企业绩效考核：考核什么？如何考核？

企业绩效考核：考核什么？如何考核？（共12篇）

1.企业绩效考核：考核什么？如何考核？ 篇一

现在很多企业热衷于绩效考核工作,以为这是很好的人力资源管理工作法.可是没有搞多久就搞不下去了.

为什么会这样呢?

最主要的原因在于;

一，没有考虑组织与团体的投入，组织与团体的投入，不仅仅是资金的投入，还有人力成本的投入与时间成本的投入，

二、部门之间的协调也是组织与团体绩效的重要因素，而现在所谓的流行的绩效考核办法，没有考虑协调功能所产生的绩效，这样当然部门之间会产生矛盾与误解了，致使绩效考核工作越做越难做。

三、很多企业导入绩效考核工作，没有结合企业自身的管理要素，而是照搬教材或其它企业的做法，把工作放在在计份工作上，以为量化管理会体现管理成果，

其实这是大错特错的管理工作法。

四、绩效考核工作是体系考核工作。包括对组织决策质量的考核。而大多数企业没有这么做,只是单一对员工进行绩效考核。大家都知道不良的决策执行过程与结果“绩效”会从哪里冒出来呢?――要做好绩效考核工作，就要从老板考核开始。他是最高管理者，他的错误决策，会有什么绩效呢？

五、绩效考核工作，不能只看量而不看质。而质如何评定与考核。考核者的责任心与水平就起很大作用了。

六、绩效考核不是一个人对整个企业进行考核，而是要民?考核与集中考核相结合。让一个人当评委在那里评分会评出什么好的结果呢？

七、影响绩效的因素很多，组织的环境条件、资源可控条件都影响绩效的产生。离开组织的环境条件与资源可控条件讲绩效，那是在“邯郸学步”永远没有办法做好的。倒不如集中力量进行改革，把组织环境改良好，可能良好的绩效就出来了。

2.企业绩效考核：考核什么？如何考核？ 篇二

目前,建筑企业薪酬收入、分配、管理等工作,大多还是建立在传统的主观模糊评定基础上。这种考核模式由于其存在主观性和模糊性,导致考核结果的准确性、公平性和合理性难以保障,从而容易影响员工的积极性。随着科学技术的发展,人力资源对企业生存和发展的重要作用已越来越得到重视,而绩效管理又是人力资源管理中非常重要的内容,直接关系到人力资源作用的发挥。因此,设计科学的绩效考核体系是实现企业健康、持续、稳定发展的重要因素,是企业综合实力的集中反映。构筑一个可以充分发挥员工积极性、激发员工工作潜力的绩效考核体系,这是建筑企业急需解决的问题。为解决建筑企业员工薪酬粗放管理、模糊分配的问题,科学合理利用人力资源,提高企业竞争力,实现企业持续、稳定、健康发展,应根据建筑企业的特点设计科学合理的绩效考核体系。

1 建筑企业绩效考核体系的特点及问题

1.1 建筑企业的特点

建筑施工企业不仅具有其它企业的一般特性,还具有其特殊的行业特点。主要体现如下:

第一,生产周期长。建设工程项目都具有生产周期长的特点,少则半年,多则四年、五年,甚至十年以上。

第二,流动性强。工程项目作为建筑企业的产品具有地点多变性,这在无形中增大了建筑企业对员工的管理难度。

第三,人员多。建筑企业属于劳动密集型企业,人员多,人员流动性较大。

建筑企业的特点在很大程度上决定了建筑企业的绩效考核体系应有别于其它企业,因此建筑企业应制定自己独特的绩效考核体系。

1.2 建筑企业绩效考核体系容易出现的问题

目前,在我国的建筑企业中采用绩效考核体系的还不多,考核的方式、内容往往也比较简单,与之相配套的管理措施更不完善。建筑行业的绩效考核体系目前主要存在以下问题:(1)绩效管理定位与公司战略目标存在偏差;(2)考核主体单一,员工参与度低;(3)考核方式僵化,指标欠科学;(4)考评方式单一,考评结果缺乏公信力;(5)缺乏沟通与反馈机制;(6)缺乏动态的监控机制;(7)绩效管理与人力资源管理不能有机联系,相互脱节。

2 建筑企业绩效考核体系设计

2.1 建筑企业绩效考核体系的设计原则[2,3]

绩效考核体系应选用成熟的绩效考核理论,如平衡记分卡(BSC)和关键绩效指标法(KPD)。并结合流程分析、职责分析、头脑风暴等手段,结合行业特点及企业现状,进行细节的设计。并遵循以下原则:

1)科学设置指标原则。在指标设计时必须突出建筑行业及本企业的特点。指标要与项目绩效考核密切联系,能够反映影响项目绩效水平的主要问题。

2)指标互补原则。设计的指标体系能够满足多层次和多因素的互补,多层次指标多因素互补和逐级递进修正,可以对各种主要因素进行全面考察。

3)可操作性强原则。绩效考核体系,必须具备较强的可操作性,对于关键指标的设定尽可能采用量化的指标。离开了可操作性,再科学、合理、系统、全面的考核体系也是没有意义的。

4)民主参与、公平公正原则。指标设计和绩效考评时,员工应全面参与并充分沟通协商。发挥出绩效考评的激励、导向作用,确保绩效管理工作的客观公正性。

5)相对稳定性原则。绩效考核体系一经形成,应保持其相对稳定。不宜频繁、过多修改。

2.2 设计绩效考核体系[3,5]

绩效考核体系的设计是一项十分繁杂的系统工程,必须结合企业自身特点和项目具体情况,把平衡记分卡作为绩效考核体系的基本框架,用KPI方法作为具体指标的设定方法,设计出一套既适应企业战略发展,又满足项目生产的绩效考核体系,实现提升企业核心竞争力和可持续发展的能力。

指标体系的设计应采用业绩指标和行为指标两类绩效指标。业绩指标用以考核员工工作量的完成情况,用于结果控制。业绩指标应以定量指标为主,绩效指标(KPI)与岗位业绩相结合。业绩指标对企业发展、工程运作和进度起主导作用,能够反映工程项目的运作情况。行为指标用以考核员工在工作过程中的行为是否符合规范,用于过程控制。行为指标是防止企业和员工的短期行为,有利于培育企业的竞争力,提高员工素质。具体指标可按如下内容进行设置:

1)根据企业的经营战略目标,将目标分解到每位员工,确定每个员工的工作任务。每个员工的工作任务以4~6个为宜。这些任务是每个员工的工作重点,也是考核员工工作结果的主要依据。

2)根据职务和岗位工作范围,确定相应的考核指标。

3)根据企业规章制度和企业文化,确定员工的行为是否规范。

2.3 绩效考核体系培训

绩效考核体系设计完成后,要对员工和考核工作的操作人员进行培训。通过对被考核者的培训,使他们了解、掌握自己岗位的具体指标;了解各项分值的形成过程;了解组织对个人的期望;对于考核者,首先培训绩效考核工作的用途、目的和意义,其次是绩效考核的内容、操作方法,以及误差的预防纠偏措施和技巧。如果考核者不能正确全面理解考核的目的和意义,做不到严格、准确,即使有非常完善的考核制度也形同虚设。

2.4 考核过程的沟通管理

有效的沟通是绩效考核体系的保障,考核者与被考核者之间必须经常进行有效的沟通和思想交流。绩效沟通的目的在于了解员工项目完成情况和思想状态,探讨指标的不足和改进方向,共同寻找解决问题的最佳方法,并根据沟通结果对指标进行调整。要想做好沟通工作必须有充分的准备和计划,并掌握谈话艺术和沟通技巧,从而达到以下沟通目的【4,5】:

1)让被考核者及时、准确了解自己的任务完成情况、行为的规范程度。

2)让考核者与被考核者就考核结果达成一致意见。因为每个人的思想观念不同,职位不同,关心的事物不同,对同一事件很可能会有完全不同的看法,甚至产生分歧。如果不同的观点和分歧不能得到及时化解,很容易造成员工的抵触思想,甚至形成不安定因素。

3)让被考核者了解领导对自己工作的看法。绩效沟通提供了这样的机会。

4)让被考核者看到自己的优势和长处。每个人都有自己的优势和优点,员工的优势能在绩效考核中得到肯定,就会激发员工的积极性。

5)指出被考核者存在的不足和提高、改进的方向。

6)找出绩效考核指标改进的内容和方向。

3 执行绩效考核体系的保障措施

仅有科学、合理、完善的绩效考核体系,不等于就能执行好,也不等于就能管理出效益。为了让绩效考核体系顺利实施并发挥出作用,必须有与之配套的保障措施。应采取的保障措施包括如下内容:

1)加强培训与宣传工作。首先,项目领导要改变管理观念,并重视、推动绩效考核体系的实施,带头进行全员培训,强调全员绩效意识,让大家认识到绩效考核不仅仅是一个部门的事情,而是全员参与共同承担的管理责任。

2)强化制度建设。设计绩效考核制度,是将绩效考核体系用制度化的措施稳定下来,是巩固绩效考核体系成果、督促员工认真执行的重要手段。

3)树立科学的绩效考核理念。绩效管理体系必须与本企业的企业文化相一致。加强企业文化建设,强调以人为本、集体主义精神,形成民主讨论的风格,创造学习氛围。

4 结语

在设计绩效考核体系时,应从企业的战略目标出发,并充分体现“以人为本”的核心和本质,把员工的职责和工作业绩作为绩效考核的主要依据。在实施过程中一定要规范化、科学化,做到尊重知识、尊重人才,才能增强企业的凝聚力,提高企业的竞争力。

摘要：文章分析了建筑企业绩效考核体系的特点及存在的问题,据此设计了建筑企业绩效考核体系,并提出了执行绩效考核体系的保障措施。

关键词：建筑企业,管理,薪酬,绩效考核

参考文献

[1]舒新林.建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J].人力资源管理,2011(12):132.

[2]吕新霞.企业绩效考核存在问题及指标体系建立的关键环节解析[J].经营管理者,2010(16):252.

[3]欧维.浅谈建筑施工企业项目部员工绩效考核的设计[J].中国集体经济,2010(10):123-124.

[4]黄琪.构建国有建筑施工企业绩效考核体系的探索[J].上海企业,2009(8):67-69.

3.企业绩效考核：考核什么？如何考核？ 篇三

关键词：人力资源；绩效考核；研究；措施

社会经济的发展为企业的发展带来巨大的机会，但是另外一个方面也加剧了企业之间的竞争。但企业间的这种竞争归根结底是企业人才之间的竞争。人才是企业发展壮大最不可缺的资源，如何保障企业人力的供给和需求的平衡，保障企业人才的不流失，很大程度上取决于企业最终执行的考核机制和人员激励机制。因此，绩效考核是否透明、公开、公正、科学合理影响着企业员工的去留，激励机制的完善与否，也对组织人员潜能开发影响深远，一旦绩效考核与激励机制有所纰漏，就会影响到企业人员对工作对企业的付出和积极性，从而也会影响到企业的长足发展和相关战略的施行。

一、绩效考核存在的问题

由于我国施行市场经济的时间相对较短，国内企业在如何做好内部的绩效考核工作也起步较晚，因而存在着许多的问题。企业不明确绩效考核的目的，没能高度重视这一点，在企业中执行绩效考核的考评人员以及被考核者都不能充分的了解绩效考核的内涵，因此出现了考核原则混乱，所制定的考核内容具有无关性和随意性。我国企业内绩效考核的方式较为简单，在具体的绩效考核过程中，只采取上级对下级进行考核，从而使得考核的结果不客观。企业内的绩效管理没有以企业的战略目标为出发点，对于促进企业战略的整体实施上，没有起到一个积极的作用；考核后的结果不能在较短的时间内反馈给员工，从而使得员工对自己的工作表现不能得到反馈。考核激励措施单一，缺乏长期激励和社会需求激励措施。

二、以中泰混凝土公司为例

中泰混凝土公司薪酬结构明细表具体如下：

通过图表显示，中泰针对针对企业高管人员的长期性激励方式很欠缺，股权激励没有纳入薪酬体制中。鉴于我国经济实际情况，经济附加值在我国还未大量推广开来，因此本文采用净资产收益率ROE）权益报酬率作为因变量来衡量企业的绩效。

中泰混凝提在泉州建筑界极具代表意义，公司规模效应会影响业绩且对企业高管薪酬也会产生影响。一般用公司的总资产账面价值来衡量公司的规模，但是这使得建立的模型中公司规模前的系数太小，作为变通，我们用公司的总资产账面价值的自然对数In企业年末总资产）作为公司规模的衡量指标。

我们用加权平均的净资产收益率ROE）作为公司的经营绩效变量，用高级管理人员的总体年度报酬AC）排名前三之和作为其报酬变量，用公司总资产AE）的自然对数表示企业规模变量。得到模型：

AC=（β0+β×ROE+β2×INAE）+ε

四回归结果及分析，根据公司相关数据设定可知：在给定α=0.05的情况下，0.05260）=3.5.模型的值是8.75493，说明模型是显著的。由可以计算出R^2=0.095，可知该模型线性关系显著的概率达到了95%。模型中ROE的t值0.572529，小于2，不显著。INAE的t值是3.87559，显著。从而得出模型函数为：AC=-799.8254+.39059ROE+73.3737INAE

通过这个模型我们可以得出高管薪酬与企业营业绩效的相关关系，在制定企业薪酬激励制度的同时，充分提高影响企业营业绩效的元素，制定出边地效益最佳点。

三、提高我国企业绩效的建议措施

（一）改变传统考核观念，注重对考核目的的把握

传统的考核观念忽视对整体的考核，只关注个体，这就没有合理体现团队或者组织的整体绩效考核，这样导致考核工作缺乏整体目标。我们要把考核工作主体转变详细的层次区分，使得组织明确对应的责任，建立考核目标管理体制。让团队作为有机的整体参与考核，明确责任归属，避免考核工作过程中人情化、官僚化思想的存在。通过考核过程发现企业管理过程中的缺点，积极找出应对办法，及时解决问题。

（二）完善考核指标体系，实现考核指标标准化

考核指标应能明确表达企业工作者的责任和义务，指标涵盖要具体清晰，并具有强烈的激励性，也要贯穿公平、公正、全面、可实施的理念，使企业通过考核可以进一步激发企业的正能量。

考核指标的选定要充分考虑指标制定能否量化，某些不能量化的指标则做到充分细化，以便更好的执行。考核指标必须建立在定量分析和定性分析的基础上。制定的考核标准要科学合理，可量化，具体可以根据员工的岗位职责为依据，具体岗位具体分析，不能笼统的搞一刀切的考评。根据岗位、级别的不同设定不同的具体的考评指标体系；为了在实际考评工作中便于执行，选取的指标要可量化，不能量化的要详细的描述清楚，做好细化工作，只有这样才能更好的做好考评工作。

（三）结合实际完善考评制度

从我们分析的案例中可以发现，考核制度的合理性直接影响到企业的业绩目标。我们结合马斯洛的需求层次理论，合理提高考核制度的质量。认定自然人根据不同层次的需求，企业应在一定程度上补充自身企业考核制度的不足。根据科学化的理念，针对企业不同层次的人才，采用区别的考核制度，经济与精神并用，短期与长期并用等进一步优化考核制度，为企业的更好发展增添活力。

四、结语

当今社会企业与企业之间的竞争越来越激烈，而且随着企业竞争趋势的改变，现代企业的竞争在很大程度上是人才的竞争，通过企业有效的激励机制与企业考核，可以让企业在未来激烈的市场竞争中出于不败的地位，目前对许多企业来说，“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。如果使我国企业能提高自身的绩效考核，对增强我国企业的国际竞争力有着极为重要的影响，希望通过本文的研究分析，能为我国企业的健康发展贡献一己之力。（作者单位：西安建筑科技大学）

参考文献：

[1]徐丽，探讨企业员工激励方法开掘企业人力资源的潜能[J]，环渤海经济瞭望，2007，（10）。

[2]陈冬华，职工激励、工资刚性与企业绩效[J]，经济研究，2010，（07）。

[3]杨杰，方俐洛，凌文辁，对绩效评价的若干基本问题的思考[J]，中国管理科学，2000，（04）。

[4]谭娟，浅析我国中小企业员工绩效考核的现状与对策[J]，科教创新，2009，（10）。

4.企业绩效考核：考核什么？如何考核？ 篇四

潘石屹在现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽**。

一时间，网上对这个时间的讨论纷纷杨杨，毁誉参半，但更多的声音是批判，其中，也有咨询公司的顾问发表意见，用专家的身份进行评论，批评“末位淘汰”的不可取。

中国人民大学劳动人事学院的何凡兴教授在《企业管理》杂志上，发文系统的研究了“末位淘汰”问题，在研究国内“末位淘汰”做法的基础上，探讨了企业建立末位淘汰的重要性，总结了关于“末位淘汰”的批评与反批评的观点，提出了在企业内部建立劳动力市场，主张“末位淘汰”是采取内部下岗、或通过开辟其他新的就业领域，给淘汰员工以新的就业机会。这篇文章不论是从理论还是从现实的角度看，无疑都是具有相当高的价值的：有助于我们客观的认识“末位淘汰”现象，有助于科学的引入“末位淘汰”机制，从而激活企业现有的人力资源，起到了正本清源的作用。（参见企业管理200208《审视末位淘汰》）

本文在这些研究的基础上，探讨以下问题：

1、究竟什么是“末位淘汰”？

2、企业是否要导入“末位淘汰”？

3、企业如何导入“末位淘汰”？

一、什么是“末位淘汰”

在进行科学的定义之前，看一下不同企业的做法：上面说的现代城，采用的是排序法，即不论有多优秀的群体，总有人被淘汰出局；如果说这种做法不成功（网上很多评论倾向这种观点），GE的活力曲线实际如出一辙：每年评价为最差的10％的人员，要离开GE，GE是成功的，企业界很多看过《杰克?韦尔奇自传》的人，对其活力曲线没有不佩服的；海尔的“三工并存、动态转换”和许继集团的“5?8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，采用的是内部劳动力市场的办法，这也是何凡兴教授主张的一种温和的解决办法，或者说是中国企业一种成功的做法。

“末位淘汰”首先要有末位，像一句俗语所说的“十个指头有长短”，员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。这里，需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。

其次，就是淘汰问题，不管内部淘汰和外部淘汰，并不是说淘汰员工天生就不行。人与岗位的合理匹配永远是人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程，因此，员工不适合现在岗位的竞争，或者说，在企业内部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是员工没有找到适应自己的工作。如一个纪律性强和良好服从意识的员工，可能适宜做生产人员，但不宜从事市场创新工作。如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的企划工作，必然在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和责任不违反劳动法或合同的合约即可。路桥英才网-----中国最权威的路桥行业求职招聘网站

基于上述讨论，对企业“末位淘汰”界定如下：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。

二、企业是否要导入“末位淘汰”

不论建立内部劳动力市场，在企业内部实现优胜劣汰的机制，还是将不合格员工淘汰出企业，其背后的实际假设是：企业的价值由员工创造，员工创造价值的能力有高低、大小有分别，企业之间的竞争，就是员工创造的价值竞争，用马克思的价值理论，即其个别劳动时间与社会必要劳动时间之间的差异大小，决定了企业在竞争中的相对位置。而在市场经济体制下，市场本身是崇尚竞争的，“优胜劣汰”是运作规律。这种运作规律，因为前面提到的劳动创造价值的逻辑，必然在人力资源管理中得到体现：不论企业实现末位淘汰与否，市场都会给出选择的――企业倒闭和破产时，裁员、人员分流、失业等现象，实际是市场为企业所做的“末位淘汰”。规律面前是平等，既然企业受优胜劣汰的规律支配，既然企业的价值由员工创造，员工也就应当受这个规律的支配。

另一方面，人力资源管理的内在逻辑也需要在企业实行末位淘汰制度。“选、育、用、留”是目前企业通常说的人力资源管理的四大职能。这个职能体系中，没有突出“裁”，即吐故纳新。这建立在招聘时，选拔的人就是企业真正需要的人，剩下的人力资源管理工作就是如何用好员工及怎样培训和留住员工，除非员工主动跳槽。但实际上，任何先进的选人程序和工具，都存在一定的误差。而且，在具体的人力资源管理的过程中，总有员工跳槽的现象发生。企业推行“末位淘汰”制度，实际是在增强企业人力资源的弹性，主动淘汰不符合企业发展需要的人员，增强企业的竞争力。

这么说，企业有必要建立自己的淘汰机制。但具体到每一个企业，是否有必要，还需要考虑以下因素：

1、企业发展的规模：一般来说，小企业，这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理；

2、企业所在行业的竞争程度；一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力；

3、企业的文化条件：在管理中，崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导入末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。

企业可视自己的具体情况，考虑到实施成本，决定是否引入“末位淘汰”制度。

三、如何导入“末位淘汰”

企业存在的目的就是为自己的客户创造价值的，并通过自己创造的价值，来回报自己、客户、员工和社区等。都希望自己能在竞争中取胜，希望自己的员工能够努力和高效的工作。很多企业认可“末位淘汰”，也希望建立“末位淘汰”机制，但在怎样导入这个制度上，缺乏经验。只是叶公好龙，流于形式，很少有动真格的。

（一）基础工作

反观已经实行了末位淘汰制度的企业，基本是建立了一套完整的人力资源管理体系。这对管理基础比较薄弱的企业来说，第一步从哪里开始，变得很困难。罗马不是一天建成的，一个成熟的制度，也需要很多基

础工作。对“末位淘汰”而言，企业考核制度的建立和内部劳动力市场的运作，是其实施的前提条件。

一提到考核，不同企业的理解是不一样的，原因在于各个企业的考核制度水平存在一定的差异。在一次研讨会上，有代表谈到考核表的设计时，提到自己企业的量标式考核，从态度、出勤到各种素质，不同岗位都是一张考核表。据了解，这种考核还广泛见于各种企业中；

还有一部分企业就根本没有什么考核，稍好一点的企业，建立了目标管理体制和不同岗位的考核标准。再好一点的企业，建立了自己的评价体系和承诺管理体系，做得比较好的企业，建立了一套全面的绩效管理体制。

一个成熟的绩效管理体制，总是有一个较为科学和成熟的绩效评价标准。科学是指绩效评价的标准建立在企业目标体系基础上，有一套基于企业战略的，能够兼顾企业未来发展和现实业绩评估的指标体系、数据收集体系；简言之，科学是指企业的衡量标准衡量了应该衡量的方面，做到了可衡量、可管理。成熟的绩效评价标准，是指这一评价标准具备一定的信度和效度，并经过实践为员工所接受的。

之所以把绩效考核制度的建立作为企业“末位淘汰”的前提条件之一，在于末位淘汰首先要找出一个末位来，而一个员工认可的考核标准和制度，有利于指导员工的行为，也有利于企业能更加自己需要来找到末位。而不是象有的单位一样，用选举的方法来选后进，往往把一些优点突出、缺点也突出的人选出来，但这些有争议的员工可能是企业难得的人才，可能在业绩方面非常突出，因此，一个员工认可的考评制度和考评标准，是相当重要的。

内部劳动力市场的形成，是实行“末位淘汰”的另一个前提条件。

内部劳动力市场，其组成部分和外部劳动力市场是一样的。由劳动力供给、需求和中介组织、交易场所、交易程序等部分组成。其目的是促进企业内部的人力资源要素的合理流动。其中，包括优秀人员的晋升、不合格人员的降职；在内部劳动力市场的供给，是由企业希望进行内部调动的员工集合和企业有意识培训的员工对象的集合组成。其需求来自于企业内部不同的功能部门、不同的项目组，这些需求，可能是因为员工的调动、离职等带来的职位空缺；也可能是新的组织和部门的设立带来的工作机会。其中介组织或媒体，可通过公告栏等形式，由人力资源部负责实施；交易场所是一个虚拟的无固定地点的场所，供求双方见面交谈后，合则成交，一般交谈地点可以是某一会议室，或坐位；交易程序是需要经过调入调出部门审批、人力资源部门签署意见。以保证整个内部劳动力市场的有序流动。

末位淘汰需要先从内部劳动力市场开始，前面提到的国内企业的成功做法，如海尔的“三工并存、动态转换”和许继集团的“5?8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，都可以借鉴。这一做法的好处在于：

1、是一种温和的“末位淘汰”方法，有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；

2、有利于保护企业的人力资本的投资：一般，熟练员工或骨干员工，企业是付出了其培训成本的，对高新技术行业而言，这一成本很高。员工因为各方面的原因，不适合某一工作时，刚好内部存在另外的岗位空缺，员工的动态转换，有利于保护现有人力资源不被流失。

3、有利于减少末位淘汰的阻力：做好了内部的“末位淘汰”，充分利用内部劳动力市场的机会，给予末位员工一次新的竞争上岗的机会。在相当程度上，减少了淘汰到企业外的人的数量，减少了员工的阻力。

4、有利于集中精力处理需要淘汰到公司外的员工的善后工作：内部劳动力市场基本形成一套机制运行后，企业对不能在内部找到合适工作的员工，让其下岗或者失业，按照劳动法的规定，给予必要的补偿和安抚安置工作。

5、有利于培训部门开展针对性的培训，对问题员工进行培训，缺乏技能的培训相应技能，心态不好的进行文化培训等，有利于提高企业整体的生产力。

（二）决策中心要统一认识

实际操作中，很多企业之所以“干打雷、不下雨”、“只闻雷声、不见雨滴”，原因就是决策层认识不一致。有的企业的副总裁或者人力资源部总监认为企业需要推行末位淘汰，但没有和决策层做深入沟通，在有的场合，作为意见提出来，只能代表自己的个人意见，不能代表决策层的意见。

只有决策中心都达成共识了，企业落实“末位淘汰”工作才算真正决定了。

决策中心需要达成的共识包括以下方面：

1、统一认识企业竞争的规律：遑者生存，是华为总裁任正非的信条；如履薄冰、如临深渊，是海尔总裁张瑞敏的座右铭；成功的企业都看到了企业竞争的残酷性。决策中心，作为为企业把握方向的核心，需要认识企业所在行业发展的规律，行业内的竞争规律，确定自己在竞争中的位置和战略，有助于统一认识自己企业的竞争优势和改进方向。

通常意义上，一旦企业开始关注竞争因素，企业的行为变得理性化了。就象学校读书的学生，在没有想到自己争上游的时候，学生往往随老师的安排，稀里糊涂的学，企业这种状态时，就是随着市场的节奏稀里糊涂的发展；一旦某一个学生醒悟过来，要奋起直追，就会抛掉一些坏的习惯，如上课开小差、做白日梦等，专注于一切提高自己成绩的因素。企业也会理性的专注于提升自己竞争力的因素，包括是否决定实施“末位淘汰”。

决策中心统一认识可以由企业的总裁发起，也可以由先见之明的成员发起，组织讨论，解除有关疑虑，以坚定决策中心成员的信心。

之所以要从决策中心开始，是因为末位淘汰从一开始就应该是自上而下的一场变革，需要强力推动的。并由决策层向管理层下达指令，并由管理层的高层、中层到基层逐步传达，确保整个决策信息传达合乎要求。而不是草率从事，简单处理。

2、正确认识什么是对员工负责：什么是对员工负责，这和什么是对孩子负责道理是一样的。有远见的父母会在照顾好孩子的身体和营养的同时，培养其独立的精神。“父母之爱子，则为之计深远”，说的就是这个意思。企业对员工，也面临这个问题，有的企业总认为把员工清理出去是残酷的，是不人道的。但没有想，员工在现在岗位上找不到感觉，发挥不了自己的优势的问题和痛苦。没有考虑到员工如果迈开了一步，找到了一个发挥自己才干的职业后，不断成长和进步的快乐。

所以，这个问题需要澄清认识，杰克?韦尔奇在他的自传中也谈到“有些人认为，把我们员工中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。事实并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境中，才是真正的野蛮行径或者„假慈悲‟。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉大家：„你走吧，这地方不适合你。‟而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷”。

（三）实施环节：

1、变革的方法论：变革工作有两种方式，一种是暴风骤雨式的；一种是和风细雨式的；两种方式各有利弊。对决定导入“末位淘汰”的企业来说，需要讲究一定的方法的。包括建立基础——决定适用对象——时机选择；首先要结合企业的特点，设计好考核制度和内部劳动力市场的运作方式。选择一个代表性的部门开始试点，由试点的示范效应再推广到其他的部门；也可以通过自上而下的宣传、沟通来完成。

2、时机选择的问题：一种观点倾向于在企业景气的时候，建立末位淘汰机制，另一种观点认为在业界环境不景气的时候，籍行业性裁员一起，建立末位淘汰机制。前者在操作上，企业可以从容的按部就班的实施变革，但推行较难；后者的优点是有行业范例，用典需重，由重入轻，易于推行。但操作不慎，不利于员工一起，同心协力，共度难关。因此，在考虑具体时机时，关键不是看经营的好坏，而是看上述的基础工作做得怎样；基础工作做好了，时机就成熟了。

3、舆论导向问题：宣传是需要统一口径的，需要有一定政策理解能力的部门来组织和实施，如人力资源部门。包括答疑、培训；要引导企业上下用一种积极的态度看待变革，看待末位淘汰工作。宣传时，不妨针对不同群体制定不同的宣传计划。

4、制度的落实问题：建立末位淘汰制度和配套的相应制度，如内部岗位轮换制度、职位晋升制度、绩效考核制度等；建立沟通制度和保障制度，以确保工作顺利推行和末位淘汰制度的落实。

5、文化的变革：企业上下，要建立一种积极的文化，对末位淘汰来说，不能是单纯的为了分配现有的蛋糕，不是象前几年有些单位要搞下岗一样，目的是为了少一点人分配现有的蛋糕；推行末位淘汰的出发点，不能定位如此，而是要考虑到企业如何做大的问题，企业如何做强的问题，是解决企业价值最大化问题；不管是管理者和员工，都要从积极的角度来看待变革，看待变革中的问题。

6、建立冲突解决机制：企业设立相应的投诉渠道和调查取证渠道，建立由直线主管、人力资源部门和投诉渠道组成一个解决冲突的体制。并界定好各自的职责和责任，确保工作能够落实企业决策中心的精神；确保末位淘汰不发生激烈的反弹。

7、从核心岗位开始：在末位淘汰时，要注意区分主要矛盾和次要矛盾。因为末位淘汰制度是一把双刃剑，操作不慎有可能影响士气。核心岗位是指核心业务所决定的岗位，如销售型的公司，象现代城，销售岗位就是核心岗位，末位淘汰就从销售代表开始；技术型的公司，研发岗位是核心岗位，末位淘汰就从研发职位开始；服务型的企业，服务岗位是核心岗位，末位淘汰从服务岗位开始；生产型的企业，核心岗位就是生产岗位，末位淘汰就从生产人员开始。

有的企业末位淘汰从辅助人员开始，或者是所有岗位都实行末位淘汰，这种做法，实际是一种急于降低人力成本的做法，不利于企业的人力资源管理工作。因为，一方面，辅助人员如人力资源管理岗位的人员，在变革中将发挥很大的作用，如沟通、释疑等工作。如果一开始，这些人员都顾虑自己，为自己的利益打算盘。会暗中鼓捣妨碍末位淘汰工作的落实。

同样，管理岗位的人员同样也有此顾虑。

另一方面，从核心岗位开始，有利于集中精力抓好核心岗位人员的管理，促进核心业务能力的提升；核心

5.企业绩效考核：考核什么？如何考核？ 篇五

一、政府投融资平台特征分析

为加快区域经济建设，许多地方政府以国有资产存量、政府财政性资金投入、土地储备收益、赋予专业经营权等方式注入资本，将掌控的资源资本化，搭建融资平台，政府类融资平台公司顺应成立。

1、平台发展特征分析

（1）建设和融资任务为主。平台成立初衷是为了完成市政府基础设施建设和融资任务。因此，平台及其下属企业的核心职能是建设和融资。

（2）大部分平台先有子公司后成立集团。由于历史原因以及平台资产整合的需要，大部分平台先有子公司，后在政府组织协调下，整合子公司后，注册成立集团。因此可能出现集团无法推行政策、实施集团化管理的现象，这需要集团通过策划战略以及绩效考核和激励机制，通过治理结构和战略理顺与下属企业的关系，通过绩效考核和激励约束机制调动下属企业经营层的积极性，规范下属企业管理行为，以保障集团战略的实施。

（3）经营性项目与公益性项目并存。国务院十九号文的发布，使城市投融资平台逐渐重视经营性项目的运作及经营能力的培养。部分城投集团由混业经营逐步向分业经营进步。分业经营使资源集约化运用，大大提高管理运营效率，但分业经营对绩效考核的要求提出了更高的要求。尤其是分业经营都在集团二级子公司，对下属企业实行定性为主还是定量为主的考核方式，以及通过何种指标进行考核，在集团层面必须进行重新的规划。

2、平台人力资源发展存在的问题（1）人力资源管理更多关注于事务性管理

目前大多数政府类融资平台公司用人机制还停留在传统的人事管理的阶段，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，缺乏从战略支持角度对绩效进行有效地考核与评价。

（2）绩效考核指标单一

随着国务院十九号文的发布，政府类融资平台由单纯进行融资逐步向融资和经营的职能转变。但目前大多数融资平台的绩效指标单一，无法真实反映下属企业经营结果，无法激励具有管理经营才能和绩效的经营者，造成人才流失，严重影响融资平台的可持续发展能力和核心竞争力。

二、绩效管理主要问题分析

（一）绩效管理的目标

1、建立对下属企业负责人的激励机制，调动下属企业负责人的工作积极性和主动性；

2、建立对下属企业负责人科学的考核机制，为薪酬发放、职务任免提供客观、科学的依据；

3、建立对下属企业负责人有效的约束机制，使得集团公司总体战略能够顺利实施。

（二）绩效管理实施的要点

1、考核指标设置的导向（1）以财务类指标为主。

城投集团作为下属企业的出资人，必然关心国有资本的保值增值，资产投资回报，企业经营效率及可持续发展能力这四大核心问题。因此，不同于“德能勤绩廉”的人事考核，对下属企业总经理的绩效考核指标体系以财务类指标为核心，才能体现国有资产保值增值以及资本收益最大化和企业可持续发展的要求。

对下属企业总经理的绩效考核以财务类指标为主的重要优势在于考核结果易量化，透明度高，说服性强，可以有效避免考核过程中的主观性和考核结果模糊的问题。因此，下属企业总经理的绩效考核指标应以财务类指标为主。

（2）体现共性和个性相结合的原则。

城投集团作为出资人，对每家下属企业的考核均围绕国有资本的保值增值，资产投资回报，企业经营效率及可持续发展能力这四大核心问题。在相同的考核内容下，考核指标的设置也应符合共性化的要求。考核采用共性考核指标也使考核结果更具有可比性。

考虑到城投集团下属企业涉及的行业广泛（如交通、供水、房地产、餐饮住宿、旅游开发等），企业所有制形式多样（如全民所有制、公司制），经营难度

与风险不同（如市政公用垄断型、市场竞争型），所有企业均使用同样的考核指标不能全面、真实地反映企业的经营情况。为使绩效考核实事求是、公开公正，应在共性考核指标的基础上，按照每家企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点设立个性化考核指标。

（3）部分运用定性指标。城投集团下属企业中保供类企业承担的政策性任务较多，安全生产、保证供应也是其重要任务之一；市政基础设施建设类企业承担大量的政府工程建设任务，工程的进度和质量是关键，故建议设置部分定性指标，考核下属企业的重要生产经营任务完成情况。

2、具体指标设置建议

正常融资平台下属企业的绩效考核建议参考以下指标分别予以与任期考核。

1）考核

（1）经营责任基本指标

经营责任考核的基本指标建议为利润总额指标与净资产收益率指标。（2）经营责任分类指标

经营责任考核的分类指标应侧重于考核企业管理水平与发展能力。（3）管理责任指标

管理责任指标分为管理责任基本指标、管理责任分类指标与管理责任否决性指标。

①管理责任基本指标是共性指标，主要考核各下属企业执行集团管理制度、党建与精神文明建设、党风廉正建设、安全生产日常管理等事项。

②管理责任分类指标是个性指标，根据各下属企业的管理需要设定。主要考核重点任务的完成情况。管理责任否决性指标是指在经营管理中必须要杜绝的事项，一旦否决性事件发生则定性指标对应的绩效考核得分为零。

2）任期考核

（1）经营责任基本指标

任期考核的基本指标一般为国有资本保值增值率指标、任期内营业额平均增长率指标与任期内各考核结果指标。

（2）经营责任分类指标

任期考核的分类指标应侧重考核企业的管理效率、可持续发展能力与核心竞争力，考核指标根据不同行业和不同经营性质进行个性化指标的设计，如公共交通的单位里程成本、城建项目管理的年均建设工程量以及利润增长率等。

采用考核与任期考核相结合的方式可以全面综合考核企业的经营业绩，保证企业的可持续增长，并有效防止企业经营者的短期行为，因为企业经营负责人在经营中累积下来的决策失误和不良资产在任期考核中可得到有效反映。

考核时点的选择：建议对下属企业总经理与外派董事的考核采取考核与任期考核的具体考核形式，考核安排在企业财务决算后，结合审计进行；任期考核安排在下属企业总经理或外派董事任期即将结束时，结合离任审计进行。

3、考核流程 1）确定目标

（1）签订经营责任书

绩效考核的目的在于通过考核体现激励约束机制，规范企业经营者的经营管理行为，促进下属企业的业绩增长，因此考核的目标必须在考核期初就予以确定。建议采用下属企业总经理与集团公司签订《经营责任书》与《任期经营责任书》的形式确定考核目标。

（2）目标值的确定方式

在签订责任书的过程中应体现下属企业与集团公司的互动，即采取由下属企业总经理上报、集团公司审定的方式。通过明确《任期经营责任书》和《经营责任书》，明确各项经营指标的目标建议值及必要说明。

（3）目标值的确定原则

《经营业绩书》中考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值；《任期经营业绩书》中考核目标建议值原则上不低于前一任期考核指标实际完成值。

2）考核依据

（1）以真实客观的财务报表为客观依据。通过财务报表中指标的实际完成值与经营责任书中的目标值对比，形成对目标完成情况的初步结论。对下属企业

总经理的绩效考核以财务类指标为主，这就要求考核必须建立在财务报表真实客观的基础上。

（2）日常管理资料与汇报资料。对下属企业总经理的绩效考核周期较长，通常为一年或一个任期，因此考核部门应完善对下属企业总经理的日常管理工作，加强日常管理资料的收集工作；同时建立报告制度，要求在出现重大的安全生产事故和质量事故、重大经济损失、重大投融资和资产重组等事项时下属企业总经理必须及时向集团汇报。这也符合绩效考核中定性指标考核的要求。

（3）派驻该企业董事或监事的评价意见。

（4）总经理的述职报告。总经理每年至少进行一次述职，并应有书面述职报告。述职报告是总经理对日常工作的总结与评价，应作为考核的参考依据。

3）考评结果反馈

因绩效考核是对企业经营者经营业绩的评价，是为了发现其经营中的不足并为其以后的工作提供指导，因此考核结果必须反馈给被考核者本人。同时考虑到考核结果的公正性，在被考核者对考核结果有异议的情况下应允许其提出反馈意见。

绩效考核的关键点在于分类指标的选取，指标选择到位，能切实反映建设、融资、经营的成本、收入和资产管理经营效率，绩效考核与薪酬体系的结合，能够调动经营者的积极性。但是如何选取指标，选取哪些指标，如何进行权重的设计，如何分类将绩效考核与激励机制有效结合，才能最大限度发挥核心竞争力，城投集团需要借鉴专业机构的指标体系从战略层面上进行设计。

中国现代集团

6.企业绩效考核：考核什么？如何考核？ 篇六

主要项目

满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划等方面进行设计，主要项目有：

1、人们的工作是具体的，目标是明确的;

2、人们的目标有挑战性，在我的控制范围内;

3、人们认可我的工作目标;

4、人们明确自己是怎样被考核的;

5、人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效;

6、在达到目标方面，人们能够得到及时准确的反馈;

7、为实现目标，人们能得到相应的培训;

8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持

9、在达到目标的时候，人们能得到赞赏和认可;

10、公司的奖励体系是公平的。

在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态!所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”!

7.企业绩效考核：考核什么？如何考核？ 篇七

一、绩效考核的意义和作用

绩效考核是企业为确保实现生产经营工作目标, 以工作绩效为依据, 奖优罚劣, 将员工薪酬与工作绩效挂钩, 合理拉开收入差距, 从而调动广大员工的积极性、主动性和创造性的一种科学、规范的管理手段。

绩效考核已经被各企业单位广泛应用并不断发展完善, 已经成为企业调动职工积极性、促进实现生产经营工作目标的有效管理手段, 受重视程度越来越高, 其考核标准和方法已成为衡量工作绩效的重要手段和依据, 合理的绩效考核能够给部门和员工带来正向激励的行为导向。

二、广州石化绩效考核的实施

广州石化是国有特大型炼化生产企业, 生产过程高温、高压、易燃、易爆、有毒、有害, 技术含量高, 专业性强, 管理难度大。多年实践经验证明, 绩效考核对激励部门和员工完成工作目标, 提高企业经济效益有非常重要的作用。缺少严格的绩效考核, 对在岗职工的行为就缺乏有效的管理约束, 会产生干多干少一个样、干好干坏一个样的思想, 挫伤大多数员工的工作主动性和积极性, 导致责任心和进取心的缺失, 最终影响企业竞争力。

多年以来, 广州石化绩效考核为适应形势变化要求, 不断探索、改进, 引入先进的考核管理理念, 在自我总结提高的基础上, 注重借鉴兄弟企业好的经验, 优化绩效考核体系, 提高考核管理水平。始终坚持“效率优先, 兼顾公平, 激励与约束相结合”的原则, 紧贴生产经营实际情况, 力求使广州石化的绩效考核体系能够覆盖生产经营的各个方面。按精简高效的要求, 考核体系做到既抓住重点, 对企业生产经营总体工作目标起到全面监控作用, 又尽量避免盲目考核, 提高考核的可操作性。目前, 已经建立起以领导干部绩效考核以及部门经济责任书考核为纵向、专业考核为横向、阶段性重点工作考核激励办法为切入点的交叉考核体系, 在企业生产经营工作中发挥了积极的作用。

1. 领导干部绩效考核。

中层领导干部是企业的中坚力量, 在企业管理中起到承上启下的作用, 开展领导干部绩效考核, 目的就是要通过考核的导向与激励作用, 促进领导干部在德、能、勤、绩、廉上不断进步, 起到积极的表率作用。实施领导干部绩效考核, 能充分利用领导干部在职工中的影响力和榜样作用, 在调动领导干部的工作热情和积极性, 充分发挥领导才能的同时, 也将广大职工的工作积极性调动起来。

广州石化领导干部绩效考核是针对企业中层领导干部个人表现所推行的纵向考核激励方法, 通过对领导干部个人工作业绩进行考核评价, 将考评结果与效益工资直接挂钩。考核采取上级考评下级, 自评和专业考评综合, 领导审定的方式进行。

2. 经济责任书考核。

部门是企业组织机构的重要组成部分, 是企业行使管理职能的载体, 各部门对实现企业生产经营目标承担相应的责任和工作任务。根据各部门的职责和分工, 将企业的年度目标分解制定成各部门的任务和指标, 以经济责任书的形式下达, 是广州石化多年来重点的、纵向的考核方式。

经济责任书经过近10年的发展, 最初只考核二级单位的内部利润, 后来分解细化, 逐步按照平衡记分卡方法补充完善。平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度对企业进行评价, 并根据战略的要求给予各指标不同的权重, 以实现对企业的综合测评, 其目的是使管理者能整体把握和控制企业, 最终实现企业的战略目标。2001年经济责任书考核引入了财务指标、经济技术指标;2004年引入了顾客满意度指标;除了经济技术指标, “三基”、内控、ERP、培训等内部业务过程指标也逐渐充实到了责任书之中。对比平衡记分卡方法, 广州石化的经济责任书在财务、内部业务过程考核方面比较系统和全面, 在顾客满意、学习和成长方面有所欠缺。

经济责任书目前实行百分制, 根据部门的性质和特点, 将财务指标、客户满意度指标、内部经营管理指标设置不同的考核分比例, 体现出考核的侧重点有所不同。考虑到装置工艺特点以及人员结构等方面的区别, 在作业部经济责任书中设定装置权重, 体现装置工作难易和贡献大小。经济责任书考核指标尽量采用量化指标, 提高可操作性, 避免人为因素干扰考核公平性。

3. 专业考核。

广州石化是以炼油化工生产、销售为主的企业, 在生产经营活动中专业管理起到重要作用, 专业管理所起的作用最终是靠专业规范要求以及规章制度的执行来保证。专业考核以专业管理制度、办法和部门的职责为依据, 对相关部门履行职责和制度执行情况进行评价考核, 实施专业考核管理, 能有效促进专业规范要求和规章制度的执行, 起到“纠偏”与“惩戒”的作用, 使各项工作开展过程处于受控状态, 对工作目标的实现起到保障作用。专业考核办法属于横向考核, 包含现有各专业, 按部门职责分工由相关部门负责制定。

近年来, 随着专业化管理的不断深化以及管理制度的逐步完善, 专业考核办法呈现细化、系统化的趋势。至2008年, 广州石化绩效已经包含了33个专业考核办法, 涉及生产、经营、管理和政工等各个方面, 促进专业管理工作的开展。

4. 重点工作考核。

重点工作考核是企业根据生产经营管理的实际需要, 对生产经营管理中的阶段性重点工作设定工作目标, 制定出的阶段性考核办法。

重点工作考核是对其他考核的补充完善, 对完成效果显著的进行一次性奖励, 未达到目标的予以适度扣罚, 具有时效性和灵活性强的特点。实践证明, 它对鼓励职工挖掘内部潜力、挑战先进、追求优化、提高创新意识等起到了积极的促进作用。

三、存在问题分析

广州石化绩效考核体系经过多年的实施和改进, 很多考核办法已经得到各部门和广大职工的认可, 发挥了积极的作用, 有效的促进了各项工作开展。但是, 任何管理方法都是权变的、历史的, 随着企业的不断发展变化和管理的不断深入, 绩效考核也存在一定的问题和不足。

1. 绩效考核奖易罚难。

没有考核的组织是危险的, 但如果员工害怕考核, 不愿意表达自己真实的想法, 使考核流于形式, 其危害性更大。考核必然有奖励和扣罚, 除了个人荣誉获奖, 其他考核往往是奖励群体、扣罚个体, 受到奖励的员工认为得到奖励理所应该, 而受到扣罚的员工个体就会不满意, 使其处于一种不“安宁”、“安稳”的状态之中。近年来, 这种不“安”的因素没有得到充分化解, 从而造成了绩效考核奖易罚难的局面出现,

2. 考核的刚性不足。

在实际考核过程中, 受中国传统文化的影响, 考核的刚性彰显不足。由于对定性考核问题难以细化, 在制定考核条款时将扣罚标准设定为可选择性区间, 部分专业考核扣罚选取最低标准, 考核结果存在“打折扣”现象, 体现了“和谐社会”的精神。领导干部考核中, 很大一部分领导干部认为扣分事小、面子事大, 在自评时不愿意对应部门工作对自己扣分, 导致考核结果呈现出明显的“居中”趋势等。考核的刚性不足, 不仅削弱绩效考核对生产经营工作的促进作用, 甚至将产生消极工作的导向, 严重打击职工的工作积极性。

3. 考核的时效性不强。

考核结果除了给被考核对象以激励或惩戒作用外, 还对其他部门和个人起到榜样和警示作用, 因此, 考核必须及时。多年来, 广州石化对事故、事件的考核存在明显滞后现象, 多起事故调查结果不能及时完成, 如2007年6月8日和6月29日加氢裂化装置发生的雷击停工事故, 事故责任认定存在较大争议, 直到10月份责任认定才有结果, 考核才得到落实, 经济考核的惩戒作用明显削弱。

4. 考核的标准不够均衡。

专业考核中, 各专业考核办法是由各专业管理部门分别制定, 专业不同, 考虑问题的侧重点也不同, 考核标准宽松不一。各专业考核标准的合理性、可比性有待进一步的提高。专业考核标准尺度的差异, 造成出现不同专业考核处罚轻重不同, 考核结果公平性受到质疑, 积极性受到打击。

5. 考核难于兼顾公平。

绩效考核无疑要做到公正严明, 但公正不代表公平, 因为被考核的单位和个人, 能力不同、起点不同、工作中遇到的困难不同, 在整齐划一的考核标准面前, 难以达到绝对的公平。经济责任书考核中, 大部分量化指标都是按照指标完成率计算考核分, 对于那些指标已经很先进的考核项目, 实际完成提升的空间小, 获得加分的机会明显低于那些指标提升空间大的项目。

四、完善措施

1. 正确引导员工考核理念。

首先要加强对考核的宣贯, 把考核的重要性传播出去, 让员工知道考核的必要性, 同时对考核办法有充分的理解, 做到先通情、后达理。其次, 要给予员工正确的引导, 疏导员工的不满情绪。第三, 要加强对员工的培训, 提高员工工作技能, 提高员工思想道德品质。唯有让员工认识到考核的必要性, 理解个人利益必须服从于集体利益, 安心地接受考核结果, 考核体系才能顺利地加以推行。

2. 调整激励方向。

合理运用考核结果, 逐步完善以目标为导向、内在激励和外在激励相结合的激励机制, 逐步向以内在激励为主、外在激励为辅转变, 提高职工对工作兴趣、对成功的满足和对创造性活动的愉快感等内在动机源比例, 减少物质、金钱奖励等外部动机源比例。

3. 完善考核办法。

考核办法作为考核体系的硬件措施, 必须不断地进行完善和补充, 抓住考核内容、考核标准、奖惩方法等考核核心内容, 确保其科学性和可操作性。考核内容要紧紧围绕生产经营工作的中心任务, 抓住重点, 有针对性, 可操作性强;考核标准, 要突出先进且切合实际, 量化指标的设定要体现挑战性和先进性, 并具备可行性;奖惩方法应该与指标设置原则保持一致, 奖励或扣罚的额度与工作对目标实现的贡献率成正比。

4. 加强考核动态调整。

由于石化行业生产波动性强, 上下游关联度高, 因此要以联系、发展、全面的观点看待考核过程, 避免孤立、静止、片面的简单奖惩。要具体问题具体分析, 对考核内容做前瞻性的、动态的调整, 对关联度高的考核指标滚动下达。

5. 提高考核执行力。

再完善的制度, 如果没有得到严格的执行, 就无法达到预期的效果。由于考核会触动某个人或一部分人的个人利益, 在执行过程中必然会遇到阻力, 如果考核结果因此不能得到完全执行, 不仅考核的效力无法显现, 还会带来长远的负面导向。只有建立起强有力的执行程序, 有章必依, 有令必行, 才能将考核落到实处, 确保行之有效。

摘要：绩效考核是企业实现生产经营和管理目标的重要管理手段。文章在阐述绩效考核的内涵和作用的基础上, 介绍了广州石化绩效考核的实施情况, 分析指出目前存在的奖易罚难, 刚性不足, 时效性不强等问题, 提出进一步完善和加强绩效考核管理的措施。

关键词：绩效,考核,管理

参考文献

[1].财政部统计评价司.企业效绩评价工作指南[M].北京:经济科学出版社, 2002

[2].陈凌芹.绩效管理[M].北京:中国纺织出版社, 2004

8.绩效考核：发动机为什么熄火了？ 篇八

案例

吕文调任宁波分公司经理后的第一个大动作不幸“触礁”了。

两年前，宁波分公司的销售额曾连续三年在全公司全国地级市场中排名第一，但最近两年，在公司其他区域市场销量纷纷上升的时候，这个区域市场的业务却连续下滑，在这种情况下，总部将吕文调到了宁波。

吕文到任后，发现公司业务下滑的主要原因在于业务人员工作的积极性不高。吕文认为大家的工作积极性不高的主要原因是前任经理的激励方式有问题——总部给宁波分公司的营销费用为回款金额的5％(此营销费用包括整个分公司的营销费用与人员的奖金)，而在分公司内部分配时，一线营销人员的费用和奖金仅占费用的40％，而分公司有限的管理部门却占用了整个费用的60％。况且，由于公司在宁波市场的业务已经有一定的基础，要继续扩大战果需要一线营销人员更多付出，但在这种分配体制下，营销人员感到非常不满，因此，绝大部分一线营销人员都是出工不出力，任由市场自由变化，持有只要保住现有客户和维持现有销售就万事大吉的心态，造成宁波市场的业务连续下滑。幸运的是，最近两年市场上并没有涌现出强有力的竞争对手和替代品，否则后果是不堪设想的。

为了改变这种状况，吕文在削减分公司管理费用的基础上将各区域的营销费用由现在的40％提高到80％。当吕文将这一决定在分公司的营销会议上宣布时，一线人员都感到很振奋，纷纷表示将努力提高工作效率。

然而，新政实施3个月后，吕文发现除了在第一个月营销人员的工作积极性有明显提高外，从第二个月开始一切似乎又都回到了从前的样子，吕文对此感到非常困惑。对比以前的工作经验——在苏州市场工作的时候，吕文也是用同样的政策，当时的效果非常明显。那么，这个曾经被证明行之有效的方法，现在怎么就失灵了呢?

分析

要弄清楚吕文的政策为什么会失效，首先需要弄清楚吕文的政策为什么在当初是有效的。在几年前刚实行此激励制度的时候，尽管连锁超市业态已经兴起，但由于其规模较小，更鲜有跨区域经营者，因此那时各个区域市场是相对独立的。对于一个相对独立的市场，业务人员很容易掌控整个市场的状况，也就是说，当时业务人员对目标实现的控制度非常高，因此，其工作本身的好坏与市场的好坏高度正相关。现在，由于连锁超市业态的高速发展、相互融合，使得各个区域市场相互关联、相互渗透，在此情况下，业务人员工作的好坏与其所负责的市场的好坏的相关性就大幅降低，也就说，随着市场的变化，业务人员已经不能很好控制市场目标的实现。

根据激励理论中的期望值理论——激励力(M)=期望值(E)×效价(V)，在期望值不变的情况下，效价的高低直接决定了激励力的大小。根据前述分析，原来由于业务人员对市场目标的实现有直接的掌控能力，也就是说业务人员的工作的效价比较高，因此能产生较高的激励作用；而现在，由于业务人员工作的效价比较低，便不能产生高激励作用了。

其次，当年宁波市场的业务总量还很低，公司通过疏通、提高渠道铺货率、加大广告力度等粗放型的营销方式就可以使业务呈现出高速增长的势头，此时业务人员的业绩的提升相对比较容易且增长速度较大；而现在由于业务总量基数较大，市场竞争日益激烈，如果没有额外的因素加入，依靠市场惯性和常规市场推广，企业业务不可能呈现出高速增长。要想使业绩继续增长需要做精、做细，所以对于业务人员来说，要获得与几年前相差无几的增长速度，几乎是不可能的事情，或者说即使有可能做到，其付出与几年前相比应该以几何倍数来计算。因此，根据期望值理论——激励力的大小与期望值的高低成正比可知，现在由于业务人员的期望值与原来相比大幅下降，因此，此政策的激励力也就大幅下降。

况且，原来由于公司产品的销量底数不高，业务员的底薪部分(月收入=底薪+奖金)并不高，此时销量提升所带来的奖金额度的提高占业务人员月收入的比值相对较大，因此业务人员感受到的激励力相对较高。而现在，由于公司的产品销量本身已经有一定的基础，此时业务人员的月收入已经较多，基于销量提升所带来的奖金的提升额度占月收入的比例比较低，因此，就不能产生高激励作用。

总之，由于市场变了，公司的业务基数和增长模式变了，业务人员的薪酬结构变了，使得以前有效的激励政策在新形势下效果不再显著。那么在新的营销环境下，应该如何管理才能有效激励业务人员呢?

解决之道

一、思路

由于业务增长模式从粗放型转变为精细型，业务人员不再能直接主导结果，因此以前的在粗放型管理模式下只用结果来考核、衡量和激励业务人员的方式不再有效，需要用新的方式——绩效管理的方式对业务人员进行管理。其核心思想在于：根据过程决定结果的理论管理和激励业务人员能够自主控制的事情，变“只激励结果”为“兼顾结果、控制过程的精细化管理和激励”。

二、如何控制和激励过程

要控制和激励过程，首先要了解和分析业务人员的工作内猖其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据各个工作内容的重要程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。

在建立了绩效评估体系之后，还必须在日常工作中根据绩效评估的各个层次、各个方面建立计划、执行、检查、总结处理的工作程序，以实现对过程的控制。

三、优点

这种管理考核激励方式的优点包括以下几个方面：

1．提高激励效果，进而有效提高业务人员的工作积极性。市场运作的好坏由策划力、执行力和控制力共同决定，单纯以最后结果来衡量业务人员的工作既不科学也不合理，因为市场一线业务人员的“执行”角色根本无法对自己的销量负全责，而新的管理方式下业务人员主要对自己所能控制的事情负责，管理和激励的针对性能有效提高他们的积极性。

2．提高企业的可持续发展能力，有效减少和控制短视行为。在只对结果激励，将销量(回款)作为唯一考核指标的情况下，业务人员为了完成销售任务，不得不采取一切手段来达到目的，这很容易损害企业的长期利益。而采用绩效管理的方法后，考核的重点是工作内容，这能有效减少业务人员“杀鸡取卵”式的短期行为。

3．明确工作职责，保障市场深度开发。在制订绩效管理方案的时候，就已将影响绩效的关键指标进行

了分解和通过赋予较高的权重进行了强调，从而为业务人员日常工作的重点指明了方向和要求。

四、关键点

1．要找准影响绩效的关键因素。对过程的考核和激励，实质就是通过对能影响最终结果的所有因素，特别是对能影响最后结果的最重要的、最关键的因素进行考核和激励，达到控制和激励结果的作用。

要找到影响绩效的关键因素的方法一般有：首先通过工作分析确定各个岗位的职责、工作内容、工作价值与工作目的；然后，根据其岗位的责任、工作价值与工作目的，确定岗位工作内容哪些是关键因素，哪些是辅助因素。

2．有效区分影响绩效的因素哪些是业务人员能够控制的，哪些是业务人员不能控制的。只有对业务人员能控制的因素进行考核和激励，才是有价值和有效的。

在找到影响绩效的因素以后，结合业务人员的授权和所控制的资源，很容易区分哪些因素是业务人员所能控制的。

3．识别影响绩效的各因素对最终绩效的贡献率。要保障评价体系合理、客观、公正、有效，前提就是对各个影响因素所赋予的权重是合理的，而要合理设置权重依赖于识别每个因素对最终绩效的贡献率。

通过对高绩效员工与低绩效员工的工作内容、工作绩效的分析和对比，结合通过工作分析确定的关键因素与辅助因素，可以测定各个影响因素的权重。果承担连带责任是比较合适的，因此在方案中仍然将销售回款及销售的有效性(应收账款)作为很重要考核指标，并且是单项分值最高的指标。

当然，考核体系制订完毕以后，要真正实现对过程控制的绩效管理，理方式，只适合于业务人员对市场运作结果具有高度控制力的市场，这种情况下，企业的业务增长模式一般是粗放型的，即通过提高分销率和品牌知名度来提高产品销量。

当市场竞争从粗放型转变为精

五、具体方案

在对业务人员的工作职责进行充分分析的基础上，宁波分公司新的考核方案出台了(如上表所示)。

在制订此考核方案时，考虑到业务人员的最终目的是完成销售并获得回款，而且在考核中不可能列入所有影响绩效的因素等情况，同时兼顾业务人员对最终结果的控制力有限这一事实，最终决定业务人员对销售结还需要制订一系列相关的“计划、执行、检查、处理”工作程序来开展工作，以作为有效实施的保障。

吕文在采取了新的方案后，惊喜地发现业务人员的工作热情与积极性回来了。一年后，宁波分公司的业务增长了25％。

启示

9.如何做好绩效考核工作 篇九

益的差别；二是根据不同的岗位，建立不同的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平，实行岗位薪变，让薪酬体现岗位的差别；三是以员工个人绩效为依据，奖勤罚懒，让薪酬体现员工个人工作业绩的差别。

近期，我公司进行了薪酬制度改革，我想实际上也体现了这种思想。目前我公司薪酬发放最大的弊端就是工资发放固定化，没有和单位效益挂钩，也与员工个人工作业绩脱节，整个薪酬制度缺乏生气，员工对薪酬制度满意度较低。而此次薪酬制度改革，实行以员工个人绩效考核为主、单位经济效益考核为辅的岗位绩效薪酬制，员工薪酬的主体为按岗评定的岗位薪和按单位效益、个人绩效考核确定的绩效薪，辅之以对特殊贡献人员的特殊奖励，提高了薪酬浮动的空间，拉伸了薪酬激励的深度。让员工薪酬与单位经济效益挂钩，让员工能够共享企业发展成果，共担企业发展的责任；通过强化员工薪酬与个人工作绩效的关联度，使员工要关注自己的薪酬，必须要先关注自己的工作业绩，要看自己对企业的贡献，引导员工努力工作，通过不断提高工作业绩来取得较高的薪酬。

但是，如何执行好新的薪酬制度，关键还是要让薪酬动起来。除了薪酬水平的调整，做好岗变薪变的动态管理之外，最根本的问题是要加强绩效考核，让员工薪酬水平随着个人业绩高低而浮动，真正实现多劳多得、少劳少得的按劳取酬原则。员工对薪酬考核发放意见颇多，往往是没有差距就没有积极性，拉开差距又有矛盾。究其原因，不完全是薪酬制度本身的问题，其根源是绩效考核的问题。比如原来奖金的发放，由于缺少考核，直接上级在进行奖金评定时完全凭主观印象，评定结果取决于直接上级的责任心和良心，对直接上级没有约束力，同时员工对评定结果认同感较差，认为不公平、不公正，使得各人都有意见。

而我们绩效考核工作最大的症结在哪里？应该说这里面有制度本身的问题，有考核标准缺失的问题等等，这些都是需要人力部门去研究，去创新，但还有一个不可忽视的因素就是思想问题，大家头脑里缺乏绩效意识，干部不愿意去考核，员工对考核存在抵触情绪，绩效考核往往陷于“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的困局。在此大环境下，即使有敢为人先者，往往要承受更大的压力，慢慢地也归于“平庸”。

要破解绩效考核的困局，我个人认为，首先企业应该倡导以绩效为导向的企业文化，解决考核的环境问题。中国人向来有“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”的观念，绩效意识比较淡。管理者在考核时往往采取和稀泥的做法，不是从绩效的角度出发，情感上的主观评价较多，所做的考核比较含糊，而员工也往往是只比收入，不比成绩，这些都危害了绩效考核制度生存的土壤。当然，这里并不是说员工比收入有什么不对，让员工不比收入比贡献，是无法做到，也无必要。无欲则无求，只有对高质量生活的向往，才是驱动人前进的动力。关键是引导员工如何去比收入，让大家明白你的薪水从哪里来。不能只讲苦劳，更不能连苦劳都不讲。“君子爱财，取之有道”，在企业薪酬发放中，这个“道”就是按劳取酬。对员工来说，就是要树立绩效意识，通过提高工作业绩，来提高自已的收入。而对企业来说，对各级管理者来说，就是要努力维持“道”的畅通，使员工劳有所得，并藉此向员工表明，企业真正需要什么、重视什么、奖励什么，只有这样，才能使绩效观念深入人心。因此，企业应通过倡导以绩效为导向的企业文化，形成绩效为企业根本的理念和价值观，并以管理制度与实践作为支撑，深入到企业工作的方方面面，为绩效考核营造一个良好的氛围。

其次，各级干部要转变思想观念，敢于考核、善于考核，公平、公正地评价员工的工作业绩。目前有的干部“老好人”思想严重，怕得罪人；有的“兄弟情深”，工作中带有太多的感情因素；有的是责任心不强，得过且过；也有少数干部不善于考核，好歹不分，甚至使投机取巧、善于表演者得到了奖励，扭曲了考核制度本意。干部对考核工作积极性不高，主要是考核的原始动力不足，不愿意运用考核的手段。要解决这个问题，须依赖于干部聘用制度的完善，加强对干部的聘用考核，将绩效考核工作作为各级干部管理能力的一项评价指标，纳入到对文秘杂烩网干部的考核之中，强化其责任意识，解决考核的原始动力缺乏症。要提高对绩效考核的监管力度，建立考核监督制度，督促各级干部有效地进行绩效

考核工作，并确保考核结果的公正性和公平性。另外，各级干部也应改变对绩效考核的认识，改变工作方法。现在绩效考核和日常管理两张皮，绩效考核成为多余的“作业”，无法渗透到日常管理工作中去。我们日常管理的目的是什么？与绩效考核有矛盾吗？应该说，绩效考核的最终目标，是通过改进员工的工作绩效，从而达到提升组织绩效水平的目的，目标是一致的。各级

干部应将本单位、本部门的经营管理工作和绩效考核工作结合起来，以此作为切入点，将绩效考核作为管理的一个重要工具，丰富自己的管理手段，促进管理水平的提高。

10.企业绩效考核方案 篇十

一、上年年内部核算及考核方案的不足

1、上年的考核方案以内部核算利润为主考核指标，按部门实现的内部利润挂靠不同的工资考核系数，以此系数作为应发工资计算的依据，再根据其它业绩指标完成情况对应发工资实行保底下浮考核。这一模式可能导致能完成利润指标的部门在利润能确保的前提下，放松进一步降成本的努力。而对于完成利润难度大的单位，或因某一项指标扣罚已超过保底限额的单位，也可能会因此而放弃对其它业绩指标的努力。

2、目前公司的管理人员分为由公司设立岗位工资标准且由公司直接考核支付工资的人员和部门按完工产量结算的计件工资总额或货款收入计提工资总额由部门自行进行二次考核支付工资人员两部份。第一部份人员的扣款由公司直接落实到个人应发工资中，而第二部份人员由于部门留有工资余额，部门可能采用工资余额支付考核扣款，而未将责任落实到个人。出现这种情况，一方面不利于奖勤罚懒、奖优罚劣，容易导致不同部门同工种同工作类别人员之间考核后收入的不平衡性，另一方面个别部门会因此而挤占一线计件工人工资，导致一线计件工人队伍不稳定。

3、对采购部实行内部利润核算时，将受市场价格波动影响较大的大宗原材料的波动纳入内部利润考核范围，由于市场波动较大，不能真实体现采购部的工作业绩。

4、金工车间全额承担其所使用的厂房及设备折旧等固定费用，而该部份资产在评估中评估值偏大，且有部份设备基本未使用，导致金工车间固定费用总体水平偏大，不利于其参予市场竞争。

5、部长级岗位采用年薪工资加年终奖励提成模式，其中年薪工资的70%按月预支。由于年薪预支额本身偏低，故会导致月度考核力度不足，且年终分配余额过大，难以制定合理的分配办法，容易出现大锅饭局面。

二、今年内部环节绩效考核方案总体构思

1、将上年实行的月度预支、年终拉通汇算方式，改为月度岗位工资或月度部门工资总额按月度考核指标一次性考核，年终设立单项奖，按全年该项指标完成情况实施单项奖励的办法。同时加大月度工资发放比例，提高月度考核扣罚力度。

2、以上年内部各环节实际运行情况测定各种成本费用发生比率，并以此口径，根据今年公司经营规划，预算各种成本费用总额。综合考虑其可降耗的合理空间，设立今年的相关考核标的。

3、将计件工资单价划分为白坯直接计件工资、白坯间接计件工资、兰坯直接计件工资、兰坯间接计件工资、检验直接计件工资、检验间接计件工资几部份。即将制造部原属计件工资总额中支付工资的工艺科技术人员、工段长、办公室管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为白坯间接计件工资单价；将计调中心管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为兰坯间接计件工资单价；将兰坯工段计件工人及班组长、辅工工资及其它费用从计件工资单价中剥离成为兰坯直接计件工资单价；检验组长的工资及其它费用从原检验计件工资单价中剥离成为检验间接计件工资单价；检验人员工资及费用为检验直接计件工资单价；剥离上述项目后的工资成为制造部一线工人（含工序检验、机修、模具、水电工等辅工、技工）的直接计件工资单价。

4、在原岗位工资范围不变的前提下，制造部工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。

5、受市场价格波动影响较大的大宗物资（钢板、焊管）及金丰返供件、峡口电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。（预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上）

6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。

7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。

8、金工车间未使用设备不计提折旧费。正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。

9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。

三、具体考核对象及考核指标

（一）、考核对象及月度工资总额设定

1、销售开发公司

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

中层管理人员：各科室正副科长、计调中心主任共5人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：包括销售开发人员、销售人员、计划员、工段长、统计员，工资总额含月基本工资、通讯费、市内差旅费补贴，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

2、制造部

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

中层管理人员：科长共3人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：包括工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，工资总额含月基本工资、通讯费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

3、采购部

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

一般管理人员：采购部部长以外的其余人员，含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

4、质管部

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

一般管理人员：包括检验组组长、质量统计、检具量具技术管理人员，工资总额含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

5、电镀厂

厂长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

电镀厂付厂级人员：按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：对“金仑电镀厂实行一体化管理文件汇编II”中所列岗位工资人员，其岗位工资总额为22577元。

（二）、考核指标

1、公司总体目标

单位：万元

NO项目确保目标奋斗目标一销售收入2R680072004R以**定单为准，预计1800万元二财务利润平过1002、部门考核指标

（1）、销售开发公司

A、考核指标

a、**外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元。

b、全年内部核算利润目标

c、货款回收完成率

按经总经理批准的本公司与各客户单位签订的货款结算办法100%执行。

d、资金占用定额（含不良资产）

产成品及发出商品占用（含白坯库及装配环节）810万元，按月平均占用计算

应收帐款占用900万元，按月平均占用计算。

e、不良资产

产成品及发出商品不良资产占销售收入比率，在03年基础上下降20%（不含股份公司已确认的老不良资产的处理）

应收帐款不良资产新增额为零，股份公司已确认老不良资产在今年处理完。

f、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属销售开发公司责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属销售开发公司责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。

g、三包退货率≤1.7%

h、主机厂一次交验合格率≥98%

B、月度考核指标

a、内部核算目标利润月均值

b、货款回收完成率

c、资金占用定额

产成品及发出商品占目标同占用标的，按旬平均占用计算

应收帐款目标同占用目标，按月末占用计算

d、不良资产

按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

f、由于本部门责任当月未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款500元以上

g、公司规定的其它考核项目

（2）、制造部

A、考核指标

a、全年内部核算利润目标

范文网【】

b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）

c、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）

2R在产品占用88万元，4R占用目标115万元，按月平均占用计算。

d、不良资产及处理损失

年末不良资产总额考核

全年不良资产处理损失考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）

属制造部责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属制造部责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款等，在03年基础上月均下降30%。

f、白坯一次交验合格率≥98.5%

g、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库以前环节）

属制造部责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。

h、工伤事故损失在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

B、月度考核指标

a、内部核算目标利润月均值

b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）

c、在产品资金占用定额（含不良资产）

占用目标同占用标的，按旬平均占用计算。

d、不良资产

按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

f、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元

g、公司规定的其它考核项目

（3）、采购部

A、考核指标

a、全年实现内部核算利润目标

b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%

注：以制造部或计调中心下达的物资领用计划为物资入库计划考核的依据，在按计划进度领用时，因缺货或质量不合格，导致该计划实际领用差缺量大于2%时，即为一个品种未完批次，同一产品有一个以上计划未完批次即记为一次未完考核批次，全月产品未完批次与产品计划批次之比即为当月未完成率。

c、物资储备资金占用定额（含不良资产，其中老不良资产18万）

物资占用目标340万元，按月平均占用计算

d、不良资产及处理损失

年末不良资产总额考核

全年不良资产处理损失考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属采购责任（扣除分供方赔偿）的三包损失，市场交验退货的返工或报废损失以及其它原因的返工或报废损失；属采购部责任的三包索赔及质量罚款损失，在03年基础上月均下降30%。

f、外协、外购件一次交验合格率≥99%。

g、物资对外调拨（外卖）利润万元以上。

B、月度考核指标

a、内部利润目标月均值

b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%

c、物资储备资金占用定额（含不良资产）

占用目标同年占用目标，按旬平均占用计算。

d、不良资产及处理损失

按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

f、当月未完物资入库计划导致公司被主机厂罚款，损失≥500元

g、公司规定的其它考核项目

（4）、质管部

A、考核指标

a、公司各内部利润中心利润总目标

b、主机厂一次交验合格率≥98%

c、三包退货率≤1.7%

d、峡口产品综合合格率≥95%

e、公司及峡口责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属公司内部环节及峡口责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。

f、制造部白坯加工过程报废损失

属公司内部环节责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。

g、**以外的分供方责任索赔及质量不合格罚款收入

非公司内部及**厂责任的，属其它分供方责任而导致本公司加工过程或市场销售环节的损失的索赔额，以及因分供方产品质量不合格而给予分供方的罚款收入，以上年月均索赔或罚款收入为基础，要求上升30%。

i、因错漏检造成的返工损失及报废损失全年≤2万元

B、月度考核指标

a、公司各内部利润中心内部利润总目标月均值

b、主机厂一次交验合格率≥98%

c、三包退货率≤1.7%

d、公司及**责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属公司内部环节及**责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在03年基础上月均下降30%。

e、主机厂对本公司产品质量罚款

f、质量判定时，发生误将外部责任判为内部责任，经核实后对责任人、部长分别进行处罚

g、公司规定的其它考核项目

（5）、**电镀厂

A、考核指标

a、**外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元

b、全年实现内部核算利润

c、资金占用定额

占用目标155万，按月平均占用计算。

d、不良资产及处理损失

年末不良资产总额考核

全年不良资产处理损失考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属**电镀厂责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失；电镀厂责任的三包索赔及质量罚款，以03年基础上月均下降30%。

f、兰坯一次交验合格率≥98%

g、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）

h、工伤事故损失

在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

B、月度考核指标

a、内部核算利润目标月均值

b、资金占用定额

占用目标同标的，按旬平均占用计算。

c、不良资产及处理损失

d、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

e、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）

f、由于本部门责任未完成销售计划导致公司被主机厂罚款≥500元

g、公司规定的其它考核项目

（6）、金工车间

A、考核指标

a、内部核算利润目标

b、生产计划按时完成率≥90%

g、资金占用定额

占用目标待定，按月平均占用计算。

h、工伤事故损失

在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

B、月度考核指标

a、内部核算利润目标月均值

b、生产计划按时完成率≥90%

c、资金占用定额

占用目标同标的，按旬平均占用计算。

d、本部门责任的未完新品开发计划

i、公司规定的其它考核项目

五、月度及考核说明

（一）、月度考核

1、连续二个月不能完成内部核算利润确保目标月均值，且累计平均值也未完成时，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额）。至当月完成内部核算利润目标月均值且累计月均值也完成时取消下浮。

2、连续二个月未能完成资金占用定额控制目标总额，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至达到目标时取消下浮。

3、连续二个月返工、报废损失及三包索赔质量罚款均大于目标值，且累计平均值也大于目标值，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至当月损失低于目标值且累计平均损失也低于目标值时，取消下浮。

4、未按不良资产处理进度计划完成不良资产处理任务，从延期的第一个月起下浮月基本工资（或工资总额），至处理完成时取消下浮。

5、连续二个月不能完成货款回收应回收额的95%，且累计回收率低于100%时，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至欠收部份完全回收完成或经公司同意作相应财务处理时取消下浮。

6、由于本部门责任未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元时，下浮月基本工资（或工资总额），销售开发公司对非本部门责任承担连带责任，考核减半。

7、连续二个月入库计划按时完成率低于目标值，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），入库计划按时完成率达到目标值时取消下浮。

8、质管部连续二个月主机厂一次交验合格率<97%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月一次交验合格率≥98%时，取消下浮。

9、质管部连续二个月三包退货率>1.7%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月三包退货率≤1.5%时，取消下浮。

10、当月产品交付市场后，因质量问题而被主机厂罚款累计超过1万元时，下浮月基本工资（或工资总额）。

11、公司已有规定的其它考核项目，按公司相关规定执行。

（二）、考核

达到考核指标标的，按考核指标项目分别给予一定奖励。

五、04年经济责任指标标的的制定及考核任务书的签署规划2、03年12月4日前，由公司财务部综合科根据本思路及03年实际运行指标和04年规划测算本思路中各项考核指标标的，并报总经理审批。

3、03年12月5日前，由总经理与各部第一负责人就其所分管部门的各项考核指标标的及奖惩办法分别交流。

11.事业单位如何绩效考核? 篇十一

事业单位是依法设立的，从事教育、科技、文化、卫生等公益服务，不以营利为目的的社会组织，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，即：依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织。其中，从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，它不能简单地以利润和经济成本为目标，而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值，而这种衡量存在三个较大的难点：

(一)难以确定：所谓难以确定，就是公共服务的评价标准难以确定，比如中小学教育质量，我们希望中小学为社会提供素质教育，但什么是素质，如何衡量素质，目标难以确定，于是，多数教育管理部门以分数和升学率作为评估学校教育质量的指标，因为这一指标容易确定，但遗憾的是，这种容易确定的、明确的指标，却往往不能代表事业单位的设立使命。

(二)难以量化：所谓难以量化，就是公共服务的评价标准难以完全定量衡量，比如社区医疗卫生服务，很重要的一项工作就是健康服务与健康教育，而由于区域的不同、服务对象的不同，对此项工作的考核标准就比较难以量化，考核就有一定的难度。

(三)难以衡量：所谓难以衡量，就是公共服务的评价数据难以计算和获取，对于企业来说，产值、利润、合格率、成本等都可以通过企业的财务信息获得，而事业单位则不然，一是有些工作的效果要经过较长的时间才能显现，二是针对公共服务的考核往往要引入社会评价的方式，要选择相当数量的样本进行调查，实现成本较高。

正因为此，事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大，而本次事业单位的绩效工资改革又将考核的问题再次推上了桌面——既然是绩效工资，必然要有配套的绩效考核体系，产生考核结果，并将结果应用于工资的发放。这一矛盾如何解决?

集多年为企事业单位设计绩效考核方案的经验，笔者认为，事业单位启动绩效考核，不一定要求面面俱到、非常完美，但必须把握好“一个中心、两个基本点”，即：以绩效改进为中心，以程序公平与标准公平为基本点。

(一)以绩效改进为中心

客观地看，相对于企业绩效考核，除少数相对市场化的单位之外，绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段，许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、责任制的概念，因此，对于多数事业单位来说，第一轮的绩效考核体系的建设和运行，更多的是绩效管理概念的普及、理解与导入。在这一阶段，我们特别需要向全体人员灌输的概念是：绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环；经总结提高后，进入下一轮绩效循环；在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。其中，考核只是绩效管理的一个环节，绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式，考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。

有了这样的指导思想，大家就会把目光聚焦在如何实现绩效的改善上面，而不是把考核结果仅仅当作分配的依据，而过分关注其公平性。客观地讲，绩效考核的结果不可避免地存在非量化的、非可控的、非绝对公平的因素，即使是企业的绩效考核也是如此，事业单位的考核更是无法做到，因为公共服务的价值和质量本来就难以衡量，在不同区域、不同社会环境下、针对不同目标群体的服务更加难以建立完全公平的评价标准。此外，即便这样的标准可以找到，取样、清洗、计算的成本也将非常之高，可能导致绩效考核这一管理活动的投入产出比过低，无法长期持续。

(二)程序公平

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

事业单位绩效考核首先要做到程序公平。之所以这样说，基于三个考虑：首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响；其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小；第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等工具，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。

某公积金中心绩效考核体系的建设中就充分体现了这一思想。首先，通过对国内外同行业的调研、考察，公积金中心系统规划了绩效管理的工作框架，明确了绩效考核的层级关系，以及绩效管理的基本流程。根据中心的工作特点，采用了定量与定性相结合的方式，定量指标跟实际工作量相结合计算，定性指标采用360度评价打分，分为A1／A2／A5、B1／B2／B3、G、D八个标度，针对每个标度设计了可供参照考核的评分标准，使得打分更加准确、便利。同时，该中心在咨询公司的协助下，适时导入了绩效管理信息系统，使得绩效管理工作格式化、标准化、程序化，大大降低了绩效考核的工作强度，提高了考核体系的可用性。

通过上述措施和技术，该中心实现了绩效管理程序的公平化、标准化，考核工作得到了全体干部、员工的认可，有效地推动了工作质量和效率的改善，也得到了上级主管部门的高度认可。

(三)标准公平

所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：

首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。

第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以

及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径；需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”；需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

当然，绩效标准的建设非一日之功，需要长期的实践、积累与调试，从而找到考核精度与考核成本的平衡点。

某市医管中心在对所属医疗卫生机构的考核中，形成了一套科学的考核标准，建立了一套包括三个层次的绩效指标体系，其中一级指标11个，二级指标30多个，三级指标500多个。

在指标设计方面，他们做了充分的量化工作。对于可量化的指标，如：人均贡献率，他们采取把基本医疗服务量化的方法，吊两瓶盐水算一个工作单位，家庭病床算四个工作单位……通过计算人均工作量来考察医疗机构的运行效率。单位面积提供服务量、单位投入提供服务量等指标也是采取类似的方法考核和计算。对于非量化的指标，如：(社区卫生服务中心)履行健康教育职能的情况，则用健康教育处方的发放数量来替代，由评估机构通过查验发票来确定健康处方的购买数量，由此确定社区卫生服务中心的工作量。

针对各项指标的评估结果，他们把每一项指标的考核结果都划分为五个等级。同时，把所辖30家医院分为城区、郊区两个序列来进行考核。而考核数据的收集和评估工作，全部委托给第三方进行，上述措施使得考核结果更为客观、科学。

在考核结果的应用方面，该医管中心也作了一些创新的尝试。他们把各医疗机构上一年薪酬的80％分12个月注入各自的账户，由院长负责进行=次和三次分配，剩余的20％则由医管中心根据各院的考核结果计发。同时，医管中心每年拨备一定数额的增量基金，均分为10份，奖励给所辖30家医院的前10名。这样一来，干得好的医院最多可以拿到上一年度薪酬的110％甚至120％，评估结果不佳的医院，收入水平则只有80—90％。

经过三年多的运行，该医管中心的绩效评估经历了从重数量到重质量，进而考察效率和满意度的阶段，对于促进该市医院服务质量和服务效率的提高起到了非常好的促进作用。

随着事业单位绩效工资改革的全面推开，事业单位的绩效考核工作必将进入一个全面推广和深化的时期。对于大多数单位来说，绩效考核工作是全新的工作，也是对原有管理理念、管理方式的挑战。对于各单位的领导和人事主管部门来说，如何在稳定的基础上、有秩序地、科学地渐次导入绩效考核体系，将是未来一个阶段事业单位改革与管理工作中的热点话题。笔者认为，只要能够牢牢把握住绩效改进这一个“中心”和程序公平、标准公平这两个“基本点”，事业单位的绩效考核工作就能把握住改革的主线，并能通过自身的实践而不断完善、提高和发展。

事业单位实施绩效工资分三步展现

2009年9月2日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单住实施绩效工资。

会议指出，实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容。在规范津贴补贴的同时实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制，对于调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。

12.如何有效搞好绩效考核 篇十二

关键词：绩效考核,企业,途径

绩效考核是按照一定的标准, 采用科学的方法, 检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度, 以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价, 有两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果, 即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分, 有利于为薪资管理和人事决策提供硬指标, 提升组织的核心竞争力, 有利于促进员工良性发展。

1 绩效考核收效不高

1.1 考核不具备全员性。一般企业绩效考核制度与标准对每个岗位都有明确的说明, 但在执行时却存在不好对上级的工作表现进行评价, 存在拉人情、走关系干扰考核公平性的, 使实际考核范围不再是全员性。1.2绩效考核流于形式。由于考核结果作为评价员工价值体现的参考依据而在实际工作中并没有影响干部的作用和岗位变动, 以至在绩效考核时组织者和参评者都有敷衍的心态, 使考核结果与实际情况偏差较大, 更起不到对员工的奖惩作用, 考核流于形式。1.3考核与实际工作脱钩。许多企业在实施绩效考核前, 对企业本身的情况并不没有作深入的调查, 只是把其它单位的考核方案照搬照抄, 考核细则与实际岗位要求相关甚远, 考核结果得不到广泛认可。1.4考核程式化。一部分企业在制定绩效考核后, 对考核的实施一成不变, 即变是产品调整、岗位重新化分等情况时也不做相应调整, 跟不上企业发展的步伐, 考核结果的滞后性也大大影响了决策者对革新成果的预盼。1.5考核结果不透明。大部分企业在考核后对考核结果只保存在人力资源部门和通知参评者本人, 使参考部门、参考者之间横向对比没有参照, 起不到促进部位竞争, 激励员工的作用。1.6考核认同度不高。由于走形式的考核存在, 使广大参评人员认为绩效考核可做性不大, 浪费有效的生产时间, 参与的主动性低下, 甚至发展到部门不配合。1.7考核结果只作为罚的标准。在某些企业考核结果并是用来奖优罚差, 而是单纯地对落后员工的惩罚依据, 成了企业加在员工身上的又一道"枷锁"。员工对定期的考核形成了一种"谈考核色变"的普遍认识。1.8考核目的落空。企业对奖励绩优员工的范围和标准普遍比惩罚落后员工要小而少, 调动不了员工工作积极性, 甚至很多员工认为如果都不争着干那就没有最差的了, 也就不会有被惩罚的落后员工了, 不仅绩效考核没起到带动性, 更使考核的目的丧失了。

2 提高绩效考核的途径

2.1绩效考核方案的制定要合理。首先, 制定绩效考核方案前要掌握企业内部情况, 熟悉岗位细责, 岗位连带等情况。其次, 制定的考核方案要有可很性, 和可扩展性。最后, 要保证考核的公开、公平、公正。2.2明确绩效考核原则。2.2.1要全员参与, 对不同岗位的考核要有侧重。2.2.2“公开”“公平”“公正”的原则。2.2.3考核结果公示。2.3明确考核目的。2.3.1作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。2.3.2作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。2.3.3作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。2.3.4作为调整人事政策、激励措施的依据, 促进上下级的沟通。2.3.5考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2.4严肃考核过程。考核要由主管部门或外聘考核单位进行, 对考核内容、考核细节在考前严格保密, 杜绝走人情、拉关系的情形出现, 对考核人员参与徇私舞弊的严肃处理, 对参评人员有违纪现象的给予停岗或离岗处分, 对说情人参照违纪人员处理。2.5奖惩比例适当。可设多档次绩优标准, 提高奖励标准和奖励范围, 让员工有只要努力就能脱掉落后的帽子, 就能站到领奖台上, 以此带动员工工作积极性。