虚拟团队的成功案例

虚拟团队的成功案例（精选8篇）

1.虚拟团队的成功案例 篇一

公司内部组织机构的划分以员工工作性质、业务特长为标准：相同业务内容的人员被划分到同一个部门，方便企业的管理。但是在以项目型管理为特点的企业里，这种组织结构受到了考验。在这样的行业里，企业通常会遇到的一个问题是：如果一个项目过程涉及企业的多个部门，涉及企业多个部门的不同级别的工作人员，甚至是涉及跨地区的不同部门的不同人员，企业该如何协同这些人的行动?

凡是公司承接的单项业务一般具有持续周期较长、金额较大、涉及公司部门较多、过程较复杂等特点，这样的过程就通常属于项目型管理。系统集成行业就是具备典型的项目型销售特点的行业。

其实，所有涉及到相同项目的人员，我们都可以把他们看作是一个团队。但是这是一种临时性的团队。这种团队具有以下特点：团队相对不稳定，成员随项目的进展而随时增加和缩少;所涉及人员对于项目的参与程度不同;成员之间的关系也相对松散，以致在大多数时候，在团队成员甚至在公司管理者眼里，并没有把它视作一个“团队”。我们可以称之为“虚拟团队”。虚拟团队既然不同于实体团队，那么它也就具有自己的特点。虚拟团队在管理上经常出现以下几个问题。

沟通过度与沟通不足

对于一个真正的团队，经常性的“团队会议”是必不可少的。而对于以项目为中心的“虚拟团队”来讲，每个成员涉及到项目的时间、深入程度均不同，参与的时间、频度不同，对于项目进展信息的需求程度也就不同。频繁的“团队会议”会造成大量的时间的浪费，这就是沟通过度。而恰恰相反的是，如果团队没有及时地进行有效地沟通，成员之间的配合就会出现问题。这又导致了沟通不足。

团队成员的行政隶属与项目隶属

每一个团队成员首先属于公司某一具体部门，在业务上受该部门的.领导，这是行政隶属。其次，每一个成员又在项目上受到项目经理的指导，这是项目隶属。这种双头领导的现象必然在一定程度上导致管理效率的降低。

团队成员的多重项目隶属

在这种松散的团队组织结构下，“团队”成员通常要同时参与数个项目，换言之同时属于数个虚拟团队。这就是虚拟团队成员的多重隶属，也可以称做多重项目隶属。多重隶属的问题在于项目之间的矛盾性。时间、资源都成为项目之间冲突的根源。对于某一项目而言，如果所涉及的员工没有很好地配合，就会降低服务质量，甚至发生“丢单”、“返工”现象。

绩效考核

员工在不同时间参与不同项目，对于每个项目的贡献也不尽相同。如何客观地考核员工的绩效?很多企业对于员工绩效考核的依据来自于其行政隶属部门的工作评价。但是在存在虚拟团队的企业里，往往项目经理能够更清楚地知道虚拟团队成员的项目贡献有多大。

虚拟团队以上的这些问题，我们都可以归结

[1][2]

2.虚拟团队的成功案例 篇二

经济全球化趋势和信息技术的迅猛发展对企业组织和团队运作产生了深远影响, 跨区域、跨组织的团队合作越来越普遍, 虚拟团队 (virtual team) 这种新型组织形态应运而生[1]。虚拟团队代表了一种利用智力优势和信息优势来创造价值的人力资源组织模式, 具有成本有效性和高度灵活性的特点, 已经得到了越来越广泛的应用[2]。但是, 实际运作中的虚拟团队却面临着高失败率和“虚拟”优势难以充分发挥的问题。研究表明[3], 虚拟团队的失败率大概为20%—50%, 虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功, 需要更多地关注沟通、信任、领导方式、多元文化协调等方面的问题[4,5,6,7]。对于影响虚拟团队运作绩效和成功的关键因素以及虚拟团队绩效评价体系的研究, 成为这一领域研究的重要问题。

本文在作者前期研究的基础上, 依据虚拟团队关键成功因素 (CSF) 五维模型, 设计了虚拟团队绩效预测评价指标体系, 结合问卷调查的描述性统计分析结果, 采用层次分析法确定出各指标的权重。在此基础上, 运用模糊评价理论建立了虚拟团队绩效预测评价模型。

2 虚拟团队绩效预测评价指标体系

2.1 虚拟团队关键成功因素五维模型回顾

在前期研究中, 作者采用关键成功因素法, 通过分析项目的成功标准、项目的关键成功因素以及虚拟团队的关键成功因素, 提炼出团队及亚团队层面上影响虚拟团队绩效的15项关键因素, 即:目标一致性、目标明确性、知识互补性、学习能力、专家品质、人际关系能力、信息技术能力、培训、团队领导能力、激励机制、文化差异协调、沟通规范、信任、面对面交流和凝聚力。并从虚拟团队三要素 (目标、成员和联系) 出发, 建立了虚拟团队关键成功因素三维模型假设。通过对国内12家IT企业的问卷调查, 收集到242条有效数据;利用描述性统计分析对15项关键成功因素进行了验证;利用R型聚类分析对三维模型假设进行了检验。结果表明: (1) 15项因素均对虚拟团队绩效和项目成功有重要影响, 是虚拟团队的关键成功因素; (2) 15项关键成功因素被分为5类, 可分别用目标一致性、信息技术能力、团队成员品质、领导能力和沟通协调能力来概括。以此为基础, 构建了虚拟团队关键成功因素五维模型 (见图1) , 图中带阴影的方框表示五个维度上的典型指标变量。

2.2 指标体系及各因素权重

根据虚拟团队关键成功因素五维模型, 结合15项关键因素在问卷调查中的重要性程度得分, 构建了如表1所示的虚拟团队绩效预测评价指标体系。

评价指标体系的评价结果是否正确, 不仅受到各指标项的影响, 而且受到每个指标项相对重要程度的影响。层次分析法 (AHP) 是对定性问题作定量分析的一种简便易行的方法, 它在许多决策规划中得到应用, 本文也采用该方法进行研究, 采用层次分析法与问卷调查得分相结合来计算各项指标的权重。

通过计算, 得到各主因素层对目标层的权重为:

C= (C1, C2, C3, C4, C5) = (0.472, 0.052, 0.207, 0.181, 0.088)

各指标对各主因素层的权重分别为:

C1= (C11) = (1.000)

C2= (C21) = (1.000)

C3= (C31, C32, C33, C34) = (0.165, 0.200, 0.495, 0.140)

C4= (C41, C42) = (0.833, 0.167)

C5= (C51, C52, C53, C54, C55, C56, C57) = (0.439, 0.059, 0.037, 0.059, 0.218, 0.032, 0.156)

注:15项指标的得分数据来源于问卷调查, 详见文献[1]。

3 基于模糊评价理论的虚拟团队绩效预测评价模型

为了系统地考虑主观评价与客观评价、定性评价与定量评价有机结合, 本文运用模糊评价理论, 建立虚拟团队绩效预测评价模型, 对虚拟团队的运作绩效和项目成功率进行预测[8]。模糊评价的目的在于确定虚拟团队绩效的综合评价得分对于模糊概念“优”的隶属度 (简称相对优属度) , 根据相对优属度的大小对虚拟团队的运作绩效作出预测评价。

3.1 确定指标特征值矩阵

设有n支虚拟团队组成评价目标集合D={d1, d2, …, dn};有m个指标组成对目标集合D的评价指标集合V={v1, v2, …, vm}, 本文中m=15。利用m个指标对n个目标进行评价, 得到指标特征值矩阵。

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式中xij为目标j指标i的特征值, i=1, 2, …, m; j=1, 2, …, n。

3.2 指标隶属度矩阵

一般来说, 不同的指标往往具有不同的量纲和量纲单位。为了消除评价指标之间的量纲、量纲单位差异所带来的不可公度性, 在评价分析前应对评价指标进行规格化处理, 将绝对量转化为相对量, 即相对隶属度。

对效益型指标, 即越大越优指标, 隶属度公式为:

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对成本型指标, 即越小越优指标, 隶属度公式为:

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其中, rij为目标j指标i的隶属度;maxxij、minxij分别为目标集合中目标j对指标i的最大、最小特征值。

通过上述规格化处理后, 指标特征值矩阵转化为指标隶属度矩阵R= (rij) m×n。

3.3 虚拟团队绩效评价分析

根据评价的相对性, 优等绩效虚拟团队的最大隶属度为:

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劣等绩效虚拟团队的最小隶属度为:

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若虚拟团队j对优等绩效的相对优属度为uj, 虚拟团队j与优等绩效的差异可用加权距优距离来表示:

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虚拟团队j与劣等绩效的差异可用加权距劣距离来表示:

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其中指标权重向量为undefined

根据加权距优距离平方与加权距劣距离平方和为最小的原则, 对虚拟团队j建立目标函数:undefined

对目标函数求导, 解得虚拟团队j的相对优属度模型为:

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由相对优属度模型求得各虚拟团队的相对优属度向量U={u1, u2, …, un}。在满足约束的评价目标集合D中, 相对优属度uj最大的虚拟团队为高绩效虚拟团队, 并可按uj从大到小的顺序对各虚拟团队绩效进行排序。

4 算例分析

以5支IT行业的虚拟团队为例, 对它们的项目运作绩效进行预测评价。由专家或项目经理根据评价指标体系对各项指标评价打分, 评价打分采用5分制计分法, 5分为最满意, 1分为最不满意, 得到指标的特征值矩阵。分别用式 (2) 和式 (3) 将各指标的特征值进行规格化处理, 得到指标的相对隶属度矩阵, 见表2。

将上述各指标的隶属度作为输入值, 利用模糊优选评价模型式 (8) 确定虚拟团队对各主因素的优属度, 见表3。根据表3的结果, 我们可以判断各虚拟团队对各个主因素的优劣势。

将主因素的优属度作为输入值, 根据各主因素的权重, 由式 (8) 计算得到各虚拟团队绩效的最优排序, 见表4。

根据计算结果可知, 5支虚拟团队绩效的最优排序为:团队B、团队A、团队C、团队D、团队E, 即团队A的运作绩效最高, 项目成功的概率最大;团队E的运作绩效最低, 项目成功的概率最小, 团队领导者需要对它给予更多的关注。

摘要：在虚拟团队关键成功因素 (CSF) 五维模型构建的基础上, 设计了虚拟团队绩效预测评价指标体系, 结合问卷调查的描述性统计分析结果, 采用层次分析法确定出各指标的权重。在此基础上, 运用模糊评价理论建立了虚拟团队绩效预测评价模型。

关键词：虚拟团队,关键成功因素 (CSF) ,模糊评价,绩效预测

参考文献

[1]赵嵩正, 肖伟.虚拟团队关键成功因素模型构建与实证研究[J].管理工程学报, 2006, 20 (3) :89-93.

[2]TOWNSEND A M, DEMARIE S M, HENDRICKSON A R.Virtualteams:Technology and the workplace of the future[J].Academy ofManagement Executive, 1998, 12 (3) :17-29.

[3]MICHAEL D WORKMAN.The effects of cognitive style and communi-cations media on commitment to telework and virtual team innovationsamong information systems teleworkers[D].Georgia State Universi-ty, 2000.

[4]肖伟, 赵嵩正.虚拟团队沟通技术及其适应性问题研究[J].科学学研究, 2003, 21 (6) :632-635.

[5]C HANDY.Trust and the virtual organization[J].Harvard BusinessReview, 1995, 73:40-50.

[6]DAVID A G.Leadership in virtual teams[D].Washington:SeattleUniversity, 1997.

[7]KENWYN SMITH, DAVID BERG.Cross-cultural groups at work[J].Europe Management Journal, 1997, 15 (1) :8-15.

3.虚拟团队的成功案例 篇三

摘要：文章探讨虚拟团队中的社会网络结构特性对团队绩效的影响。文章的分析结果表明社会网络结构是虚拟团队的重要资源，要充分利用团队内部的社会网络关系，增强团队成员之间的信任，促进整个团队的协调与合作，从而提升团队的整体绩效。

关键词：虚拟团队：社会网络：团队信任：团队绩效

一、虚拟团队的竞争优势与管理困惑

20世纪90年代以来，随着通信网络和信息管理技术手段的广泛应用，团队的组织管理模式了团队虚拟化的模式。虚拟团队是由跨越空间界限、时间界限及组织界限的成员所组成的，利用现代信息技术密切协作以完成工作任务的一种新型团队。虚拟团队具有快速重组的单元构成，扁平化的组织结构，是一种高度自治和充分分权的、分布式的多功能作业的团队，是人力资源虚拟化管理的代表性模式。本世纪初期，美国有1900万名知识型员工在虚拟团队中工作(Pearlson，K，＆Saunders,C.S.2001)，我国也有许多企业采取虚拟团队的组织形式。

虚拟团队的成员在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合必然形成强大的竞争优势。同时，通过信息共享、知识共享及技术手段共享，成员的信息和知识能够快速在网络环境下得以传播和推广，进而实现优势互补和有效合作。网络环境下知识的采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧。从而转化为组织的竞争优势。

虽然虚拟团队具有许多先天的优势，但是在实践中也发现企业采用的虚拟团队中大约有50％最后归于失败(Blggs，M.2000)。Martins2004在对国外近十年出现的虚拟团队研究进行分析时，发现在虚拟团队较之于面对面团队形成共同愿景和使命感更困难。现在信息和通讯技术为虚拟团队创造了交流的环境，但同时也有可能阻碍了共同观念的形成和成员之间的互动。高绩效的虚拟团队比绩效较差的团队往往采用更多的非正式的社会方式进行交流(Kinney，Panko 1996)。虚拟团队成员之间的关系联结是其形成团队凝聚的一个关键因素(Warkentin，1997)。Mcgrath(1994)的研究发现，虚拟团队成员之间的互动，更多的依赖技术而忽略了关系的建立，忽略了虚拟团队是一个由人为主体构成的社会网络。

本研究基于社会网络理论和社会交换理论，对虚拟团队的整合机制进行探讨。试图揭示在虚拟条件下，成员之间的社会网络互动关系如何对虚拟团队的绩效产生影响。虚拟团队的社会网络的结构形态怎样对团队的信任产生作用，进而影响到团队的整体绩效。通过研究加深对虚拟团队社会网络本质的了解。对虚拟条件下团队绩效的提升进行有益的探索。本研究可以帮助组织更好的构建和管理虚拟团队。特别为帮助组织有效的实现虚拟条件下团队的整合和绩效的提升提供借鉴，在实践方面具有实际应用和参考价值。

二、虚拟团队的社会网络结构对团队绩效的影响

1网络密度。Wasserman＆Faust(1994)认为网络密度指的是网络体成员间彼此互动的联系程度，即团队成员彼此互动的平均程度。密度高就表示网络中的任何一个成员和其它成员的连结关系多，密度低就是每一个成员间相互连结较少。当群体的网络密度值越高，成员的互动程度也越高。Coleman(1994)认为成员彼此互动程度越高，产生的资讯与资源交换就会增加，而且当一个团队有互动，成员就会分享价值、信念或目标，也容易产生情绪感染，因此对团体运作易有正向影响。相反地，当群体的网络密度值越低，成员彼此的互动程度也越低，表示成员和其它成员的连结少或是只限於和少数有互动，如此会对对团体的运作及结果产生较不良的影响。但是，Kraekhardt(1996)分析了有点黏又不太黏的网络，即组织黏性适中的网络更有利于知识的传播。我国学者罗家德通过分析比较适合的网络密度才会导致更高组织绩效的提升。

2群体中心性。社会网络结构的中心性可分成二种，个人中心性(Individual Centrality)与群体中心性(GrouoCentrality)。个人中心性属于个人层面的指标，是指各个成员在该社会网络中拥有联结的程度(Scoot。2000)，即该成员和网络中其它成员彼此连系情形。个人中心性越高者，代表和其它成员间的联系密切(Brass，1984)。

群体中心性则是团体层面的指标，此指标是计算网络中各成员的个人中心性和拥有最高中心性者之间的差异，来代表整个社会网络中心性程度。不同的学者对此指标的意涵有不同的看法，Freeman(1979)将各家观点分成三类：(1)群体中心性指标可以反应出成员彼此紧密的程度：(2)群体中心性指标可以看出个人中心性彼此间的差异程度：(3)群体中心性可以作为衡量网络内权势(Dominance)的指标。因为一个领导者解决问题的速度与效率，以及让成员觉得满意的程度，都和领导者是否能在团体中表现出色的中心性程度有关。由于群体中心性指标可以反应团体成员的紧密程度，个人中心性差异程度以及团体内的效率，而本研究探讨的是虚拟团队整个人际网络结构的特性。因此采用群体中心性作为解释团体绩效的自变量。

3结构洞与网络桥。结构洞是两个接触者间的非重复性关系，这个洞就像一个绝缘体，这是一个成员可以玩弄以获利的空间(Burt，1992)，一个网络间好的节点。因此Burr认为，所谓的微观社会资本，就是成员身处的网络结构本身，他为这个结构下的定义就是：这个成员会信任某些人，支持某些人，也依赖和某些人之间的交换。因此他认为一个成员在竞争的社会结构中所在的位置，会决定这个成员其社会资本的多寡，会对这个成员所能获得的利益有所影响。最重要的是，成员所在的社会结构中的连带关系最好是“非重复关系”，也就是说你所在的网络的成员越多越好；网络的大小越大越好；网络的内容越异质越好。正因为如此，这个网络中的结构洞才最多，成员才能因此得到第三方的好处。因此，结构洞对个人而言是一个社会结构中好的节点，一个可以获取讯息与控制利益的位置。但是，社会网络结构中的结构洞也会因此而成为阻绝信息在团体中流通的瓶颈，成员利用其结构洞上的有利位置控制信息的流通，正好可以妨碍整体的信息交换，成为微观社会资本与宏观社会资本相互冲突的情况。

既然洞的存在对互不相连的小团体是传达讯息或互相咨询的阻碍，那么在人际关系网络中就有另外一种角色的出现：桥，一个可以刺激知识流通，知识共享的机制。Granovetter1973指出，当社会网络中存在网络节点间间隙的桥梁——网络桥时，便产生了跨越边界的“信息收益”，因为特定群体中的信息相对是重叠的，与那些只局限于单一群体的个体相比，联系不连贯群体的个体将面临更广阔的思想和机会。

三、虚拟团队的信任对团队绩效的影响

虚拟团队是由跨越空间界限、时间界限及组织界限的成员所组成的，利用现代信息技术密切协作以完成工作任务的一种新型团队。不同的成员通过形成虚拟组织贡献各自的核心优势从而最大效率地利用企业资源。虚拟团队以信息网络为依托，使成员之间的信息传递和业务往来得以实现。虚拟组织由于借助信息网络形成了一种运作灵活、优势互补、效益最佳的组合。它大大降低了组织的开支、提高了工作效率、扩大了服务范围、缩短了产品进入市场的时间，进而为各个公司提供了发展的力量和广阔天地。

国外对虚拟团队中信任问题的研究始于20世纪90年代后期。随着对虚拟团队研究的进一步深入，研究者们自然不会忽略虚拟团队的核心要素：虚拟团队中的信任问题。研究者强调了信任在虚拟团队中的重要作用。在高信任的虚拟团队，团队信任是团队融合得更容易，组织自己的工作更迅速，自我管理更有效，并由此得出信任是虚拟团队完成今后复杂任务的润滑剂。

在关于虚拟团队中信任影响因素的研究中，Lipnaek和Stamps认为团队成员们的能力会对信任产生影响。他们举例说如果某位成员表现出在能力或经验上不太称职时，其他成员就不再信任他。Havwood认为，除了对成员背景和经历的了解外，能否预测他的行为。如在沟通中能不能承诺对其他成员及时回应，也是制约着虚拟团队中信任的重要因素。要想使成员们坚守承诺。Lipnack和Stamps认为关键是要使团队目标和团队的奖励制度谐调一致。否则很容易在团队中滋生不信任。他们进而指出虚拟团队所严重依赖的沟通机制也是导致团队中产生信任或不信任的主要原因。Henry，J，E，and Hartzler，M，(1998)认为面对面会议是在虚拟团队中建立信任最有效和最迅速的途径，尽管这样做是代价高昂的。他们建议在团队组成的早期就需要尽早安排面对面会议。Jarvenpaa和Knoll验证了Mayer等人提出的信任模型是否适用于虚拟团队的问题。在Mayer等人的模型中，信任者认为被信任者是否有能力、是否有善意、是否诚实正直以及信任者的信任倾向共同决定了人们之间的信任程度。Jarvenpaa发现Mayer等人的信任模型在跨国虚拟团队里仍然适用。其中团队成员认为正直和善意的程度对于虚拟团队中的信任水平影响更为显著。

四、本文的结论及今后研究方向的展望

1本文的研究结论。通过对以往国内外文献研究进行阅读和综述，笔者发现。尽管虚拟团队的问题引起了很多学者的广泛关注，对虚拟团队中的都有大量的相关研究，但是很少有文献从社会网络的视角对团队信任和绩效的作用机理做出解释。本文的理论分析结果和概念研究框架表明虚拟团队的社会网络结构会通过影响团队的信任，进而影响团队绩效。这说明，社会网络结构一方面可以直接影响团队的绩效；另一方面通过增强团队的信任，从而使团队绩效得到提升。

在组织面临的内外部环境不仅日趋复杂，而且愈加不稳定，其变化不仅无法控制，而且也越来越难以预测的条件下。虚拟团队是一种灵活高效的人力资源管理模式。在虚拟团队的管理中，不仅要重视信息技术的使用，更应该注意人与人之间的沟通，在虚拟团队中实现成员之间的共同愿景和使命感。把虚拟团队内部的社会网络结构看作一种协调和激励的资源，通过增强员工互动的联系和共同价值观来实现团队的有效运转，这种协调方式的作用和实现，不仅是高效率的，而且可能是持续效果最长、成本最低的。从这个角度上说，改善和提升虚拟团队的社会网络结构对团队而言具有长期的重要的意义。这是本文得到的第一个启示。

在分析团队社会网络结构对团队绩效影响的基础上，本文提出了社会网络结构对团队绩效影响的过程，即它们“如何发生作用”的机理。本文把虚拟团队中的信任做为社会网络结构与团队绩效的中间解释因素，考察社会网络结构通过影响团队信任，使团队成员对虚拟团队产生认同感和归属感，使其尽可能地表现出有益于团队整体运转成效的行为，从而提升团队绩效。这是本文得到的第二个启示。

本文的研究框架如图1所示。

2今后的研究的展望。首先。在社会网络的视角下，探索虚拟团队网络结构对团队绩效影响的机理及其效果。进一步构建虚拟条件下社会网络结构对团队绩效的理论模型和进行实证的检验。其次，可以在虚拟组织的研究中开展中介变量的探索性工作，探索虚拟条件下团队信任对社会网络结构对虚拟组织绩效影响的中介作用，一定程度上可以填补社会网络理论对虚拟组织研究空白。再次，从社会网络的角度针对虚拟团队这一特殊组织形态的研究不多，更缺乏规范性的实证研究，如果能从社会网络结构的视角展开虚拟团队信任和绩效问题的系统性实证研究，将会在视角和研究方法上都有较大的创新之处。

参考文献：

1杰西卡·利普耐克／／何瑛译，虚拟团队理论与案例，北京：经济管理出版社，2003

2熊瑞梅，社会网络的资料搜集、测量及分析，社会调查与分析：社会科学研究方法检讨与前瞻之一，中央研究院民族学研究所，1995：313-356

3MarkGranovetter，TheSt rengthofWeak Ties，American JournalOfSociology，1973，78(6)：1360-1380

4罗家德，社会网分析讲义，北京：社会科学文献出版社，2004

5Das，T，K，Teng，B，Between Trust andControl：Developing Confidence in Al l lances，A—cademy of Management Review，1998，23(3)：491-51 2，

基金项目：国家自然科学基金主任基金项目(7 07400 05)；教育部人文社科基金项目：(08JA630 037)；国家自然科学基金重点项目(70732002)。

作者简介：杨东涛，南京大学商学院人力资源管理系主任、教授、博士生导师；马硕，南京大学商学院博士生。

4.虚拟团队的成功案例 篇四

虚拟团队是继虚拟企业、虚拟组织概念后产生的一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式，被誉为21世纪的人力资源组织模式，虚拟团队由任务驱动的成员组成，团队成员在时间和空间上具有各自的独立性;团队内部通常采用面对面交流和基于信息通讯技术(ICT)的交流相结合的模式进行沟通;团队成员是具有极高专业知识水平的专家，利用自身知识相互协作，解决项目中的问题。然而，组建了虚拟团队并不就意味着获得竞争优势和成功;相反，虚拟团队的成功比传统面对面团队的成功更加困难。Michael指出，虚拟团队的失败率大概为20%～50%，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，需要关注更多的问题。

由于实际环境的千差万别，虚拟团队在运行中面临诸多的潜在危机，如沟通媒体技术问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。因此，有必要对虚拟团队的本质特征和运行机制进行深入研究，探索虚拟团队组织与管理所面临的典型问题，以便根据项目的实际情况和外部环境寻找相应的组织管理模式，扬长避短，充分发挥虚拟团队的优势。

二、虚拟团队的基本概念

迄今为止，学术界对虚拟团队还没有一个统一的定义，例如：Grenier & Metes认为，虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织;Kristof et al. 指出，虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标;Townsend et al. 认为，虚拟团队是地域和(或)组织分散的群体，他们利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作，以完成任务或目标。尽管学术界对虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述是一致的，可以归纳为以下几个方面：(1)以项目为中心;(2)成员具有互相依赖的任务、为共享的目标分担责任、共同对团队结果负责;(3)成员通常是跨地域和(或)跨组织分布的;(4)成员更多地是分散工作而不是同处一地;(5)团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流;(6)团队共同解决问题和作决策;(7)团队成员通常少于20人。

本文认为，虚拟团队是一种“以项目为中心”的临时性团队，其团队成员为了实现共同目标而进行跨边界(时间、地点、组织)的互动;虚拟团队实质上是虚拟项目团队。虚拟团队区别于传统团队的本质特征体现在“内”、“外”两个方面：(1)“内隐”本质特征，指虚拟团队是一种“以项目为中心”的人力资源组织方式，虚拟团队依托项目进行人员组合和资源配置，是一种项目型组织;(2)“外显”本质特征，指虚拟团队区别于传统团队的典型特征是团队成员跨边界(时间、地点、组织)的互动。

三、虚拟团队与传统团队的行为差异分析

1. 虚拟团队与传统团队的差异维度。与传统团队相比，虚拟团队能够在多个维度上产生差异，如成员稳定性、团队边界明确性、运作过程的时间量级、行为的规律性、决策权、组织复杂性和文化差异性等。

除以上所概括的差异维度之外，在实际运作中，虚拟团队与传统团队还存在一些其它方面的差异，主要体现在：(1)团队构建方式上，传统团队的组建是基于组织内部所拥有的人力资源，而虚拟团队采取雇用(不受地域限制的)专长和能力的方式;(2)管理方式上，传统团队采用基于科层组织的职能管理，而虚拟团队多采用自我管理的方式;(3)薪酬体系方面，传统团队采用的是基于技术、知识的薪酬体系，而虚拟团队成员的薪酬将依据团队在组织中的胜任程度和个人在团队中的胜任程度来确定。

2. 虚拟团队的优势。与传统团队相比较，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在：高生产效率、快速响应客户需求、高度灵活性、成本优势、人力资本优势、社会资本优势以及智力资本优势等。

(1)高生产效率。许多研究证实，虚拟团队采用的远程办公可以有更高的效率，远程工作者的生产效率能够提高15%～80%，平均值达到30%。Haywood的研究表明，在虚拟项目团队中，位于不同地域的成员的工作效率有显著的提高，因为他们之间更多地采用结构化沟通的方式，并且受到的干扰更少。

(2)快速响应客户需求。采用虚拟团队方式，许多组织将自己的雇员派遣到客户所在地，而不是呆在公司的办公室，这样，客户就能够更快捷地获得公司为他们提供的技术服务和项目支持。例如，在1995年，施乐(Xerox)公司关闭了其在英国沃尔瑟姆福雷斯特和曼切斯特的办公室，将5 500名销售和技术支持人员的工作地点安置在客户所在地区。通过采取这样的措施，施乐公司使雇员们在客户地区投入了更多的精力，并且让他们能够更快地对客户需求作出响应。

(3)高度灵活性。虚拟团队让组织能够根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题或者项目的需求而动态变化(如成员的进入与退出)，一旦项目完成，虚拟团队解散。因此，它是一种临时性的人力资源组织方式，具有高度的灵活性。另一方面，虚拟团队的灵活性还体现在成员的工作方式上，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作，如远程办公、旅馆办公、家庭办公以及完全流动工作模式等。

(4)成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。

(5)人力资本优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，跨地域分布不再成为直接影响人们工作与生活的障碍，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。虚拟团队可以动态地集聚和利用分散在世界各地的人才资源，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题，“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加了。

(6)社会资本优势。人与人之间的关系形成社会资本，

采用虚拟团队方式，人们可以通过水平式的、紧密的社会网络来获得财富。一方面，成员可以与组织外部成员共同协作而不需同处一地，为建立更多的社会关系提供了机会。另一方面，在建立良好社会关系的基础上，人们可以通过降低交易成本和增加合作机会而获益。

(7)智力资本优势。虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的智力优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员的经验、灵感能够很快在数字化网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为系统的竞争优势。

3. 虚拟团队的劣势。作为一种新型的组织形式，虚拟团队具有其自身独特的优势，才能得到学术界和企业界的首肯，并在实践中取得成效。但是，虚拟团队不是万能的，在欣赏它的优势的同时，也要注意到它内在的弊端，并采取有针对性的管理对策和控制措施，只有这样，才能更有效地发挥虚拟团队的自身优势。

虚拟团队的劣势主要体现在以下几个方面：管理难度大、蕴涵高风险、跨边界问题以及受技术条件限制。

(1)管理难度大。在虚拟团队中，由于组织成员之间的交流主要是针对业务上的需要，业务之外的交流较少，因此熟悉程度较低，彼此处于一种信息不对称的状态，这就为管理工作带来很大的难度。另一方面，虚拟团队的管理者只能通过流动性观察进行管理，所以比管理实体团队面临更多的困难。虚拟团队的管理者需要对绩效测评、培训和指导新进入成员、明确成员的工作现状、以及与虚拟雇员沟通等问题给予高度关注，通过制定项目计划、业绩标准和报告体系对团队进程进行跟踪，以帮助实现对异地员工和团队的有效管理。

(2)蕴涵高风险。组建虚拟团队就意味着面对更高的风险性。首先，市场机会的不确定性、组织的复杂性和管理的复杂性使得虚拟团队面临的风险增加;其次，虚拟团队的“动态性”和“临时性”可能导致核心能力的外泄和丧失，当前的合作伙伴可能随着虚拟团队的解散而成为竞争对手，在虚拟团队协作中，技术/知识产权外泄风险大大增加;第三，信息不对称使道德风险难以避免，诸如虚报信息、欺骗等各种败德行为也会在虚拟团队中出现;最后，虚拟团队还可能带来一些经营和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，则有可能影响到虚拟团队整体目标的实现。

(3)跨边界问题。虚拟团队成员跨边界(地域、组织和文化)的问题会给团队内部管理带来更大的困难。首先，跨地域分布使得虚拟团队的沟通多为电子方式(如E-mail、留言板等)，在异步传递信息的情况下，很可能会出现信息反馈不及时，从而影响工作进展和决策行为。其次，成员具有不同的文化背景、宗教信仰和风俗习惯等，这可以表现在语言、社会化过程以及对信息的感知等方面，文化“噪声”会影响沟通的有效性，甚至造成误解和冲突，从而影响项目目标的顺利实现。最后，虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨组织(不同的组织文化)、跨地域(缺乏面对面交流)的因素而被削弱，这都不利于信任关系和社会资本的形成。

(4)受技术条件限制。虚拟团队的沟通离不开技术手段的支持，由此产生的首要问题就是有些成员可能不会使用这些沟通工具，如不会收发E-mail，不会利用群件系统等等。另一方面，信息通讯技术(ICT)硬件设施是虚拟团队运行的基础，通讯设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂等等，沟通就会被完全中断，从而影响虚拟团队的正常运转。

四、虚拟团队管理的典型问题

在对虚拟团队的内涵、特征、优势与劣势等问题进行深入分析的基础上，本文认为，虚拟团队管理中面临的主要问题是：

1. 沟通问题。成员间的有效沟通是团队效率的保证。由于虚拟团队成员来自不同的地区，地域分割使得虚拟团队的日常运作离不开信息技术与远程通信技术的支持，虚拟团队成员很少有面对面交流的机会，主要依靠E-mail、视频会议系统和基于Internet的协作技术来支持工作，成员之间的交流缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，跨地域分布带来的信息缺乏、感知障碍和沟通问题，都会影响虚拟团队的协作绩效。因此，虚拟团队成员必须寻求运用多种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提高沟通绩效的目的。

2. 信任问题。信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。然而，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系既难以建立又容易失去，当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、虚拟欺诈等问题更容易产生;此外，虚拟团队是一种临时性团队，存在较大的不确定性，这种不确定性越大，成员之间的信任度就越低;最后，虚拟团队中存在的信息不对称问题使得道德风险难以避免，从而影响合作伙伴之间的相互信任关系。这些都是虚拟团队管理所面临的新问题和挑战，如何克服这些困难，在虚拟团队中有效建立和维系信任关系，最大限度地发挥团队的协同效应，是虚拟团队管理需要解决的又一重要课题。

3. 文化差异问题。文化是“一种集体心理程序，它将一个团队成员区别于另一个团队成员。”在虚拟团队中，文化对于团队成员个体对信息感知和处理有很大影响，在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息的歪曲和误解。尽管虚拟团队中的文化差异给解决问题提供了多角度的思考，但它给成员间的沟通带来的影响是显而易见的。对虚拟团队的管理需要对文化差异问题进行协调，以保证组织目标的顺利实现。

五、结束语

5.虚拟团队的成功案例 篇五

摘要：对于分散的虚拟团队来说，可以发现在团队生命期内领导者的角色会在不同的时期有不同的团队成员扮演。研究虚拟团队一个好的出发点是研究团队成员不同的任务、领导者、技术在虚拟团队中所发挥的作用。虚拟团队为领导能力的重新定义提供了特殊的机遇。

关键词：虚拟团队；领

导能力；领导者

1．虚拟团队领导者面临的问题

虚拟团队已经成了工作团队未来发展的方向[1]。迫于向全球市场提供先进的产品与服务的压力，许多公司都选择最优秀的项目人才并且不关心其出身如何。与任何团队一样，虚拟团队也是为了一个共同的目标而将人们组织起来去完成互相关联的任务，与传统的团队不同，基于全球战略目标虚拟团队工作跨越时区、空间和组织边界，甚至常常是国界。通过使用先进的沟通技术，全球团队正在培养“合作分离式工作（worktogetherapart）的能力以及在很少见面甚至从未见面的情况下完成指定任务的能力。然而，随着越来越多的组织为完成不同的目的和任务而使用虚拟团队，他们通常也会面临一些问题，如团队的工作效率以及团队领导的职责。虚拟团队可以将关键人物组织起来，共同开展工作，这些人也许由于时间或交通费用的限制而不能见面。而且虚拟团队通过吸收组织外部人员（如顾问、供应商、合作成员等）来扩大组织资源。虚拟团队还可以雇佣或保留那些不能或不愿搬家的最有能力的人。虚拟团队还可以根据项目要求的变更而动态的改变队员关系，并避免员工的流失。虚拟团队还可以促进跨国公司开展广泛的合作关系，尤其在地方文化背景下则更有价值。

虽然虚拟团队所面临的一些挑战与传统团队的相似，但是由于必须考虑时间维度和地点维度，所以这些挑战的难度很大[2]。团队领导者通常会发现获得全队上下对目标的一致认可非常困难，尤其是在团队成立而队员又无法见面的情况下，这个问题则更加严重。而且由于缺乏面对面的交流和日常交往，虚拟团队成员之间缺乏足够的了解，这会频繁的引起潜在的误解与冲突的发生。为了克服这种困难，虚拟团队通常要过分的依赖于使用沟通与信息技术。例如公司局域网、团队会议电话、电子邮件、视频会议及各种应用组件来增加团队成员的相互了解。尽管广泛的应用电子通讯技术促进了电子团队（e-teaam）的迅速发展。但大多数组织仍然要靠出差和面对面交往来建立团队凝聚力。例如尤其是在团队组建过程中，作为信任建立的主要因素的队员之间的联系以及与团队成员间的社会化都是组织所关心的问题。

2．虚拟团队中的信任问题

敏捷信任可以在虚拟团队成员中产生，并促进团队共同理念形成。然而这种信任十分的不稳定而且不容易保持[3]。在虚拟团队中，很难使团队成员真正的相互了解而且有可能对信任水平产生消极影响。个别团队成员仍会按照从前的习惯开展工作，这对于技术和个人观念的创新会产生一定的影响。另外还存在技术障碍，因为团队成员来自不同的组织，掌握着不同的技术经验，所以他们的技术水平会存在一定的差异。在虚拟会议上偶尔的进行面对面的交流对于建立团队关系和挖成团队任务是非常有帮助的。

虚拟团队的成员不可能仅仅是将在传统团队中的行为移植到虚拟环境中就期望取得成功。例如传统团队通常具有相同的文化背景，成员的沟通方式也基本相同。但是在虚拟团队中，为了实现这些目标在团队成立之初就需要设计明确的沟通步骤。如一家大型飞机制造公司的国际团队计划者和工程师不仅是各国家之间的也是不同专家之间的冲突协调者。在交流实践中清楚的培训以及对不同文化的相应都是虚拟团队成功的关键。团队不能仅仅依赖于将成员的行为移植到全新的环境中，如果是这样的话，就会加速虚拟团队中错误的交流以及冲突和突然事件的发生。当信任很难建立、观点很难表达、成员需要自我领导、沟通常常不明确时，在这种环境中领导能力是如何发挥作用的？在过去的一段时间里，在导致成功因素的持续研究中关于领导能力存在着不同的观点。通常领导能力可被定义为一种个人特性，如特殊的行为、不同的风格、权力和影响的类型以及对偶发事件的处理能力。BruceAvolioetal.（1999）讨论了“全能”型领导能力[4]，将前人的许多观点整合到个人发展中。“全能”型领导能力是指对于工作、领导、追随者以及为他们的发展开发正确的环境做出全面的思考。由于虚拟团队的特点是高度自治而非直接控制，所以更相关的领导方式似乎应该是“远程领导”。将领导能力视为一个整体的系统和一个发展的过程有助于思考虚拟团队的成员是如何影响团队的发展和团队行为的。将领导能力视为一个整体的系统意味着个体可以共享且轮流担任领导的角色。目前关于虚拟团队中的领导能力研究还很少，而且主要是集中于这一整个系统的某一小部分的研究。不同的研究中所提到的成功因素包括在团队生命期开始时采取

面对面的交流方式、提供便利条件、频繁的沟通、对其他团队成员了解。例如飞机制造公司团队的教练和地方管理者要使团队成员保持工作热情，虚拟的沟通已经成为团队的常规活动。即使这样，面对面的接触仍有助于保持团队的发展。

3．虚拟环境中的领导能力问题

虚拟团队中的领导能力包括很多形式。团队也许有或者没有指定领导者，但是

为了推动团队的发展必须有领导行为。不同的个体也许会在不同的时间执行这种领导行为。团队中也许会存在团队领导或协调者或教练。名称不同，形式也会不同，团队环境和文化也将存在差异。但是对于分散的虚拟团队来说，可以发现在团队生命期内领导者的角色会在不同的时期有不同的团队成员扮演。例如一个开发具有高度创新性产品的虚拟团队需要在工作过程、项目事务、团队发展和不同时期技术选择等方面得到领导。Zigurs（1998）认为研究虚拟团队一个好的出发点是研究团队成员不同的任务、领导者、技术在虚拟团队中所发挥的作用[5]。

早期研究发现当虚拟团队中引入技术因素，那么团队会产生一些有趣的行为。早期的研究尽管是关于面对面团队而非虚拟团队的，但是却发现了在团队中软件可以完成某些任务包括领导者的任务。因此创造一个丰富的满意的环境是的软件能够对团队成员所需完成的任务起到弥补甚至是替代作用。

在传统的团队中可以从许多方面对领导者的表现进行观察，包括他们在会议中所坐的位置、办公室位置和布局、肢体语言、音调变化、穿着风格等等。在虚拟的环境中这些线索有一些将不存在，而另外一种新的出现方式将会建立，成为远程呈现，它是一种虚拟实在，能够使人实时地以远程的方式于某处出场（即虚拟出场）。此时，出场相当于“在场”，即你能够在现场之外实时地感知现场，并有效地进行某种操作。其重点是用户在使用计算机协助沟通的环境中的感受。

Steuer（1992）从生动性（vividness）和交互性（interactivity）两个维度对远程呈现进行了定义[6]，生动性是电信媒介所产生的丰富的交流环境的能力，这意味着具有一定范围的感官上的输入（声音、视觉、接触等）以及信息带宽。交互性是指用户对他们所使用的电信媒介的形式和内容的影响。人们将会以不同的方式来体验这种远程呈现。技术能力仅仅是人们体验远程呈现的起始点而远非终结点。通常情况下，媒介越生动交互性越强，团队成员越有可能体会到远程呈现。可以将这种远程呈现的理念应用到虚拟团队中，来表示每个团队成员对其他成员的表现的感受程度。团队成员都要经历虚拟团队中的领导能力，所以虚拟团队的领导者需要对某种程度上的远程呈现具有一定的感受能力。但是与面对面的交往相同，领导能力的效果要受到领导者行为的影响。研究发现在虚拟团队中频繁的交流要比传统团队更重要。团队成员之间保持联系和远程呈现远比稳定的电子邮件联系重要。团队领导者必须指导如何使用生动的具有较强交互性的媒介使得团队成员能够感受到他们的积极性，并能够采取合适的方式促进团队的发展。为了感受到某人的存在一个叫自然的方式就是寻找一种与面对面交往相当的技术。事实上，现在市场上已经出现了这种系统，它可以实现人像的实时投影。这些系统往往应用于正式的具有大量观众的场合，它能够保证观众对现场的演讲者就有一定的印象。但是对于在虚拟世界中使用面对面呈现的替代技术至少有两个问题需要探讨：（1）这项技术的价位以及质量仍然不是十分合理；（2）寻找现实世界的替代技术遗漏了对整个虚拟交互结构和方式的创新性思考。关键是不能希望在全新的环境中对面对面的交往进行完全的复制。这就带来了第三个关键要素：过程以及它是如何对虚拟团队的领导能力和效果产生影响的。

关于虚拟团队中的有效过程研究已经具有了较长的历史，试图描述如何将团队过程转化为团队结果的模型也越来越成熟。过程与结果具有一定的联系。许多团队行为的研究认为为了提高团队会议的质量我们能过做到的最重要的一件事就是提供会议日程安排，即过程结构。领导者（不论是团队领导还是集体协调者，或者是外部管理者）往往是这个结构的源头。在虚拟团队中，正如上面所述，部分结构是通过技术来执行的，与此同时团队成员或者团队领导者有可能促进这种结构的保持。在结构与灵活性中进行平衡也许是虚拟团队所面临的一个最大的挑战。过程结构究竟是什么，应用目前的工具他们如何对虚拟团队起到支持作用？首先，现在市场上出现的支持工具可以分为三大类：支持沟通（communicationsupport）、信息过程（informationprocessing）、过程结构（processstructuring）。支持沟通为团队成员交流信息和想法提供了大量的相似的工具，例如电子邮件、电子头脑风暴、屏幕演示、在线讨论、网上聊天等等。信息过程工具从另一方面帮助团队评价信息，并主要用于对特殊问题的建模，例如多特性的效用分析、股东分析或者SWOT分析。过程结构工具各有不同，因为它是通过团队交互来定义和/或加强团队过程的。这种工具尽管不如前两种工具常用，但是对于团队的成功起着非常重要的作用。过程结构应该为诸如日程安排、日程执行等团队活动提供相应的工具。目前市场上很少有组件工具能够完成过程结构任务，而过程结构是任何虚拟团队领导过程的组成部分。“会议组件”类中的一些工具可用于日程安排，一个典型的团队过程应该包括日程安排等问题，如问题定义、信息收集、问题分析、决策评议。这些工具仍未得到广泛的应用，大多数虚拟团队还是在使用自己比较熟悉的技术。这类工具应该是什么样子的呢？常见的项目管理软件模型是特定活动的起始点，时间期限需要确定，资源也要进行配置。但是项目管理工具的功能往往是集中于团队可交付使用的产品。我们现在所需要的是在这种模型中增加与最优团队交互作用和团队发展相关的过程部分。过程结构不得不打破灵活性和执行性之间的平衡，团队领导能力需要打破这种平衡。组件工具应该能够对每种信息进行分类，例如消息的类型、是否需要回复以及消息发送者的任务等。与此相反，结果越灵活，消息形式越简单（如电子邮件往往没有标题，只有几行文字）。团队规模越大越难对高灵活度的结构进行管理和维持。用于非结构化过程的非结构化工具很快将变得难于管理。正如面对面团队，为了取得成功虚拟团队需要花费更多的时间对过程结构进行明确的说明。作为过程结果的一部分，必须意识到随着团队的发展团队过程也需要及时更新，这是团队成功的一个重要因素。领导能力通常也包含在团队过程的更新范围之内。虚拟团队需要更高的软件工具来提供无缝的过程结果，领导者需要学习如何使用这些工具。这一部分我们将讨论第四个也是最后一个关于虚拟团队领导能力的问题及技术。

沟通技术通常是按照其丰富性进行定义的。事实上人们在选择媒介的时候也是主要考虑其丰富性的。如果所使用的媒介特性能够满足团队工作任务，那么对团队绩效能够得到提高的期望也就不足为奇了。关键是我们如何定义媒介和任务的这些特点。媒介的丰富性主要是指具有反馈迅速、语言多样化、个性化、多重线索等特征。媒介能够提供这些特征的能力越强，那么这个媒介越丰富。一般来说在众多的媒介中，面对面交往是最丰富的媒介，这也是许多技术工具设计者所追寻的理想目标。对这种媒介丰富性观点的批评越来越多，新的观点开始出现。

Carlson&Zmud（1999）认为媒介的丰富性与人们对交流对象的了解程度有关，这包括沟通环境、沟通内容等[7]。也就是说不仅是因为媒介性质本身，还因为使用媒介的环境都会对媒介的丰富性产生影响。这种观点也就解释了为什么使用简单的电子邮件可以向熟悉的人传递如此丰富的信息，以及为什么与初次见面具有不同文化的人取得商业联系是如此的困难。另一个取代媒介丰富性的观点是所谓的媒介同步性。Dennis&Valacich（1999）认为团队工作主要包括两个基本的过程[7]：（1）传输，即信息的交换以及试图理解信息的内容（2）收敛，即对信息交换的意义具有共同的认识。传输所需的媒介可具有较低的同步性，而收敛所需的媒介要具有较高的同步性。媒介的同步性是从符号多样性、一致性、反馈性、演练性和可再加工能力等不同角度进行定义的。其中有些特性与媒介丰富性的观点相同，而有些则是全新的尤其是最后两个特性描述了使用者对消息的形式以及内容的把握能力。这些方法对于我们思考技术以及使用技术来优化虚拟团队绩效有何帮助？首先，这有助于我们应对飞速发展的技术革新，特别是那些基础技术。第二，对于如何将技术能力与团队特征以及任务性质很好的进行匹配，它为我们提供了一种思路。例如从媒介丰富性到媒介同步性的观念的更新已经不仅仅把技术看作一个单一的连续体而是具有一组特性的集合。其中“一组”表示的是一系列的能力，即与团队任务和团队成员共同工作的经验以及团队领导能力保持同步。虚拟团队中的领导能力也可通过技术加以表现；因此为了更好的应用技术领导者和团队成员必须对技术有所了解。特别是与团队任务相关时，不同的观念决定了对技术理解能力的不同。对于如何将技术的特殊性质与团队的特殊任务进行匹配，如何提高团队的工作效率、发展健康的团队关系和明确的沟通表述都需做出认真的思考。

4．虚拟团队中领导能力内涵的重新定位

考虑到虚拟团队成员个人能力的发展，不论你称它为自我领导、自然领导、共同领导或者是转换领导，可以相信虚拟团队为领导能力的重新定义提供了特殊的机遇。领导者的职能历来都是听取意见反馈、鼓励、激励、奖励（例如亲自会见、表扬、传统的“拍肩膀”以示鼓励）。虚拟的环境对这些领导方式提供了全新的界定。领导能力的这些方面加强了团队关系发展的重要性，因为许多团队具有保持联系或团队建设的职能。团队关系在计算机辅助的会议上往往不能得到充分的发展。研究电子会议的学者发现团队成员往往十分关注他们的工作而不愿花时间来相互认识。也许有人会说在虚拟团队中关注工作任务要比传统团队更重要，因为很难将虚拟团队中的团队成员都集中在一起。但是反对意见更加引人注目，他们认为虚拟团队需要比传统团队更注重发展团队关系，因为虚拟团队中至少现代的技术还不足以保证成员能够有充分的见面机会以及充足的交流线索。有效的领导能力能够对虚拟团队中的关系发展产生积极的影响。

当代技术的发展速度以及发展方向是不能预测的。同时也无法知道先进的新技术会如何迅速有效的应用到我们的管理实践中来。过去的经验表明技术发展要比我们能力的发展迅速得多。例如在20世纪90年代早期，随着LotusNotes规模的飞速扩大群件的观念开始人格化。但是许多人对这种新型工具的认识和使用仅限于他们所熟悉的方面例如电子邮件或者简单的信息数据库。可以说经历了巨大的文化变革之后人们才意识到LotusNotes实际上是一种合作工具。在文化转换迅速的组织中群件使用的革新非常活跃。通讯技术的持续发展有可能使虚拟团队成员之间的交流方式产生了巨大的变化。这些发展包括带宽、无线网络、声音输入、图像内置、各装置间的无缝通讯以及自动翻译等。随着硬件和网络的发展，软件也在得到不断的创新例如智能代理、过滤工具、数据挖掘等等。这些发展已经不算是最新的了，但是在它们的使用以及可获得程度方面还存在着一些问题。这些技术的发展对虚拟团队中的领导能力有何启示？回顾一下远程呈现，通讯环境变得更加生动和互动似乎是不可避免的事情了。远程呈现巨大的发展潜力有可能减弱虚拟团队成员分散性的影响。分散性既是实际的也是感觉上的同样也是观念上的事物。随着接口变得更加人性化，也许甚至与实物大小一样的，媒介选择是否将不再成问题？虚拟和现实是否会变得相等？虚拟团队中的领导能力是否与传统团队中的领导能力不再有区别？这有问题只有未来能解决，团队现在仍需要工作。那些宣称下一次技术进步就可以解决现存所有问题的言论听起来虽然熟悉但是却于事无补。新的工具或性能本身并不能解决问题。只有对熟练掌握的工具进行合理的应用问题才能得到解决。虚拟团队中的领导能力是一个社会系统，象任何一个社会系统一样它能够执行某些职能也有可能出现某种意义上的功能紊乱。也许与传统团队不同，虚拟团队中的领导能力不受任何人的控制，但是他的实践要受到团队成员以及技术的影响。为了建立健康的相互影响，有几项工作显得非常重要：对虚拟团队中的参与者提供培训，不要指望传统团队中最好的实践经验可以直接应用到虚拟团队中；以团队建设为起点，在可能的情况下使用面对面的交流方式来建立人际关系确保团队成员和已有的软件能够完成团队任务实现团队关系的发展；对于每个信息的通讯环境建立统一的标准以减少潜在的错误理解的可能性；通过使用合适的过程结构工具将团队过程结构化，但是必须牢记灵活性，即用户可以按其所需的使用工具；对团队关系的发展给予特殊的持续的关注；对意外事故做出预期，听取团队对意外事故的处理汇报。

6.关于成功团队的案例 篇六

郭广昌的核心团队共有五个人，他们是：郭广昌，梁信军，汪群斌，范伟，谈剑。这五个人都毕业于复旦大学，被称作复旦五虎。总结起来他们团队有这几个特点：第一：相互信任。第二：志同道合，能力互补。第三：各尽其才，个人优势得到了最大的发挥。

第一：相互信任。1992年二十四五岁的“复旦五虎”拼凑起3.8万元一起创业，早期收获的第一个亿是在医药生物领域获得的。郭广昌没有任何医药生物专业基础，但当他知道了生物工程和医药有前景后，充分信任具有专业基础的梁信军、汪群斌等人，并在他们的组织下在这个领域中大赚了一笔。相互的信任让他们不断取得成绩。

第二：志同道合，能力互补。“复旦五虎”都毕业于复旦大学，他们在复星身居要职。现任复星集团董事长的郭广昌毕业于复旦哲学系;复星集团副董事长是毕业于复旦遗传学系的梁信军，CEO是汪群斌，毕业于复旦遗传学系，复星集团联席总裁、复地集团董事长是范伟，毕业于复旦遗传工程系，谈剑，毕业于复旦计算机专业，现任复星集团监事会主席、软件体育产业总经理。 这个核心团队总结说：“我们身上有很多相似性和互补性”。志同道合让他们聚在一起，能力互补让他们把企业发展壮大。

7.虚拟团队的成功案例 篇七

一、虚拟团队的概念

众所周知, 团队无疑是由一定的人群组成的为完成特定目标或任务的组织, 将此类人群组织到特定的地点, 在特定的时间共同完成工作。而虚拟团队是产生于知识经济环境下的高科技团队, 亦是以完成一定的目标或任务为最终目的。但是虚拟团队的组成并不会对组成人员以及办公时间、地点进行限制, 而是通过将不同地域、不同组织的人通过先进的通讯手段相互联系起来, 使得虚拟团队的人员可以不受时间、地点的限制去完成一定的工作。首先, 虚拟团队的组建不受地域的限制, 可以通过网络寻找各地的人才, 具有极大的人才优势。其次, 虚拟团队不受办公地点的影响, 只要是在网络环境下均可以实现办公, 从而节约了大笔的办公费用, 使得企业成本大大减少, 具有节约企业成本的优势。最后, 先进的网络技术使得交流与沟通更加便捷, 而且形式更加直观明朗, 避免了信息长时间滞留的现象发生, 从而提高了企业工作效率, 是企业具有的效率方面的优势。

二、知识经济下企业构建虚拟团队的必要性

科学技术的进步必然引发着新的生产或办公手段的产生, 而虚拟团队更好的适应了时代发展需求, 成为了企业增强市场竞争力的重要手段之一。虚拟团队的办公基于网络和先进的通讯技术, 由真实个体组成虚拟的工作组织。虚拟团队的组建, 赋予了每个团队成员以相同的目标, 此目标的实现需要每个成员为之努力。首先, 虚拟团队的成员可以来自全国各地, 甚至是异国友人, 使得团队中的人才得到丰富, 拓宽了信息来源。同时可以广泛汲取每个成员的意见, 将成员的意见良好的整合, 通过每个成员对身边的调查, 制定市场营销的方案或管理方案以及对产品的不足进行整改, 对提高客户满意度或提高产品质量有着较大的帮助。其次, 虚拟团队的交流与沟通完全通过网络技术, 不需要面对面的交流, 节约了企业成本的同时更加快了信息传播的速度, 提高团队工作效率。

三、知识经济下的虚拟团队管理存在的问题

1. 缺乏真正的交流

由于知识经济下的虚拟团队各个成员之间并未长时间的接触, 彼此并不是很了解, 使得虚拟团队成员间的信任度降低。首先, 各个成员之间的沟通方式仅仅局限在网络沟通, 缺乏正式沟通, 而正式沟通往往会建立较好的工作氛围, 使得团队成员具有一致的目标并为之努力。虚拟团队正是缺少此类沟通, 从而会导致团队成员间感到陌生, 成员间的关系逐渐生疏, 加重了目标不一致、工作积极性下降以及无法较好的相互配合等情况发生的可能性。其次, 团队取得较好业绩的前提往往取决于是该团队是否具备较高的工作效率与创造力。而虚拟团队由于缺乏直观的语言交流或形体表现, 团队成员中每个成员的态度和所持的观点等并无法通过文字信息完美的体现出来, 所以, 较难获取较好的工作成果。最后, 由于虚拟团队中各个成员所在地不尽相同, 每个成员的个性、文化背景、风俗习惯以及宗教信仰均有不同, 在交流中容易出现不同程度的冲突或者对文字信息存在偏差的理解。使得整个团队中的沟通存在一定的阻碍。

2. 团队管理机制不完善

虚拟团队无法实体展现出来, 无法做到切实的对每个成员进行自身约束。虚拟团队的管理成为了制约虚拟团队发展的问题之一。首先, 虚拟团队中的每个成员均有着自己的目标, 由于不具备完善的管理体制, 使得个别成员过于突出, 将每个成员较好的融合到一起尤为困难。其次, 虚拟成员间的相互沟通完全是通过现代先进的通讯技术和网络环境, 而每个成员对信息的掌握以及对现代工具的使用能力并不完全相同, 而且个别地区网络覆盖不全面, 从而影响了信息传达的及时性, 影响了团队的工作效率。最后, 每个成员均有自己独特的工作方式, 工作时间以及工作强度完全由自己确定, 处理事物的先后顺序亦不相同, 难免会造成其他成员工作难度增加的情况, 影响了整个团队的工作效率。

四、知识经济下的虚拟团队管理对策

1. 加强交流, 互相信任

信任是组建团队的核心点, 团队间相互信任有助于强化团队关系。首先, 对于虚拟团队来讲, 本身就是对每个成员的信任, 建立团队间的信任需要每个成员认可虚拟团队的团队目标。充分发挥自身技能以实现团队目标。虚拟团队可以通过给每个成员分配不同的工作模块, 使得成员可以充分发挥自身优势, 完成独立模块, 最后将所有模块进行整合。其次, 增强信任的方式还可以通过签订合同或契约的形式展现。例如, 可以制定完善的奖励机制或惩罚条例, 对于突出贡献的成员按照奖励机制进行一定的奖励或提供其他工作或学习机会, 可以通过惩罚条例对扰乱团队信念或未能完成自身责任的给予相应的处罚, 以此方式加强员工互相的信任度。最后, 团队个人应该主动赢得他人的信任, 通过信任他人或建立良好的合作关系增强信任度。

2. 完善虚拟团队的管理机制

虚拟团队虽然形式是网络环境下的虚拟形式, 但是其组成人员是每个实体的人, 所以仍需要制定一套完善的团队管理机制。虚拟团队的主要沟通方式依赖与网络和现代通信技术的结合, 需要制定适应复杂的网络环境的管理制度来提高团队工作效率。首先, 应使得每个虚拟成员充分理解虚拟团队管理机制的重要性, 加强成员对管理机制的认知, 唯有在此条件下, 虚拟团队管理机制才会较好的执行。其次, 应针对每个成员的实际情况制定具有特色的管理条件。例如, 可以根据实际情况规定消息回复的时效。应明确每个成员的责任, 在具有相对宽泛的权利的同时使得每个成员明确自身的任务, 塑造团队整体目标, 从而提高团队凝聚力。最后, 虚拟团队的管理机制制定的条件应该以调动成员工作积极性的同时亦对成员有一定的约束力。虚拟团队的成绩是需要每个成员来发挥自己的专长, 真正将实现团队目标视为自己的目标, 通过整个团队的相互配合达成目标的实现。

3. 营造良好的团队工作氛围

虚拟团队虽然是通过网络技术组建的工作模式或组织, 但是其目标是完成一定的任务或工作目标, 所以仍需要较好的塑造工作气氛, 使得每个成员在较好的工作氛围中发挥其自身优势, 通过每个成员个人成果的集聚使得团队目标更容易实现。在虚拟团队中, 每个虚拟团队的成员均是必不可少的知识点, 将每个知识点维护好才能提高曾哥团队的市场竞争力。企业可以建立一个信息共享的环境, 使得每个成员可以公共此环境获得新的知识来提升自己。另外, 企业可以通过网络优势, 制定合适的团队活动, 使得每个成员可以积极参加, 从而调动工作积极性。

五、总结

在知识经济背景下, 虚拟团队虽然广泛的被应用, 但是所面临的挑战仍然巨大, 对虚拟团队管理的难度随之增加, 仍存在着诸多问题值得企业工作者和企业管理者深入思考。团队的发展无法脱离每个成员的共同努力, 而建立科学有效的虚拟团队管理模式更是尤为重要。对虚拟团队管理对策的制定需要结合多方面的因素综合考虑, 制定具有特色的并且完善的虚拟团队管理体制, 使得虚拟团队真正发挥其效能, 提高企业竞争力以及国家竞争力。

摘要：随着社会的不断进步和科技的快速发展, 逐渐新兴了诸多先进的办公以及管理方式。在知识经济背景下, 虚拟团队应运而生。由于虚拟团队具有办公与管理不受地域、文化的限制等特点, 更加使得其在当今企业运行中被广泛应用, 而且在为企业节约大量成本的同时, 更加促进了全球经济和文化的统一与发扬。而在虚拟团队运营过程让中仍然存在不利于虚拟团队发展壮大的因素。本文主要探讨知识经济背景下的虚拟团队管理中所存在的问题以及提出了应对政策。

关键词：知识经济,虚拟团队,信任度

参考文献

[1]赵文军, 王学东.社会网络嵌入视角下的虚拟团队知识网络治理对策研究[J].情报理论与实践, 2012, 03 (01) :80-84.

[2]商淑秀, 张再生.虚拟企业知识共享演化博弈分析[J].中国软科学, 2015, 04 (03) :150-157.

[3]乔海英, 王淑平, 赵建华.基于项目管理理念的虚拟团队合作学习模式研究[J].中国远程教育, 2013, 09 (01) :46-51.

8.虚拟团队的成功案例 篇八

关键词：全球虚拟团队；跨文化冲突；跨文化沟通

全球虚拟团队的出现是全球化的产物。在一个虚拟的以计算机为中介交流环境里，全球虚拟团队依靠信息通讯技术去完成沟通、合作、分享等过程。全球虚拟团队的潜在优势在于他们能创造出跨文化协作的解决方案，提供新思维、新观点的创造力，给跨国公司带来具有竞争力的核心技术。Hargrove(1998)曾评价到：“在将来，人类成功的起源并非来自非凡的个体，而是来自于人员的非凡组合。”可以预测，在信息时代、全球化竞争激烈、市场变化快速这样的企业大环境下，全球虚拟团队将愈趋普遍。

一、什么是全球虚拟团队

Cohen和Gibson概括出虚拟团队的三个标志：(1)它是一支功能性的团队——在任务管理上相互依赖．对利润负有共同责任；(2)团队成员地理上分散；(3)成员依靠以技术为中介的交流，而非面对面的互动，去完成任务。然而有必要考虑到。使用信息技术并不使得一个团队成为虚拟团队，因为传统的团队也频繁地依赖于技术上的支持。两者区分之处是依赖电子交流的程度。可以说。虚拟团队没有使用或者不使用信息技术的选择余地，他们的特点就在于其虚拟化的模式。所以，本文认为，当虚拟团队的成员是来自跨组织、跨国界、跨文化，以共同目标和任务为导向，并凭借现代信息通讯技术作为主要的交流手段和工作结构，就称为全球虚拟团队。

Gartner研究机构在调查了全球2000家公司后预测(Biggs 2000)，至2004年，全球跨国公司中，超过60％专业人士将以虚拟团队的方式工作。但另一方面．它又认为有50％的虚拟团队由于不能有效管理分布式的员工而招致失败。而Dube和Pare(2001)的调查显示全球虚拟团队比局部地区的虚拟团队面临更多的挑战。全球虚拟团队更耗时去决策，而当沟通出现误解．成员的压力和冲突更不容易消除。由于团队成员分散在不同的地理位置上，不同时区，不同的组织，不同的国家，而且在社会环境(文化、宗教、种族、风俗及社会制度)方面相差极大，所以跨文化冲突是全球虚拟团队面临的首要问题。

二、全球虚拟团队跨文化冲突表现

虚拟团队不同于传统的实体团队，成员不再依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，而是就职于一个虚拟的空间，主要依赖于现代通信与信息技术实现远程的沟通与协调。团队成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。

例如，由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；又如，由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息．从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；再如，在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为。也为团队内部的沟通设置了障碍。此外，成员之间的沟通一般仅限于正式沟通，非正式沟通减少．然而非正式沟通往往有助于成员人力资本的积累和组织的技术创新，有助于成员之间建立良好的协作关系。这种交往的减少容易使成员产生孤立感和焦虑感．成员之间的关系会趋于疏远，并导致缺乏对团队目标的认同。

主要表现在三个层面：

1．价值观层面。文化背景不同的人具有不同的价值观，即使在同一文化内，人的价值观也不尽相同。比如。美国是一个具有高度个人主义价值取向的国家，因而来自美国的团队成员偏好个人决策；而委内瑞拉是一个具有高度集体主義价值取向的国家，其成员更倾向于集体决策。不同的价值观必然导致思维方式上的冲突。

2．语言层面。不同的语言反映了不同的民族文化。语言差别是跨文化沟通的最大障碍之一。在虚拟团队中，由于多种语言的使用，团队成员在进行沟通时常常容易引起误会，影响团队内部和谐人际关系的建立，破坏团队绩效。

3．非语言交际层面。非语言同样与文化密切相关。在跨文化沟通中，语言和非语言相互补充、密切联系。如日本人认为正视别人眼睛的谈话是一种失礼的行为：欧美人则认为，谈话时应保持眼神接触，不正视对方是不友好、不诚实、甚至是诡诈的表示。而来自中国的成员极易对日本成员的埋头谈话方式产生一种被轻视的感觉。对欧美成员直视对方的谈话方式感到紧张、不自在，由此产生沟通障碍。

三、全球虚拟团队的跨文化冲突析因

对于文化差异和距离，荷兰学者Hofstede·G的文化维度理论为我们认识跨文化冲突提供了理论依据。并为解决这个问题提供了思路。Hofstede·G对50种职业、66种国籍的雇员所回答的11．6万份问卷(每份问卷大约有50个问题，涉及价值观、知觉和满足)进行分析的基础上，归纳出比较不同文化的四个方面：个人主义与集体主义、权力距离、不确定性回避、价值观念的男性主义与女性主义。此后，他接受了有的学者用中国人的价值观(儒家文化的价值观)进行跨文化研究后对其理论的质疑，从中归结出他的文化价值观的第五个方面：长期／短期取向，构成了著名的霍氏文化五维度学说。这五个维度在不同的民族表现是不同的，反映了不同民族具有不同的文化。

1．个人主义和集体主义(individualism-collectivism)。聚焦于社会对于个人成就及人际关系的认同程度。个人主义文化更强调个性及个人权利在一个社会中是最重要的．倾向于建立一种松散的组织关系架构。集体主义文化更强调个体之间紧密的联系，强调家庭式的观念和情感依赖以及成员对于组织中其他成员的责任感。

2．权力距离(power distance)。聚焦于不同国家人与人之间的平等程度。高权力距离的文化意味着在该社会对于由权利与财富引起的层级差异有很高的认同度，这些社会一般倾向于遵从层级制度体系。低权力距离的文化则指社会不再强调公民间的由财富或权利引起的层级差异．而更加强调人与人之间地位、机会的平等。

3．不确定性回避(uncertainty avoidance)。聚焦于对于不确定性及含糊性的容忍程度。高不确定性回避的文化通常是规则导向性的，通过建立一系列法律、规章制度来减少不确定因素。低不确定性回避的文化则对于不确定情况具有高的容忍度及适应力。通常更愿意变革，乐于承担风险。

4．男性主义／女性主义(Masculinity／Feminine)。男性主义的文化鼓励激烈的竞争．获得财富和成功：而在女性主义文化中，社会主导的价值观是中庸和睦，重视人际关系，崇敬大自然，关怀他人，注重生活质量的提高。

5．长期／短期取向(Iong／Short Term)。关注一个组织是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。长期取

向文化的国家强调长期承诺，尊重传统，认为长期忠诚会带来丰厚的结果。短期取向文化的国家则不强调长期观念，而更追求短期效益。

四、跨文化沟通的对策

1．一致的目标。如有条件，团队成员应对共同的目标进行定义，从而对目标产生归属感。但很多时候，目标是由公司高层管理者制定的。这时，成员要积极树立短期目标，确定成功的衡量标准，制定详细的项目实施方案。团队成员越分散，清晰的目标就显得越加重要。

2．控制团队的规模。成员数过多会产生较多的误解，成员间更不容易团结。而团队规模过小，会造成某方面知识的缺乏。所以在团队构建阶段要注意以最小数量的成员来提供足够的知识和技能。一般来说，团队成员在5人～7人之间为宜．各个成员的专长成优势互补。

3．发展对团队的认可。全球虚拟团队的成员分散各地，因此会感到自身是独立于组织外的。创造一种团队内部独有的身份标志可以巩固团队的结构，加强成员对团队的归属感。比如，为团队设计一个独特标志或者创造一种吉祥物，确保每个成员有一张团队照，并将成员的基本信息打印于照片背后，放在经常可以看到的地方。

4．培养快速信任。在传统团队里，信任是通过非正式的社交活动和信息共享建立起来的。而对于全球虚拟团队来说，社交通常受到限制，成员也许从未见过面。虽然合作时间短暂且在虚拟环境下工作，但成员都是致力于团队目标的实现，所以快速信任是有可能的。信任仍然依赖于人际互动和信息交换。

5．鼓勵合作。营造一种支持的氛围鼓励成员自由地表达、分享信息。比如，在电子会议中提供一部分时间供成员闲聊，培养一种开放、轻松、合作的团队风格。而在平常的交流中，可以设一个聊天室，提供一个建设性对话的平台．促进成员积极地参与到跨文化的交流。

6．及时分享成功。全球虚拟团队是属于高度自我管理型的团队，以目标为导向，所以团队的进步、目标的实现对成员来说是至关重要的。通过内联网公开告知成员取得了哪些阶段性成果，特别是具有里程碑式的成就，对于鼓舞士气、激励成员很有帮助。

7．识别文化差异、发展文化认同。团队成员要意识到。不同文化背景的人相处首先要理解和尊重对方的文化．摆脱原来自身文化的约束。对他文化采取一种较为超然的立场和包容的心态。所以在合作开始阶段，团队领导者对其成员进行敏感性训练是很有必要的．以加强成员对不同文化环境的反应和适应能力。

诚然，全球虚拟团队在沟通中存在很多冲突和矛盾，一定程度上抑制了其发展。但勿庸置疑的是，全球虚拟团队具有强大的人才优势、技术优势和效率优势。如果能处理好跨文化冲突，就能利用多元文化的潜能，集思广益，使全球虚拟团队具有强大的生机和活力，在全球竞争中立于不败之地。