检查、报告需求而不是立足于管理、经营需求，不能保持企业内控的长效性。

（四）对专业业务规则执行不严且缺乏沟通与协作。企业内部控制涉及企业采购、生产、销售、财务、人力资源、工程设备、物流运输、投资建设等众多专性较强的经济业务，每一项业务都有自身的业务规则，而这些业务规则实质上构成了企业内控建立的基石，专业规则执行不严，从某种程度讲就已经动摇了内控制度的基石，在企业业务中，不能遵守业务规则办事仍有发生。企业每一项经济业务都是有序、关联的，这种业务的关联构成了企业内控的“桥梁”，这种关联和“桥梁”客观上要求企业内控要建立起信息沟通机制，而现实中缺乏业务沟能、信息不对称，甚至是“画地为牢”，阻碍了内控机制的有效、健康发展。

（五）企业内控缺乏评价与考核机制。《企业内部控制基本规范》中，强制要求上市公司年末需出具企业内控自我评价报告，对企业内部控制实施的有效性进行自我评价，因此，从上市公司层面上讲，企业内控评价比较完整。但现实中，大部分企业还不能对内控做出自评，这当然不排除有技术性的原因。另外，企业内控缺乏考核机制，或考核制度本身存在不合理性，导致考核流于形式，甚至执行不当，适得其反，更加不利于企业内部控制的建立和完善。

三、加强企业内部控制的建议

（一）建立科学合理的公司治理结构，为企业内控提供环境保障。合理的公司治理结构包括股东会（或股东大会）、董事会、监事会、经理层以及由此四项组织结构派生的具体部门、机构，包括审计委员会等，各机构组织将职责与职权落到实处，充分执行与落实内控制度与要求。在建立相关部门机构时，应避免职行为，这样不利于企业内控的建立和发展，更谈不上执行。

（二）制定切实有效的内控制度并监督执行。企业内控的实施要靠制度作保障，实施内控实际上就是内控制度的执行，这样，客观上就要求内控制度本身的科学性。内控制度要立足于本企业实际，立足于解决问题和控制风险，而且应依据实际情况进行不断修订和完善，以更好的指导实际业务。内控制度得不到充分落实，就是在浪费企业资源的同时也在一步步把企业推向“险境”。企业可以通过学习、现场调研、结果反馈等方式来加强企业内控制度的执行。

（三）对企业内部控制实施长效机制。企业应当坚持内部控制的稳定性，提升企业内部控制的管理地位，将实施企业内部控制提升至战略高度，实施长效机制，长效机制应当包括：内控结构与内控制度的稳定性、实施企业内控的可复制性、企业内控制度本身的可延展性和方案与方法执行的连续性。

（四）建立有效的信息与沟通机制。企业实施内部控制的全面性原则，决定了在企业内控范围内的各实体业务部门、实际业务流程等都是有关联的，因此企业应建立跨专业、跨部门的信息收集与汇总机制，如利用报表与报告的传送、沟通函、现代化网络平台等手段确保信息的归集与分类、整理与分析、安全与稳定。同时，企业还可以建立举报投诉制度和举报人保护制度等，确保举报、投诉成为企业有效掌握信息的重要途径。

（五）建立科学、合理的评价与考核机制。企业搭建起内部控制框架实施内部控制，须定期对内部控制实施的有效性进行自我评价，在评价过程中对发现的设计缺陷和运行缺陷进行限时整改，逐步对企业内控体系进行修缮。在实施内控过程中，应运用考核机制，对内控制度的执行者进行约束与激励。

总之，实施企业内部控制是企业发展的必要之举，内控实施过程中必然会出现一系列问题，企业应立足自身，建立科学有效的内控机制，贯彻落实相关内控制度，加大内部监督与检查力度，将企业的经营风险控制在合理或可接受的范围之内，将企业内控要求形成一种习惯，从而为企业的发展保驾护航。（作者单位：建龙钢铁控股有限公司）

参考文献：

[1]岳群虎.企业内部控制机制不健全的问题及对策[J].企业改革与管理，2014（08）：118.

12.浅论如何加强我国企业人力资源管理 篇十二

1 人力资源管理概述

人力资源管理是指对企业的人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。人力资源管理是一个系统的工程, 它涉及企业生产经营的各个环节, 贯穿于企业发展的整个过程, 包括人力资源的预测与规划、工作分析与设计、人力资源的维护与成本核算、人员的甄选录用、合理配置和使用, 还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。

2 地方国有企业人力资源管理的现状及原因分析

2.1 地方国有企业人力资源管理的现状

地方国有企业经过多年改革后, 逐步适应和建立起了现代企业制度, 市场经济的观念逐步在企业管理者及员工中普遍形成, 管理者的经营理念也发生了重大转变。企业人事管理工作也有了很大的变化, 职工身份形式上由全民、集体工转变为合同工, 企业的用工制度更加灵活, 人员的进出也更方便。

相对于经营管理方面的变化, 人力资源管理观念的形成却相对滞后。从地方国有企业的人力资源管理机构设置与职能划分及相关制度建设等来看, 目前大多数地方国有企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。多数企业还设置人事处, 其人事管理的主要特点是以事为中心, 主要工作是招工、人事管理制度的制定、以及职工的待遇问题等。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策, 人力资源管理的框架体系尚未建立起来。

2.2 地方国有企业人力资源管理现状分析

市场经济发展到今天, 效益已经深入人心, 不管是企业的经营管理者还是企业普通员工, 无不对企业效益高度重视, 尤其是对直观的效益或者说眼前的利益尤为看重。

2.2.1 人力资源管理与开发的理念相对落后。

由于受计划经济体制影响的时间较长, 再加上地方国有企业内部人际关系较浓厚, 虽然注重效益, 但在人事管理上, 以人设岗、论资排辈的现象依然普遍。把劳动力作为生产要素, 只重视拥有和使用, 不重视开发和流动, 甚至于设置障碍, 使得人才既进不来, 也流不出去, 人才闲置、压制、浪费等现象严重。

2.2.2 对人力资本投入的重视不足。

随着现代企业制度的改革, 从政策制度层面来讲, 企业在用人制度上相对比较灵活。尤其是在当前就业比较困难的环境状况下, 企业在双向选择问题上占有很大的优势。企业不缺人, 需要什么样的人才, 随时随地都可以招来。从主观上来说, 企业只关心眼前的人力成本, 而客观上也存在职工频繁跳槽的问题, 尤其是新生代的员工。所以企业对人力资本不愿投入, 也不敢投入太多。同时, 地方国有企业培训制度还存在着一些不健全和不透明的现象, 比如有些培训流于形式, 内容枯燥, 考核脱离实际;一些有关系的人独占培训机会等;没有真正达到培训的目的。

2.2.3 管理体制落后, 权限过于集中, 权力欲浓厚。

地方国有企业人事部门的传统职责主要是企业内部的人事安排和工资分配, 这两项职责均与个人的待遇乃至前途息息相关, 其与个人利益的相关性不言而喻。虽只是一个职能部门, 但其在企业中的份量举足轻重。另外, 在地方国有企业中人事管理和生产经营活动是严格分开的。管人的不管事, 管事的不管人。尤其是在管人的问题上, 长官意志比较明显, 没有制度或不执行制度。领导的权力、人事部门的权力在地方国有企业中体现的非常明显。这样致使“铁饭碗、铁交椅、大锅饭”等现象仍然存在, 阻碍了竞争机制的作用, 也限制了个人才能的发挥。

3 如何加强地方国有企业人力资源管理

科学发展观强调以人为本, 而对于企业而言, 如何激发员工的能动性, 是企业成功并获得长足发展的关键。因此企业的生产经营活动必须以人为核心, 要做到会用人, 用好人, 培养人。

3.1 彻底转变观念, 树立正确、科学的人力资源观

企业要彻底转变传统的人事管理的观念, 树立科学、正确的人力资源管理观。把员工视为企业最重要的资源, 把人才视为企业最宝贵的财富, 企业上下必须清醒地认识到企业之间的竞争归根到底是人才的竞争, 核心竞争力的提高最终要依靠人才, 因此, 企业要把人力资源开发与管理提升到战略高度。而在转变观念中起主导作用的是企业的经营管理者们, 他们的思想转变程度以及重视程度直接影响着人力资源开发与管理工作推进的广度和深度。

3.2 提升人力资源管理在地方国有企业管理中的地位

企业上下在转变观念并充分认识到人力资源管理的意义和作用后, 要站在企业发展全局的高度上来看待人力资源问题, 把人力资源管理纳入企业的发展战略, 在公司发展目标、经营战略、核心价值观的指导下, 要进一步明确人力资源管理的目标, 使它与地方国有企业组织结构、地方国有企业文化紧密结合, 以达到短期内促进地方国有企业业绩提升, 长期推动企业战略目标的实现。通过有效人力资源管理方法, 聚集企业发展的各方面人才。

企业人力资源治理必须和企业战略紧密结合起来, 从企业经营战略的角度进行一系列的工作, 实现战略性的人力资源规划治理即战略性的人力资源治理。在战略性的人力资源治理中, 人力资源治理部门主要扮演两个角色:一是战略决策的参与者和主导者。人力资源治理部门通过企业内外部人力资源结构、素质以及企业所处的环境的分析, 为企业战略决策者做出科学决策提供依据, 参与甚至有时主导企业战略的决策过程, 使企业战略决策更加符合企业人力资源的客观环境。二是战略决策的执行者。通过分解企业的战略目标, 人力资源治理实践是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段, 同时在战略执行的过程中通过各种人力资源治理政策和制度的设计以及对人力资源治理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。

3.3 构建人力资源管理与开发体系

3.3.1 建立以绩效工资为基础的薪酬制度。

薪酬制度仍然是人力资源管理中的重点, 建立合理的薪酬制度, 才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬制度设计的目标是要让员工所获得薪酬与其贡献成正比, 通过对员工的绩效考核, 使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据, 使员工的精力集中到提高工作业绩上来, 避免干好干坏一个样的消极局面, 这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。

地方国有企业应结合企业特点, 建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”的绩效考核体系。绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础上, 有针对性地对地方国有企业员工任职期间的业绩进行考核。员工绩效考核内容由工作能力、工作绩效、工作态度三个方面构成, 依据地方国有企业自身特点和管理要求细化考核项目, 应注意以下几个方面:一是定量化的考评指标必须以实际工作结果为依据;二是采用合理的评价方法;三是既重视考评个人业绩, 又重视考评团体业绩, 两者有机结合。绩效考核指标不能片面化, 必须考虑公司团队的协作, 也必须考虑个体和全局的关系, 以更好地为公司的发展战略服务。

3.3.2 建立以竞争机制为主体的人才使用机制。

在人才使用上“以能力决定晋升”, 在此基础上, 以公开、公平、公正为原则, 制定以任职资格为基本条件的、以竞争上岗和岗位交流为主要形式的用人机制, 杜绝一切不良行为的发生。明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准, 做到责权利统一, 实现人尽其才、才尽其用。另外, 还应该引入员工退出机制, 即不适应公司发展的员工必须辞退, 真正做到优胜劣汰, 员工有压力才会有动力。

3.3.3 加强人力资源的开发和培养。

企业人力资源管理部门要结合企业管理各个方面以及发展战略, 发现和培养公司需要的人才, 做好人才资源的储备。员工的教育和培训要有针对性, 同时还要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合。培训的方式可以多样性, 注重理论知识和实践教育相结合, 随时随地对员工进行教育, 让员工在学习和实践中不断成长提高。