基于企业文化的员工关系管理

基于企业文化的员工关系管理（共15篇）（共15篇）

1.基于企业文化的员工关系管理 篇一

1、企业文化是一种吸引力

21世纪的市场竞争是人才的竞争，谁掌握了人才，谁就掌握了竞争的优势，企业获得成功的主要原因是吸引企业员工建立共同的目标和价值观念，生成员工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力。民营企业相比其他类型的企业更需要利用企业文化来吸引人才、留住人才、实现人才的价值。企业不仅仅是一个单纯赢利性的组织，还是一个人们实现自我价值，寻求精神家园的社会机构;员工不仅是企业发展资产或财富的“经济人”、“工具人”，而且还是具有多方面需求和发展能力的“文化人”。民营机经济是老百姓经营的经济，从企业主经营者到员工文化素质参差不齐，企业住的私有权观念，员工的“打工”意识表现的相当强烈，个体意识突出，在利润利益导向之下，争权夺利散乱无序现象严重，企业员工具有很大的流动性，使得企业很难吸引并留住人才。因此，实施企业文化战略，构建独具个性的企业文化，从而形成有利人才脱颖而出和创造性发挥的文化氛围是解决当前民营企业人才问题的最有效方式。

“企业文化对员工来说是一种待遇。”优秀的独具特色的企业文化可以满足作为“文化人”的员工的多种需求，可以使企业的全员对企业的目标、准则产生一种“认同感”、“使命感”、“自豪感”，潜意识的对企业产生一种强烈的向心力，形成共同的理想和价值观，从而能够为企业吸引并留住大批有用的人才，

2、企业文化是一种方针

企业文化不是工厂的模具，造就企业的一个又一个一模一样的员工，让企业员工一切行为循规蹈矩，整齐划一，凡事谨慎，互相参照。建设企业文化，实施文化战略最根本的就是要培育员工一种思想、一种精神;培育企业一种适应性氛围，让员工在潜移默化中去接受企业，赞同企业，维护企业。这种文化氛围明确表达或暗示了企业反对什么和禁止什么，支持什么和鼓励什么，宣扬什么和传播什么。它重在发挥集体个性和智慧，是发散员工的思维，而不是限制员工的思维。它要规范员工的集体行为，但不是规范行为细节。它对员工行为的规范不是为了规范而规范，而是通过超文化积累形成集体无意识。其实质就是注重企业的集体无意识理念，通过长期的过程，使员工获得集体无意识的遗传基因，达到企业管理的自觉自动的效果。

3、企业文化是一种学习氛围

学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。无论是个人还是企业，他们的生命意义在于成功的美好的体验。优秀的企业文化从根本上说是在向员工传递一个理念：企业是一所大学校，即学习性组织，员工在为企业做出奉献的同时，自身素质也会提高。民营企业的员工较之国企相对混杂，整体素质差异较大，员工的价值观、人生追求各异，很难迅速建立员工对企业的忠诚并使之与企业融为一体。民营企业的文化就是要培养企业内部的一种重视学习、善于学习的文化氛围，使员工不断接受新知识、新思想，使企业跟上时代。

2.基于企业文化的员工关系管理 篇二

在危机中, 中信银行信用卡中心管理层意识到企业文化对凝聚士气、积极建设员工关系的重要意义, 建立并形成了危机时刻的企业文化———“因为自信, 所以信任”, 并围绕此核心精神展开了一系列文化宣讲、员工培训、部门价值观讨论、企业员工心理关怀 (EAP) 、企业内刊等活动和项目。

中信银行信用卡中心成立于2002年底, 2003年底正式推出产品。遭遇美国次信贷危机时, 公司成立刚满7年, 其只有几个核心部门形成较为成熟的部门文化, 并无统一整体的企业文化。作为应对危机特殊情况而催生的企业文化, 其在和平时期能否适应并融入员工日常工作生活中?它的缺陷有哪些, 如何改良和引导?

1 中信银行信用卡中心文化建设的必要性和迫切性

2008年我入职中信银行信用卡中心 (以下简称“卡中心”) , 作为卡中心第一批管理培训生, 经历了为时半年多, 近10个部门的轮岗培训。从2008年7月11日正式入职至2012年6月离职, 我在3个部门任过职。2009年下半年至2011上半年, 我先以个人业余时间参加企业工会活动, 从事员工兴趣活动报道等企业文化宣传;2011年下半年, 我作为企业文化建设专员全职负责企业内刊、企业文化课程培训、相关活动策划等工作。

在2009-2010年美国次信贷危机之前, 卡中心一些问题已开始逐渐显现, 而危机的爆发加速了卡中心内外矛盾的激化。

1.1 行业信任危机

2009年底, 卡中心发卡量达930万张, 2010年初加入千万级信用卡俱乐部, 同时面临信用卡行业因早期快速扩张忽视社会责任所埋下的隐患。由于国内信用卡行业职业道德操守受到社会质疑, 大众不再信任银行, 使得简单问题却经常因投诉上升到公司危机攻关层面。

随着国人信用卡交易的国际化, 交易争端和伪卡交易无论在数量还是金额上都快速增长, 而国内侦测和调查方式却相对落后, 导致大量潜在客户投诉可能发生。即使最后银行赔付客户经济上的损失, 在经历了莫名“被消费”不愉快的事件, 客户对卡中心仍会心有余悸, 客户信任度的下降, 这已不是几次危机攻关就能解决的问题, 而需要系统的解决办法。

1.2 部门矛盾冲突

卡中心明星部门提出的大部分议案在推进的各环节都会受到其他部门不同程度的“关卡”照顾, 不管议案是否合理, 其他协助部门一开始从情感上都会有些抵触。

2009年卡中心的明星部门是客服和资产管理中心, 2010年他们已成为众矢之的。能力越强的部门承担的责任就越多, 责任越多工作内容综合性就越强, 因此对多样化资源的需求也就日益增多, 对部门员工综合素质的要求就越高。

以客服部为例, 由于其涉及客户全方位需求, 负责分配和传递任务, 但服务人员并非来自卡中心各部门, 并非熟悉所有业务, 所以在进行事项分类和任务分派方面缺少权威和准确性, 也无法评判任务执行效果, 导致接受任务的部门无法有效胜任, 处理效果也不理想。

因为任务分配和责任归属问题, 加上与年终绩效奖金挂钩的各部门硬性考核指标, 相关部门负责人之间经常争吵掐架, 部门间关系变得敏感紧张, 形成只做有据可考的事情, 超出绩效考核范围的事情拒接的趋势。在这样的工作环境下, 客户和卡中心的利益无法得到有效保障。

良性的部门竞争将提高公司资源利用效率, 但如果高层领导不加以规范和引导, 良性的竞争可能会演变成内耗。

1.3 派遣员工满意度低

为了控制人力成本, 银行业普遍采用了人力资源外包服务, 即员工虽在企业A工作, 但人事关系和薪酬却由企业B负责, 且外包员工都在非重要岗位, 很难在企业A晋升, 除非转编制。2009年, 因编制导致薪酬待遇差异, 派遣员工心理失衡的问题愈发突出。

不仅因用工编制问题产生派遣员工对正式员的不满, 后台支持部门的员工也“眼红”业务部门, 分中心员工经常加班却不能获得总部员工享有的加班费等等。如今没有人嫌钱多, 只会觉得少, 但如只用金钱和用工编制来体现员工的价值, 那么很少有员工会感到满意和公平, 况且薪酬增长带来的满足感是边际递减效应。

以上现象都说明卡中心需要一种软实力———企业文化, 协调企业对内对外的关系, 而企业文化的构建并不是可有可无, 而是迫在眉睫。

2 构建危机情境下企业文化的社会心理学意义

2.1 米尔斯中产阶级理论

C·莱特·米尔斯《白领:美国的中产阶级》一书中对白领阶层的研究运用了马克思的异化理论和韦伯的科层制思想, 结合两者, 依托马克思异化思想, 着重分析了白领阶层的形成和他们的社会生活情况, 又辅以韦伯的科层制思想, 考察了白领阶层的社会地位和职业特征。

马克思异化理论认为, 劳动把人从动物界分离出来, 人们通过劳动表达其人性, 但现代工艺和其分工使劳动表达人性日益困难, 工业化正在创造越来越多无意义的职业, 从事这些职业的人被剥夺了表达人性的方式, 从而失去了个性。白领阶层就是这么一批深受工业分工之害的群体, 他们在生活中明显表现出两种异化的心理反应:一是异化造成的心理忧郁与迷乱导致的反应麻木;二是疯狂地投入闲暇活动以缓解工作带来的异化。

韦伯科层制理论认为, 科层制是形式合理化的表现性, 是以个性为代价换取高效率的管理制度。白领阶层置身于庞大的科层体制中扮演中间角色, 为整个大体系谋取不属于自己的利益, 被迫固守于科层组织派给他的地位。米尔斯注意到白领阶级在生活中缺少权力, 不仅不能控制自己的生活, 也缺少参加国家事务的政治权力。

银行系统的白领符合米尔斯“白领阶级”的描述。在中国, 社会普遍认为银行工作高薪高福利、体面亮丽, 然而金融危机的出现和网络金融的兴起加剧了传统银行业务的萎缩, 加上行业内竞争激烈, 中国金融业已成为密集劳动型服务产业, 强调标准、限制员工个性表达的工厂集群。

行业的发展无法解决银行白领在企业中的阶级属性和基本矛盾, 企业也无法从员工视角更改现有组织框架和规章制度流程, 所以企业越做越大, 银行白领却越失去个性表达。银行白领的生存实际是没完没了的高强度加班、内分泌紊乱、肩周炎、腰间盘突出、贪食肥胖、失眠焦虑、狂躁、过劳死等心理和生理疾病, 且越来越呈现年轻化趋势。

为了表达个人特色, 从一周四日不变的深色工装中寻求自我, 女员工想尽办法在耳环、指甲、鞋、包等细节寻求刺激和新鲜感。在此基础上, 可能进一步演变为物质依赖, 通过不断大量消费产生快感, 摆脱工作和生活的束缚, 不少年轻人成为了“月光族”、“购物狂”, 用信用卡超前消费, 本月工资还上月的账单, 有的甚至支付高额手续费分期还款。为了顺应员工的自我表达需求, 卡中心规定每周五员工可以穿着商务休闲, 但时常因领导或大客户来访, 而不能执行。

除了大量购物排解压力, 一部分人选择疯狂地参加体育活动, 经常运动健身或定期旅游;一部分人斥重金购买各种高端设备培养兴趣爱好, 如单反照相机、航拍仪器等;还有一部分人经常深夜留恋各种娱乐场所, 寻找感官刺激;剩下一些人会选择宅在住所, 陪家人或安静独处。

一周5天, 每天9小时以上在办公室, 即使周末有2天能属于自己, 但70%的时间都在压抑自我, 从事对自我生命发展缺乏意义的琐碎工作, 像螺丝钉可以不断被代替。对高薪福利的依赖, 受困于信用卡账单、房屋水电费用, 银行白领即使厌倦想离开, 但在“温水煮青蛙”的生活中, 人只能变得更加麻木。

2.2 应激失调理论

应激又称为压力, 应激源是“应激性的”刺激和环境, 个体的反应为应激反应, 应激指的是一般过程。应激失调是指人们对负性刺激的情绪反应能影响他们的健康, 称为斗争-逃跑反应的应激反应如果是短期的, 对人体是有益的;如果是长期的, 则威胁健康。应激的有害物质作用主要是由糖皮质激素的分泌造成的, 持续高水平的皮糖质激素能升高血压、破坏肌肉组织、诱发不育、抑制生长、抑制炎症反应和抑制免疫系统。

人的免疫系统是机体最复杂的系统之一, 它的功能是保护机体, 防止感染, 但多种应激事件能增加免疫系统的疾病易感性。如一已婚人士去世后, 其配偶就可能在短期内因感染疾病而随之去世。应激事件导致的疾病, 除了一定时间后的个体自愈, 还有药物治疗和心理治疗, 后两者可能会导致生理和心理的成瘾, 即被迫不断满足个人对药物和心理治疗的依赖。

日常高强度工作节奏、高质量工作要求和永远不足的岗位人数配备, 加上危机时期企业面临倒闭、裁员的压力, 面对上述情况卡中心员工更多表现为内心焦虑和延长加班时间。

其应激失调的主要生理表现为对慢性上瘾“心理安慰剂”的依赖, 如大剂量嗜饮茶或咖啡、酒, 吸烟成瘾;小病不断, 等不及自愈要求打点滴迅速治疗, 否则焦虑耽误工作。其主要“心理治疗需求”表现为“购物发泄”、“美食放松”、“运动减压”、“追求完美主义”等。这些应激失调如不加以疏导, 将很容易演变成慢性疾病甚至重大疾病。

只有当个体生命意义和公司使命相融合一致, 个体可在岗位上享有自主权从而实现自我价值, 这时个体才感觉最幸福, 可从工作中得到精神给养, 个体价值得到最大发挥。从这点来看, 健康的企业文化是枯燥单调工作与个人理想的调和剂, 它赋予枯燥的办公生活予意义, 尽可能减少个人意愿与工作目标的矛盾, 让员工感受到企业带来的幸福和安定感。

3 卡中心危机情境下企业文化的构建

3.1 建立企业核心文化

企业也是一个小社会, 不能为了管理员工而管理, 首先要尊重员工是社会人, 了解其属性对应的身心需求, 再用符合社会人身心发展规律的制度管理, 积极的企业文化就是对员工的尊重和人文关怀。

按照一般企业文化发展规律, 卡中心当时已形成了较突出的部门文化, 下一步该归纳总结提炼部门文化, 从而形成整体文化精神。但危机的爆发促成应急企业文化“因为自信, 所以信任”, 其不完全建立于部门文化, 而取决于卡中心总裁和其高级管理高层。

在建立企业核心文化前, 卡中心聘请咨询顾问公司获取分析报告;通过临时组建企业文化团队, 在公司内部信息平台发表系列短文展开讨论;同时分析研究国内外信用卡行业优秀企业的典型文化, 从而得出规律和特征, 在此基础上得出核心文化精神“自信、专注、开放、共赢”, 并根据此提出四项价值观、企业愿景和使命, 并在2010年下半年完成企业主题曲《中国相信》。

按此逻辑, 随后企业文化的构建将根据卡中心不同发展阶段和工作重心设立发展战略, 匹配适应的文化宣传策略, 并不断观察调整。可实际情况是, 催生的企业文化只是统一员工克服难关的共识, 但不能取代部门文化。危机过后, 之前未形成部门文化的部门, 其部门文化发展依旧缓慢, 也不可能快速复制其他部门的文化模式, 比起对眼前眼前业绩的关注, 这些部门缺乏对企业文化应有的重视。

3.2 制定企业文化构建战略

制度和技术可以照搬, 唯有文化需要自我养成和积淀, 它是无法外包的, 只有依靠企业自身, 需要每名员工共同参与其中才能繁盛的事业。因此, 开展卡中心企业文化建设的先决条件之一, 需要有一群热爱卡中心, 充满激情和创造力的专职文化队伍, 协助搭建卡中心文化的构架并丰富其内涵, 然后围绕核心文化展开系列宣传活动, 这样才能保证后续工作顺利有效开展。

卡中心企业文化建设在不同阶段需有不同工作重点和目标群体, 目标群体需分层, 建设、传播方式也应随目标人群特征而各异。根据卡中心实际, 可从三个方面开展工作:通过内部文化机制 (如内刊) 统一中高端管理者思想, 从而落实公司阶段战略;通过不间断的系列文化活动丰富员工企业生活, 增强员工凝聚力;通过企业品牌建设, 丰富企业社会资源。目前这三个方面的工作依次由企业文化宣传室、工会和市场部品牌室分别运作。

但执行的实际情况是, 除了市场部的对外品牌形象管理有专业团队负责, 卡中心对内没有稳定、专业的企业文化策划和执行团队, 企业内外文化输出和形象管理没有联合作战、统一规划。卡中心对内企业文化执行最活跃的工会部分, 其工作主力都是无薪兼职的在岗员工。但企业文化宣传的主力不能仅依靠在岗员工通过工会俱乐部或是业余时间凭“兴趣爱好”来参与, 这样的参与方式既不利于管理, 同时很难达到预期效果。

短时间内可以通过员工的自我奉献达到一定效果, 但企业文化的构建是持久战, 如果让这批热爱企业的员工因参与企业文化宣传而影响本职工作, 那后果是得不偿失的。

直到2010年底, 卡中心才在管理部正式设置了4人编制的“企业文化宣传室”统领企业内部文化宣传, 2011年该室迁至培训与发展中心。2011至2012年, 其人员变更频繁, 该室目前工作内容更侧重于培训宣传。

3.3 梳理快捷沟通流程

危机时期, 卡中心企业文化室隶属管理部, 可更为直接与卡中心领导沟通, 当危机时期的企业文化推广成日常企业文化, 其功能演变成培训和日常企业内部文化建设。

通过工作实践, 我发现企业文化室工作的开展必须受卡中心办公会直接领导, 从而确保领导思想的有效传达和落实, 需建立不超过3级的快捷沟通汇报方式。核心企业文化建设成员需经常与办公会领导交流沟通, 保证其及时了解卡中心阶段发展相关情况, 明确宣传导向。

卡中心企业文化建设应成为每名员工默认的工作内容, 设立卡中心级企业文化建设贡献奖, 每年表彰积极参与企业文化建设的员工, 在企业内形成文化氛围。

3.4 落实员工心理关怀项目

2010年底, 卡中心就引进了员工心理关怀项目 (EAP) , 由获得国家咨询师认证的企业员工承担部分咨询工作, 同时采用项目外包, 以员工福利立项, 用电话卡的方式发放给员工, 员工如有需要可电话职业咨询师咨询。该项目先指定部门试行, 再逐渐推广。

不过对于心理咨询, 虽然我国发达城市认知度较高, 但人们对心理咨询仍有与类似“心理有毛病”或“不正常”、“神经病”等概念相等同的偏见, 导致一些员工在参加企业心理关怀项目时仍有所顾虑。

EAP项目不是针对“有问题”的员工, 而是员工自我意识到需求, 主动寻求协助, 员工不仅要了解什么是EAP, 更要发自内心的接纳, 从而树立正确的职业心理健康观念, 建立意识逐渐将心理管理的理念和方法技术应用到日常工作, 落实到企业规章制度和部门绩效考核中, 这种意识的建立需要具有人文关怀精神的企业文化进行保护、推广和落实。

4 离职后卡中心企业文化的发展

2012年下半年, 因中信银行总部要求统一各分行、支行等内部企业内刊, 从2011年发刊不到2年的《信·世纪》季刊被迫停刊, 其刊名由微信公众号继承, 现低频率不定期发送些企业相关活动信息。

2014年5月, 卡中心的缔造者前总裁陈劲宣布离开中信接任众安保险总经理一职, 其努力在体制内实现同工同酬的公平原则, 减少因编制原因导致的员工矛盾。随后因卡中心管理层的系列变动, “因为自信, 所以信任”的企业文化没有得到进一步的充实和发展。

由于一系列新的战略和管理模式, 以及企业内晋升相对平缓, 2013-2014年许多我认识的工作了5年以上的员工陆续离职。其中一些年轻员工纷纷抱团去平安银行, 或者去与卡中心有过业务往来的合作伙伴如腾讯、华为等就职。2008年和我一起入职的11名管理培训生, 到2015年只有4人还在卡中心工作, 大概还有2人还在银行系统任职, 其他人都已离职。

参考文献

[1][美]阿伦森等.社会心理学 (第5版) [M].北京:中国轻工业出版社, 2007.

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[4][美]波普诺.社会学 (第11版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[5]侯惠勤.正确世界观人生观的磨砺:马克思主义著作精要研究[M].南京:南京大学出版社, 2002.

3.基于企业文化的员工关系管理 篇三

【关键字】国有企业；员工；关系；问题；改革

人力资本对于国有企业的生产与管理起到了非常重要的作用，尤其是奥西多.舒尔茨提出人力资源的资本论之后，人力资本受到了更为广泛的关注。目前我国市场经济占有主导地位，即使是国有企业，要求生存与发展，除了借助经济体制的优势与自身改革创新，优秀的创新性人才更是促进企业发展的根本动力。所以，做好新形势下的国有企业员工关系管理工作势在必行。

一、新形势下国有企业员工关系管理的重要性

新形势下国有企业员工关系管理的重要性主要体现在两个方面：

其一：良好的员工关系管理可以降低内耗，有效提升工作效率。作为国有企业管理人员，要在心理上树立良好的员工关系管理的理念，善于利用激励性的手段与灵活的沟通方式，让员工对公司制度与公司管理满意，这样一来就更加容易创造良好的工作环境，让员工与员工之间、员工与领导之间有更加融洽的关系，提高工作效率，创造更高的价值。

其二：有利于员工与企业统一价值观，树立良好企业形象。国有企业不但要创造价值与利润，更应该承担社会责任，由此，国有企业中的员工关系管理不应该只是为了追逐利益，更应该注重员工能够获得多少实在利益，为员工创造良好的环境，只有这样员工才能与企业统一价值观，帮助企业树立良好形象。

二、新形势下国有企业员工关系管理的存在问题

1.缺乏重视。我国国有企业的发展习惯性的依赖优惠政策的扶持，然而，市场竞争越来越激烈，国有企业内部并没有形成成熟的人力资源管理的观念，对人力资源管理的认识比较浅薄，没有充分重视起来，忽视了人力资源的重要性。很多国有企业将人力资源单纯的看做“人力”，不能充分挖掘其内在潜能，发挥人力资源的作用，人才资源大量流失，国有企业的发展越发困难。

2.缺乏激励。很多国有企业内部激励机制不够健全，方式单一刻板，过度重视物质激励而忽视精神上的肯定。很多情况下，国有企业的领导与员工之间是有“隔膜”的，二者之间的沟通存在着不够畅通的情况，导致员工难以融入企业当中去。在物质激励方面过于死板，受到机制的约束，领导很难实现对员工的激励。

3.劳资关系出现问题。劳资关系问题在国有企业员工关系管理过程中是比较突出的，很多国有企业不够重视员工个人福利与前景发展，没有为员工提供较好的工作环境，导致员工在工作过程中对企业产生不满，造成人才的流失。

三、新形势下国有企业员工关系管理的改革途径

1.加强重视。虽然国有企业有国家政策的积极扶持，但是加强自身竞争力，做好人力资源的管理与开发工作，才能够使国有企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。

2.构建沟通渠道。国有企业在管理员工关系的工作中需要重点关注沟通的管理，其中包括员工岗前、转正的沟通，也包括考核沟通与离职沟通，建立详细的员工成长记录沟通管理体系。同时，更应该加强领导与下属之间的沟通与部门和部门之间的沟通，领导能够认真倾听员工的想法，员工对公司不满的地方需要积极的解决，员工的合理要求需要尽量满足，暂时不能解决的诉求应积极做好解释与安抚，工会与职代会需要充分发挥其作用，建立科学合理的集体协商机制，帮助员工化解不满情绪，保证企业的良性发展。

3.构建和谐劳动关系。在国有企业中对于劳动关系的管理是员工关系管理的非常重要的一部分，企业除了严格遵循劳动法、劳动合同法之外，要健全人事制度，为劳资双方建立科学的沟通与协调机制，保障双方的合法权益不受侵犯的同时能够建立有效的对话机制，更要坚定“以人为本”的管理理念，不能简单地把企业与职工的劳动关系看成是雇佣关系，仅仅当做劳动力来使用，而应该把职工看成是“具有内在的建设性潜力”的因素，把职工当做一种使企业在激烈的竞争中求生存、发展，始终充满生机与活力的特殊资源来刻意发掘；不应把企业职工看成被管理和控制的工具，把职工置于“严格监督和控制之下”，而应为职工提供、创造各种条件，使其主观能动性和自身的劳动技能和潜力得以充分发挥。

结束语

国有企业中，重视员工的关系管理问题，通过实践发现管理弊端并且积极克服，优化员工关系，保证国有企业全面提高人力资源的管理水平，提高核心竞争力，国有企业的良好发展也会直接推动我国人才强国战略的顺利进行。

【参考文献】

[1]楼冠琼.中国国有企业员工关系的困境[J].华东经济管理，2014，18（4）：29-31

[2]王霞.浅析影响国有企业员工关系几个显著因素[J].工会博览·理论研究，2010，（1）：47-47

[3]徐春燕.对国有企业员工关系管理的新探讨[J].中国集体经济，2013，（13）：108-109

[4]王霞.国有企业员工关系分析[J].中国经贸，2013，（20）：86-86.

4.基于企业文化的员工关系管理 篇四

《员工关系处理技巧》培训课学习有感

每一个管理者都知道人才对企业的重要性是第一的，常言道：每一个员工都是企业的宝贵资源。就如企业的“企”字，“企”字如果离开人，只剩下“止”了。企业员工用心参与和投入到企业的生产、经营活动之中，是企业持续发展的必要保证。而现代员工关系管理的主要目的就是使企业在竞争中赢取竞争的优势地位。良好的员工关系能为企业带来品牌提升、赢得人才、留住人才、预防或降低员工关系风险、降低企业成本、提升企业管理和业务效率等益处。而员工关系 不良则会造成员工工作责任心低、工作积极性不够、企业生产效率低下、流失率居高不下、员工和管理层冲突不断、劳动争议不断等问题。东莞办陈霞助理以东莞办公室实际处理的员工关系案例，结合多年办公室工作经验从员工关系管理概念、员工纪律管理案例分析、员工关系改善方案三个方面系统而详细地介绍了员工关系的管理方法和相关劳动法律法规、集团制度应用。从管理职责来看，员工关系管理主要包含劳动关系管理、员工纪律管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工绩效管理、服务与支持、员工关系管理培训等内容。和谐的员工关系可从以下几个方面入手：

一、当好员工心理的教练

要管理首先就要管“心”，员工的心理都会通过员工的行为表现出来，管“心”是管理的核心，因此有效地管理员工的心理，当好员工心理教练是优秀管理者应该具备的基本技能。要做好员工心理的教

练，首先就要对员工的基本情况有所了解，家庭、生活习惯、性格爱好、优缺点等以便针对性的对员工进行辅导。其次，应针对员工情绪进行工作安排，包括：1.快乐优先原则，优先安排情绪良好和稳定的员工从事重要的工作；2.相容性原则，安排多名员工从事配合性工作时，应考虑彼此性格相互兼容；3.互补性原则，把不同性格员工搭配，形成性格互补；4.避免愤怒原则，让情绪愤怒员工情绪稳定后再工作；

5.避免恐惧原则，对工作不会产生恐惧感的员工是最好的；6.难度适中原则，工作难度过低容易令员工产生内耗，过高则容易抹杀人才。管理者对待员工时应注意心理因素的影响，例如增强管理顺应力，调整心胸和视野，允许员工以不同方式完成工作；勾画愿景，提供员工满足职业生涯发展规划的可能性；用真情换取信任，予以员工人格尊重、生活体贴、工作帮助，不要错过对下属褒奖的机会，尤其是在团队面前的赞赏。相应的，责罚应有术，不在众人面前责骂下属，激励优于叱责，商讨胜过盘问；提高自身能力，管理者必须是知识富有者，令下属意识到其自身能力的有限。

二、让员工充分了解企业的行为规范。

企业是一个组织，有自己的运作的游戏规则，企业依法制定的规章制度，应进行宣传、培训和教育。通过各种手段使员工充分获得各种信息，减少企业制度、政策的含糊性和工作角色的模糊与冲突，从而减少员工由于不可控、不确定性带来的不安全感。也只有让员工了解的企业的行为规范，员工才能够遵守企业的意图行事，跟企业行为规范保持一致。让每一个员工理解和明白企业的行为规范，明确告知

员工那些行为是允许的，那些行为不不允许的。当员工违纪时要依规章及时惩戒，同时也给员工有改进的机会。如各部门可以在部门的看板上设立员工关系专栏，对公司的制度等内容进行解析。

三、管理人员应该提升业务知识与法律意识。

管理人员的一言一行在员工看来是代表着企业的一言一行，其管理作风和方法将真接影响到员工心态、工作积极性和主动性。管理人员的管理作风和方法若能被员工所接受则双方能愉快的合作，工作效率和产出自然就能提高，反之会招致员工的强烈的抵抗，降低生产效 率等不良后果。

四、建立通畅的内部沟通机制。

建立各级沟通制度与渠道。建立员工申述制度，如定期进行员工座谈会，有些问题和情况仅仅是公开讨论本身就能使员工心情释放。各级管理人员要与下属积极沟通，倾听员工对自己能力、需要、价值观的述说，全方位了解下属在生活中遇到的困难并给予尽可能的安慰、帮助；促进员工与员工之间的平行沟通，通过团队学习、对话等形式加强交流，协助员工学会改进人际关系，全面、客观、公正地认识和评价他人，增进员工间的理解与合作，减少矛盾和冲突，防止各自为政、互相扯皮。如及时公布公司政策、通知、积极组织、推广各类企业文化活动、及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件、定期组织沟通会听取员工意见、切实做好员工辞职、离职时的面谈、定期计划和组织员工调查、定期组织员工与中基层、高层领导座谈会、适时组织公司大会、为员工提供咨询服务、加强管理人员的培训、开

展丰富多彩的员工文化、体育和娱乐活动、及时表彰优秀员工、加强与附近公司的联谊和兄弟事业部的联系、办好内部期刊、看板等都是加强内部沟通机制的方法。

五、处理严重的违纪人员维护制度的严肃性是必要的。

据不完全统计，08 年开始执行劳动合同法以来，东莞办解除劳动合同处理的有五十余例，其中：打架、偷窃的比例较大，生产上、工作中严重违反劳动纪律的比重还是比较小的。上述受处理的人员中到劳动仲裁庭和法院上诉的极少，东莞办参与处理的三个上诉到法院的案例中，最终都以公司胜诉为结局。说明多数人还是对自己的错误有正确的认识。同时，说明我们的管理者也要敢于和善于处理严重违反规章制度的人，做到处理一个，教育一批，真正起到扶正气，刹歪风的作用，维护公司制度的严肃性。

创造和谐社会是当代社会所倡导的主流意识。和谐的员工关系本身就是信义核心价值观“善待天下”的体现。企业要发展，员工同样要发展，企业发展的同时员工个人也同时得到了发展。企业至上而下都重视员工关系管理，从而提高员工的积极性和主动性，为企业创造更高的效益，企业才能够发展的更快、走得更远。

（东莞办 黄如飞供稿）

5.企业员工关系管理 篇五

对于大多数员工来说，工作是最重要的财富之一，工作不仅是物质财产的主要来源，而且也是社会地位和个人心理获得满足的主要源泉，工作条件、工作性质和薪酬福利决定着他们的生活水平、发展机会、个人尊严、自我认同感和身心健康。对企业来说，员工的工作绩效、忠诚度、工资福利水平是影响生产效率、劳动力成本、生产质量的重要因素，甚至会影响企业的生存和发展。员工关系是组织中由于雇佣行为而产生的关系，是人力资源管理的一个特定领域，良好的员工关系管理是企业留住人力资源的法宝。

“员工关系”一词源自西方人力资源管理体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

著名企管专家谭小芳老师表示，现代社会，在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障，总之，改善员工关系也成为了企业发展前进的必备要素。

但平均来看，员工关系管理岗位的设置比例为1000∶1，即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。这意味着，因为员工关系管理事务的琐碎性，即使在常常能充当标杆的外资企业和上市公司，员工关系管理也并未得到足够的重视和价值认同，而这正成为员工关系管理的极大挑战。

在谭老师看来，员工关系管理是企业人力资源部门的重要职能之一，良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和积极性，也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。可以说，员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，值得企业管理者高度关注和重视。但是具体来说，如何管理员工关系才有效呢？著名企管专家谭小芳老师认为，有如下几点：

1、处理好员工关系需要团队之间的相互理解和尊重

根据马斯洛的需求层次理论，人们除了自我实现的需要以外，还面临着更多的需求。因此，企业要建立良好的员工关系，提高工作任务的执行效果，就应该对员工予以充分的理解、信任、尊重和支持。只有通过相互理解和尊重，才能在工作中形成良好的员工关系，以更好地支撑企业目标与任务的有效执行。

2、处理好员工关系需要全体成员参与和互动

员工参与和互动可以为组织中的员工关系注入活力，更好地辅助企业进行决策。在现实中，一些企业在做出貌似正确的决策后却以失败告终，根本原因就是员工们并没有接受企业的方案。如果能让相关的员工参与到决策措施的制定中来的话，那么他们则更有可能接受企业的变革措施，并更有可能鼓励他人也接受它。

3、处理好员工关系需要领导者具备相应的管理技能

优秀的管理者至少应当具备专业技术、关系处理和概念设计这三项基本技能。管理的实践表明：随着管理层级的不断升迁，关系处理和概念设计技能变得愈重要。因此，要处理好员工关系，提升组织的执行力，企业的管理者就应当在实践中时刻关注自身管理技能和素质的提升，在复杂多变的环境中，充分地把握员工的个性特征，客观地评价员工的工作，引导员工的心理和情绪，以促使良好的员工关系的形成。

4、处理好员工关系需要员工间顺畅的沟通

从某种意义上而言，管理的本质就是沟通。当员工之间出现争吵、矛盾和冲突时，沟通是解决问题的有效途径。因此，在处理员工关系时，谭小芳老师建议企业管理者可以利用多种措施（如正式的书面报告、定期的沟通会、发行内刊、成立相关委员会）丰富沟通的形式，增强企业与员工之间的相互理解和信任，以更好地促进企业目标的达成。

5、处理好员工关系管理需要关注细节

布鲁诺.蒂茨曾说过：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱”。企业管理者在进行员工关系管理这个复杂微妙的工作时，也应当十分重视管理过程中的细节。因此，企业管理者需要在日常的工作生活中，对员工抱以细致入微的关怀和理解，将为企业战略的实现奠定一个良好的员工关系基础。

谭老师表示，员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更

注重和谐。建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

第一，建立有效的信息渠道。

及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道。

第二，员工参与管理。

无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程。

第三，优化人力资源管理机制。

人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。

当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。

第五，建立员工援助计划。

在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。

6.基于企业文化的员工关系管理 篇六

所谓员工自我激励，就是说企业在管理员工方面要采用一种更加科学化和人性化的企业管理模式，能够真正地激发起员工对企业的那种强烈的认同感和主人翁意识，真正从内心深处对企业产生一种强烈的归属意识，让他们从心理上真正地把自己融入到企业当中去，对企业的兴衰有一种强烈的责任意识，从而激发起他们的生产积极性和创造性。现代心理学研究发现，在现代复杂的社会环境当中，当一个人树立起强烈的自我激励信心，拥有一个良好的自我意识，那么他在自己的工作中就会从内心深处真正的从过去一个“被动的”工作人员成为一个更为“主动的”人，这对于提高其自身的工作效率和业绩以及提高整个企业的经济效益都具有重大的作用，而且，这个人本身的这种行为又会对其身边的其他人产生强烈的榜样作用和带动作用，促使身边的人也逐渐地向其学习。因此，毫无疑问，企业需要帮助每一个员工真正地树立起自我激励意识，不断鼓励并发展他们的自我激励意识，这不仅对于这个企业来说具有极其重要的作用，而且也是现代企业制度和观念对每个企业提出来的重要要求，对于一个企业来讲，这佯做除了能更好地参与市场竞争，不断扩大其经济效益，提高产品质量，更能提升服务水平，促进企业文化的发展，对企业都是大有裨益的;相反，如果一个企业总是不能适应现代企业管理的最新趋势，而总是拿制度化的规章制度来硬性压制员工，遇事不考虑员工的感受，不重视员工的个人发展，动不动就给予员工处罚等等，试想，这样的企业经济效益能上去吗?其结果是可想而知的，整个企业气氛紧张，员工工作没有积极性，没有创造活力，企业死气沉沉，经济效益是肯定不能上去的。企业员工的自我激励就是要企业和员工两个方面都要采取有效措施，让员工能够真正地从内心中接受企业，让他们觉得自己是企业不可或缺的重要的一部分，自己在企业当中得到了极大的发展、增长了见识，企业管理者要充分的尊重员工，承认员工是企业的主体，注意调动起他们的生产积极性和自我意识，引导他们积极采取有效措施，不断主动学习，增强自身生产技能和自我素质，提高自身价值，为企业不断做出更大的贡献。

二、员工自我激励和企业管理的紧密关系

一方面，毫无疑问，如果企业员工都能做到不断地自我激励，自我发展，不断主动地提高自身生产技能和自身素质，真正对企业有一种强烈的认同感和主人翁意识，那么这个企业的管理才可以认为是更加高效的、更加成功的。企业只有不断地鼓励员工进行自我激励、自我发展，这个企业才会拥有更好的企业氛围，才能体现出更好的企业形象，企业的员工之间才能保持良好的人际关系，这个企业也才会具有更好的吸引力，为企业在未来不断做强做大打下更好的基础;如果这个企业的管理者没有意识到对员工进行自我激励的重要性，不重视对员工自我意识的培养，而是死板地拿那些制度化的规章制度进行管理，那么这个企业肯定不会有良好的企业氛围和企业形象，即使一时企业的经济效益良好，也不会得到长久的持续发展，因此重视对企业员工的自我激励对一个企业的可持续的发展来说是具有极其重要的意义的，同时也是建立现代企业管理制度，适应21世纪激烈的市场竞争的必由之路。对一个企业的管理者来说，激发员工进行自我激励，不仅是企业现实发展的紧迫要求，更是着眼于企业长远发展的不二选择。

另一方面，只有一个企业拥有良好的企业管理水平，企业健康发展，管理科学，企业运行正常，那么才有可能有条件促进企业的员工进行自我激励，不断提高企业的整体管理水平和形象。毫无疑问，一个企业的良好的管理水平和方法是这个企业鼓励员工树立自我激励意识的重要的前提和基础，试想，如果一个企业管理混乱，企业运行举步维艰，不能正常地运转，那么这个企业即使有心对其员工进行自我激励以提高企业的管理水平，也是不可能的，这个时候要对员工进行自我激励，也只能是水中月镜中花，是不可能实现的。因此，从企业员工进行自我激励和企业管理的关系上来说，这二者当中具有紧密的联系，二者是相辅相成的，缺一不可的，任何一个条件达不到，对员工进行自我激励等等都是一种空话，因此，企业管理者要想对其员工进行自我激励措施，那么首先要做的就是采取有效的方法来使得企业能更好的进行运转，创造出能够进行这项措施的物质基础和经济基础，这对企业来说也是极为重要的。

三、员工进行自我激励的主要的措施步骤

在现代社会当中，随着社会竞争越来越激烈，任何一个企业要想在激烈的社会竞争当中站稳脚跟，就必须要不断采取有效的措施来提高自身企业的现代管理水平，建立现代化企业管理制度，不断改变传统的企业管理的观念，这其中鼓励员工进行自我激励无疑就是一个极好的方法。那么要对员工进行自我激励，除了企业要采取必要的措施来进行以外，员工自身发挥主观能动性主动来进行自我激励也是极为重要的方面。员工进行自我激励的主要的措施，可以从这两个方面来说，主要有以下几点：

首先，从企业管理者角度来讲，其应该采取的措施主要有：

(一)企业要组织员工自我激励的相关专家、知名的企业家、学者等等，请他们到企业来对企业员工进行自我激励的教育和演讲，请他们举例子讲述他们身边的哪些员工通过何种方式进行了自我激励并获得成功的例子。同时对企业的员工宣传进行自我激励的益处，给他们列举身边的普通员工进行自我激励最终取得成功的例子，使这些员工能够从内心深处真正地认同这一措施，为他们树立身边的榜样，这样他们就能真正地从内心深处对这一措施产生情感共鸣，并认同这一措施，认识到这一措施是真正的有效的，是可以取得成功的，这对于企业管理者下一步进行的员工自我激励措施是有着极为重要的帮助作用的。 (二)企业从自身入手，对员工开展一系列自我激励的教育活动，对自身企业里面那些主动接受这一措施进行主动地自我激励的员工进行物质奖励和精神奖励等等，在自身企业当中树立典型和榜样，只有这样真正地挖掘自己员工的典型，才能进一步有效地激发起企业其他员工的自我激励的积极性，毕竟耳听为虚眼见为实，当这些员工亲眼看到身边的同伴因为进行了自我激励最终不仅提高了自身的工作技能，而且受到了企业的奖励和重视，那么这些动力就会激发他们主动地去接受这一措施，主动地对自己进行自我激励，从最初的`被动接受逐渐变为主动接受，最终养成自我激励的好习惯。

(三)采取制度化的激励奖励措施，制度的最终目的不是要硬性地“困住”员工，而是最终要使得员工养成自我遵守这些制度的好习惯，制度化的管理措施的终极目的就是要让员工进行自我的激励，使得他们最终养成遵守企业规范，主动地去为企业的进一步做强做大贡献自己的力量，形成持久的动力。那么，企业管理者就要充分地利用这些规章制度来对自身员工进行激励，企业要彻底改变过去的那种死板的硬性管理员工的办法，建立起真正的人性化的现代化管理制度，对待员工要真正地做到关心他们，充分地尊重他们的合法权利，对那些有特殊困难的员工进行热心的帮助，尊重他们的自尊心，了解他们的实际需要，为他们提供可发展的空间，做到真正地符合员工的心理需求，想其所想，急其所急，将普通员工看做企业的重要组成部分，给他们实现自我价值的机会，让他们在企业中找到归属感，只有这样，对员工进行自我激励才能收到良好的效果。

其次，从员工自身的角度来讲，自我激励就更加重要了，主要要做到以下几点：

(一)员工要从内心深处对企业有一种强烈的认同感和归属感，对企业有家一样的热情。如果一个员工在企业工作只是为了挣钱，没有从内心深处真正关心过企业，那么他是不可能进行自我激励的。一个员工，只有对自己的工作有了真正的热情，主人翁意识和责任感，那么才有可能在自身的工作岗位中做到精益求精，干好自己的本职工作，发挥主观能动性，积极地参与企业的发展;相反，如果只是敷衍了事，随心所欲，无论是对企业还是对其自身来说都是有害的。

(二)要对自己严格要求，进行自我激励要坚持下去，不可半途而废。对于自我的激励要做到持之以恒，毫不懈怠，不能仅仅因为物质上的奖励就动摇自己的信念，只有真正从内心深处接受并认可这一理念才会成功。

四、总结

总之，员工自我激励对企业管理来说具有极为重要的作用，不管是对企业的发展还是对员工个人的成长来说都是必要而有益的。在实际的工作中，不仅企业要采取措施来鼓励员工进行自我激励，更需要员工自己主动地进行自我激励，这是最重要的一点，因为这对员工自身的成长和未来的发展至关重要。

参考文献：

[1]龙小兵.知识型企业员工非物质激励机制与创新绩效研究[D].中南大学，

[2]白少君.企业伦理对员工行为的影响机制研究[D].西北大学，2012

[3]程江.激励的本质与主体性的转化[D].南开大学，2012

[4]李家龙.对自我管理要素体系及其实现的研究[D].武汉大学，

7.浅析企业中的员工关系管理 篇七

一、前言

进入21世纪以来, 经济全球化进程加快, 世界范围、地区范围内的市场竞争日益激烈, 一个企业如何在竞争压力日益增加的环境中获取更长远的发展以及更大的收益, 有的企业不得不在工作力度与工作强度方面着手, 这样做虽然增加了一时的收益, 但是却带来了诸如加班猝死、自杀跳楼等一系列的严重后果, 不仅在企业范围内造成了严重的后果, 更是影响该企业在大的经济环境下的持续发展。在当今的社会中, 对企业社会责任的追究与舆论力度越来越大, 社会越来越关注对企业员工正当权益的维护。

二、员工关系管理及其重要性

(一) 员工关系管理概述。

员工关系管理涉及到人力资源管理的方方面面, 自把员工招聘进企业来的第一天起, 员工关系的管理工作就已经开始了。员工关系管理 (简称ERM) 属于人力资源管理体系的一个特定领域, 企业中的管理人员制定并实施各项政策和管理行为, 以及通过某些管理沟通手段来调节企业和员工、员工和员工之间的相互联系和影响, 从而在实现组织目标的同时确保为员工、社会增值。员工关系管理涉及很广, 包含16项内容, 包含劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化等要素。

(二) 员工关系管理的必要性。

员工关系管理的主要职责就是协调员工与其管理者、员工与企业、员工与员工之间的关系, 引导并建立积极向上、和谐相处的工作环境。管理员工关系需要落实到企业管理运作的实践中, 使企业营造良好的工作氛围、提高员工的满意度, 增强员工的忠诚度, 吸引并留住优秀员工, 提升企业的竞争力。

管理员工关系是实现人与事的最佳配合保证组织目标顺利完成的重要手段。企业在组织设计中增加员工关系管理制度, 能够为员工提供发展的平台, 组织在制定合理的组织设计时, 必然要根据本企业的目标以及业务特点, 来确定组织内各部门的工作任务、承担的权利以及履行的义务, 还要确定承担该工作的员工能力素质要求等, 有利于实现人与事的最佳配合, 有利于顺利实现组织的目标。

管理员工关系能够形成激励员工的企业文化。在管理员工关系的过程中, 能够形成积极向上的企业文化, 良好的企业文化, 以及企业内部员工积极进取、奉行诚信合作的良好行为习惯, 有利于顺利实现企业组织的目标。

管理员工关系能够建立畅通的沟通机制。在当今时代, 员工之间的尊重以及平等的关系, 能够产生畅通的沟通机制, 有助于信息的及时交流, 员工敢于并自由地表达自己的见解和情绪, 更有利于组织内部知识的共享。

三、员工关系管理现状

目前, 在我国企业的员工关系管理中, 主要存在以下几个问题:首先, 企业与员工缺乏共同的愿景, 共同的企业愿景是员工关系管理的前提和基础, 企业的所有利益相关者利益都是通过共同愿景的实现来达成的, 没有共同的愿景, 没有共同的信念, 就没有利益相关的前提;其次, 企业过度追求短期利益, 淡化了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观是企业的伦理基准, 是企业员工对事物共同的判定标准和共同的行为准则, 是组织规范的基础, 有了共同的价值观, 组织内部成员对于某种行为或结果, 能够站在组织的立场做出一致的评价, 中国的很多行业在面临激烈的市场竞争时, 常常会在短期利益和长期利益之间摇摆不定, 容易导致员工关系管理的评判标准模糊不清;最后, 员工需求的实现程度不高。员工关系管理的心理契约失效, 心理契约虽然是无形的, 但却发挥着有形契约的作用。在企业中普遍存在着重视劳动合同、协议等有形契约, 相对的对于有形契约的无形心理契约却没有得到相应的重视, 企业没有清楚地了解员工的真实需求以及发展愿景, 也没有满足员工的需求, 更没有对员工的需求进行适当的引导, 结果导致员工的需求的实现程度不高, 员工的满意度降低。

四、员工关系管理对策

(一) 明确管理层的职责, 建立清晰的管理组织体系。

要管理好员工关系, 就要明确与员工关系具有直接、间接关系的关联管理层的职责。对于一个企业的最高领导层, 其在管理员工关系中是处理企业与员工之间关系过程中做出最终的决策, 其要根据本企业发展战略目标和本企业的实际情况, 确定整体的人力资源政策和员工关系的规划, 制定企业核心人才的员工关系管理制度, 做出影响本企业发展的重要决策, 这些都影响着各部门对于员工关系管理的具体的策略。对于一个企业的人力资源管理部门, 它是制定员工关系管理的直接策划和执行者, 是衔接企业高层管理决策者与员工的桥梁, 主要负责实行具体的管理员工关系的策略, 协调员工关系, 为员工提供相关的业务服务, 协助实际用人部门合理处理员工关系, 并帮助处理员工的不满和劳动纠纷等问题。对于一个企业的直属部门, 要明确其主要职责, 使其能够指导直属员工熟悉员工关系政策, 与员工进行直接的、有效的沟通, 直接了解并掌握其员工的真实需求, 建立良好的员工关系氛围。

(二) 积极引导员工认同企业愿景。

纵观国内外优秀的企业, 我们可以发现, 这些企业在努力提高经营业绩的同时发展和培养了属于本企业的优秀的企业文化, 优秀的企业文化维系了企业与员工之间的关系, 有助于建立和谐的员工关系, 优秀企业文化能够凝聚和鼓励员工, 促进了组织绩效的提高。但是, 员工并不是一进入企业就认同了企业愿景和企业价值观, 在员工进入企业后, 企业就要向员工描述组织愿景, 指明员工在企业内的职业发展方向, 使员工成为企业的利益相关者、利益共同体, 增加员工的归属感与忠诚度。

(三) 建立完善公平的激励制度。

激励制度是现代人力资源管理的重要组成部分之一, 在员工激励机制中, 有薪酬激励、精神激励、情感激励以及制度激励, 在员工心理, 激励制度不仅仅是对自己付出劳动所得到的回报, 更在一定程度上体现员工自身价值的实现以及得到了尊重, 各种激励手段能够从多种角度激发员工强烈的工作欲望, 激励员工全身心的投入工作。在企业制定激励制度时, 一定要注重公平、全面, 防止任人唯亲, 以关系亲疏来制定激励制度, 伤害到员工的工作积极性与对企业的忠诚度。

五、结论

总之, 对于任何一个企业来说, 每个管理者都应该重视员工关系的管理, 在企业中要坚持以人为本来对本企业的人力资源, 要不断地完善员工关系管理制度, 不断地进行沟通, 建立良好的员工关系。员工关系管理的成败和水平, 关系到本企业竞争能力, 决定企业的成败, 建立和谐融洽的员工关系对于企业的发展具有重要的意义。

参考文献

[1]刘昕.现代企业员工关系管理体系的制度分析[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2]朱瑜.企业员工关系管理[M].广州:广东经济出版社, 2005.

8.青年员工的企业文化管理 篇八

独特的成长背景造就青年员工的独特秉性

在抱怨管理难的同时，我们很少有人真正清楚青年员工的特质到底是什么。其实，想明白这个问题并不困难。只要我们稍加疏理，就会发现“四大时代”背景对青年员工的成长发挥着至关重要的作用：

首先是独胎国策时代。1978年以后，计划生育成为中国的一项基本国策，推行一对夫妻生育一个子女。自然而然，也就形成了6：1的家庭养育模式。所谓6：1，即六个成人（父母、祖父母、外祖父母）养育一个小孩。可想而知，在这种情况下，尽管家庭经济状况各有不同，但对小孩的宠爱却是一样的，也就是说，宠爱与家境无关。

其次是市场经济时代。青年员工生长的年代正是中国市场经济从萌芽到快速发展的时代，一方面表现为物质极大丰富，有钱就能享受一切;另一方面，追求财富已成为这个时代的重要特征，创业家、财富英雄受到全社会的青睐和追捧，“财富至上”的价值观对整个社会产生了巨大的冲击，也必然对新生代的观念烙下了深刻的印记。

第三是偶像崇拜时代。20世纪八九十年代，正处于社会的急剧转型期，人们从以前的军人崇拜、劳模崇拜、领袖崇拜逐渐转移到对各类明星的崇拜。在商业包装和舆论推动笼罩下，娱乐体育明星们的生活与个性被极度美化和放大，笼罩在炫目的光环之下，令“追星族”如痴如狂，直接影响了青年一代的人生成长。

第四是互联网时代。互联网的兴盛，正是80后从少年到青年、90后从童年到少年的关键转型之际。在这个时代，信息无障碍，娱乐无极限，不说话可以沟通，不出门可以挣钱，网络生活方式逐渐成为青年员工的主流选择。

在这样四种时代背景的影响下，青年一代的就业观发生了根本性的改变：工作的意义不再是养家糊口、不再是理想至上，而是简单的快乐与自我成就。

倡导“互联网精神”，强化对青年员工的人性认同

通过前面的分析，我们就会明白，青年一代价值观的变化是时代的产物、是社会发展的必然，这就是现实，是最真的人性。同时，不管我们是否看得惯，还必须正视一个事实：青年员工代表的就是时代和未来。因此，不是要让他们改变并适应我们、适应既有的企业文化，而是我们自己和既有的企业文化应该改变并适应他们。这种改变和适应，不应只是策略和方法上的，也该是思想观念、甚至是价值观上的。比如，我们必须旗帜鲜明地倡导以心为本、追求快乐的理念，我们的管理思想应该从“先谈职业认同，后谈人性认同”转为“先谈人性认同，后谈职业认同”。

具体说来，对青年员工的管理必须把握“三性”：

首先是尊重人性。因为只有尊重，才会有理解与宽容，才能建立相互间的信赖。这种尊重，指的是尊重他们的人格、思想、兴趣爱好乃至生活方式、行为模式，与他们平等相处、平等沟通。

然后是顺应人性。因为只有顺应，才是积极和平等的理解。这里的顺应，指的是顺应并满足他们合理的想法与需求，真正站在他们的立场想问题，加强对他们的理解与认知。

最后是引导人性。因为只有引导，才是真正的尊重和负责。这里的引导，强调的是要通过合理的方式、有效的手段和良好的沟通途径，加强对青年员工的正向激励与引导，帮助他们建立符合社会主流价值标准的健全人格与行为方式，让他们真正能够得以健康成长。

其实，我们不妨从“开放、平等、协作、分享”的互联网精神中汲取营养，以包容的胸怀、开放的态度接纳新生代员工，与之平等相处、平等沟通，建立相互理解的基础，继而通过密切协作，进一步强化彼此间的信任与支持，最后在对成果的分享中体验快乐、证实价值，形成文化认同。

总之，不是只有互联网企业才需要重视培育互联网精神，在互联网时代，人人都是互联网“从业者”，每个企业都是“互联网企业”！

（责任编辑：任 真）

9.基于企业文化的员工关系管理 篇九

企业文化在企业制度管理中的渗透

（一）充分尊重员工的合法“自我需要”，激发员工的“自我动力”。

首先从制度上对员工的合法利益给予充分保障。目前企业内部员工存在着较为严重的等级化现象，不少一线基层员工感觉工作最辛苦，待遇最低，所期望的“自我需要”长期得不到满足，对企业缺乏认同感和奉献精神。要解决这一问题，企业必须承认合法追求个人利益是员工的基本权利，是激励员工的必要前提，从制度上对员工个人利益予以充分保障，建立员工激励机制。在激励机制建立过程中，要真正关注员工个人的愿望，真诚地听取员工对工作报酬实现的条件、途径和方法的意见，充分尊重员工的合法个人利益，努力使企业利益与员工利益协调一致，使企业成为员工心目中真正认同的利益共同体。

其次要从管理上对员工的心理需求予以充分满足。对员工的激励过程，就是不断满足员工个人心理需求的过程。因此，在做好企业员工激励工作过程中，要更深入地研究员工的心理需求，尽力满足员工的心理需求。在设计员工激励方式时，应充分考虑员工的自信心、自爱心，在设计精神鼓励项目时，应充分考虑员工的期望值、荣誉感等等。

第三要创造适宜的工作环境以调动员工的创造力。创造好的工作环境和平等沟通的机会，使员工之间没有观念、资历、权位、等级、背景等方面的障碍而能实现自由交流，创造公平竞争的人际环境和企业氛围，使企业成为员工施展才能，实现自身价值、抱负和追求的广阔舞台，创造有利于个人发展的客观环境和条件，鼓励员工勤奋学习，不断更新知识，奋发进取。

（二）实现企业文化与制度有机结合，激发员工的“超我动力”。

首先是建设富有时代特色的企业文化。随着市场竞争的加剧和员工个性的张扬，打破传统理念的框架，建设体现现代管理思想、富有鲜明时代特色并得到员工认同的行业企业文化，就显得尤为必要。

其次是建立以企业文化为导向的企业管理制度。制度对于企业的意义在于它建立了一个使管理者意愿得以贯彻的有力支撑，并且在得到员工认可的前提下，使企业管理中不可避免的矛盾从人与人的对立弱化为人与制度的对立，以更好地约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度。

10.浅析企业文化与企业管理间的关系 篇十

刘汉宇

[摘要]： 企业文化决定着企业管理的特色和效率，是一个企业的内涵和文明的所在。企业管理是在制定各种目标与战略，进行各种计划与决策，处理人员、事物之间的各种关系，是企业实现长期稳定发展的重要保证。企业文化与企业管理之间是相互作用，相互影响的关系，两者相互统一并形成推动企业发展的一股强大力量。企业文化在企业管理过程中应被赋予适当的位置，从而实现企业的可持续发展。本文在阐述企业文化与企业管理内涵的基础上，分析讨论企业文化与企业管理间的关系，企业文化在企业管理中所处的地位以及企业应该如何处理企业文化和企业管理间的关系。

[关键词]：企业文化 企业管理 辩证关系 战略地位

改革开放以来，随着市场经济体制在我国不断的发展以及加入WTO后，我国积极投身于经济全球化的浪潮，融入国际金融的环境中去。于是，对于我国的企业，审慎处理好企业文化和企业管理之间的关系是实现我国企业可持续发展的关键所在。在实际中，我国大部分企业管理者，对企业管理制度和企业文化之间的关系缺乏深入的了解，不能正确处理两者之间的关系。

一、企业文化与企业管理的内涵

（一）企业文化的内涵

谈到企业文化，我们先从文化的定义着手。广义上，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是在企业生产经营过程中逐步产生的，长期以来一直信奉及遵守的经营观念或价值观体系，这种价值观体系可以具体从企业的产品、服务、员工的行为以及管理规范当中体现出来[1]。企业文化的内涵[2]主要包括一下几个方面：（1）价值观念

所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。企业的价值观念，即企业领导者和职工追求的目标和辨别好坏、美丑、是非的标准，是企业文化最基本的表现。（2）经营理念

所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。（3）企业精神

所谓企业精神，是企业文化的核心，是贯穿于企业全体员工中的一种与企业价值观念相统一的群体意识。它对职工起着凝聚和激励作用，是企业活力的源泉。（4）企业制度

所谓企业制度，是企业要求员工遵守的办事规程和行为准则，是完成各项任务，实现企业目标的重要手段。通过建立和健全各项制度，来调整职工的个人行为，达到步调一致，稳定企业秩序，保证企业工作的有效运行。

（二）企业管理的内涵

同样，我们先从管理的定义着手。管理是指管理人员在以人为本的基础上，指挥他人按

照其他最好的方法去完成自己的任务的过程。而企业管理顾名思义就是指企业管理人员对企业生产经营整体的管理行为，在管理过程中从事决策、计划、组织、领导等事业，想方设法实现企业既定的目标，不仅能给企业带来经济效益，还能满足社会上客户的需求。企业管理对企业的发展、生存有重大的作用，对企业组织管理好坏直接关系到企业经济效益与社会效益的量，管理者的管理行为对员工价值观的形成有指导性作用。总而言之，企业管理决定一家企业能否生存，管理的质量是企业能否获取的利益的关键，因此在企业生产经营实践中必须要重视企业管理的质量。

二、企业文化与企业管理间的辩证关系

企业文化与企业管理之间有着共生的、相互促进的关系。任何一种管理都必须以特定的文化背景作为基础，并且优秀的企业文化会指导管理创新，而有效管理更会会促进企业文化变革。可以这样说，缺乏文化内涵的企业管理是不存在的或者是低效的，同时也没有缺乏管理意义的企业文化。于是，我们可以人为企业文化与企业管理间有着密切的关系，他们是相互联系的统一有机体。

企业文化与企业管理统一于企业和企业的全部经济活动之中。企业文化和企业管理都离不开企业，它们依托于企业这个本原体。没有企业，就无从谈起企业文化与企业管理。企业文化是一个企业的价值导向，思想的先行者。一旦企业文化形成，人们便会不自觉地、无意识地依照企业文化选择自己的行为。而企业管理伴随着企业的建立、发展和消亡而形成、进步和消失。企业文化和企业管理都是服务于企业这个整体，从而确保了企业社会效益和经济效益最大化目标的实现。

企业文化建设与企业管理作用对象的同一性。企业文化和企业管理作用的对象归结中底到底是“人”。企业文化的建立，目的是为员工形成一种思想和价值的导向，从而更好地使其服务于企业。企业的管理，也是实现了整个企业内部资源的合理化配置。离开了员工，离开了“人”，什么文化、什么管理都成了无源之水、无本之木。

企业文化建设与企业管理的互容、互促和互补。首先，企业文化与企业管理都具有规范、调控、约束、激励、引导的功能，使企业员工培养共同的愿景、履行相同的行为准则、崇尚同一个价值观而营造进取的氛围；其次，企业管理特别是制度管理为企业文化建设提供条件和保障，企业文化往往融入制度建设之中，没有制度支持的文化是弱势文化，而企业文化又为制度注入活力，为企业管理开辟新的前景；最后，企业管理与企业文化在保障企业良性有序、优质高效地运转，促进企业持续快速、健康科学地发展上，起到刚柔相济、优势互补的作用。

三、企业文化在企业管理中所处的地位，从属还是决定

企业文化作为实现有效企业管理的一个十分重要的工具，为企业带了许许多多的利益。然而，企业文化终究应该在企业管理中出于什么样的位置才能实现企业的可持续性发展。换而言之，也就是究竟应该塑造益于管理的企业文化、也就是根据企业管理的需要来打造所谓“有效的”企业文化呢？还是依据企业文化来管理企业，建立适合企业文化的管理系统、制度呢？或者说，企业文化在管理企业的过程中应该是处于一种从属性的地位，还是一种决定性的战略地位呢？

（一）服务于企业管理的企业文化

对于企业来说，多数的管理学家认为，企业中产生的所有元素都应该是服务于企业管理的。每个企业的领导者都试图通过自己的管理从而使企业获得理想的收益。于是，企业文化应该建立有利于企业管理的文化，企业文化应该有利于企业管理企业以及企业的员工。

为了使企业文化更好的服务于企业管理，许许多多的企业开始挖掘属于企业自身的企业文化。企业的文化创造可以分为这几个方面，企业文化起源于高层管理者制定并努力实施的经营管理理念或方针；随后员工依据这些经营理念或政策进行实际的各项运营工作；接着便是通过各种措施手段确保实际操作的成功，取得管理上以及市场竞争上的成功；至此，新的企业文化开始成型，此为最后一个阶段[3]。企业文化的创造会因企业的发展和企业内外环境的发展而不断调整、改变。

如何创建道德的、或具，创新力的文化，已经成为了企业制定发展战略的最根本的方向。面对道德和利用，企业应该何去何从。然而，为了追求经济效益而忽视道德底线不顾社会效益的企业大有所在，三鹿集团的崩塌，双汇瘦肉精事件等类似企业道德缺失的时间层出不穷。创新一直是新世纪各种企业所不断追求的重要竞争优势。互联网3.0时代下，阿里巴巴集团产业的兴起，苹果的高科技高品质产品等，创新都是它们身上显而易见的标识。

（二）适应于企业文化的企业管理

一般来说，企业文化可以被分为三个层次，分别是物质层（表层），制度层（中层），以及精神层（核心层）。

我们当然不能否定依据企业管理的需要而建立企业文化。只是如果企业文化的建立仅仅为了企业的管理，那么就会出现一种狭义的企业文化，为了“文化”而“文化”。最终建立的企业文化只是物质的制度的文化，或者说是没有上升到精神层面的企业文化。因此，根据企业管理的需要来塑造企业文化或许并不是一个很好的选择，也可能并不符合企业文化产生的本质。

四、企业应该如何处理好企业文化与企业管理间的关系

首先，企业要形成有利于企业管理的企业文化。何为有利于企业管理的企业文化呢? 有利于企业管理的企业文化就是指促进企业生产经营、保障企业发展并生存的文化。有利于企业管理的文化是优秀的、先进的，所以在形成企业文化时，必须要重视员工的实际情况，坚持以人为本的管理原则。形成员工都认同并接受的企业文化，让员工参与企业文化建设的全过程，让他们意识到企业对自己的重视与关怀，使得企业文化得到员工的认同。引导员工树立正确的价值观，将“爱岗爱企业”的理念扎根于每一个员工的脑海里，实现企业目标与员工目标的高度统一。

其次，要加强企业的制度建设。，企业必须要加强企业的制度建设，巩固企业已有的文化建设成果，不断规范文化建设成果，同时不断更新对企业不利的企业文化，正确指导员工价值观的形成。

最后，企业要建立长期有效的管理机制，保证企业文化建设的顺利进行。企业文化与企业管理的结合过程中加强制度建设的同时，必须要重视管理机制的长期性与有效性，不断完善企业文化的运营机制，从而提高建设企业文化的效率。

总之，企业要在认识企业文化与企业管理内涵的基础上，在企业管理中将企业文化放在适当的位置，处理好企业文化和企业管理的关系，实现两者的有机结合，从而促进企业经济和社会效益的实现，实现企业的平稳运行以及可持续发展。

参考文献：

11.企业管理中制度与企业文化的关系 篇十一

关键词：企业管理；制度；企业文化

企业管理制度和企业文化都是企业管理的重要手段，在企业管理中发挥着重要的作用。但是在实际管理中，管理人员对两者之间的关系了解不甚深入，阻碍了管理水平的提升。随着市场竞争的激烈，企业发展中要正视管理，针对管理中的重要方法和手段，加强理论探究至关重要，可以为管理工作提供理论指导。

一、企业管理制度和企业文化的关系

（一）概念论述

企业文化，简而言之，就是企业在长期的发展实践中，形成的价值观念、经营理念、团体意识的总和。企业价值观是企业文化的核心部分，主要用于协调企业各方利益体的关系，是企业发展中的重要指导原则。例如“精益求精、尊重客户”这条企业价值观念，前者是对企业生产经营的要求，后期主要是指企业的服务态度，是对利益相关者的承诺。在企业管理过程中，制度应用比较频繁，根据企业生产经营的实际情况，对企业中的工作进行合理的划分，制定具体的工作条例，对员工的实际工作进行规范和约束。但是制度管理虽然优势比较明显，但是也存在一定的局限。制度约束细致具体，但是过于死板，是一种硬性的管理手段，但是企业是一个动态的发展过程，制度容易过时，不能满足实际的管理需求。例如公司的着装部分，在IBM公司中，管理人员硬性要求员工上班穿黑色套装，随着实践的不断发展，公司人员的着装已经发生改变，这正是硬性要求的弊端，需要根据社会发展的特点不断的进行更新，但是公司的核心文化价值观依然发挥着效用，应用价值大。

（二）两者关系

实质上，两者各有其优势，但并不相互等同，他们是企业管理中的两个重要手段，一个属于硬性管理，一个是软管理，两者可以进行融合也可以单独使用，在企业管理中广泛应用。两者相互独立，但是联系非常密切，可以相互补充和配合，进行协调应用，但是另一方面，两者之间也存在一定的冲突，存在此消彼长的关系。根据两者一致程度的高低，可以将两者的关系进行分类。第一，一致型。两者相互依存，一致性相对较高，此时企业的发展和管理相得益彰，相互补充。这个过程中，两者一致性程度越高，对管理的促进作用就会越强。第二，离散型。在企业的管理中，两者之间的联系程度相对较低，各自发挥不同的作用，没有交集。在这样的关系中，虽然两者都可以对企业管理产生作用，但没有两者配合产生的效果好，限制了企业管理水平的提升。这种关系在企业管理中也比较常见，由于没有具体的制度做支撑，文化应用就成了空口号，难以得到实际有效的发挥。第三，冲突型。企业文化和制度之间存在冲突，有一定的矛盾，文化推崇的内容和制度规定的内容相反，导致管理的效果大幅度降低，让员工在工作中出现无所适从的感觉。当两者是冲突型关系，一般情况下，由于利益相关性，员工会选择遵守管理制度，从而对企业文化造成了破坏，影响了企业文化效应的发挥，应用价值也会相对降低。

二、正确处理企业文化和管理制度的关系

在企业管理的过程中，要想达到良好的管理效果，实现管理水平的提升，需要正确处理文化与制度的关系，实现两者之间的有效配合，提高两者的一致性。这个过程中，首先需要对企业文化和制度进行整理和分析，梳理它们之间的关系，对关系类型进行细致的分类。其次，需要根据不同的关系类型采取不同的措施和方法，有针对性的进行关系的改善。针对一致型的制度、文化关系，需要作进一步的工作，明确一致程度的高低。一致程度低，需要进行原因的查找和分析，制定具体的措施，进行管理制度的完善，将内容进行细化，减少制度管理中的漏洞，保证文化管理有强有力的制度保障，增强执行力。针对离散型的关系，企业文化和制度都需要进一步完善。文化方面，需要对内容进行科学合理的梳理，对于其中不适合企业管理的部分要进行更新，删除不合理的部分，体现企业发展的特色和核心价值观，丰富文化内容，更新理念。另一方面，做好制度的完善健全工作。首先要对企业内部的制度进行梳理和科学评估，进行查漏补缺。这个过程中，可以让员工进行参与，保障制度的可行性，提高员工的参与感，便于后期制度的实施。对于文化没有制度支撑的部分，要健全相关的制度，为企业文化管理提供制度支撑。对于只有制度的部门，可以根据实际情况进行文化的完善，充分发挥文化的导向作用，提高员工的思想觉悟，加强员工的职业道德素养。针对冲突型的关系，可以分析两者的实用性，对于应用价值相对较低的部分进行删除，按照实际需要对管理手段进行合理的调整。

三、结语

在企业发展中，企业管理是重要的组成部分，发挥着重要的作用。在实际管理中，要对企业制度和文化的关系进行科学的梳理，采用有效的措施进行两者关系的改善，从而提高企业管理的水平，促进企业的长远发展。

参考文献：

[1]晏超.企业文化与企业制度管理的关系初探[J].成都电子机械高等专科学校学报，2005（2）：76-78，94.

[2]任相文.试论企业文化与企业管理制度之间的关系[J].西安邮电学院学报，2004，9（4）：81-84.

12.基于企业文化的员工关系管理 篇十二

在电力企业中, 存在很多执行不力的现象, 比如有制度不执行, 企业的规章制度制定了很多, 就是推行不下去, 就算推行也达不到预期效果。表面上看起来大家工作都很努力, 但工作效率很低。当员工面临陌生的事情或看似难以完成的任务的时候, 首先产生抵触的负面情绪, 先说“不可能”、“没办法”, 推脱而不是想办法完成。员工只对任务负责, 不对结果负责。

大多数员工对执行力的心态有以下几种:对执行的偏差没有感觉, 也不觉得重要;个性上不追求完美;在自己的职责范围内不会尽责处理问题;对公司的要求、标准, 不能也不想坚持。

2 员工执行力不佳的原因分析

员工执行力不佳通常是因为缺乏责任感、忽视细节、归因于外、不能坚持、不能保持良好的精神状态。

企业缺乏系统的执行力文化。电力企业深入开展文化建设与落地过程, 使员工形成共同的追求和价值取向。但是如何通过企业文化促进员工的执行意识进而改变员工的心态, 让员工能够坚定不移的执行企业的决策, 从而提高企业的整体执行力水平, 仍然没有很好的解决。电力企业不缺乏企业文化, 但是缺乏执行力文化。

3 文化约束机制

文化约束机制是指利用企业文化这种无形的东西来约束员工的行为, 使员工从行为理念、思想认识、目标方向、话语行动上得到高度统一。

国家电网公司深入推进企业文化建设, 推出“你用电我用心”的品牌传播口号, “你用电”表明了电力企业的属性, “我用心”表达了电力企业实现自身价值和使命的态度。“你用电”与“我用心”的连通, 将国家电网公司的核心业务与价值理念紧密结合, 将社会公众的需求与电力企业的责任担当紧密结合。

2013年4月20日8时02分, 四川省雅安市芦山县发生7.0级地震。在国家电网公司的指挥下, 震后18分钟, 四川省电力公司就第一时间赶往芦山灾区, 立即组织抢险救灾队伍参加应急抢险。21时09分, 芦山县城主干道路灯恢复照明, 让灾区百姓黑夜不再感到恐惧。短时间内恢复电力供应, 体现了电力企业良好的社会责任。成绩的取得是成千上万电力企业人平时默默付出的结果, 是电力企业员工的责任与担当, 是“你用电我用心”的庄严承诺。企业文化是员工行为的指南, 是员工恪守的理想信念, 是履行责任的坚定信心。

4 文化与执行力的关系

企业文化是企业执行力的核心, 文化为全体员工提供了共同的行为准则, 企业的成功源于员工对企业文化的认可、信奉和实践。认同企业文化是保证执行力的第一步。要让员工认同企业文化, 其实是认同“老板文化”, 就要让员工认同国家电网公司“老板”的理想, 在“老板”的理想中构建员工的未来。让员工具有相同的文化价值观, 这样员工就会以企业为荣, 并充满自信和快乐的将执行力进行到底。

企业文化对于推动企业发展有至关重要的作用, 企业要提升执行力, 就要将执行力文化融入企业文化当中。

文化的引导作用。企业文化是一种价值观体系, 有什么样的价值观就有什么样的行为导向, 企业文化从精神上引导员工的心理和行为, 使员工接受共同的文化价值观, 使实现企业目标成为员工的自觉行动。文化的约束作用。企业文化是一种无形的约束力量, 当企业形成良好的风气和习惯时, 如果有员工的行为和企业的文化不符, 就会有人提醒他, 告诉他应该怎么做, 这种提醒就是融入日常工作的约束作用。文化是一种“软约束”, 使员工变得更自觉、更努力。文化的激励作用。企业中员工的性格、思想、行为千差万别, 而当形成企业文化时, 这些千差万别的思想和行为会受到强烈的感染, 从而激发出每个员工的潜能, 激励员工为实现企业的战略目标而努力奋斗。

企业文化对组织行为有正向的作用, 以改善执行力为最终目的。

5 用文化约束机制提升员工执行力对策

5.1 改善员工的意识和心态

价值观影响员工行为, 进而影响组织行为。如果员工的价值观与企业价值观保持一致, 目标和方向相同, 员工的执行意愿就会主动;如果相反, 员工就会拖沓执行, 消极怠工。因此要提升员工执行力, 就要使员工形成执行的意识, 培养良好的心态, 用文化的无形渗透作用逐渐改善员工的价值观, 使员工的价值观向企业的价值观靠拢。

5.2 运用培训提升员工的能力

宏伟的战略目标和决策最终都要通过员工来有效执行, 员工的能力是企业获取高效执行力的基础。企业要有针对性的开展培训, 促进员工执行能力提升。培训首先要了解员工的心理, 如果企业能最大限度满足员工的需求, 员工也会尽全力满足企业发展的需求。其次要在企业内部形成学习的氛围, 让员工时刻有压力, 觉得只有不断接收新知识和新信息, 才能适应工作的需要。培训和员工的自我学习, 会极大的提高员工的个人能力。

5.3 培育企业的执行力文化

企业是由不同的员工个体组成的, 不同的员工在思考、行动时会不可避免的产生差异性, 如何使员工个体的“分力”拧成一股推动企业发展的“合力”, 只有依靠文化氛围。执行力氛围会影响员工的意识, 进而改变员工的心态, 最终让员工自觉改变行为。

执行力文化的主旨在于:强调要严格执行企业的各项规章制度, 对于已确定的发展战略、工作目标要狠抓落实;培养员工的主动性、积极性和创造性;用实际的工作业绩和效益对员工进行考核和奖惩;提倡令行禁止、真抓实干、务求实效的工作作风。执行力文化的核心在于转变所有员工的行为, 使企业的战略、目标和计划切实落实到日常工作当中去。培育企业的执行力文化可以从以下几个方面着手:一是企业领导者要率先垂范, 以身作则, 将执行力融入到企业文化中。企业领导者的行为是企业行为的标杆, 领导者的行为方式会影响、决定员工的行为方式。企业执行力的培育和提升是需要领导者亲历亲为的系统过程, 要求领导者从百年企业、百年树人的高度, 用人格魅力来引导员工, 使员工改变观念和意识, 从思想深处觉得执行是自己对组织应尽的义务。二是强化绩效考核, 将薪酬与工作业绩挂钩, 让员工所获得的薪酬与其贡献成正比。建立健全激励机制, 采取相关的激励手段和方法, 鼓励那些想干事、能干事、执行力高、业绩突出的员工, 充分调动员工工作的积极性。同时采取必要的惩罚措施, 来影响和改变执行力差的员工的思想和行为, 在企业中营造浓厚的执行力文化氛围。三是在企业中建立积极开放的对话机制, 有效收集和整理企业的相关信息, 为领导层决策提供支持。四是改变员工的行为方式, 在员工中形成正确的“服从”文化。对于员工来说, 主要任务是执行, 对于领导决策布置的事情, 员工要少对决策进行质疑, 多在怎样执行上下功夫。五是培养员工之间的团结协作精神, 消除企业内部部门之间和员工之间的信息不对称和隔阂, 提高沟通协调合作意识, 使团队协作精神成为企业员工的基本素质。

用执行力文化来形成有效的激励约束机制, 使每一个单位、每一个层级、每一名员工都能全心全意的投入到自己的工作中, 并能在发展过程中不断改进工作、改变自己, 从而提升企业所有员工的执行力水平。

参考文献

[1]拉里·博西迪, 拉姆·查兰.执行, 如何完成任务的学问[M].机械工业出版社, 2003.

[2]吕国荣, 俞继宗.你的执行力从哪里来[M].机械工业出版社, 2011.

[3]张德.企业文化建设[M].清华大学出版社, 2009.

[4]高波.中国家族企业的成长, 文化约束与文化创新[J].经济学研究, 2005.

[5]鲍升华.试论企业执行力文化建设[J].江汉论坛, 2004.

[6]范斌.中国行政执行力文化问题研究[D].吉林:吉林大学, 2010.

13.基于企业文化的员工关系管理 篇十三

本文将心理学家们关于心理结构的研究进行整合，提出人的行为动力由“自我动力”与“超我动力”共同构成。“自我动力”是员工为满足自我利益、自我需要而产生的动力，“超我动力”是员工为满足社会或他人的利益与需要而产生的超越个人利益之上的动力，自我动力产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；超我动力产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。显然，将管理制度与文化理念紧密结合，就能从员工的自我动力与超我动力两个方面有效激发与控制员工的行为。利用这种机理，可以指导我们设计出有效的管理体系：“自我与超我结合，文化与制度并重的管理体系”。

一、问题的提出

一个民营企业的老板曾经问过作者一个问题：在自己刚创业时，只有五、六个人，什么奖惩制度也没有，但是，大家工作热情极高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大了，员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”？怎样避免这种现象？

后来，类似的问题不断地有人提出。而且，在企业咨询中作者发现：在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种现象越严重；但是，在重视企业文化建设、特别是培养了较强文化、有着统一价值观、企业精神和理念得到广泛认同的企业，制度建设却没有带来员工的“自私化”倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。这使我不得不做认真的思考：管理制度与企业文化分别是如何作用于员工行为的？他们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指导企业制度建设与文化建设？应该怎样设计企业的管理体系？本文将重点探讨管理制度与企业文化理念对员工行为的作用机理。

二、员工行为动力结构及其形成机制研究

按照行为科学的基本原理，人的任何行为都有一定的心理基础。一切外在因素对人行为的影响，都要通过人的心理发挥作用。探讨管理制度与企业文化对人的行为的作用机理，当然也要从员工心理谈起。

人的心理结构是怎样的？这一问题，世界上许多心理学家都有过论述。对心理学和行为科学理论进行整合，可以得到如下结论：

人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。前者许多行为科学家都有论述，马斯洛在“需要层次”理论中更有详细的论述，提出人最高层次的需要为“自我实现需要”；后者则散见于多个心理学家的著述中：弗洛伊德的“超我”、荣格的“集体潜意识”“超个人潜意识”）、詹姆斯的“精神的自我”、马斯洛的“高峰体验”和“超越性需要”，近几年兴起的“超个体心理学”等，对人的超越个人之上的行为与心理现象都进行了不同角度的论述。

为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）需要、社会利益而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的完整动力体系。但是，自我动力与超我动力的形成与运行机制有着根本的不同。

自我动力和超我动力从根本上分别来源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我”人格结构中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造与产生需要，满足的原则是快乐原则，也就是说，一旦产生需要，它要求马上满足，这种满足只能通过想象来获得，因而也可以称之为“愿望式”的满足。但是，当这种愿望强烈到一定程度后，“自我”就能意识到，并受现实原则支配，通过行动满足需要；一旦个体采取行动，该行动必然对个体所在社会产生影响。当这种影响与社会利益和价值观一致时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以肯定或奖励，当这种影响与社会利益和价值观不一致或相反时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以惩罚，这种反复的奖励和惩罚的经验以及所内涵的价值观被个体内化下来，就形成个体的“超我”。

三、管理制度与企业文化的作用机理分析

上述对自我动力与超我动力形成机制的分析，显示了管理制度与文化理念对人的行为的作用机理：

自我动力的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。自我动力是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的，因此，由自我动力产生的“利己性”特征是员工个体工作行为的一个基本属性之一。这一属性，对员工的行为管理有双重意义：意义之一是，她从根本上决定了管理的目的性：管理措施要充分尊重员工的自我利益，让员工认识到这种管理有利于他们的利益；意义之二是，它决定了管理的手段性：只要控制了员工的利益，就能够利用员工利己性心理达到对员工行为的控制。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；

超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。

显然，当员工自我动力与超我动力受到共同的激发时，二者均衡作用于员工行为，员工行为的指针就能指向自我目标与组织目标共同构成的企业目标。如图1所示：

图

1当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的自我动力，使员工完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。也许表面上员工很“听话”，但是，完全是出于自身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时，员工就会受利己动力的支配做出利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为，企业为避免这种情况，必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益，……更严重的是，管理者也同样受到这种利己心理的支配，也在利用“是否对自己有利”决定某种制度是执行还是不执行，真执行还是假执行，这时，就没有人真正关心企业利益了。于是，追求个体目标的实现就成为员工行为的主要指向。最终“富了和尚穷了庙”就成为必然的结局。

当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能够把企业价值观和核心精神内化认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需要

长期得不到满足，自我就不可能获得良好发展，这除了与员工行为的利己属性相左外，违背管理的目的性之外，企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。

因此，过分依赖自我动力与过分依赖超我动力都不能保证企业获得长远发展。正确的方法是，通过管理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励。使之共同作用于员工行为，使员工行为指针始终指向员工个体目标于企业组织目标共同构成的企业目标。管理制度、文化理念、自我动力、超我动力、员工行为与企业目标之间的关系

四、管理制度与文化理念作用机理的应用

应用管理制度与文化理念对员工行为的作用机理，可以设计出“自我与超我结合、文化与制度并重”的管理体系。设计方法可以用管理三步曲阐释：

企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要提炼或设计出明确的核心价值观和核心理念，并在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。例如，海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，这种精神体现在质量管理上，就是“零缺陷、精细化”，体现在销售上，就是“先卖信誉、后卖产品”，体现在产品开发上，就是“客户的难题就是开发的课题”，体现在市场开发上，就是“创造需求、引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”，体现在服务上，就是“零距离、零抱怨、零投诉”……将这些精神、理念或价值观进行宣传，让员工进行学习、体会、进而产生认同，这就是管理三步曲的第一步；

当企业提出自己的某一理念或价值观时，个人理念与价值观与企业比较接近的人能够直接认同并接受下来，并用这种理念做指导，做出具体行动。这部分人可能是少数。但是，恰恰这少数人就是企业的骨干，企业应该把这部分骨干的行为树立为典型，充分利用其示范效应，能使理念形象化。这时，原先没有认同理念的员工，一部分会直接模仿典型行为，产生企业需要的行为，还可能有一部分员工，从典型人物的行为中理解和认同了企业理念与价值观，从而做出企业需要的行为。当然，这种典型可以是正面的，也可以是反面的，通过典型的宣传，会使更多的员工做出企业需要的行为。这就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受企业理念与价值观，这时，就需要制度的强制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。对符合企业理念与价值观的行为进行肯定或奖励，对不符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩罚，在制度的强制下，一部分员工虽然理念上并不认同，但是由于期望奖励或害怕惩罚，出于对自我利益的考虑，还是“趋利避害”，做出企业需要的行为，还有一部分员工从制度的强制中，理解并认同了企业理念与价值观，做出企业需要的行为。

值得特别提出的是，在企业提出理念、树立典型、制定制度后，还会有极个别员工无视理念与制度的存在，依然我行我素，屡犯制度。这些人一般是企业的“刺头”或特殊人物，如果严

格按照制度对其进行惩罚，则会得罪这些人，许多管理者为了不得罪这些人，宁肯不对其进行真正惩罚，那么，管理制度在这些人物身上就会失效。这种失效现象会象瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行。甚至，严重时会使人产生对企业理念与价值观的怀疑。实际上很多企业的文化理念与管理制度就是这样失败的。所以，企业在执行制度过程中，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平。这样，通过制度的执行，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。这就是管理三步曲的第三步。通过“管理三步曲”的实施，企业就可以形成“管理制度与企业文化紧密结合”的管理体系。在这种管理体系中，对个人价值观与企业价值观相同的员工，超我自然受到极大激励，甚至可以做出“一切以企业利益为重，毫不利己，专门利人”的行为，这可以称作“上不封顶”。对个人价值观与企业价值观不相同甚至相反的员工，由制度规定了员工行为的“底线”，员工可以不认可企业理念，但是不能违背制度规定。一旦发生违背制度的行为，或不按照制度提倡的方式发生行为，要么受到惩罚，要么得不到奖励。于是出于自我利益的考虑，可能发生利己也利企业的行为。这就使得“管理三步曲”成为一种非常有效的管理模式。

14.基于企业文化的员工关系管理 篇十四

面对商海中的机遇和挑战，全球企业界已对人力资源逐渐重视。正基于此事实，人力资源是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。而如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界公认的难题，其中最复杂、最困难的就是怎样做好激励和塑造企业灵魂。持续发展成功的企业，最重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系和以人为本的企业文化．从根本上保证人力资源的竞争优势。

薪酬管理是以人为本企业文化的诠释

1薪酬管理的实质是企业要建立以人为本的企业文化

对于薪酬管理，说法各异，但是完善的薪酬管理制度能让员工满意是一种共识。薪酬管理的对象是企业内部的员工．目的就是通过满足员工的需求来激励员工．从而调动员工的主动性和积极性。薪酬管理理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性．另一方面也为实旋以人为本的企业文化提供了具体管理策略。在市场经济环境下．企业作为盈利性组织．在竞争日趋激烈的环境下获取最大利润的有效途径是什么呢?传统工资理论认为工资是劳动力的报酬，现代薪酬理论强调如何留住员工．激励其发挥最大潜能，这才拥有企业未来的利润源泉。企业竞争实质上是对各种资源的竞争，各种资源中又属人力资源是核心资源。因此，谁拥有人才谁就拥有竞争优势。招聘新员工的成本比留住老员工的成本要高的多．要留住员工

首先要满足员工的需求．满足员工的需求是获取员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位，关心员工需求．直到员工需求满足为止。

2薪酬管理诠释了以人为本的内涵

传统的薪酬管理理论只对直接的经济报酬．特别是货币工资感兴趣，只认为是一种生产费用。实际上薪酬作为劳动者工作的报酬．是促使员工尽最大努力并保持十足干劲的重要动力源泉．体现对员工的重视．员工需求的满足，建立以人为本的薪酬制度。该理念对员工和企业的关系进行重新认识．即企业要在市场竞争中获得优势．不断地发展壮大．必须转变传统企业与员工的关系模式。从西方企业发展历程可以看到．企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系，其次表现为一种管理关系．在传统模式下．企业雇佣员工．员工只有接受工作的权利而没有选择工作的权利．企业对员工的管理．员工必须在组织的各种制度管理和约束下为组织目标而工作．员工处于从属地位。现代薪酬管理理论的前提就是肯定人、注重人，既坚持将人放在管理中的地位．从员工需求出发．对员工需求进行管理。企业与员工双方关系地位发生了深刻的变化．从企业占主导地位发展到员工占主导地位。随着社会经济的发展，知识经济时代的来临．知识经济将取代过去的主要生产要素．而拥有知识的人自然成为企业发展的主导。在企业人力资源聘用中．人才选择企业．企业渴求人才的时代来临。有学者预言21世纪是人才主权时代。在管理关系中．企业目标必须与员工目标相契合，企业的各种管理制度，行为准则必须在以人为本的前

提下来制定．而非传统管理中就将员工看成管理对象。

3现代薪酬管理理论的运用是对以人为本企业文化的实施

15.基于企业文化的员工关系管理 篇十五

1 宗族型企业文化与企业社会责任关系

杭州DY科技有限公司是较为典型的宗族型企业文化类型, 其创业者J先生早年曾留学日本, 并在日本知名企业工作五年, 回国后与亲朋共同成立了DY科技有限公司, 在企业内部, 与J先生有血缘关系或有较好的朋友关系的员工占到了60%, 大部分其它员工也是通过员工之间的介绍加入该公司任职。公司内部有着较为统一的价值观, 并认同公司的发展目标, 人与人之间较为友好团结, 组织中互助的氛围较为浓厚。

在整个企业里, 总经理十分强调的是团队精神、员工的参与感以及组织对员工的关怀, 奖励的形式也主要为对团队的奖励, 而非对个人的奖励, 处罚也是对整个团队进行处罚, 而非对个人的处罚, 因此团队内部形成了较强的凝聚力和责任感。一个团队就类似于一个小型的家庭组织, 在组织内部, 领导者充当的是长辈、导师、家长的角色, 不是以制度和规范去约束员工, 而是像培养孩子一般的关注员工的长期发展和自我提升, 给员工提供人性化的工作环境, 并赋予员工较大的自主权, 强调员工的参与、贡献和对组织的忠诚。

这与该企业的创业者早期留学日本并长期就职于日企有一定的关系, 因为较为典型的宗族型文化便是20世纪70年代日本的公司。此外, 由于企业内部大都是具有裙带关系的员工, 在这样的环境下形成的文化, 往往十分强调团队的合作和员工的自我管理, 组织成员能够将自身的价值观与企业的价值观深度的结合在一起, 并影响着企业的行为。Zammuto和Krakpwer (1991) 的研究指出宗族型文化往往与分权、信任、高涨的士气、对领导的高度满意、组织成员的平等等因素结合在一起。

命题1a:宗族型文化企业与企业的员工社会责任存在正相关关系

杭州DY公司对员工的管理模式也被其供应商和顾客津津乐道, 同时DY公司也对员工提出了对产品生产以及供应商关系处理的严格的要求, 在公司内部久而久之就成为了所有员工待人处事的原则。

如在一次供货过程中, 公司一基层检查出货产品质量的员工在检验一箱产品时发现其中有一个产品的质量存在问题, 尽管这并不能证明整箱产品的质量均存在异样, 但这位员工在当时无法及时联系到上级领导的情况下, 毅然越权将这箱本该出货的产品扣了下来, 给公司带来了一定的经济损失。事后, 当总经理知道这个事情后, 虽然出于员工的越权行为对员工进行了组织上的处罚, 但是总经理个人却奖励了该员工一笔不少的奖金, 并指出这是一个企业该有的责任, 也是一个企业欣赏的员工。

从该案例中可以看到, 企业文化的价值观以及企业最高管理者所塑造的理念会直接影响到员工, 并通过员工的行为反应到企业对顾客、供应商以及其它外部利益相关者上, 同时, 这些反应还会通过一定的途径在不同利益相关者之间进行传递。所以可以看出, 员工是介于企业和顾客、供应商以及其它利益相关者之间的重要信息表达载体。在宗族型企业文化的影响下, 员工能够自觉地将从企业文化中学到的企业价值观及经营哲学运用于各种不同的情形和不同的利益相关者, 也就是说, 在宗族型企业文化的企业里, 企业文化能够鼓励并强化组织成员做出有助于改善企业与利益相关者之间关系的行为, 从而满足顾客、供应商等利益相关者各方面的需求。

命题1b:宗族型文化企业与企业对消费者、供应商等外部利益相关者的责任存在正相关的关系

在宗族型企业文化的企业里, 员工所表现出来的对伦理和慈善的关注也较为明显, 员工会自愿参与环境保护、社会捐赠、社区及城市建设等方面上来。杭州DY科技有限公司在2008年5月发生的汶川地震中企业捐款200万元, 企业内部员工自发捐款总额达到50万元, 作为小企业来说数额已经十分巨大。

命题1c:宗族型文化企业与企业对社会、社区的责任之间存在正相关关系

从企业发展的角度来看, 从DY公司成立至今, 企业的盈利和绩效一直呈直线上涨的趋势, 管理者、股东、债权人对企业的发展也十分看好, 且对企业的满意度也十分高。可以发现, 企业拥有该类型的文化可以有效的促进员工形成强大的利润创造力, 这种利润创造率反过来又进一步刺激企业生产率和组织员工士气的提高, 从而改善企业的产品质量和服务水平, 企业对员工承担应有的责任, 关注员工的发展, 员工在企业文化的影响下积极处理企业与供应商、消费者等利益相关者之间的关系, 同时, 企业与企业员工对于慈善责任有着相一致的观点, 愿意一起为改善企业的社会责任绩效努力, 从而帮助企业赢得较好的社会形象和大众声誉, 为企业带来更多的合作和发展的机会。这些元素会形成一个循环, 从而不断提升企业的利润, 而对于管理者、债权人、投资人来说, 最大的保障莫过于企业利润的提升, 因此, 可以发现, 宗族型文化与企业对管理者、债权人、股东之间存在正相关关系。

命题1d:宗族型文化企业与企业对管理者、债权人、股东之间存在正相关关系

结论1:宗族型文化企业与企业社会责任存在正相关关系。

2 灵活型企业文化与企业社会责任关系

杭州DS科技有限公司的创业者早期一直在一家大型上市公司合作, 并拥有自己的研发团队, 2010年, Z先生怀揣着自己的梦想带着这个研发团队集体离职, 创办了杭州HW科技有限公司。信息时代里科技的快速发展使IT企业的产品和服务的更新速度不断加快, DS科技有限公司正是抓到了这一点, 凭借着强大的研发团队和管理者敏锐的市场洞察力, 在杭州IT领域占得了一席之地。Z总经理指出, “追求变化, 追求创新, 不断提高企业的竞争力, 并以此为我公司运营和发展的准则”, 可以发现杭州HW科技有限公司是一个较为典型的灵活型企业文化的企业。

在灵活型文化的企业内部, 十分强调的是把握外部市场的机会和竞争, 因此员工所面临的压力也会随之增大, 因为员工需要时刻关注竞争企业以及企业生存环境的变化, 并及时将这些变化汇总成相应的信息供管理者进行决策, 但是灵活型文化的往往也深知这一点, 绝大多数的企业都以此设计了符合员工发展需求的激励方案。杭州HW科技有限公司Z总经理指出, 像我们这一类型的企业, 企业之间的竞争主要还是产品, 而IT产品的灵魂在于研发者, 所以企业的核心竞争力便是人才, 所以我们十分关注员工的培养和发展, 并设计与岗位相匹配的具有竞争力的薪酬体系和激励机制。企业内部也十分重视在新产品研发过程中员工之间的充分交流和资源的分享, 为员工创造安全舒适的工作环境, 此外, 对研发人员和市场人员进行合理的待遇设计以及在新产品成功推向市场后予以必要的奖励, 都是灵活型文化的企业所擅长的。

杭州DS科技有限公司还设立了一套培训学习机制, 对于有意愿的员工, 由公司承担学费进行再深造, HR经理表示, 平均每年会有五十名左右的员工自愿进行再深造, 公司现在的硕士及以上人员的比例近乎达到了40%, 这个措施实施后, 员工的满意度提高了, 公司的竞争力也相应提升了。

命题2a:灵活型文化企业与企业对员工的社会责任存在正相关关系

在IT领域, 消费者十分关注新产品的研发, 因为信息技术更新的十分快, 而且变革者往往很快就能占领市场, 所以能够研发出符合消费者需求的产品的企业往往能够走在市场的前列。所以对于灵活型文化组织来说, 组织的变革使组织产生了持续的创新力和适应性, 这种创新力和适应性主要就体现在新产品的开发和服务上, 这种类型的组织认为是创新带来了企业的持续竞争力和利润源, 组织的重点便应该是突破陈旧, 打造一种适应于市场的灵活的运营机制。其实对于企业持续保持创新以及研发新产品是否属于企业履行社会责任行为, 学者们一直保有争议, 国外的学者普遍认为这种行为属于企业正常的市场行为, 是企业处于自身的盈利并开展的一种企业活动。但是在国内来说, 笔者觉得这种行为可以而且应该视为企业履行社会责任行为的一种。在最新的浙江省经信委颁发的《关于促进浙江省企业履行社会责任行为的相关建议》文件中, 明确指出应将企业提升创新能力作为接下来企业社会责任建设工作的重要内容, 鼓励企业研发新产品、申请专利、满足市场的新需求。在现阶段我省经济从粗放型向集约型转型的过程中, 传统的制造业企业和信息技术企业在企业内部推行研发为主、制造为辅的管理制度, 应该可以视为该企业在贯彻落实浙江省省委省政府关于推动产业发展、企业创新相关政策及精神, 是符合我省产业长期可持续发展的需要的, 而且这些企业在推行这一行为时, 可能会面临利润减少、企业风险增大等问题, 因此本研究认为, 企业的研发行为、企业的新产品开发行为, 属于企业履行社会责任的行为, 是企业在履行社会创新发展的责任的一种表现。

命题2b:灵活型文化企业与企业对社会、社区、政府的责任之间存在正相关关系

而对于供应商、顾客、销售商来说, 在快速变化的市场中, 特别是IT市场, 顾客的需求往往在不断的变化。一些知名的IT企业管理者说, 是消费者的需求促进了信息技术产业的发展。从这个角度上来说, 真正履行顾客责任的企业便是那种能够时刻关注顾客需求并根据顾客需求不断研发新产品的企业, 灵活型文化的企业便是这样一种类型的企业。

杭州DS科技有限公司在内部设立了一个专门的客户部, 这个客户部主要承担两个职能, 一个是市场调研, 另一个是上下游维护。整个团队一共有24人, 其中市场调研有8人, 这八个员工几乎整天奔波于各个数码城和博览会之间, 观察市场的新走向和顾客的新需求, 还有16个人主要负责维护供应商和销售商的关系, 并处理好产品销售的后续维护。客户部总监L女士指出, “企业研发新产品必须依赖供应商和销售商, 你需要靠供应商保证你产品原材料的供给, 你需要靠销售商把新产品在市场上加以推广, 所以公司一直也十分注重这一块内容。灵活的企业文化让我们具备了持续的创新力, 但这种创新力也需要立足于良好的供应商和销售商关系基础”。

命题2c:灵活型文化企业与企业对消费者、供应商和销售商责任之间存在正相关关系

对于灵活型文化的企业来说, 债权人和股东往往态度并不十分明确, 这与债权人和股东的风险偏好性有关。杭州DS公司Z总经理指出, “我们之前一直也在寻找投资者, 并不是十分顺利, 因为我们这样跟着市场走的企业往往前景很难说, 可能你因为研发出来一个新的适合市场的产品, 你的企业一下子就起来;但是, 你也有可能很长一段时间内不会有什么好的研发产品, 然后大量的研发投入可能会把你企业拖垮”。对于灵活型文化的企业来说, 它们往往无法满足大部分投资者、股东和债权人的要求, 因为绝大多数的资者、股东和债权人希望企业能有个比较稳定的发展, 他们较为排斥企业因为研发一个全新的产品而投入过多的人力、物力, 这样对他们来说也会是个未知数。

命题2d:灵活型文化企业与企业对债权人、股东和管理者不存在明显的相关关系

结论2:宗族型文化企业与企业社会责任部分 (除对债权人、股东和管理者外) 存在正相关关系。

3 结论

从案例研究的结果来看, 本文的研究结论得出宗族型企业文化对企业社会责任的各维度均存在正相关关系, 而灵活型企业文化对企业社会责任的三个维度存在正相关关系, 但对企业对债权人、股东和管理者责任的维度不存在正相关关系。当然这些命题的提出还有待于实证研究的进一步检验, 此外, 这些结论是否可以适用到所有类型的组织, 也有待于学者通过对更多类型企业样本的研究加以证实。无论如何, 本文的研究结论对深入理解企业文化与企业社会责任的关系有着一定程度上的启示, 对管理者更好地构建企业文化从而来最优化企业的社会责任战略也有着重要的实践指导作用。

参考文献

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