万科事业合伙人模式研究报告

万科事业合伙人模式研究报告（共3篇）（共3篇）

1.万科事业合伙人模式研究报告 篇一

惊爆：万科事业合伙人制度内部讲话

2014年3月，万科召开了以事业合伙人制度为主题的2014年度春季例会。会上，万科管理层就事业合伙人制度进行了介绍。从万科内部的讲话中（下文加引号的均为万科周刊曾刊登出内部讲话的原文，后万科周刊将此删除了，幸好有心人在网上留存），大致可以总结出：

200个亿万富翁，合伙人计划的目标

“虽说房地产的黄金十年结束了，但属于我们的黄金十年才刚开始。”

“我希望万科在第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁，以我们现在800亿市值的股票，如果我们拥有10%的份额，当万科市值达到2000亿的时候，我们（指万科管理层）就有200亿。”从万科管理人员对事业合伙人计划的介绍里，可以了解到，在万科管理层的计划里，“我们”，仅仅是万科的核心管理层或可以说是控制层，并没有把万科其他层级员工纳入。万科是“我们”的万科，与股东无关，与万科其他员工无关。

从来没有把股东放在眼里，除了让股东承担责任

“而我们有考虑过股东的利益吗？长期以来，我们从来没有把股东放在眼里，同大股东几乎没有任何联系，除了让他们承担责任，让他们签字。” “说到股东，万科一直是很骄傲的团队，尽管我们经历了3·30事件（指君万之争）的刺激，但对股东的认识依然不够深入。举个例子：2007年，我们业务做的不错，制定了新的发展战略，我带着完整报告给华润董事长宋林汇报工作，当我洋洋得意地讲完之后，宋林董事长沉默了一分钟，然后问了我一句话：‘郁亮，你告诉我，股东在哪里？在万科整个发展战略里面，股东在哪里？’确实，我们整个战略里面没有考虑过股东。”

一直以来，万科管理层都不把股东放在眼里，股东在万科眼里就是“让他们签字”。回顾之前的君万之争，其原因就在于万科B股发行后，整整8年时间都没有超过发行价，股东不仅没有回报，还要承担万科亏损的责任。合伙人制度：“我们要掌握自己的命运”

“任何‘野蛮人’在门口出现的时候，往往都有一些共同特征：一是股票特别便宜；二是有巨大的资源和价值潜力；三是自己过得很舒服；四是没有动力充分发掘自己的资源和价值。”

“这几个特征在当前万科身上体现得淋漓尽致：

一、股票很低，我们的A股从最高42元跌到了现在六七元，应该说把100%的机构投资者都套住了；

二、我们现在肥得流油，而买下万科需要多少钱呢？200亿就够了；

三、我们十分高薪。去年公布的年报中，地产公司十大收入最高的高管，有八位是万科的，今年估计100%都是万科的。”

“我们必须掌握自己的命运”，“我们要设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢掌握公司的命运。” 万科内部讲话的现实佐证

万科事业合伙人怎样掌握万科的命运

在万科“事业合伙人计划”正式推出，仅一年多时间，其所掌握的两个基金（国信金鹏和德赢1号）就已经持有了万科6%以上的股份。

假以时日，管理层实质控制下的万科，只要在上市公司层面持续少分红，以相对维持万科的低股价，在事业合伙人层面多分红、多拿高薪，以相对增加万科管理层增持上市公司的筹码——在2020年前后，万科“事业合伙人计划”增持万科股份到20%以上的份额，应该没有问题。

到那时，万科就没有管理层内部控制一说，万科管理层成为了名副其实的大股东。

万科事业合伙人存疑，至今未信息披露的事项

关于万科事业合伙人制度，宝能曾在6月24日提请罢免召开临时股东大会审议罢免万科董监事议案中提到，认为“万科2014年推出的事业合伙人制度的具体内容，以及公司董事、监事在该制度中能够获得的报酬及获得该等报酬的依据，董事会从未向投资者披露过，违反上市公司的信息披露有关要求”、“万科事业合伙人制度作为万科管理层核心管理制度，不受万科正常管理体系控制，系在公司正常的管理体系之外另建管理体系，万科已实质成为内部人控制企业。” 对此，万科除在7月1日召开董事会投票否决宝能召开临时股东大会的提案外，并没有对宝能提出的事业合伙人制度的疑问作出回应，也没有公开披露事业合伙人制度的相关信息。

诸多疑问，亟待万科作出合理回应：

1.事业合伙人制度，是否通过股东大会审批同意？ 2.事业合伙人制度具体由哪些人组成，组成人持股各占多少比例（比如，董事会主席王石持有多少份额）？

3.事业合伙人制度下的两个资管计划，资金从哪里来？如来源于万科管理层的薪酬和分红，薪酬和分红是否经股东大会审批？

4.万科事业合伙人购买万科股票的事宜是否经过股东大会批准？

5.万科事业合伙人是否从该制度中获得报酬？获得报酬的依据是什么？

万科事业合伙人涉嫌内 幕 交 易

据相关报道，多位万科小股东曾反映，在过去近十年里，万科股价一直在低位徘徊，并且现金分红也不高。查阅万科过去数年的财报发现，万科疑似通过调节财报项目下的“盈余公积”，使得股东的现金分红基数变小。直到宝能在二级市场一路举牌大量买入万科股票后，万科股价才出现大幅上涨，万科股东才获得大分红。

根据万科2015年的三季报显示，在此期间，代表万科管理层利益的“德赢1号”基金耗资26亿元，购买了万科A股2.28亿股，占公司总股本的比例为2.06%。近期,又有媒体爆出代表万科核心管理层利益的“金鹏资管计划”和“德赢资管计划”涉嫌内 幕 交 易，2年内盈利近40亿元。2015年7月，万科曾高调宣布百亿回购方案，以提升市场信心，截至回购期限结束日2015年12月31日，回购A股总金额为1.6亿元（含交易费用），“百亿回购方案”成为一张空头支票，欺骗广大股民。

而同时，万科事业合伙人的两个资管计划，却在万科股票低迷期间不断增持，不断增加万科管理层控制万科的筹码。打着“保护中小股东利益”的幌子，干着“明修栈道暗度陈仓”的勾当。压低股价、少分红，变相“化公为私”，万科事业合伙人计划离控股万科的目标愈来愈近了。

2.万科?开启“事业合伙人”时代 篇二

演讲嘉宾：万科集团人力资源部总经理 王唯唯

对于中国房地产企业来说，一个残酷的事实是，行业黄金时代已经结束，白银时代已经来临。万科认为，未来十年住宅市场总体安全，但房价单边上涨、规模整体膨胀的年代已经结束。但随着经济和城市功能的转型升级，大量基于城市功能升级改造的需求正在浮现和生长。因此，自2014年以来，万科确定了做城市配套服务商的新十年战略规划。要结合城市发展找到新的增长点，在房价大拐点到来之前完成公司转型，使新老业务并驾齐驱。

那么如何实现？

从职业经理人到事业合伙人

王唯唯说：“万科需要坚持创新转型，依靠制度创新和技术领先重构组织竞争力，为转型奠定基础，完成白银时代的探路。”

企业创新的方式有很多，但在管理机制上创新则是最复杂也是最根本的。万科现在的做法是，从原有的职业经理人机制转向事业合伙人机制。

万科一直在强调：人才是万科的第一资本，甚至是唯一资本。因此如何调动员工的创新与自驱力就成为了关键。因此，万科提出了“事业合伙人计划”，投资自己的事业是世界上最好的投资，强调“共创、共享、共担”，甚至使员工实现了内部创业、创富。

万科的事业合伙人计分为三个部分：第一部分是员工持股计划，第二部分是项目跟投计划，第三部分是建立任务导向型组织。

员工持股计划

作为一家规模超2000亿且业绩优良的企业，人们肯定会对其大股东非常感兴趣。事实上，万科的第一大股东华润集团的股份也不过15%左右。事实上万科是一家股权分散的公众公司。

在房地产的黄金时代，住宅市场需求旺盛，大家都有钱赚，职业经理人的压力不会太大。然而，当房地产市场进入下行期，投资人与职业经理人的关系则开始变得非常关键。职业经理人能否为投资人的资产尽职尽责，能否获得投资人的充分信任，则成为了市场环境日益严苛下企业不得不面对的重要问题。

因此，万科事业合伙人计划的设计第一要务就是能够向投资者、向股东表达自己的信誉。而通过员工持股，既顺应资本市场的要求，使员工与股东形成背靠背信任的利益共同体，同时，学习优秀企业的成功经验，将职业经理人升级为事业合伙人，强化主人翁意识，焕发生产力，与志同道合者共同把万科事业做大。第二是面对市场挑战提升自身竞争能力，防范门口的野蛮人，掌握自己的命运。第三，创造价值越多，收获越多。共同分享，三年封闭期，起到保留人才的金手铐作用。

这种创新，让万科的管理机制从职业经理人变成事业合伙人，实现了“共创、共享、共担”的管理思路转变。目前，万科全体员工的持股，累计接近了公司总股份的4.6%。

项目跟投计划

在万科的业务中，95%来自于住宅开发。在事业合伙人机制下，万科允许员工基于每一个项目进行“跟投”。每一次跟投，总额度不超过项目资金峰值的5%。对于项目直接操盘人员和管理人员给予其更大的收益，但也要承担相应更大的风险。同时，这个资金是劣后分配，也就是要到全项目开发之后，通过验收确保没有资金、质量等遗留问题后才能进行分配。

对于这些项目，操盘团队必须要参与跟投。在房地产的白银时代，万科对于要不要拿一块地非常慎重。任何一个错误的项目选择，都会给集团整体带来损失，挽回这些损失可能会使一家城市公司花上三到五年时间。以往，城市公司的同事们总会希望集团在当地有更多的投资，所以呈现的项目前景总是非常完美。但一旦投资失误，员工可能会选择另谋职业，但公司却不得不长期面对投资错误所遗留下来的问题，最终受伤害的还是集团整体和投资人的利益。但面对全国六十多个城市，集团在选择是否拿地时，无论多大的智慧也很难确保不犯错误。因此，在是否获取一块土地时，作为当地的项目主管、操盘团队必须首先选择是否跟投。因为只有当地的专业人员才最了解市场，他们的选择会比总部更高效、更准确。事实上，不是员工跟投公司，而是公司跟着员工的选择进行项目投资。启动跟投后，集团整体的投资灵活性与质量都得到了大幅提升。

同时，以项目为单位允许员工进行跟投，也顺应了员工内部创业、创富的需求，让员工在公司的平台上实现创业的梦想。项目跟投计划实施后，产生了很多有益的反应。因为大家目标一致，公司内部的部门壁垒被渐渐打破，项目开发效率得到显著提升。同时，由于采用了劣后的分配机制，项目质量也得到大幅提升。大家都希望一次把事情做对，不给未来添麻烦。

这项计划实施至今，各公司士气、员工积极性得到显著提升。员工选择项目的自主权得到尊重，员工对共同参与项目的建议得到彼此重视。各专业本位主义变为目标一致，协同性更好。员工实际跟投情况踊跃，部分优质项目往往超过跟投上限配额数十倍。跟投计划启动一年以来，参与跟投的项目达到102个、逾20亿元。

建立任务导向型组织

一直以来，传统的组织架构像一座山，彼此相临的两个同事沟通一件事情要走过复杂的层级与流程，好似翻山越岭，内部沟通成本非常高。这就需要解构组织架构，打破传统体系的束缚，让员工更加灵活、自由的与志同道合者共同把事业做大。因此，无论你是总监还是经理，都只代表你过去的成绩，目前万科大部分公司都在采用“团伙竞聘”的形式解构传统组织架构与职务体系带来的壁垒。能者举手上，胜则论功行赏。组织活力得到充分释放，中基层员工的积极性普遍高涨起来。

万科将这样的行动称之为“建立任务导向型组织”。以项目工作为单元，围绕项目成立专项团队，设立激励方案。目前，大部分公司的项目操盘手都是由跟投员工来参与选聘。因为大家把钱投向了这个项目，他们会选择自己最信任的团队来操盘，而不再是由原来的官僚体系来论资排辈。任何员工不论职级都可以“举手”申请成为该事件的负责人。公司氛围从“要我做”变成“我要做”。

对于万科人，投资自己的事业，无疑就是世界上最好的投资。管理

（本文根据第24届中外管理官产学恳谈会上的演讲编辑整理而成）

3.万科事业合伙人模式研究报告 篇三

A公司

电商事业部--招商、采购、运营、市场营销，公关

团队合伙人管理办法

第一条 总则

为建立科学、合理的业务合伙人制度，促进公司健康发展，同时保障公司、员工的权益，特制定本办法。第二条 合伙制

所谓合伙制，是指合伙人共用公司主营业务行业资源、公司品牌、推广平台、数据库和专业团队等资源的一种业务合作模式。所有合伙人对外必须使用“悦市”品牌，产品及项目收入必须经公司银行账户统一处理。第三条 合伙人分类

（一）一级合伙人：不领取工资收入，免费使用公司公共平台（承担公司公共费用分摊）负责__________________________等资源整合、市场营销及项目实施，包括项目信息的搜寻、谈判、合同签定与项目完成，以及团队成员的招募培训、薪酬福利及绩效考核等管理，财务相对独立。

（二）二级合伙人：领取部分协议工资收入，免费使用公司公共平台（自身没有团队），主要负责现主营业务：__________________等项目的跟踪、谈判并自行承担相关费用；项目合同签定后，必须将项目移交公司组织实施，也可参与或负责该项目的实施。

两种合伙人之间可以自由转换，但须提前一个月与公司商定相关事项。第四条 业务支持

（一）公司鼓励上海区域以外的合伙人在当地注册分公司或子公司，注册费用由公司与合伙人协商解决。

（二）合伙人在进行业务谈判时，公司领导或专家免费出面支持商务洽谈一般不超过两次，重大项目不超过三次，相关差旅费用由合伙人承担。

（三）合伙人在项目实施过程中，可请公司领导或专家进行指导、协助，具体费用由双方根据实际情况进行协商。第五条 项目分成

（一）一级合伙人分成。在项目实收总额中，合伙人收取其中的80%（税前）作为运营费用，包括市场营销、项目实施及团队建设等费用；公司收取其中的20%作为品牌管理费用，用于平台建设、财税A公司---A公司

管理（含实收总额的营业税、分成部分的公司所得税）等费用。

（二）二级合伙人分成。在项目实收总额中，合伙人收取其中的40%（税前）作为营销费用，公司收取其中的60%作为品牌管理及项目实施费用。第六条 创业扶持

对申请独立运营的一级合伙人，公司提供为期一年的分成优惠扶持，相应品牌管理费用收取比例调整为：第一单业务15%、第二单业务18%，随后按20%执行。第七条 项目合作

（一）一级合伙人接到业务但自身力量不足以完成时，可在按第五条实施分成的基础上与公司合作承担，具体分配方式以协商为准。

（二）公司本部承接的业务，也可邀请合伙人及其团队共同实施，具体分配方式以协商为准。第八条 信息共享

（一）公司公共平台接到的业务信息，应按区域分配给合伙人以供其跟进，项目成功后提取项目总额10%的平台维护费。

（二）公司通过社会关系得到的业务机会，或者合伙人推荐给公司的业务机会，项目成功后均提取项目总额最高不超过15%的中介费。第九条 团队管理

（一）合伙人团队成员可选择与合伙人签订劳动合同，也可以选择与公司签订劳动合同（相关责任均由合伙人承担）。

（二）团队成员的薪酬激励与社保福利须有一定保障，具体由合伙人依照公司相关制度，并根据实际情况进行修订。第十条 合伙人权利

（一）公司品牌、行业资源和荣誉资质的使用权；

（二）自身团队的业务运作、人事安排及财务分配等权利；

（三）公司制订发展规划、营销计划和重大活动的参与权；

（四）公司修订合伙人管理制度的参与权。第十一条 合伙人义务

（一）维护公司的权益不受损害，维护公司形象；

（二）行业所有业务及收入必须向公司如实反映，完成项目后均须提交给公司项目部，并按项目上交各类款项；

（三）与其他合伙人发生冲突时接受公司协调；

（四）接受公司对服务客户的满意度调查等。第十二条 合伙人资格的取得与撤销 A公司---A公司

（一）合伙人来源包括公司员工自行申请，公司领导或员工推荐外部专业人才等。

（二）合伙人申请正式提出后，公司应组织评审确认，通过后签订书面协议方可正式成为合伙人。

（三）公司定期、不定期地对合伙人运营状况进行考察，确认不利于公司发展、损害公司利益时，公司有权提出终止合作协议。

（四）合伙人主动提出终止合作协议时，需提前三个月提出，并与公司办理各项移交手续、处理善后事宜，包括但不限于项目交接、团队成员安排及财务事项的厘清等。(五)具体而言，公司合伙人资格申请应满足以下条件：

1、大学专科以上学历

2、五年以上企业相关工作经验和一定的管理经验，大中型企业担任过高层管理职务者优先

3、掌握行业知识，精通某一领域或拥有行业某一领域资源。

4、熟悉计算机及网络操作，精通各种设备和流程。

5、诚实守信，言必行，对于自己所承诺的事情全力以赴，不因个人利益而放弃责任或推卸责任。

6、遵守行业的职业道德，对于客户、公司的利益高度负责并全力以赴。

7、能够在所参与的管理、营销或专项工作中克尽职守

第十三条 公司品牌运营

（一）公司负责主导品牌”大悦市“的运营。每年年初，公司应制定当年的营销计划，明确营销方式及营销费用。

（二）各合伙人应通力合作，根据公司要求及分工完成营销事项，并积极利用各种办法推广品牌，获取业务信息。