工厂现场管理改善案例

工厂现场管理改善案例（精选10篇）

1.工厂现场管理改善案例 篇一

生产现场5S管理规定

一、目的为了促进生产现场管理的规范化，创造整洁、有序的生产环境和良好的企业精神风貌，特制定本规定。

二、适用范围

制品厂生产现场各班组、仓库的5S管理

三、管理机构

成立5S领导小组，负责5S推进和改善工作的组织策划、问题点的整改跟踪以及日常5S监督检查和考评。

组长：副组长：成员：

四5S管理规定

1、品管部负责划分各班组的5S管理区域，明确5S管理的责任区。

2、各班组和仓库对所管辖的加工、作业和贮存场地，按5S检查表中的标准要求，由组长对员工进行责任划分和宣贯，形成日常的作业规范加以保持和不断改善。

3、5S领导小组每周随机进行一次全面检查，检查人员必须按[5S检查表]内容逐项进行核查打分，做好公平公正，不得徇私情。

4、每周检查结果和问题点经汇总后，张贴在车间看板上。

5、检查中存在问题的小组，应在规定时间完成整改，逾期不整改或复检仍不合格，此项加倍扣分，并纳入班组绩效考核。

五、5S管理的评比

1、每月底5S领导小组对本月的检查情况进行统计汇总，并排列出得分顺序，对名列前三名的班组给予奖励，奖励金额分别为1000元、500元、200元，同时对第一名班组颁发流动红旗。

2、对月排名在后两位的班组，分别处罚100元、50元，从当月班组绩效奖金中扣除。

3、连续三个月排名最后的班组，对组长予以降职降薪处理。

4、被检查班组如对检查结果有质疑时，可向5S领导小组组长提出申诉。

六本规定报总经理找准后实施。

七附表

附页1[车间5S检查表]

附页2[5S检查情况通报]

2010年2月5日

2.工厂现场管理改善案例 篇二

一、持续改善的基础理念

1. 持续改善, 需要高层重视与参与。

首先, “改善”不仅是底层员工的事, 同样需要高层参加。事实上, “改善”是由高层发起的。在改善中, 企业领导有两个基本功能:保持和改善。保持包括了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动, 其中也包含培训和纪律, 这个保持的功能, 要求企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程来做工作;而完善则是对现有标准的改进和提高。企业领导支持并参与到实施改善的过程中, 是改善活动取得成功的组织保证。

2. 强调以过程为主的思考方式。

在持续改善理念中, 认为只有通过对过程的改善才能得到更好的结果, 如果原计划的结果没有实现, 那么肯定是某个过程出了问题, 这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。

3. 遵照PDCA循环。为了保证改善的导入能够

成功, 首先要引入PDCA循环。即:计划 (Plan) , 就是为了达到改善的目标而制订行动计划。因为改善是动态的不断完善的过程, 所以目标也应不断进行更新。做 (do) , 就是按计划执行工作。检查 (check) , 就是检验工作是否按计划执行, 并朝预定的方向发展。调整 (adapt) , 就是通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生, 并为下一步的改善制订目标。

4. 质量优先。

质量、成本、交货期这三个目标中, 质量应永远享有优先权。即使向客户提供的价格和交货条件再诱人, 但产品质量有缺陷, 你也不会在竞争激烈的市场上站稳脚跟。

5. 以数据说话。

改善就是解决问题的过程, 如果要想弄清一个问题的本质并彻底解决它, 人们首先要收集和分析相关数据, 才能真正了解这个问题。任何没有数据分析而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的, 对有关问题现有状况及其数据的收集、检查和分析是找出解决问题办法和进一步完善的基础。

6. 视下一道工序为客户。

每件工作都是由一系列的过程组成的, 而每个过程都有它的供应商以及客户。“下一道工序就是客户”这句话表明了两种客户类型的存在:内部客户 (企业内) 和外部客户 (市场上) 。大部分的企业员工只与内部客户有关系, 这种事实也要求员工, 绝不能将有缺陷的工件或信息传递给下道工序的员工。如果每个员工都遵守这个规则, 那么市场上的最终客户就会得到高质量的产品或服务。

二、持续改善的导入

按照日本企业的成功经验, 如果一个企业要想运用改善战略来取得成功的话, 则必须导入以下系统: (1) 全面质量管理。全面质量管理是由全面质量控制演变而来的, 人们不应仅仅把TQC看作是控制质量的活动, 它还可以通过不断改善各个方面的工作, 而被作为企业提升竞争力和赢利潜能的发展战略。 (2) 全员生产维护。全员生产维护着重于改善设备的效率, 目标就是通过全员的努力, 建立以预防为主的设备管理及维护体制, 以延长设备寿命并使设备整体效率达到最大化。它需要与生产有关的全体员工包括生产人员和维修人员的参与。 (3) 准时生产体制。准时制源自日本丰田汽车公司, 它的目的是通过消除企业内部每项不能增值的活动而创造一种能够随市场需求变化而灵活应对的一种扁平化的生产体制。 (4) 企业战略规划。在改善的导入期应进行周密的准备以及控制。企业的最高领导层必须首先规划出一个长期的发展战略, 然后再将其细化为中期和年度目标。 (5) 合理化建议。它可以通过员工的积极参与来提高其职业道德。日本企业界看重合理化建议的原因是它能够提高员工参与改善的兴趣, 他们鼓励员工尽可能多地提出合理化建议, 尽管有时有些建议看起来几乎没有作用。企业领导也不期望每个建议会给企业带来巨大的利益, 重要的是由此培养出积极参与改善并有自律性的员工。西方企业界对合理化建议的看法则主要着重于它们所能带来的经济利益。 (6) 小组活动。一般是指在企业内部为实现一定的目标而由某种具体的工作联系起来的非正式的组织。其中最著名的形式是质量圈 (小组) 。

三、持续改善的手段

标准化、5S以及消除浪费这三种活动是企业建立起高效、成功和扁平化的工作现场结构的基础。因为操作它们并不需要复杂的工艺和特别宽的知识面, 所以易于理解和导入。但是, 如何使员工树立起自律性并不断推向前进却是其困难所在。

1. 标准化。

为了达到企业的质量、成本和交货期目标, 企业必须合理利用一切可用资源, 对人员、信息、设备和原材料的使用, 每天都需做出计划, 利用关于使用这些资源的标准有助于提高计划的效率, 如果在计划的执行中出现问题或偏差, 企业领导就应及时找出问题的真正原因, 并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现。标准是改善的固定组成部分, 它为进一步完善提供基础。工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。

2. 开展5S活动。5S代表了5个日语词, 目的是

让现场整洁、有序, 对任何一个加工型的企业来说, 如果是一个负责任的生产商并且想成为世界一流的公司, 那么5S作为基础是必须实施的, 对每个岗位和个人都必须单独确定5S规则, 制订有关5S标准并使之遵守。整顿, 即把不必要的东西清除出现场;整理, 即把留下的东西归类;清洁, 即对设备及周围环境进行彻底清洁;检查, 即运用上述三项原则并注重自身行为;素养, 即自觉性。

3. 消除浪费。

在日语中, “浪费”另有一层含义, 工作是由一系列的过程或步骤组成的, 从原材料或信息开始, 到产成品或服务结束, 在每个过程中都应增值, 然后进入下一过程, 在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值, 要么没有, 浪费就是指每个没有使产品增值的活动或过程。

4. 遵循持续改善的五条“黄金”法则。

如果发生问题, 首先去现场;检查发生问题的对象;立刻采取暂时性的措施;查找问题产生的真正原因;使应对措施标准化, 以避免类似问题再次发生。

四、持续改善的原则和程序

持续改善的原则是: (1) 丢掉对工艺原有的僵化的看法; (2) 考虑怎样可以做事情, 而不是找出不做的理由; (3) 不找借口, 对现有方法质疑; (4) 不要追求完美, 马上付诸实施; (5) 立即纠正错误; (6) 不要对改善活动花钱; (7) 排除障碍, 寻找解决方法; (8) 问上五次“为什么?”, 并寻找真正的原因; (9) 集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意; (10) 改善的可能性是无穷无尽的。

持续改善活动程序包括: (1) 选择工作任务。首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。这些任务通常是根据企业的发展目标确定的, 但有时企业的现状也会影响这种选择。 (2) 弄清当前的情况。在项目开始前要弄清项目当前情况的本质, 并予以分析。这需要人们去现场了解情况, 运用改善的五个“黄金”原则, 或收集数据。 (3) 应对收集到的数据进行深入分析。以便能弄清事情的真正背景及原因。 (4) 在分析的基础上研究对策。 (5) 导入、执行对策。 (6) 观察并记录采用对策后的影响。 (7) 修改或重新制订标准, 以避免类似问题的再次发生。 (8) 检查整个过程, 据以引入下一步的行动。将问题的解决过程进行可视化以及在问题的解决过程中积极交流, 并建立起高效的记录文档资料。

3.工厂现场管理改善案例 篇三

——《现场改善》读后感

广州中心 李庆坤

读过很多精益管理类的书籍，还是被《现场改善》书中的精益思想所触动，感想颇深。作者金井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他在书中解释了如何运用常识性、低成本方法管理现场，也就是将常识付诸实践，正是此书的精髓。

有些管理者原本可以用常识性、低成本方法解决问题，却经常尝试应用各种复杂的工具和技术并花费太多的精力用于“传授”知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。通过这本书，学习优秀的管理者在追求“精益管理”的过程中，如何努力带领整个公司去学习这些价值观，实现现场改善，从而实现成本降低、质量改进以及客户满意度提升。

现场改善的目标是什么？

作者认为，在质量、成本等主要的目标中，质量永远应该被放在第一位。无论提出的价格和交付条件对客户来说多么有吸引力，如果产品或者服务本身的质量不佳，公司就不可能赢得竞争。这也印证了在线总部全面推进“品质领先”战略的正确性和重要性。服务品质是我们公司的生命线，以客户为中心，推进服务质量责任制，狠抓人员解决问题能力的提升，夯实投诉运营基础，全面深化质量管理体系，持续做优10086热线服务，打造优势服务窗口形象和口碑，打造“品质领先”新局面。

现场改善的原则是什么？

作者强调，企业要维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善三个最基本的法则：环境维持、浪费消除、标准化。

环境维持是好管理不可缺少的成分，借由环境维持，使员工从学习到实践到自律。没有自律的员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给客户。标准化，维持标准是在每一个工序上保证质量和防止错误发生的方法，这也是我们为什么要制定严谨的服务规范、明晰的流程制度，并要求所有员工按规范执行的原因。浪费即是指不能创造附加价值的所有行为，我们所需要做的，就是去现场，观察话务员接线的情况，发现浪费，然后采取行动消除它。

我们要怎么做？

现场管理的金科玉律告诉我们，作为管理人员，()不能只把办公室当作工作的场所，只是通过每天、每周甚至每月一次的报告和会议，来接触和了解现场的实情。管理者要与现场保持密切的接触及了解，当问题（异常）发生时，先去现场，是有效管理生产线的第一步。好好看看问题现场的现物，反复问“为什么”找出问题的根源，这样能够当场并且及时地解决许多与现场相关的问题。最后在确定解决问题的方式有效之后，将新的工作程序予以标准化，以确保不会因为同样的原因再次发生问题或降低问题发生的影响程度。

总的来说，本书的核心价值理念可概括为两点：

一是关注过程。改善要持续渐进的去做，不能急功近利的粗放经营，更不能一触即发高风险创新；现场是随地随处，用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技能，逐渐地实现精益管理；

二是以人为本。“现场改善”的主体是“员工”,只有“员工”认同了现场改善的重要性和好处，主动参与和开展一系列改进工作方法的改善活动，才能实现质量、成本最优的目标，实现效益最大化的目的。因此，员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律等至关重要。

4.工厂现场管理改善案例 篇四

步步高现场管理与改善 培训教材

深圳市德信诚经济咨询有限公司

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2.1新人需要耐心指导 第一步

：消除

新人的心里紧张。

可先找一两个轻松 的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环

境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后 在一旁观看新人单独做。第四步：确认和创新。

1、作业是否满足《标准作业书》的要求；

2、能否一个人独立工作；

3、有无其他偏离各种规定的行为； 5

5.4 5S活动的意义

1、作业人员

心情舒畅，士气

高昂；

2、作业出错机会少，不良品下降，品质上升；

3、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；

4、资源得以合理配置和使用，浪费减少；

5、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象；

6、通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障；

7、为其它管理活动的顺利开展打下基础。15

8.2 流程要

素投

入，是为了保证产出必须投入的因素，比如人力资源、设备、资金等。

活动，是组成流程的基本步骤，实际运作之后能够在质量、成本或速度上增加客户收益。活动可能是次一级流程或是次一级活动的集合。

过程（结构），流程中的活动是按照某种关系进行的,是互相作用的结果。产出，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。如:设计方案、某幢建筑、施工图纸等等。

时间，流程从投入到产出需要一定的时间。客户，产出的驱动者，内部客户/外部客户。价值，满足客户需求。18

总结在引言中，如果我们对现场管理的意义还存在困惑的话，那么现在我们应意识到通过现场管理我们应该实现:u员工精神焕发，积极性极大地提高u管理能力大幅提高u工作效率大

幅提高

M本得到控制，并稳步下降

21德信诚培训22 企业宣传海报、标语、挂图销售

类别 编号 海报、标语、挂图名称 价格

G3 及品质宣传海报(14张/套)320元/套 Q1 及品质宣传海报(10张/套)250元/套 Q2 品质标语(18张/套)360元/套 品质管理类 I01 ISO9000宣传标语（I01）（D1）(两套各18张)360元/套

H5 系列幽默漫画宣传海报(6张/套)150元/套 Q3 类品质类宣传海报(10张/套)250元/套 G6 类品质类宣传海报(8张/套)200元/套 5S 运动宣传海报5S海报(10张/套)250元/套 C2 海报标语(12张/套)250元/套 8s 宣传标语,8S宣传标语7S标语,8S标语(17张/套)340元/套 6s 综合宣传标语6张(6张/套)120元/套 C1 标语,6S标语,8S宣传标语(12幅/套)240元/套 生产现场类 C3 应用知识宣传挂图(6幅/套)150元/套

ST 运动推行图解海报(7张/套)175元/套 H4 宣传海报(6S海报幽默漫画系列)(8幅/套)200元/套 G5 生产管理现场管理宣传标语(18张/套)360元/套 AN2 企业班组安全挂图AN2(8张/套)200元/套 H6 生产现场管理过程控制标语12张(12张/套)240元/套 KZ 生产过程控制宣传标语6张(6张/套)120元/套 E1 环保类宣传标语(12张/套)240元/套 环境管理类 E2 宣传标语(12幅/套)240元/套

E3 环保及ROHS宣传海报(6幅/套)150元/套 E4 绿色环保系列(12幅/套)270元/套 AN8 消防安全宣传挂图(6幅/套)150元/套

AN9 货仓安全管理宣教挂图(6幅/套)150元/套 AN10 触电伤害与现场急救宣教挂图(6幅/套)150元/套

安全消防类 AN13 现场伤害与急救宣教挂图(6幅/套)150元/套

AN12 紧急疏散与应急逃生宣教挂图(6幅/套)150元/套 HA05 不安全行为状态识别与逃生自救宣传壁报(4幅/套)100元/套

H7 安全管理幽默漫画宣传海报(6幅/套)150元/套 AN7 危险化学品安全挂图(新6幅/套)150元/套 德信诚培训23 安全管理类 HA01 安全宣传标语(10幅/套)200元/套

重特大事故案例警示挂图(6幅/套)150元/套 消防安全须知宣教挂图(5幅/套)125元/套 石油化工天然气安全宣教挂图(5幅/套)125元/套 电力安全宣教挂图(5幅/套)125元/套 安全类标语(12幅/套)240元/套 特种作业人员宣传教挂图(10幅/套)250元/套 用电安全常识挂图(8幅/套)200元/套 新版建筑施工安全知识(6幅/套)120元/套 生产现场安全宣教挂图(6幅/套)150元/套 JT01 图解交通安全知识宣教挂图(6幅/套)150元/套 建筑安全生产管理条例与施工案例挂图(6幅/套)120元/套 F1 企业文化宣传标语(24张/套)480元/套 G9 类企业文化海报(8张/套)200元/套 H8 文明礼仪幽默漫画宣传海报(6张/套)150元/套

企业文化类 G1 综合类宣传海报(20张/套)500元/套

H1 市场营销类标语(12张/套)240元/套 BX 培训学习宣教标语 6张(6张/套)120元/套 G-L 企业高效管理宣传挂图10张(10张/套)250元/套 T1 类饭堂/食堂宣传标语(12张/套)240元/套 ZB01 节约用水节约用电公益海报(可加公司标志)(8张/套)360元/套 ZB03 环保绿化公益海报(可加公司标志)(12张/套)540元/套 定制海报类

(可添加公RS 危害物质过程管理海报(9幅/套)400元/套 司标志)TL 通讯电子电讯行业管理海报(4张/套)180元/套

HF 企业员工日常礼仪职业素养塑造海报(6张/套)270元/套 YX 客户服务意识海报挂图(8张/套)360元/套 装裱铝合金镜框 90元/张

5.工厂现场管理改善案例 篇五

其间的内在逻辑关系，是先通过现场四要素(6S活动，持续查找和清除六源活动、可视化定置化工具应用)让现场有所变化，通过这些直观的改变营造一种变革的氛围。

现场有所变化之后，就好调动员工做些力所能及的维护保养活动，与TPM的七阶段自主维护不同，TnPM的自主维护活动是从“三闭环维保体系”设计开始的，并通过清扫-点检-保养基准书设计，分步骤提升员工的自主维护能力并形成，同时为后续的专业维护闭环及维修预防闭环奠定基础。

再接着，就要开始营造全员持续改善机制，通过小组活动，围绕着效率、质量、成本等一系列企业关心的改善课题开展攻关，此时，就开始逐步形成一系列的改善成果，

第四阶段，是专业维修体系的提升，正是有了前面的活动做基础，为数不多的专业维修人员才更有时间精力来解决深层次的设备问题和隐患排查，优化维修管理。

第5阶段，是采取TnPM五阶六维评价体系来对企业开展的活动进行系统评价，总结亮点和查找不足，并形成评审机制。

6.工厂现场管理改善案例 篇六

摘 要本文通过对某皮包厂的实际调查，针对作业环境中噪音问题，基于人因工程学理论对其进行合理改善，使工人处于健康、舒适、安全的环境，以实现人、机、环境系统协调统一，减轻工人疲劳、提高生产效率目的。

关键词工业工程 人因工程 作业环境中图

分类号：TN 957

文献标识码：A

一、人因工程学的内涵

人因工程学的定义不统一，其中国际人类工效学学会为本学科所下定义是最权威、最全面的定义，即人机工程学是研究在某种工作环境中解剖学、生理学和心理学等方面的各种因素；研究人和机器及环境的相互作用；研究在工作中、家庭生活中和休假是怎样统一考虑工作效率、人的健康、安全和舒适等问题的学科。人机工程学研究包括理论和应用两个方面，但当今本科学的总趋势还是重于应用。根本研究方向是通过揭示人、机、环境之间的相互关系的规律，以达到确保“人—机—环境”系统总体性能的最优化。

二、某皮包制造厂的基本情况该

厂属于小型制造企业，目前正在发展中，是一些乡镇企业的典型代表。该厂主要是代工生产皮包。厂内有原材料库，主要都是成品的皮革，基本是外购的。目前制造车间有加工车间、组装车间、包装车间、质检车间、成品库等。该厂生产品种在每一段时间内代工不同产品，因此，在每个时期单独的相当于产品单一、小规模生产。企业人员普遍缺乏人因工程学方面的知识，工人没有劳动保护意识，每天在不良工作环境中工作，导致相关工作疾病日益突出。。在实际车间中，机器摆放不合理，成品或半成品随意摆放，环境条件差：如没有明朗柔和的光线、微小的噪声、协调的色彩、整洁的环境、宽敞的工作场地。

三、车间噪声环境分析及改善

（一）噪声环境对作业者及其作业的影响。环境中机器干扰作用的声音、人们感到吵闹的声音或不需要的声音，称为噪声。环境噪声可能妨碍工作者对听觉信息的感知，也可能造成生理或心理生的危害，因而将影响操作者的工作效能、舒适度或听觉器官的健康。但和谐的生产性音乐，对某些工种的工作效率切实有益的。

（二）车间噪声的实际情况。通过观察，发现在加工车间内噪声最为严重，所以为了解车间噪声的实际情况，对车间的声音进行实际测量，车间噪声在90—105dB之间。 其次通过观察发现，车间的墙壁只是简单的粉刷一遍，根本没有任何的吸音设施，而且工人没有采取个人的防护措施，如：带耳罩等。

（三） 对车间噪声的改善。

1、控制噪声源。由于机器陈旧，当使用时要靠工人双脚踩踏机器下面的踏板，中间轴会产生很大的噪声，而且踏板的震动也产生了很响的噪声。机器右边有个较大的轮盘，当脚踏踏板时，通过齿轮会带动针头运动，当针头进人针孔缝纫皮革时，会产生很大的噪声，而且由于机器过于陈旧，这里的噪声特别大。通过分析针对噪声源的控制可以采取一下措施：

（1）研究发现噪声主要的来源是由机器生产工人操作过程中产生的，而这噪声是由机件之间的摩擦，所以可以通过增加润滑油，或采用内耗大的高阻尼合金或高分子材料就可以起到降低噪声的作用。

（2）由于机器的陈旧，可以适当的.挑选已经不能再强制使用的机器，去购买一些新的机器，在少量的设施更换下，对工人有很大的鼓舞，提高了工人的情绪，也使工作效率提高了。

（3）观察发现当工人脚踏踏板机器运作时，震动产生了很大的噪声，这时可以提高机器整体的刚度，如：加筋、采用阻尼减震措施来减弱机器表面的震动，从而降低机械辐射和噪声。

2、控制噪声的传播。车间噪声由直达和反射两部分构成，阻止直达噪声是不现实，但是，在车间四周墙壁、天花板设放吸音材料，减少反射噪声是切实可行的。吸音材料有泡沫塑料、海绵、丝棉、复合吸音板等。从实际情况看，采用泡沫板吸声材料是理想的，因为该材料吸湿性小，造价便宜。另外，还有更为简单可行的方法，即将墙壁修造成凸凹不平，坑坑洼洼的表面，借以分散和减弱反射噪声。

3、个人防护。操作人员可配戴多功能耳塞进行自我保护，配带耳塞是简单有效的方法。综合比较，柱形耳塞有很好的衰减效果20～30dB，而且重量也适中。在一定条件下，音乐能调节噪声给工人造成的不良影响，同时能缓解戴耳塞产生的心理不适，所以耳塞既能有防噪作用，又有MP3作用。能够调节声量，并按使用者爱好、兴趣播放不同风格的乐曲，使操作人员在愉快轻松的环境中完成工作任务。

四、结论

本文运用人因工程学对某皮包厂噪音环境进行分析，结合人因工程学的环境设计标准，合理控制噪声源，减少噪声转播，加强工人的个人防护，大大减少了噪音对工作的影响，满足了工人的身体情况，提高工人工作情绪，近而达到提高工作效率的目的。

参考文献：

7.现场改善学习心得 篇七

现场改善讲的内容是生产现场的改善，但是其中涉及到领导力也可以说是人际关系的问题，并且其重要程度不亚于专业技能，能否做好现场改善工作的一个关键问题是能否和相关的工人和领导协调沟通好，让他们支持你的方案并配合执行。这是目前中小型企业存在的一个严重的问题，即改善行动浮于表面。大多数工厂的现场5s仅仅只是为了应付检查就像学生寝室应付学校检查一样，人一走就恢复了脏乱差的原样。改善要求全员参与，改善的意识必须深入每个人的骨髓里，企业的改善才能有效地持续地进行。要树立全员改善意识是IE工作者重要且艰难的课题，因此要从事现场改善工作还要学习提高领导力的技能，对于我来说，我想想都觉得难，上了课才知道理想和现实的差距。

另外，老师一直强调创新，对现有教学模式的探讨，让我意识到目前传统的教学模式是多么低效率且高成本的，不管是对学校、教师还是学生都是如此。近几年，越来越多的网上教育出现，我自己也有买过便宜的课程，觉得非常的好，不限人数，不限时间、地点，学生还可以多次重复观看，我想随着网络课程的普及，传统的教学势必受到打击，如果再不实行改革就是在浪费资源。虽然这是一项艰巨且长远的任务，但是好像现状一直维持了好多年，学生学习的积极性不高的问题一直没有解决，也没有人去解决。

8.现场改善读后感 篇八

（一）：低成本高回报

冯文亭

首先谈谈现场改善这几个字的简单意思。“现场”指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。“改善”在中文中的解释是一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。“现场改善”综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。

现场的作业流程，环境状况直接关系最终产品的产能和质量，所以虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费很大的成本。所以说现场改善是一种低成本高回报的管理方法。

《现场改善》以图解的方式简单易懂地介绍了生产现场应如何正确应用5S推进法、降低成本、改善生产流程、员工培训等等在现场方方面面的技术管理改善。那么这些方法如何和我们的项目开发相结合，达到低成本高回报的现场改善效果呢。下面先5S推进法为例，讨论一下项目开发中的信息管理改善。

所谓5S,说的就是整理、整顿、清扫、清洁、和素养五个元素。整理即对信息进行分类丢弃；整顿即分类后的摆放整齐；清扫即仔细清洗；清洁即维持，对前三个S所达到的成果进行维持保护。素养即对前面4S中所产生的一些规定的严格遵守。书中针对5S推进法的改善方法，举了一个关于车间物品摆放问题的改善问题。生产车间是生产活动发生的场所，自然而然会摆放很多生产零部件，产生工具。但是如果这些东西杂乱无章，随处乱放，不仅会会直接导致车间空间浪费，工人行动不便，更重要的生产是需要的零件无法快速及时找到，拖慢生产进度，影响生产质量。

其实我们的项目开发也会发生如同生产车间一样的状况。项目开发过程中，会产生很多相关的文书资料，联络邮件、电话等，这些载体包含的项目信息如果没有及时分类整理，会导致很多不良的后果。比如说来自用户的式样变更信息没有及时归档整理，对应状态追踪等，会导致项目后期系统发生问题时无法进行回溯调查，项目报价时候作业量统计遗漏等。

参考书中5S推进法改善车间物品摆放问题的例子，我们可以对项目开发中的信息管理做一些努力。首先是整理，对手头现有的信息或者在接受到信息的时点，对其进行分类整理。对分类后的信息建立专门的记录文档或者用工具管理起来。例如进度管理表，检收问题表等。接下来是整顿。分类后的信息记录要规整，比如用表格，或者工具自带的格式按照一定的顺序记录下来，以便后期查找。之后是清扫。清扫是保持整洁的机制。项目开发过程就是一个信息不断累积的过程。新信息出现的时候，比如说收到用户的反馈邮件，或者与客户的TV会议，就会产生与项目相关的信息，这个时候必须及时将这些信息按照前面两个流程进行处理，否则将会导致信息遗漏和丢失。清洁和素养是对前面三个环节的巩固和维持。要及时对项目成员强调5S的概念，推进和贯彻前面三个流程，让项目成员能够在收到信息的时候有分类整理记录的意识和习惯，并会切实去做，培养5S的素养。如果一个项目开发中能够做好这5个方面，那么会对项目过程中的问题调查，进度把握，问题对应时效起到有好的现场改善效果。

现场改善读后感

（二）最近领导给我推荐了一本书——《现场改善》，在这里首先感谢领导对我的信任，让我有机会充实自己。在工作之余，我细细品读了这本书，读完以后受益匪浅。

首先谈谈现场改善这几个字的简单意思：

“改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使

其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”（Kaizen）定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

“现场”（Gemba）指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场（Gemba）、现物（Genbutsu）、现实（Genjitsu），称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。

“现场改善”:综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。

读完这本书，我发现作者的思想境界和管理思想超前而又实际，他通过点滴的小事解答了一个个复杂的问题，言简意赅，把不断改善的思想融入到了日常管理中。讲解了很多难以理解的概念，强调了人在现场管理中的作用，而我认为本书最大的精华就是阐明了降低成本惟有依靠生产现场的理念。

作者认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地

方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

但在公司内进行现场管理应该说是非常困难的一件事，究其原因主要是大家对现场管理的作用不理解。每当有客户考评或公司检查时，各部门、车间、科室就开始进行现场整改，每个人似乎都知道了5S中“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的含义，当客户离开或公司检查结束，大家似乎有了一种搞运动的感觉，一切又回归于原样。

而作者提出现场管理的目的是为了降低成本，认真理解作者的理念，发现他是多么的有见地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我们没有理解作者所提的改善的思想。降低成本的精髓在于坚持改善，日复一日，年复一年的坚持改善，把功夫下在平时，不能在提出降成本的时候，搞一份“成本降低计划表”,通过数学公式计算出降低成本的金额，如果没有认真的不停改善，即使算得再准确也没有任何实际意义。

真正降成本就如作者所言“遵守既定的事”,做好本职工作，对本职工作不断提出疑问，不断改进，成本自然就会降低。最怕的是搞形象，搞运动，华而不实。正如张瑞敏先生所言“什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单。”当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。

9.怎样开展现场改善提案运动. 篇九

现场改善提案运动是作业者以生产现场为中心，以质量改善、生产效率进步、成本降低、工装夹具改良、作业方法改进、改善等方面为内容提建议运动。

现场改善提案运动要立足于本职工作，从完善本职工作做起，从改善小题目做起，对本工序、本班组不完善的项目提出改善建议，从作业动作、作业场地、夹具、工具、搬运、搬运工具、机械设备、材料、工作环境等方面入手，开展全方位的改善运动。标题大小、范围不限，不仅仅是方面，也不必有显着的效果，只要是能够比现况进步一步即可。哪怕是能节约一分钱，收缩一秒钟的作业时刻都是现场改善的目的。进步效率(少用人员和工时)，保证和进步质量(削减不良)，改善工作环境(5S、)，降低成本(削减场地、经费、节约能源、进步材料使用率)等多方面都是改善的内容。设备如何布局才能削减搬运量?该发明一种如何的夹具才能使地零部件更轻易加工?工具如何摆放，以免需要多余的动作去拿?不做好这点点滴滴的小事，就不会有快捷的生产速度，不会有对需求的迅速反应。作业者根据本人工位的作业特点提出的改善是最轻易实验的，也是最有效的。

现场改善提案运动广泛、持久地开展，可以进步现场的自我改善能力，养成改善风俗，工人的题目意识和改善进步意识，使改善独立自主化、全员化。现场人员在共同生产、共同参与改善的过程中会产生成就感，加强归属感及被尊敬感，进步其改善、创新积极性，施展小我的创造力。通过全员参与改善，达到进步质量、降低成本、进步效率、进步作业者技能的目的。并以此提升的水平。

现场改善提案运动范围广，解决题目的方法无邪，偏重于本工位。班组长在现场改善提案运动中要起带头作用，积极提出改善提案。做好改善提案运动的宣传、说明工作，激发现场人员的改善热情，每月将最好的部分《改善提案书》贴出来，供大家学习。班组长接受提案时要注意：本应是正常工作不能作为提案，标题太大、空洞无法解决的不能作为提案。

班组长接受提案收拾整理后，交部门领导确认。提案分平常提案和重点提案，本部门能解决的或某一部门能解决的属平常提案，由相干部门领导确认;需二个以上部门解决或费用较大、效果显着的属重点提案，由相干部门领导和部长共同确认。提案确认后交设备科TPM专员登记，再交实验部门实验改善。实验完成后，先由部门主管进行评价，然后TPM专员团体相关人员对提案进行评分，并确定等级，对提案者进行奖励。TPM专员每月一次公布提案接受清单及实验现况。提案采用后，提案者及其地点班组在考评时能获得加分。

“改善”强调的是这样一种观念：每一件工作，都有很大的改进余地，改善是无止境的。本人主动发现题目，找出理由并解决题目就叫改善;由其他部门搜检发现题目后再解决题目就叫整改。全体工人都应全身心投入，发掘每一个不起眼的改进机会，找出现场存在的题目并采取措施解决题目，通过“改进--维持--进一步改进”的循环，把事情做得越来越好。大体上，把事情做得更好有两种途径：一种是突破性的进展，即“创新”;另一种是逐步改进，即“改善”。对于企业来说，二者是缺一不可的。首先我们要充分认识到“改善”的意义，其次要创建优异的，指导工人主动去改进工作。再次要有适当的评价与激励手段。

我们要直立这样一个概念：本职工作=日常工作+改善。班组长的工作除了维持正常的生产秩序外，更主要的工作是推动现场改善运动，努力把事情做得越来越好。

学习目标

提升管理能力，提高劳动生产率，激发团队精神，保证管理效果，降低成本，掌握现场管理的技巧，配合科学的现场管理方法改善工厂的现场管理。

参加对象:

经理、主管、督导、课长、科文、班组长等各级干部。

企业指定地点 培训目标: 培训方式: 培训收益: 培训时间: 培训地点: 课程内容:

第一部分：如何成为杰出现场管理者

第一章、现场管理者职责角色与自我认知、能力要求、素养提升

一、现场管理

1、现场管理创造价值

2、一流现场管理十大工作、三大内容

3、现场管理者必须明确自身职责(经理、主任、班组长、员工职责案例)

4、现场的任务：完成生产任务，改善收益。

5、现场管理的十个内容：

要项一:领导统御（1）管理功能

要项二:日常管理（2）人员管理（3）设备管理（4）物料管理（5）方法管理

要项三:机能管理（6）品质管理（7）成本管理（8）交期管理（9）环境管理

要项四:工作改善（10）提案改善或QCC活动

6、现场管理急需“四化”、现场管理的金科玉律 五条

7．现场管理个人指南六条

8．现场信息管理：保持信息灵通 9.现场管理标准化

①.标准化的目的：启示录：敲钟 ②.标准的主要特征： 八方面

③.区别出“控制”与“管理”的意义 ④.标准化是质量管理的重点 ⑤.标准化：永无止境的PDCA ⑥.标准与异常：反问3问题

二、现场管理者必须具备企业管理知识 1．企业管理五大职能：计划、组织、…… 2．企业管理五个要素、三个“流”

3．企业管理八大竞技：P、Q、C、D、…… 4．精细化管理、精益生产模式、现代化管理 5．互动：认识管理---管理是科学讲究艺术：人性化管理案例讨论

三、现场管理干部每日工作活动过程控制（日式）

1．一日工作全貌 2．交接班相关事宜

3．上班后立即要做的事：

当日目标（S、Q、D、C）完成之实施及培养部下项目

4．工作中要点1：

⑴ 目标S、Q、D、C控制项目及培养部下项目

⑵ 巡视：关注品质，把握细节 ⑶ 4MIE变化点把握

⑷ 变化点管理，用心感触变化 5．工作中要点2：

⑴ 目标S、Q、D、C控制项目及培养部下项目 ⑵ 生产流程控制 ⑶ 记录确认

6．工作中要点3：

⑴ 目标C控制项目及培养部下项目 ⑵ 预见性改善

7．下班前不可疏忽的事项：

⑴ 计划实际，正常异常 ⑵ 目标S、Q、D、C控制项目及培养部下项目 ⑶ 早到迟走投资未来 8．一天工作流程表

四、现场干部须扮演九个角色 1.目前现场管理干部现状示例 2.管理行为“八戒” 3.不与下属建立特殊关系

4.企业、组长、员工四个新型的工作关系 ①获得员工信任有效四个步骤 ②下级对上级有五个方面期望 ③员工对工作提出的要求

④建立具有敬业精神的忠诚员工队伍七条 5.自我培养成就杰出的现场管理干部 6.职业生涯策划

五、态度决定一切

良好心态是成就杰出管理者的基础 六.总结：合格现场管理干部素质20条（自检）互动：现场管理技巧讨论。讨论总结：管理技巧参考

第二章 现场管理核心在实现绩效目标，提高生产力

(一)现场管理四驱车：目标管理

1.管理的七大目标、最好的品质管理目标6σ、7个0

2．企管基础工作目标金字塔

3．方针目标展开实例：公司目标、部门目标、车间班级目标

4．聪明的目标（SMART）互动：鼓掌定目标之体会

5．目标日常管理（动态管理、走势图）6．目标激励与业绩；启示录：三个石匠

7、目标管理与时间价值：忙、盲……启示录：巡游毛虫

时间重点应放在哪类事务上；抓紧每天八小时 目标及时间管理绝招——《一分钟经理》8． 9．实施目标管理程序：①目标设定 ②目标达成过程 ③成果评价

附：公司培训目标实施查核表

10．目标实施结果报告——促进工作，推销自己

互动：各小组发表：下道工序就是客户，为满足客户需要，请制定二项下工序需要的目 标及实现该目标的改善措施。并展开评估。

(二)．绩效管理

1．绩效管理、绩效考核、生产绩效公告的激励作用

2．关键绩效指标KPI；启示录：七人分粥 3．绩效考核三因素、绩效考核的重点 4．绩效不佳诊断——决策树模型(三)人员管理关键在于提高生产力

第三章 如何对员工进行培训及工作指导OJT 一．工作就是培训

二．培育人才的三大支柱 三．教导者的能力 四．我们如何吸收 五．指导方法、原则

六．工作指导步骤：1．学习准备；2．解说的示范；3．试作；4．考验成效 七．指导的行动计划 五方面 八．巩固业绩 四步骤 九．工作教导应有的理念

第四章、现场问题解决方法与技巧及现场改善十工具应用

一、现场问题解决方法与技巧

讨论：这些日常常见问题怎么办？ 1．面对问题态度 2．造成问题的原因

3．解决问题三大阶段十小步骤 4．何为有效对策 5．介入和跳出问题

二、生产现场改善十工具 一．5W2H法： 二．脑力激荡法：

1.头脑风暴法原则要点、2.促进脑力激荡方法 三.IE工作简化法 1.四巧技术、2.工业工程内容：十大方法：

3.以“动作经济原则”检查表为改善工具 4.高效率作业配置

四.愚巧法(防错法、防呆法)1.「无意识差错」的产生及防止 2.“傻瓜机”原理： 3.愚巧法四项基本原则

4.实施愚巧法的十项具体方法：控制式防错、注意式防错

五.质量管理常用的七种工具 ① 排列图；② 因果分析图（鱼骨图、树枝图）；③ 调查表；④ 直方图；

⑤ 散布图与相关分析；⑥ 控制图（管理图）；⑦ 分层法；

六.新QC七工具：①.亲和图例；②.关联图；③.系统图；④.矩阵图；⑤.网络计划技术；⑥.PDPC；⑦.矩阵数据解析法 ※(注：以上各工具均有案例说明)

七.戴明环：P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)1.PDCA循环特点

2.PDCA循环的四个阶段 八个步骤和常用的统计工具的关系

八.五个“ 为什么”：案例

九.提案活动、合理化建议

1.日本提案建议活动 2.开展提案活动的原则

十.QCC 品质圈制度∶(谢荣老师曾荣获国家优秀QCC)1.定义：

2.QCC小组活动程序及成果评价 3.发表注意事项

第五章、营造现场管理执行文化.推行人性化管理.宏扬团队精神.建设学习型组织

一、最好的管理是什么---将企业文化融入班组 1．管理发展历程：企业之间的竞争根本上是企业文化的竞争

2．企业文化、现场文化、班组文化

3.您的企业文化、部门文化、班组文化是何格调？（选择题）

启示录：文化故事二则: ①习惯，②态度

二、现场管理干部需要执行力：执行文化

1、小故事大启迪，没有执行力哪有竞争力

2、何为执行力、需执行事项、执行达标率、执行力管理表

3、执行力需要的管理技能

4、企业执行力现状分析

5、最具执行力员工的五大特征 创新游戏：四条、三条、六条

三、团队及团队精神：部门是激发创意，解决问题的团队

1、管理者力图为下属建立团队精神

2、发挥团队成员潜能，不断成长（成长三阶段、七个好习惯）

四．企业文化实例 ⑴ 奋斗目标（宏图）⑵ 核心价值观 ⑶ 企业精神 ⑷ 企业形象

⑸ 管理模式（严格管理及人性化管理）维持纪律七步骤： ☆ 热炉法则

五、学习型班组建设

一．何为学习型组织（例：丰田）二．创造学习班组的目的 三．班组的学习圈与五项修炼 1．五项修炼简介

2．实现学习型班组的核心武器：学习圈 四．打造学习型班组的三大步骤

五．优秀（学习型）班组评审验收标准

第六章 有效沟通技巧

一、沟通重要性

1.沟通从心开始 2.沟通三要素 3.沟通 形式：① 游戏启发： 画图 ② 单向沟通： ③ 双向沟通 4.沟通层次

5.企业内部向上沟通方式

⑴、互动：上行沟通总不如下行沟通畅达？ ⑵、沟通三层次特点

上行沟通的内容：①工作事项：②有关员工感觉与态度方面的消息：

确定沟通内容的两个基本原则： ⑶、向上沟通汇总： 让上司满意的十条……

上级需要的部属行为及与之相对应的部属沟通行为

你可以正当地要求上司；但是你也应该提供给上司的内容

⑷、如何与上司说话

如何有效倾听上级谈话(简短及时地记录要点)如何正确理解命令 如何接受上级批评 如何应答上司

如何进行工作汇报：

①汇报对象、②汇报时机、③口头汇报原则：④书面汇报原则：5⑸、讨论：

1.能跟上司说“不”吗，怎样跟上司说“不” 2.上司喜欢其它能力强的人还是沟通能力强的人

⑹、案例讨论：向上管理策略---应如何面对 如何「面对越级指挥的上司」？ 如何「在上司发言后补充意见」？

如何「面对上司与上司的上司之间的不同意见」？

如何「面对与上司意见冲突」？ 如何「给上司建议案或报告书」？

6、企业内部下行沟通方式 ⑴、下行沟通作用： 三类要告诉员工的内容 ⑵、如何与部下沟通 “刺猬”法则

⑶、上级沟通行为满足部属需要 ⑷、案例演练：沟通中如何传递信息 ⑸、沟通四种策略的选择

⑹、命令下达的方法与部属的立场

① 吩咐 ② 请托 ③ 征询 ④ 暗示 ⑤ 征求 ⑺、有效沟通案例分析：案例一： 案例二： ⑻、理想的下达指示的方式：

①告诉指示的动机及要点 ②说明原因 ③能力使用 ④明确任务 ⑤检查监督 ⑼、讨论：案例式班组管理方法及分析-这些日常常见问题怎么办？

① 当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？

② 如何将员工的意见向上司反映？ ③ 下属爱打别人的小报告怎么办？ ④ 如何处理员工抱怨？

⑤ 如何对待老同事；如何对待不服自己的员工？

⑥ 如何对待吊儿郎当老油条和刺儿头 ⑦ 如何处分违纪员工？ ⑧ 如何管理技术员工？ ⑨ 当下属辞工怎么办？

⑩ 碰到无法沟通的同事怎么办？ ⑽、上下级关系:

a表率； b如何赢得下属的支持； c了解新一代的员工；

d赢得尊重 e赢得忠诚； f赢得信心

7、企业内部平行沟通方式

1、平行沟通作用

2、平行沟通技巧

3、平行沟通案例讨论：案例

一、案例二

4、根据同级需要，怎样与同级沟通

5、同级沟通典型问题与对策

8、企业内部非正式沟通方式

1、非正式沟通之特质

2、非正式沟通不良的后果：

3、非正式沟通很容易形成谣言的传播 谣言处理对策：

4、如何巧妙利用非正式沟通

小结：沟通对象错位、沟通渠道错位。上行下行平行沟通定位。

9.沟通关键是——态度： ① 态度特点、② 态度是最重要的资产、③ 不同的意念产生不同的态度(故事说明)互动：收银机故事(讨论方法决定胜败)

二、表达与聆听

(一)理想的表达方式 1.善用“同理心”

2.宜选用中性词汇，减少对方的反感 3.选择词汇注意六大原则 4.关于批评

启示录:洗碗——责人以严，待己以宽 5.赞美的力量

(二)理想的倾听方法

1.听的技巧:设身处地倾听、2.聆听层次、3.你属于哪类听众(鲨鱼海豚)

三、身体语言：非文字语言之效果

四、如何做好沟通管理

1、美国管理协会良好沟通十项建议 2.人际关系成功、3.正直永远不会使人失望、互动：红黑选择(双赢之启发)

五、沟通有哪些障碍

分组讨论：沟通障碍及剧情表演 1.澄清某一议题而不是与人对抗 2.争辩是一个永无止境的战争 3.解决冲突12配方 总结：作好沟通

第七章 员工激励

一、企业两种机制

二、现场督导人员激励员工技巧--------十大激励术

1、需求型激励理论

2、级别激励、3、压力：吸力：自激力

4、保健因素与激励因素管理意义：

5、成就激励的培训四个环节

6、信任激励、创新激励 三、五个不花费的激励

第二部分：设备保养、控制浪费降低成本、严守工艺控制过程、5s

第二讲 机(TPM全员生产保全)

第一章 设备管理

一．设备为什么会发生故障

二．缩短维修时间的“消火”体制 防止故障发生的“防火”体制 案例：五个“ 为什么”

三．设备常用的管理项目

四．设备保养 1．三级保养制

2．三好、四会、五项纪律

五．设备维护保养检查标准 例：某设备维护保养评分细则

六．润滑管理 1．润滑“五定”

2．润滑管理重要文件：润滑卡片、润滑图表

七．设备事故处理

1．设备事故、重大事故 2．处理方式“三不放过”

第二章．全员参加的生产保全TPM

一、TPM活动概述

1日本设备工程师协会TPM定义

2、TPM是一种现场管理方法

3、TPM四大目标

二、自主管理活动展开

1、什么是自主管理？

2、自主管理活动的目的

3、自主管理TPM 5步骤体系

第一步骤: 初期清扫：培养发现缺陷的能力 第二步骤:发生源和难点问题对策 第三步骤：制作自主保养暂定基准 第四步骤：总点检 第五步骤：自主点检 工程品质保证 自主管理

4、劣化复原的活动(改善劣化)

5、自主管理成功秘诀12要点

自主管理的要点

自主管理TPM彻底实践3者3現主义 革新活动中三者的作用

6、自主保全活动有效的方法 有效的推进方法1：问题票活动 有效的推进方法2：目视管理 有效的推进方法3：纠错机构制作 有效的推进方法4：厂内参观活动 有效的推进方法5：诊断活动

三、设备管理考核指标 1.设备利用率指标： 2.设备时间利用统计： 1）连续作业 2）不连续作业

3.推行维修工区域分工负责制 设备维修“二定一奖”考核办法

四、TPM 专业计划保养

1、构筑设备故障 “0” 及设备效率极限化的效率保证体系

2、专业计划保全步骤

3、TPM 生产保全指标

设备管理2大重点指标：MTBF、MTTR

计算方法 A.计划性方面的指标 B.作业内容方面的指标

C.费用方面的指标 D.故障方面的指标

4、综合生产效率的计算公式

五、重点改善TPM的展开：效率中心

1、工厂中常见的与设备有关之损失11项

2、重点改善推进方法 3、4M × 6大浪费 = 24大浪费

4、急性浪费和慢性浪费 浪费率

慢性浪费的原因结构

5、消除慢性浪费的六种方法

6、瞬间停止减少的改善程序

六、机械能力之介绍：

1、工序能力： ⑴标准偏差（σ）⑵工序能力的含义 ⑶工序能力与生产能力、机械能力的区别 生产

能力

⑷工序能力的数量表示：工序能力＝6σ ⑸工序能力指数及其计算

有偏移时工序能力指数用符号CPK表示： ⑹工序能力的判断及处置

2、机械能力

(1)机械能力定义：

(2)机械能力是通过其产品质量特性值的分布来衡量的。8σm表达公式。(3)机械能力指数 Cm及计算公式 机械能力的判定与处置(4)精度指数

设备精度指数T值的计算公式

日本某公司将精度指数T的数值分为以下四个等级：

机械精度评定表

第三讲 料(物流控制 消除浪费 控制成本)

第一章 物料成本控制

一．与成本有关项目：固定、变动 二．标准成本：标准成本计算步骤 三．内部模拟成本制度 四．盈亏平衡分析 五．规模经济

六．降低成本七活动及七项目

1.物料管理应从哪些方面降低成本？ 2.降低管理费用及资金占用

七．生产现场物料损耗控制方法（实例）损耗控制流程、订单损耗明细表 八.仓库管理

1.物资的验收∶“五不收” 2.物资的保管保养：

（1）合理存放：“四号定位” “五五摆放”（2）妥善保存：保存要求（3）精心管理，帐物相符。3．物资的发放 九．生产人员控制

1．应用工作抽查来衡量间工的需求（实例）2．人力分配高原图

十．停工时间分析：某零件制造事业部实例 十一.消除浪费 1.什么是浪费？ 2.日常管理八大浪费

3.生产系统七种浪费

4.现场作业八大浪费：生产过剩、存货、时间、设计……

5.消除浪费绝招：“无空气化工程”三原则及“三无”

6.总结：到现场去认出浪费吧！

第二章 精益生产(及时生产JIT)简介

一、精益生产

① 丰田生产方式成功------精益生产之渊源 ② 精益生产定义

③ 精益生产管理体系图①② 传统企业的生产指令流程 精益企业的生产指令流程

④ 精益生产(JIT)理念及目的8条 ⑤ 精益生产的重要思想：

a.生产同步化： b.生产均衡化： c.生产柔性化：

⑥ 推行最少库存与推行最小标准时间时 ⑦ JIT手法：18条

⑧ 现场作业内容分析：实际作业、准浪费、浪费

⑨ 小批量生产为什么不赚钱

换模四个主要观念、六项技术应用

⑩ 案例：1：10小时降为3.5小时。2：美得梦的JIT。

二、看板管理

① 看板运行情况:看板的运行是实施看板管理的关键

② 工序看板：在制品看板、信号看板: ③ 看板机能

a.物料单（物料标识卡）的机能 b.生产命令的机能：

c.库存量的掌握与控制机能 ④ 看板的作用

⑤ 看板作用的原则6点 ⑥ 看板管理实施的条件

三、“一个流”生产方式 ① 一个流生产方式的含义 ② 一个流之设备

4、丰田系统成功条件

丰田生产方式展开的科学态度——五个“为何”

ERP简介：最佳ERP教材《家中请客》

附录：工厂现场管理精益程度速评法(日式)11个分类，20个相关是非题，评估工厂的精益程度

一、具体做法

二、11个分类现场查看内容 1.客户满意； 2.安全、环境、整洁与秩序： 3.直观管理系统； 4.生产计划系统； 5.空间使用、物料移动与生产线流动： 6.库存与在制品水平； 7.团队合作与激励； 8.工具设备状况及其维护保养： 9.复杂性与不确定性管理： 10.供应链整合； 11.质量至上。

三、20个相关是非题

第四讲 法(标准化作业、质量管理)

第一章 标准化作业管理 1.作业管理定义及追求目标

2.标准化作业管理在现场管理中位置 ① 标准化作业管理——制造管理的核心 ② 作业管理的职能

③ 标准化作业管理：方法、时间、记录 ④ 标准作业三要素

⑤ 标准化作业管理的基本步骤 ⑥ 标准化作业管理要点

3.作业标准化、经验固化、技术固化 ① 作业标准化 ② 作业标准内容

③ 有关方法的“标准”有哪些

④ 作业标准化：工艺条件、作业动作、作业配置、机型切换

4.作业标准文书作用 ① 常用的作业标准文书 ② 制作标准文书的基本要点 ③ 需要时必须修订标准

④ 标准化作业的三级权限设定 ⑤ 作业标准书范例 5.作业应用

① 作业环境管理的要点：5S、照明、颜色 ② 限度样本在标准化作业管理中的有效运用 ③ 自主研究活动在标准化作业管理中的作用 ④ 高效率作业配置

a.动作经济与适合区域原则

b.三角形原理

第二章 班组现场质量管理方法 一．品质概念面面观

二．现代品质强调超价服务

三．强化基层的品质意识及危机意识 四．品质管理发展阶段（图）

产品质量是：检验出来、制造出来、设计出来、管理出来、企划出来的：质量文化

五．品质成本：内部故障成本、外部故障成本、鉴别成本、预防成本

六．ISO质量管理过程模式及八项原则

七．全面质量管理TQM全貌(图)、概念、重点理念、架构图

八．现代品质管理体系（MQM）：三大系统、28个项目

九．案例：海尔营造质量文化的五部曲 十．制程品质控制跟进表 例：制程质量控制管理模式 十一.品质异常及品质事故对应 不良为何降不下？15方面分析

现场降低不合格率 四行动、四方法、五制度 十二.良好质量管理双“三要” 十三.总结：如何管理品质十条、每个员工应怎样配合公司做好品质

讨论：某公司质量问题反复发生原因及对策

第五讲：环 5S实务

一、5S要点简介：整理、整顿、清扫、清洁、素养

1.5S是正确工作的第一步

2.中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容

3.5S的根本目的是提高人的素质 4.5S活动的5个部分的关系 5.何为6S、7S、8S、9S、10S...二、1S整 理(清理、结构化)

1.首先掉弃不要的东西━━空间效率化

2.实行红牌子作战：红牌子作战是企业生存的基础。

3.红牌子基准的决定

三、2S整 顿(系统化)

整顿是决定物品放置场所——时间的效率化 1.将现场色彩化──油漆作战

2.定置管理

① 物所处的三类状态：A型： B型： C型； “物”放到某一个位置的制约条件 ② 定置图

③ 定置管理检查与考核 ④ 定置率的计算公式：例： ⑤ 整顿就是标准化 ⑥ 三定是整顿的关键：一个出发点、三个要点、三 定=看板作战

⑦ 材料仓库整顿的推行 ⑧ “下班五不走”

3.实行看板作战──目视管理 ① 什么是看板管理 ② 看板管理六大好处

③ 在制品放置场也附上看板

④ 物料看板： a.车间物料处存放看板： b.库存物料：

⑤ 目视管理3个水准：初级水准： 中级水准： 高级水准： ⑥ 案例：

4.标识：标示方法、颜色管理

① 现场目视图表：推移图、质量管理走势图、组装线员工技能评价表…… ② 形迹管理 ③ 工具的摆放

④ 仪表范围标志：最低库存标志：对齐标记：定位标志与停止线： ⑤ 仓库标示总看板、仓库布置区域图、仓库区域对照表

四、3S清扫(清洁、洁净化)

1.将日常清扫成为顺序化──点检的维持和改善

2.清扫的最高境界系塑造“无故障率的工作场所”。

3.将设备保养得锃亮完好。机械的清扫就是点检。

4.作加工工序的一个重要部分。5.清扫：污染源消除

五、4S清洁(规范、标准化)

1.维持清爽的现场──工作环境的保持

2.将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。

3.清洁是形成各种检查表、规范，然后去检查评比。

六、5S素养(教养、自律性)

1.建立一个能用眼睛看得见的工作现场──人员遵守规定的原则 2.修养强调的是持续保持良好的习惯。

3.“打招呼”是教养的第一步 4.习惯良化——5S的核心目的

5.制造现场素养体现 6.素养形成的基本过程：“人造环境环境育人” 7.素养维持的有效手段——班前会

8.推行5S三大工具（1）宣传工具。工具。（3）评价工具。

10.工厂现场常用日语词汇 篇十

ハンマ 榔头

ハンマ（プラスチック）塑料榔头

鑢〔やすり〕 锉刀

砥石（といし）磨石

万力（まんりき）老虎钳

かなのこ 锯子

ホッチキス 订书机

モンキースパナ 活动扳手

六角レンチ 内六角

スキミゲージ 厚薄规

パイプカッター 切刀

エアドライバー 气压螺丝刀

キサゲ 刮刀

ニッパー 斜口钳

ラジオペンチ 尖嘴钳

リーマ 扩孔钻

マシンリーマ 绞刀

パイプレンチ 水管扳手

半田付け 焊接

塵〔ちり〕 灰尘

錆（さび）生锈

油（あぶら）

ナット 螺丝帽

ワッシャ 垫片

スプリングワッシャ 弹簧垫片

マグネットスタンド 磁座

ダイヤルゲージ 千分表

ノギス 游标卡尺

ストリッパ 剥线紺

プライヤー 钳子

pcb曝光机专业名词

投入機 投板机 リトライ 重复对位

受取機 受板机 オートモード 自动模式 基板 基板 マニュアルモード 手动模式

コンベアベルト 输送皮带

ホース 软管

ローラ 滚轮

タイミング timing

プラテン 台面

穴位置ずれ 孔偏

上流機 上流机 パラメータ 参数

下流機 下流机 デバッグ 调试

反転機 反转机

バックアップ 备份

真空ポンプ 真空泵

バージョン 版本

タッチパネル 触摸屏

スケール 尺

センサー 感应器 フ

ロッピーディスク 软盘

シリカゲルー 硅胶

エッジ 端面

カメラ 相机

グリース 润滑油

マニュアル手动/手册/指南

スペアバーツ 备用品

メンテナンス 维修

ケーブル 电缆

ボールネジ 螺杆/滚珠丝杠

レジスト 感光 ネジ 螺丝

エポキシ 环氧树脂

ボルト 螺母 /伏特

カバー 外盖

ナット 垫片

スタートボタン 开始按钮 ランプ 灯

フランジ 法兰

露光機 曝光机

レール 轨道 rail コピーフレーム 底片框 ガイド 导轨

加圧フレーム 加压框

スライド 滑轨

マスク 膜 オプション 位置

マーク 靶标

キーボード 键盘

搬送補助 搬送辅助

パスワード 密码

ブレーカ 断路器

プラス 正

リレー 继电器

マイナス 负

コンセント 插座

ブザー 蜂鸣器

ネクタイ ロータリスイッチ 旋转开光

リニアセンサー 线性感应器

シーケンサ 程序,系列

バタン 图案

エラー 错误

イオンブロー 离子吹风

エアブロー 鼓风机

ベアリング 轴承

モーター 马达

プリアライメント 前对位

インターロック 互锁

カウント 计数

スイッチ 开关

ミストセパレート 粉尘分离器

オーバーヒート 过热，过分激动 overheat

ホルダー 托架

メーカー原厂/maker

テープ 胶带

コントラスト 对比度

トラブルショート 错误履历表

バキューム 真空

タクト 节拍, 周期 ピッチ pitch 间隔

シリンダー 气缸

リフター 升降机

クリーン服 无尘服 サーボーモーター 伺服马达

四段キャップ 四段高

モニター 监视器

ステッピングモーター步进马达

仮想キーボード 软键盘

アラーム 警报

レーザ 激光,镭射

エレメント 组件

オーフセット 校正 offset リード 杆

温調機 温调器

フォーク fork

シャフト 轴

ショート 短接

リニアブッシュ 线性轴承

リミット 极限

コンソール 中央控制台

ループゲイン 回路

增益

プリンター 打印机

マスター 主动

スレ－ブ 从动

パワー 能量

モーメント 力矩 フォルダ 文件夹

プログラム 程序

リニアモーター

线性马达

アンローダー 移栽

エクスプローラ 直角常磐 直角定规

工厂现场常用日语词汇

ソケット 插座，插口

カプラ 耦合器 アンプ 放大器

ガムテープ 橡胶胶带

インデックス 减速器

ギヤ 齿轮，传动装置

インバータ 换流器 クーラー 冷风空调

インピーダンス 电阻

クラッチ 离合器

エタノール 酒精

コンセント 插座，插孔

エッチング 腐蚀

シリンダー 气缸

オイレスブッシュ 自润衬套

ストッカ 储存器

オーバーロード 过负

スプライン 花键轴

カーソル 游标

ゼロリセット 零点校正

カップリング 连轴器 ターミナル 端子，接头

テフロン 特弗龙

ブラケット 垫圈，支撑块

ノズル 喷嘴

ボールケージ 珠笼

パッキング 垫圈，组件

マイクロメータ 千份计

バルプ 阀

マグネスケール 测长仪 测厚仪

ヒューズ 保险丝

ピンホール 小孔

レンズ 透镜，镜头

ファイバー 纤维

除電バー 除静电棒 ファン 风扇 電磁弁 电磁阀

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