3m的创新理念

3m的创新理念（3篇）

1.3m的创新理念 篇一

美国3M公司创新型企业文化

美国的明尼苏达采矿制造公司（3M）是一家综合经营的大公司，创建于1902年，领域涉及卫生保健、电力、运输、航空航天、通讯、建筑、教育、娱乐与商业。在2007年《财富》世界500强排名302位，销售额229亿美元。

在企业经营管理领域，创新——这种企业家精神的原动力，几乎成了3M公司的代名词，享誉全世界。在3M公司中国网站上，这样写道，“3M，创新精神为本——我们始终致力于不断创新、开发新技术和新产品，随时满足客户所需”。管理学之父彼得•德鲁克备加赞赏3M：“我现在已经明白了，无论什么事情，只要带着对于一项使命的偏执狂热去干，就准能完成，而3M公司正是提倡‘献身精神是搞好产品开发的绝对和必要条件’”。汤姆•彼德斯在《追求卓越》一书中，最为推崇3M公司：“在我所了解的10亿美元的大公司中，3M最富有进取精神，也许可以说，比大多数规模只有它1/10的公司更富于进取精神。”

1、容忍失败才是鼓励创新

3M公司能够容忍失败，鼓励进行更多的试验和冒险。“失败——成功”的历史就是3M公司的历史。3M公司的创建者不是科学家，也不是发明家，而是一位医生、一位律师、两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。这5个明尼苏达人买下一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂，结果采掘出来的根本不是金刚砂，而是一种无甚价值的矿砂，后来发现，矿砂可以制造砂纸，从此产品创新和行业拓展之路一发而不可收。

3M公司的精神之父，前董事长兼总经理威廉•麦克纳说：“我认为在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。只有容忍错误，才能够进行革新。”

这句话可以说是3M公司管理者的座右铭。

2、不轻易扼杀一个怪想法

3M对奇思妙想的容忍和热爱是与生俱来的。1902年，3M公司主打产品从矿砂变为砂纸后，扩大销售成了问题。发明家奥克想，为什么不把砂纸当作刮胡子刀片的替代品卖给男人们，还能避免锋利刀刃划伤的风险？这个显然怪癖的想法只能出现在3M公司，公司相信无拘无束而富有创意的设想终究会有所报偿的。结果，奥克顺着这个思路研制出耐水砂纸，被汽车制造业广泛使用，成为3M公司的第一个拳头产品。

一百年来，3M公司始终保持着它锐意创新的精神，它比其他公司更快更多地开发出新产品，它曾气度非凡地推出一份引人注目的产品目录，从不干胶贴纸到心肺治疗仪器，竟达6万多种。尽管品种繁多，却都有一个无所不在的共同主题：这家公司是由精于覆盖与粘合技术的化学工程师们主宰的，坚持主要专业而不是随波逐流地任意扩大产品门类。据统计，公司销售额的30％左右来自近5年内开发出的新产品。

3、时间与资金的支持是创新的土壤

如果一个设想在3M各部门找不到归宿，那么一个职员可以利用自己的15％工作时间来证明设想是成立的。1983年，公司为了给项目提供资金支持，帮助那些创造与开发新产品的项目顺利地从设想发展到实验阶段，每年发放90多项、每项5万美元的吉尼斯专款。“15％的规定”被3M公司的职员称为“干私活”，这一规定下最出色的成果是眼下无所不在、每个人办公都离不开的不干胶贴纸。这是弗莱忙里偷闲发明出来的，他开始时只是想找一个书签不再从他那本赞美诗集里掉出来的办法，结果却导致了这项发明。

4、新事业开拓组是创新的组织保证

对新事业，3M公司采用许多灵活变通的办法。例如，有人有了新点子，他可以找他的上司要求拨款资助，如果被拒绝了，3M公司的魔法就开始变化，他会找同样产品部类的另一分部，要是又被拒之门外，他还可再去找一个分部，如果这样也得不到资助的话，他就

可以到新事业开拓分部去求援，这件事总能在此得以圆满解决。这种方法避免了官僚主义。

在3M公司，创新思路经过实验后，就成立一个新事业开拓组，招来一批工程技术、生产制造、市场经营、推销等方面的专职人员。3M公司的章法是：只有专职人员，才能形成对新事业的热情和献身精神。而且，所有组员都是自愿参加的。自愿原则能激发人们的义务感，更不会像新想法泼冷水。

3M公司赋予新事业开拓组高度自主权，支持它坚持到底。3M公司要求整个小组从早期开始阶段，直到投放市场，小组成员始终跟进，并从产品的增长中得到好处，只要小组达到公司的例行界限和绩效标准即可。即使没搞成，也会保证小组成员的职位和收入。

5、独特的奖酬制度保证了发明家的忠诚

参加一项新事业的个人，他的职务和薪酬的类别，会随着他发明的产品的销售额的增长而自动发生变化。从着手新产品研制时的基层工程师、产品进入市场后的产品工程师、销售额达到500万美元时的项目经理、年销售额达到2000万美元时的部门经理、年销售额

达7500万美元时的分部经理，薪酬不断上升。对于那些不想当经理的科学家则另有奖励办法。合理的奖酬制度培育了忠诚精神，保证了管理层的稳定。

这种宽松、民主、和谐的创新精神，是3M公司为人类不断带来新产品，在国际市场激烈的竞争中保持不竭活力的根本。

2.3m的创新理念 篇二

3M公司是当今世界最具有创新性的公司之一, 3M公司创建于1902年, 总部设在美国明苏达州的圣保罗市, 是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世, 它比其他公司更快更多地开发新产品, 在其一百多年历史中开发了6万多种高品质产品。公司年度销售额的百分之三十来自于新产品, 在2005年3M被评为全球最具创新精神的20家公司之一。

那么, 3M公司创新秘诀何在?

欧内斯特·冈德林在《创新沃土:美国3M公司创新机制》一书中写道:“创新并不是花点钱、吃片药或者看上一眼就能实现的。就像其他地方一样, 在3M公司, 创新是一种复杂环境的产物。按利德斯塔德所说, 3M公司最突出的‘天赋’就是培养了一个多种新因素互相促进的创新机制。据3M员工称, 3M有一种特殊的创新机制, 正是这种创新机制使3M每年研制出了大批令人眼花缭乱的产品。”

通过对3M公司的创新机制进行研究, 我们发现3M公司的创新机制主要包含以下几个方面的要素:

一、鼓励创新的企业文化是其创新机制的根本

3M公司大中华区总裁余俊雄认为公司的创新性得益于公司的企业文化, 新产品不是自然诞生的。3M公司创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境, 它不但包括硬性的研发投入, 如公司通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发, 这相当于一般公司的二倍, 更重要的是建立有利于创新的企业文化。

鼓励创新是3M公司文化的根本, 3M公司的文化充分尊重和赏识员工的创意, 从公司首席执行官到最基层员工, 都始终如一地遵循这一观念。新员工从进入3M公司第一天起就被灌输创新的观念, 3M公司大中华区人力资源部经理齐敏说, 所有新加盟3M公司的员工, 在头两个月必须全面接受公司文化培训——创新理念是培训的核心。总经理会向新进员工讲述3M创新理念, 成功的主管讲述自己因为创新而成功的经历, 所有主题传达3M公司企业文化中所包含的创新精神与鼓励创新的价值观:坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、事必躬亲的管理风格、个人主观能动性、合作团队、发挥好主意的威力等。

对创新过程中失败的容忍是3M公司文化的又一个特征, 3M有句著名的口号, 就是“为了发现王子, 你必须与无数个青蛙接吻”, 这使得员工敢于大胆进行创新而不必害怕因为失败而受到惩罚。3M公司能够容忍失败, 鼓励员工进行更多的冒险和试验, 因为他们坚信这样创新成功的机会就会更多。事实上, “失败-成功”的历史也是3M公司发展的历史, 3M公司本身是在一个失败的决策的基础上建立起来的, 当时, 3M公司的创始人买下明尼苏达一块森林茂密的土地, 准备设矿采掘金刚砂, 当他们招兵买马开始采掘了以后才发现, 采掘出来的根本不是金刚砂而是一种没什么价值的矿土。后来, 3M公司从东方进口金刚砂生产砂纸并自行销售, 却又遭遇激烈竞争, 真可谓走投无路, 3M公司不得不以创新求生, 因此, 从创业之初到今天, 对失败的容忍以及成为3M公司的传统文化, 3M公司精神之父深谙3M公司这段历史, 他位居董事长和总经理时曾经起草过一份文件, 其中有这样一句话:“我认为在发生错误时, 如果管理者独断专行, 过于苛责, 只会扼杀人们的积极性。只有容忍错误, 才能进行革新。”这句话可以说是3M公司管理者的座右铭, 3M公司对那些创新能手予以保护, 保护者被称作“创新闯将的后台”。支持这些创新闯将的后台人物若干年前也曾一度是创新者, 也经历了许多错误和失败, 因此, 对创新过程中错误和失败的容忍已经成为公司文化的一个重要方面, 使得公司员工敢于大胆进行创新。

二、支持创新的管理制度是其创新机制的基础1.15%的规定

3M公司鼓励每一个人开发新产品, 自由地提出任何新的观点和想法, 公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”, 即搞个人感兴趣的工作方案, 不管这些方案是否直接有利于公司。

“15%规定”并不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属于“15%”的时间, 其实是在倡导一种创新与日常工作的互动关系, 一般的当员工产生一个有很希望的构思时, 他可以直接与相关部门联系, 看是否可以付诸于实践。在一定的时候, 3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组, 小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败, 然后回到各自原先的岗位上。

2.支持创新的组织结构

为了鼓励和支持员工不断创新, 3M公司采取组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式, 而不是沿用一般的矩阵型组织结构。在3M公司, 当一个新的事业开拓组刚成立时, 马上就招来一批工程技术、生产制造、市场经理、推销等方面的专职人员, 在这些专职人员中, 有些专职人员是剩余的, 尤其是在早期可能仅仅需要其中的三分之一的生产人员, 但是3M公司的章法是:只有专职人员, 才能形成对新事业的热情和献身精神。而且, 所有的组员都是自愿参加的, 因为3M公司相信自愿的原则能激发小组成员参与的热情以及工作积极性和他们的责任感。3M公司的一位高级经理说:“组员的募聘与指派大有不同。如果我是搞市场营销的, 给上级派来评价一下某位技术人员的设想是否有价值, 而奖励的办法又是绝大多数公司常见的那一套, 我可能会敷衍了事, 说句糟糕, 数落一番它的毛病, 我就算完成了任务, 但是如果我是一位自愿参加的组员, 就根本不会出现这种泼冷水的事。”

3M公司赋予新事业开拓组高度自主权, 支持他坚持到底。3M公司要求整个小组从早期开始阶段, 直到最后产品初次展出为止, 都始终呆在一起。其具体做法是:把小组成员当成一个集体来分配任务。产品投放市场, 小组成员也跟着前进, 并从产品增长中得到好处, 只要小组达到公司的例行界限和绩效标准即可。即使最后事业开拓失败, 也会保证小组成员的职位至少不低于他们以前的级别和收入。这种新型的组织结构设置方式支持员工不断创新。

3.3M公司对官僚主义的抵制进一步推动员工的创新活动

官僚主义是许多大公司的通病, 与创新精神格格不入。3M公司采用许多灵活变通的办法, 特别是对于着手开办一项新的事业, 做法更加灵活, 比如, 在3M公司内部, 如果在某一个分部产品开发组的成员有了一个新的点子, 他一开始可能是去找他的上司要求拨款以支持其新产品的研发, 但是如果他的上司答应拨款的话那就可以让他的创新活动继续前进, 这和其他公司没有什么分别, 但是如果万一上司觉得不行拒绝拨款支持其创新的话, 在其他公司可能这个员工的创新主意就从此夭折了, 然而在3M公司, 如果一个员工的创新点子没有得到其上司的支持的话, 他还可以寻求其他部门的支持, 比如说他可以找他的产品事业部的另一个分部, 要是再次被拒绝的话, 他还可以再去找其他分部, 如果仍然得不到资金的支持的话, 他还可以找到新事业开拓组寻求资金支持, 3M公司提供多种途径对员工的创新进行支持, 不放过任何一个可以创新的机会。

三、激发创新的人力资源管理体制是其创新机制的内在动力

3M公司所有的创新活动包括产品创新、技术创新、管理创新等都是由员工完成的, 因而3M公司有一整套行之有效的人力资源管理体制可以吸引、留住和开发优秀的创新型人才, 并激发他们不断创新。

3M每年平均需要招聘500名新员工, 为了保证所招聘的员工具有创新性, 3M公司对于招聘的员工有几个方面的最基本的要求, 首先是要求新进的员工应该具备从事应聘岗位的专业背景和技能;其次需要有创意、有创造力;第三需要具备解决问题的能力及其主动性。事实上, 3M公司对新进员工的要求中, 专业背景和技能是其次, 最重要的要求新进人员要有创意、要有创造力。

为了留住优秀的员工, 3M公司企业除了提供给员工有市场竞争力的薪资, 关心和尊重员工, 为其提供基本技能训练、创造良好的工作环境之外, 最重要的就是注重员工的事业前程、通过不断给员工提供发展的机会来留住员工。通过人力资源部门和主管的工作, 3M公司发现员工的长处, 总是让合适的员工在合适的工作岗位从事合适的工作, 人力资源部门和主管以及员工一起制定个人职业发展计划, 为员工提供各种能力发展培训计划, 在3M公司, 一个员工只要让他的主管相信, 他是有意在公司长久工作的。那么, 公司对其进行培训所投入的资金将不遗余力的, 在某些公司, 一些主管对下属进行培训时候, 也许担心下属能力超过自己因而是“教七分, 留三分”, 但是在3M公司企业文化的熏陶下, 主管对于新进员工的培训总是担心他学得不快, 毫无保留地培训新进员工, 把其当成最有潜力的员工来培训, 不断发展员工的能力。正是这样的人力资源管理制度, 3M公司培养了员工对于公司的高忠诚度, 留住了优秀的员工, 在3M公司, 大多数领导人在公司工作的时间超过25年, 一直以来, 3M公司的经理和专业人员的跳槽率每年平均不到4%, 大大低于同行业平均水平, 这得益于其有效的人力资源管理制度。

3M公司通过内部晋升体系和独特的奖酬制度激励员工不断提高自己的能力, 不断创新。3M公司绝大多数管理者都是通过发展自己能力从基层晋升上来的, 迄今为止, 3M中国有限公司只有3个经理1个主任是从外部招聘, 其他管理层都是从基层出身, 而且从外面招聘这三个经理和一个主任还是因为公司的业务发展迅速, 而公司以前没有培养这种人才。正是这种内部晋升体系, 让基层员工看到自己未来前途的希望, 激励员工努力进取不断发展自己的能力, 不断创新。

3M公司独特的奖酬制度激烈员工不断创新。当员工因为创造一种新的产品而加入到一个新事业开拓组时, 他的职务和薪酬类别会随着他发明的新产品的销售额的增加而自动发生变化, 例如, 当他开始着手一项新产品的研发时, 只是一位“基层工程师”, 他的薪金是他所在职务的薪金类别的最高或者最低档;而当产品进入市场后, 他就成为一名“产品工程师”, 薪金也发生相应的变化;当这种新产品的销售额达到100万美元时, 他发明的产品就成为成熟产品, 他的职称、薪金也发生相应的变化;当产品年销售额达到500万美元时, 他就会被提升为“项目经理”;当年销售额达到2000万美元时, 这个产品组就会变成一个独立的产品部门, 他的身份就变为“部门经理”;当年销售额达到7500万美元时, 他就可以担任分部经理, 对于那些不想当经理的员工则有另外的奖励办法。3M公司还专门设立“进步奖”用以奖励那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元, 或者在全世界销售达400万的新事业开拓组。对于在创新方面表现出色的员工, 公司每年要评比“创新英雄”, 公司每年都举行隆重的仪式, 表彰在创新上取得成就的优秀员工, 并将其中最突出的三四个人吸收到公司正规的“科学院”里来, 全体同行到场为他们喝彩。

正是这种由鼓励创新的企业文化, 支持创新的管理制度以及不断激发创新的人力资源管理体制所组成的创新机制推动了3M公司一个又一个的创新, 并成为全世界“最具有创新性”的公司, 3M公司的成功推动和不断激发创新的创新机制为我国企业创新机制的建设提供一个很好的经验借鉴。

参考文献

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3.3M用机制支持无边界创新 篇三

从一家专做采矿的公司，到如今多元化的跨国企业，一百多年来，3M共开发了69000多种新产品，平均每两天开发约3个新产品，并对现有产品不断更新。3M的产品不仅多，而且覆盖广泛，以至于人们已经无法判断3M究竟属于哪个行业。全世界超过50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育、通信等各个领域，3M还在医疗、高速公路安全、办公文教、光学产品等核心市场占据领导地位。

时至今日，3M每年仍有500个新产品被开发推广，每年35%的销售额源于最近4年的新产品，10%的销售额来自过去一年开发出的新品。要在多行业、多种类的产品线上保持如此高的产品创新率，还要在百年的风云变幻中持续创新、保持青春活力，3M依靠的是其引以为傲的“无边界创新”以及由上至下的开放心态。

给员工一块自留地

在工作中给员工一点空间，让他们去做自己想做，并且喜欢做的事，既让他们在工作中不必压抑自己的其他兴趣，私心得到满足，保持了工作热情，又让企业能够从中获利，如此一箭双雕的好事，3M自然崇尚。

3M一直标榜的“无边界创新”在于，你可以研究其他部门的工作，也可以对公司、行业以外任何你感兴趣的领域进行研究。单一领域的研究是一系列并行、延伸线条的时候，一切似乎很简单，只需要不断改善现有的产品或技术。但当创新变成多线，而且不同线条间还存在交叉的时候，事情就不那么简单了，3M正是把这种无边界创新视为它的生命线。这种理念让3M内部的产品线相互借鉴、融会贯通，也让其突破行业界限，获得多行业、多元化的发展：3M典型的连接技术，既用于办公用品报事贴，即便利贴，又用于电子元件的连接；微复制技术既用于光学，也应用于电子、薄膜、照明等多个领域。

然而要实现边界的打破，就必须要有培育“打破边界”的“土壤”。在3M，这个土壤就是“15%原则”和“酿私酒”制度。

允许员工在工作时间内，用15%的时间从事个人感兴趣的工作，进行自己的研究，去做他们认为对公司有利的事情，这就是3M的“15%原则”。通俗一点说，就是干私活、酿私酒。

其含义并不是大家每天都看着自己的表，把8小时中的1小时12分用于自己的研究计划，而是说，如果研发人员有个好主意，想花时间进行研究，那就有拒不执行上级命令的权利，然后全力以赴地去干。而且，3M的管理人员也有义务对此视而不见，只要按时完成其本职工作就行。

15%原则让每一位员工都有自由时间进行与核心业务不相关的创新思考，保证了公司精力并非全部花费在短期利益上，它让“创新成为每个人的责任”。新的创意也常常从3M的基层员工中产生，员工在得到创新乐趣与奖励的同时，自酿的私酒也给公司带来了丰厚的回报：被欧美权威机构评为20 世纪改变人类生活方式的十大发明之一“报事贴”就是在15%原则下诞生的。

3M的这种原则适用于它的每一级公司，在3M中国研发中心，对15%原则的尊重也促成了很多新奇发明。比如诞生在3M中国研发中心的重量级发明——把显示器上的四个发光灯管拆去两个，贴上3M的增亮膜后能让亮度保持一致的工艺，这个技术最初的想法就来自3M中国研发中心资深经理堵光磊15%的自由思考时间。目前，世界上30%的显示器都采用了这一技术。

有时候压得太紧，员工只会按照企业设定的方向发展，而给员工一块自留地，任其自由发挥，也许就会有意想不到的惊喜，3M的创新通常来源于此。

由上至下的开放

有了创新的土壤，就要去维护这些土壤，从而保证创新的“茁壮成长”。为了保证15%原则能落到实处，自下而上传递无阻，就需要由上至下的开放。

3M鼓励员工主动实践自己的构思与创意，并且容忍错误。创新的成果固然美好，但过程却不乏曲折，3M的创新人员失败后，一般情况下，薪金、待遇，甚至晋升都不会受到影响，3M要让员工敢为创新冒险，为他们消除一切后顾之忧。

同时，3M要求管理层耐心倾听任何一个人的原始创意，无论当初看这个创意是有多么的荒诞不羁。3M的一条经验是，“最重要的是知道什么时候‘放松管制’，去放任具有创新的反叛精神。”领导者要懂得授权，把嘴巴闭起来，把手放在口袋里，放手让团队去做事。

在员工提出的创意产品开发的微妙阶段，3M的管理人员不仅故意对下属的研究计划视而不见，还暗中帮助他们将那些研究列为公司的正式研究计划，以保护创意人免受外人对有关开支、最后期限、市场调查以及预计商业利润等问题的检查和监督。

3M全球常年设有两笔专项基金，分别是起源基金和开拓基金，它们的作用就是给那些有新想法，但不能得到现有业务部门支持的创新项目经济上的支持，即使员工的创新理念和公司现在发展重点并不特别匹配，员工仍然可以申请这两项基金，得到资金继续创新项目，说不定在未来，这些创新能让3M有意想不到的收获，3M不会轻易放过任何一个有可能产生创新产品的创意。

3M开放的不止是管理层的心态、制度，还有一切的组织结构、人力资源配置、薪酬设计体系，这些体系会根据员工的创新发明情况随时进行调整。不管项目是否能马上带来直接效益，只要创意转化成了产品并成功推广，每人的薪水都会得到提升，甚至晋升。

3M采用的是扁平化的组织机构，分为中心、高级与部门实验室三层，在这种结构中，可以不断分化出新的创新项目组织。如果一个员工有了某项创新想法，他可以根据自己的意愿，在公司内召集对该创意感兴趣，或者他认为需要的人员来组建项目小组，这些人员可以包括销售人员、研究实验室人员，甚至是财务人员。总之，只要你对这个项目感兴趣，不管你身处哪个部门，都可以参与到新产品的开发中来。

当这个产品被开发出来，并投放市场，项目部门的基础工程师就会升级成为产品工程师。当产品销售额达到2000万美元，这个小组可以升格为独立的产品实验室，小组长也自然变为“研发主任”。当整个部门再向上升级为高级甚至中心实验室时，各个部门中的人也随之晋升。

在创造全新部门的同时，为了能使优秀的研发人员安心研发，3M还设置了双梯晋升制度，研发人员可以自行选择担任管理部门或者研发部门的职务，3M以级别定酬，而非职位，不论在哪个部门升迁，给予的待遇和地位都没有任何差异。有时即便你是个光杆司令也无所谓，比如3M的财务分析经理，他可能没有任何下属，但他同样拥有高等级别和薪酬。