P20员工绩效改进分析表

P20员工绩效改进分析表（精选2篇）

1.P20员工绩效改进分析表 篇一

1 量表设计流程

大量参考国内外相关文献, 员工工作绩效的前因变量大致有三个:胜任力、工作态度和工作行为。为使研究更具科学性和代表性, 我们挑选了80篇有关该方面的权威文献进行量表设计方法研究 (以被引用频次为挑选依据) 。在如何设计较为全面和可靠的管理学领域测量量表方面, Churchill (1979) 构建了测量量表开发范式。他认为经过阐述构念范围、产生测验项目、数据收集、提纯测量、数据收集、信度和效度评价以及发展规划八个步骤, 并通过反复开发和测试便可得到符合要求的量表。这个模式被管理领域的学者们广泛接受, 大多数学者是基于上述的开发流程并进行创新性应用, 设计开发出所需量表。

阐述构念范围, 也被称做理论假设的提出, 研究者一般经过研究问题的界定、理论和实践回顾及总结、观念架构及假设等环节便可形成, 但构念范围的阐述一般是不断往复的过程, 并且较之前人的研究要有所突破和创新。指出一个好的构念说明必须明确所要测量构念与其他构念的差异、确认理论构念的层次、内部成分以及构念主要的前因、相关与后果 (梁建和樊景立, 2008) 。

开发过程的第二步是在第一步理论说明的基础上选取符合理论要求的测验项目。韩翼和廖建桥 (2006) 将多个权威量表的整合及项目的补充形成一个较完整的项目库, 樊景立 (2008) , 魏钧 (2009) 指出选取测验项目的方法可遵行归纳法和演绎法。

得到项目库后, 需提纯测量。在研究实践中, 研究者通常无法使用项目库中所有的问项, 仅能选取其中合理、科学的问项。凌文辁, 张治灿和方俐洛 (2000) 对量表提纯测量细分为:①预测试;②采用因素分析法对数据进行分析;③上述阶段多次进行, 得到正式量表。魏钧和张德 (2005) 提出初始量表形成的步骤:①大样本被试的选择;②对问卷进行数据分析, 对项目进行再次筛选;③初始量表得以形成。这个步骤可反复进行, 在上述几个步骤以后, 理想结果是其研究维度和理论假设是相匹配的, 这样才能通过搜集新数据对研究主题进行后续检验。

使用新数据对模型进行数据分析, 这是每个研究者进行定量分析的必然步骤。Sidhu et al. (2007) 在量表开发中进行了两阶段数据收集, 其中第一阶段用于提纯测量, 而第二阶段的新数据则用于对提纯后量表的信度、效度评价以及对研究假设的检验。覃成菊, 孙健敏 (2009) 在量表开发中, 同样经历了初始量表的形成、被试、模型的建立、数据分析以及正式量表的建立这些过程。

在Churchill提出的管理类量表设立流程的基础上, 综合大量学者的相关创新性研究, 我们得出员工工作绩效及其前因变量量表开发程序。经历此量表开发程序开发出的量表, 是具有较高的科学性和合理性的。

2 量表设计流程各环节研究方法

(1) 条目库形成。

条目库即作者在进行调查 (包括问卷调查) 之前所需要明确的与研究相关的各个问项条目的集合。条目库形成的方式总体可以分为三类:第一类是非原创型, 即直接引用国内外成熟的问卷或量表条目作为自身的条目, 此方法在条目库形成中较为普遍, 尤其是在工作行为、态度的测量上 (李超平和时勘, 2003;李超平等, 2006;李文东和时勘, 2007;唐筱, 2008;DeConinck和Johnson, 2009) 。此类型操作较简单同时又能保证量表的信效度, 但量表的实用性不高。第二类是半原创型, 即在引用他人量表的基础上加以修改从而形成自身的条目库 (仲理峰和时勘, 2004;苏方国和赵曙明, 2005;韩翼, 2006;骆静, 2007;Ying-Feng Kuo和Pang-Cheng Chen, 2008;Lapierre、Bonaccio和Allen, 2009) 。此类型虽然部分满足实用性的要求, 但在修改这一阶段会比较困难。在修改的过程中, 结构化和半结构化访谈法、开放式问卷法、焦点小组访谈法、行为事件访谈法等方法纷纷被学者们采用。第三类是原创型, 即由作者通过诸如访谈、观察等方法原创生成条目库, 此类多见于胜任力的相关研究上 (魏均和张德, 2005、2007;胡艳曦和官志华, 2009;魏均, 2009) 。这一类型量表的实用性很高, 但由于量表是通过结构化、半结构化访谈法、行为事件访谈法等编码提炼而出, 为保证量表的信效度, 应进行大量的修改和讨论。

(2) 预测试分析。

编制量表之初, 需要全面地收集条目库的题项, 并在充分考虑题项的全面性、科学性、层次性和目的性等基础上对量表进行优化。为使量表更加科学合理, 研究者往往在初始量表形成之前需要进行小样本的预测试。通过预测试, 对条目库的题项予以初步的筛选。在以往的研究中, 筛选的方法可以大体分为两类:定性筛选法和定量筛选法。

定性筛选是以普遍承认的公理、逻辑思维或历史事实为基础, 依据的是一定的理论和经验。常用表面效度 (B.Niehoff和R.Moorman, 1993;李超平和时勘, 2003;韩翼和廖建桥, 2006) 和专家意见法 (魏勇刚和龙长权, 2004;彭川宇, 2008) 来作为筛选的依据。

定量筛选法也称为“计量分析”或“数量分析”, 泛指将所研究的对象转化成数量形式, 并运用数学或统计学方法进行分析的研究方法。定量筛选方法有以下几种:社会称许性分析、项目区分度、信度分析、因子分析。

社会称许性分析主要是为了规避项目具有过高的社会称许性或不适当的表面效度从而影响项目的有效性。一般做法是对问卷中所有条目的每个选项进行频数分析, 计算出每个选项的频次。当项目的第1、2、3三个选项频数之和与第3、4、5三个选项的频数之和都超过了10%的情况时, 所有条目都避免了过高的社会称许性 (董学安, 2007) 。

项目区分度旨在揭示问卷中每个项目的临界比率 (CR值) , 并将未达到显著水平的项目删除。根据R.L.Ebel (1991) 提出的项目区分度的评价标准:CR值在0.40以上为优良;0.30～0.39为合格;0.20以下应淘汰。此外, 也有学者利用“T检验”来考察项目区分度 (吴明隆, 2003) 。

一般在初始筛选的步骤中采用两种信度检验, 分别是再测信度和内部一致性信度。再测信度是指同一个测验项目, 对同一组人员进行前后两次测试 (一般间隔两个星期) , 两次测试所得分数的相关系数。信度分析将在下文作详细介绍, 在此不再赘述。

因子分析法可以分为探索性因子分析以及验证性因子分析, 其中探索性因子分析是初始筛选中较常用到的方法 (Angle和Perry, 1981;Rosin和Korabik, 等, 1991) 。验证性因子分析主要用于最终结果分析上。在验证性因子分析中, 结构方程模型是最常用的方法, 这种方法可以提出不同的假设模型, 通过比较多个模型之间的优劣, 以确定最佳匹配模型 (苏方国, 等, 2005;陈志霞, 2006;韩翼, 2006) 。

(3) 正式调查结果分析。

经过预测试之后, 初始量表便可形成。但要得到科学合理的正式量表, 还必须对量表的题项进行不断的修正和调整。因此, 研究者会将初始量表投入到大规模调查中, 收集数据并进行详细的分析, 从而使编制出来的量表能够真实准确地切合研究的内容。在各修正调整指标中, 信效度是最为常见的量表修正指标。

信度指的是测验结果的稳定性。研究者们用某一个测量工具来测量其研究问题, 当所研究的问题未发生改变时, 所测量出来的结果如果也保持不变, 则可认为该测量工具具有信度;而当所研究的问题发生变化时, 所测量出来的结果也能正确地显示这种变化, 则仍可认为该测量工具是具有信度的。

近年来, 多数学者在研究过程中均采用内部一致性信度来检验其量表的信度, 而在检验值的选择上, 大部分学者 (张进, 2007;吕海艳, 2008;王海燕, 2009, 等) 选用了Cronbachα系数。有些学者 (凌文辁等, 2000;韩翼, 2006;王玉梅, 2008, 等) 除了采用内部一致性信度之外, 还对量表进行了再测信度的检验。除此, 还有一些学者 (仲理峰和时勘, 2004;Aimin Yan和Yulei Rao, 等, 2009;Jian-quan Tian和Danmin Miao, 等, 2009) 采用皮尔逊相关系数作为信度检验值。而在评测的标准上, 学者们基本都采纳了Nunnally (1991) 或DeVellis (1978) 的结论:信度最佳是在0.80以上, 0.70～0.80为可以接受的范围;分量表信度最佳为0.70以上, 0.60～0.70可以接受。

效度可以分为内容效度、效标关联效度和结构效度三种。其中, 结构效度是学者们在分析量表时使用频率最多的效度检测。结构效度是指测验能测量到某一理论构想或心理特性的程度, 又可分为收敛效度和判别效度 (两者同时获得才可说明效度如何) 。结构效度的检测一般可以通过相关系数、因素负荷量或是其他方式获得。结构效度一般采用因子分析获得。杨湘怡 (2007) 研究中层管理者的胜任力时就采用因子分析法来检验量表的结构效度, 当因素负荷量大于0.5, 并且与其他因素负荷量的差异大于0.3时, 该量表可以获得结构效度。此外也有大量学者应用此种方法 (Babin, 1998;韩翼, 2006;杨湘怡和张进, 2007;Ashill, 2008;Vandenberghe, 2009) 。除因子分析法外, 还可利用其他方式来检验结构效度, 其中结构方程最受欢迎, 即通过测量χ2/df、RMSEA、GFI、NFI、PNFI、CFI、IFI这几个指标来判断量表的结构效度 (Schaufeli等, 2002;李晓轩, 等, 2005;吴志明, 2007) 。

除结构效度之外, 内容效度也经常被学者们检验。所谓内容效度又称表面效度或逻辑效度, 它是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题, 一般采用逻辑分析、统计分析或二者相结合的方法进行评价。但是在实际研究中, 学者们 (苏方国, 2005;卫林英, 2009, 等) 大多采用逻辑分析法。

另外, 相关分析 (苏方国, 2005;韩翼, 2006;彭燕, 2007;胡利利, 等, 2009) 会被用做变量间的相关关系;回归分析 (韩翼, 2006;陈志霞, 2006;武欣, 等, 2007;冉建林, 等, 2008) 以及多元回归分析 (梁艳, 2006;杨湘怡, 2007;吴志明, 2007) 被用来检测各变量之间存在的因果关系;单因素方差分析也被众学者 (梁艳, 2006;吕洪利, 2007;王晓晨, 等, 2007) 所采用来分析不同水平下各变量是否存在显著性差异;单样本T检验被用来推断样本总体的均值是否与指定的检验值之间存在显著差异 (李晓轩, 2005;梁艳, 2006;王晓晨, 2007;王海燕, 2009) 。

3 结 论

本文在参阅了大量文献的基础上, 提出了员工工作绩效及其前因变量量表开发流程, 并对各流程环节中所运用的分析方法进行了一定深度的探讨, 该研究在理论分析和管理实践上有广阔的应用前景。但由于时间和篇幅所限, 本文未能对一些方法进行更为细致的分析评价。在后续研究中, 我们会针对上述不足做出相应的努力。

参考文献

[1]韩翼, 廖建桥.绩效分离性对任务绩效和关系绩效影响研究[J].工业工程, 2006, 9 (4) .

[2]魏均, 张德.国内商业银行客户经理胜任力模型研究[J].南开管理评论, 2005 (8) :4-8.

[3]凌文辁, 张治灿, 方俐洛.中国职工组织承诺的结构模型研究[J].管理科学学报, 2000, 3 (2) :76-81.

[4]杨湘怡.企业中层管理者胜任力模型研究[D].上海:复旦大学, 2007.

2.P20员工绩效改进分析表 篇二

21世纪是以知识经济为主导的时代,人力资源是影响企业发展和竞争力打造的重要因素,而且是直接构成企业核心竞争力的战略性资源。绩效考核作为人力资源管理的一个重要组成部分,其是否合理、是否科学都会影响到绩效考核的结果,进而影响到企业的运营与管理。为了适应新形势下行业的发展和变化及竞争需要,提高企业整体运行效率,不断增强企业智力资本竞争优势已成为各大企业的重要选择,构建一支充满活力、精干、高效的员工队伍显得非常必要,而这一切有赖于建立一套科学合理的员工绩效考核方案,不断提高员工的工作积极性和工作满意度。而对于制药企业来说,制药企业产品生产、质量管理、安全生产管理等都与员工的工作分不开,如何提高产品的生产率和品质,保障产品的生产安全,是摆在每一个制药企业面前的重要问题。要实现这些要求和目的,必须从人的角度入手,加强各环节、各方面的考核,提高企业的运行效率和人力资源管理水平。

PL制药公司主要从事中药的研发、生产和销售,无论在产品研发、厂房设备、质量管理以至创新科技方面,一直领先同业。而PL制药公司生产部负责药品前处理和提取、制剂、分装及外加工等。目前,该公司实际产能达1 000t左右,拥有员工238人。生产部主要承担PL制药公司生产全过程的调度管理,确保生产任务的顺利实施,对药品生产过程的质量负责,确保企业生产系统的安全、平稳运行。但是,随着生产规模的扩大,员工管理问题凸显,员工满意度大大降低,造成生产产能难以提高。而通过与部分员工沟通后认为,主要是整个生产部门员工工作任务重,公司没有建立良好的激励制度,员工对现行绩效考核内容和标准不太认同,对绩效评估结果的认同度和接受程度低,缺少归属感。因此,迫切需要对现行绩效考核方案进行改进,提高员工的满意度和忠诚感,促进企业增产增效。

基于此,本研究将系统地研究PL制药公司生产部员工绩效考核方案实施现状,通过分析PL制药公司生产部员工绩效考核中存在的问题,针对性地提出PL制药公司生产部员工绩效考核改进措施。

2 PL制药公司生产部员工绩效考核存在的问题

2.1 绩效考核的内容针对性不强

PL制药公司生产部主要承担公司产品原材料的前处理、提取、干燥、制剂、分装等工作,而这些工作的特点如下:第一,对产品品质和生产率的要求非常高,产品品质在一定程度上决定了生产部的工作是确保产品品质和产品的供应(即生产率),这就要求对生产部员工进行考核的过程中,对各车间的考核应有明确的量化指标和制定产品制备标准,而实际情况是PL制药公司生产部对于产品的品质要求并没有量化考核,只有责任心一项考核,没有具体到人,也没有具体的标准,考核内容的针对性不强,造成考核的实质性意义欠缺。第二,对产品的质量要求特别高,PL制药公司作为中药的重要生产企业,获得国家许可,目前有了较好的市场口碑,产品品质市场认可度很高。但是近年来,随着医药行业的恶性事件曝光比例增多,各级检测机构也加大了检测力度,PL制药公司生产部作为质量重地,应该视质量为生命,而这一切有赖于员工标准化的作业。而现行的考核过程中,缺少对质量标准的考核内容,如中间产品合格率、成品合格率等量化指标。第三,对生产的安全性能要求很高,PL制药公司生产部既是医药制备部门,也是与化工产品打交道比较多的场所,有很多的生产环节需要用到化学药剂进行催化,因此对生产过程的安全性要求很高,而现行的考核内容没有对安全性提出考核,不能不说是一种欠缺。

2.2 绩效考核的方式不妥当

当前,PL制药公司绩效考核主要采用上级评价的方式,即人事主管协同生产部负责人对员工进行考核,人事主管和生产部门负责考评的人员就有很大的权利,在正常评估过后,等级落后的生产部门员工甚至出现消极怠工,产生应付和排斥情绪,对绩效评估结果的认同和接受程度低,缺少归属感。究其原因主要还是因为评估方法不科学,过于单一,造成没有反馈的机会。同时,现有的考核过程主观性强,造成员工认为考核的随意性较大。绩效评估过程几乎不与员工进行沟通,关键是考核者对于生产部员工的工作过程并没有太多的关注,而一味地从考勤率、合作性等方面去考核,难免有员工认为自己付出了,领导看不到,造成对自身评价低,感到没有面子。

2.3 绩效考核的标准不够具体

目前,PL制药公司就生产部员工的绩效考核制定了绩效考核指标体系和标准,主要强调的是主观的东西,如责任心、合作性、服从性,其主要作用在于责任心的加强和服从领导管理方面,各车间的工作划分不同,分数的制定也应有不同的特点,但是实际制定的标准各岗位都差不多。对于不同车间和不同岗位的员工考核还没有制定相应的指标体系及其标准。事实上,虽然各车间有很多的共性,但是特性是非常鲜明的,前处理车间主要强调产品处理能力,如原材料备用等;提取车间主要强调产品的加工能力,如药品加工能力;而制剂车间主要应该从产品合格率的角度考虑:分装车间注重产品安全生产等。可以说,不同的车间应该有不同的考核方式,具体到岗位就更加应该有所区别,应该建立不同车间和不同岗位的考核体系和考核标准。因此,细化绩效考核指标体系和标准对准确考核和客观评定PL制药公司生产部员工的业绩有着很重要的意义。

2.4 绩效考核的应用不科学

绩效考核的最终结果是通过绩效考核实现对员工的管理和激励,然而PL制药公司现行的绩效考核虽然建立了评价的等级体系,也给予了一定的精神激励,但是物质激励欠缺,有些员工甚至认为绩效考核的结果意义不大,公司激励不到位,员工在企业看不到发展前景。这就会导致绩效考核的评定与应用不科学,绩效考核的权威性和促进作用受到挑战。因此,建立切合PL制药公司生产部员工实际的绩效考核应用体系显得非常重要,应将绩效考核评定结果应用于员工奖金评定、岗位调动、员工晋升、培训等多个方面。

除此之外,还存在绩效考核制度不健全的现象,如缺乏绩效考核的沟通机制、反馈机制及必要的培训机制等,这些都不利于一个完整意义上的绩效考核方案的建立。

3 PL制药公司生产部员工绩效考核方案改进思路

3.1 制药公司生产部员工岗位设置及考核重点

前文对PL制药公司生产部员工现行绩效考核方案的问题进行分析后认为,PL制药公司生产部员工绩效考核的标准不够明确,而且员工认为统一的考核标准体系和德能勤绩的考核对于管理者来说往往具有考核方面的优势,对普通员工不利。事实上,PL制药公司生产部的岗位类别较多,不同车间的实际情况也不同,因此绩效考核方案的改进应该打破统一的标准体系,按照车间及岗位的不同,科学、公正地改进绩效考核标准。按不同的车间、岗位设置不同的考核重点。

在对员工绩效考核的指标、内容及标准按照人员岗位的工作内容进行确定。主要遵循如下几点:①所有员工的绩效考核都与所在车间的效益挂钩,强调员工创造的效益,强调车间班组的团结能力,只要整个车间的效益上去了,员工的效益就能提高,以提高PL制药公司整体经营价值为目的。因此,在进行员工绩效考核的过程中,员工的绩效与车间挂钩,挂钩的比例由PL制药公司生产部根据自身实际情况确定。②所有员工的绩效考核根据自身的工作实际情况进行打分,同时关注员工工作过程的创新性与价值增值过程。③着重对工人和领班的技能水平进行考核。车间主任和技术员从对整个车间工人技能的提高程度来进行考核,强调对车间的贡献度。

3.2 分车间对不同岗位员工的绩效考核指标体系的改进设计

3.2.1 不同车间工人的绩效考核指标体系设计

对于车间工人的绩效考核,根据车间组绩效考核的情况,结合车间工人的绩效考核进行加总求和得到最终的绩效考核评分,其中车间组绩效考核占50%,员工个人绩效考核占50%。

(1)与PL制药公司工人岗位对应的前处理车间组绩效考核指标设计重点考虑药材加工指标。作为药材加工制药企业,PL制药公司前处理车间工人主要负责对药材进行加工、防范安全事故发生、及时做好备品库存和必要的验收工作。

(2)与PL制药公司工人岗位对应的提取车间组绩效考核指标设计重点考虑药材提取和干燥能力。PL制药公司提取车间主要是对经过处理的药材进行提取加工、干燥,形成中间产品,通过储备后续环节的中间产品而生产的车间,其中干燥粉收率、提取加工能力及缺货品种数是该车间绩效考核应该关注的重点。

(3)与PL制药公司工人岗位对应的制剂车间组绩效考核指标设计重点考虑制剂加工能力。PL制药公司制剂车间主要是在提取车间形成中间产品的基础上,进行制剂加工,其中制剂加工能力,如颗粒实际产量是一项重要的考核内容,还有制剂车间在整个产品环节还是属于中间产品,质量非常重要,其质量合格率也是重要考核指标。

(4)与PL制药公司工人岗位对应的分装车间组绩效考核指标设计重点考虑内分装能力指标。分装车间是PL制药公司的最终产品形成车间,分装车间主要考虑产品分装能力是否得到充分利用、产品的合格率及安全生产能力。着重对车间工人的工作岗位的独立操作岗位技能、车间每个工序的独立操作岗位技能、服从上司安排情况、工作过程完成情况、与其他员工协作情况等进行综合考核。

3.2.2 不同车间领班的绩效考核指标体系设计

车间领班承担着整个车间的生产重任,因此对于车间领班的绩效考核,应根据车间组绩效考核的情况,结合车间领班的绩效考核进行加总求和得到最终的绩效考核评分,其中车间组绩效考核占60%,领班个人绩效考核占30%。

各车间领班考核过程中着重对车间领班负责的工作岗位的独立操作岗位技能、按车间每个工序或独立操作岗位技能及管理能力、工作是否积极主动和承担责任、工作无差错,以及对安排的工作的完成情况等进行综合考核。

3.2.3 不同车间主任或技术员绩效考核指标体系设计

对于车间主任或技术员的绩效考核,根据车间组绩效考核的情况,结合车间主任或技术员的绩效考核进行加总求和得到最终的绩效考核评分,其中车间组绩效考核占50%,车间或主任个人绩效考核占50%。

各车间主任或技术员考核过程中着重对车间主任或技术员帮助工人技能提高的程度,在工作中表现出的管理、沟通、协调、协作能力及解决问题的能力,以及是否服从上司安排、工作无差错、对安排的工作的完成情况等进行综合考核。

3.3 绩效考核周期与流程

PL制药公司生产部员工绩效考核由原来的月度考核改进为月度考核与年度考核相结合,月度考核着重对员工的表现和业绩进行考核,考核结果主要影响工人工资;而年度考核主要是为发放奖金、晋升、培训等提供依据。其中,月度考核结果的处置由人事主管根据公司的有关制度做出,经总经理审核后生效。年度考核结果的处理由行政管理部部长、人事主管会同公司部门领导共同做出一般员工年度考核处置建议,报总经理审批;行政管理部部长对部门经理/部长及以上管理人员做出年度考核建议,总经理审批。

3.3.1 月度考核流程

月度考核流程改进。PL制药公司在每月的10日发放工资,一般月度考核工作应于每月的6日完成。步骤如下:第一步,每月的25日(遇节假日则提前或延后做相应调整)人事主管将考核表发放给生产部部门经理。第二步,生产部部门经理整理、参照员工绩效考核原始记录据实填写考核表,在每月的28日下班前交至人事主管处。第三步,每月的2日由人事主管将出勤及奖惩情况填入考核表,计算初步考核结果;行政管理部负责人在每月的3日或4日组织召开会议,对考核的初步结果进行评议,进行二次调整。直接主管在当天将考核结果通知所有被考核人。第四步,被考核人如果对考核结果有疑问,应在每月5日下班前向行政管理部部长提出疑义,由行政管理部部长向被考核人进行解释说明。第五步,如果行政管理部部长无法解决争议,则由总经理进行协调。第六步,生产部在每月的6日下班前将本部门的工资表交人事主管审核,人事主管在每月的7日上午12点以前根据月度考核结果核算其他部门员工绩效工资,造工资表提交总经理签字,送财务部。第七步,人事主管将考核表存放到员工档案袋中,并将考核结果登入统计表中。由于部门原因不能按时提交工资表,则该部门推迟发放工资,不影响其他部门工资的按时发放。

3.3.2 年度考核流程及其应用改进

PL制药公司在每年放假前三天发放工资,一般年度考核工作应于放假前的10日内完成。年度考核步骤如下:第一步,人事主管把各月的考核结果进行统计,结合年终考核结果,得出年度考核结果;并将考核结果反馈给被考核人及其主管。第二步,所有员工上交统一格式和书写要求的上年度工作总结及本年度工作目标及实施计划,完成员工的年终自评。第三步,生产部门分别组织部门内部人员述职,由员工向部门领导就年度工作完成情况进行汇报,部门领导应对其工作表现进行实事求是的评价,尤其应对其存在的不足给予指正和帮助,完成直接上级对一般员工的年终考核。第四步,生产部门向总经理进行年度述职,完成总经理对中高层管理人员的考核。完成平级之间和下级对上级的考核。第五步,人事主管将各方面的考核结果进行综合,计算出年度考核的初步结果,提交考评委员会审议,由考评委员会得出最终的考核结论和考核的处置结果。第六步,人事主管将员工年度考核的处置结果以书面形式通知所有员工,考评委员会对员工的疑问进行解释说明。第七步,人事主管将取得加薪、晋升、奖励或减薪、降职、处分的员工进行通报并简述原由,并书面通知相关部门及时做出相应调整。第八步,人事主管将考核表存放到员工档案袋中,并将年度考核结果登入员工档案中。

4 结语

本研究得出的主要结论如下。

第一,研究认为科学合理的员工绩效考核方案可以最大限度地提高员工的工作积极性,从而提升员工的忠诚度和满意度,为企业效率的提高提供动力和源泉;而且通过绩效考核,可以让企业的管理更加有序,对于提升员工工作水平、工作能力也有较大的帮助。因此,建立一套有针对性的符合制药企业员工特点的员工绩效考核方案,对制药企业的发展至关重要。

第二,研究认为PL制药公司当前对员工的绩效考核存在明显的不足。包括绩效考核内容针对性不强,绩效考核的方式不妥当,绩效考核的标准不够具体,绩效考核应用不科学等,因此PL制药企业生产部应该高度重视绩效考核的重要性,进一步理清思路,制订出考核内容针对性强、考核方式科学、标准具体、应用科学的健全的绩效考核方案,真正促进绩效考核目的的实现,让企业、员工和社会满意。

第三,研究指出PL制药公司生产部员工绩效考核方案改进应该打破统一的标准体系,按照车间及岗位不同,进行科学、公正地改进绩效考核标准。

当然,本研究也存在一些不足之处,如绩效考核的具体实施方案研究、绩效考核的实施步骤、实施的具体操作办法、绩效考核实施的效果预测等,在日后的工作中,作者将加强研究,争取获得更多的成果。

参考文献

[1]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[2]张德。人力资源开发与管理案例精选[M].北京:清华大学出版社,2002.