企业文化咨询之新制度经济学

企业文化咨询之新制度经济学（共5篇）（共5篇）

1.企业文化咨询之新制度经济学 篇一

企业文化咨询之制度约束

文章导读：随着企业经营规模的扩大，企业体制模式也在不断地变化，企业文化的层级也需要不断地提升。企业生产的社会化程度越大，需要的创造力越大，管理的难度也就越大，企业文化的层次的要求也越高。当企业体制落后于生产力的发展要求，企业文化也处于难以相匹配的状态，企业效率与效益往往会低下，风气也会不正。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，企业文化又该如何体现呢？此文将为您一一作答。

以“理财为落脚点”的非正式约束：

一方面我们无法接受一种完全的“赚钱文化”或“榨取剩余价值的文

化”，另一方面我们也不能接受大手大脚的提前进入“共产主义”的文化。不谈钱，或是羞羞答答地谈钱，或是不耻于谈钱，或是公私不分地花钱，对于企业讲都是一种虚假的文化。现实残酷的竞争，对于企业来说，任何结果最终总是会以数字形式体现在财务帐面上。对于一个老板而言，是“自己的”与“不是自己的”那是两个完全不同的概念，两种不同的责任。

把企业当作自己的，也有两种，一种是把企业的财产当作自己的，挥霍殆尽，一种是把企业的前途看作是自己的，鞠躬尽瘁。使制度管用的“非正式约束”的企业文化是不羞于谈钱，公开自己对于钱的看法的。主张“以法治企”的万通，在企业文化的理念中明确规定：“制度选择归根结蒂应该以理财为落脚点。管人是为了治事，治事是为了收利。”

把作为一个商业企业最起码的经营原则明确告示大众：一个企业的最终目的是羸利，是以“理财为落脚点的”，制度不能回避这一最重要的问题，应为理直气壮而不是羞答答地赚钱鸣锣开道。而如何理财，如何通过管人治事达到赢利，如何让员工心甘情愿地为你赚钱、让消费者心甘情愿地为你掏钱，万通也自有一套“妙招”——那就是万通在隐形中起作用的“非正式约束”。

不让制度成为摆设：

在尊重制度基础上建立的制度才有制度执行的效力。

大多企业都重视规范化建设，从经营管理到科研技术，从员工技能到礼仪培训等等，制度无所不包。但订立的制度往往成为柜子里的摆设。

笔者曾经在一个国有企业作过调研，当与人事经理访谈时，问到他：企业制度是否健全？能否执行下去？他苦笑一把，回道：制度是有的。一大本，放在柜子里做样子的。我问：为什么？他继续回答：就说一件事吧，公司订立一些有关人事的制度，比如规定公司项目部必须进大专以上学历的人才，因为项目部是公司的核心部门，但制度订出来没几天，我就接到一个领导的批条，要求将某一个员工调进项目部，我一看他的资料就傻眼了，学历根本就不到大专，怎么办？请示分管领导，分管领导也没有办法，我听谁的，是听制度的，还是听领导的？最后没有撑腰，只有按一把手意见办了。你说这种制度订与不订是不是一样？所以我们的制度是订给外人看的，最后还是领导的意志，既不能约束员工，更不能约束领导。制度成为摆设，在国有企业里是很普遍的。小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„

2.企业文化咨询之新制度经济学 篇二

关键词：文化差异,跨文化经营,管理咨询企业

1 文化差异与跨文化经营

1.1 文化差异的定义与层次

文化差异即文化的相对性, 文化群体性决定文化只适用于一定的范围, 由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异, 形成了丰富的文化种类。文化差异有以下四层

(1) 没有文化上的差异, 两个国家的语言也相同。

这样的企业跨文化经营与国内经营没有什么区别。只是一些细节问题不可忽视。

(2) 很小的文化差异, 具有相同的语言。

如美国与英国、澳洲等, 跨文化经营需要考虑一些国际间的文化差异, 但差别还是很小的, 比较容易沟通, 跨文化经营成功的可能性很大。

(3) 中等程度的文化差异, 相同的文化渊源, 不同的语言。

如美国与欧洲国家, 共享西方文明, 但是语言不同, 差距较大;如中国和日本、越南、韩国享有共同的儒家文化, 但是语言不同, 文化差异仍然较大。

(4) 高度文化差异, 不同的文化渊源, 不同的语言。

如中国和美国, 美国与阿拉伯国家。

1.2 跨文化经营的文化差异

1.2.1 跨文化经营的定义

跨文化经营也称交叉文化经营, 是指一家企业或机构在一个与自身文化存在差异的地区开展经营活动, 它既包括特定产品进入其他文化背景的市场, 又包括非特定产品为适应不同的文化现时进行的营销方式的改变。

1.2.2 跨文化经营的文化差异界定

跨文化经营强调文化差异, 在跨文化经营活动中, 首先在认识上必须承认存在文化上的差异, 这是搞好跨文化经营的思想基础, 如何在不同的文化背景下有效地开展跨文化经营活动, 是企业制胜的根本。

跨文化经营不仅存在于跨国经营中, 而且也广泛存在于国内经营中, 如由城市市场转向农村市场的经营、东部地区企业到西部地区的经营等。

2 跨文化经营给我国管理咨询企业带来的挑战

2.1 内部管理的挑战

跨文化经营管理咨询公司很难协调员工的行动, 员工对企业的目标和管理者的决策也表现出理解和认同的差异, 这种价值观的差异对跨国经营的影响是全方位、全系统和全过程的, 如果采取单一的管理方式, 往往会造成管理上的困难, 同时, 人们之间不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必将导致管理费用的增大, 增大企业目标整合与实施的难度, 提高企业管理运行的成本。《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述, 全世界的驻外经理都不约而同的发现他们处于一个两难境地, 夹在总公司和当地办事处之间不知所从。要求实施有效的跨文化管理, 解决文化冲突, 以维系不同文化背景员工共同的行为准则。管理理念的不同, 西方文化是契约文化, 他们非常重视契约的精确性, 也非常尊重契约的权威, 契约一旦生效就会严格执行, 西方企业一般自然会用法律条文作为自己言行举止的依据, 企业强调正规化、规范化的管理, 从决策到运营的各个方面都依据制度进行程序化管理。而发展中国家企业往往以经常变动的条文、指令、文件作为企业成员的办事章程和决策依据。由于双方行为的标准和依据不同, 管理基础带来的冲突在所难免。

2.2 外部经营的风险

由于语言、习惯、价值等文化差异使得经营环境更加复杂, 从而加大经营的难度。企业进入一个区域市场的目的, 就是为了能在当地占据一定的市场, 因此, 管理咨询企业提供的咨询服务一定要符合当地客户的社会文化传统、价值观念和民族特性, 而不能与当地的宗教信仰、价值观念, 民族特性相冲突。这种敏感性、隐蔽性、持久性和不可逆转性渗透在跨文化经营活动的全过程, 给企业经营带来很大的风险。这就要求我国管理咨询企业走本土化的道路, 而本土化是管理咨询企业跨文化经营面临的最大障碍。

3 跨文化经营给我国管理咨询企业带来的机遇

文化可以是一种竞争优势, 迈克尔·波特一直认为, 一个国家可以从一系列滋生的因素上提取优势。文化差异利用得好, 会形成竞争优势, 对待问题不同的态度、价值观和行为方式会带来思考问题更广阔的视角, 增强管理咨询企业对不同市场需求和环境变化的灵活应变能力, 从而使系统整体最优, 达到1+1>2的效果, 表现为以下三方面:

(1) 市场方面

文化差异提高了管理咨询企业对目标市场的文化偏好的应变能力和适应能力, 企业努力使顾员的构成与不同文化背景的重要顾客或顾客群体相匹配, 已接近客户并形成嫡系关系。

(2) 成本方面

管理咨询企业聘用东道国的人才, 不但可以提高市场方面的适应能力, 而且可以节省成本, 减少了企业外派人员的高昂费用。

(3) 解决问题方面

每种文化都有其独特的思维方式, 利用文化差异可以为问题的解决提供更广阔的视角范围, 减少思维的模式化, 可以激发解决问题的新思路新方法, 提高管理咨询企业的灵活应变能力。

4 本土化是我国管理咨询实施跨文化经营的最佳选择

管理咨询公司未来发展战略应该是:“全球化视角, 本土化战略”。没有全球化视角, 咨询公司的产品会失去接竞争力;不做本土化方案, 也会因脱离实际而得不到企业的认同。具体措施表现为以下几点:

(1) 客户“本土化”模式。

即跨国经营的管理咨询企业应将定位其主要客户为东道国的本土企业。毕马威在中国的客户主要定位在5亿元人民币以上的企业, 毕博在国外的客户基本上是10亿美元以上的企业, 为了服务中国本地的企业, 毕博在国内服务的对象选择了年收入在5亿元人民币以上的企业, 甚至做过3亿年营收的企业项目。

(2) 人才“本土化”模式。

泰戈尔说, 研究一棵白杨, 你不仅要了解它在土壤中的主干, 更要探寻其土壤深层的根系, 这样你才能知晓它生命力的真谛。与过去任何时候相比, 无形资产, 而不是有形资产, 构成决定胜负的因素, 对任何跨国经营的企业来说, 培养和留住一支具有高度技能的专业人员队伍对其长期投资十分关键的。

首先, 聘用当地经理人。

如果跨国经营的管理咨询企业缺乏当地经理人在当地的人脉关系和对当地的解, 那些来自国外的高层主管在母公司和其它外派驻点所累积的经验和素养都派不上用场, 在新兴市场尤其如此。若要长期维持有获利的成长, 就必须把主导权移交给干练的当地人, 因为外派主管的失败率高得惊人, 平均达到15%至25%, 在开发中国家更可能高达70%, 而且外派主管的成本可能会高达本国经理的五倍。

其次, 员工“本土化”。

跨国管理咨询公司应选择在当地招聘应聘毕业大学生, 因为刚毕业生人充满了热诚, 学得快, 也很容易学习吸引外资公司的企业文化。跨国管理咨询公司若能和他们的母校建立关系, 就能吸引到较多的毕业生。譬如通过提供研究经费和奖学金, 设立研究中心, 提高在当地的知名度, 吸引毕业生。

再次, 团队本地化。

它是人才'本土化'的关键, 人才的瓶颈不同于国内生产技术的落后, 光靠培训是不行的, 要多依靠实际操作, 一个新员工独立工作至少需要1到2年。著名的毕博管理咨询公司原中国区CEO黄辉曾透露毕博在中国的本地化策略:不仅仅是人才与客户, 毕博的全球研发中心将落户上海, 主攻立足本地的软件业务, 并要在广州设立分公司, 在大连、重庆也在计划设立分公司。

由于不存在文化差异所引起的管理困惑, 跨国管理咨询公司将越来越受到人们的关注, 同时, 人力资源本土化策略既降低了外派人员的费用, 也解决了由于文化背景的不同而带来的种种问题, 培养本地员工的忠诚度。

(3) “商品”本土化模式。

管理咨询企业所提供的商品是知识产品, 是无形的产品。所谓“商品”本土化, 即解决方案本土化, 它要求管理咨询企业在为客户提供方案时, 立足于企业的实际情况, 而不是生搬硬套在本国成功的经验方案。

因此, 我国管理咨询企业在进行跨文化经营时, 要重视文化差异, 尊重目标市场的文化差异, 走本土化道路, 才能在跨文化经营战略中取得成功。

参考文献

[1]焦玉英.管理咨询基础[M].武汉:武汉大学出版社, 2004.

[2] (英) 菲利浦.萨德勒.管理咨询[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2004.

[3]Thomas, David C.Culture Intelligence[J].Consulting to manage-ment, 2005, (3) .

[4]S.Arzu Wasti.Cross-culture measurement of supervisor trust-worthiness:An assessment of measurement invariance acrossthree cultures[J].The leadership Quarterly, 2007, (10) .

[5]Sylvie Chevrier.Cross-culture management in multinational pro-ject groups[J].Journal of World Business, 2003, (5) .

[6] (瑞士) 苏珊C.施奈德, (法) 简路易斯, 巴尔索克斯.跨文化管理[M].北京:经济管理出版社, 2002.

3.企业文化咨询如何告别“忽悠” 篇三

“企业文化咨询公司，作为独辟门类的一种业务机构，是不是中国咨询业的特色?”

“是的。”博采咨询策划集团董事长李德怀肯定地回答。

1980年代，当企业文化在全球形成探索高潮时，正赶上中国新一代企业的诞生，我们又生活在一个文化悠久的国度里，自然很乐意接受这股思潮。此后20多年的市场环境中，我们也接纳了CIS(Corpor＆teIdentitySystem)，即“企业识别系统”，或叫“企业统一化系统”。总之，从铺天盖地地模仿“视觉识别”创意，到渐渐重视“理念识别”、“行为识别”，企业文化从概念到内涵都被带入了经营管理中并“被建设”着，进而慢慢覆盖了计划经济时代“思想政治教育”的单一模式。这期间，国内咨询界也从点子、策划中诞生了各类专业咨询公司，包括企业文化咨询公司。

不过，多年来，进人中国的海外管理顾问公司大多为综合性咨询公司，企业文化仅仅是咨询内容之-，如并購中的文化整合。也有专业性更强的咨询公司，如人力资源管理顾问公司。但是，却没有一家独立的“企业文化咨询”公司。而国内那些专门的“企业文化咨询”公司如今似乎也走到了十字路口，纯粹为企业做“文化建设”咨询的商业模式并不易获得企业认可。

这才有了文章开头提出的疑问。接下来我们就要问：中国咨询界独有的特色咨询——企业文化咨询，究竟该如何与企业的实际运营、企业的文化塑造对接呢?从企业来说，这是它们关心的“文化落地”问题；从咨询公司来说，则恐怕需要做出“业务结构调整”了。

博采咨询策划集团创办已20年，从专注为客户提供企业文化咨询走向集企业文化、战略管理、人力资源、品牌营销、企业体检、形象创意传播设计等资讯、策划服务。其实，很多企业文化咨询公司也在做这样的整合，但是还少有能从案例积累到理论上梳理清晰并形成业务创新架构的。博采坚持在这个领域进行了数十年的实践，我们也就期望从博采的实践，引发咨询业与企业共同参与“企业文化咨询”的讨论。

文化咨询为什么做不好

在李德怀看来，做企业文化咨询，要对企业的历史有深刻了解，对企业现在的发展状况也要做出考察、认知，更重要的是，对企业发展的未来、文化走向，要有高度的把握。海外咨询公司总会有水土不服的问题，它们对中国的企业文化、民族文化认知度不高，对它们来说，进入门槛很高。

而国内一些文化咨询公司为什么也做不好，烂尾工程较多，企业始终不满意，进而不了了之了呢?难点在两个方面：

第一，企业文化是一种个性化的文化。企业文化如果没有个性，就没有了魅力。但许多咨询公司常常是用模板去套。企业自己搞的文化，也常常是资料整合，觉得这个词不错，就拿过来用上了。严格地说，它们没有找到企业自身的鲜明个性特征。而没有个性的文化就等于没有灵魂，缺乏文化灵魂，企业就没有了竞争力。在企业文化建设中，这是核心问题，是决定企业成败的关键。

第二，企业文化建设的系绕性很强。CIS的S，就是系统的意思。但是，国内的一些咨询公司，在理念系统就给企业做五六个词条，非常简单，重要的是它不系统。企业文化建设一定不是单打一的。系统性差，企业文化建设就没有了效果，就没有魅力，也没有竞争力。

对于企业文化咨询为什么走到了一个十字路口，博采咨询策划集团总经理张谷雄也做了具体分析。他认为，背后的原因表现在四个方面：

第一，企业文化建设本身不好量化，咨询策划的效果不好评估；

第二，企业文化与企业的日常管理行为好像比较远，见效就不是那么及时；

第三，企业文化与企业管理其它要素的关系在企业里没有很好地体现出来，如与战略的关系、与人力资源的关系、与品牌建设的关系、与集团管控的关系等等，这些都需要好好地挖掘、研究它们之间的联动；

第四，很多做企业文化管理咨询的公司，其产品创新滞后，咨询项目滞后，这也是导致企业文化咨询业务下滑的原因。文化怎样做到个性“定位”

当年，伊利前董事长郑俊怀曾请李德怀两次去考察伊利的企业文化。走在开发区里新落成的大型乳业企业厂区，厂房都是新的；看着现代化设备的流水作业，管理也不错。但是，郑俊怀没有想到，李德怀却告诉他的是：“你们的企业文化缺乏个性”。厂区内到处贴着标语口号，少说也有20多条，但是没有一条真正是自己提炼出来的。

我国北方一家制药业上市公司，2.5万人的大企业，名声也很大。但是，李德怀与他们交流企业文化个性问题时，企业说搞的是“质量文化”。制药企业当然要质量，可是质量文化很笼统，也是制造业企业早就提出、也提得很多的文化概念了。具体对应本企业，你的个性、独特性到底在哪里?没有。

如何挖掘个性文化?最重要的是找准文化“定位”，找到企业的文化基因。就像在花的海洋里，万紫干红，是因为不同的基因造就了花朵不同的形态和颜色。事物是这样，人也是这样，企业也是这样。有什么样的“文化基因”，就会建设什么样的企业文化。而文化个性化的本质，就是强调“理念识别系统”的策划设计要与众不同，要具有企业自己独特的风格特点。

多年前，博采曾为江铜公司做企业文化咨询。这是一家大型国有企业，但是下属公司很分散，都在大山里，集团管理非常困难。而且这家集团公司还有一个特点：先有“儿子”，后有“老子”，也就是先有矿区、工厂，后有集团公司。换言之，集团公司本身没有形成自己的文化。

当年走进江铜，不管你去它下属的哪个厂矿，都拿得出一堆手册，包括文化理念、行为规范等，虽然比较原始，但都有。结果，集团成立了，大家却貌合神离，各想各的事，都宣传自己的矿，有说我在江铜是老大，江铜就靠我发展；有说我们的设备最先进，江铜挣钱就靠我们。各自为政，小山头主义文化横行，局部利益大于整体利益。

经过三四个月的反复调研，博采最终为江铜集团文化定位为：同心文化。同，与铜谐音。江铜至此才认可找准了n随后，博采和江铜一起制定了“同心动量化战略”，即以“铜”为主体，向上游开矿，找资源，向下游发展铜产品，做强一条产业链，集团不搞多元化经营。

从文化定位出发，这样的大型集团企业又必须是“一主多元”的母子文化建设构架。一主，就是塑造集团的主体文化，这是强调“统一性”。从这个意义上说，集团公司的下属企业不管在哪行哪业，企业规模多大、历史多长，企业文化建设都必须坚持对内的统一性原则，克服各自为阵的“小主体”文化束缚。与此同时，在坚持“统一性”的基础上，还必须赋予下属企业相对的独立性，创建“多元”的子文化，以调动集团公司和下属企业的两个积极性，这是既尊重历史又尊重现实的实事求是的做法。

这里，我们也可以看到，文化与战略的紧密相连。不与战略密切配合、不能成为战略实施的推动力，企业文化就没有生命力。多年过去了，李德怀认为当时给江铜做的定位非常准确。现在的江铜，所有的标志都是江铜品牌，而下属每个公司又有自己的五年发展规划，集团管控从原来的一盘散沙转变为一股合力，战略统一、品牌统一、人力资源与管理统一，几年内企业发展很快。当年的销售额是62亿元，到2011年则达到了1200亿元。如今，江铜要走向国外，文化又有不适應的地方了，有些方面还要重新提炼。

文化“系统性”，纲举目张

给企业文化做个性化“定位”的同时，就应该着手进行企业文化的系统性梳理，这也很重要。

在文化的系统性梳理方面，博采非常值得一提的是，将企业文化的价值理念基本分为了三个层次：战略层价值理念、核心层价值理念、系列层价值观。

战略层价值理念，指的是对企业长期发展有用的理念，如愿景、使命、宗旨、发展方针等，这样的理念不是今天用了明天就不用的，而是能在企业长期发展中起作用的部分。

核心层价值理念，则是指以核心价值观构建的价值体系，它包括企业的核心价值观、企业精神、企业道德、企业作风等经营理念和管理理念。现在，企业在日益重视如“诚信”这样的价值观，其实，这个层面的内容缺了哪个都不行。

而系列层价值观，这里用的是“观”，如海尔“赛马不相马”的人才观。这个层面不叫理念，称观念，如人才观、品牌观、环境观、安全观。国有企业还有廉洁观，现在国有大企业党委都要求有廉政文化。这叫系列层，系列层的价值观还可以继续延伸到企业管理、精神文明和物质文明建设的方方面面。

从博采的研究看，企业文化并不局限于理念识别、行为识别、视觉识别的三大识别系统模块。在这三大识别系统的基础上，他们开发了品牌文化、质量文化、安全文化、服务文化、环境文化、制度文化，共九大识别系统。

而这些工作的重心，就是把企业文化建设与企业管理的内容进行内在地结合，包括企业文化与战略的结合、企业文化与人力资源的结合，企业文化与品牌营销的结合，他们把这称之为企业文化与“金三角”的结合：文化——战略、品牌、人力资源。

文化形成系统，就能产生纲举目张的作用。

如要将企业文化建设与企业人力资-源管理相配合，博采提出了C－H模型，C就是企业文化，H就是人力资源。

大家一般都了解人力资源是企业的第一源泉。但是，什么是人力资源的源泉呢?这背后的源泉必定是企业的价值理念体系。

就说“识人”，不同的人才观会形成不一样的“识人”标准。而每个企业都有自己的人才观，也就会体现在它所建立的人力资源价值体系中，如它的人才测评体系是否科学、企业的岗位分析手段是否恰当，等等。

再如“送人”，这也是人力资源管理的一个重要环节。有的企业人力资源部门就通过企业文化这个纽带，如举办年会时把已离开的员工再邀请回来，创造大家庭的口碑传播做品牌，来维系一种良好的企业社会资源关系。

文化咨询，落地能力要强

博采还曾做过济南钢铁的文化咨询。济钢是山东省大型国有企业，原来主要承担中厚板钢材的生产任务，生产的钢板80％是造船、造坦克用。可它们工程师说：就算出口，我们也不是卖产品，是卖资源。因为国外买走了产品，不是造船用，而是回炉，再提炼后才能造船，拿到市场上，价格就要翻倍了。

于是，企业实施技术改造，花了700万元买了德国产的二手设备。大家非常高兴，因为如果买全新产品，70007～都拿不来。可回来一开机，轧钢却使不上劲儿，原来设备上有裂缝，卖家是在裂缝处抹了腻子，然后喷漆，根本看不出来。

博采与济钢对接后，双方开始了多年的交往。最初的一段时间，为找到文化定位，博采反复地考察企业，磨合了很久。终于在企业的产品资料里发现了“精料”、“精投”、“精炼”这样的要求，钢水出来才能保证钢材的质量。李德怀茅塞顿开，济钢要的是“精品”文化。这个文化定位一提出，企业上上下下都能接受，开始了全员精品意识、实施精品战略。就为了这个精品战略，博采还提议济钢应该进行真正的技术改造。

当时国家控制很严，企业不允许随意增加产量，不允许重复引进国外设备。而济钢每年的生产任务是300万吨，怎么推进精品战略?博采与济钢共同探讨，又做了两次市场调研，提出：打开省内市场。省内有包括海尔在内的八家家电企业，还有汽车企业，需要的钢材量大，且是薄板，基本都来自进口。济钢如果进口两条薄板生产线，一个热轧，一个冷轧，不要说产品出口，也不要说卖到全国，仅山东省内就能走俏。

当济钢把这个方案报省国资委后，没想到，立刻得到了极大的肯定和支持，很快就批了下来。因为既没有增加产量，也没有重复购进设备，还为省内企业提供了精品薄板钢材。上了生产线后的确见效很快，仅在山东省内每年就销售100万吨薄板产品，海外的客户对产品质量也给予了很高的评价，企业销售额不断上翻。济钢总经理李长顺非常感慨：精品文化，精品战略，非常适合企业的情况。

这样的案例在博采咨询中还有不少，它给我们的启示是：从文化理念的提炼到执行落地，咨询公司要有很强的“资源整合”能力，不能仅停留在“纸上谈兵”。

一个好产品管3年，一个好领导管5年，一个好机制管10年，而一个好的文化管100年。21世纪，企业文化依然是企业做强做大做久的根本保证。

4.企业文化标语之新工厂篇 篇四

(严格遵守盘点制度，做到账物相符)

17ISO9000(ISO9001实施成果要展现，持之以恒是美德)

(ISO9001有明确工作标准，品质一定会更稳)

(ISO9001不是口号，是实际的付出行动配合)

(品质是制造出来的，不是检验出来的)

(高质量的产品，需要精细化的管理)

(宁愿事前检查，不可事后返工)

(细心、精心、用心，品质永保称心)

(做好品质记录，打好品质基础)

(走进质量天地，带来无限商机)

(知识从学习中获取，品质在改善中进步)

(工厂靠品质，品质靠系统)

(过程用心，品质放心)

(零缺陷、零返工、零次品)

(高质量的产品来自高标准的要求)

(累积点滴改进，迈向完美品质)

(日常记录好习惯，追溯分析利改善)

(改善质量要规划，全面推动标准化)

18安全管理(安全生产你看我管，大家方才平安)

(抓基础从大处着眼，防隐患从小处着手)

(多看一眼，安全保险，多防一步，少出事故)

(安全要讲、事故要防)

(安全在你脚下，安全在你手中，安全伴着幸福，安全创造财富)

(安全问题要从源头治理)

(确保安全的关键是严格执行规定)

19消防管理(学一分消防知识，多十分平安保障)

(贯彻消防法规，落实消防责任)

20做人做事(智慧做人灵活做事

不懂做人之道就无立身之本

5.企业文化咨询之新制度经济学 篇五

关键词：群众合唱;和谐文化;群众文化建设

随着社会经济的不断发展以及人民物质生活水平的提高，人们开始追求精神文化需求，并且对各种形式的群众文化艺术产生浓厚的兴趣，社区群众合唱就是其中一种主要的艺术形式。然而，目前社区群众合唱艺术在普及的過程中还面临着一些障碍和问题，导致群众合唱艺术在社区和谐文化建设方面不能充分发挥作用。社区和谐文化作为构建和谐社会的重要组成部分，必须引起社区政府及文化部门的重视，而社区群众合唱艺术作为和谐文化的代表，需要广大人民群众积极参与。因此，文化馆及相关文化管理部门应积极创新社区群众合唱艺术的发展路径，从而使社区群众合唱更好的为助推社区和谐文化建设服务。

1 社区群众合唱艺术在普及过程中面临的问题

1.1 社区群众合唱的参与者音乐素养偏低 在社区内举办群众合唱活动是为了丰富群众的业余生活，提高人们对音乐的兴趣，加强群众之间的交流，陶冶情操。但是，目前很多参加社区合唱的群众音乐素质偏低，大多数都没有经过专业的音乐培训，具有较高音乐素养的人员不愿意参与社区合唱活动，这就给社区群众合唱活动的组织、排练等带来障碍，最后导致群众合唱演出或活动不能取得良好的效果，大大削减普通群众参与社区合唱的积极性，给社区和谐文化建设带来障碍。

1.2 合唱曲目较为单一 合唱曲目在很大程度上决定着合唱的效果。如果每一名参与合唱的人员都熟知合唱所选择的曲目，那么组织和排练效率就会大大提升，取得良好的合唱效果。然而在实际上，大多数社区由于专业化程度不够导致合唱曲目较少，大多都是适合老年人唱的红歌、革命歌曲、经典老歌等，内容陈旧，年轻的合唱参与人员的可选择性也就相对减少，不利于调动起他们的积极性，给合唱活动的顺利开展造成了一定的困难。社区群众合唱中新老歌曲之间的矛盾问题也不利于社区和谐文化的建设

1.3 群众缺乏参与合唱的积极性 社区的大多数人民群众都有自己的事业，在他们看来参与社区合唱就要牺牲自己的业余时间，而且也没有认识到合唱对于自身的积极作用，因此也就没有参与社区群众合唱的积极性。即使参与也只是敷衍应付，缺乏端正的态度，社区群众合唱缺乏必要的人员支持，也就难以有效开展。

2 社区群众合唱助推社区和谐文化建设的作用

2.1 有助于规范社区群众的道德品行 群众合唱是一个群体的活动，需要每个参与者的积极配合以及参与者之间的协调合作，树立团队意识，充分发挥团队精神。合唱是一个要求较为严格的活动，经常会出现重唱等形式，在训练过程中需要不同声部人员之间的密切配合，这项工作做起来难度很高，需要合唱参与人员之间有足够的默契。由此可见，通过参与社区群众合唱，可以提高人们的道德素养，培养团队精神和高尚的道德情操，使人们在合唱的过程中加强沟通，相互理解，相互配合，使合唱达到最好的效果。

2.2 有助于提升社区整体的人文素养 社区合唱活动要求参与人员必须对合唱有一个明确的认识，端正态度，积极了解并学习合唱曲目，日常多加练习，提高唱功，这样才能提高合唱表演的最终效果。由此可见，参与社区群众合唱，能够帮助人们严格要求自己，提高自身的人文素养和歌唱技能，获取丰富的知识。

2.3 可以帮助人们净化心灵，放松心情 社区群众合唱作为重要的群众文化艺术形式，在丰富人民群众的精神文化生活、满足人们精神需求方面发挥着重要作用。艺术来源于生活，能够洗涤人的心灵。人民群众参与合唱就是在和艺术交流，在音乐的氛围中感悟生活，体味音乐的魅力，使人们的心灵得到净化，心情得到愉悦和放松。

3 社区群众合唱助推社区和谐文化建设的创新路径

3.1 做好群众合唱的基础培训工作 如前文所述，参与社区群众合唱的人员大多缺乏专业的音乐素养，没有经历过系统的训练，因此，要想使社区群众合唱切实发挥助推社区和谐文化建设的作用，必须做好合唱的基础培训工作。首先，在日常训练中，文化馆音乐工作人员和合唱组织人员要加强合唱参与人员对乐理、节奏把握等专业音乐知识的培训，使他们具备基本的音乐知识，为他们打下参与合唱表演的基础。对此， 社区可以请音乐专业教师对合唱人员进行培训， 确保培训取得应有的功效。其次，进行专业的扎实的合唱培训，要定期组织群众进行合唱训练，使学习到的基础知识和技能得到进一步夯实，确保学习效果。另外，社区文化部门还要为合唱提供必要的支持，比如投入一定的资金为社区群众合唱活动的开展建设设施场所，鼓励群众积极参与培训，最终提高演唱效果，为社区和谐文化建设贡献力量。

3.2 鼓励合唱群众进行沟通，切磋技艺，交流经验 我们要鼓励群众合唱之间进行交流切磋，加强合唱团队之间的交流，互相分享合唱经验，进而在交流中提高自身的水平。在这一过程中，合唱组织者可以从中挖掘合唱人才，并对其进行专业的培训指导，成为群众合唱团队的领导人物，进而提高整个团队的专业合唱水平。这样不仅能够扩大人们的交际范围，还能帮助促进社区合唱文化艺术的传播和传承，对于社区和谐文化建设具有很大的促进作用。

3.3 积极宣传，激发群众参与合唱的积极性 在举办社区群众合唱活动之前，社区相关部门一定要加强宣传，让人民群众了解到合唱能够给人们带来的好处，提高人们对社区群众合唱的认识，进而吸引群众积极参与，同时宣传的合唱曲目和特色等要注意符合大众的口味，激发人们参与合唱的热情以及观看合唱的兴趣，从而使社区群众合唱艺术得到普及，更好的为社区和谐文化建设服务。

4 结语

综上，社区群众文化合唱活动在推进社区文化建设方面发挥着重要的作用，相关工作人员必须充分认识到目前社区群众合唱普及过程中面临的问题，并采取积极有效的措施，加大宣传力度，鼓励群众积极参与合唱活动，同时还要培养专业化的合唱人才和合唱团队，使其更好的为社区群众文化建设服务。

参考文献：

[1]何宁波.以群众合唱助推社区和谐文化建设之新思路[J].佳木斯教育学院学报，2013，09：461-462.

[2]林敏.关于普及社区群众合唱艺术的几点探索与思考[J].大众文艺，2014，10：6.