民营企业激励机制的研究

民营企业激励机制的研究（精选8篇）

1.民营企业激励机制的研究 篇一

国有企业人力资本激励机制的研究

摘 要

人力资本是现代企业的战略性资源，激励是人力资本的重要内容。随着我国市场化程度的逐步加深，国有企业的竞争也由物力资本的竞争转向人力资本竞争，企业正面临前所未有的人才问题的挑战。本文从常用激励机制的方式着手，分析我国国有企业员工的激励机制现状。认为在理论上，关于国有企业人力资本激励的研究起步较晚，而在实践中，企业运用激励方式不灵活，也不全面，不能形成完善的企业人力资本激励机制。针对目前我国国有企业人力资本激励机制存在的诸多问题，本文提出国有企业建立人力资本激励机制的具体对策，包括合理的物质激励，适度的精神激励，目标型激励，参与型激励，差别化激励与奖惩并用等激励方式，以构建我国国有企业有效的人力资本激励机制，使人力资本在我国国有企业中发挥更大的作用。

关键词：激励机制，人力资本，国有企业 前 言

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。国有企业能够更好的运转经营，离不开员工的能力、态度、素质等重要因素，而要使这些重要因素向着正确合理的方向去发展，就要解决好人力资本问题。人力资本是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要作用。激励作为开发和管理人力资本的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。强化激励手段，建立起多层次、多方位的激励机制，能充分调动员工的工作积极性、主动性和创新性，对人力资本的开发和管理，以及提高员工绩效具有非常重要的意义。

现有的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论等；另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。哈佛大学教授威廉•詹姆士的研究发现：按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%90%。

本文结合激励的一般性研究，对我国国有企业人力资本激励的现状进行了分析，提出加强我国国有企业人力资本激励的相关对策。建立完善国有企业人力资本激励机制的必要性和紧迫性

国有企业改革从1978年开始，在30年的改革历程中经历了扩权让利，利改税，承包制，转换企业经营机制、建立现代企业制度等四个阶段。第四个阶段是从1991年开始的，为使国有企业建立起现代企业制度，国有企业必须开展很多制度创新工作。国有企业制度创新主要集中在两个基本问题上：一是产权制度创新问题；二是国有企业激励机制创新问题。前者按照建立现代企业制度的要求，国有企业产权制度创新己经在相当程度上向前推进了，后者则在当前国有企业改革中明显滞后，成为当前国有企业改革的主要矛盾。正如中国社科院数量经济与技术经济研究所副所长齐建国所言，“国有企业改革的核心是建立有效的激励机制”。从全国范围内来讲，目前很多学者和企业家围绕着国有企业员工激励机制进行了大量研究，但总体情况不尽如人意，当前国有企业管理效率普遍不高是不争的事实，说明国有企业员工激励机制问题的研究还存在许多不足。

应明确建立完善国有企业员工激励约束机制的目标，从根本上改变普遍存在于国有企业经营

管理工作中的既动力不足又制衡不足，既激励不够又约束不力的状况。通过建立一整套具有中国特色的国有企业员工激励机制，逐步形成比较完善、行之有效的运行机制和操作规范。使之带有根本性、长远性、规范性和可操作性，使之有助于管长远、见长效，有助于实现由“人治”向“法治”的转变，有助于实施以人为本的现代科学管理。2国有企业人力资本激励机制现状及存在的问题

目前，学者对我国国有企业员工激励机制的研究主要有:李宝元从管理和经济的角度，认为现代企业人力资本管理的核心理念可用“战略性激励”五个字来概括，企业人力资本战略管理面临的一个基本任务，就是通过人力资本管理应对企业绩效工作系统、满足相关利益群体需要以及全球性等三大挑战，来获取和保持企业在市场竞争中的战略优势。其中，制度激励与管理激励是人力资本激励的一体两面，应构建以制度性激励为核心的人力资本战略管理框架，包括基本管理层面的战略性激励、产权制度层的战略性激励、企业精神层的战略性激励等；付玉秀等从管理学的角度认为风险报酬激励、控制权激励与声誉激励是创业企业家的激励机制中的三个重要方面；邵建平认为要弥补正向激励的激励效用递减和成本上升的问题，有必要从负激励的角度引入威胁激励理论。

随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，我国国有企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资本管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但从总体上来看，我国多数国有企业目前的员工激励机制还存在诸多问题。２.1 管理意识落后，存在盲目激励现象

目前国有企业中，企业间交流少，企业管理人员管理意识落后，对人才重视不够。由于历史、区域等原因，部分国有企业更多的是靠政策而不是靠人才参与市场竞争，所以企业管理人员认为企业中有无激励一个样。部分企业，口头上重视人才，习惯上却还是以往的一套。部分企业虽然建立了员工激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激

励制度起不到应有的作用。

合理的借鉴是必须的，但很多企业不考虑本企业的实际情况，仅仅是照搬照套的挪用过来。许多企业管理部门管理者外出不断的学习激励措施，学成归来直接运用到自己的公司，这就存在一定的盲目性。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。各企业要消除盲目激励的现象，必须对员工需求做科学的调查分析，针对这些员工需要来制定本企业的激励措施。

２.2激励机制不科学，层次单一，针对性不强

按照需要层次理论，同一个人在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。目前企业中普遍存在实施激励措施时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，并且多年不变，激励手段主要依靠奖金和晋升两种单一的形式，在奖金分配中，企业为了避免矛盾实行平均主义，出现了奖金分配的“大锅饭”，使激励因素变成了保健因素。员工晋升中，仅有晋升管理人员一条途径，没有为技术人员、操作技能人员等各层面员工提供相应的发展空间并落实相关的待遇，这种机制下，技术人员和操作技能人员的积极性受到伤害，员工队伍中出现了干多干少一个样，不思进取、得过且过的不良现象。

２.3激励机制不系统、动态性差，缺乏可持续发展思想

企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。目前国有企业在员工激励这一重要问题上，往往是头疼医头，脚疼医脚，实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。同时激励机制的运行是一个动态的过程，实践中不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的、永恒的激励措施。企业发展的不确定性和纷繁复杂性，要求企业必须综合考虑当前利益与长远发展，局部利益与整体利益的协调。优化并不断整合企业资源，实现人、财、物的可持续发展，这就要求企业激励手段、激励方式和激励内容必须随着各种条件的变化而改变，并且激励机制中要贯穿可持续发展思想。3国有企业人力资本激励机制存在问题原因分析

国有企业人力资本激励机制存在问题的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企业的劳动、人事、分配制度等。

3.1 企业管理人员认知能力、管理思想存在缺陷

近年来，一些国有企业依照“请进来、走出去”的模式学习许多先进的企业管理模式，譬如：“6S”管理、学习型组织、精细化管理、海尔的OEC管理、寻求并建立企业文化，但取得实质性成效的不多，原因就在于引进这些管理模式时并没有与企业员工的激励机制融合起来。企业实力是市场竞争成败的基础，要保持企业实力并长盛不衰，就需要企业具备一种特殊的素质，即要有核心竞争力，这要求我们在员工激励机制设计过程中，要做到一企一议、一企一策，不能照搬已有的模型。

其次企业管理者忽视了有针对性的思想政治工作，虽然许多企业口头上承认重视员工思想教育工作，但多数流于形式、走过场。譬如：各种荣誉的授予面较窄，存在严重的论资排辈和“轮流做庄”现象，而且在某些情况下还存在“暗箱操作”，使激励效果受到影响。认为现在是市场经济了，应该一味的讲“实惠”，“爱厂如家、爱岗敬业”成了彻底的口号等等。其实企业对员工的思想教育工作并未上升到企业文化的层次上去进行。国有企业历来提倡全心全意依靠职工办企业，然而，在很多国有企业里，工人阶级主人翁的地位并没能得到保证，参与企业的民主管理往往只是一句空话。3.2 劳动、人事、分配制度改革力度不足

劳动制度方面，用人机制非市场化，多数国有企业在劳动力方面还没有完全建立起能进能出的流动机制，通常沿用计划经济体制下的用人机制，员工一旦进入企业，就一辈子在企业工作，员工即使不称职，不能满足企业的要求，企业出于稳定考虑，也无法将其清理出企业。并且企业不仅要对员工本身负责，甚至员工家属子女的就业、医疗等问题也由企业承担。在企业没有生存问题，个人利益长期有保障的情况下，从管理者到普通员工都缺乏危机感，认为进入企业就拿到铁饭碗的思想普遍存在。

人事制度方面，全省许多国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向，管理被动且缺乏目的性，存在严重的计划经济人事管理工作思维惯性，并未真正实现从人事管理向人力资本管理的转变，企业中岗位分析、岗位评价等工作非常原始，因人设岗现象依然存在，员工观念没有改变。

分配制度方面，一方面是分配不公平，员工干的好与坏和个人所获得报酬不成比例，搞“平均主义”，所获得的业绩有时与地位和荣誉相背离，使某些荣誉称号失去了应有的激励作用。另一方面是程序不公平，国有企业中领导的“官本位”思想严重，企业内的裙带关系复杂，在分配的决策过程中与领导有关联的员工，可能一直受到各种荣誉光环的照耀，领导的决策没有透明度，使得以制度形式确定的条款丧失了应有的作用。还有一些管理者运用手中的一点权力捞起了灰色收入甚至违法收入，这与企业实现效益最大化的根本目标相悖。同时对于工作认真、负责，业绩突出，而职权皆无，荣誉不曾享有的员工产生强烈的不满情绪，挫伤了员工的生产积极性。建立我国国有企业人力资本激励机制的措施

企业能够真正使员工提高工作绩效的方法，莫过于建立一个有效的激励机制。有效的激励机制可以使企业在同等的条件下取到更好的经济效益。本文认为，我国国有企业有效的员工激励机制的建设，应该从以下几个方面着手:

4.1塑造良好的企业激励机制制度环境（1）建立新的国有资产管理体制

推进国有企业改革深入发展，必须进一步完善国有资产管理体制，切实加强国有资产监管。重点要解决好“三个分离”和“三个转变”，即政府社会经济管理职能与国有资产所有者职能分离，出资人所有权与企业法人财产权分离，国有资产管理与国有资产运营分离；实物形态管理向价值形态管理转变，资产管理向资本管理转变，管理企业向管理产权转变。（2）完善法人治理结构

激励机制是基于所有权与经营权相分离的现代企业制度而产生的，因而一个完善的法人治理结构是建立行之有效的激励机制的前提条件。国有企业要在“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则下，大力发展资本市场，通过资本市场上的股权置换和兼并收购逐渐将国有股比重降下来，让更富有眼光的战略投资者参与到公司的内部管理中来。其次维护股东大会作为企业最高权力机构的权威性和股东的合法权益，确保董事会作为公司的最高决策机构的地位，强化基本职责，发挥董事会的核心作用，保证董事会工作的独立性，强化监事会的监督职能。（3）完善社会保障体系

实施国有企业改革，完善企业员工激励机制，必然会出现人员的分流。要妥善安置职工，维护职工合法权益，维护社会稳定，就必须建立和完善社会保障体系，为国有企业辞退的员工与离退休的老员工提供合理的社会保障。

（4）企业家的行为是影响员工激励机制成败的一个重要因素

企业家的行为对员工激励机制的成败至关重要。首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响。其次是要做到公正不偏，不任人惟亲。要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬。在企业中建立以人为本的管理思

想，为员工创造良好的工作环境。最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。

（5）建设优秀的企业文化

企业文化是企业的灵魂，是推动企业向前发展的内在精神动力。没有文化的企业是没有生命的企业。企业文化是内聚人心，外树形象和指导企业经营的灵魂和法宝，是企业发展的动力源泉，是一种生产力，使企业形成强大的凝聚力、向心力。只有企业文化己经成型的现代企业，其制度创新、管理创新和技术创新才会有忠实的参与者和拥护者，才能深入人心，形成良好的企业持续发展的氛围。可以说，能否正确地认识企业文化的价值不仅仅是衡量一个企业能否有良好的发展战略和经营理念、管理方式的重要标志，并且是企业能否获得持久的竞争力和持续发展的源泉之所在。

当企业文化能够真正融入每一个员工个人价值观的时候，每个员工才能把企业的目标当作自己的奋斗目标，能够激励员工为企业发展尽心尽力。因此，企业文化已经成为激励机制的一种重要载体，建设和培育具有特色的企业文化已是企业的一件大事。企业文化的建设可按搜索整理、诊断、提炼、强化、修缮五个阶段来进行：

一是企业文化“词条”的搜集与整理阶段。所有员工根据自身对本企业的理念主张或建议制作成企业文化的中心“词条”，主管部门收集好词条后，将最有创意和最有代表性的“词条”进行分类，然后再整理成几个自成体系的理念。

二是企业文化的诊断阶段。主管部门将上述理念印发给每个部门，要求部门领导把企业的理念逐一反复表述出来，请所有员工把听到理念后所想到的能代理这种理念的人物、事件表达出来，若大部分人所想到的事件相对集中，则说明企业的文化得到大家的认同。这种被全体员工诊断过的企业文化将被员工接受和认同，并对员工发挥激励作用。

三是企业文化的提炼阶段。即把上述员工达成共识的基本理念和支撑员工思想的精神提炼出来，并用系统的观点对其进行构想和规划，由此就形成了企业的核心理念和理念体系。四是企业文化的强化阶段。其主要方式是对全体员工进行企业文化的培训，通过培训使那些用故事作为载体的理念被每一个员工记住、理解并流传。

五是企业文化的修缮阶段。企业文化应最终体现企业在发展进程中沉淀下来的文化理念、管理理念和发展规划，它将随着企业规模和发展趋势的变化而变化，需要及时加以重复诊断和完善。通过这五个阶段的安排实施，企业文化的形成、传播与延续得到了企业制度的规范和保障。企业的文化、理念、精神也就深入人心并将得到持续完善，企业才会从情感上留住人才，并激励人才旺盛的创新活力。

4.2 建立科学、系统、动态的员工绩效考核与报酬制度(1)选聘制度

在计划经济体制下形成的用工制度造成国有企业不仅员工太多而且员工素质低。这种用工制度既不能及时裁减冗员，又造成人员流失。目前国有企业主要以“减员下岗”或“岗位再转移”来解决冗员问题，但补充高素质的人才同样重要。更关键的是要在内部形成灵活的适应市场需要的用人机制，改革用工制度，推行聘任制应成为国企人事改革的突破口。聘任制度的实质就是要把市场竞争机制引入企业内部，对外与其它企业竞争人才，对内使被聘员工竞争上岗，实现企业人力资本的合理配置。推行聘任制既可在相当程度上降低压缩职工总量的难度，又有利于吸引人才，用好人才。(2)员工工作分析制度

在人力资源管理中始终强调的一点就是人与岗位要象螺丝钉与螺母一样匹配。选聘工作就是要为岗位找到合适的人。而要做到这一点，首先要进行工作分析。所谓工作分析就是了解工作信息的过程，明确一项工作如何做及做这项工作的人需要具备什么样的条件。工作分析不

仅是选聘的基础，也为绩效考核和报酬确定提供了依据。(3)绩效考核制度

绩效考核就是对员工的绩效结果做出客观公正的测量、考核和评价。主要包括“绩”、“效”、“行”、“德”四个方面。通过绩效考核，判别不同员工劳动支出、努力程度和贡献份额，有针对性的支付薪酬和给与奖励。只有建立完善的绩效考核制度，才能保证薪酬管理有效实施。国有企业要建立和完善绩效考核制度，应注意以下几个方面工作。第一，绩效考核具体内容

一个好的员工绩效评估体系是促进企业内部文化沟通与融合的有效机制。它既有助于缓解管理者的繁重工作，又有助于测量和提高员工的工作绩效，从而促进员工职业素质的提高和企业管理的改善。

首先，制定高的工作绩效标准。平庸的人所订的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出自我满足的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白目前的工作不是最优秀的，没有什么了不起。

其次，建立一套准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行审核。同时这种标准一定是针对团队而非特定某个人订立的。

另外，要注重训练对工作绩效的评价技巧以及与各级管理者的沟通艺术。管理者的行为举止,最终目标在于激励，而非激怒，所以绩效评价也应该是往积极的方向努力。对于优秀的工作绩效，除了对员工进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。对于低的工作绩效，必须给予批评，但其必须是善意的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。

最后，将激励与工作绩效紧密相联。这里的要点是紧密，管理者要使员工们深切体会到两者

关系的密切。对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要始终不渝的进行。因为这样做，会使员工们认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。绩效考评要明确绩效考证指标，将考证指标分成两大类:工作成果类，行为表现类。工作成果类，即员工是否按时、按质、按量完成本职工作规定的任务，有无创造性结果等。行为表现类，即员工在执行岗位职责时所表现出来的行为和工作态度等。第二，绩效考评方式

被考核人员根据工作层级划分，一线员工和基层管理人员采用填写绩效考核表的方式进行自我考评，中层以上管理人员采用述职的方式对上级领导和考评小组进行工作汇报，采用上级考评和小组考评相结合的方式进行考评，考评小组由民主选举产生，增强考评的民主性和透明度。并应及时将考评结果反馈给被考评者，通过有效的沟通，保证考评结果的公平、公正。第三，绩效考核方法

国有企业可根据自身企业性质、特点来选择不同的绩效考核方法。周期上可按或月度进行。考核项目的权重由企业组织人员进行精确的分析和研究来确定。（4）员工报酬制度

为了使绩效考核制度真正发挥激励作用，必须建立与之相适应的薪酬体系。国有企业员工报酬可尝试建立现比较认可的岗级工资制，即总薪酬收入包括岗位薪酬、奖励薪酬、成就薪酬和附加薪酬四部分。

第一，以岗位薪酬为企业的基本薪酬制度

按照建立现代企业工资分配制度的要求，在科学的岗位设置、定员定额和岗位规范的基础上，建立以岗位工资为主的工资分配制度，做到以岗定薪，岗变薪变。

首先根据工作的特点进行工作分析，按照每项工作所需要的专业技能和知识以及重要程度设定不同的工作岗位。对不同岗位的工作内容、应付责任、权力、能力要求及任职资格加以描

述，并制定岗位规范。然后根据工作内容和个人能力确定岗位人数，员工根据自身能力通过考核竞争上岗，每年根据的各岗位的绩效考核情况，重新竞争上岗。通过岗位薪酬的实施，可以激励员工从全方位提高自己的工作绩效。竞争机制的引入，让员工感受到被淘汰的危机，从而更加努力地工作。同时也为全员合同制的实施奠定了基础。

参照劳动力市场工资指导价位，合理确定岗位工资标准，目标是岗位工资要占到员工总工资的70%以上，员工的总工资包括岗位工资、效益工资、工龄工资、保障工资四个单元，其他三项占工资总额30%左右，这样才能真正发挥岗位薪酬的激励作用。第二，以奖励薪酬为企业的辅助薪酬制度

为了体现同一岗位之间的员工之间的劳动差别，制定以绩效考核为依据的奖励薪酬。虽然同一岗位的岗位工资一样，但辅助以奖金分配的不同来体现多劳多得的分配原则，能有效的避免同岗内缺乏激励的现象，由于绩效考核不但直接影响到奖金的多少，更主要的是影响到竞争上岗的结果，有效的避免了只重个人产值高低，忽视绩效考核的其他方面的现象。第三，建立和实施成就薪酬

成就薪酬与员工的长期表现挂钩，对那些长期以来工作卓有成效，为企业做出重大贡献的员工，发放一定数额的成就薪酬。同时将其作为永久性的基本薪酬，作为奖励薪酬的补充，鼓励员工不但要注重生产效率的提高，而且要注重自身能力的提高和对企业的长期贡献。通过这一制度对那些稳定的、忠于企业的骨干力量进行奖励，给予肯定，有助于组织的稳定。第四，建立和实施附加薪酬制度

作为基本薪酬的补充项目，应建立完善的福利制度。福利制度应包括失业金、养老金、误餐费、退休金、保险金和住房补贴，疗养等。4.3 重视员工职业生涯发展规划，实施差别化激励（1）员工培训

培训也是一种重要的员工激励方式。在物质利益基本满足，大家更愿意选择参加一定量的培训作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。可以说，培训已成为最大的奖励。基于此，一方面我们要将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。员工培训要注意以下几个方面的内容。第一，要明确思路

一方面，培训是员工发展的需要，且是最具激励的需要。企业有必要对每一位员工量身定做职业生涯规划。如果企业能够通过培训，帮助员工做好职业发展规划，帮助他们实现了自己的理想，那么员工就会为组织尽最大的努力，用忠诚和业绩来回报组织。另一方面，培训也是企业发展的需要，通过培训，提高员工的相关知识技能水平和绩效价值贡献率，不断获取企业在人力资本方面的竞争优势。通过培训，将普通员工塑造成一个能为组织发展做出贡献的不平常的人。第二，设置培训目标

对于不同岗位层次的人员设置不同的培训目标，包括总体目标和阶段性目标，并将目标以书面形式通知培训对象，便于培训双方对培训效果的考核。第三，拟定培训计划

根据培训目标，确定具体的培训计划。

第四，实施培训活动

培训目标的实现要依靠精心的组织和实施，培训活动的实施需要组织者、培训者和受训者三方的密切配合，并应充分利用企业内部的资源。第五，总结评估及反馈

每一项培训结束后，要对其效果进行总结和评价。可以对受训者采用问卷调查的方法，了解通过本次培训，受训者有哪些收获和提高，是否达到了既定的培训目标，如有偏差，需要在哪些方面加强，在下一次的培训中加以改进。（2）员工职业生涯发展规划

职业发展也称职业生涯，它是一个人一生中所有的工作活动与工作经历。这个过程绝大部分时间是在一定的工作单位即组织中度过的，所以它与组织关系密切。从企业组织角度看，帮助员工制定职业发展计划既能使员工个人目标与企业目标相统一，又能使员工感到自己是企业整体计划的一部分，从而影响工作态度，改善员工士气，这就是通常所说“企业要有正气”的道理。当员工有意识完成职业计划各阶段目标时，能够产生归属感、成就感、责任感和满足感。管理学告诉我们，成就感和自我满足感具有金钱无法替代的激励作用。

通过职业发展计划的实施，企业应激励、支持并帮助员工实现其职业上的抱负，满足员工的发展愿望。国有企业具体实施时，首先要制定企业的人力资源开发综合计划，并纳入企业总的战略计划之中。其次要建立本企业的人力资源档案，了解员工现有的才能、特长、绩效、经历和志趣，评估出他们在专业技术、管理和创业开拓诸方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为具体的培养计划的依据。第三在组织体系的构建中设置两条职业发展道路，即专业发展道路和管理发展道路。让每位员工都有为实现自我价值而工作的动力，不论做哪种工作都有责任感和成就感。（3）不同层次员工差别化激励

如何对国有企业中的员工实施有效的激励，管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。

例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重。而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定。在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，虽然物质利益方面比较看重，但他们更看重的是精神方面的满足。例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足。而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期和环境下也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。（4）奖惩并用，引入末位淘汰制

激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入和失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

4.4 精神激励

（1）通过情感激励，提高员工对组织的归属感

物质的激励是必不可少的，但不是万能的。不少经济效益很好的国有企业也同样培养出不少的“跳槽”英雄，这是什么原因呢？并不是所有的人都是只为金钱而活着，并不是所有“跳槽”的员工都是因为工资收入太低。也许他得到了金钱，但没有得到感情，没有得到理解，没有得到尊重。其实，很大程度上是你的企业对这些员工没有吸引力，员工对企业没有组织的归属感。

员工的组织归属感是员工对自身工作组织的基本态度，是对组织整体的深层反应，它涉及到长期的、全面的、自觉的工作积极性。组织归属感是对某种事物的承诺、义务、奉献、忠诚和认同。它可能是对人类、对国家、对信仰、对工作和对职业，也可以是对组织的。组织归属感的产生不是无缘由的，它来自组织对员工需要的满足并提供保护，但更重要的是员工对组织目标与价值观的尊崇与接受。前者产生的激励是因组织的有用性而产生的外在引力的牵动，是计较性、交换性的。后者的激励则是组织价值观内在化而产生的内在推力的驱动，是道德性的、自觉性的。

组织归属感主要表现在：一是大量的有利组织的行为。工作热情积极，主动尽责，奉献与牺牲，不计报酬。二是组织价值观的内在化。高度的忠诚心，使命感与责任感。三是对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视。员工组织归属感的本质其实主要是一种态度，即对组织的喜爱、依恋、亲近、奉献等方式作出一定反应的心理取向。但它不是单质的感情性概念，从其形成前因与带来后果看，它是由“知-情-行”构成的多因素复合概念。其中“知”指对组织的感知与认识。“情”则是因“知”而萌发的对组织的喜爱感情。“行”则不一定是特定的外显行为，而是由“情”转化成的行为倾向或驱力。“知-情-行”的因果链表明组织归属感具有长期的激励功能。

既然组织归属感具有长期的激励功能，我们的管理者就应该下大功夫培养员工坚定的组织归属感。当然，这需要我们在员工与组织间长期互动交往中由浅而深来实现，是渐近的、潜移默化的互动过程。其中，个人性因素、组织性因素、环境性因素三者对其有直接的影响。员工有了组织归属感，就有了做出利于组织的行为意向，就有了做出突出的工作绩效，创造发明的源动力。

因此，培养员工强烈的组织归属感，是国有企业管理者一项根本的、战略性的任务，它比员工完成某项任务给予金钱奖励的激励作用和意义要重大得多。这就是对员工心灵深处的精神激励。

通过情感激励形成良好的人际关系，为国有企业员工发挥才智努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。（2）参与激励、强化员工的主人翁意识

对于一个企业，为使员工对企业积极工作、主动尽责和忠诚奉献，应该在保障员工民主管理、强化员工主人翁意识方面做大量的工作。我们要充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，因为人都想积极实践自身的价值，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是一个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面，员工失去做事的兴趣和动力，失去对这个企业的留恋。

第一，科学制定并让员工了解企业的发展目标。联想集团董事会主席柳传志说，目标激励是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。在企业管理中，目标是一个完整、有序的层次体系，在这个层次体系中，越是上层的目标越抽象，越是下层的目标越具体。因此，实施目标激励首先要科学制定企业的目标。目标制定要遵循具体、难度适宜、员工能够接受的原则，需要不同员工的参与，考虑到员工的要求，实现企业目标和个人目标的一致性。其次，在企业中，还需要通过多种

途径让员工了解企业整体的发展目标。这样，不仅会使员工对企业未来的发展充满信心，而且员工明确自身的任务目标在企业总体目标中所处的位置和作用后，也会对个人工作的意义有更清楚的了解，从而成为员工努力工作的动力。

第二，让员工参与企业的决策与管理。国有企业应该落实好员工代表大会和厂务公开制度，真正让员工参与管理。例如，建立员工代表讨论通过制度，在企业重大事项、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用以及员工奖惩办法等涉及员工切身利益的方案制定过程中，应充分征求员工的意见。在日常管理上，可以建立合理化建议制度，让员工随时对企业的管理提出建议，对被采纳的优秀建议给予奖励。总之，只有真正落实了员工参与管理，员工才有成就感，会因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。

第三，让员工感受到企业发展与个人利益紧密联系。企业的发展对员工个人利益的影响，不仅仅体现在薪酬待遇的变化上。在企业发展的过程中，企业的经济条件改善后，或对员工办公条件和办公环境进行改善，或从员工生活和健康角度出发，增设体育锻炼的场所和设备、为员工提供午餐和饮料、为员工提供上下班的交通工具等方面，从细微之处为员工着想，使员工感受企业发展带来的变化，从而更加忠诚企业，愿为企业的发展而努力。（3）荣誉激励

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段，是一种高层次的需求。我们可以设想的，当一个员工获得高绩效时，如果公司没有公开获得肯定，无论是对该员工还是其他员工，都会认为不公平的。而通过哪怕是口头上的认可，在通常情况下都会被员工认为是公平的、可接受的，而且没有获得这种认可的员工也会认为那些获认可的员工是当之无愧的，同时，认可还可增加员工的工作自信心和创造欲望。因此员工非常重视自己在企业的地位和声望，都具有争取荣誉实现自我价值的需求。

结 论

国有企业激励机制是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素。而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力，成功的企业都是靠人奋斗出来的。相关人士说:“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争”。只有将企业的员工紧紧团结在一起，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，重视激发员工的积极性与创造性，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，提高企业的核心竞争力，保证企业的持续、健康发展。

2.民营企业激励机制的研究 篇二

所谓核心员工是指高价值员工中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长做出突出贡献的那部分群体, 他们是“关键岗位”上的“关键人”。企业核心员工一般具有以下四个基本特征:

1、拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能

所谓关键技能是指企业员工所拥有的对企业产品的效率、质量产品和特色具有决定性意义, 能够为企业创造很高的价值的某些特殊技能。核心员工的关键技能是企业培育和保持企业核心竞争力最重要的源泉。其关键技能在很大程度上具有一定的专用性和不可替代性。一句话, 核心员工是企业关键知识和技能的拥有者, 也是企业参与市场竞争的有力武器, 是培育和保持企业核心竞争力最重要的源泉与保障。

2、在重要岗位上担任职务

核心员工的工作岗位通常处在企业业务流程的重要环节上, 他们的工作效率和工作质量决定了业务流程能否高效运行, 而他们的离去则可以造成业务流程的中断。

3、为企业做出了突出贡献

由于核心员工掌握了关键技能、担任要职并且难以替代, 使得他们成为企业中人数比例很少而贡献度最高的群体。对一个企业而言, 核心员工只占到企业总人数的20%左右, 却创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工建立和推动企业的技术和管理升级, 帮助企业形成核心竞争力。

4、可替代性差

一旦核心员工离职, 将会对企业的正常生产经营产生不利影响, 而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代。就算是找到了, 其招聘成本和培训费用也会很高。在一定时间和岗位上具有不可替代性, 这是甄别“核心员工”的关键, 因为从广义的角度上讲, 对企业发展“最有价值”会因判断标准和时间的不同而不同, 而一个企业内的成员对绩效都是有贡献的, 那么, 是否具有不可替代性就成了一个至关重要的标准。

前两个特征是核心特征, 后两条是辅助特征。即具备拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能, 这样的员工一般具有替代性差的特点, 同时为企业做出了突出贡献, 这样的员工才是核心员工;同理, 在重要岗位上担任职务, 掌握关键资源, 同时为企业做出了突出贡献或可替代性差的员工也是核心员工。

二、企业核心员工激励制度的现状及存在的问题分析

21世纪的经济时代, 知识和技能在企业占据越来越重要的位置, 核心员工的表现是决定企业发展快慢与效率高低的关键所在, 有效的核心员工激励制度是企业关注的重要课题。

企业的核心人员为企业创造的价值也是有目共赌, 为了更好的留住核心员工, 企业对核心员工的激励机制的重视程度日益加深, 对人力资源管理更加关心。但是由于环境和管理者的思想观念等原因, 企业对核心员工的激励机制还存在以下的问题:

1、企业不重视对核心员工深层次的激励, 激励形式单一

我国大部分企业对核心员工的激励只注重物质激励, 忽视精神激励和机会激励, 这样在一定形式上压制了员工的积极性和创造性, 使激励不能更好的为需要服务。现在有的企业只注重核心员工的物质激励——主要是员工工资和奖金, 外加奖惩制度。这些物质激励已经不能更好的满足核心员工的心理需要, 这种激励制度的执行与核心员工的付出、要求有一定的差距, 容易引起核心员工的不满, 造成核心员工流失。

2、核心员工的激励制度缺乏明显的针对性

企业没有对核心员工进行深入调查, 没有以深入的调查和科学的分析为基础, 结合公司的自身的特点对核心员工做出政策激励和措施。因此有些激励措施缺乏主观性和针对性。甚至激励措施的不当造成企业人力、物力、财力资源的浪费。有的企业对核心员工的个人业绩甚至根据领导者和管理者的主观判断和主观评价来确定, 忽视了个人绩效。

3、不能对核心员工的激励制度做出正确的理解

有的企业只是简单地将激励机制认为是奖励, 激励机制不配套。企业认为核心员工对物质激励的兴趣较大, 有一种向“钱”看的趋势。只能够片面理解和执行激励机制, 也与激励机制的不配套不平衡有关。只看重物质激励, 忽视了核心员工的精神激励、机会激励、情感激励, 使同事之间的关系日益疏远, 甚至紧张。这样失信于核心员工, 核心员工的积极性不高, 执行力不彻底, 最终造成人才的流失。

4、培训制度不完善, 方式单一

在知识经济时代, 公司想要繁荣起来, 就会想法设法使他的员工不断提高自己的工作能力, 而培训是提高这种能力的主要途径。同时, 培训与教育也是公司吸引员工留住员工的重要条件。为此, 公司必须将培训与教育贯穿于员工的整个职业生涯, 使得员工能够在工作中不断更新知识结构, 随时学习到最先进的知识与技能, 保持与公司同步发展, 从而使他们成为公司最稳定、最可靠的人才资源。培训的方式也过于单一陈旧, 没有突显对核心员工的培训优势, 从而导致公司对核心员工缺乏学习积极性, 不能为公司更好的服务, 影响公司按发展。

三、改进企业核心员工激励机制的对策

1、建立规范的核心员工的激励机制

制度是企业生存的根本。激励制度也要建立和完善, 企业的激励制度是激励员工给企业创造价值的不竭动力。企业要想在社会中立足不仅要正确引导员工的行为, 而且要朝向企业的预定目标奋斗。核心员工激励还要彰显公平公正和公义, 这样的激励才能使员工内心有公平感, 才能有更高的积极性和创造性为企业带来更多的财富。

2、薪酬制度一定要合理

避免企业中盲目性和随意性的发生, 薪酬不仅能调动员工的积极性, 而且是核心员工在企业中立身的重要物质基础, 还是联系核心员工与组织的纽带。建立一套公平公正的薪酬体系是现在所有企业的当务之急。企业在设计薪酬的时候一定要对内均衡, 对外有竞争力, 使核心员工感觉到公平, 业绩与薪酬挂钩, 按劳分配。

3、坚持以人为本, 高度重视核心员工在企业中的发展

企业对核心员工应进行深入的调查和了解, 做出科学的分析和判断, 做出正确的政策激励和措施。应该认识到核心员工为企业创造了更多更宝贵的价值, 人力资源应该合理的开发、有效地使用和高效的管理核心员工, 使核心员工为企业发挥更大的作用, 创造更大的价值。

4、重视核心员工的精神激励, 将激励制度人性化

在满足核心员工物质方面需求的基础上一定要满足核心员工的精神需求。首先要做的是情感激励, 榜样激励也是情感激励的一部分, 这就要求领导者和管理者要身先士卒, 为下属同事做出榜样, 起到带头示范的作用。再次是目标激励, 对于完成企业目标的核心型员工, 公司应该给予相应的奖励, 并且激励他再接再厉, 这样也能够激励其他核心型员工。最后还要采用多种激励方式, 如培训, 员工参与管理制度设计和工作内在激励等。

5、坚持物质激励、精神激励、机会激励相结合的原则

对核心员工的激励要物质激励、精神激励、机会激励三者结合起来, 如果取舍任其一都会打击员工的积极性, 使员工有不满足感, 在心里对企业失去信心, 影响企业目标的实现。应该为核心员工提供更多的升职空间和机会, 另外还要尊重核心员工的利益, 关心核心员工的生活, 为核心员工创造一个温馨的工作环境, 吸引更多的优秀人才加入到公司。

总的来说, 对核心员工进行有效的激励对企业而言有着不可估量的作用。有序、合理、有效的运用核心型人员, 可以使核心人员的工作潜能发挥到最大, 可以为企业创造巨大的价值, 以最小的投入换取最大的回报。因此, 加强核心人员的管理, 提高核心人员的忠诚度是企业人力资源的重要工作。企业一定要根据自己的实际行动, 综合运用各种激励机制对核心员工进行人性化的管理, 使企业立于不败之地。

摘要：随着经济的发展, 社会的进步, 人们的工作压力增加, 企业间的竞争日益加剧。摆在企业人力资源管理面前的问题就是如何加强核心员工的管理, 建立有效的激励机制, 防止核心员工的流失, 这样才能提高企业的竞争力, 使企业立于不败之地。核心员工是企业的中流砥柱, 给企业创造出不可估量的绩效与业绩;核心员工有较高的从业经验和专业技术;核心员工所具备的素质和能力使他们对企业来讲是有价值的、稀缺的、骨干的和难以替代的。一旦核心员工跳槽, 将会对公司的正常运作产生不利影响, 企业核心员工经过长期的学习、总结、培训, 有着专业的技能, 空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代, 就算找到了, 其招聘成本和培训费用也会很高。因此, 企业核心员工的激励机制显得尤为重要。

关键词：激励机制,核心员工,招聘,培训

参考文献

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[2]郑超, 黄攸立.国有企业核心型员工激励机制的现状调查及改进策略[J].华东经济管理2001, 15 (3) :30-34

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3.民营企业激励机制的研究 篇三

关键词：家族企业 温州模式 激励机制 股权激励

随着改革的不断深入，市场竞争的愈来愈烈，封闭式家族管理的弊端也日渐凸显。中国社会科学院通过对中国五省民营企业的实地考察和问卷调查显示：中国民营企业竞争力日益增强，竞争优势明显，但同时，人才与人力资源的短缺、民营企业产权结构与治理结构的不合理、技术创新能力弱等仍是制约其发展的主要因素。由此可知，企业治理与人才短缺是家族企业迫切需要解决的问题，其中人才问题是解决治理问题的基础。若想最大限度地吸引、调动人才，家族企业急需建立完善的激励机制。因此，家族企业现存激励机制的问题和成因以及如何建立有效的激励机制，是本文主要研究的问题。

关于家族企业，本文采用钱德勒在《看得见的手——美国企业的管理革命》中的定义：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”改革开放以来，在农村地区社会改革和发展过程中，温州人民率先运用市场机制发展民营经济，实现了富民强市，并逐渐形成了以家庭工业为基础、以供销员为发动骨干、以农村集镇为依托、以专业化市场为纽带的市场主导运行的“温州模式”。

在温州众多的中小企业中，家族企业约占90%。他们往往是家庭作坊的自然产物，是在核心人物及核心家庭的周围，按血缘、亲缘、地缘等原始关系形成的向外层层扩散的同心圆。温州作为中国私营企业发展的先驱，其家族企业具有典型的代表性，处处体现着中国家族企业的特色，如深受中国传统文化的影响，企业所有权与经营权的一致性，血缘亲情形成的强大生命力等。因此，本文以温州模式下的家族企业作为研究对象，对当前中国家族企业激励机制存在的问题进行探究，并进一步指明其改进的路径。

一、文献综述

近年来，许多学者对家族企业的激励机制问题给予了关注。李宁琪等指出了家族企业激励机制设计的一般模型，特别对高级经理层和核心员工层激励方式的选择意向进行了分析，指出家族企业激励机制缺陷主要是缺乏长期性考虑和系统性安排，重物质轻精神，并从内在因素和外在因素两方面探讨了问题存在的深层原因。张云春提出了一套家族企业激励机制完善与创新方案，主要包括有选择的推行年薪制、赋权管理、人力资本权利与地位激励、良好的人才成长机制以建立经营者精神激励等；马坤分析了家族企业在管理成本、决策速度、灵活性的优势和产权结构、决策程序、人才壁垒方面的劣势，指出了家族企业约束制度手段过于严苛，缺乏公平性的问题，并提出实施特殊薪酬、产权大众化，建立制度化的内部退出和代际传承激励机制。

随着家族企业的发展，关于家族企业职业经理人的激励机制研究也不断增多。李必强等介绍了企业组织制度中的委托一代理關系，指出代理问题的核心是动力问题，即激励一约束机制，可以通过建立、健全激励一约束机制，进而改善委托一代理关系；刘婷、于婷婷等针对家族企业的委托—代理制问题进行了研究，为了更好地分析监督以及监督基础上的激励问题，他们通过构建数学模型分析认为，在理论上存在委托一代理的双方都满意的激励机制，并提出了当期的年薪激励、长期的股权激励和声誉机制激励等可供选择的改进方案。

国内现有的关于激励机制的研究从数量上较为可观，但多为适应性描述，很难发现制度中深层次的问题，与国外相比，尚处于国外激励理论成果和方法的初步运用阶段，缺乏针对现实国情的政策操作性，付诸实践的可能性比较小。尤其在家族企业中如何设计自身的激励模式，没有成功的案例和理论上的探索，给企业管理带来了困惑。本文在现有研究基础上，总结了家族企业激励机制的主要问题，并从深层次分析了问题成因，着眼于企业家自身素质、家族管理的弊端和评估体系的漏洞，最后形成了一套针对整个企业的可行性适用方案。

二、温州家族企业激励机制现状及问题

（一）温州家族企业激励机制现状

1.家族企业的激励优势在于可以利用情感纽带，增强道德信任感。家族成员与生俱来的荣誉感决定了服从性强、决策速度快、灵活度高等，集权式及所有权经营权合一的组织模式降低了管理成本，有利于激励制度的改进。调查显示，家族企业已经根据不同员工的需求采取了初步的激励措施，这是值得肯定的。

2.从动机来看，企业主并未意识到激励的重要性与必要性。出于成本考虑也不愿实施激励，只是迫于企业生产运营需要，采取了相关措施以调动积极性，并且激励手段单调，缺乏多样性。经调查可知，企业多采用年终奖励、目标管理、考核机制等传统激励方式，而对于企业文化、学习培训、职工持股等长期有效的新型激励手段没有给予充分重视。

3.与国有企业和外资企业相比，家族企业没有系统的激励保障体系，在吸引和利用人才上居于劣势。家族企业多为成长型企业，仍有一系列的规章制度需要完善和制定，不像国有企业和外资企业已进入成熟管理期，所以，激励机制存在很大的提升空间。

显然，温州家族企业现存的简单激励机制虽然小有成效，但仍存在诸多问题。

（二）温州家族企业激励机制的主要问题

1.信任机制缺乏，权力过度集中。（1）用人机制的不公平性。用人机制的不公平性是中国家族企业的通病，也是顽固性症结之一。温州家族企业在创业初期，由有血缘、亲缘关系的家族成员形成了一个固定的领导群体，内部信任机制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接导致了用人机制的不公平性。同位置不同权利，同贡献不同收益，同能力不同待遇，类似不公平现象层出不穷。长此以往，非规范的用人机制致使内部人权大，外部人权小，外来员工积极性日益消磨，无法做到人尽其才，物尽其用，难免导致人才流失。（2）股权控制的集中性。据调查，典型家族企业的股东结构，即在企业所有股东中，家族某个成员或整个家族的股份居于不可取代的大股东地位（家族总控股比例高达82.8%），由此，企业创始家族掌握整个企业的经营权和管理权。而外来人员持股分散且比例极低，在企业没有话语权，虽然参与企业的重大决策但对于家族人员的最终决策无能为力。（3）决策圈的局限性。家族企业股权的集中性决定了经营决策权的集中性，进入决策层的人依血缘或关系为核心，排斥外部人员，因此企业关键职务多由家族人员自身或和家族成员有密切利益关系的人所担任。内部人在思想上很难信任外来人员，决策只局限于家族小群体，没有给员工参与决策的机会，错失了很多有意义的决策方案。

2.薪酬结构不合理，员工满意度低。据中国私营企业治理机构研究课题组调查统计，中国家族企业经理人员的收入主要采用“工资+奖金+津贴”形式，普通员工的收入主要采用“工资+奖金”的形式。按照赫兹伯格的双因素理论，工资属于保健因素，难以产生任何激励作用；奖金和津贴属于保健因素，有一定的激励作用，但只有物质层面的积极作用，并未深入人心。

对于企业中的管理人员和核心技术人员来说，奖金和津贴无法满足自我实现需要，他们渴望获得股权，参与到决策层中。而对于普通一线员工来说，家族企业目前最重视基本工资的保障，奖金对员工是一种奢侈品，只有表现极为优异的员工才可获得，并且金额名额有限，因此企业很难调动工人的工作热情。这些都导致了家族企业产品合格率低，生产率低下，竞争力不足等后果。

另外，私营企业的福利待遇大多不尽如人意，员工的“五险一金”得不到保障。员工的安全需要没有满足，很难全心全意投入管理、生产之中去。

3.平均激励制度，难以调动积极性。当前，温州乃至全国的家族企业在激励方面都存在一个误区，认为只要采取了激励措施就可以有效地产生正效应。但是，员工的需求是有差异的，他们的期望值各有不同。根据期望公式（激发力量=结果的全部预期价值×期望概率），由于不同年龄、性别、教育水平、生活习惯的员工的期望各不相同，因此对于企业的激励措施，员工反应各不相同。比如，年轻人和中年人对于薪酬比例的要求就不同，年轻人更倾向于低基本工资高绩效报酬，而中年人更重视报酬的稳定性，他们喜欢高基本工资低绩效报酬。所有人的激励措施都相同时，根据公平理论，员工在比较之中感受不到优越感，因此，平均激励等于没有激励。

4.“家文化”的固有局限性。“家文化”是一种唯意志文化，强调个人的独断专权，缺乏民主与公平，无法满足员工日益重视的精神激励，即文化层面激励的需要。若家族企业一味维持“家文化”在企业的强大影响力，不信任外来员工，在精神上打压他们的积极性，外来员工将陷入进退两难境地。进，没有精神文化动力，也没有满意感；退，情感上不愿接受沉没成本。因此，摆脱“家文化”的束缚，建立现代企业文化制度，家族企业才能获得新生。

三、温州家族企业激励机制存在问题的成因分析

根据上章对温州家族企业激励机制现状和问题的总结，对于现存家族权力过度集中、薪酬不合理、平均激励和家族文化等问题，进行了进一步的探索和分析，认为问题成因主要有以下三个方面。

（一）企业家自身素质的局限性

家族企业的重要特征是由本家族人员进行经营管理，因此管理者的个人综合素质在很大程度上决定了家族企业的高度。然而，根据2003年10月企业调查队专题调查的2434家民营企业，总经理大学本科以上文化的约占1/3，大专及以下文化的占了约2/3。

家族企业家受教育程度普遍不高，在知识文化水平上仍然处于劣势，企业家自身能力限制成为企业发展瓶颈。尤其是对家族企业，企业家长期专断独行，现代企业管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，个人决策即是企业最终决策，因此，企业家决定着企业成败。在家长式专权管理中，企业家往往妄自尊大，忽略了员工的感受，给予员工合理的激励措施更成为一种奢望。

（二）家族式经营管理模式的制约

温州家族企业多采用家族式经营管理模式，家族成员占据企业要职，把持企业决策权。家族式经营管理模式虽然使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低，减少了企业内部的交易费用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。温州家族企业普遍实行人治型管理，因此，在企业中不存在完善的企业管理制度，职务说明书，绩效考核标准说明，这导致了管理的主观随意性大。家族代表的管理者在日常管理过程中难免偏袒家族内部成员，在无形中排挤外来人员。尤其是在提拔晋升的过程中，有能力有技术的外来人员根本无法与家族成员抗衡，导致难以对企业有认同感和归属感。

沟通渠道障碍。由于当前企业内部沟通渠道的障碍，下级员工的积极想法很难顺利地到达企业高层，即使到达二者也缺少有效的沟通，企业家很难采纳员工的建议。长此以往，员工建言献策的积极性得不到充分發挥，难以满足尊重需要和成就需要，逐渐对企业管理乃至对本职工作失去热情，企业在无形中失去了众多的发展机会。

（三）公正评估体系的缺失

公正的评估体系对于充分调动员工工作积极性，提高员工的生产效率具有重要作用。然而，温州家族企业并不善于利用这一工具，他们大多采用陈旧的招聘晋升机制，凭管理者的主观臆断决定员工的去留和升迁，导致用人的不公平。

家族企业在人员的选用上没有统一标准，管理人员的选拔高达44.9%受人情关系影响。依此看来，企业不仅在招聘阶段就可能错失所需要人才，而且在绩效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找关系的投机分子反而身居要职。长此以往，企业员工易滋生不良情绪，又进一步影响了企业绩效。

四、温州家族企业激励机制的建设

根据前文对激励机制问题及成因的分析，针对企业现状，构建出家族企业激励机制的建设模型。依据全面性原则和公平性原则，特将模型分为两部分，即对高管与核心人员和普通员工实行有差别的激励措施。根据马斯洛的需要层次理论，不同层次的员工有着不同的重点需求，针对家族企业，高管和核心人员更追求尊重需要和自我实现需要，而普通员工更倾向于生理需要和安全需要，因此应分别对待，这样既可以满足不同员工的需求层次，也可以最大限度地节约激励成本，符合企业发展需要。

（一）关于企业高管人员和核心人员的激励机制

1.股权激励。（1）基于“委托-代理”制度的股权激励。为了更好地培养代理人忠诚度，使其关注企业长远的发展利益，克服短期行为，需要引入股权激励。在当前的温州，股权激励实质上是一种资产信用和地位象征，代理人完成设定的各项目标，得到约定比例的利润分红，不仅得到了情感上的满足，也符合了“置业”心理。另外，鼓励代理人人股，将他们的个人资产构成企业资本，代理人与委托人形成了真正统一的利益共同体，同为企业的投资者和受益者。（2）基于人力资本形成的股权激励。主要适用于企业的核心员工，即在技术创新、营销策略、企业变革等关键性活动中作出突出贡献的员工。对于核心员工，家族企业应重视他们本身的巨大价值，在原有的“工资+奖金”的报酬基础上，允许其以技术入股，以创新人股，以管理入股，以营销入股，在公平公正原则的基础上，聘请专家对核心员工作出的贡献进行价值评估，并将其纳入企业现有股份，使核心员工也成为企业的所有者。

股权激励可以有效地突破单纯薪酬激励的局限性，分散股权的集中度，增加外来员工持股数，进而提高决策的民主性与科学性，对于培养关键人才对企业的忠诚度，防止人才流失，增强企业发展潜力有重大作用。

2.赋权激励。哈佛大学的奎因·米勒认为，“赋权是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。”同时，根据Y理论和z理论以及麦克利兰的成就激励理论，员工都需要一定的权力地位以发挥其积极性。赋权也并非家族企业家交出所有权利，但事关企业具体的业务和日常运营方面的管理权应当交由中高层管理者自主裁决，涉及长远发展战略和规划时，也应该允许核心员工参与讨论。赋权改善了大权独揽带来的经营困境，家族经营者可以克服自身技术、经验、市场认知等方面的缺陷，也可以集中精力于事关企业长远发展的大事要事。被赋权的中高层管理者获得了心理和地位上的满足。

（二）关于企业普通员工的激励机制

1.薪酬激励的新模式。这里所说的薪酬激励新模式是指在薪酬公平的基础上追求差异化。针对平均激励难以满足员工需求的问题，实行差别的薪酬制度，根据期望理论和马斯洛的需要层次理论，把员工分为一线工人、技术员与车间管理人员。一线工人重视基本生理和安全需要，企业只需保障其基本工资按时足量发放，并给予小比例的奖金。对于技术员，应依贡献度施行岗位激励，即在基本工资的基础上，加大奖金的比例。车间管理人员是连接企业与员工的桥梁，应实行绩效工资，即工资直接与车间生产数量与质量挂钩，按完成情况决定薪酬，体现自我实现价值，同时给予保险以满足安全需要。总之，家族企业应依据员工的贡献度、偏好、层级、职位等调整薪酬模式，并保证薪酬透明化，实现物质激励的价值。

2.文化激励的推动力。企业文化是企业的灵魂。为了突破“家文化”的局限性，企业要实现从家族文化向家庭文化的转变。家庭文化是以顧客为中心，让每个相关利益的感觉都更好，包括顾客、员工、合作伙伴、社会、股东。家族企业要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，应实行以人为本的柔性管理，使僵硬的文化走向开放与创新，即家庭文化开放性与凝聚力的和谐统一。其次，培养团队精神，以小文化圈带动整个企业。建立部门学习型组织，再将小团队精神放大到整个企业，形成家庭文化。另外，拒绝企业文化形式化和功利化，要将文化渗透到员工的价值观中，稳扎稳打，远离只看短期利益，背离顾客等错误观念。

五、结束语

4.现代企业激励机制研究 篇四

现代企业员工激励制度

构建现代企业员工激励教育体系对于企业生存与发展的重大意义，那些没有活力，无法在新时代成长壮大的企业，往往都是从员工以消极心态对待工作开始的，所以企业激励机制的建立和完善必将成为推动国企走向新世纪的可靠动力。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在市场竞争中立于不败之地。

一、现代企业建立激励机制的必要性

1、调动员工积极性，提高企业绩效

企业最关心的是什么？是效益！企业只有取得了良好的经济效益才能生存。企业要取得良好的经济效益，就要求员工取得较高的个人绩效。

个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，就不可能有良好的行为表现。

P=f(M×Ab×E)P------个人工作绩效 M-----激励水平（积极性）Ab----个人能力 E------工作环境

2、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。

3、激励要以员工需要为基础

员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。

需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。

激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。

二、建立科学的激励机制的重要性

企业资源方方面面，管理内容繁多，而最重要的资源是人力资源，人才是管理现代化的关键。造就一支知识化、专业化、富有创新意识、具备创新能力的队伍是企业产品开发、适应市场的重要环节。

1、激励要从提高员工自信心开始

自信－一是个人发展的动力，是企业创新的源泉，是员工潜能开发的前提。企业组织的发展与壮大需要一批饱含热情、充满激情、拥有自信，富有创新的优秀员工。帮助员工建立自信的内心世界应首先从确立正确的奋斗目标开始。资料研究表明，成功与非成功的员工其不同点在于是否有明确的个人奋斗目标，凡是那些事业有成的人都有着明确的奋斗目标，懂得工作的意义，更能以高效率的方式完成自己的工作，那些认为自己无能，并且没有明确奋斗目标的员工只能在较低层面上从事难有作为的简单劳动。

2、建立科学、公平的激励机制

激励机制，要体现科学、公平的原则。首先要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的机制，并且把这个机制公布出来，在激励中严格按机制执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；第三，制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3、多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”。可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。

4、多跑道、多层次激励机制的建立和实施

。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

三、现代企业建立激励机制的主要方法

员工不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

1、加强企业文化建设，吸引企业员工

企业文化建设已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着优秀文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化建设的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。

2、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点建立激励机制，在建立激励机制时一定要考虑到个体差异。那么，企业究竟能够采用的主要激励技术有哪些?虽然激励是如此复杂并且因人而异，因而也不存在唯一的最佳答案，任何理论只有运用到实际中才有意义，激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。

（1）金钱激励

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。

a）在保证公平的前提下提高薪酬水平。

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。

b）薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

c）适当拉开薪酬层次。

反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使技术人员有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。

d）设置具有激励性质的福利项目。

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给工予员一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。（2）目标激励

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果，这种目标激励会产生强大的效果。（3）尊重激励

尊重是加速技术人员自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。（4）参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。（5）工作激励

工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境，还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。（6）培训激励

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

（7）荣誉和提升激励

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进技术人员，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。

当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。

另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。（8）负激励

5.我国国有企业激励机制改革研究 篇五

1.激励不足

激励不足是 目前 国有企业中存在的最大问题，也是建立 现代 企业制度所要解决的首要问题。在物质货币性激励方面即工资、薪金等，在事实上仍然是“一刀切”。一刀切说明收入分配上的大锅饭仍然存在，使得个人收益没有和工作绩效挂钩相结合，大大降低了员工的工作热情和积极性，也使得“搭便车”现象在国有企业中有了存活的“沃土”。

除了物质激励外，精神激励作为辅助手段，也是不可或缺，它即是对业绩的评价，也是对管理者本人的肯定。特别是在我国这样一个东方文化底蕴深厚的国家，人们对荣誉都给予高度的重视，许多人把荣誉等看得比实际的物质奖励更重，因此，精神激励往往会带来意想不到的效果。但在现实中，各种荣誉的授予面较窄，存在严重的论资排辈和“轮流做庄”现象，而且在某些情况下还存在“黑箱操作”，使激励效果受到 影响。

2.激励形式单一

激励的形式包括有物质激励、精神激励、成就激励、成长激励和文化激励等等。但是在我国大部分的国有企业中，激励的形式往往只有两种即物质激励和精神激励。其中，物质激励还是以几十年前分配 经济 条件下的奖金或者奖品为主，没有能和现代市场经济相结合，发展 例如股权分配等新的物质激励形式；精神激励也只是形式上的，在有的企业中所谓的精神激励干脆只是一纸奖状，对员工根本没有任何激励作用。

3.反馈机制滞后，评价机制不公

只有当员工的某一行为之后立刻得到应有的奖励，那么对他所起到的激励作用才是最大的，最有效的。但是我国国有企业大部分还是采用奖励，季度奖励的办法，由于对行为的反馈滞后而丧失了最佳的激励时间。

评价机制的不公平也在很多程度上阻碍了激励机制发挥其作用。我国国有企业因为国家体制以及“大锅饭”的影响，其评价体制大部分都可以说是形同虚设的。纵向上和外资企业、三资企业比缺乏竞争性，横向上国有企业职工工资基本相同，员工通过比较认为自己的付出和收益不成比例，就会感到强烈的不公平，从而挫伤工作积极性。

4.国有企业用人制度僵化

长期以来，我国国有企业一直沿用分配经济模式下的用人模式，即国企领导人论资排辈而不是以才用人，领导人能上不能下，用人采用指定方式而不是应聘制度，从而导致管理者在其位不谋其职，缺乏紧迫感、压力和上进心，混日子的现象在部分管理者中不同程度的存在，严重影响了整个干部队伍的工作积极性。

二、对于我国国有企业现存激励机制的改革

1.改革国有企业的用人制度

(1)实行轮岗制

6.民营企业激励机制的研究 篇六

（一）中小企业的界定

（二）激励机制的含义

三、我国中小企业激励机制的现状及存在的问题

(一)管理者自身的素质影响了激励机制的建立、发展和完善

(二)企业的激励机制在制度上不完善,尤其缺乏对知识型员工的激励

(三)激励方式较单一,物质激励占主导

(四)企业的绩效评估体系不完善

四、中小企业激励机制构建的对策

(一)管理者要努力提高自身的素质

(二)建立完善的激励

(三)激励方式的多样化

(四)建立有效的绩效评估体系

7.民营企业激励机制的研究 篇七

一、我国企业人才激励机制现状分析

从当前的发展现状进行分析,现阶段我国企业推行人才激励机制还有很多不完善之处,其中人才激励机制的建立是相当重要的,尤其是对科技人才的培养,现代社会中,科技是企业创新的第一生产力,科学技术日新月异的变化让我国企业面临极大的危机,很多企业中科技人才仅仅占据总人数的1/3,但是与国外的一些国家相比,国外企业中科技人才的数量都达到了一半以上,这一数据可以清楚的看到我国企业还有很多不足之处。在信息时代的发展进程中,我国人才流失严重的现象将会阻碍企业的健康发展,并且很多留学人士都不愿意归国,而是选择定居在留学的国家。

其次,在对人才进行激励的过程中,我国企业基本上不具有相应的激励体系,这是很多企业的一个通病。激励体系的建立是为了可以更加积极的调动员工的兴趣,但是也需要员工付出一定的努力才能获取相应的激励。但是很多企业建立的激励体系并不完善,相应的规定并不健全,这样就会在一定程度上造成员工的不满,现在很多企业都用高薪挖掘人才,一些企业虽然建立起了薪酬制度等,但是在实际实施的阶段却差强人意,其真正的作用并没有发挥到位,所以对自主创新能力的提高带来了一定的制约性影响,在这种情况下就更需要企业对激励体系的建立拥有一个明确的认识。

在企业激励机制的建立过程中,缺少科学系统性也是一个主要的问题,企业中的传统人事管理方式已经不能适应现代化的发展需要了,必须要对人力资源现状进行改革,很多企业虽然已经认识到了这一点,并且积极的采取措施建立激励体系,但是他们大多数选择了借鉴外国的方式或者经验,实际上,外国的激励制度到我国存在明显的“水土不服”现象,无法发挥出应有的激励效果,企业人才的积极性无法得到显著的提高,在这种环境下,反而会让我国的企业陷入一个困顿的环境中,我国企业要想真正的实现自主创新,还是要从自身的特点入手,建立起应有的激励体系。

此外,激励机制在建立的过程中没有营造出一个完善的氛围,传统的人事管理对企业的影响是很大的,很多领导依然存有传统的思想意识,所以无法适应现代化对人才的管理要求,在这种情况下,企业文化无法得到有效的建设,并且缺少个性,只能落实在口头上,无法真正的将企业文化建设落在实处,这样企业中的员工就无法实现归属感以及认同感,对想要实现自主创新的企业而言是极为不利的,一个企业想要得到发展,就必须要将人才应用在恰当的位置上,并且给予他们必要的激励,这样才能实现企业的创新发展,所以环境氛围的营造是十分必要的,这也是当前企业中存在的主要问题。

二、建立我国企业人才激励机制的具体对策

为了能够实现企业自主创新能力的提高,建立起完善的企业人才机制是十分有必要的,对于一个企业来说,应该在薪酬方面满足员工的基本需要,让员工更加有动力的进行工作,基本的薪酬是由以下几部分组成的,即基本薪酬、特殊加薪、奖金、福利,以及其他部分,其中基本薪酬可以根据员工工作的难度不同分别制定,特殊薪酬的确定需要根据技术员工等工作经验以及为企业所做的贡献确定下来,如果企业得到了发展,还应该适当的给予员工奖金鼓励,使员工意识到自己是与企业同呼吸共命运的人,这些激励方式极大的提高了员工的工作热情,更加积极的投入到自身的事业中。

除了在金钱方面给予员工适当的鼓励以外,也要为员工提供一个成长的空间,只有促进员工的不断成长,才能为企业创造更多的价值,这也是企业在激烈的竞争中立于不败之地的重要举措。精神激励是十分重要的激励手段,它通过满足员工的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要,在较高的层次上调动职工的工作积极性,其激励深度大,维持时间长。精神激励有如下的方式:一是创建优秀的企业文化。企业文化是一种无形的管理方式,既充分发挥个人的自主性和创新精神,又使他的行为自觉地与他人趋向一致,构成团结协作的整体,为实现企业的目标而努力。二是建立面向未来的人力资本投资机制。面向未来的人力资本投资机制越来越受到企业的青睐。在这种投资机制中:企业人才获得“就业能力”成了企业新的凝聚力所在。三是授权式管理。通过授权,将一个个战略单位经过自由组合,挑选自己的成员、领导,确定其操作系统和工具,并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。

三、结语

在科学技术日新月异、知识经济蓬勃发展的今天,企业人才资源是国家最重要的战略资源,也是社会经济发展的主要动力,它决定了我国企业自主创新能力的提高。对企业人才进行激励,最大可能的留住人才,最大限度的激发和调动企业人才的积极性,使企业人才发挥创新能力从而提高我国企业自主创新能力,具有现实意义。

摘要：在当前社会发展的过程中,自主创新能力已经成为我国重要的核心竞争力,一个企业想要得到发展,自主创新能力是相当有必要的,但是这也是我国当下相对薄弱的一个环节,很多人才流失是造成企业自主创新能力较差的主要原因,对此,我们需要找到有效的解决办法,积极的吸引人才,促进企业自主能力的提升,这就需要采取适当的激励机制,这种机制可以吸引更多的人才,让企业人才具有积极性,加强这方面的研究工作是具有很强的现实意义的,并且也具有一定的研究价值,所以本文重点对自主创新能力为前提的企业人才激励机制的问题展开探讨,希望对今后的工作带来一定的帮助。

关键词：自主创新,人才激励,激励机制

参考文献

8.民营企业激励机制的研究 篇八

摘要：在企业管理中，激励就是指激发员工的工作热情，通过各种方法调动员工的积极性、创造性和主观能动性：譬员工努力去完成本职的或交办的工作，实现企业的目标。文章通过对激励机制在企业管理中的作用研究，提出了完善我国企业激励机制的对策。

关键词：激励；企业管理；应用

一、问题的提出

随着经济的全球化趋势的加强，我国企业已逐渐融入国际化的潮流，企业竞争环境现在已经发生了剧烈的变化，整个经济和企业运行系统节奏加快，一切都处在转型和巨变之中，形成了一个空前动荡的经营生态系统。企业都是由人力资源发生劳动行为才能推动企业发展。并实现企业盈利的目的，由此可见人力资源所表现的积极性和创造性是企业动力和活力的源泉。企业在拥有人力资源和物质条件的同时，必须采取科学有效的激励机制，将员工的积极性和创造性充分调动起来，只有这样。企业才具有兴旺发达的强大推动力，才有敢于竞争，善于竞争的生机和活力。面对日益激烈的企业之间的竞争，企业要想在竞争中获胜，就要解放思想，更新观念，将激励机制融入管理之中。由于企业的激励措施不到位使企业的管理效率很低。当前众多企业的激励机制不完善、缺乏创新甚至处于自发的盲目状态等问题已严重阻碍了企业的发展，这将不利于专业管理阶层的形成和壮大，也不利于我国企业积极参与国际竞争，以获得更高、更宽的发展平台和机遇。激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励是人本管理的核心，研究激励问题就是把人看成是最重要的资源，通过探讨如何调动人的积极性和创造性，实现人力资源的保值和增值，从而提高组织的绩效。如何加强和完善企业激励机制建设，发挥企业的激励机制在企业管理中的效用的发挥，是企业管理理论工作者和实际操作者面临的一项重大而紧迫的任务。

二、激励机制在企业管理中的作用

1开发员工潜能。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20％～30％，而70％～80％的潜能要靠科学有效的激励机制才能让员工发挥出来。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F(能力X激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大。

2提高员工的工作积极性与创造性。企业活力的源泉在于企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力的增强。作为企业的管理者，必须把如何调动员工生产积极性和创造性，增强企业内聚力作为管理的首要目标。现代企业管理理论认为，企业管理的核心是以人为本。企业管理创新、制度创新和技术创新以及企业可持续发展等都是建立在企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力增强的基础上。

3吸引并留住优秀人才。在发达国家或地区的许多企业中，往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。例如。美国的通用汽车公司、微软公司等世界500强企业就制定了许多颇具吸引力的激励措施。如，提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇：为员工的子女提供便利的入学机会；给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部：为那些愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费，公司开办各种培训班让员工去学习各种知识，以提高他们的业务能力和管理水平。完善的企业的激励机制可以吸引、培养和留住优秀人才。

三、我国企业完善激励机制的对策

1物质激励与精神激励相结合。激励在很多情况下与满足需要密切相关。需要总体上分为物质的需要和精神的需要，管理者应当在有条件的情况下两种激励并用，以精神激励为主，既要在员工中提倡奉献精神，又要避免空对空的说教。即企业管理应坚持物质激励和精神激励相结合原则。物质需要是人类的第一需要。是人们从事一切社会活动的基本动因。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但企业单用物质激励不一定能起作用，因为在现代社会中，随着社会生产力的发展和物质财富的不断丰富，单靠物质利益已经难以体现人生的价值，人们的需求更注重精神方面。因此，企业激励机制必须将物质利益激励和精神激励有机地结合起来。企业管理者必须尊重员工的人格和尊严，主动与员工进行感情、思想交流，有意识培养员工的企业荣誉感、事业成就感。使他们享受在本企业工作的快乐。

2以绩效薪酬为核心进行物质激励。薪酬是指员工从事某个企业所需要的劳动而得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其主体成分是基本生活保障因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，赋予时代特征，增强市场经济条件下的竞争激励因素，同样可以发挥激励作用。设计薪酬制度时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，又要考虑企业实力的大小，寻求两者间的最佳平衡点。要使薪酬设计能够体现科学性，将公平、竞争、激励及经济原则进行有机结合。任何一个企业的薪酬都不应该较长时间保持在同一水平上，尤其是工资若不引入劳动力市场价位机制就会滋生问题，也难以体现竞争性。企业为了保持持续发展的能力，薪酬必须在劳动力市场上具有竞争性，在薪酬体系的设计中，一个很重要的部分就是要有一个公平的绩效评佶体系，否则，薪酬制度就形同虚设。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把企业与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中要注意有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

3制定精确、公平的激励机制。激励制度要体现公平的原则，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。因此企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；同时在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息。全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

4鼓励员工参与企业的决策。现代的员工都有参与管理的要求和愿望，员工参与民主管理的程度越高，越有利于调动他们的工作积极性，因此企业要想方设法创造和提供一切机会让员工参与管理，让他们介入对自己的工作及工作目标有影响的决策。毫无疑问。很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让员工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的

知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。企业可以加强内部工会、职代会的作用，使员工能够通过“职代会”中的代表参与公司重大决策，使企业的职工代表大会发挥应有的作用。

5制定绩效考核体系保障激励的实施。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是绩效管理的关键环节，是企业整个管理活动的重要内容，绩效考核的成功与否直接影响到整个企业管理过程的有效性。一个好的绩效考核制度，将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。激励机制要想充分发挥其应有的作用，必须以科学、公正的绩效考核为基础，绩效考核是激励机制良好运行的主要保障措施。许多知名大企业的激励机制作用发挥的好的关键在于他们有一个设计合理、执行严格的绩效考核体系。因此，在设计绩效考核体系时，要和激励机制一起作为一个整体来考虑，把绩效考核体系作为激励机制的一个重要环节，只有这样才能发挥绩效考核的作用，进而真正体现激励机制的价值。

四、结论

激励机制是企业人力资源管理的重要手段，但在实际运用中，应注意方法。要把握激励时机。要在恰当的时间对员工进行物质及精神激励，也就是在员工最需要激励的时候对其实施激励。另外还要把握激励频率。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的。激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正比关系，要注意如果激励的频率过高，激励覆盖的范围过大，在企业的管理中将发挥不出激励的作用。另外还要注意把握激励的程度。保持合适的激励程度，能使激励对象乐此不疲。论文中所研究的还仅仅是正向激励，没有涉及负激励的内容，我在今后的研究中将对负激励在企业管理中的作用进行研究。

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