企业人力资规划课纲

企业人力资规划课纲（精选4篇）

1.企业人力资规划课纲 篇一

职业技能培训_提升全员素质打造企业核心竞争力课纲

能力素质是企业打造核心竞争力，保障战略、文化落地，提升团队综合素质的有效工具，如何建立快速的人才培养机制？如何建立本企业关键岗位的能力素质体系？如何进行有效的能力素质的评估？职业技能培训-提升全员素质打造企业核心竞争力课程的核心内容。本课程从理论源流、企业实践、问题解决等多个角度进行阐述。

【课程时间】2天

【培训对象】

企业高管、HR总监、经理、所有想提升能力素质的企业精英

【课程特色】

1、成功案例：N个能力素质体系建立的管理咨询项目的实施的经验积累

2、实战问题：15个能力素质体系建立中的问题

3、实用性：现场以本企业的关键岗位进行实操模拟

【培训技巧】

1、主题讲授；

2、案例研讨；

3、实操练习；

【学员收获】

1、了解能力素质的意义与内涵

2、掌握能力素质体系建立的技巧与方法

3、分享企业在能力素质体系建立中的问题

4、阐述不同企业的实战案例

5、解答学员的问题与困惑

【课程大纲】职业技能培训-提升全员素质打造企业核心竞争力课纲主要内容概括。破冰1：一封感谢信

破冰2：你会选择谁

破冰3：相同条件的经理人为什么工作结果不同

分享：企业家的特质

分享：李明的职业生涯

分享：带徒弟要带聪明的徒弟？

第一讲 企业为什么需要能力素质模型

一、文化落地的问题

1、如何打造企业的核心能力

2、如何培养各岗位序列的胜任能力

3、如何发挥特殊岗位的专业能力

二、战略执行的困惑

1、用有能力的人还是信得过的人

2、能力与态度的差异

分享：知、能、愿

3、人员不胜任怎么办？

三、员工成长的苦恼

1、学历与能力

2、理论与实践的差距

3、如何让自己更优秀

互动：如何增强员工与企业的适配性

第二讲 职业技能培训-提升全员素质打造企业核心竞争力之能力素质体系中的几个重要概念

一、能力素质定义

二、能力素质的理解

三、能力素质与任职资格的区别与联系

四、能力素质模型

提炼：能力素质模型建立三步曲

1、建模

2、评估体系

3、应用体系

五、能力素质词典

分享：麦克里兰胜任特征介绍

六、能力素质评估

互动：制作所在岗位的能力素质模型

第三讲 如何建立能力素质模型

互动：如何进行能力素质现状盘点

一、依据战略及文化提炼关键岗位能力素质

现场演练：找出本企业的核心能力及关键岗位序列的能力

二、3种能力素质建立的关键技术与方法

1、专业问卷

2、素质测评

3、BEI访谈

互动：BEI访谈的样例能不能随意选人？

三、建模、分级描述与案例编写

1、建模

案例展示：某企业10个岗位能力素质模型

要点：注重差异化的分析

2、分级描述

问题：如何确定优秀人员的行为标准

3、案例编写

现场演练：某关键岗位案例编写

第四讲 能力素质评估与结果运用

一、评估组织与标准

二、统计与分析

展示：3种有效的能力素质评估

三、能力素质评估结果怎么用？

1、培训

2、选才

3、接班人选拔

4、绩效提升

5、潜力识别

6、---

现场演练1：小李是不是你要找的人

现场演练2：提拔谁更合适

现场演练3：谁是你的继任者

第五讲 职业技能培训-提升全员素质打造企业核心竞争力之快速提升你自己

一、领导的能力

二、团队合作的能力

三、执行力

四、成本意识

五、责任心

六、当众演讲的能力

七、情绪管理的能力

八、时间管理的能力

九、问题解决的能力---

现场演练：企业可选择3-6种能力素质

第六讲 让能力素质体系在你的企业落地

案例：宏达公司的能力素质体系为什么没有发挥出预期的效果

一、能力素质落地的6种有效方式

二、能力素质与人力资源各模块的接口

三、不同企业遇到的个性问题

四、能力素质开发表单

五、能力素质管理制度

思考：如何进行不同能力素质人员的管理

六、能力素质体系

1、学员练习：（如销售类、客服类、技术类、管理类等）

2、专家后期点评指导

3、分享研讨会 职业技能培训-提升全员素质打造企业核心竞争力总结。3个能力素质体系建立咨询全案剖

析，更多关于员工职业化，员工培训方面的技能尽在员工培训网：http://

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以上的课纲介绍了我们老师的讲课大部分内容，如果你有什么需要的地方可以和我们联系，同时我们老师也会根据企业商家的需要来修改我们的课程内容。

2.企业人力资源规划方案 篇二

（一）企业竞争战略的分析

阐述企业竞争战略分析的基本依据，以及选择竞争策略的依据和支撑点。

工作程序和方法：

1、分析企业是属于技术开发型竞争战略或是人力资源开发型竞争战略。前者是以职能组织为中心，主要依靠技术工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。两种竞争战略发展的最后结果是：前者形成有形资产的积累；后者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。（内部策略）

2、企业要在市场竞争中生存发展，可视具体情况采取产品廉价竞争策略或产品独特性竞争策略。廉价竞争策略是以自己所生产的产品或提供的服务价廉取胜。产口若悬河独特性竞争策略是以独特性产品去占领市场。事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”，所有成功的企业都是专注某一策略，务求提高和发展企业在某一方面的竞争优势。（外部策略）

3、企业竞争策略的四个支撑点：

（1）企业文化：

官僚式――规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可循、有法可依。企业强调结构的正规化、管理的稳定性和持久性。

发展式――强调创新和创业，组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。

家族式――强调人际关系，如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。

市场式――强调市场导向，以产品为中心，按时、按质、按量完成工作目标。

（2）生产技术：不同的技术装备（产品特征或客户特点）对员的素质和技能有不同的要求，它直接对企业员工的招收、选拔和培训等提出具体标准和要求。

（3）财务实力：企业的财务状况直接关系到工资福利和保险、招聘能力、劳动关系户、职业技能开发等人力资源管理职能的发挥。

（4）人力资源管理制度：企业人力资源管理制度是规范企业员工劳动行为以及管理者管理活动的依据和标准，科学有效的制度体系将有利于战略规划的实施，以及总体目标的实现。

企业的竞争战略与策略的制定与实施，是以发展提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。

（二）企业人力资源开发战略与策略的制定

阐述制定企业人力资源开发战略与策略的基本依据和实施方法

工作程序和方法：

1、制定企业人力资源开发战略的前提与依据

企业在制定中短期战略规划时，注重的是企业内涵的扩大再生产，即把发展战略的重点集中在人力资源的开发和利用方面。从这种意义上说，企业人力资源的战略规划，就是人力资源开发的战略规划。

应当充分考虑员工自身发展和素质状况，并且根据企业各类人员的结构特点，确定开发战略的目标、方针、政策和策略，以及实现战略目标的具体措施、步骤和方法。

首先，分析员工自我发展期望与企业发展期望值比较的四种关系在企业内的分布结构。企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场，进入市场。

其次，分析企业人力资源质量，主要从“心（心理品质）、脑（知识水平）、手（操作技能）”三个方面的考核分析。

2、企业人力资源质量开发策略的制定

建立有效的企业人力资源质量开发策略，提高员工的职业道德修养和职业技能水平，必须建立起惟下三个重要的基础支持系统：

（1）定编定岗定员定额系统：

（2）员工绩效管理系统：一般由员工能力综合考评、行为、态度以及工作业绩、贡献考评等分支系统组成。

（3）员工培训与开发系统：应着重解决三个问题，培训谁？培训什么？如何培训？

（三）企业人力资源管理策略模式的选择

1、吸引策略：在企业采取廉价竞争策略时，宜采取科学管理木工（如泰罗制）。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资奖金保持员工的积极性。

2、投资策略。在企业采取创新性产品竞争策略时，宜采取投资的策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系；重视发挥管理人员和技术人员的作用。

3.企业人力资规划课纲 篇三

一、引言

人力规划配置(manpowerplanning)又称人力资源规划(humanresourceplanning)，简言之，即为确保组织未来发展和因应环境要求，以决定人力需求，及满足此项人力需求的程序。由另一方面来看，人力资源规划又指“透过人力供给-包含内部供给与外部供给，能使未来组织保持供需平衡的制度”。“人力资源规划”是“在变动的环境下分析组织人力资源需求，并发展适当的人力政策以促进组织长期效益的过程;是公司整体计划和预算程序的一部份，因为人力资源成本和预测将影响公司长期计划或受其影响”。

二、人力资源规划的目的

人力资源规划目的在于减低用人成本、合理分配人力、适应组织发展、满足员工的需求。人力资源规划目的除了提升人力资源使用和获得竞争优势外，还包含(1)获取和维持所需人力的质与量。(2)培养训练良好、具弹性的人力，以协助组织适应不确定和变动的外在环境。(3)降低对外部招募的依赖，也就是以人力发展策略尽量维持人力稳定。(4)预测人力需求，未雨绸缪，及早更新组织生命。(5)合理分配人力，消除无效人力。(6)因应组织发展目标，协助组织成长。(7)提高员工效率，节省用人成本。(8)有效运用各类人力，达到适才适所。

三、人力资源规划的模式

人力资源规划，是企业组织求生存、求发展的人力活动架构与运作的设计规范，在进行人力资源规划相关设计前，则必须要了解其规划程序。从既有的业务来分析，应该根据扁平化的组织及流程简单的工作活动，也就是企业再造后的组织结构和组织功能，来衡量组织的标准人力。认为人力资源的规划要从公司预定增加的业务以及发展的新事业进行人力计划的分析。此新发展专业的人力需求，仅是预测性的，而非确定性的。需要综合既有人力和预定人力以确认计划人力的需求。进行人力需求规划时，应事先预测整体的业务需求量，分析与评估组织内外部的环境后，预测组织的人力资源需求和了解人力资源供给的来源，做出招募或是遣退的计划。在人力资源短缺下，组织必须在适当的时间内，提供适当的人力资源，安置于适当的工作;在人力资源过剩下，组织势必要在适当的时间内，将过剩的人力资源遣退而顺利的离开工作。人力资源规划模式可分为六大部份。

1.需求预测：参考公司未来计划估计未来人力需求。

2.供给预测：参考现有和未来可获得资源估计人力供给。

3.供需预测：分析供给和需求预测以确定人力过剩或短缺。

4.生产力和成本分析：分析生产力、产能、效用和成本以确认生产力改善或成本降低的要求。

5.行动计划：研拟人力过剩或短缺、改善效用和生产力、降低成本等计划。

6.预算和控制：设定人力资源预算和标准，并监督其实施。

四、人力资源分配

(一)职位对应原则

合理的人力资源分配应能强化人力资源的整体功能，使人的能力对应到适当的职位。企业职位有层次和种类之分，每个人也都具有不同的能力，每个人所具有的能力水平应与所处的层次和职位相互对应。

(二)优势定位原则

人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和职位的要求，选择最有利于发挥自己优势的职位;二是指管理者也必须将人安置到最有利的职位上。

(三)动态调节原则

动态原则是指当人员或职位要求发生变化的时候，要适时地对人员配置进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的?位上。

(四)内部为主原则

一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的.激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。

人力资源分配工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源分配形式：

1.人与职位的关系

这种配置主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。根据员工与职位的对应关系进行配置的一种形式。

2.移动配置型

这是一种从员工相对职务移动进行配置的类型。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。

3.流动配置型

这是一种从员工相对企业职位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与职位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。

五、总结

4.企业人力资规划课纲 篇四

课程背景：

“凡事预则立，不预则废”。尤其在知识生产力迅猛发展的二十一世纪，全球化一体化进程日益加快，企业所面临的环境充满了更大的变数。如何适应新的经济环境、抓住机遇迎接挑战、打造核心竞争力，企业必须进行阶段总结与战略规划。

人力资源部门作为企业的间接增值部门，承担着“企业战略伙伴”的重要角色，务必在企业战略规划的框架下进行系统地梳理与总结，科学地规划人力资源工作，方能实现有效支持企业战略落地。

人力资源规划的主要目的有三个：根据企业战略方向，解决目前的主要问题；运用系统管控思想，解决新问题，屏蔽新风险；与时俱进，提升HR人员自身素质与能力。

课程特色：

本课程由企业人力资源实战专家崔继长老师开发讲授。崔老师拥有香港浸会大学工商管理硕士学位(MBA)，以及北师大应用心理学硕士研修经验，自2000年以来一直担任联想集团、航嘉电源、大兴汽车以及龙浩天地股份等国内外知名企业高层人力资源管理岗位，亲自参与或指导了十几家企业人力资源的总结、规划与实施。本课程具备以下特色：

规划以及预算的基本思路源于麦肯锡方法论，包括规划及预算的理论模型、实用工具以及应用表格，科学、系统、实效；

教学方法重视课堂模拟企业HRM真实情况开展演练，现场解决部分HR历史问题，探讨解决HR新问题的思路与策略，拟订风险管控措施；

教学风格轻松幽默，善于借助生活现象阐释抽象的理论，勇于分析活生生的案例训练规划工具、表格的精妙，学员普遍感到受益匪浅。

课程目标：

了解企业战略规划的基本理念与思路，从公司高度认同总结与规划的重要性； 学会应用经典的规划管理工具： PEST、五力模型、SWOT、决策矩阵、BSC等； 通过练习年度总结的思路模版，探讨部分历史问题的系统解决之道； 通过练习年度规划的模版工具，研讨面对未来新问题的策略以及风险防控。

课程时间：2天，6小时/天 授课对象：企业人力资源骨干员工、HRBP、TDC、SSC、CHO等

课程大纲：

第一讲：企业战略规划ABC

一、(军事)战略的内涵 引子：毛泽东的人民战争思想：

1、战略的定义：指导战争全局的谋划与策略。

2、战略的四大特征：全局性、方向性、对抗性、预见性

3、战略的四大要素：战略目的、战略方针、战略力量、战略措施

二、企业战略

引子：联想柳传志收购IBM PC业务的战略决策以及心路历程：：

1、企业战略定义：是对企业竞争的整体性、长远性以及基本性谋划。

2、企业战略三大特征：定位、取舍、适配。

3、企业战略的四大意义：建立明确的目标、迎接未来挑战、指导运营管理、提高运营成功率

4、企业战略两大前提：企业使命+愿景à战略

三、公司级中短期规划：

1、市场及竞争环境 1）市场供应 2）进入壁垒 3）市场需求 4）替代产品 5）竞争态势 6）政策影响

模拟演练：PEST模型、五力模型

2、内外部竞争力分析 1）S-优势 2）W-劣势 3）O-机会 4）T-威胁

模拟演练：公司SWOT分析

3、战略决策 1）使命和远景(为何)2）成长阶梯三波图(柳氏“碗里的”、“锅里的”、“田里的”)3）基于BSC建立业务目标体系

4）价值实现和能力获取(价值链系统、竞争战略、所需能力)5）策略举措优先排序 6）战略实施计划(甘特图)7）风险和防范(FMEA)

4、组织结构设计 1）设计公司组织结构 2）梳理一级部门宗旨职责 3）梳理主要业务流程 4）调整主要管理权限

案例讨论：组织架构扁平化之利弊分析

第二讲：部门级总结与规划

一、明确部门宗旨、职责与目标

1、组织学习并宣贯公司级规划

2、提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标

3、公司分管领导指导，确定部门宗旨、职责和目标 案例讨论：本部门的宗旨、职责与目标草案

二、分析供需关系及竞争环境和自身优劣势

1、访谈相关人员，了解客户需求

2、预测一年内市场和资源变化

3、结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距

4、召开部门现状分析及总结会，明确差距

三、制定主要策略并分析实施风险

1、召开问题解决会议，确定主要策略

2、针对主要策略，制定具体举措和实现步骤

3、重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险

四、落实主要策略的推进计划和里程碑

1、将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上

2、明确相应的里程碑和负责人

五、确定组织与编制保障、资源需求和财务预算

1、根据目标和策略，设计部门组织架构和核心流程

2、明确搭班子/带队伍的主要措施

3、在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求

4、制定部门财务预算

分组演练：“归零法”设计本部门组织架构

第三讲：人力资源年度工作总结

一、年度KPI总结分析案例演示：

1、人员结构分析(性别、年龄、学历、工龄、籍贯等)

2、招聘及时率总结以及原因分析(简历合格率、面试率、录用率、报到率)

3、离职率总结与原因分析

4、培训达成率总结与原因分析

5、人均贡献率总结与原因分析

二、年度重点工作/关键策略总结

1、招聘与人事管理方面(亮点、暗点、改进方向)

2、目标与绩效管理方面(亮点、暗点、改进方向)

3、培训与人才培养方面(亮点、暗点、改进方向)

4、激励与薪酬福利方面(亮点、暗点、改进方向)

5、活动与企业文化方面(亮点、暗点、改进方向)小组研讨：公司人力资源年度重点工作大盘点

三、年度复盘与展望

1、人力资源体系整体评估(华信惠悦17因素模型)

2、人力资源内部复盘会(如何固化经验、吸取教训、务虚研讨未来)

3、公司负责人关于人力资源工作复盘会(满足的需求、未满足的需求、未来的需求)小组演练：复盘三步法(第一要不断检验和校正目标是否正确；第二在每一个小的里程碑节点中，检验当初决定的正确与否和执行情况；第三则是在过程中总结规律。)

第四讲：人力资源年度工作规划

一、内外部环境分析(SWOT)

1、界定清楚内外部环境的边界(对于HR来说，外部环境的范围与公司一致)

2、调查清楚外部环境机会与威胁(参照PEST模型)小组讨论：贵司新年度在人力资源方面的机会与威胁?

二、新年度工作目标(BSC)

1、人力资源的财务目标(公司人力资源费用执行率、人均贡献率、招聘费用、培训费用等)

2、人力资源的客户目标(公司层面、跨部门层面、员工层面、政府相关部门层面)

3、人力资源的运营目标(公司组织与编制、流程调整、内部规章制度建立与健全)

4、人力资源的学习成长目标(人才培养目标、业务学习目标、管理学习目标)

三、新年度关键策略

1、SW策略：发挥优势，改正劣势

2、OT策略：抓住机会，解除威胁

3、SO策略：发挥优势，抓住机会

4、WT策略：风险管理(劣势与威胁)小组讨论：贵司新年度在人力资源方面的关键策略?

四、新年度重点工作

1、关键策略分解为阶段重点工作

2、阶段重点工作分配到工作岗位

小组练习：利用5W2H表格落实人力资源关键策略

五、新年度组织架构与编制

1、公司以及各部门组织架构、人员编制

2、人员的调整与干部的任命

3、人力资源部内部的架构与配置

小组讨论：以HRBP为特征的新型组织架构是否符合贵公司?

六、新年度人力资源预算

1、招聘费用预算

2、培训费用预算

3、激励费用预算

4、预算的动态调整

附录一：人力资源体系评估模型

附录二： 人力资源年度规划模型