企业管理优势

企业管理优势（共13篇）

1.企业管理优势 篇一

把党组织优势转化为加强社会管理的优势

发布时间：2011年12月13日 09:19 来源：求是理论网 作者：杨光胜

基层党组织是党的全部工作和战斗力的基础，是加强社会管理中最直接、最基本、最有效的力量。近年来，我们坚持把加强社会管理贯穿党的建设和创先争优活动始终，充分发挥基层党组织在社会管理中统筹力量、服务群众和凝聚人心的作用，把基层党组织的政治优势、组织优势转化为管理、服务优势，渗透到社会管理的各个方面，不断提升社会管理科学化水平。

一、构建全覆盖的组织网络，夯实社会管理基础

一个地方经济发展好不好，社会是否和谐稳定，关键要看党组织强不强，党组织书记怎么样。针对当前经济社会发展给基层党建和社会管理带来的新情况、新问题、新挑战，我们着力构建基层党组织服务网络体系。一是选优配强党组织书记。基层党组织书记是领导班子的“主心骨”，是党员队伍的“排头兵”，是群众工作的“领头雁”，更是加强社会管理最有效的力量。在村级党组织换届中，我们严格按照“两票制”推荐选举村党支部书记；在市直机关党组织换届中，对党组织书记实行“公推直选”，扩大了党员干部和普通群众的参与面，提高了民主化水平。通过换届，一大批年纪轻、有文化，善做群众工作，懂得社会管理的骨干进入到各级党组织领导班子中。二是创新党组织设置模式。按照有利于加强社会管理的原则，根据区域集聚、产业布局、就业结构、组织形式和党员流向的变化，重点加强新经济组织、新社会组织和城乡一体新社区中建立党组织。全市共在“两新”组织中建立党组织187个，在各类协会建立党支部和党小组104个，在商会中成立党支部16个，在非公企业中建立了党组织160个，实现了党的组织、党的工作和党的影响全覆盖，进一步夯实了基层党组织服务社会管理的组织基础。三是加强流动党员管理。开展流动党员大排查，深化“组织找党员、党员找组织、党员找党员”活动，先后在上海、广州等地建立“流动党支部”64个，“流动党小组”15个，并进行“设岗定责”，引导流动党员积极参与到社会管理中。并充分运用现代信息技术，建立了流动党员基础信息库，提高流动党员纳管率。积极探索选举优秀流动党员进入当地基层党组织领导班子，充分发挥流动党员在服务群众、信息交流、化解矛盾和维护社会稳定的作用。

二、强化服务型党组织建设，完善社会管理格局

发挥基层党组织在加强社会管理中的战斗堡垒作用，需要把人力、财力、物力更多地投入到基层。结合创先争优活动，我们大力推进服务型党组织建设，引导各级党组织加快从管理型向服务型转变，着力构建上级党组织服务下级党组织、党组织服务党员，党员服务群众的长效机制，增强社会管理功能。一是推进党员群众服务中心建设。投资5000万元，对全市366个村级活动室进行改扩建。筹资近3000万元，建立了覆盖全市的党员群众服务中心。与有关职能部门联系，将计划生育、民政、社保等服务职能下放，并依托党员群众服务中心，积极开展政策咨询、信息发布、解难帮困、心理疏导、项目推介、事务代理等服务，形成了融党务、村务、服务、商务、事务于一体的综合服务体系，打造基层社会管理和服务的综合性平台。二是广泛开展党员志愿服务活动。根据党员工作岗位和个人特点，相继组建了一批数量适当、有一定专业技能、相对稳定的党员志愿者队伍，开展政策宣传、法律援助、扶贫帮困、创业就业、治安维稳等方面的服务。健全完善了党员志愿服务活动章程和规章制度，形成党员志愿者招募培训、活动记录、评价激励等工作机制，使志愿服务成为党员参与社会管理的经常性活动。三是完善党内关爱关怀机制。建立了村干部正常工资增长机制，为所有村主职干部办理了养老保险。出台了《广水市离任村干部生活补贴办法（试行）》，每年拿出160多万元资金发放离任村干部生活补贴，解决了新中国成立以来11000多名离任村干部后顾之忧。采取党组织和党员捐助、社会捐赠等途径，建立党员关爱资金，为生活困难群众提供帮助，为有志创业的群众提供支持。深入开展“城乡互联、结对共建”活动，引导城乡基层党组织共谋发展思路、共办为民实事、共强基层党建，整体提升社会管理和服务的能力。

三、创新矛盾纠纷化解机制，提高社会管理水平

加强社会管理必须以社会的和谐稳定为基础。化解基层矛盾纠纷，保障生产生活安全，是各级党组织应尽职责。为此，我们通过建立和延伸有效的社会管理网络，从矛盾的预警到调处做到快速反应，努力做到关口前移，把矛盾纠纷控制在初始阶段，解决在萌芽状态。一是畅通民意表达机制。建立健全了基层党组织议事规则和决策程序，完善了重大问题民主讨论、重大决策咨询论证、重大事项沟通酝酿等制度。完善了党员议事会制度，拓宽了普通党员参与党内事务、社会事务的渠道。进一步深化了党代会常任制试点，完善了党代表“一岗双责”联系服务机制。健全了党代表参与重要会议、干部推荐、民主评议的制度。全面推行“两会”决策、“逢四说事，为民办事”、村务、党务公开等制度，积极探索符合基层实际的民主自治新路，发挥民情舆论的自我调节功能。二是完善矛盾排查机制。建立了党员领导干部社会管理联系点制度，定期开展接访下访、民情恳谈、蹲点调研等活动。以“万名干部进万村入万户”活动为契机，把开展活动与信访隐患排查相结合，集中精力、集中时间、集中力量，开展民情信息“拉网式”排查，做到乡不漏村，村不漏组，组不漏户，摸清可能发生越级访、集体访或群体性事件的隐患，并逐一登记造册，逐一落实包保责任，逐一制定解决问题方案，逐一制定稳控措施。三是建立矛盾联动调处机制。坚持“属地管理、分级负责”的原则，依托各级党组织，建立政法、综治、信访等部门共同参与、协调一致的联席会议制度，完善群众来访联接、矛盾纠纷联调、突发事件联动、社会治安联防等新模式，实现维稳工作无缝连接。建立了信访“首问责任制、公开承诺制、限时办结制、信函答复制”等信访工作机制，实行谁接待、谁受理，谁主管、谁负责，全市信访办结率达到96%，促进了社会的和谐稳定。

四、坚持用科学理论武装头脑，增强社会管理能力

领导干部肩负着社会管理的重要的职责，构建和谐社会，就必须牢固树立执政为民新理念，就必须增强服务能力，就必须建立长效机制，不断提升领导干部社会管理能力，为社会管理和服务提供不竭动力。一是提升执政素质。以加强领导班子思想政治建设为契机，强化党章教育、忠诚教育和理想信念教育，增强广大党员干部的党性修养和为民服务的宗旨意识、管好社会事务的责任意识、科学发展的战略意识，做到坚持正确的世界观、人生观、价值观，提高按规律、按民意、按效益办事的自觉性，提升科学执政、民主执政、依法执政的良好素质。二是提高服务本领。围绕打造学习型党组织，加强社会管理教育培训，将《社会管理学》课程纳入教学内容。深入开展党员干部大轮训活动，突出抓好基层党组织书记、党务工作者、大学生“村官”、新党员的社会管理教育培训，增强抓社会管理的意识和本领。依托党员现代远程教育站点，延伸致富能人、种养大户、营销大户、专业合作组织的培训，激励其争当“民意调研员、综治联络员、纪检监察员、政策宣传员、致富领航员”，把社会管理工作延伸到基层。三是完善教育机制。采用党建网站、手机报、论坛等手段，开展社会管理知识宣教活动，引导党员增强发展意识、稳定意识和平安意识，以党员示范带动加强社会管理。加强村（社区）后备干部选拔培养，扎实推进“一村一名大学生”计划，建立了村（社区）后备干部储备库，把一批有文化、有本事、有能力、有才干的先进分子吸纳到党组织中来，改善了党员年龄、文化和知识结构，壮大了维护农村社会稳定的中坚力量。加大非公有制经济组织和新社会组织党建工作指导员选派力度，从退居二线的领导干部中选派专职党建指导员，建立了一支高素质党建指导员队伍，孵化一批党务人才。

（作者：中共广水市委常委、组织部长）

2.企业管理优势 篇二

Penrose(1959）在《企业成长理论》中指出，企业是一个资源集合体，并提出了“资源———战略———绩效”的基本研究框架。[1]资源论被看作是打开企业“黑匣子”的钥匙。在研究企业的竞争优势中，资源论以资源基础作用论和能力论分为两分支，这两个分支的目的都是为了探索企业竞争优势的源泉。本文从探讨企业竞争优势这一目的出发，综合资源基础论和能力论提出基于优势资源观的企业持续竞争优势模型，用该模型来指导企业构建企业的持续竞争优势。

1 优势资源的定义

本文认为企业的持续竞争优势源泉来自于企业的优势资源，优势资源是培育核心专长的基础，是培育企业核心竞争力的基础。

从相对于竞争对手的角度来看，优势资源是企业拥有相对于竞争对手的特殊资源。[2]优势资源可以是人无我有的资源，如对肯德基来说它的炸鸡配方的独特性就是人无我有的资源；优势资源可以是别人“无法学”的资源，如创业者所具有的敏锐的市场洞察力及预见力，使得企业抓住先机；优势资源可以是别人“学不全”的资源，如麦当劳的成功归因于其在QSCV上的卓越运营能力；优势资源可以是别人“不愿学”的资源，如跨国巨头都不愿进入的中国二、三线市场是我国本土企业的优势资源；优势资源可以是“不怕学”的资源，如日本企业的质量管理就不怕其他国家学习，企业员工的默示知识同样不怕学；优势资源可以是别人“不敢学”的资源，如取得规模经济的企业的低成本低价格的产品让竞争对手不敢低价竞争。优势资源也可以是“难替代”的资源，如某种品牌获得了顾客的心理认同而形成的品牌忠诚度。企业只要善加利用这类资源，就能够形成企业的核心竞争力，并通过核心竞争力的不断培养形成企业的竞争优势。

2 优势资源的特点

优势资源具有独特的特点，这些特点是企业的核心竞争力必要非充分条件。

(1）价值性：所谓资源的价值性就是帮助企业制定和实施特定战略从而帮助企业在创造顾客价值和降低成本方面比竞争对手做得更好。资源和优势资源都具有价值性，优势资源的价值大于一般资源的价值。

(2）稀缺性：指的是资源处于短缺供应状态。如果这种资源供应充分，任何竞争对手都能够获得，要想复制该公司的竞争优势也就十分简单。优势资源的稀缺性使优势资源成为企业重点关注和保护的资源。

(3）不可模仿性：优势资源的不可模仿性，使得优势资源成为了“不怕学”，这样的特性是企业拥有核心竞争力的关键。

(4）不可替代性：优势资源的不可替代性是体现了优势资源的独特位置。如顾客对企业品牌忠诚，使得别的企业难以替代该企业在顾客心中的位置。

3 基于优势资源观的企业动态核心竞争力模型提出

企业要取得持续的竞争优势就是要培育出动态的核心竞争力。如果企业拥有核心竞争力，那么企业的核心竞争力的源泉是哪里来的呢？核心竞争力培育的过程又是怎样的呢？如何实现动态的核心竞争力呢？这些不仅是当今企业管理理论界思考的问题，也是企业要可持续发展必须面对的问题。更何况我国企业经营所处的环境复杂多变，如果不能找到这些问题的解，企业在前进中会显得迷茫与无助。本文提出基于优势资源观的企业持续竞争优势模型：企业的优势资源、核心专长、核心竞争力是企业动态核心竞争力来源三个因素，而企业的动态核心竞争力的构成要素是“三力”，即：专注力、整合力、扩展力。如图1所示。

(1）基于优势资源观的企业持续竞争优势模型三因素。

本模型是以企业的优势资源为起点，企业从拥有优势资源到形成核心专长，由核心专长发展成企业的核心竞争力。在这一过程中，企业要不断地专注优势资源，对核心专长不断地整合，对核心竞争力不断地扩展，核心竞争力最终又成为企业的优势资源，这样不断地循环。这一循环过程就是企业动态核心竞争力模型。

(1)优势资源。

企业优势资源是构成企业动态核心竞争力的第一个因素，也是最为基础的因素，是核心竞争力的源泉，也是竞争优势的源泉。企业的优势资源是企业实施差异化战略的基础，差异化战略的形成最终都是以企业的独特的优势资源为起点的。不论是有形的优势资源，如企业的专利，独特的资产，独特的位置，产生规模经济的生产线，获得范围经济的产品线，充实的资本还是高质量的产品；还是无形的优势资源，如企业的组织学习，企业先进的组织模式，企业的创新精神，优秀的企业文化，品牌的忠诚，员工的忠诚，企业良好的声誉，都能给企业带来实施差异化条件。

(2)核心专长。

企业核心专长是构成动态核心竞争力的第二个因素，核心专长是企业独具的因优势资源不断专注而形成的能力优势，是核心竞争力的构成要素。核心专长能够使企业比竞争对手做得更好，而且企业的价值又能被顾客所认知。例如，英特尔依靠他们对未来技术发展的敏锐眼光、高速创新脱颖而出，成为在世界半导体内存和微处理器芯片研制开发领域的世界第一，英特尔的芯片技术就是英特尔的核心专长。蒙牛的擅长就是做乳业、蒙牛牛奶、雪糕等做得比竞争对手好，且得到了消费者的认可，这就是蒙牛的核心专长。在基于优势资源观的企业动态核心竞争力模型中，核心专长上承企业优势资源，下接企业核心竞争力；企业的核心专长的引入，突出了从优势资源到核心竞争力的过程论观点，从普拉哈拉德和哈默的竞争力“树型”理论中，根系的主根就是核心专长，核心专长越精，主根就扎根得越深，吸收的养分就越充足，则根系自然越发达；根系越发达，大树越茂盛，果实就越丰硕。可以说，企业核心专长深度决定了企业核心竞争力的力度[3]。

(3)核心竞争力。

企业核心竞争力是构成企业动态核心竞争力的第三个因素；一个企业的核心竞争力可以是一个核心专长构成，也可以是多个核心专长构成，可以是一个业务领域的专长，也可以多个领域的核心专长整合而成。核心竞争力就是以核心专长为核心与公司各种能力整合作用的结晶，并且其有效发挥也要依赖一系列公司行为的整体协调运动。核心竞争力实际上是以核心专长为核心、公司各种行为能力整合的过程。英特尔公司核心竞争力是以电脑芯片技术为核心专长，成为产业标准建设者。丰田公司核心竞争力是不断专注于丰田模式，形成了以尊重他人为核心的持续改进。蒙牛集团的集体学习和不断创新也是整合核心竞争力。核心竞争力是为顾客所重视的价值资源提供特殊的贡献，核心竞争力支撑企业长期竞争优势，是使企业在竞争力中获取领先地位的关键性能力；核心竞争力不易为企业中个人所占有，也不容易为企业外的他人所占有。所以企业核心竞争力是企业长期持续发展的关键。

3.2基于优势资源观的持续竞争优势模型的三要素

(1)专注力。

在全球化的企业，一个企业要在众多的领域同国内外的竞争对手进行同台竞争中取胜，将是不可能的。因为将有限的资源分散到很多业务上，而且要达到全球规模，非常困难，如其如此，企业将丧失竞争力。因此，众多的跨国公司反而只专注某一领域，以强化优势资源形成竞争优势，因专注而成就完美，专注的意志是这些企业获得成功的力量。例如，英特尔专注CPU，所以它在同类企业中发展最好；微软专注研发办公系统的软件，所以它牢牢地控制了80%的市场份额；丰田因专注于丰田模式而成为了世界级实力最强的汽车生产商；沃尔玛因专注于先进的技术应用来降低成本而为顾客提供物美价廉的商品；远大专注公司的价值观而成为我国中央空调的巨头；蒙牛因专注于乳业发展成为了高速成长的企业；联想集中优势资源专注IT专业化，而成为我国IT的老大。未来的全球竞争中，我国企业只有将优势资源专注经营企业的核心专长，扩展自己的核心专长，强壮自己的体魄，才能在国际市场中占有一席之地。对专注的理解钢铁大王卡耐基所说：“把所有的鸡蛋放在一个篮子里，你才会用两只眼睛不停地注视它。”

(2)整合力。

企业的整合力是在企业的核心专长的基础上，对企业的各方面的行为进行整合，形成一种不被竞争对手所能复制的能力即核心竞争力。企业的整合力的发挥首先是一个自我认知的开始，当企业发现自身某一方面具备了核心专长，即比竞争对手做得好且存在潜在的市场需求时，企业现有的资源不能满足企业形成核心能力的需要时，企业就有了整合资源的需求。接下来是企业领导者知道什么样的资源是需要整合的，然后就要开始搜寻资源，整合资源并形成企业的能力。如果企业资源整合的失败，或者企业当具有这一方面的能力后因企业发展的需要，由于新的需求产生，则又开始新的整合。

正如比尔﹒盖茨所说，微软的成功不是因为自己做了什么，而是因为“我们绝大多数的竞争对手做的相当差。他们不知道如何引进具有商业才能和技术才能的人才，更不知道如何充分组织、结合这些人才的优势。他们也不知道如何在全世界范围内推广自己。”这句话就是典型的资源整合过程的应用。至于全球范围的整合则是资源整合力度和深度问题。在资源整合失败或者有效性不是很好时，企业资源整合者就要对资源整合问题进行反省：[4]

资源整合方向是否正确？这些资源是企业需要的吗？它们是否有价值？

资源整合方式是否正确？这些资源整合方式是否有效应对了竞争对手？

资源整合力度是否到位？整合这些资源是否完全融入到核心专长中了？

资源整合的深度是否到位？整合的资源是否都挖掘出来了呢？

要确保资源整合力有效，就要确保资源整合的方向即选择整合的资源要准确，资源整合的方式即整合的方法的正确，整合的力度大小和深度即整合的力度要到位。

(3)扩展力。

企业的扩展力是企业发展必须具备的能力之一，竞争是一个动态的过程。竞争的全球化，导致企业外部环境纷繁复杂，企业之间的推陈出新与模仿、沿袭正在加速，新的观念不断萌生，新的规则不断确立，其速度之快令人难以招架，无以适从。但是从企业发展的规律和成功的企业来看，未来是属于那些先知、先觉者，因为这样能够充分准备、扩展企业的能力。在企业发展的道路上，企业不断地提升和扩展是必须的，扩展不一定会使企业成功，但是放弃扩展就注定失败。正如拿破仑所说：机遇只垂青于有准备的头脑。因此，企业在取得了核心竞争力后只有不断扩展其核心竞争力，才能形成持续的能力。与竞争对手比，这样的企业才能走在竞争对手的前面；与自己比，这样的企业今天所做的就是为明天的成功做准备。

企业的扩展可以为现有核心竞争力对现有核心产品的扩展，其方向是纵向的，是不断专注、持续改进核心产品的扩展，通过核心产品的不断专注升级和规模化形成新的核心能力；这样的扩展好似渐进的过程，如丰田的产品质量的日臻完善，实现零缺陷，英特尔的处理器的核心按“摩尔定律”如期推出更快速的芯片等。

企业的扩展可以为核心竞争力扩展到企业的更多产品和业务中去，形成以企业的核心竞争力为核心的四周横向扩散型产品和业务。[5]如蒙牛的优质奶可以做雪糕，也可以做奶粉，还可以做牛奶饮料等；丰田管理模式向与自己经营业务有关的方向扩展来降低资源的浪费，从而提高利用效率；这样，就实现了企业以核心竞争力为基础的范围经济。

本文认为，无论以怎样方式的扩展来实现企业的规模经济或是范围经济，企业都要以企业的核心竞争力为基础扩展，这样才可能让企业在激烈的竞争中不会迷失方向，才不会丧失企业最根本的竞争力基础。

4 构建企业的持续竞争优势

企业持续竞争优势是以优势资源为基础的，获取优势资源是企业取得核心竞争力的第一步。从获得优势资源到构建企业的持续竞争优势有以下三条路径：

(1）以企业自身优势资源不断专注，形成企业的持续竞争优势。

从公司的战略出发，找到公司的优势资源，不断地进行投资和升级，使公司的优势资源逐渐从较低级的优势资源到高级的优势资源发展，超越竞争对手并取得竞争优势。[6]这就要求公司明确自身的战略定位，找准顾客需求并专注地培育，形成企业的核心竞争能力，最终将获得持续的竞争优势。

(2）从外部获取优势资源，形成企业的持续竞争优势。

企业在竞争中，只专注自己是远远不够的，从竞争对手、商业伙伴等获得自身所需的资源并培育出优势资源是获得企业持续竞争优势的第二条途径。取得外部资源，企业可以通过购买对方的资源，如专利、商标等；企业可以联合开发形成企业联盟，例如微软公司和英特尔公司合作形成的Wintel联盟就是很好的例子：每当微软推出一种新软件，英特尔芯片的需求量就会上升；同样，当英特尔生产出速度更快的芯片后，微软的软件因有了更好的载体而显得更有价值。从外部获取的资源后，企业就要把这些资源融合到自身的核心能力中，把这些资源培育成优势资源并不断推动创新，以资源的创新和升级来好好地保护从外界获得的资源，实现人有我专的效果。不断的专注和拓展最终就会获得持续的竞争优势。

(3）通过价值创新来获得优势资源，形成企业的持续竞争优势。

企业通过价值创新来获得优势资源，戴尔电脑的商业模式就是通过对顾客的价值需求来实现价值创新，找到了通过网络定购的方式为顾客提供物美价廉的电脑。戴尔电脑的优势资源就是自身从价值创新中获得的特有商业模式，通过这样的商业模式不断地整合和拓展，形成了竞争优势。这种价值创新获得优势资源的方式，要求企业以客户价值为中心，通过找到满足客户价值需求来培育自身的优势资源。公司为顾客提供价值可以通过价值分析发现哪些是自己能做的，哪些又是自己不能做的。[7]哪些优势资源是自己可以培育的，而哪些优势资源又可以从外部获取的。通过辨别优势资源并不断整合和拓展核心竞争力来实现企业的持续竞争优势。

总之，企业的优势资源是企业生存的起步基础，企业拥有优势的核心专长是企业发展方向的专注，企业核心竞争力是让企业做强，企业的整合力和扩展力能让企业做大，强大的企业才具备了可持续发展的竞争优势。

摘要：从优势资源观的角度来探讨企业的持续竞争优势。企业的竞争优势的源泉来自于企业拥有的优势资源,优势资源也是核心竞争力的来源;核心竞争力是形成竞争优势的关键,最后通过扩展竞争优势并获得持续的竞争优势。文中提出了基于优势资源观的企业持续竞争优势模型,并讨论了如何构建企业的持续竞争优势。

关键词：优势资源,核心竞争力,持续竞争优势

参考文献

[1]Penrose.The Theory of The Growth of the Firm[M].New York:Oxford University Press,1995.

[2]蒋运通:《企业战略管理:理论、过程与实践》[M];企业管理出版社,2006.7:193-200。

[3]Prahalad K,Hamel G.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard 187 Business Review,1990,68(3):79-91.

[4]戴维.科利斯,辛西娅A.蒙哥马利:《公司战略:基于资源论的观点》[M];机械工业出版社,2005:24-40。

[5]Ingemar Dierickex and K cool.“Asset Stock Accumulation andSustainability of Competitive Advantage“Management Science 1989:1504-1111.

[6]Barney Firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management,1991,17(1):99-120.

3.企业管理优势 篇三

20世纪80年代，战略大师迈克尔·波特和产业结构学派的追随者将超额利润的来源归结于产业结构要素，“规模经济”、“经验曲线”、“进入壁垒”等与产业结构息息相关的理论被奉为金科玉律；20世纪90年代，随着普拉哈拉德和哈默尔等人提出“核心竞争力”，以及资源基础观和动态能力理论的崛起，人们的视角开始转向企业自身，关注“核心竞争力”、“动态能力”等与企业价值链活动相关的经典概念。

最近几年，在新技术应用层出不穷、产业环境日趋动荡、消费者对一体化解决方案的期望越来越高的背景下，产业边界逐渐模糊，跨界合作与价值共创成为潮流，使商业生态圈成为炙手可热的概念。

然而，构建或重构生态圈能否为企业带来持续的超额利润？它与竞争优势有什么关系：是“鱼与熊掌”，还是“缺一不可”？生态优势是否能够替代竞争优势？这些问题迫使我们今天重新思考企业优势的来源。

经典战略框架的竞争优势

要厘清生态圈时代下竞争优势的来源，首先就要对它的参照系——经典战略框架及其对竞争优势的阐述——进行梳理。

经典战略框架的观点有非常鲜明的时代烙印。该理论体系成熟于20世纪80—90年代，这个时代的特点是：工业化深入发展、全球化浪潮来袭、企业竞争开始加剧。但是产业界线清晰、结构也相对稳定。在此时代背景下，经典战略框架认为企业的利润率主要由两个部分决定：一是行业结构，也就是行业内竞争、供应商与买家议价能力、新进者和替代者威胁这五股力量的综合影响。波特的“五力模型”对产业结构进行了系统的描述，并且用“规模经济”、“进入和退出壁垒”等因素来预测“五力”的影响方向。这些因素的合力最终决定行业的平均利润率。第二个决定因素是企业拥有和控制的资源，这可以帮助企业保持成本领先或差异化的竞争优势，获得好的定位。如果企业拥有的资源是有价值、稀缺、不可模仿和难以替代的，就构成了核心竞争力。它决定了企业是否能持续获得高于行业平均的超额利润。

由此可见，行业结构和企业的核心竞争力共同决定企业的利润率。由于行业结构被视为既定的、且在相当长的时间内保持稳定，“核心竞争力”一直是人们考虑提高企业利润率、增强竞争优势时使用的主流概念。

经典战略框架整套逻辑背后有两个重要的假定：

其一，是“零和博弈”。因为核心资源非常稀缺、非此即彼，企业必须你争我夺。这体现在与竞争对手的关系上，是短兵相接、互不相让；体现在与上下游合作伙伴的关系上，是提高谈判力量，争抢利润池中更大的份额。

其二，核心竞争力非常强调对内部资源的占有和控制。普拉哈拉德和哈默尔在提出核心竞争力概念时，把它定义为“企业内部具有的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。可见核心竞争力是内生的。也就是说，竞争优势来源于企业价值链活动上所拥有的资源。这两个假定不可避免地会带来两个局限。

第一是核心竞争力的单一性。对于任何一个企业而言，资源永远是有限的，不可能面面俱到，因此无法在价值链的方方面面都形成可持续的竞争优势。事实上，能够真正培养起一个核心竞争力的企业已经相当优秀了，能有多个核心竞争力的企业几乎不存在。

另一个局限是：核心竞争力往往会变成核心刚性。核心竞争力需要结构、流程、文化等系统性组织体系的支撑。核心竞争力越强，组织流程、文化和人等方面系统性的耦合也越强，从而形成组织的路径依赖。当行业发生变革的时候，核心竞争力越强的企业往往改变起来越困难。柯达公司就是受制于核心刚性的经典案例。20世纪90年代，柯达胶卷年销售额高达190亿美元，其品牌深入人心，利润丰厚，拥有世界领先的技术研发能力。但是，在胶卷技术上的绝对优势反而成为了其转型数码技术的最大掣肘。柯达公司首先发明了数码相机，但是由于数码技术的普及会损害其核心业务胶卷的销量，柯达对于数码技术的推进一直踌躇不前，最终反受其害，错过了数码时代的新机会。

经典战略框架下企业竞争优势的来源和局限都相当明显。在大工业时代的背景下，产业结构在相当长的时间内可以保持稳定，消费者对产品诉求也相对简单、单一。因此，核心竞争力的刚性和单一性局限表现得不突出。企业在固定的价值链环节上发展核心竞争力是获取竞争优势最通用、稳妥的方法。这也是经典战略框架在相当长时间内得以经久不衰的原因。

新竞争环境下的生态优势

进入信息时代，尤其是在移动互联网和智能硬件普及后，产业环境、消费者需求发生了巨大的变化。一方面，整合性的需求提高：消费者不再满足于单一的产品功能，而是希望通过简单、极致的交互，从极小的接触点上获得一揽子的个性化解决方案。另一方面，行业跨界增加了竞争的不确定性。2007年左右，移动互联网诞生后，行业环境进一步变得复杂和模糊。对于身处其间的企业来说，竞争对手和合作伙伴可能来自意想不到的跨界领域，它们必须时刻准备进入陌生领域、应对跨界异业者的挑战。

也就是说在今天，核心竞争力的刚性和单一性问题成为了主要矛盾。产业的融合和动荡不允许企业固步自封，消费者的需求升级也迫使企业必须保持开放、灵活。显然，经典理论的适用条件发生了变化，我们必须重新思考新背景下企业竞争优势的来源。

所以，我们提出“生态优势”的概念。这里的“生态”是指具有异质性的企业、个人在相互依赖和互惠的基础上形成共生、互生和再生的价值循环系统。企业的优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还来源于对外部资源的有效利用，也就是企业组合商业生态圈元素，协调、优化生态圈内伙伴关系的能力。与内生的竞争优势相反，生态优势强调的是“外部关系”，不仅仅关注自身的价值链，还要重新定义和优化价值网上的活动，管理好外部资源。

生态优势背后的假定不再是零和博弈、你输我赢了。它强调共赢——把饼做大，形成共生、互生和再生的利益共同体。生态优势不追求“为我所有”，而是“为我所用”，有效地与外部资源发生连接。腾讯并不拥有微信平台上公众大号的所有权，但是公众号文章的阅读量会推动微信平台的繁荣；亚马逊Kindle不做内容出版业务，但是优秀出版商的电子书籍下载量会惠及Kindle产品的号召力。一方的繁荣并不是以另一方的萧条为代价，而是你中有我、互惠互利。

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在经典战略框架下，企业通过占有和控制有价值的、稀缺的、难以模仿和无法替代的资源，培养核心竞争力，从而持续地提供成本领先或具有差异化的产品。在生态视角下，企业应不断地增加生态圈内伙伴的异质性、嵌入性和互惠性。异质性对应了“共生”，使生态的功能更加丰富多元；嵌入性对应了“互生”，使生态伙伴之间彼此依赖、相互扶持；互惠性则对应了“再生”，是整个生态在个体与集体、当前与未来利益之间的平衡和放大。异质性、嵌入性和互惠性高的生态圈具有适应能力和放大效应——灵活地组合不同企业的核心竞争力、适应不断变化的环境，并形成协同和放大竞争优势。

生态圈的价值在于：第一，为企业提供了在传统的行业结构、竞争地位之外的价值来源；第二，有利于行业结构的优化、核心竞争力的建立，也就是巩固传统的价值来源。最终，这为企业带来更高的投资回报率。

企业优势全景图

竞争优势与生态优势是两个平行的概念。从定义上比较，竞争优势主内，生态优势主外，在各个维度上两者都有本质的区别；从影响企业利润率的路径来看，竞争优势直接影响的是竞争地位，生态优势则改变集体行动、并通过集体行动间接优化行业结构、改善竞争地位，分别从不同的路径影响企业的利润率水平。

由此可见，竞争优势与生态优势不具有相互替代的作用，是解释企业利润率水平的不同维度。

我们以“竞争优势”和“生态优势”为两个维度，可以勾画出不同企业的优势图谱。根据企业在图谱中的不同位置，可以区分为“熊猫”、“猛虎”、“蚁群”、“狼群”这四种类型。

熊猫

自然界的大熊猫对环境适应能力很差，只能在自然保护区才能延续种群的生存。与此类似，熊猫型企业指的是那些自身核心资源较弱、也无法调动和充分利用商业生态圈内合作伙伴能力的企业，通常只能依靠低廉的劳动力成本、政策保护等因素模仿跟进，以求生存。

例如，我们国家的很多产业园区、孵化器内和享受垄断地位的企业就属于这种情况：它们的生存依赖较低的要素价格（有时候以牺牲环境为代价）、与相关方的特殊关系或政策保护下的垄断地位，并没有真正建立起竞争优势和生态优势。

猛虎

老虎凶猛异常，独来独往，是山林里当仁不让的王者。但如果在开阔地带面对行动敏捷的群居猎物，单兵作战的老虎胜算寥寥无几。类比到企业，猛虎型企业指的是具有核心竞争力，能够在既定的轨道上不断创新、实现突破，但是不善于接连外部资源和伙伴、生态圈优化能力较弱的企业。如果猛虎型企业所处的行业结构相对稳定、产业的发展轨迹主要由渐进式创新来推动，那么它们的竞争地位很难受到撼动。

蚁群

蚂蚁的特点是虽然身躯弱小，但是有极强的协同组织能力，因此作为一个群体，蚁群的力量不容小觑。蚁群型企业也是如此：尽管作为个体，自身的核心竞争力不强，但是它们对产业变迁的趋势有灵敏的洞察力，对生态圈伙伴有强大的号召力，善于调动和利用外部资源为己所用。这样，凭借生态优势，蚁群企业很有可能在复杂、动态的环境下超越以核心竞争力见长的猛虎型企业。

例如，亚马逊在推出第一代电子书阅读器Kindle的时候，硬件的性能和设计都不算顶尖；小米手机发布时，也只是对一些现有模块整合和系统优化，并没有独一无二的核心资源。但是凭借对用户需求的理解和业内资源的组合，亚马逊和小米以生态圈取胜，产生了很大的影响。

不过，必须看到的是：生态优势只是企业优势的一个方面，无法取代核心竞争力带来的竞争优势。当受到新技术的影响，产业融合、跨界合作变得频繁时，蚁群型企业很可能凭借生态优势在与猛虎型企业的竞争中占得上风，但这只是暂时的。长期来看，产业环境的变化是间歇性的，在相对稳定的阶段主要还是依靠核心竞争力。

另外，当打盹的“老虎”苏醒过来，着力构建生态圈时，也会给蚁群型企业带来很大的竞争压力。小米手机虽然擅长构建生态圈，但是多年来一直没有建立起自身的核心竞争力。最近它受到了来自华为等传统明星企业的挑战，业绩不如预期，质疑小米的声音也越来越多。可见，即使生态圈再完美，也不能放弃核心竞争力的培养，否则很可能是昙花一现。

狼群

狼的速度、耐力都很出众，难能可贵的是协作能力也极佳。对应到企业，狼群型企业指的是同时具备竞争优势和生态优势的企业。今天异常动荡、不确定、复杂、模糊的环境越来越要求企业具有“狼群”的特征。

亚马逊推出第一代Kindle时设计和性能都不如索尼阅读器，饱受诟病，但是之后其性能不断提升，先后推出背光屏幕、彩色屏幕的Kindle Fire系列等创新产品，其极简主义的设计也备受外界好评，这说明亚马逊从根本上加强巩固了竞争优势。其实在第一代Kindle大获成功后，美国最大的书籍零售商巴诺书店就效仿推出了自己的阅读器Nook，苹果公司也发布了iPad和配套的电子书市场，迎战亚马逊。但是这些后来者无一能够撼动Kindle的领导地位，这与亚马逊不断巩固自身的核心竞争力、构筑护城河密不可分。电子消费品行业背景具有典型的高度竞争、复杂模糊动荡和不确定性高的特征，要求企业同时具备生态优势与竞争优势。亚马逊正是因为具备生态优势，才能在与索尼的竞争中取得胜利；也正是因为迅速培养了竞争优势，才能在之后与巴诺书店和苹果公司等巨头企业的竞争中立于不败之地。

企业优势图谱要表达的一个重要含义是：未来优势的来源可能来自内部，也可能是外部，是竞争优势与生态优势的组合。每一个企业都可以根据企业优势全景图来评估自己在图谱上所处的位置。有的企业用外部资源来弥补内部资源能力的不足，有的企业则用内部资源能力来弥补外部连接的不足。图谱不是要比较熊猫、猛虎、蚁群和狼群型企业的优劣，在许多情况下不同类型的企业（由于所处环境不同）并不具有可比性。其实，无论是熊猫、蚁群、猛虎还是狼群，只要与行业的竞争环境相匹配，都可以生存和发展。但是我们必须看到两点：

4.企业邮箱优势解析 篇四

使用企业邮箱跟客户联系，可起到提升品牌推广的效应，客户可通过邮箱后缀得知企业网站，并登陆网站了解更多的企业资讯。同时，以整齐划一的企业邮箱对外交流时，可使企业给人以规模化及国际化的感觉，从而进一步提升企业形象及让客户增加信任度。

从规范化管理的角度看，使用企业邮箱的企业可以自行设定管理员来分配和管理内部员工的邮箱帐号，根据员工的部门、职能的不同来设定邮箱的空间、类别和所属群体，并可以根据企业的发展状况随时添加、删除用户。当员工离职时，企业可回收邮箱并保存邮箱内的业务通信信息，从而保证业务活动的连贯性。

从成本上考虑，企业邮箱租用的年费一般在几百元到千元之间，可供几个到上百个员工使用，价格低廉却可以获得专业的邮箱技术及系统安全保证，比起使用免费邮箱带来的价值要高得多，也比企业投入大量资金建造自己的邮件服务系统的方案来得切实可行得多。

企业邮箱作为企业进行国内外事务，商务交流的基本途径之一，其安全性、稳定性将对企业的商务等活动有着比较重要的影响。而企业邮箱服务商具有专业的设备和专业的技术队伍，可以使通信过程中的企业资料和商务信息得到最大程度的保护。重深科技为你推荐网易企业邮局，网易专门为企业邮局设立了一套安全体系，在安全审计、系统管理、权限管理、用户管理、邮件反垃圾、安全通信加密、用户认证等各个方面提供诸多安全功能，在安全保证、配置管理、交付运行到开发测试等环节，严格规范。

5.美国酒店管理专业优势 篇五

二、美国拥有众多世界最强的酒店管理集团(如下)，带薪实习机会多。在权威杂志《HOTELS》发布的世界酒店集团排名，前10位中，美国居8席，名副其实的酒店业“老大”。比如Cendant，Marriott，Hilton，Best Western等等。

三、美国拥有一流的教育师资队伍。世界上最大的经济、教育强国，美国的酒店管理专业在世界上无疑也是最好的。熟知的以酒店著称的大学有：康奈尔大学、内华达大学拉斯维加斯分校、特拉华大学、强生威尔士大学等等。

四、美国开放式的课堂气氛。

五、美国吸纳全世界各国的留学生，文化的交流,，拥有更豁达的世界观。

六、申请时并不需要学生有很强的专业背景，更注重你有没有人与人的沟通能力，只要学生性格开朗乐观，本身对于与不同类型的客户进行沟通有足够的信心，那就可以把这个专业学好。

七、美国开设酒店管理专业的学校几乎都会有自己对口的酒店，为学生提供实习机会，为以后就业提供便利。

6.物业管理维修优势论文 篇六

关键词：房屋渗漏，物业，检修

一.房屋渗漏的原因分析

1.屋面渗漏原因

第一，防水设计不合理，设计深度不够。一般来说，屋面防水可以采用建筑防水和结构自防水两种方式。建筑防水是指在屋面的结构外表增加一层防水层，但由于施工技术、防水材料质量等因素的限制，实施几年后屋面也会渗漏；而结构自防水是指通过密实的钠筋混凝土结构来防水，由于防水剂、膨胀剂、水泥等材料及施工质量很难达到设计要求，结构自防水无法得到较好实现。设计人员经验不足，在施工中经常会有设计图纸对屋面的起坡等细节问题表达不清楚等现象，施工单位无法领会设计意图。

第二，施工队伍防水专业知识缺乏。施工人员质量意识较差，防水专业知识不足，只重视混凝土是否达到设计强度等级而较少考虑结构自防水的施工要求，不按设计配制防水混凝土砂浆，对混凝土砂浆的各项技术指标缺少必要的检测手段，结果是结构自防水的设计意图无法得到实现，屋面防水问题仍然单纯依靠屋面的防水层来解决。

第三，新型防水材料没有及时得到推广。由于价格与设计人员意识保守等因素，新型的防水材料无法得到推广，阻碍了房屋防水技术的发展。

2.外墙渗漏原因

第一，外墙面渗漏。若外墙的内墙面潮湿，表面有水渍、流痕、涂料层起皮现象，严重时墙面有流水现象。则有可能为外墙产生裂缝，雨天时雨水沿外墙的裂缝进入室内墙面，造成内墙面有水渍、流痕或流水的现象；外墙设计有花槽，而花槽池壁未做防水层或防水施工质量差，花槽内的浇花用水或有积水长期浸泡外墙，积水通过外墙渗漏至内墙面，使室内墙面潮湿、发霉。

第二，外窗渗漏。外窗的室内窗台和窗框周围有水渍、流痕和涂料层脱落起皮，在大风天气中迎风面的外窗大量的雨水沿窗扇周围缝隙涌入室内。这有可能为推拉窗的结构改造决定了其窗扇与窗框存在缝隙；平开外窗的窗扇或窗框存在变形、密封胶条老化及胶条有缺口；铝合金窗框樘料拼缝和外露螺钉孔密封不好等情况，外窗在大风天气中因室内外产生负压力雨水就有可能沿外窗缝隙进入室内；窗框与墙壁之间塞缝不实、周边接缝防水密封胶老化或漏打。

第三，空调管孔或洞口渗漏。比如雨水沿外墙空调管洞口流入室内，空调管口处有流痕或比如在大风天气，迎风面窗式空调口下边缘有雨水进入室内。这有可能为外挂分体式空调管的穿外墙洞口“里侧低外侧高”的现象，空调管周围未打密封胶或密封胶老化，使外墙面的雨水沿孔洞直接进入室内；窗式空调洞口遇大风天气，迎风面的空调口有雨水吹入造成渗漏。

二.房屋维修防治措施

1.屋面渗漏防护及维修

屋面维护要做到以防为主，防治结合。日常维护要做好以下工作。常疏通，雨水斗、落水管要常疏通，对某些落水管管径偏细、积水面积大的屋面，最好在天沟两端开设溢水口，不要把雨水罩拿走，否则会使泥沙草根俱下，导致落水管堵塞；常清扫，一般屋面每年应打扫两次，山墙、女儿墙和挡风板等重点部位要勤清扫，最好每两个月清扫一次，这样有利于减轻屋面荷载；重视天窗部位的检修如果管理或检修不及时，窗扇会发生变形、开关失控、油漆剥落或腐烂锈蚀等现象，造成漏雨，危及屋面，因此必须加强管理与检修；加强对屋面蒸汽管道的管理，蒸汽由于温度高且含有水分，会加速屋面防水层的老化、开裂和腐蚀，因此对蒸汽管道要加强管理，进行必要的检修或加设保护隔层；减少人为的破坏禁止闲杂人员上下屋面，检修人员也应尽可能轻上轻下，避免材料器具对屋面的碰撞和冲击。

屋面维修应该遵循以下几点；

第一，查明准确的渗漏部位。自防水屋面的漏水点基本就是破损点；油毡或新型防水材料屋面的漏水点与破损点往往不在一处。根据经验，最好是在下雨或下雪天到屋内观察，先记住漏水点，

再到屋面上找破损点。雪天屋面积雪厚度100毫米以下时，到屋面上看，发现纵横缝处有条形水线或水眼，此处基本就是渗漏部位。这是因为室内温度比室外高，热气遇到屋面板开裂处或漏水点，会使此处的雪层融化，从而形成水眼或水线，当气温下降以后又会形成冰线或冰块，记好位置无雨天气再修，避免一次检查不准确。

第二，确定维修方案实。除了起鼓流淌、大面积油毡老化或涂层老化需全面翻修外，一般多属局部修理便可解决的问题。

第三，合理安排修理时间。维护要经常，修理要适时，即最好在雨季到来之前，集中力量进行，尽量避开雨天或雪天。如果修理时遇雨，应采取防水措施，避免雨水渗人基层。继续施工要用喷灯将基层烘干，待晴天后再进行补修。

第四，做好基层处理。清扫浮灰杂物，用钢丝刷清除青苔，确保新老结合层的粘结。做好冷底子油涂刷工作。当基层不平时要考虑是否另做找平层。基层的含水率要符合规范要求。

第五，选用经质量认证的防水材料做面层。目前防水材料五花八门，选用时必须认准合格产品出厂证。当对材料质量有怀疑时要取样化验，发现不合格或假冒伪劣产品，坚决不用。

第六，确保修理质量。严格按现行施工验收规范进行修理施工，同时要加强质量监督，确保修理质量。

2.外墙渗漏的维修

第一，对于外墙面，沿着外墙漏水的裂缝凿出“V”形槽，深度20毫米左右，宽度15毫米左右，用清水冲洗且待表面干后，用聚合物水泥砂浆或防水胶分层嵌补裂缝，待聚合物水泥砂浆凝结后，恢复外墙原装饰层，外墙表面清理干净；对于微小裂缝则涂刷两遍无色防水膜，干固后形成一层整体憎水防水膜，使雨水无法进入墙体。

将花槽内花草及泥土、原防水层等彻底清理干净，用钢丝刷打磨花槽壁面至抹灰层。首先对花槽内明显的漏水部位如裂缝、孔洞等处重点补漏，然后将花槽中阴角应做成半径为2-3cm圆角，待砂浆强度达到要求后重新做回防水层，为提高防水层的耐久性，防水层外最好再做1～2cm厚1：2水泥砂浆层作为保护层。

第二，对于外窗来说，为防止外窗密封胶条的老化，高层房屋的平开窗密封胶条应2～3年全部更新一次；若外窗框c外墙壁之间塞缝不密实，可采用手动压力灌浆的方法灌实，灌浆液材料主要由聚合物乳液、微膨胀剂、快硬水泥浆组成，对于窗框边老化的密封胶，应全部清除干净，重新满打密封胶；对于铝合金窗，由于其由樘料用螺钉拼接而成，雨水很容易沿拼缝和螺钉孔进入窗框，然后进入窗台和窗边，因此必须将拼缝和螺钉缝满打玻璃胶。

第三，对于空调管孔或洞口。在外墙预留空调管孔或打孔时必须保证空调管孔“里侧高外侧低”，且沿外侧空调管孔的周围满打密封胶。窗式空调洞口的底面应有顺畅排水坡度，便于雨水及时排出。

三.结论

搞好房屋的渗漏治理需要物业公司、施工单位与户主相互配合，互相理解，在生活中对待渗漏要以防为主，防治结合。物业公司要充分做好工作，准确找到渗漏原因，并科学治理，这样会很大程度上提高公司声誉以及减少户主与物业的一些争端问题。

参考文献：

[1]何飞宇，房屋常见渗漏及防治对策[J].水电科技情报，1995（2）

7.谈设计企业项目管理的优势 篇七

1 项目管理应用价值

结合我国实际情况,参照国际工程项目管理的实践工作经验,建设部自2003年开始提出将项目管理作用于工程建设全过程中的概念,指出了工程项目管理在工程建设项目组织与项目实施中的重要价值,要求我国根据自身工程项目的建设特点与要求,对组织实施方式进行合理改革,通过引入工程项目管理模式的方式,促进建设管理水平的全面提升,确保工程项目建设质量目标与投资效益目标的实现。除此以外,工程项目管理模式还在对整个工程建设市场秩序的规范中发挥着非常关键的作用,能够帮助设计企业根据市场发展变化趋势,对自身的经营结构与管理模式进行合理调整,促进国内设计企业与国际性工程管理方式的接轨,并达到提高设计企业自身综合竞争实力的目的[3,4]。

2 设计企业项目管理应用

随着实践工作经验的累积,企业在日常工作中对项目管理模式的应用经验更加具体与成熟,形成了多种类型的工作模式。同时,结合工程项目在设计阶段的职责要求与质量标准,项目管理模式的实施有一定的灵活性。从设计企业在整个工程项目管理中所处的地位来看,项目管理模式下,设计企业需要负责的主要工作内容包括有以下几个方面:

(1)协助业主方进行项目前期策划、经济分析、专项评估与投资确定;

(2)协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续;

(3)协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施,组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制;

(4)协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标;

(5)协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施;

(6)协助业主方提出工程实施用款计划、进行工程竣工结算和工程决算、处理工程索赔、组织竣工验收、向业主方移交竣工档案资料;

7)生产试运行及工程保修期管理,组织项目后评估;

8)其他项目管理合同中的工作。

3 设计企业项目管理的主要优势

结合我国实际情况来看,在建设部所提出的“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”当中明确指出:对于具有工程承包资质,设计资质、以及工程勘察资质的企业而言,均能够在资质许可的范围内开展项目管理以及工程总承包业务活动。结合设计企业的经营管理特点来看,认为在设计企业中推行项目管理工作模式有着非常显著的优势。具体而言,可以将其归纳为以下几个方面:

1)企业功能的拓展

在项目管理工作的实施过程当中,该工作模式实现了施工与设计特征的良性结合。研究指出:如果缺乏相应的设计能力,则难以在工程项目建设过程当中实现真正意义上的项目管理工作模式。特别是设计与施工同步进行的模式作用之下,其所具有的缩短建设周期,降低投资周期等方面的优势使得业主方广泛采用[5],而从设计企业的角度上来说,则通过开展项目管理业务的方式,能够使其在更长的项目周期范围内,从设计方案、设计优化、施工服务,再到项目使用等各个环节当中,促进其优势得到最大限度的发挥,以确保业主方的实际需求能够在项目建设管理全过程当中得到充分的满足。

2)企业体制的优化

以项目管理为工作手段,设计企业能够从管理工作理念、设计方案、设计优化、项目使用功能、项目进度,以及项目效益实现在内的多个环节入手,促进其优势资源的充分发挥与利用,从而更好地在设计环节的各项工作中体现业主方的实际意图。同时,设计企业通过落实项目管理工作模式的方式,能够使现场管理体系以及施工控制系统更加完善,丰富现场施工中的相关资源,促进设计方与施工方各自优势的充分发挥,两者强强联合,促进优势资源的共享与互补,使整个工程项目的建设目标能够顺利实现。

3)企业资源的发展

结合设计企业的日常工作特点来看,其往往在人力资源以及技术方面有比较明显的优势,设计人员普遍具有较高的专业素质水平,有较强的适应能力,同时专业设置比较完整,拥有一批具有复合型能力的项目管理人才。以某设计企业为例,自项目管理工作开展实施的两年时间以来,就已经有8位在职设计人员取得了注册设计师的资格认证,极大程度上丰富了设计企业的人力资源配置水平,同时也为设计企业项目管理模式的开展创造了有利的条件。而从整个项目建设的角度来说,能够通过与设计企业协同合作的方式,形成能够与工程项目管理模式相适应的组织机构,同时建设形成科学的项目管理工作体系,促进双方优势资源的发挥,在合作中寻求共赢。

4)丰富的企业管理经验

设计企业在自身不断发展壮大的过程中,逐步形成了良好的企业信誉,同时也有着丰富的工程项目建设管理工作经验,因此,在项目管理工作模式的实施过程当中,设计企业能够积极协助业主方,做好成本控制、现场协调管理等多方面的工作。一方面,能够避免业主职能重复设置的问题,确保人力资源利用率的实现;另一方面,能够使项目管理模式下的整个工程建设进度目标、资金目标、管理目标,以及环保目标得到充分的实现,从而确保业主方的投资建设目标顺利达成。同时,由于涉及企业自身已经形成了一套比较成熟的专业化管理工作程序,覆盖了自项目设计至招标、至施工,直至竣工验收的全过程,从而能够为业主方提供全程性的工作服务,以促进项目管理工作质量的提升[6]。

5)企业内控水平的提升

设计企业应用项目管理模式可以提高企业内部控制水平,为设计企业的综合治理提供相应的保证。设计企业内部控制是企业有效管理的关键环节,并具有很大的实际作用,包括对企业各项工作进行有效的监管,对企业风险进行及时的评价,对企业的组织和控制进行审核,查看企业经济信息的可靠程度,及时了解企业运转与国家政策法规的符合程度等,项目管理将企业的内部控制进行了科学合理的分配,这样可在很大程度上提高设计企业的抗风险能力,为设计企业各项工作的综合治理奠定良好的基础。

6)企业风险的规避

在设计企业的日常管理中应用项目管理模式有利于企业规避经营风险,逐渐完善设计企业的风险管理组织体系。它不仅能够对企业发展目标的风险性做出前瞻性的科学分析和预测,还可以提出有效的预警机制,及时发现和评估设计企业在日常经营管理中所面临的潜在风险,并提供相应的风险报告,为风险管理机制的确立提供可靠依据,从而最大限度地缓解并消除各类风险,确保设计企业自身运行安全与稳定。

4 结语

随着我国建筑工程市场发展速度的不断加快,建筑设计行业的发展规模与发展质量都是非常可观的。市场上设计企业的数量不断提升,大批人员进入这一行业内部。从长远发展的角度上来说,设计企业必须通过开展项目管理工作模式的方式,促进其设计质量的提升,以此在行业中立足,并谋求更加稳定的发展。本文即从这一角度入手,重点对设计企业开展项目管理的工作优势进行了分析探讨,希望以上研究能够引起各方人员的高度关注与重视。

摘要：对设计企业项目管理的应用价值进行了分析,研究了设计企业在应用项目管理模式背景下的主要工作内容,总结了设计企业实施项目管理的主要优势,望能够引起各方关注与重视。

关键词：设计企业,项目管理,流程优化,优势

参考文献

[1]何文元,徐明飞.开展具有设计企业特色的项目管理和工程总承包[J].水运工程,2008(10):217-222.

[2]黄辉,梁工谦,肖茂,等.企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究[J],管理工程学报,2005,19(z1):67-72.

[3]王婧,袁丽,刘元璋,等.浅议将项目管理成熟度模型引入建筑业企业资质评定[J].价值工程,201 2,31(25):94-95.

[4]严玲,贾丽霞.代建项目管理企业的声誉测量指标构建的实证研究[J].华东经济管理,2012,26(4):149-156.

[5]黄硕.企业中应用“按项目进行管理”的管理模式的优势与措施[J].商情,2013(3):25.

8.优势企业价值低估 篇八

业绩增长30％左右，动态市盈率为10—12倍，价值低估25％左右。在轿车领域，那些随着新品集中投放、市场份额在1—2年内快速上升的企业，

利润率仍有提升空间，业绩有望快速增长。

汽车类股票价格随行业周期波动

汽车行业为典型的周期性消费行业，汽车类股票也呈现明显的周期波动特点。2001年以前，我国汽车业经历长达5年的低速增长期，需求年均增速低于10％，汽车企业业绩不佳，汽车股走势弱于大盘。2001年开始，以加入WTO为契机，伴随着车型的丰富，积压多年的潜在需求开始释放，2001—2003年，需求年均增长28％，全行业利润年均增速高达56％，期间股价表现明显优于大盘，成为当年的“五朵金花”之一，汽车零部件行业在2003、2004年都入围《新财富》选出的成长性最高的5个行业。2004年开始，随着汽车销量增速的减缓和产品价格的下降，企业业绩走入下降通道，2004、2005年行业利润分别下降7％和46％，汽车股表现再度沉寂。直到2005年底、2006年初，行业呈现复苏迹象，股价开始活跃。但受成品油价格上涨预期和行业产能过剩等负面因素影响，投资者仍未对汽车行业的复苏给予太高的期望，这段时期汽车指数跟随大盘波动，但优势企业股价显著领先大盘。

今年行业景气度回升

景气回升首先体现为销量的快速增长。今年1-5月，全国汽车销量为297万辆，同比增长31％，预计全年销量可达730万辆，增长27％，超过2004年15％、2005年14％的增速。

利润率和利润水平的提升，是汽车行业景气回升的第二个标志。今年1-4月，汽车行业销售收入4731亿元，增长了33％，与销量增长同步。利润增长则远远超过销售收入增长，1-4月全行业实现利润总额233亿元，同比增长89％；利润率在2004年底、2005年初达到最低谷的2．75％左右之后，逐渐回升至目前的5．6％(图1)。利润率的逐渐回升，一方面与产品降价幅度减小有关，以轿车为例，降价幅度已经从2004年底、2005年初的10-12％缩小至目前的5％左右(图2)；另一方面与钢铁均价有所回落有关，估计今年钢铁均价与去年相比将下跌10％左右，汽车行业下半年利润率可维持稳定，但随着基数的增大，利润增幅将逐渐收窄。

景气回升的第三个标志是净资产收益率下滑的势头得到扭转。汽车行业的资产收益率在2003年达到高峰之后逐年回落，但今年一季度有止跌回稳的迹象，一季度净资产收益率为3．01％，而去年一季度为1．85％。利润率和固定资产周转率的上升是导致净资产收益率提高的两个主要因素(图3)。2006年一季度，固定资产周转率为1．14次，相当于去年全年的25．5％，比去年同期的1．01次略微上升，表明在销量增速加快的情况下，行业产能利用率已在上升。发改委前段时间将汽车列为产能过剩行业，对新产能的扩张起到了警示作用。必须引起注意的是，我国汽车企业众多，且汽车项目投入产出周期短，而在成品油价格上涨的预期之下，需求存在较大波动的可能，因此产能利用率仍存在下降的风险，行业的全面复苏仍需等待。

商用车产业向中国转移

商用车行业历经长年的洗礼，竞争格局已经清晰。这个行业外资参与程度不高，虽然行内厂家很多，但各细分行业前5大厂家市场集中度均超过58％，微型客车、中重型卡车等个别行业更超过85％(表1)，显示优势企业已浮出水面，上市公司具有很强的代表性，如：大中型客车中的宇通客车、金龙汽车；轻客、轻卡行业中的江铃汽车、江淮汽车；重卡行业的中国重汽，微客行业的长安汽车等。这些上市公司不仅体现出规模优势，其经营管理能力和盈利能力也明显优于同行。

在我国GDP保持8-10％的年增长的背景下，商用车需求量有望保持略高于GDP的增长，运输大型化趋势的确立，将使大吨位重卡及大型客车面临较好的需求前景。商用车行业的优势企业增速有望超过平均水平。这首先体现在产品的晶牌和品质优势上，宇通客车、金龙汽车、江铃汽车、中国重汽、江淮汽车等公司便是很好的例子。其次，优势企业借助成本优势，出口正取得突破性增长，并已经成为销量快速增长的新引擎。

近年来，商用车产业逐渐向中国转移的现象值得关注。2005年，我国商用车出口量首次超过进口量。载货车和大中型客车是出口量超出进口量最多的两个车型。从我们最近调研的情况看，出口订单对宇通客车、金龙汽车、中国重汽等大客、重卡企业的业绩增长已经起到了举足轻重作用。江铃、江淮、东风等轻客、轻卡企业出口也有不俗表现。预计2006年商用车优势企业业绩增长30％左右，2006年动态市盈率为10-12倍，价值低估25％左右。

关注轿车的结构性增长

所谓结构性增长，一是小排量轿车的比重上升，二是各厂家市场份额的此消彼长。成品油价格的上涨预期导致排量在1．6-2．0升的轿车所占市场份额从2005年的47．5％降至目前的38．5％，而1．6升排量以下轿车占比从20．6％上升至25％，这一趋势还将持续。其次，对于那些随着新产品的集中投放，市场份额在1-2年内快速上升的轿车企业可重点关注。这些企业随着规模扩大和国产化率的提高，利润率仍有提升空间，业绩有望快速增长。如长安汽车控股50％的长安福特、一汽夏利参股30％的一汽丰田。

我国轿车行业竞争格局尚不清晰。国家汽车产业政策规定，每家外资公司可以在中国设立两家合资公司。轿车合资公司加上内资公司数目已经从5年前的不足20家增加到目前的30多家，各厂家的市场份额正趋于平均化。2001年，上海大众和一汽大众的市场份额总和达45％，到2005年底只有15％。而目前排名第一的上海通用，市场份额也只有10％左右。

9.简述精益生产管理的优势 篇九

精益生产是一种先进的生产模式，以最大限度的消除浪费为目的，用最精简的组织，最合理的生产流程，最迅速的响应，最及时的管理，以适应不断变化的客户需求，达到降低生产成本和提高产品品质的目的。

与传统的流水线生产相比，精益生产最大的优势在于其灵活性。在流水线生产模式中，由于硬体设备的位置相对固定，设计生产流程时必须基于现有的Layout做设计，对于少量多样的产品，往往由于Layout的限制，无法实现最优化的生产制程。而精益生产则可以根据不同产品的需要，随时调整Layout。流水线是规模化生产的产物，追求的是单一产品或同类产品的效率最大化，Cycle Time一般设定较快，对于少量多样的产品，工厂不得不做出两难的选择：或是忍受频繁的换线带来的效率损失，有时甚至出现前一个订单的第一台产品还没有流到最后一个生产站别，下一个订单已经开始生产的状况；或是一次性生产较长时间的产品，忍受大量的库存。精益生产则通常使用较少的人力，较长的cycle time来完成工作，可以大大降低换线的频率与减少换线的时间。而另一方面，对于产品稳定，换线频率低的产品，传统流水线则具有一定的优势——细致的分工，配合IE对线平衡的不断改善，可以在短时间内实现生产效率的迅速提升，而且在传送带速度的控制下，能确保生产效率的长期稳定。所以，市场需求变化频繁的产品，较适合于精益生产，而对于市场需求稳定，产品类型单一企业，则相对更适合采用流水线生产。

10.企业优势和劣势评价表 篇十

说明：①有些因素如果对企业的竞争实力影响很小，或者没有影响，则在分析时不必考虑它们。

②黑体字表示成功关键要素。

11.你有哪种管理优势? 篇十一

书中介绍，这个由美国南加州大学统计学研究所与科罗拉多大学行为研究所共同开发的系统拥有了超过1800万个全球案例。其中经过可信度和有效度检验，且对受测者进行测后追踪与验证的案例也已有400多万个。PDP已经被众多知名跨国公司采用，其结果显示：如果以正确的方法进行测试，PDP的准确度会高达96％

有意思的是，这个系统中的“个人领导特质”分析，无论方法多么严谨复杂，表述却非常直观，明确地将个人领导特质归纳为五种类型，即：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型和变色龙型。并且，这个系统中也已经吸纳了不少中国企业界领导者的测试案例。

当然，每一位管理者也都可以参与这样的测试，了解自己的领导特质和领导风格，并主动地向着正确的方向、学习正确的方法，把自己打造成更优秀的管理者。

老虎型——支配性强。这类领导者占参加测试总人数的15％。他们共同的个性特质包括：雄怀大志、目标远大、勇于开创和冒险、敢于挑战未知、竞争性强、不妥协、积极自信、有敏锐的分析力、看问题直指核心、目标导向。他们的行事风格是：作决策时，往往喜欢运用权威；他们作为下属时，也往往工作效率高、自我管理能力强。

孔雀型——表达力强。这类领导者占参加测试总人数的15％。他们共同的个性特质有：社交能力极强、热情幽默、口才好、说服力强、乐观和善、具同理心、善于察言观色、会打扮、懂得自我宣传。他们的行事风格包括：对自己充满自信，也能信任别人。他们担当领导时，擅长说眼人和鼓舞团队士气，也擅长有效分配工作，建立较强支持体系。

考拉型——平易稳健。这类领导者约占测试人数的20％。他们共同的个性特征包括：平易随和、敦厚可靠、冷静自持、避免冲突、不苛求、不自私、稳健、生活简朴。他们的行事风格是：即使面对困境也能泰然自若，不只着眼短期的成绩，更重视长期的发展规划。除非外在有压力，他们通常不会强迫自己在组织中成为领导者。

猫头鹰型——追究精确。这类领导者约占测试人数的20％。他们的个性特质是：喜欢思考、不喜欢过多的口头表达、性格内敛、做事条理分明、具有责任感、重视承诺和纪律、有完美主义倾向。他们的行事风格：对于是非黑白和公平，有严格的个人标准；对冒险的事情，十分小心；宁肯不做，也不要做错。而作为下属时，他们会尊重领导者的权威。

变色龙型——灵活中庸。这类领导者约占测试人数的30％。他们的适应力和灵活性很强，擅长整合内外资源、兼容并蓄，以合理化及中庸之道待人处世。他们的行事风格：会依据组织或所处环境的任务要求随时调整自己，面临新环境或变化时能迅速充分地融入环境和适应变化。

书中认同约翰·科特的观点：我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现并挖掘自身所具备的领导潜力。

而同时，要成为卓有成效的领导者，你就必须能在截然不同的领导风格之间灵活切换。

12.企业实施主动型绿色管理的优势 篇十二

企业主动型绿色管理的特征

绿色管理是企业把环境保护的观念融入经营活动中, 在经营活动的各个环节中控制污染和节约能源的程度, 以期实现经济、社会和环境保护等可持续发展的目标。企业实施绿色管理的驱动力, 一方面来自政府绿色制度和绿色监管压力, 另一方面来自企业绿色利益相关群体的压力, 如社会公众绿色环境意识、市场绿色消费和行业绿色竞争等压力。

企业推行绿色管理有两种选择:积极主动型绿色管理和被动反应型绿色管理。企业的被动反应型绿色管理, 是一种仅仅遵守最低环境管制规范并实施标准化的环境行为, 解决环境问题的资源和能力很弱, 最低限度地服从管制要求, 只是为了避免产生负面影响。主动型绿色管理与被动型绿色管理相比, 主要有五方面特征:一是对政府的制度和监管不仅是自愿遵守, 而且参与政府发起的自愿性环境项目, 提高环境绩效;而被动型绿色管理仅仅是服从政府的制度和监管。二是认识到环境问题会影响企业长久生存, 重视绿色文化建设;而被动型绿色管理认为环境问题对企业不是关键, 没有绿色管理文化建设计划。三是管理的范围拓展到产品整个生命周期, 向全面绿色管理方向发展;而被动型绿色管理仅仅是生产和末端治理。四是制定绿色管理战略规划, 通过绿色管理创造竞争优势;而被动型绿色管理把绿色管理视为企业负担。五是积极与利益相关者合作, 寻求对环境问题的创造性解决方法, 在环境管理方面获取行业领先者地位;而被动型绿色管理则相反。

企业实施主动型绿色管理的优势

企业面对制度和监管等外部压力, 往往是采取绿色管理的最初动因。如“三鹿奶粉事件”后, 蒙牛、伊利等开始实施绿色管理。然而, 来自制度和监管等外部的压力不足以让企业走向主动型绿色管理, 往往只是让企业停留在被动型绿色管理上。被动型绿色管理无明显竞争优势, 在现实中容易流于形式。那么, 驱使企业由被动型绿色管理向主动型绿色管理转化的动力源是什么?是通过绿色管理构建竞争能力。

企业实施主动型绿色管理可获得以下优势。

1. 品牌形象优势。

企业通过实施主动型绿色管理战略, 可带动绿色价值观尽快形成, 并促进绿色价值观与社会绿色观念融合, 还可树立良好的企业形象, 增强品牌的市场竞争力。

2. 政策利益优势。

企业通过实施主动型绿色管理规划, 可增强与政府“讨价还价”的能力, 实现绿色管理“政策收益”与政府积极的扶持政策的拟合, 以谋求成本优势。优惠政策可使企业得到的“额外”收益, 补偿实施绿色管理可能增加的成本。政府的扶持可帮助企业克服绿色管理实施过程中的困难, 企业通过实施主动型绿色管理, 也可以争取到更优惠的政策, 得到政府更多的帮助, 与被动型绿色管理相比, 可形成成本优势。例如, 有些跨国公司通过“讨价还价力量”, 为东道国提供技术资源支持, 甚至影响东道国规则的制定。随着国家绿色标准的日趋成熟, 企业发展的节奏与其最初对于环保的投入、管理的关系将越来越紧密。那些早已开展环境会计制度和环保生产的企业, 将以更快的速度通过国家不断出台、日趋严格的环境标准认证, 而无需再花费大量时间进行技术改造, 从而有机会获得更多的市场先机。

3. 市场竞争优势。

企业通过实施主动型绿色产品全生命周期管理, 可实现绿色产品与消费者绿色需求的拟合, 增强产品的竞争力。与企业绿色管理最直接的利益相关者是消费者或用户, 消费者的绿色需求主要有两种:一是对产品的绿色需求。生产者提供的产品要符合绿色产品的要求, 即不会对消费者身心造成直接危害。二是对企业的绿色需求。消费者对那些忽视环境保护、污染严重的企业具有强烈的排斥感, 他们会优先选择那些环境形象好的企业所生产的产品。企业应从采购环节开始, 到制造环节、销售环节, 再到使用环节, 实施不断的、积极主动的产品全生命周期绿色管理, 充分考虑环境影响和产品的绿色度, 实现产品与消费者绿色需求的对接, 造就产品的竞争优势。

4. 行业整合优势。

企业通过实施主动型绿色管理, 可建立供应链绿色核心地位, 造就供应链整合优势。积极的行业绿色管理氛围会调动企业实施绿色管理的积极性, 尤其是行业内的大中型企业, 为谋求在供应链体系中的绿色管理战略主导地位, 必然会作出实施主动型绿色管理的选择。在行业绿色竞争环境主导下, 企业通过实施动态的、持续的、主动的绿色管理, 造就绿色供应链的核心地位, 提升对供应链其它企业的整合能力, 形成对供应链的管理优势和资源整合优势。

5. 企业管理优势。

企业通过实施绿色管理制度可实现员工的社会责任感与企业绿色文化的融合, 造就管理优势。企业的绿色管理行为不仅受社会整体价值观影响, 还与组织中个体成员对环境活动的参与、价值观和信仰等紧密相关。高层管理者对保护环境的支持和承诺, 对于实施主动型绿色管理具有重要作用, 可促使企业保护环境。具有保护环境意识的管理人员更易于接受外界对保护环境的要求。在绿色文化主导下, 企业实施主动型绿色管理, 既可培育管理者和员工的社会责任感和忧患意识, 还可带动绿色管理制度的建设, 形成管理优势。

6. 技术创新优势。

13.白酒业务的客户优势价值管理 篇十三

我们理解这些担忧、抱怨和困惑、疑问，但是，不管是酒企还是经销商，要想获得销售业绩上的持续成长和赢利能力的提升，必须要不断地创造和提炼出企业自身的优势价值。这种优势价值体现在很多方面，诸如品牌价值、品质价值、渠道价值、战略价值等等。但是所有的价值都是基于一个价值管理的核心：实现客户优势价值管理。

无论是酒企还是经销商，在其白酒业务层面上，所面对的客户群体主要是渠道经销体系的成员和产品所面向的消费群体成员。笔者以为，针对这两个群体因市场环境的变化而引起的营销和消费特征、行为的变化，要不断地挖掘和创造出在业务层面上所潜藏着的、能够推动业绩成长的、能够和目标客户产生共鸣的价值取向。这个独特的价值取向就会成为一种优势，一种具有核心竞争能力的、与众不同的销售主张。

我们注意到，有些酒企和超级经销商，在其业务市场上，已经开始在关注甚至是力主推行以价值为导向或者以价值观驱动营销为核心来制定市场战略。实际上，这就是客户优势价值管理的一种形式。其目的在于：在越来越细分的目标市场和目标消费群体以及越来越细分的渠道经销体系上挖掘和创造出独特的销售主张，并把它转化成为企业的竞争优势，从而实现价值最大化，赢得更多的利润回报。

这些酒企和超级大商们在运用客户优势价值管理模式的过程中，经常会从三个价值取向方面的优化管理入手：一个是在渠道经销体系的价值取向上进行优化管理，一个是在产品消费体系的价值取向上进行优化管理，一个是利润模式的价值取向上进行优化管理。

那么，如何在上述三个方面的优化管理进行价值取向的界定，又分别是怎样获取到利润的呢？

首先，在渠道经销体系上，我们要了解每个酒企和经销商在渠道价值链上的结构组成情况，其产品或者服务在这个价值链上能否形成适合于这个渠道特性的独特价值，同时也要了解和企业自身构成竞争的其他企业的产品或者服务，与自己有哪些不同，会否和我们的独特价值有冲突，如果有冲突，能否在冲突的过程中我们占据优势，

通过这样的比照，我们的酒企和经销商就可以判断和选择哪一种渠道经销体系的价值取向可以和下线客户、消费群体产生共鸣，并且把这种价值取向深入细化下去。比如茅台直营店的战略布局，其价值取向的界定，是在于它所具有的独特价值能够支撑起未来业绩的持续成长和与更多的消费者产生直接互动和心里共鸣。

其次，在产品消费体系的价值取向上的优化管理，要抓住一个核心：应仔细研究消费群体的消费行为特征和需求的变化，并因应这种变化，为客户和消费者量身打造产品和附加的增值服务。也就是说，在既定的价值取向下，要做一个优势产品和服务的整体解决方案的提供者和执行者。

在这一点上，很多酒企和超级经销商都有着自己的理解和应用。消费者盘中盘和跨界圈层营销两种营销模式解决的就是高端小众需求以及需求背后圈层价值理念的融合问题。所以，要做好这个消费体系环节的优化管理，企业的文化、品牌的理念应该与时俱进。如果你的文化、你的理念不能够和消费群体有共鸣之处，那么，在价值取向上就存在着问题，就会产生沟通的距离。

也只有在对消费群体有充分了解的基础上，才会建立起有质量的沟通基础，也才能够抓住制定解决方案的核心焦点问题。

最后，在利润模式价值取向的优化管理上，不管是酒企还是经销商，都需要转变一种观念：跳出产品的思维框架，不要再做单一的产品提供者，要做价值主导销售的驱动者和主导者，把客户优势价值转化为利润，不要让这种价值成为一种形式落不了地。

很多酒企的定价模式往往都不是基于价值，也就是以产品或者服务的价值为基础来进行定价的。所以，在价格体系上往往也会存在着一些问题，从而会影响利润模式价值的取向。

从近几年高端白酒企业价格大幅波动的情况，我们可以感受得到，利润模式受定价模式的影响程度表现得越来越明显。在这种情况下，酒企必须要有一个清醒的认识，高端白酒的定价模式必须要回归到基于价值的定价基础上。只有这样，优势价值所转换成的利润才不会存在极大的泡沫，才不会影响到价格体系的根基问题。