医院人力资源发展规划

医院人力资源发展规划（精选9篇）

1.医院人力资源发展规划 篇一

地市级三级医院人力资源管理发展对策研究

[摘 要] 人力资源管理是医院管理体系中至关重要的一环。本文以地市级三级医院人力资源管理为视角，针对本省几家同级医院开展调研，发现并探讨该级医院人力资源管理工作中存在的问题，并提出了优化医院人力资源管理的相关对策。

[关键词] 三级医院；人力资源管理；对策

doi ： 10.3969 / j.issn.16730194（2016）09-0086-01

0 引 言

随着市场经济改革的深入和医疗体制改革的推进，医疗行业市场的竞争日趋激烈。面对新形势，各级医院若想取得竞争优势，实现经济和社会效益的双赢，必须强化医院的管理，其中，人力资源管理是医院管理体系中至关重要的一环。本文以地市级三级医院人力资源管理为视角，针对本省几家同级医院开展调研，旨在探讨该类医院人力资源管理工作中存在的问题，并探索优化医院人力资源管理的相关对策。调研对象及方法

2015年8月至2015年12月期间，笔者对湖南省四家三级甲等综合医院进行了调研，四家医院均为地市级公立医院，规模相仿，在地域范围内有一定的影响力，且在地市级三级医院中具有一定的代表性。笔者在调研期间翻阅了医院历年的统计报表，与医院人事管理部门负责人及分管领导进行了深度沟通，并对院内职工进行了问卷调查。调研结果及问题分析

四家医院的专业技术人员占比均在80%以上，其中卫生专业技术人员占比达95%，符合湖南省岗位设置工作要求；四家医院编制床位和卫技人员比均高于1：1.03，达到了卫生部《医疗机构基本标准（试行）》标准，若按实际开放床位计算，则仅有一家医院基本达标，另三家医院均在1：1以下；四家医院的床位和护理人员比均达到了部颁标准1：0.4，但两家医院尚未达到湖南省三甲医院评审标准1：0.6；四家医院卫生技术岗位结构中，医生占卫技人员比为31%、护理人员占比为59%、医技人员占比为6%、药剂人员占比为4%。上述数据反映了地市级三级医院普遍存在专业技术人员不足的情况，特别是医疗、医技人员短缺。各级医院常年加床，专业技术人员不堪重负。

四家医院专业技术人员学历结构中，博士占比仅为0.3%，硕士占比为15.8%，本科占比58.2%，大专及以下占比25.7%，由此可见，地市级三级医院卫技人员学历偏低的情况仍然存在。特别是硕士以上高学历人才，近年来虽呈增长趋势，但仍难满足地市级医院发展的需要。护理人员的学历层次普遍偏低，三级医院的招聘门槛有待提高。

问卷调查结果显示：薪资结构不合理，没有体现按劳分配的原则；专业技术人员紧缺，工作负荷重；聘用制人员没有编制，缺乏体制保障；专业技术人员学习进修时间不够是几家医院员工普遍反映的问题。发展对策探讨

当前地市级三级医院多为公立医院，事业单位体制，医院管理还处在传统模式到现代模式的过渡期，地市级三级医院亟待探索一条人力资源管理变革的有效路径，实现卫生人力资源的优化配置，从而推动医院整体竞争力的提升。

3.1 创新管理理念，推动制度变革

建立“以人为本”的人力资源管理理念。通过对人才的培训、考核等满足人才的需求，建立一种科学、完善、能够持续激发人才工作热情及创造力的环境，同时，医院应当配置专业的人力资源管理者，推动医院管理制度的变革，促进医院人力资源管理科学化、制度化、规范化，不断加强专业技术队伍力量，从而达到提高医院竞争力和持续发展的目的。

3.2 合理配置医院人力资源

要实现医院人力资源的优化配置应当做好人力资源规划。地市级三级医院应当对医院的发展目标、内外部环境进行准确定位，综合考虑地域经济、政策、文化及人才供给等因素，制订与医院发展战略一致的人力资源规划。要用好岗位设置职能，对医疗人才队伍进行合理配置，避免岗位职能的重复，杜绝因人设岗，确保机构精简，工作高效；要按照国家和省两级标准，逐步调整卫技人员比例，促进专技岗位的设置科学化、合理化。

3.3 加大人才引进力度，强化人才培养能力

地市级三级医院应当向政府争取更宽松的人才政策和足够的人事自主权，拓宽人才引进渠道，除了医院正式聘用方式外，还可以通过和优秀人才签订服务协议、部分时间来院工作、科研课题协作、项目合作、技术攻关、技术咨询、聘任客座教授等柔性引进方式引进外部人才。同时，应当加强专业技术队伍培训，营造良好的科教环境，做好各类专业技术人员培训工作及员工外出学习进修工作，邀请国内知名专家来院讲座，举办学术交流，鼓励员工进行学历继续教育，支持员工出国研修等，有效调动员工的积极性，激发创造力，强化专业人才队伍。

3.4 建立科学的绩效考评体系

要建立起有效的绩效考评机制，采用科学的方法进行考评，公开考核结果，量化表彰以及奖惩条件，为员工建立有效的约束和激励机制。绩效考核要体现按劳分配的原则，确保公平操作，加强员工沟通，有效调动起医务人员的工作积极性。要根据国家重大政策的变化、医院自身的发展动态地调整绩效考核指标体系。要结合绩效考核，利用好薪酬的激励效应，如对有突出成绩的科室、个人予以奖励，对特殊专业技术人才在绩效分配中给予适当倾斜等。

主要参考文献

[1]戴立萍，郭杏雅，陈梅兰，等.以人为本理念在医院人力资源管理中的应用和体会[J].中华医院管理杂志，2006，22（1）：36-38.[2]岳秋玲.加强医院人才队伍建设 促进医院可持续发展[J].中国卫生事业管理，2007，23（5）：307-309.

2.医院人力资源发展规划 篇二

关键词：医院人力资源会计,必要性,问题,对策

一、医院需要发展人力资源会计

“如果为使一个员工具备完成某项工作所需要的技能而对他投入一定的时间和金钱, 那么就可以把他比作一台买进的机器, 为了获得技能而花费的费用可以被看作是在员工身上已经实现的固定资本”。这是18世纪英国经济学家亚当·斯密在著名的《国富论》中提出的人力资本思想。1964年, 美国密西根大学会计学家郝曼森首次提出人力资源会计概念。美国会计学家埃里克·弗兰霍尔茨认为, 人力资源会计是计量和报告组织的资源———人的成本和价值的程序, “把人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和报告”。改革开放之初, 人力资源会计引入我国。经过近30年的探讨, 人力资源会计的理论研究实践探讨已初具雏形。

高新技术革命的浪潮已把世界经济的竞争从物质竞争推向人力资源竞争, 对人力资源的开发、利用和管理已成为社会经济发展关键因素, 故在医院推行人力资源会计更加必要而迫切。

(一) 医院长远发展需要人力资源会计

医院的竞争力已不仅决定于经营规模的大小和财产物质的多少, 还要取决于其是否拥有雄厚的富有生命力的可持续的人力资源。人力资源在医院发展中的作用越来越大, 由于医院的特殊性, 提供的是较特殊的劳务性服务, 而非物化产品商品, 提供的服务技术性强、责任大、风险高, 决定了人才在医院中的特殊作用和无可取代的地位。人才是医疗机构一项重要人力资源, 是医院可持续发展的一项重要特殊资产。人才已成为医院发展最重要的因素, 是医院社会效益和经济效益的源泉。因此, 将人力资源作为医院的资产, 运用会计的方法对其加以确认、计量和报告, 以满足院长对医院信息的需求已成为必然要求。

(二) 医院宏观管理需要人力资源会计

我国大部分医院都是差额补助的事业单位, 也就是说:医院是自收自支单位, 若院长宏观管理不善, 将影响大批医护人员工作情绪和效率。故如果财务科能够基于人力资源的经济特征, 通过人力资源会计确认人力资源的成本和价值, 对人力资源开发的经济效益进行研究分析, 形成人力资源会计报告, 院长就能通过报告来掌握到院内各科医护人员组合情况, 从而采取相应的宏观调控手段, 促进医护人员的合理调配。从宏观上确定人力资源开发方向, 引导科室医护人员合理流动, 优化人力资源的配制, 达到各科人员需求平衡。

(三) 财务管理需要人力资源会计

人才是第一生产力, 谁争取到高素质人才, 谁就会在市场经济中立于不败之地。为了增强医院适应能力和竞争能力, 就要吸引外部人才, 留住优秀医护人员就必须设计、开发、实施各种吸引人才和激励人才的措施, 以满足他们物质和精神的需求。在这种条件下, 医院就必须考虑人力资源权益的确认和计量, 考虑如何对物质资本和人力资本进行分配。这些都要求财务科掌握医院的人力资源成本、价值、权益等诸多方面的详细信息。此外, 传统会计中将人力资源的取得成本和开发成本只作为当期费用处理, 不但导致提供的会计信息失真, 而且可能诱发院长的短期行为, 也违背了权责发生制原则。造成医院管理中缺乏人力资源的需求预测、发展预测、发展效果分析, 不利于医院有关各方进行分析决策。

(四) 会计核算原则要求人力资源会计

单从会计核算原则来考虑, 现行医院会计对人力资源的处理也有诸多不妥。一方面, 将人力资源投资计入当期费用, 违背了权责发生制的原则。医院在人力资源投资上的投资支出, 其收益期往往超过一个会计期间以上, 属于资本性支出, 按照权责发生制的原则, 应予以资本化。而现行医院会计的做法却是将其全部费用化, 作为当期费用入账。另一方面, 将人力资源投资支出费用化, 必然使各期盈亏报告不实, 导致决策失误。将人力资源支出全部作为当期费用, 必然导致低估当期结余, 造成决策失误;同时, 当医院裁员或人员系统内流动时, 尚未摊销的人力资源投资支出应作为人力资源流动的损失, 计入当期费用, 但现行会计并不能反映出这种损失, 不利于院长进行正确决策。所以, 从遵循会计核算原则的角度而言, 实行人力资源会计势在必行。

二、医院发展人力资源会计存在的问题

(一) 确认和计量制约问题

自20世纪80年代至今, 尽管理论界对人力资源的研究已取得了阶段性的成果, 但是对一些概念性内容一直争论不休, 没有达成统一认识。比如:两种人力资源会计模式———人力资源成本会计和人力资源价值会计都对人力资源会计的前期工作, 即“人力资源符合资产定义”进行了详细论述, 但对后期实质性工作, 即人力资产的定义, 缺乏明确具体的确认标准, 且不同模式之间的确认标准分歧很大。在人力资源的价值计量问题上, 目前存在的计量方法很多, 如完全价值法、薪酬折现法、经济价值法、商誉评价法、市场竞价法以及人力资源当期价值理论、连续割差法等。计量方法虽然很多, 但都存在着这样或那样的问题, 缺乏在会计实际中能够被广泛接受的具有可操作性的计量方法。

(二) 医院内外环境制约问题

1、医院的人力资源会计起步较晚, 并且未得到广大管理层的重视认同。

虽然一些医院在人力资源会计的某一方面进行了有益的实践, 但是, 绝大部分医院对人力资源会计的应用还是采取“敬而远之”的态度, 加之目前在国内医院中, 非人力资本占主导地位, 若人力资源会计中允许人力资本参与医院收支结余分配的理论一旦成立, 管理费用的增大势必影响院内各科结余分配, 所以科室将会阻挠人力资源会计的推行, 在实践中难以真正实现。

2、会计人员的整体素质有待进一步提高。

目前有许多医院的会计人员, 并没有接受过系统的专业学习, 只是简单培训就上岗工作。对于会计工作只限于应付一些较为简单的账务处理, 对于专业问题没有能力解决。对于人力资源会计这一新兴理论问题更是难于应付。

三、发展人力资源会计管理对策

(一) 逐步建立健全卫生局对人力资产的评估及人力资源自由流向

尽快完善医院的会计制度, 保证人力资源的相对稳定, 同时保障人力资源的合法权益, 充分体现以人为本。与此同时, 完善卫生局对人力资源的自由流向方针, 使人才自由流动, 医院可自由选择其所需的人才。健全人力资源价值的评估法律依据, 制定普遍认可又可操作的评估方法, 真正实现医院对人力资源信息的现实需求, 为人力资源会计提供生存的基础。

(二) 加强人力资源会计制度与理论体系的建立和完善

构建科学的具有可操作性的人力资源价值计量模式, 建立统一的核算方法和披露体系, 使之成为一门规范严谨的学科体系, 通过《会计法》、《会计制度》《医院会计》规范人力资源会计的账务处理程序, 使人力资源的计量、核算及账务处理规范化, 人力资源价值能在财务报表上客观公正地披露。使医院的会计制度成为包括人力资本和物力资本两大体系的会计制度。作为新兴学科, 建议卫生局组建由人事科和财务科及医院的高层领导共同参与的人力资源会计研讨部门, 研究讨论, 解决分歧达成共识, 解决人力资源会计理论和会计核算的实际问题。同时, 选择一些人力资源比较密集、人事档案比较规范, 会计人员素质相对较高的学院、科研院所等作试点, 发现并解决一些不可预见的特殊问题。

(三) 鼓励公立医院向私立医院及外国医院学习人力资源的开发与管理的成型经验

医疗服务是人对人的服务, 这就决定人力成本在整个服务成本中占有较高比例。据统计, 国内医院人力成本一般占总成本的1/3, 而美国的约占55%, 香港医院人力成本占总的高达70%左右, 故公立医院应不断向他们借鉴学习。一方面向员工提供有吸引力的工资、福利、医疗、养老保险、住房公积金等待遇;另一方面大力加强在人才培训方面的投资, 为员工提供进修、培训和升职的机会, 为员工创造发挥潜力的条件, 做到待遇留人、事业留人, 使整个卫生系统形成一种真正重视人才, 尊重人才的氛围。

(四) 尽快提高会计人员素质, 加强对人力资源会计的管理

与传统财务会计相比, 人力资源会计的核算方法更为复杂, 技术要求更高。在人力资本的计量上需要进行主观估计, 要使结果尽可能科学, 就要求会计人员不仅要有深厚的会计理论基础、丰富的经验, 还要具有更高的素质。

“我们不能吃大锅饭, 医院薪金要体现优劳优得的方针, 要推动医院的人事和分配制度改革, 让真正有才学、有奉献精神、有高尚品德的好医生得到优惠的报酬。”卫生部党组书记高强在两会上强调。通过医院发展人力资源会计是实现高强发言目标的有效途径。医院发展了人力资源会计, 将实现部门成本动态监测, 为领导层决策提供强有力支持, 为医院可持续发展提供信息资料。改进完善经济管理的方法和手段, 促进医院科学化、现代化, 提高医院人员的工作效率, 最终将实现经济效益和社会效益最大化。

参考文献

[1]、黄少瑜.成本核算中人力成本的研究探讨[J].财务月刊, 2008 (1) .

[2]、田立启, 张永征.医院管理会计[M].中国财政经济出版社, 2003.

[3]、陈华.人力资源会计基本问题研究[J].财会通讯 (学术版) , 2007 (3) .

[4]、葛英君.浅谈医院人力资源会计的运用[J].卫生经济研究, 2007 (6) .

3.医院人力资源发展规划 篇三

关键词：医院；培训理念；促进；人力资源；整体水平

中图分类号： R197.3 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）16-11-2

0 引言

现阶段，社会经济发展的速度不断加快，医院承担的市场竞争压力也越来越为沉重。医院想要在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须要不断挖掘医院人力资源具有的潜能，建设一支高素质的工作队伍，这样才能为医院发展输入源源不断动力。医院培训是医院管理中的重要内容，医院需要保证培训方式的创新性，培训内容的针对性，培训工作与工作人员的岗位需求紧密联系起来。这样才能将医院培训的重要作用充分体现出来，促进医院实现可持续发展。对医院培训理念进行创新，为医院人力资源管理水平提升奠定良好基础，下面就对相关内容进行详细阐述。

1 医院培训相关概念介绍

医院培训对于医院发展有着较深影响。医院培训的主要目的就是提升医院管理水平，提升医院员工队伍的综合素质。通过医院培训工作开展，促进医院运行效率提升。总而言之医院培训不仅可以帮助员工在自身的职业生涯道路上走的更远，对于良好医院文化构建也有着积极影响。医院培训工作开展不仅仅是局限于员工专业技能培训，同时也涉及到思想道德素质培训等等。在培训过程中员工与员工之间可以更多的进行沟通和交流，分享自身的工作经验，以及学习中的心得体会。我国社会经济发展速度不断加快，经济全球化趋势不断加重，医院承担的市场竞争压力也越来越为沉重。众多医院都在积极找寻新的发展策略，促进医院市场核心竞争力提升，帮助医院在激烈的市场竞争中脱颖而出。医院对于医院培训工作也逐渐提升了重视程度，加强了医院培训工作的资金投入力度。

2 医院培训在医院人力资源管理中的应用

高素质人才对于医院实现可持续发展有着积极影响。现阶段市场竞争已经从以往资源、能源方面的竞争，转变成人才之间的竞争。医院培训不仅可以促进医院市场核心竞争力提高，还能在医院中构建良好的学习氛围，为医院发展输入新的生命力。医院培训的主要目标就是培训众多优秀的人才，保证卫生医疗服务质量，为医院赢得更多的经济效益、社会效益。

2.1 医院培训理念创新有利于医院人力资源管理更有效率，快捷的运行

不断对医院培训理念进行创新，使得医院发展可以跟紧时代发展的脚步，对医院员工工作环境改善，以及医院人力资源管理水平提升也有着积极影响。甚至很多研究人员认为，医院人力资源管理成败与医院培训理念有着很大关联。医院培训理念可以指导员工培训工作的有效开展，具备一定的约束和协调作用，增强医院的凝聚力和向心力，促进医院品牌文化构建。利用金钱是无法塑造良好文化的，但是通过医院培训理念的创新，却能够带给医院意想不到的财富，医院的市场核心竞争力也会得到有效提升。医院培训理念必须要具备超前意识和风险意识，这样才能促使医院人力资源管理水平不断提升[1]。

2.2 医院培训理念创新可以增强人力资源管理的力度和效果

现阶段一些医院的管理人员，在脑海中并没有意识到医院培训理念创新的重要性，医院培训理念相关理论知识缺乏，甚至一些管理人员对于医院培训工作开展采取了忽略的态度，更不用说明确医院培训理念创新目标和创新过程。医院人力资源管理工作开展也受到了非常不良的影响，一些管理人员认为医院培训理念会限制医院的发展，增强医院的运行负担。医院管理人员必须要明确医院培训理念的重要性，不断对医院培训理念进行创新，使得医院人力资源管理工作开展可以取得良好成效。医院培训包含内容众多，其中包括药品管理培训、临床护理培训、财务管理培训等等，不同科室培训的重点也存在较大差异性。但是它们都有一个共同点，就是医院培训工作开展可以促进医院人力资源管理水平提升。所以医院在寻求可持续发展的过程中，必须要不断的加强研究力度，对医院培训理念进行创新，这样才能使得医院在激烈的市场竞争中站稳脚步，获得更多的经济效益和社会效益。

3 医院培训理念创新研究

3.1 培训思维创新

新时期，我国卫生医疗领域取得了非常可观的发展成就，医院建设规模和医疗水平也得到了很大提升，众多方面也展现出了新的发展趋势。对于医院人才培训也是如此，目前医院培训工作开展过程中不仅需要注重专业知识传授，还需要注重扩展医院职工的思维空间，提升医院职工的心理素质，促使医院职工可以实现全面发展。医院培训工作人员在对职工进行培训的过程中，需要积极的开展心理素质锻炼相关活动，并且要强外界权威人士到医院开办讲座，组织医院职工参与到素质扩展训练中去，其中包括团队意识、协作能力、创新能力培训等。让广大的医院职工明确医院培训不仅仅是为了学习专业知识，实质是在为员工提供完善和进步的机会。要求医院职工依据自身实际情况和需求参与到医院培训中去，使得自身的综合素质得到有效提升。

3.2 培训方式创新

医院处于不同发展时期，所采用的培训方式。医院不同部门、科室，所采用的培训方式也存在着巨大的差异性。要以创新为基础进行培训工作开展，使得培训方式和手段可以不断更新。以往医院培训工作开展过程中，主要是由专业讲师授课为主，职工被动式接收讲师所讲述培训内容，这样死板、枯燥的培训方式必定不能有效激发医院职工参与培训的积极性和主动性，长时间作用下还会导致职工对培训工作开展存在一定的排斥心理，对培训工作成效造成不良影响。医院专业部门众多，其中包括医、药、财、管理等等，不同部门承担的责任和义务不同，如果对医院不同部门的员工医用统一化的标准进行培训，必定会导致培训工作开展缺乏有效性和针对性，不能取得良好培训成效。所以医院需要对培训内容和培训方式进行创新，增强培训工作开展的针对性。

需要将医院广大职工的创新意识充分发挥出来，组织职工进行交流讨论，找寻合理的医院培训方式。医院管理人员和培训工作人员需要时常与职工进行交谈，了解医院职工在实际工作开展中遇到的众多困难，明确医院职工专业方面的实际需求，对医院培训系统进行健全和完善。现阶段科学技术发展的速度很快，医院可以借用微信、微博等新媒体进行培训工作开展。由培训工作人员对培训对象进行组织，定期的在微信、微博平台上发布一些医学知识，可以是文字信息也可以是视频资料，为医院职工提供一个自主学习的软环境。还可以定期开展一些专业技能比拼竞赛，将医院职工参与培训活动的积极性和主动性充分调动起来[2]。

3.3 培训对象创新

医院培训工作实际落实过程中，培训对象也需要有所转变。医院医院培训工作开展只是局限于基层人员，对于医院领导干部和中层工作人员培训工作开展并没有给与相应的重视。这样会导致基层人员心理感到不平衡，甚至一些基层员工认为因为自己没有获得相应职称，所以才需要参与到医院培训中去。在医院培训工作中没有领导干部的存在，所有参与医院培训工作的都是学员，培训工作人员需要对其一视同仁，不能存在任何的特殊对待。这样的培训方式在落实初期，必定会使得医院领导干部人员难以理解，也会不适应这种培训。但是只要这些人员深入到医院培训中去，加强自身对医院培训工作的理解后，就会逐渐理解。同时还可以使得医院基层工作人员感到平等与尊重，对于促进医院人力资源管理水平提升有效积极影响。

4 结语

医院培训工作开展是医院人力资源管理中的重要内容，只有不断对医院培训理念进行创新，这样才能使得医院培训工作满足现阶段发展的实际需求，将医院培训工作开展的重要意义充分体现出来，促进医院人力资源管理水平提升。当然现阶段我国医院培训理念还存在着一些不足之处，有待进一步调整和完善。只有不断对医院培训理念进行创新，才能为医院实现可持续发展奠定良好基础。

参 考 文 献

[1] 胡开莉.浅析医院人力资源管理[J].人力资源管理，2015（12）：15-17.

4.医院人力资源管理论文 篇四

目前医院人力资源管理面临配置失衡、评估不科学、管理理念不强等问题，本文笔者就人力资源管理现状及如何加强管理进行探讨。

[关键词] 医院人力资源;管理;探讨

医院的人力资源是医院进行各种活动的基本力量，医院管理就是对人的管理。

医院人力资源编设要合理，配备比例适当，整体结构优化，从而保证医院各项工作的顺利完成，促进医院的健康发展。

如何深化人事制度改革、推动卫生事业单位的发展，是摆在人事干部面前的一个重要课题。

1 人力资源管理的涵义

人力资源管理是运用一切可运用的现代科学方法，对特定条件下的人力进行组织、调配，注重人的主观能动性的充分发挥，保证人力资源的最佳配置，实现组织运作高效率[1]。

它是人事管理的一种全新方式，强调人才的开发，培养员工的高度责任感。

2 医院人力资源管理的现状

目前医院的人力资源管理，仍然处于传统的阶段，还没有独立的人事科，人事管理职能为院办的职能之一。

具体事务实际上由院长办公室、医务科、科教科、护理部、财务科、信息科、后勤科等职能部门分别完成。

没有专门的部门，参与管理的部门又多，导致了人事决策的执行、协调、反馈的效率较低。

人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为医院总体发展提供动力。

人力资源开发与管理的第一步就受到了很大的限制，基本是计划经济时代的年度考核，不能为员工提供优质的人力服务，影响了医疗队伍素质的提高，无法满足人民群众对优质医疗服务的需求。

结合当前医院的发展和管理来看，医院人力资源管理存在的问题主要有以下几个方面：

2.1 人力资源配置失衡

做好人力资源配置是人力资源管理的基础，就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才而用。

我国医院由于历史原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一个岗位定终身[2]。

医院是由各种素质不同的人组成的一个群体。

形成合理的人才结构，人才之间才能实现结构方面的互补，人才的集体效用才能得以发挥。

医院编制一般是由拥有的病床数量决定的。

病床与卫生人员之比一般为1∶1.5左右，特别是二级以上的医院，人力资源浪费。

增加的人力资源成本就要转嫁到患者身上，使患者的就医费用增加，医院的竞争力下降。

2.2 绩效评估体系不科学

在许多绩效管理实践中，绩效考核结果一般划分为优秀、良好、称职、待改进和不称职等若干等级。

如何科学、合理地划分考核等级，以及不同考核结果人员的比例分布，对绩效管理的成功推进是很关键的。

阶段绩效考核不一定要选出优秀的，只要把不合格、待改进的评价出来，那么绩效管理的意义就很大了。

绩效考核等级划分一定要符合企业文化特征，这是绩效考核取得成效非常重要的一个方面。

2.3 管理理念体现不充分

传统人力资源管理往往扮演被动的人事行政角色，并没有很清楚地与医院整体运作绩效有直接的因果关系。

医院人事部门工作范围只是招聘人员、选拔委派、核发工资、档案保管等琐碎而又具体的工作，同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。

医院人力资源管理理念没有得到充分体现，缺乏应有的基本管理制度。

3 加强医院人力资源管理的建议

在医院管理中，要充分贯彻以人为本的理念，达到医院和员工共赢，达到利益的最大化。

如何加强医院的人力资源管理，笔者认为应该从如下几个方面着手：

3.1 规范人事代理制

推行人事制度改革的实践证明，只有推行人事代理制、全员劳动合同制和聘用制，既能从根本上保证医院人力资源管理科学，又能调动员工的积极性，提高工作效率与质量，保障医院和员工的利益。

进一步贯彻落实改革实施方案的政策规定，深化改革成果，促进企业的良性运转，主动承担起人事管理工作任务，主动协调各单位间的工作关系，推进人事代理制朝着正确的方向运作。

强化人力资源管理知识培训，在日常人事管理工作中统筹考虑，逐步形成规范的人事代理制[3]。

3.2 建立人力资源管理系统

传统的人事工作多为行政事物性的操作，且是一个部门单独工作，已不能适应当前的需要。

人力资源管理必须同医院的战略目标结合起来，将职能不同的人力资源管理系统紧密结合起来，从而形成一个有机的系统。

3.3 建立合理的薪酬体系

医院在制定各项薪酬政策时，要从多方面综合考虑相关的因素，使之对内具有公平性，对外具有挑战性。

薪酬管理可以调动员工的积极性，达到创效增收的目的，建立更加公平、公正和科学的薪酬体系，已经成为医院领导和人力资源管理部门达成的共识。

采用竞聘的形式聘用中层干部，聘期内对干部进行民主评议，对测评满意度较低的`中层干部，由分管领导进行诫勉谈话。

对评先树优、年度考核等也及时通报或公示，各个环节都置于职工的监督之下。

实行科务公开是院务公开的深化，能够充分调动职工积极性。

3.4 借鉴优秀的管理经验

新医改方案已经出台，我国的医疗卫生事业将进入新的发展阶段，《医改意见》和《实施方案》对医疗机构的人事制度改革也提出了要求，医务人员应该顺势而动，革新人事管理模式，加强人力资源开发与管理，努力打造雄厚的人力资本，为医院的持续发展奠定坚实的基础，提供强大的动力。

3.5 加大专业培训的力度

根据医院的发展目标，制定员工培训目标并进行定期考核[4]。

针对每个人的不同情况，采取到国内或国外进修学习等途径，学习专业知识，并进行计算机操作、外语和学历培训，培养一批医术高超、敬业爱岗的医生。

4 结语

在当前的历史条件下，医务人员应贯彻落实科学发展观、坚持以人为本、加强医院管理人才培养力度，整合医院的资源，提高医疗人员素质，推进医院管理的科学化进程，提高内部管理水平，打造核心竞争力较强的现代化医院。

[参考文献]

[1]高东梅.现代医院人力资源管理的现状与对策[J].管理观察,(19):256-257.

[2]刘冰冰.当今医院人力资源管理研究[J].中国电子商务,2010(6):358.

[3]陈桂芝.论人力资源管理在医院发展中的运用和作用[J].中国当代医药,,16(8):88.

5.医院人力资源管理案例 篇五

张明晓（铭誉医院院长）：

每次见到人事处处长来到我的办公室，我都提心吊胆，说实话，我真的不希望他来找我。这个月，已经连续有4位医生向我提出辞职。真希望人事处处长能全部搞定这些问题。但是，所有的最终决定还是需要我自己来做。

我2001年接管这家医院。铭誉医院始建于1970年，是集医疗、预防、保健、社区卫生服务、健康教育、计划生育、康复于一体的公立二级综合医院，国家级爱婴医院。医院开放床位320张，设施先进、环境优美宜人。现有职工510人，专业技术人员358人，其中中、高级专业技术人员146人。有13个临床一级科室，34个专业组。是8所医学院校定点教学基地，这在我们当地还是非常有影响力的，多年积累下来的声誉，为拥有稳定的患者做出了很大的贡献，可以说，我们医院在本地区的竞争优势地位是很难撼动的，不仅仅因为我们雄厚的硬性条件，更为重要的是拥有一批专家队伍。

但是，他们为什么要向我提出辞职？最近，我很难入睡，头发掉得厉害。前几个月，人事处处长李立和我谈过将开始营业的两所民营医院，其实我是非常了解的，其中一个医院的院长曾经是我们的业务副院长，他的出走、任命，已经让我警觉。于是，医院采取了一系列措施，来加强对人力资源的管理。

1、改变年轻医生“干得多、拿得少”的现象，通过人事处处长设计好详细的考核指标，把工作量合理地纳入考核量表中，避免年轻大夫出于收入原因而选择跳槽。

2、科学安排值班周期，避免影响医生身体、婚姻和家庭。

3、合理安排医生职业规划，拓宽医生发展空间。避免年轻人总坐“冷板凳”。并定下硬性规定，年轻医生每个月必须在主治医生的指导下做4台手术。手术时，避免教授、主治医生们全上，没年轻医生的份。

4、改变个别科室主任以及院领导的家长作风，尊重人才，并提出领导为普通医生和工作人员服务的理念，身体力行。

5、建立金字塔形人才梯队。

通过以上系列措施，医院整体面貌确实有很大改观，但依然跳槽成风。我们发现，最近很多医生浮躁，对自己的收入很不满。医院确实难以完全满足他们的个人需求。

一方面，医院要市场化，负担水电煤气费用、购买医疗器械、支付职工工资奖金以及投入医院发展建设等；另一方面，要继续执行长期以来的医疗技术服务的低价政策，比如说住院床位费，住旅馆一天还要几十块钱上百块钱呢，住三甲医院一天才18块钱，最贵的也只有24块，更别提在我们这里的住院费用了！各项检查费用一降再降，别说给医护人员发奖金了，就是偿还贷款，都有很大问题，医疗技术服务收费远远不足以体现医务工作者劳动价值。

在这种情况下，医院要用优惠的条件吸引人才、留住人才，还要不断引进先进的医疗设备，要不断改善就医环境，这些都需要钱。医生要养家糊口，职工要改善生活，也需要钱。政府财政拨款一年才几十万，何况财政投入不到位，通常也不到账，所以开支必须自己想办法，我们医院如何生存？“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。作为院长我该怎么办？只能把任务压给各个科室，让科室想办法，给科室更多的权力，更灵活的政策，我只能做到这些了。

一年前，力邀李立加盟，他曾经在三甲医院做人力资源，非常有经验，我希望他能够改变困局。说实话，一年来，人力资源管理确实取得了一些成效，感觉到他在人力资源方面有一定的实力。

但是这两个月，却让我感到很沮丧，得力干将接二连三辞职跳槽，比如说刘军，外科副主任医师，刚刚来医院的时候，我觉得他有发展前途，给他各种机会，让他进修学习，需要设备我支持，我从来没有想到他会离开我。还有胸外科的郑之林，经过八年的磨炼，已经成为我们这里胸外最有发展前途的业务骨干，竟然放弃医生生涯，我很心痛！

尽管多次找他们谈心、挽留，但他们还是选择离开，我很难过，并且让我很不理解，是不是我们管理层的哪些工作没有到位？还是李立在执行方案过程中太过急躁？为什么发生了这些事情？我也希望让人事处处长处理这样的事情，但是他能给我合理的答案么？

李立（人事处处长）：

最近，我每天都能感觉到压力，也体会到张院长对我的期待，我也很痛苦。特别是最近，一月之内，有四位医生提出辞职，并且这些医生都是骨干，这出乎我意料！每次去张院长办公室讨论这些问题，我都感到无名的压力，让我无颜面对张院长，这也让我感到很困惑和痛苦！

一年前，我在张明晓院长的极力邀请下，来到这家医院，我当时感觉这家医院发展潜力比较大，并且给我提供了不错的待遇和很大的发展机会。此前，在原医院干副职，虽然医院规模较大，副职，谁都知道干副职的苦！

几乎所有公立医院都面临着同样问题，如整体医院薪水福利待遇差，工作强度大，没有集体荣誉感，没有绩效管理和评价等。当时张院长希望医院能够更快的发展，重新订立医院发展的战略目标，希望我能够在他制定的战略基础上，制定可行的人力资源战略计划，与之相配合，包括职责管理、薪酬体系、绩效管理体系等，以便更好的招人、用人、留人，这一年来，我跑遍了医院的各个部门，与各科室主任、医生做了详细的沟通，细致的了解了医院现阶段各个岗位职责和内涵，有如下发现：

从医院内部来说：

1.医生协作方面差。

2.医院文化氛围差。

3.收入分配极不平衡，越是资历老，收入越多，年轻人对此极为不满（也包括行政

人员）。

4.缺乏科学的绩效评估体系，考核指标单一。

5.薪酬分配缺乏竞争性和激励性，付出和收入不成正比。

6.分权差，有什么事情都要医院院长签字，有时候一个报告需要5个人签字，没有

院长签字那是不可能办的。

7.工作时间久，没有自己的私人空间。

8.医院里面有很多推诿扯皮事件发生，遇到事故，护理部推主治，主治推麻醉，麻

醉推药剂科等，行政部门与临床科室矛盾突出，最常见的话是，临床科室挣钱行

政花，还要乱花。

9.医生普遍积极性较差，责任心差，一年来80%的医疗事故追根溯源归咎于责任心

问题等。

鉴于上面的原因，我和张院长讨论了很多次，也向他表明，如果持续这样，医院想发展是非常困难的，虽然现在不愁病源，但是本地又有两家实力较强的民营医院要开张营业。其中一所，打算新建成现代化花园式二级甲等非营利性民营综合医院，占地80亩、建筑面积3万余平方米，配备有美国GE 0.35 核磁共振仪、双排螺旋CT、彩超、全自生化分析仪、C型臂、超净手术室、电梯、中央空调等先进的医疗设备与设施；另外一家，投资人更有来

头，刚开始建设的时候，就放出豪言，要拿下本地区20%的份额，拥有床位520位，投资1.7个亿，整体设备在北方地区都是领先的。面对这些马上进入的竞争者，我向张院长表达了我的担忧，张院长也完全认同我的观点，他明确表明，给我权力，让我放手干吧！

但是在公立医院体制下，张院长也无法给我更多的权力。但改进还是必须要做，在大的体制下进行系列维新。

其中一个重要切入点，就是减少行政部门和临床科室的矛盾，尽可能利用各种机会和临床科室人员进行沟通，增加彼此的理解，减少行政部门与临床科室之间的矛盾。医疗卫生组织与其类型的组织有一定的相似性，但由于医学高度的专业化和职业化使他不可避免地形成双重权威体系：一个是行政上的，另一个是医学专业上的。所以制度化建设上，尽可能满足医生的各项需求，提出符合医疗环境的各项措施。包括医生薪酬体系的制订，绩效管理的实施。

在推行新政过程中，得到了张院长的大力支持，总体来说还是很顺利的。

但是不愉快还是少不了。就说这个月吧，四位医生提出辞职申请，我反复和他们沟通，私下里，我详细问，是不是我平时的工作推动让他们产生了什么想法，还是在处理某些问题时，没有顾及他们的感受？但是我没有得到什么明确的回答。我就自己的工作还向他们道歉，希望他们能够理解，极力挽留他们，但是，没有得到任何积极的回答，只能硬着头皮去处理这些辞职事件。

我现在很害怕去张院长办公室，仅该月因医生辞职事件，我已经去张院长的办公室5次了，虽然张院长没有说什么，但是从他严肃的表情上，我已经读懂了他对我的不满。

在这一年里，我虽然在绩效考核管理执行时，没有留下什么情面，但给大家争取了很多培训机会，同时也在细节上做了很多努力，包括：

1、过集体生日，也就是说每个月选择一天，为当月过生日的单位人员表示祝福，通过这些细节，体现团队的重要性，让所有员工感受家的温暖。

2、每个月我都选择一天，让各个科室开集体讨论会，谈工作感想、困惑、教训，并从中吸取经验，这天我也会安排相关行政人员为其服务，并精心准备。

3、为更多医生争取更多的培训、进修机会，并经常邀请专家学者，针对医生的职业生涯方面进行培训，为他们做好职业规划。

其实，这些都取得了很好的反响，但不知道为什么还要医生义无反顾地辞职？相对薪酬，我也对几家当地医院做了详细的调研，我们医院的薪水在当地来说，还是处于前列的。

刘军（外科副主任医师）：

我刚毕业就来到这家医院了，一干就是十几年。张院长确实对我很不错，给我机会，让我发展，我也非常感激他。

但是，我所面临的压力和困境，相信张院长也能理解。与我的同学相比，我还是对医生这个职业比较执著的，我的很多同学早就弃医从商了。据北京医师协会统计，北京近两年共有2300多名医生调离医务岗位，而且主要是临床一线的骨干医生。他们中的大多数弃医从商，投身到医药代表的行列。

我的离职，很多人不理解，包括很多的亲人和同事，现在他们都用异样的眼光看我，好像我做了什么对不起人的事情一样。我感觉自己受到了不公正待遇，走自己的路有什么错？

记得很小的时候我就立志将来成为一名救死扶伤的医生，因为医生维护了人的生存权利，能够给人以重生，我确实实现了我儿时的梦想，但是又如何？看看我所面临的状况，也许就可以理解了！

状况1：收入与付出不合理

我，外科副主任医师，年薪几万元。说实在的，我从小就痛恨取不义之财，所以直到现在，我从来没有拿过别人认为再正常不过的回扣和红包了。我自从在这家医院工作，就开始倒班，一直到离职前。作为外科医生的辛苦更不用说，手术台上一站少则三四个小时，多则10多个小时，还得全神贯注，不能有丝毫疏忽，一周至少四台手术，下了手术台，唯一想做的一件事就是找个地方坐一下，抽根烟，但是不行，你必须立刻去病房看看患者的术后情况。一般的医院除了探亲假外，每个医生每年只有4—7天的假，没几个医生用这个时间出去旅游，大多数都在家休息。我的挂号费从2块涨到了现在的5块，我个人可以得到1块，可以说，这就是我的价值！多年的不间断的业务学习，只有这样！

状况2：严峻的生存环境

另一个想法就是想改变一下生存环境。

在医院里，最好的办公室是医院党政工团行政办公用的，各种车辆也是医院干部办公用的，各种分配同样是党政干部比医务人员优先，后勤干部比医疗第一线优先。在医院的管理上，不少医院还是沿袭了计划经济时代的管理模式，甚至是封建家长式的管理模式。很多主任发表文章、出书，其实大量的工作都是由底下的大夫完成的，可成果却被主任窃为己有，下面的大夫只能怒不敢言。

对我而言，另外一家医院可以给我提供很有竞争力的薪水，也给我很好的职位，当我担任科主任，这也是能够把我经营科室的思路实现的机会。并且医院还会安排送我出国进修，这一切都非常吸引我。虽然在原医院，业务上得到大家的认可，但是自己从来没有感受到充分的尊重。

状况3：无理的经济指标

虽然，医院自从来了人事处处长后，做了很多工作，也让人感到一丝温暖，但是他的绩效考核太注重经济指标，在我们的科主任“严格”执行下，“创收”指标分解到个人。

有时候，我一个月“拉”来几十位患者，依然没有完成我的任务指标。别提奖金，工资都是按80%。那些年轻点的医生，情况更糟。

状况4：停药和跑账的祸患

很多人骂医生缺乏职业道德的理由就是患者没有钱就停药。

先说说药品比例，卫生部就下文，要求各个医院都要实行药品比例控制，也就是说，住院患者的总的住院费用中药品费用必须控制在一定的比例，具体比例根据各个科室情况而定。但是医院为了落实文件，就把药品比例和医生的工资奖金挂钩，哪个医生这个月的药品比例超标，就按一定比例扣除他的工资和奖金。那些患者的病情不得不用一些比较贵的药，否则出了事就属于医疗事故，要吃官司的。怎么办？一个医生一般管10个患者，如果其中一个患者的病情比较重，药物比例肯定会超标时，医生在用该用的药时就会给他多开一些检查，以平衡药品比例，同时，还会适当减少他所负责的其他患者的用药，以此来平衡这个月总的药品比例。

近几年因为各种原因患者病情好转一些后不结账就跑了，这种情况越来越多，医院也承受不起。医院承受不起怎么办？又是和医生的工资奖金挂钩。一旦有患者跑账，跑了多少钱就按比例扣医生的工资奖金。医院把比例定为50%，也就是说，如果患者跑了差一千块钱没给医院，就要扣具体负责医生500元。要知道，具体负责医生往往是住院医生，每个月工资还不到1000元。而一个重病号一天的费用至少也要300元，99%的重病是不可能在这两三天内好转的。其结果呢，没有医生愿意收重病号。

如此种种，让我不得不另寻他途。从情感而言，我不想离开自己熟悉的环境和同事。但是，我又能怎么办呢？

郑之林（胸外科医生）

我辞职，责不在医院，是我自己已厌倦了医生的职业生涯，这种生活实际上是对我的折磨，从住院医生到主治医生的这些年，并没有让我感到一丝快乐和幸福，让我感到的是巨大的压力和痛苦。

作为医生，和其他职业相比，属于高危职业，如果你是生产车间的工人，你可能在生产制造过程中出现什么问题导致残次品出现，在一定比例内是非常正常的，可是作为医生是不可以的，我们提供服务，有任何细微的差错，你可能会因此挨揍，丢掉自己辛苦多年获得的行医执照，也可能成为被告，也可能去把牢底坐穿。这就是我，一个医生每天必须要有思想准备，也是要必须面对的。从我上班第一天起到现在，从来没有休息过完整的一天，不管什么情况下，每天我都会出现在医院里面。就算有时候和家人还在外旅游，心里还惦记着我的患者，会不会出现什么问题，有些医嘱是否遗漏，药量是否应该加大或减少？ 职称、升职需要考试，不断地抽出所能利用的时间学习和应付医院中的考试。这还不够，旁边的人读博了，留洋回来了，你说自己能不再考？只能从已经少得可怜的自己可以支配的时间里，再抽出时间看书、学习。考核监督着我，超量的工作负荷压着我。一旦有人投诉，不问青红皂白先打50大板，病房满意率下降到95%，扣病房奖金，病历有疏忽，扣奖金。

我的一天是这样度过的，早晨八点上班，七点半就要到病房，查看所有病床患者的化验检查结果，迅速查一遍房，看术后患者改善情况，看术前患者准备情况；如果没有意外还要抓紧时间换几个药；八点早交班；八点十分分散开分别查房，十几分钟到几十分钟甚至几小时；到九点在多次催促声中进手术室，再晚去会挨手术室麻醉科训斥，手术至中午、下午、晚上不等；下手术后观察患者平稳后写手术记录，继续换药，处理其他患者，开单子，做检查。吃饭时间早过了，匆忙吃完盒饭，开始下手术，或者处理新入医院患者，入院的一套程序每个患者最少需要处理40分钟，如果同时进来两三个，那就有点昏厥的感觉，如果有的患者入院手续都办好了，突然又想起各种理由，不住了，办完入院还得办出院，这一套手续啊。患者在病房没待5分钟，我得忙活两小时！白天也忍了。要是在值班的夜里呢？这种情况屡见不鲜。新入院的办好了就要处理在院的，分析检查结果，讨论、制定下一步治疗方案，开几十张检查单，写病程记录，陪着去做检查，出去会诊，继续换药，术前谈话，解答患者家属无休止的问题。抽空还要看会书，周末院里考试，月底全国统考。晚饭时间是一天中最轻松的，不过时间不长。吃完饭不值班的话一般要回病房埋头苦干一两小时。遇到急诊手术还要上台帮忙。值班的话就苦了，全病房有50张床，只要有2个病重号就不用睡觉了，通常还比这糟得多。夜间各种情况层出不穷，在加上几个急诊住院的，基本比白天还热闹。很多时候因为出了情况参加不了早交班。好容易天亮了，又是一上午的忙碌。到下午该休息的时候，基本快虚脱了。睡会儿。晚上到病房加班。然后又是一个24小时„„

说到收入，与最低保障水平比，我的工资并不低，但我们的投入产出不成比例，以到其他科室会诊一次为例，平均用时1小时，医疗操作半小时，患者花费15元。这15元经医院、科室再分配后到我会诊医生手里的钱是多少？9毛。我本科5年、研究生3年苦读8年又累死累活干1个小时，我赚9毛钱！

6.2020年医院人力资源年终总结 篇六

2019 年医院人力资源年终总结

2019 年医院人力资源年终总结篇 1

20XX 年人事科在医院领导的正确领导下，努力学习，积极工作，同心协力，努力完成上级及院领导交给我们的各项工作任务。现就 1年工作总结以下：

1、人事工作方面

1、在院长领导下，根据人事政策、制度和有关规定及时办理医院进出人员的人事手续，及时做好进出人员个人信息资料的数据保护工作，做到了人事信息尽可能准确无误，基本到达了医院人事信息化管理的要求，同时为医院领导随时掌握医院人员动态和其他科室统计、查找相干人事资料提供了极大方便。

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2、人事科负责管理全院工作人员的人事档案材料搜集、整理归档和全院人事干部年报，卫生人力资源信息、党员年报等统计工作。我科做到了人事档案及时整理、及时归档；美满完成了年终上级及医院的各项年终统计工作；有关医院专业技术员的技术档案信息我科及时调和催促医务科、护理部及时归档，建立建全全院医护人员的技术档案。

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3、根据人事部门的相干文件，及时调剂全院岗位提升人员的岗位工资、全院考核合格人员的薪级工资及各项福利待遇，全院劳资这

块工作工作责任心重、工作量大，任务沉重，我科总是加班加点，均能保质保量地及时完成，保证广大职工的切身利益，保护医院的良好形象；根据社会保险有关政策，美满完玉成院离退休职工退休金社会化发放的工作，及时做好全院职工（专业技术临时工）的社会养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险的参保工作；按上级要求准确、及时做好了全院职工养老保险、失业保险年度调剂审核工作；根据相干人事政策，及时办理进出人员的人事录用进出手续、工资确认、工龄认定、工资转移及各项保险参保、停保等工作。

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4、依照国家规定，认真做好本单位离退休职工的管理工作。及时办理到达退休年龄职工的退休手续。根据院领导敬老爱老的光荣传统，根据市卫生局《关于 20XX 年展开“敬老月”活动的通知》（粤老龄办[20XX]21 号）文件精神，我院为全院退休干部职工免费做 1次健康检查，由我科组织实行，深受广大离退休职工的 1 致好评。

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2、党务工作方面

1、根据党的线路、方针、政策和上级的建议，在院党总支的领导下，切实贯彻履行计划、措施、总结或报告工作。

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2、20XX 年组织全院党员落实科学发展观教育，使全院党员干部的思想有了进 1 步的洗礼，到达了教育的目的；党费管理做到帐目清楚，缴费及时，根据党员收入变化及时调剂党费数额，及时按局党委

精神上缴党费。

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3、积极组织在职党员干部加强政治学习。

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4、加强党的组织建设，平时注意搜集入党申请书，培养入党积极份子，搜集党员有关信息，做好思想汇报。

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5、认真做好党员统计年报工作。

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人事科工作虽获得 1 定成效，但仍有许多不足的地方：是对已建立的规章制度落实不够。

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是工作思路不够开阔，对工作中遇到的新问题、新情况还需加强进 1 步的学习。

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3、20XX 年工作计划

1、继续抓好干部教育工作。落实人员调配、调动、工资、任免等工作。

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2、认真做好各种统报和年报工作。

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3、及时报送各种人事信息材料，完善人事档案管理和整理工

作。

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4、扎实做好退休老同志的工作。

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5、高标准完成局领导和上级机关分配的其他工作。

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2019 年医院人力资源年终总结篇 2

20XX 年，人力资源部以医院工作要点为指点，认真展开各项工作，现总结以下：

1、创“2优”工作

根据医院创建 2 级优秀医院整体部署及要求，积极认真的参与了相干创建工作，认真学习领会 2 级优秀医院标准，从制度建设入手，修改制定补充相干人事、科研、教学、培训、医院新技术管理等有关规定、制度、职责、考核、计划等共 40 余条项，制定了《住院医师规范化培训手册》，完善了相干培训制度、培养标准及考核方法、弥补了医院住院医师规范化培训内容的空白。在迎检中遭到了专家组的肯定和好评。

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2、人事工作方面

（1）积极增进医院人材队伍的发展，认真抓好人材梯队建设和人材引进工作。由于国家人事聘请制度的改革，人员活动自主性强，用人单位控制人员无序流失能力弱，特别是医院骨干队伍人材的大量流出，严重影响到医院核心竞争力及专业技术队伍的发展，为引进人材，今年 2 月，我们经向市卫生局、市人事局请示同意后，在多家媒体发布招聘启示，面向社会广纳贤才，有 180 多名大中专毕业生和成熟人材参加了我院组织的招聘活动，市人事局、卫生局进行了全程监督并参加面试评分，共录用研究生 2 名，临床医疗、医学影象、医学检验等专业本科学历近30 名，护理专业大专生近50 名，这些人员都将于 7 月到岗，将很大程度解决目前临床 1 线人员溃乏不足的现象。

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（2）继续深化人事聘请制度改革。1 是继续坚持院科 2 级竞争上岗机制，按医院工作量及部颁标准年初科学编制用人计划，在保持

医院大稳定、小调剂的基础上，20XX 年度全院职工聘请工作行将开始，今年全院计划用人编制 626 个；2 是根据上级有关精神，履行了20XX 年全院职工正常提升工资的新标准。3 是积极争取人事政策，起草了专业技术人员进编计划报主管院长审核，拟向上级主管部门及政府争取政策，留住核心人材。对今年获得执业资历的专业技术人员共30 多人办理人事代理，4 是对工勤岗位的临时用工，坚持用人质量，按医院规定及时清算不符合医院用人条件人员，定期与临时工计 76人签定了临时用工协议书，全部解决了养老保险。继续保持与政府劳动就业局合作沟通，尽可能招聘公益岗位人员，今年以来，我们通过同成功、东风等社区联合，在用人中优先斟酌 4050 人员，为政府解忧，减轻医院用工的人力本钱，获得良好社会效益。5 是坚持择优用人制度。坚持试用期满综合考评提拔制度，20XX 年试用人员计 34 人进行试用期满考核均合格。

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（3）积极保护职工正当利益，主动为职工服务，做职工与医院领导的沟通桥梁。加强离退休、返聘、内退、离岗创业、各层次职工、来院试用人员、临时用工等各阶层人员联系，及时沟通讯息，对相干人事、聘请、辞职、人事代理、各项保险政策、工资、福利、竞岗等

进行有效宣扬及沟通，积极争取政策，解决有关人员正常要求及待遇落实，规范了返聘、内退、离岗创业、临时用工人员的管理。

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（4）其它方面。及时完成上级交办的各种临时任务及各类职称及执业报考、培训计 200 余人次，及时完成 20XX 年年度考核工作及本年度增资工作，完成了卫生局关于建立专业技术人员聘请台帐的相干资料搜集及信息录入上报工作；医院劳动年检审批工作，完成《医院岗位设置调研报告》《人材建设及人材流出问题整改方案》报卫生局或人事局。重点加强了无执业资历人员的管理，定期下科检查排班、带教、医疗文书带教签字、考勤制度落实等履行情况，及时发现问题，认真现场整改，实行赏罚。

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3、科研工作

年初组织各科申报 3 新项目和软科学 31 项，组织医院学术委员会评议，可行性论证立项 30 项，全院发表学术论文5 篇。其中核心期刊 4 篇（A 类杂志 1 篇，B 类杂志 1 篇，B 类增刊 1篇，非 AB 类杂志 1 篇）。马华同志的“股骨全长带锁髓内钉医治股骨干骨折合并股骨髁上骨折”获宜都市政府科技进步 3 等奖，我院也被市科技局授与“科技活动先进单位”称号。

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4、职工继续教育及培训

今年以来，我们向 xx 市医学会组织申报宜昌市继续教育项目 10

项，批准立项 6 项；制定了职工继续教育培训项目计划及外出进修培训计划认真组织实行，上半年共提拔外出进个 5 人，派出参加各种短时间培训班、学术会议 50 人次，采取院科 2 级培训方式，坚持以“3 基”理论知识与技术、新业务、新技术、沾染病防治疫情报告知识、各相干法律法规知识、安全生产知识、医疗安全教育知识、公道用药知识等为重点的培训教学活动约2500 人次，利用多种渠道和培训方式增进提升教学培训质量，增进人材队伍快速进步。

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5、实习进修人员的管理

全年共接受乡缜进修人员 11 人。为保证进修实习人员的学习质量，加强了组织纪律，进出科室，排班转科，学习带教工作的管理，定期组织开会，常常不定时下科室检查实习情况，发现特殊情况及时与学校联系解决，大力表扬表现好的学生和实习组，用人本文化，以人为本的思想为学生服务，保证实习质量和学习大纲计划任务的美满完成。

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总之半年来，通过本部门积极努力与通力合作，全面完成了各项工作任务。但仍存在 1 些不足。其中重点是职工管理办法的修改工

7.医院人力资源发展规划 篇七

1 数据分析方法

数据来源于医院人力资源处和病案统计室1999~2009年统计信息。采用SPSS11.5软件包及EXCEL2003软件建立数据库并进行统计分析。运用动态数列计算平均发展速度、平均增长速度,统计图、统计表等,对医院卫生人力资源数据与临床服务量和效率指标数据进行统计描述并分别进行升降趋势检验;对卫生人力资源数据与临床服务量和效率指标数据进行相关分析。检验水准α=0.05。

2 结果

2.1 卫生人力资源发展趋势

1999~2009年的11年间,医院职工总人数、卫生技术人员数、医师数、护士数、床位数均逐年增加。2009年医院职工总数为1348人,是1999年的1.76倍,平均发展速度为105.80%,年平均增长速度为5.80%。卫生技术人员数2009年是1999年的1.95倍,平均发展速度为106.90%,年平均增长速度为6.90%;医师数和护士数2009年分别是1999年的2.23倍和2.16倍,平均发展速度分别为108.34%和108.03%。2009年医院年平均开放床位数是1999年的1.65倍,平均发展速度为105.13%。

医院职工人数、卫生技术人员数、卫生技术人员占职工人数比例、医师数、护士数、护士占卫生技术人员的比例、床位数,经升降趋势检验(Cox-Stuart检验)[3],差异有统计学意义(p<0.05),可以认为1999~2009年医院职工人数、卫生技术人员数、卫生技术人员占职工人数比例、医师数、护士数、护士占卫生技术人员的比例、床位数均呈上升趋势。护士占卫生技术人员数的比例,自2004年开始已高于卫生部标准[4]。从表1可以看出,医院卫生技术人员数与床位数之比、医师占卫生技术人员比例总体均呈上升趋势,卫生技术人员数与床位数之比历年均高于卫生部对三级肿瘤医院的规定[5]。说明医院卫生人力资源和床位人力资源配置水平均有很大提升(详见表1)。

2.2 临床服务量和效率指标趋势分析

自1999年至2009年,医院门诊总人次和出院总人次均呈逐年增加趋势。2009年门诊总人次是1999年的4.48倍,平均发展速度为116.17%,年平均增长速度为16.17%,经升降趋势检验,差异有统计学意义(P<0.05),可以认为1999~2009年医院门诊总人次有上升趋势。2009年出院总人次是1999年的5.91倍,平均发展速度为119.44%,P<0.05,可以认为医院出院总人次有逐年上升趋势。

而反映医院临床服务效率的患者平均住院日由1999年的34.20天下降到2009年的12.30天,平均发展速度为90.28%,年平均增长速度为-9.72%,呈逐年下降趋势(P<0.05),说明医院临床服务效率逐年提升(详见表2)。

2.3 卫生人力资源与临床服务量和效率指标的相关分析

对卫生技术人员数与门诊总人次、出院总人次、平均住院日分别进行相关分析(Spearman相关分析),结果:卫生技术人员数与门诊总人次、出院总人次的相关系数为1.00,与平均住院日的相关系数为-0.991,均有P<0.05。可以认为医院卫生技术人员数与门诊总人次、出院总人次之间均存在正相关,与平均住院日存在负相关关系。

3 分析与讨论

3.1 医院卫生人力资源数量与临床服务量均呈上升趋势,平均住院日呈下降趋势

通过对医院1999~2009年卫生人力资源发展与临床服务的数据分析,可以看出,11年来医院卫生人力资源与临床服务量均呈上升趋势,患者平均住院日呈下降趋势。相关分析显示:随卫生人力资源数量的增加,医院的基本临床工作量逐年增加,患者平均住院日逐渐缩短,医院服务效率逐年提高。

3.2 临床服务的发展速度快于卫生人力资源的发展

虽然11年来医院卫生人力资源数量与临床服务量均呈上升趋势,但是卫生人力资源的发展与临床服务量的发展并不“平行”。从1999年到2009年,医院卫生技术人员的平均发展速度是106.90%,而门诊总人次和出院总人次的平均发展速度分别是116.17%和119.44%,医院临床服务量的发展速度快于卫生人力的发展速度。到2009年,医院的卫生技术人员数是1999年的1.95倍,而门诊总人次和出院总人次已分别发展为1999年的4.48倍、5.91倍。患者平均住院日的年平均增长速度是-9.72%,而医院卫生人力资源的年平均增长速度为6.90%,医院临床服务效率的发展速度快于卫生人力资源数量的发展速度。

以上数据说明随着医院卫生人力资源数量的增加,服务能力有了更大的提升,医院的临床服务量和服务效率较卫生人力资源的发展有更快的发展。

3.3 医院临床服务发展原因分析

医院临床服务量和服务效率的发展速度快于卫生人力资源发展速度的原因可能与医院采取的下列措施有关:

3.3.1 人员素质不断提高。

医院通过引进学科带头人和技术骨干、接收高素质毕业生、提高现有员工知识水平和学历层次、选派优秀中青年业务骨干出国学习、规范人员培训等措施,大大提高了卫生人力资源的素质。至2009年,医院81.61%的医师具备了研究生学历;90%以上的临床科主任有长期出国学习经历;护士中具有大专及以上学历者达76.53%,远高于卫生部要求[6]。

3.3.2 建立了有效的员工激励机制。

医院在员工晋升、薪酬福利、解决后顾之忧等方面采取了有效措施,极大地激励了员工的工作积极性。

3.3.3 得益于先进的医院文化。

医院管理者在总结医院多年发展经验的基础上提出了“以人为本,建设和谐医院”的办院理念;确定了“院有品牌,科有特色,人有专长”的建院方针;努力做到“患者满意,员工高兴,政府放心”。医院文化建设增强了员工的凝聚力,对医院各项工作起到了极大的推动作用。

3.3.4 高水平的信息化建设。

2002以来,医院先后建立了临床医生工作站系统、门诊医生工作站和电子病历系统、实施完成了“医教研统计分析平台”一期工程、门诊应急管理系统、“移动护士站”系统和“医保系统”的升级、住院电子病历系统功能完善等20个项目,使医院的信息化水平在北京地区处于领先。信息化建设极大地提高了医院的运行效率和工作效率。

4 结论

北京肿瘤医院11年来卫生人力资源的数量和素质均有了很大提高,同时带来了临床服务量和服务效率的更大提高。卫生技术人员数量与临床服务量、服务效率存在相关性的结果提示今后医院将继续加强卫生人力资源队伍建设,不拘泥于人员编制,而应从实际工作需要出发,继续引进并配备足够数量的高素质的卫生技术人员,从而继续提高服务能力和服务效率,为我国的肿瘤防治事业做出更大的贡献。

摘要：目的:了解医院卫生人力资源与临床服务的发展趋势,为制定科学的医院卫生人力资源发展规划提供理论支持。方法:运用统计描述、动态数列和升降趋势检验、相关分析。结果:医院卫生人力资源数量与临床服务量均呈逐年上升趋势,卫生技术人员数和门诊总人次、出院总人次的平均发展速度分别为106.90%和116.17%、119.44%;患者平均住院日呈逐年下降趋势,平均发展速度为90.28%。临床工作量和服务效率的发展速度快于卫生人力资源的发展速度。医院将继续加强卫生人力资源建设,从而获得更高的服务能力和服务效率。

关键词：医院卫生人力资源,临床服务,趋势分析

参考文献

[1]吴明.卫生经济学[M].北京:北京医科大学出版社,2002:89.

[2]郭岩.卫生事业管理[M].北京:北京大学医学出版社,2003:115.

[3]杨树勤.中国医学百科全书.医学统计学分[M].2版.上海:上海科学出版社,1995:115-116,142-144

[4]卫生部.医院管理评价指南(2008年版)[EB/OL].http://www.moh.gov.cn/publicfiles/business/htmlfiles/mohyzs/pggtg/200805/35450.htm

[5]卫生部.医疗机构基本标准(试行)[EB/OL].http://www.moh.gov.cn/publicfiles/business/htmlfiles/mohyzs/s3577/200804/18713.htm

8.浅谈公立医院人力资源管理 篇八

【关键词】 公立医院；人力资源管理

【中图分类号】R-1

【文献标识码】A

【文章编号】1007-8231（2011）10-1806-02人力资源管理是运用一切可运用的现代科学方法，对特定条件下的人力进行组织、调配，注重人的主观能动性的充分发挥，保证人力资源的最佳配置，实现组织运作高效率。它是人事管理的一种全新方式，强调人才的开发和培养员工的高度责任感。当前，公有制非营利性医院正处于由计划经济体制向市场经济体制转型时期，计划经济体制下形成的医院人事管理制度已明显不适应市场经济发展的要求。医院传统的人事管理从管理机制、管理理念、管理方法上都难以适应现代医院改革和发展的要求，因此，研究新形势下我国公立医院人事管理现状，推行现代人力资源管理，将有利于我们应对竞争和挑战。

1公立医院传统人事管理制度存在问题

1.1人事管理理念落后

目前，公立医院的人力资源管理还处于传统的业务管理阶段，如人员的调配、工资调整、职称晋升、人事档案管理等等。强调了以“事”为中心，将人作为管理的对象，注重人对事的适应性，极少关心人的内在需求变化，忽视人的可激励性和能动性，抑制了其内在潜能的发挥。没有从开发人才能力的角度，制定出符合医院未来发展需要的人力资源管理制度，管理工作缺乏制度性和规范性；缺乏科学合理的员工绩效考评体系和完善的激励机制；更没有按照医院发展的远期目标，将员工包括管理层在内的作统一的规划，以达到尽可能地利用人的创造力，增加医院及社会财富的目的。这种传统的人事管理模式使医院很难做到人事相宜，人才资源得不到合理优化的配置。

1.2人力资源管理体制僵化

在传统的公立医院人事管理中，用人制度存在着严重的缺陷，人事管理目标不得力，用人权得不到保障。人员横向、纵向流动的渠道不畅，存在“三难现象”：人员能上难下，能进难出，人才引进困难。由于公立医院淘汰分流人员问题受多方限制，难以引进医院急需的专业技术人才。在医院的内部人员流动上，职务终身制和能上不能下更是一个长期得不到解决的问题，行政后勤干部的聘用脱不开“聘用易、解聘难”的束缚。出现真正有能力的人又很难到一些重要岗位发挥才干，即使真有个别职工被原科室解聘，也只是简单地换个岗位而已，大多数人员是一个岗位定终身。这种资源配置的失衡造成了资源浪费，成本增加，医院市场竞争力的降低。公立医院工作人员的绩效考核仍沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度。对德、能、勤、绩考核内容也很笼统，很难反映不同岗位、不同人员的业绩贡献，不利于调动员工的积极性。医院是由各种素质不同的人组成的一个群体。只有形成合理的人才结构，人才之间才能实现优劣互补，集体效用才能得以发挥。

1.3绩效评估体系不科学

绩效考评的恰当与否，直接影响医院的整体效益。不合理的考评体系不仅不能激发员工工作的积极性和规范管理，反而扭曲了绩效考评的真正意义，导致人浮于事，效率低下。公立医院的分配制度基本沿袭了等级工资体系，分为管理人员、专业技术人员、后勤工人等三大系列，虽在一定程度上拉开了距离，但同等级人员的工资差距仍然不大，使真有水平为医院和社会创造效益的专家，同那些业务平平的同等级人员收入却在一个水平线上，没有一点激励作用可言：绩效工資虽以科室成本核算为基础，以相关的经济指标为依据，结合管理考核指标进行测算分配，但还是难以充分考虑相关的岗位责任、技术含量、风险程度及工作量的大小等因素。近年来收入差距有所提升，但还是单纯的分配，很难谈得上工作分析，制定岗位说明书，作薪酬调查等，从而使得人力资源管理中的激励机制很难充分发挥其作用，难以达到提高工作效率的目的。

2现代人力资源管理的优点

现代人力资源管理是通过对组织内的人和事的管理，处理好人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥个人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，从而实现组织的目标。因而，现代医院人力资源管理将管理职能工作划分为五个部分：人力资源规划、选拔和招聘；人力资源开发；薪酬和福利；岗位分析和工作描述；聘用管理的合同关系。强调“以人为主”的管理理念，将员工的开发管理作为其科学管理的核心。从开发的角度上，它不仅包括员工的智力开发，还包括员工的科学文化素质和思想道德觉悟的提高；既注重对员工现有能力的充分发挥，又注重员工潜在能力的有效挖掘。从管理内容上，人力资源的开发还涉及职业生涯设计和绩效评估。医院可以通过员工职业生涯设计，确定人力资源目标和建立实现目标措施；通过绩效评估，收集、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为和工作成果信息，确定员工完成工作任务情况，从而为员工提供利用其能力克服不足的机会。

3 加强医院人力资源管理的建议

在医院管理中，要充分贯彻以人为本，达到医院和员工共赢，达到利益的最大化。加强医院的人力资源管理，笔者认为应该从如下几个方面着手：

3.1树立以人为本的全新理念

解决人事管理上存在的问题首要就是树立以人为本的管理理念，让领导者充分理解现代人力资源管理的原理、方法和重要性，公立医院的人事管理改革必须以现代医院人力资源管理理念为基础，以人性化的人力资源管理实施人事管理工作。将传统的以事为中心的人事管理转变为以人为中心的人本管理，代替传统意义上对员工进行规范与监管的人事管理。通过设置吸引人才、培养人才、薪酬体系、福利待遇等多方面的职业发展方向为医院留住人才打下基础。

从医院发展战略角度重新定位人力资源管理。人力资源管理必须同医院的战略目标结合起来，将层面和职能不同的管理系统紧密的结合起来，从而形成一个有机的系统。在职能上不断创新，提升和扩大力资源管理部门的职责与权限，将传统的执行部门转变为参与医院经营战略的决策部门，使力资源管理部门对人员管理拥有基本的决策权。

不断提高人力资源部门管理人员的业务和技能素质，通过岗位培训、资格认证、进修学习等，将企业先进的人力资源管理理念和方法引入医院人力资源管理，服务于医院人力资源开发和应用管理。

3.2强化卫生人才激励机制

按照“效率优先 兼顾公平”的原则，将劳动、技术、成果和管理等要素参与分配。改革内部分配机制，坚持重实绩、重贡献和向优秀人才、关键岗位倾斜的原则。从医院的发展目标出发，制定一套系统、规范的程序和方法，对职工在工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行综合评价，把考核结果作为职工提拔、晋升、聘任、评优、培训、薪酬分配等的依据。选人用人是做好医院人力资源管理的第一关，医院作为职工生存和发展的载体，应该为每一位员工提供一个不断成长、挖掘个人潜力和发挥特长的机会，建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，使优秀人才脱颖而出。对学科带头人和业务骨干，医院要积极创造良好的生活、工作、学习条件，用“以感情留人、以事业留人、以待遇留人”的制度稳定技术带头人队伍。通过有效的激励机制和制约机制充分激发人才的成长愿望、积极性和创造性。人才培养是一个很重要的措施就是要保证资金的投入,人才培养投入是生产性投入,是高效益投入,是低投入,高产出的投入。卫生事业的发展建设靠人才,人才培养的投入是卫生事业发展的根本性投入,为了保证人才培养工作的正常运行,目前公立医院已经把这方面的资金投入纳入年度财务预算,按每年业务收入的相应百分比提取出来,用于人才培养,将人才培养经费做到专项专用。目前各级卫生行政部门,每年也拿出一定数额的资金用于人才培养,特别是对高层次的科学带头人的培养给予重点支持。

3.3注重医院文化建设，增强医院组织凝聚力

医院文化作为医院管理理念的氛围平台，是现代医院建设的重要内容。良好的医院文化能够优化组织结构，优化经营决策，使员工朝着医院共同的目标协作努力，它是人力资源管理强大的思想基础。优秀的医院文化会产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好院风，塑造出医院良好的医院形象，以赢得社会和患者的认可和信赖，从而扩大医院的知名度，增加医院的社会效益和经济效益。因此，医院在人力资源管理中贯彻以医院文化为主导的人力资源管理思想，注重并加强医院文化的建设，让每位员工产生巨大的使命感和成就感，并愿意努力将目标变为现实。

参考文献

［1］王伟洪.建立“定量”考评制——电力医院员工绩效考评管理探讨J. 中国电力医院管理， 2007，(11).

9.医院人力资源发展规划 篇九

一、护理人员基本情况及流失情况

1.1护理人员基本情况护理人员总编制140人，本科学历1%，大专学历15%，中专学历84%。流失58人，年流失率为41.4%;流失61人，年流失率为43.6%;流失76人，年流失率为54.3%;流失71人，年流失率为50.7%;流失56人，年流失率为40.0%。5年共流失护理人员322人，其中大专学历流失率95.5%，中专学历流失36.8%;主管护师流失率14.3%，护师流失率54.1%，护士流失率46.9%。

1.2流失护理人员去向流失的322名护理人员中应聘到公立医院者135人，占流失人数的41.9%;因婚嫁生育离职者71人，占流失人数的22.0%;跳槽到其他民营医院者72人，占流失人数的22.4%;辞职后改行者20人，占流失人数的6.2%;院内转岗者16人，占流失人数的5.0%;医院解聘者8人，占流失人数的2.5%。

二、护理人力资源流失原因分析

2.1管理模式陈旧民营医院护理人力资源管理模式较为陈旧，一直沿用全院统一的人力资源管理办法，人事部机械死板的用人制度不能适应现代护理人员的现状。人事部与护理管理者沟通配合不到位，聘入护理人员不能满足临床一线的实际需求，护理人员不能适应新岗位。

2.2人力资源成本控制较严民营医院投资者对人力资源成本控制较严，护理人员配备严重不足，待遇较低，民营医院之间待遇竞争导致护理人员因待遇差别而流动。

2.3公立医院扩编的影响20年初卫生部启动“优质护理示范工程”，全国各地公立医院优质护理病房的快速开展急需大量护理人员补入，为原本在民营医院就职的护理人员提供了较大的就业空间。

2.4“重医轻护”现象严重一直以来医院都存在“重医轻护”现象，民营医院显得更为突出。多数民营医院的投资者认为能为其创造效益的是医生，护士只是被动的在做一些辅助配合工作，故而对护理人员更加不重视。到民营医院就诊的患者对护士的歧视也远远超过了公立医院，护士普遍感觉在民营医院工作体现不出自身价值。

2.5婚嫁、生育的影响我国近年来男女比例的失调，女性婚嫁受到冲击，女性占主体的护理人员婚嫁更是突显出来，护理人员到了一定的年龄因婚嫁问题不得不离职跟随男方而去。目前民营医院以80后、90后占主体的护理团队多数是独生子女，独生子女娇生惯养，不具备吃苦耐劳和奉献精神，一旦怀孕、生育便长期休息在家。近几年来我国计划生育政策的放宽，生育二胎的护理人员也在逐渐增加，导致护理人员因生育辞职者越来越多。

2.6不能胜任繁重的工作任务随着人们生活水平的提高，广大患者的要求也越来越高，护理人员的工作已不单纯停留在过去的打针、发药上，护理质量、服务质量的要求越来越高，护士的工作量明显加大、频繁的夜班，但待遇并不高，导致很多护士不能胜任繁重的工作任务改行到其他专业的也日趋增加。

三、分析护理人员的流失状况采取相应的对策

3.1建立完善的护理人员管理制度，改变护理管理机制把护理人员的管理独立出来，实施护理部垂直管理，将护理人、财、物与责、权、利相统一，从而使护理系统得到最佳运转。在医院人事管理基础上，建立有效的护理人员管理办法，做到“合理用人、有效用人、善以用人”。制定医院各层次护理人员安全、合理、有效的安排计划，严把招聘关，实行“在按职称的基础上按能力”用人，为他们创造机会和氛围，发挥每一个护理人员的潜能，使之增加自信心和工作积极性，让他们稳定思想主动工作。

3.2重视和提高护理人员的地位，改善护理人员待遇护理管理者要逐步努力，改变民营医院投资者的.观念，重视护理队伍的建设与发展，全院上下改变过去“重医轻护”的现象，在患者面前树立护理人员的天使形象。增加护理人员的福利待遇，关心爱护护士，为护理人员办理五险一金，提高夜班费及周末节假日补贴。

3.3加强护理人员的素质教育，增强使命感护理工作关系到人的生命安危，护理人员要有高度的道德情感和责任心，经常开展素质教育培训，培养护理人员的责任感和奉献精神，加强心理素质的培养及自我调节能力培养，妥善处理工作压力，保持心理健康。

3.4增加护理人力资源，弹性排班，减轻护士工作负荷，提高工作效率按实际工作量的需要增加护理人力资源配置，护理部做好全院护士的宏观调配，根据工作量合理安排人力，发挥每个护理人员的效能，及时应用先进设备，减轻护理人员的劳动强度，增加工作效率。简化护理表格的书写，成立院内客服支持中心以减少护士事务性工作，使护理人员有更多的时间到病人床边工作，提升患者的满意度。

3.5创造良好的人际关系及工作条件培养护士良好的沟通技巧，协调处理好护士与医生、患者及家属之间的关系。创造良好的工作氛围，改善工作和住宿休息环境，以使护理人员下夜班能得到很好的休息。加强院感管理及职业防护措施，保证护理人员的人身安全。

3.6建立合理的绩效考核制度根据实际工作情况，打破以往医护一起核算奖金的办法，按不同护理单元制定不同的绩效考核制度，充分体现能级对应，多劳多得。管理过程中以多奖少罚为原则，激励护理人员，树立自信心，每天在快乐中完成工作任务。分阶段设定各种护理目项奖及团队奖，激励护士争先创优。每季度评选“星级护士”，设立护士年度奖励，多方面给予护士精神和物质的双重鼓励。

四、讨论