☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法

☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法（共14篇）（共14篇）

1.☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法 篇一

公司投资及运营成本预算报告

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素。科学的成本费用预算对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。根据公司研究一致认为：

一、公司规模

本项目根据初步设计确定及百度总部审批的规模确定：公司办公面积300平方——400平方，保证满足50——70人办公需求, 经过与有关单位有关技术人员反复论证，认为本项目规模需要有一个逐渐增大的过程，目前投资过大,资金落实较难。(按今后扩大生产规模的需要:办公用房面积。根据规模扩大所需，设备投资、生产成本和费用按调整后的测算。)

二、其他成本和费用测算 成本中各项费用计算说明如下：

(1)房租费用。房租按目前本地区市场价400平方*70元/月/平方*12月=33.6万元、（2）装修费用。根据目前装修行情,按400平方简单装修15万元.(3)办公家具按每人900元*50人=4.5万元.(4)办公设备按每人2500元*50人=12.5万元

（5）工资总额和职工福利费。这两项费用按职工人数（设计定员）乘以工资及福利费指标计算。项目年工资总额=50人*5000元/人*12月=300万元 职工福利费=300×14％=33.6万元.（6）其他费用。为计算方便，将损耗费用管理费用和其他用等作适当的归并，平摊在各项成本里.总计:人民币叁佰玖拾玖万贰仟圆整

合肥沸腾网络科技有限公司

2014年4月3日

2.☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法 篇二

成本预算是指公司对其在未来一段时间内所有可能发生的支出金额进行一个总体的预测。成本预算在公司经营管理中属于会计系统的一部分,也是公司资金管理的重要组成部分,它能够对公司的决策权进行科学合理的划分并进行相关的行为控制。在公司的实际预算管理中,成本预算是通过系统的计算方法,来对公司的财务、人力、实物等资源进行合理的分配,以实现公司既定的战略目标。公司可以通过对成本预算的编制、执行、分析等流程来有效地监控战略目标的实施进度,并良好地控制公司现金流量,确保公司资金链顺畅地运转。

二、成本预算管理的重要性分析

1、提高资金使用效率

成本预算管理的重要作用之一在于提前规划资金,并在合理的规划下有效地使用资金。对供电公司加强成本预算管理,其意义之一在于提高资金的使用效率。加强成本预算管理,能够有效地梳理供电公司当前在成本预算管理中所存在的问题,规范成本预算编制方法、列支渠道,明确成本核算内容,强化成本预算考核办法及责任追究制度等,通过对各部门的预算编制进行严格审核,加强对各部门预算执行情况的监督与控制,严格依据预算实际使用情况来分析进一步降本增效措施,强化对超预算行为及违反预算使用办法行为的处罚力度等。提高各部门编制及执行预算的积极性,进而有效提高资金使用效率。

2、有效预防“寻租”行为

预算的执行过程得不到有效的管理和监督,极易发生“寻租”行为。在实际成本预算管理工作中,有相当一部分业务部门在编制预算时,往往会扩大预算金额,在财务部门下拨预算资金或各部门申请报销预算费用时,易产生非合理使用或违规占有预算资金行为,不利于供电公司进行成本管理。加强成本预算管理,能在供电公司主动开展预算资金支出项目绩效自评,采取“谁用款,谁负责”的监督制度,并将预算资金使用情况公开在阳光下,确保每一分预算资金去向合理合规,进而有效地预防各种“寻租”行为的发生。

三、当前供电公司成本预算管理存在问题分析

1、对成本预算管理的重视不足

在供电公司尤其是基层供电公司缺乏对成本预算管理的正确认识,进而对成本预算管理缺乏足够的重视度。主要表现在以下几方面:一是公司内部员工普遍认为成本预算管理属于财务部相关工作,与其他部门的管理工作无关,在编制、执行、控制和分析本部门预算时缺乏主体意识,简单地将成本预算管理理解为在不超支的情况下,恰当地完成预算指标,未深入分析如何有效地降低预算金额及合理地运用预算指标。二是公司财务部对内部日常成本管理不够精细,在相关部门提交预算后,财务部预算管理工作人员只重视对预算总额的控制,却缺乏对预算在执行过程中,出现的超支现象、支出的合理合规性及高效性进行及时管控和评价,在有些部门甚至出现“先入账后干活”、“超支后再进行预支资金”等现象,给公司的经营管理带来了较大的财务风险。

2、成本预算编制缺乏精细化

供电公司在实际的成本预算管理过程中,对成本预算的编制通常做法为相关业务部门依据历史数据,并在此基础上采用增量预算法,再通过主观判断来预测下一阶段的费用支出金额,缺乏科学合理的成本预算编制标准,资本预算、筹资预算、业务预算等之间联系也不够紧密,部分预算只有年度综合计划,没有量化到单个月份或单个季度,使得预算管理人员无法对预算的执行过程进行精细化管理。同时,增量预算法易导致公司部分不合理费用长期“合理化”,使得公司的成本支出居高不下,难以有效发挥成本预算管理的作用。

3、成本核算缺乏规范性

由于供电公司规模庞大,成本预算管理工作较为复杂,加之公司各部门缺乏对成本预算的正确认识,使得公司在成本类科目统计方面缺乏统一性和规范性。比如,有些部门将修理费与材料费进行混淆,在修理费中列支办公用品费、招待费、差旅费,在材料费中列支机械维修费、部分奖金等;将收益性支出与资本性支出相混淆,在技改项目中列支收益性支出,在成本项目中列支固定资产项目等。这种缺乏科学性与规范性的成本核算方法,使得公司难以通过成本预算管理来分析如何为公司降本增效,严重影响了成本预算管理的效果。

4、成本预算管控力度不严

供电公司对成本预算管理的传统做法是下达预算指令及考核预算执行结果。缺乏对公司全部经济活动进行有效监控,进而使公司中各种经济支出缺乏合理性、经济性分析。在公司实际经营过程中,往往出现部分部门超预算支出、部分部门在进行资本预算时边设计边施工边审批等。面对这种现象,财务部门缺乏严格有效的控制机制,往往通过对超考核指标部门,采取“不报账、不给钱”的措施,来控制成本费用的再次支出,而对未超出考核指标的部门,则对其如何支配费用不做严格控制与监督,这样给有些部门随意调剂成本费用提供了空间,为项目资本被挪用提供了可乘之机,影响了公司的成本管理。

5、缺乏完善的责任追究制度

供电公司的成本预算难以发挥良好的效应,主要原因一是预算编制、执行、控制、分析等流程缺乏科学性和有效性;二是对超预算行为和违反预算规章制度行为缺乏严格的责任追究制度。这两种原因使得公司对部门超预算支出行为难以进行有效遏制,对超预算支出责任难以进行合理界定,从而使得成本预算管理难以发挥控制成本的有效作用。

四、加强供电公司成本预算管理的措施

1、加强对成本预算管理的培训与宣传

要规范供电公司成本预算管理,充分发挥成本预算管理的有效性,必须在公司内部树立正确的成本预算管理观点,让全体员工充分认识成本预算管理对公司经营及其个人利益的重要性。首先,加强对公司预算管理人员进行专业化培训,梳理公司当前在成本预算管理模块中存在哪些问题,针对问题对预算管理人员进行相应业务知识培训,通过完善的培训体系不断增强预算管理人员的业务处理能力。其次,加强对成本预算知识及其管理的重要性宣传。通过开展财务知识讲座、举办财务知识咨询台、线上微信微博宣传平台等,不断在公司内部宣传成本预算知识及其对公司经营效益的影响及重要性,让全体员工树立成本预算管理意识。最后,预算管理人员需不断加强对其他部门预算编制的审核及对预算执行过程的控制,同时提出完善的预算管理制度,通过严格的制度管理,追究违反预算管理制度责任人相关责任,加强成本预算管理的控制力度及管理刚性。

2、规范成本核算行为,完善成本预算管理程序

加强供电公司成本预算管理,必须规范成本预算方法,用科学的计算方法来促进成本预算的有效性。首先,各部门在进行成本预算编制时应结合公司战略规划,用战略和发展规划指导各部门业务预算的编制,使成本预算体现出长远性、战略性和系统性。其次,根据供电公司的经营特点,统一成本核算标准体系,明确成本核算内容,规范列支渠道,根据电压等级等项目进行明细科目核算,实现预算与核算,财务与业务协同一致。最后,规范预算审核、控制、考核、分析程序。由预算管理人员对各部门运营情况进行实地考察与走访,切实掌握各部门预计费用支出金额,根据掌握资料严格审核各部门预算;明确预算资金支出渠道,预算管理人员定期审查各部门预算支出情况,严格按照制度控制预算使用办法及预算费用;制定严格的预算考核标准,明确各部门预算管理责任,强化预算管理责任人责任力度;根据预算管理人员对预算管理工作的全程监控,对预算管理中存在的问题及进一步降本增效措施进行科学分析,通过数据及实践成果进一步完善成本预算管理制度。

3、科学编制成本预算,合理确定成本预算指标

供电公司传统的预算编制方法是增量预算,存在较大的弊端,即易掩盖资源浪费和资金低效率使用现象。加强供电公司成本预算管理办法,要求供电公司尽快启用以成本动因为基础的“零基预算法”,即在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额,以所有预算支出均为零作为出发点,对企业未来一段经营期内各项费用支出进行科学规划。这种方法能使预算编制不受历史数据的影响,能充分调动各个预算执行部门的成本管理积极性。在科学制定成本预算编制方法后,还需合理确定成本预算指标,预算管理人员通过对供电公司在正常生产条件下各项业务的资源耗费情况进行实际调查,结合行业先进水平、企业历年数据,分析出合理的成本预算指标,并将成本指标细化,强化成本管理的控制作用。

五、结束语

综上所述,当前供电公司成本预算管理存在诸多问题,如成本核算方法不规范、列支渠道不明确、预算管理监督力度弱化、责任追究制度不完善等,这些问题使得供电公司的经营成本居高不下,降本增效措施难以发挥有效作用。要充分发挥供电公司成本预算管理效应,需要公司领导及全体员工树立成本管理意识、节约意识,从经营管理的各个方面不断探索降本增效方法,并形成严格的预算管理制度和责任追究制度,对违反预算制度的行为按照制度进行严格处理,确保预算管理的有效性。

参考文献

[1]刘敏、张剑平:企业全面预算管理刍探[J].财会月刊,2005(30).

[2]侯乐平:对企业有效实施全面预算管理的探讨[J].上海国资,2011(10).

[3]胡浩雨:企业资金预算管理探析[J].现代商贸工业,2010(8).

3.新时期企业成本预算管理浅析 篇三

摘 要 成本管理是企业财务管理的重要组成，作为成本管理的重要环节，成本预算是企业根据未来一定时期内的生产经营预测情况所编制的预定成本。市场经济形势下，加强企业成本预算管理，对于提高企业经济效益尤为关键。

关键词 企业成本 财务管理 成本预算 强化措施

成本是商品价值的体现，相对于企业管理来说，成本管理是企业针对自身生产经营活动过程环节中的各项成本进行分析核算、决策和控制的活动过程，成本预算属于企业成本管理的重要环节，特别是当前复杂多变的市场经济发展环境下，立足于企业财务管理目标基础上进一步强化企业成本预算控制和管理，对于保障和促进企业财务目标的顺利实现具有关键意义。

一、企业成本预算管理的内涵及意义

相对于企业来说，成本预算是企业对未来成本的预计，通常是指企业根据未来一定时期内的生产经营预测情况进行成本预计和编制的过程活动。所谓企业成本预算管理是企业根据市场竞争导向，结合企业成本要素与业务流程，通过预算分析和量化编制的形式来预先确定出各成本要素与经营成本的目标值，从而对企业成本实施管理和控制的过程。作为一种企业管理方式，成本预算管理属于企业全面预算管理的重要组成部分，企业成本预算管理以企业发展的内外经济环境为基础，围绕企业自身资产成本结构和经济业务活动，对各项成本进行分析预测，然后以预测成本为目标成本并据其针对企业成本的形成过程进行实时控制和调整。企业成本预算管理实质上就是针对企业成本预算的前后过程进行管理调控的行为。企业成本预算管理过程属于动态循环的过程，具体分为目标成本的制定、分解和落实等相关内容。目标成本属于企业对未来在一定时期内成本预计的最大值。企业成本预算管理中，企业目标成本的编制应基于市场竞争环境及企业自身具体情况来设定预计成本，然后根据企业生产经营环节的不同需求将其进行细部划分，按照企业各职能部门进行任务分配，保障和促进企业财务目标的整体实现。

成本预算管理是企业适应市场环境变化，提高经济效益的重要手段。随着市场经济的开放性及多元化，企业竞争形势日趋激烈，合理的降低和控制企业成本是实现企业财务目标、提高企业核心竞争力的重要途径，企业通过对生产经营销售等各环节项目成本的合理预算来实现企业成本控制和调整，通过对成本预算活动执行过程实施监管控制，有利于企业财务的科学化管理，增强企业竞争实力推动企业健康运行。

二、当前企业成本预算存在的问题

当前形势下，受客观因素制约，很多企业在财务管理过程中对于成本预算管理的重要性认识不足，造成企业成本预算管理出现诸多问题：

1.成本预算编制方法不科学

很多企业在成本预算编制时缺乏成本的整体全面性分析，过于注重企业盈利能力和偿债能力分析，对成本费用分析较少，企业固定成本和变动成本分析不全面，在采用增量预算编制法进行预算时，对预期变动因素的判断带有主观性，直接导致预算编制结果不能真正反映企业生产经营的实际水平。

2.企业成本预算体系不健全

企业成本预算需要完善的管理体系来保障，当前很多企业在成本预算管理机制上有所缺失，所用成本预算参考数据多为历史数据，缺少当前成本及将来成本的合理分析和预测，有些企业成本预算手段过于简单，只注重制造成本预算分析，忽视企业生产销售等其他方面的成本预算，影响了成本预算管理的有效实施。

3.成本预算过程缺乏有效监督

强化成本预算管理过程的有效监管是促进企业财务目标实现的重要措施。有些企业成本预算管理重点不明确，成本预算与核算严重脱节，对成本预算的执行情况没有具体可行的过程监督考评机制，企业财务部门在成本预算管理过程中得不到相关部门的配合和支持，导致成本预算管理不能全面开展。

三、新时期关于企业成本预算管理的强化措施

加强企业成本控制是企业基于市场竞争环境下优化资本结构实现财务目标的重要途径。强化企业成本预算管理，需要在实践创新中落实如下相关措施：

1.优化完善企业成本预算管理方案机制

科学合理的成本预算管理方案对于调整企业资源结构，节约企业资金成本，实现企业财务管理目标来说意义重大。新时期，企业成本预算管理应基于企业市场经济内外发展环境以及企业自身发展实力进行制定和优化企业成本预算管理方案，进一步强化企业财务会计服务职能，树立财务成本的市场风险意识，加强企业成本预算管理机制的科学构建和完善，夯实企业成本预算管理的基础。

2.强化企业运转资金的成本分析和控制

企业成本预算相对复杂，成本分析是为企业成本预算提供有效财务信息的重要环节，作为企业经营的基础要素，加强现金流量控制贯穿于企业财务管理的全程。企业成本预算管理中应立足于综合成本分析基础上根据资金的筹集和运用以及现金收支平衡情况加强企业现金流量的预算管理，采用全面预算和零基预算管理方法针对相关项目资金运转成本进行全面分析和预算，以实现财务管理目标。

3.加强企业投资及经营成本的预算管理

企业发展离不开投资和经营活动，投资成本决定着企业效益目标的程度，投资成本预算主要是针对企业固定资产的购置、扩建或更新改造等经济活动的成本预算，企业经营成本预算与企业预算期损益状况密切相关，企业应针对企业资本结构、资金运作，生产销售等经营成本费用进行综合分析和预算，确定企业投资额度数量，预算确认相应收益、回收期等成本要素，保证经济目标的顺利实现。

4.加强企业成本预算的过程监督和调控

动态性和目的性是企业成本预算管理的重要特征，新时期下，企业应以市场为导向，以新会计准则为基准，在强化企业财务会计服务职能的基础上实施责任会计制度，以预算成本及其指标分解体系为标准，利用合理的奖励机制针对企业内部各部门的实际成本目标情况进行考核，严格监督企业在融资、投资以及生产经营等环节过程中的成本预算和控制，降低成本和提高效益。

结束语： 总之，随着现代企业管理改革理念的不断深化，企业生产经营及财务运行机制也相应发生转变，作为企业财务管理的重要环节，成本预算管理在当前企业战略经济目标的实现过程中具有重要影响作用，加强企业成本预算管理是新时期优化企业财务管理效益的有效途径。

参考文献：

[1]陈少春.对我国企业成本预算管理的思考.财会研究.2010.

4.煤炭企业成本管理与预算控制 篇四

一、煤炭企业成本构成的特殊性

不同的工业部门由于生产的特点不同，产品成本的特点也不同。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。

一是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。

二是煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。同时，为了避免水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。

三是进行地质勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构，进而确定可采与不可采，有的煤层还要做产前疏干水的准备。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。

四是活劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30%，列全国各行业的首位。五是采掘并举，掘进费用对成本影响较大。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。

六是生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、当前煤炭企业成本管理存在的问题

改革开放以后，煤炭企业经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，在内部大力推行目标成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年开始煤炭市场开始好转，煤炭企业经济效益得到显着提高，但是随着安全生产，技术投入，人员安置等方面的支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。

(一)成本管理观念薄弱

企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一，导致产品积压，资金沉淀。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金

成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。

(二)成本控制的广度与深度不够

在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

(三)成本核算分析两级分化严重

矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。矿级成本核算分析的多，区队(部门)、班组、岗位成本核算分析少；[论 文 网 ]只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

(四)成本管理方法、手段落后

煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不

高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。台帐不健全，报表流于形式，实际操作中为逃避审计和法律的追究，对出现的实物亏空尽可能地打入成本，致使成本隐性上升。

三、预算控制是当前煤炭企业加强成本管理的对策

(一)提高成本管理意识，建立基层成本核算制度

树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。

(二)实行预算控制制度，强化目标成本管理

结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

（三）严格考核目标成本并与激励机制相结合成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。

即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

(四)采用现代成本管理方法

煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。

煤炭企业领导决策系统的功能特点

1》。综合指标分析

对企业的主要经营指标能自动计算生产，各个煤业公司能进行对比，各个不同期间能对比分析。如：原煤产量完成情况分析,人均原煤产量分析,人均产值分析

劳动功效分析,利润完成情况分析, 人均利润分析, 成本利润费用率分析, 吨煤制造成本分析,吨煤完全成本分析, 原煤万吨用工情况.2>.财务指标分析

5.☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法 篇五

财务预算管理作为企业管理的核心内容之一, 是我国国有大型企业实施科学管理的通行做法。财务预算是促进企业建立、建全内部约束机制，落实内部经济责任制，提高财务管理水平的重要手段。供水企业由于受水价形成机制的制约，提高企业经济效益的重心就要放在加强成本费用的管理上，建立以预算管理为主线，以费用预算控制为重点的财务预算管理控制体系，是供水企业的必然选择。

一、企业财务预算的内涵

财务预算管理是企业依据战略要求和发展规划，在财务预测和决策的基础上，利用价值形式对未来一定期间的财务活动进行规划和安排，以明确财务目标，落实财务管理措施，并提供财务考核以及奖惩标准的一种管理手段。

作为城市公用企业，供水企业的财务目标不仅是单纯的追求经济效益，还承载着很大的社会效益目标。保本微利的水价定价原则就充分说明了供水企业担负的社会责任。价格是政府制定的，销售量是用户决定的，因此，成本控制就成为了供水企业提高经济效益的工作核心。

供水企业财务预算以成本费用控制为重点，对供水、售水各个环节实施预算管理，加强预算编制、执行、分析、考核工作，建立预算管理制度，严格限制无预算资金支出，通过预算管理对内部各部门、各单位的资源进行分配、考核，从而有效地组织和协调供水企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

二、财务预算管理做好“六个突出”

预算管理不是一个简单的费用控制，而应该是融合到整个供水业务发展的各个阶段，应该是贯穿企业运转的始终。完善预算管理体系，强化预算管理，细化、充实预算管理内容，将企业生产经营的一切收支全部纳入财务预算中。结合供水企业实际，财务预算管理必须做好以下“六个突出”。

（一）突出适度合理

财务预算管理的过程，是经营目标分解、实施、控制和实现的过程，为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业经营目标。一般情况下，为了尽快实现企业经营目标，通常倾向于制订较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤预算单位的积极性；预算单位又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业经营目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个切实可行的标准。预算要切合实际。企业预算要结合生产经营目标来进行，不可脱离生产经营实际，把预算做的过高或过低。预算目标一定要科学、认真、严肃、切合实际，要结合历史指标为参照，满打满算，使预算单位能够“跳起来摘到桃子”。

预算作为一种行为，主观是为了加强企业财务管理，进行管理控制。但实际上，如果预算做得不完善，必然对企业造成负面的影响。因此，财务预算管理应该谨慎的把握好这个“度”,否则将适得其反。这是从根本上指出预算管理对企业经营的作用。

（二）突出调查研究

供水企业在实施财务预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的财务预算，这样可以使企业各期的财务预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

编制预算要了解情况，不仅仅要了解本企业内部的资源配臵情况等，更要了解企业外部环境的情况。情况了解得越深越细，预算才能编得越完善，从而能加强执行力度。但在预算编制过程中，不可避免的对某些情况有所疏漏，因此，务必要掌握重点。

（三）突出全面细化

预算要全面。全面就要求预算范围要广，要覆盖企业的所有单位和部门，不仅仅局限于编制总预算，总预算下还须编制二级、三级甚至四级预算，这需要要根据自身的经营范围和特点编制；在内容上要涵盖企业内部各项经营投资活动，凡是以货币或其他数量形式反映的未来一段时间内的全部经营活动都纳入预算管理范畴，计划、财务、企管、水厂、供应、营业所等部门共同参与，分门别类，逐一编制各项业务预算。

预算要细化。预算编制要尽可能细致周密，达到必要的深度，要采取自上而下、自下而上、上下结合的预算编制方式，从大处着眼，从基层入手，紧紧围绕经营目标层层分解，层层参与，反复审核，综合平衡，将生产经营指标分解到水厂、营业所、车间、部门，逐一量化，做到各项费用支出的内容明确具体。

（四）突出分清主次

预算编制得越准，企业的风险也就越低。而且预算的准确与否是评价预算管理水平和预算管理效果的一项重要指标。可在当今的预算管理中，料事如神的最高境界是很难达到的，一方面我们可以通过细化预算编制来提高其准确性；另一方面必须分清主次，抓住预算管理其中的重点环节，并实时调整重点，这样才能最大限度地利用企业现有的管理能力和资源。

（五）突出协调沟通。

财务预算管理是一项系统工作，涉及企业方方面面，十分复杂繁锁，承担企业预算编制工作的财务部门需要大量的信息及各部门参与配合。财务部门并不是直接产生预算信息部门，需根据各部门全年工作计划来统筹安排。相对于预算编制时的难，预算执行的时候则更难。执行中最大的阻力就体现在企业各部门之间缺乏共识上，导致预算执行过程中困难重重。现今社会专业分工极为精细，分工带来好处的同时却加大了企业部门之间协调的难度。有专家指出，预算管理与其说是管事，实际上是管人，部门协调和人际关系的处理成为预算管理中的另一个核心问题。

加强沟通交流,拓宽信息传输通道。财务预算管理是一个从下到上,逐级编报和审批的过程,只有加强合作与沟通,才能使财务预算管理的相关信息快速传输,及时反馈到各有关部门,提高其运行效率和质量。

（六）突出考核奖惩。

财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。为了保证财务预算管理效果，充分调度预算单位的积极性，应建立起激励约束机制，进行必要的物质或精神上的奖励。财务预算的奖惩激励机制应建立在对财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。

在进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动预算单位的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，奖惩分明，不打折扣。这样才能保证财务预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立财务预算管理在企业管理中的核心地位。

三、供水企业财务预算中的成本控制措施

（一）、健全各项规章制度，实现对成本费用精细管理和控制。

各项规章制度是企业财务管理的核心，根据企业的生产经营情况制定了《财务预算管理办法》、《成本费用管理办法》、《预算考核办法》等制度，明确了财务预算管理的职能定位、运作体系；同时成立预算管理委员会及预算管理办公室，强化了财务预算管理的组织体系。

按照预算管理要精细、费用指标要严紧、预算核算要规范、职能管理要具控制力等要求，以预算指标中的成本费用为主线，通过对预算指标的归口管理、纵横分解，把公司的经营目标以预算指标的形式传递到水厂、营业所、车间、机关部门和公司的每一个员工，以实现预算的全员、全过程管理。

（二）、完善成本费用预算管理模式。

根据实际情况和成本费用属性将全公司成本费用分为可控成本和不可控成本。不可控成本是按照相关制度直接计提发生的费用，包括折旧费、税金及附加、固定费用摊销等。可控成本是能够管理控制其发生变化的成本，包括电费、材料费、修理费、办公费、差旅费等。按照分类将可控成本项目作为成本费用预算管理的重点来抓。

公司机关处室既是成本费用的执行者，又是成本费用的管理者。按照成本预算管理办法的要求，对成本费用实行归口管理。归口管理突出了处室在全公司成本费用管理中的职能属性，例如办公费、修理费归口行政处；宣传费及图书报刊资料费归口宣传部；油料、动力费、电话费归口生产技术处等。

（三）、进行成本预测，确定成本目标

供水企业的成本预测是指对在一定时期内预计要发生的成本和费用进行测算，是确定成本目标的前提。成本预测内容比较广泛，涉及原水费、动力费、材料费变化等各方面，是一项复杂的工作，要做好这项工作，必须重视调查，详细调查相关资料，进行反复测算，不断总结经验。具体而言，以供、售水量预测为依据，预测原水费、购电成本、材料成本、人工工资、大修费、福利费用、管理费用、财务费用等支出。成本的目标应以行业先进指标为依据，即经过一定的努力才能达到的奋斗标准，这个标准应当是可以量化的。

（四）、做好成本预算日常监督和组织成本分析

成本预算的监督和分析要定期进行，这就需要对反映成本发生情况的数据及时、准确、全面地进行收集、记录、传递、汇总和整理，随时查找成本管理中的薄弱环节，及时纠正，以保证经营目标的实现。

所有预算单位每月初向预算管理办公室上报上月预算执行情况，包括具体的成本费用实际数与预算批复的差异，分析原因并提出整改措施。归口处室汇总分析归口费用的预算执行情况，公司预算管理办公室汇总分析全公司月度预算执行情况并上报预算管理委员会，预算管理委员会每月召开月度预算例会，分析公司月度预算执行情况。公司每季度和都要召开预算分析会，重点分析成本费用预算执行情况、存在问题、取得的成绩以及下阶段的预算保障措施。

（五）、进行成本预算考核

6.浅谈中小企业的成本费用预算管理 篇六

摘要：近年来，我国中小企业在市场经济中快速崛起，为了不断发展、壮大企业，必须提高企业的经济效益，而高效的成本费用预算管理正可以实现高效的企业经济效益，愈来愈多的中小企业也意识到这一点。文中简单介绍了成本费用预算管理及其特征，针对完善企业的成本费用预算决策与管理控制体系，加强企业的人力资源成本控制，着重介绍了中小企业的成本费用预算管理对策。

关键词：中小企业；成本费用；预算管理；管理对策

中图分类号：F275 文献标识码：A

随着我国迈入二十一世纪，我国的市场竞争日趋激烈，在中小企业逐步崛起的过程中，实现企业的经济效益最大化，是保障企业综合实力，促进企业不断发展壮大的根本途径。而如何加强中小企业的成本费用预算管理，更是中小企业的经营管理重点与难题，下面就此展开分析与研究。

一、中小企业成本费用预算管理

目前，为了提高中小企业的经济效益水平，愈来愈多的企业意识到加强成本费用预算管理的重要性与必要性。近年来，全面预算管理模式也逐步成为许多中小企业的管理体系，通过合理的分析与决策，科学编制企业的预算目标，严格按照本企业的财务资源配置情况及项目生产经营情况，全面加强成本费用的预算管理，提高企业的经营管理水平，最终实现中小企业经济效益目标，促使其效益最大化。

二、加强中小企业成本费用预算管理的对策

1.合理定位企业目标与成本费用预算管理目标

由于中小企业本身的经济资源量较少，为了合理安排资源配置情况，必须首先完善企业经营战略，对本企业进行目标制定，合理规划本年度的企业运作计划，进而确定相应的成本费用预算管理目标，以此作为本企业该季度、该年的经营预算目标，进而可以制定可行性、合理性的预算管理措施。

此外，中小企业在定位成本费用预算管理目标时，可以通过结合本企业所经营的行业特征及本企业目前的发展特征，采取将企业目标逐一分解的方式来确定预算管理方向，实现企业经营战略、经营目标、预算管理目标的完美结合，及时进行预算管理信息与企业经营信息反馈，适时调整企业的战略经营目标，保障企业的正常、稳定运营。

2.加强企业成本费用预算的决策管理与控制体系建设

（1）合理构建企业成本费用预算的决策管理机制

中小企业本身的经营规模及业务类型大多较为单一，因此，在开展成本费用预算决策管理的过程中，可以通过设置预算委员会实施预算的管理与控制工作，主要针对产品制造成本与费用方面、企业人力成本方面加强管理。

其中，在设置预算委员会时，委员会的成员主要由企业内部各重要职能部门的负责人（经理）担任，并由企业领导者担任预算委员会的执行主席。通过设置预算委员会，可以实现企业内部信息的有效交流与共享，提高企业经营管理及预算管理的有效性。在进行成本费用预算决策时，必须经由预算委员会审批，只有审批通过的预算数据才能成为企业的预算控制目标。

（2）合理编制成本费用预算

a.加强中小企业财务部与其他业务部门的协调沟通

在实施企业预算管理工作中，企业财务部与其他业务部门的良好协调沟通起着关键作用。首先，财务部在进行成本费用预算编制工作之前，必须与其他业务部门进行信息交流与共享，在了解企业经营目标、业务经营项目及主要产品项目的基础上，进行成本费用预算工作的初步编制。其次，企业应当采用适当的措施，实现财务部与其他业务部门在业务范围内各项数据的共享，充分发挥财务部与其他业务部门的协同沟通作用。最后，企业应当合理构建预算管理组织体系，将成本费用预算编制工作合理安排到各个部门，通过将企业人力资源合理分配，合理定位各部门的预算编制职责，促使企业内部各部门都真正参与到成本费用预算的编制与控制工作之中，真正实现预算编制的合理性与高效性。

b.采取适宜的成本费用预算编制方法

从预算编制方法的选择来看，随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。中小企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的中小企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。

此外，中小企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的中小企业可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的中小企业，则尽量从编制简单易行的预算开始（如固定预算），以防引起工作的混乱。同时，在编制成本费用预算过程中，可以将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，从而提高预算的准确性和效率性。

c.构建健全的成本费用预算控制体系

建立分级预算控制体制，中小企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，这就需要对中小企业进行组织再造和流程再造。

d.完善企业成本费用预算管理与控制制度

企业在实施预算控制时，要充分考虑到员工可能对预算做出的反应，充分发挥出职工的主观能动性。企业在实施预算控制中，需要根据企业文化、企业发展阶段、企业管理水平、传统习惯、个人行为影响等因素，选择采用参与型预算控制或指令型预算控制。实行预算控制的企业需要结合自身的特点，合理设置预算控制制度，作为预算管理与控制工作的参照依据。

（3）加强中小企业人力成本费用预算控制

中小企业的成本费用除了上文所提到的产品生产及项目经营成本之外，企业人力成本费用亦占据了整体成本支出的重要部分。因此，加强中小企业人力成本费用预算控制，是有效减少企业成本支出，减轻企业成本负担的重要途径。

a.合理安排岗位及职责

为了实现高效的企业人力管理目标，必须合理分配人力资源，促使人力资源结构的最优化，将企业的人力成本最小化。首先，在安排岗位时，应当统筹规划，根据企业的实际经营规模及生产、经营需要，科学、合理的编制各岗位职责，明确企业人员的各工作内容及工作范围、岗位职责等，真正实现企业人力的合理使用，最大化程度提高每位员工的工作积极性，发挥其最大效用。

b.优化企业的人才选拔机制

从企业内部培养和选拔人才，通过结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给有培养前途的职工设置具有挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展空间，不仅满足了这些职工自我发展、自我实现的需要，同时也使他们在工作中得到锻炼，真正的人才得以脱颖而出，这种人才选拔的方式成本最低、效率最高、效果最好。

c.加大力度开展企业员工专业素质培训

企业要通过培训，提高职工的素质。企业有高效率的劳动才能创造低成本、高利润率和劳动者的高收入，而高效率的劳动取决于劳动者的劳动素质和劳动积极性，取决于对劳动者的不断开发和使用。

（4）完善企业的预算管理评价分析与信息反馈机制

a.科学设置评价指标

在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件来设置。

b.采用合理的评价方法

评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握，针对不同的分析对象采用不同的方法。

c.建立健全的预算反馈机制

预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。

三、结语

综上所述，在当前逐步完善的市场经济环境下，为了不断发展、扩大中小企业的经营规模，保证中小企业的健康、稳定、持续发展，企业必须不断加强成本费用预算管理控制，采取合理的预算编制方法与控制对策，真正做好企业的成本费用预算管理与控制工作，才能更好的获取最大经济效益，最终实现企业的经营目标。

参考文献：

7.☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法 篇七

一、全面预算管理体系下企业预算成本综述

(一) 企业预算成本与企业经济效益的关系

企业预算成本与企业经济效益密切相关, 是影响企业的市场竞争力和未来发展的关键因素。若企业的生产总值增长率小于企业的成本总量增长率, 则会降低企业的经济效益。如果企业的生产总值增长率高于企业成本总量的增长率, 则企业的经济效益得到了提升。企业的经济效益、市场竞争力不仅与企业的成本相关, 还与企业的利润目标有关。在企业利润总量一定的情况下, 企业成本是决定企业经济效益的关键因素。因此, 企业要提升自身的经济效益, 提高管理效率, 需要在保证利润的前提下降低企业的预算成本, 实现企业成本的有效管理和控制。同时, 还需要减少资源消耗, 实现企业资源的高效利用。

(二) 企业预算成本与目标成本的关系

企业预算成本管理是通过分析、控制和管理企业的目标成本, 实现企业最大化的经济效益的成本管理模式。企业预算成本管理的目标包括两个方面, 一是通过对企业目标成本的管控, 最大限度地降低企业的资源消耗, 降低预算成本。二是通过引进先进的技术和管理经验、改善企业管理体系和制度, 调整企业的生产组织, 实现企业效益的提升和成本的控制。在面临激烈的市场竞争的情况下, 企业预算成本管控目标是将企业自身的经营状况与所处的市场环境相结合, 在收集企业市场竞争对手成本费用信息的基础上, 分析企业自身的成本预算, 并制定出详细的具有可行性的成本预算管控方案。

二、全面预算管理体系下企业预算成本管理与控制

全面预算管理体系是对企业内部和外部成本进行调节和管控的一种现代化管理方式, 能够对企业预算成本做出合理的规划, 切实提高企业的经济效益。下文将从三个方面具体阐述企业预算成本的合理管控。

(一) 企业预算成本的事前预测管理

在企业预算成本的事前预测管理中, 首先要明确预算编制的基础是企业的产品销售预算编制。切实了解每一种产品的具体销售情况, 并将产品销售量与预算成本编制相结合, 使企业的成本预算目标符合企业的未来发展战略。成本编制过程中, 要注意各部门的协调和沟通, 建立企业部门合作成本预算编制机制。并将成本预算与各部门的绩效考核挂钩, 使预算目标能够得到切实执行, 保证成本预算的真实性和可靠性。此外, 还要加强企业员工的成本管控意识, 通过建立合作机制, 使企业员工也能参与到成本预算编制之中, 有利于提高各部门的管理水平和效率。例如, 在编制企业的材料采购成本时, 采购部门必须参与其中, 向预算部门提供主要原材料、辅助原材料、能源及备品配件等的预计采购价。在编制企业生产成本时, 生产管理部门必须参与其中, 根据现有工艺水平或预计达到工艺水平以及历史经验数据等, 向预算部门提供主要技术经济指标的预算值。

(二) 企业预算成本的事中控制

1. 预算成本的部门控制

企业预算成本管理是整个企业管理的核心工作。因此, 企业应在各部门中实施成本管理责任制度, 将部门权益与成本管控责任相统一, 并在各部门预算成本管理控制中体现出来。企业将成本预算的责任和任务进行划分, 使之落实到每一个部门。企业成本预算管控需要各部门员工的积极参与, 部门负责人要明确部门的责任和任务, 对部门中生产经营过程中的各项支出和费用要有全面的把控, 并且部门业绩考核与成本控制相联系, 这使得企业部门管理者必须充分重视部门可控成本的管理, 实现企业预算成本的有效管理和控制。此外, 企业部门管理者还要充分发挥其主动性和积极性, 动员部门员工树立成本管控意识, 参与到成本管控工作中去, 提高自身的技能。同时, 将企业成本预算管控目标进行分解, 使其细化到每一位员工。将企业部门员工的利益与部门成本预算管控目标相结合, 充分调动员工的积极性和主动性, 使其能够在工作中主动参与成本管控任务, 实现企业预算成本的合理有效管控。例如, 在生产部门中开展一些专题性的劳动竞赛活动并建立奖惩机制, 激励企业员工通过创新生产技术或生产管理方法, 将这些技术和方法运用到企业实际生产过程中, 使所在部门的经济效益有所提高, 并对相关人员进行现金或实物奖励, 对浪费企业生产资源的员工进行惩罚, 以此鼓励全企业的员工能够主动参与到成本管控的过程中来。

2. 加强对预算成本执行状况的动态监测

在全面预算管理体系下, 不仅需要对企业预算成本实行部门责任制, 还需要加强对企业预算成本执行状况的动态调整和监测, 防止企业预算编制出现混乱, 导致企业资金出现周转紧张。在制定了企业的年初预算成本方案后, 需要对企业各部门预算成本的支出执行情况进行实时的跟踪和监测, 分析各部门预算执行状况的差异, 及时找出导致差异的原因, 并对其进行合理的调整。在对各部门预算进行实时跟踪分析时, 还需要建立成本预算预警机制, 各部门责任中心与企业财务部门要进行及时有效地沟通, 对各部门执行情况出现差异的原因进行分析, 并制定切实有效的解决方案。例如, 企业的销售部门出现成本执行差异, 销售部门的负责人应对销售产品的价格和销售量进行核查, 明确造成差异的原因是来自内部还是外部, 若是内部原因, 则需要对销售人员组织进行重新调整, 对销售任务进行重新分配, 从而降低销售过程的成本, 减少部门资源的消耗。一般而言, 企业制定的年初预算不轻易进行调整, 只有在对预算目标具有重大影响的事项上才会进行调整。

(三) 企业预算成本的事后调整

在分析了企业预算成本的事前预测和事中控制执行情况之后, 需要对成本预算进行事后的分析和调整, 以实现企业预算成本的全过程管控和内部调节。要建立企业成本对比分析机制, 设立成本对标目标, 对企业历年来的成本执行情况进行纵向的对比分析, 明确历年成本管控出现差异的原因, 并为下一年制定成本预算目标做出有效的参考。同时, 企业还应对成本预算进行同企业的横向比较, 向成本预算管控效率较高的企业学习经验, 改进自身的预算成本管控方法, 将其运用到下一阶段的成本预算管控中去。此外, 还需要将企业财务部门和审计部门相联系, 对企业各部门的成本费用支出进行审查和核实, 并对各部门的预算执行情况进行监督。这也有利于实现各部门的有效沟通和互动, 能有效加强企业各部门成本预算的内部管理, 提高成本管控效率, 落实企业成本预算目标。

三、结束语

随着市场竞争越来越激烈, 各企业必须重视预算成本的管理和控制, 以最小的成本实现最大化的经济效益。在全面预算管理体系下, 企业要充分调动各部门的积极性和主动性, 使企业员工主动参与到成本预算管控中去。企业财务和审计部门要加强对成本费用支出的监督和核查, 与出现成本差异的部门进行及时有效的沟通, 制定详细的解决方案, 提升企业的成本预算管理水平, 实现企业的可持续发展。

摘要：企业预算管理和控制与企业的经济效益和未来发展密切相关。全面预算管理体系能够对企业成本进行全过程管理, 能对企业预算成本进行事前预测、事中控制和事后调整, 确保企业预算成本的合理运用, 使有限的资金发挥出最大的效用。文章从企业预算管理与企业经济效益、企业预算目标出发, 探讨如何在全面预算管理体系下, 实现企业预算成本的管控。

关键词：全面预算,成本预算,管理控制

参考文献

[1]谭心纯.基于全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].商, 2012 (17) .

[2]唐娴敏, 张革英.全面预算管理体系下冶金企业的预算成本管理及控制[J].湖南工业大学学报, 2010 (05) .

8.推进全面预算管理，加强成本控制 篇八

关键词：全面预算管理；成本控制；探讨

近年来，随着全面预算管理理念的不断成熟完善，该管理模式已经成为越来越多企事业单位完善财务管理体系，实现经济效益全面提升的管理工具。具体到广电行业，由于长期以来内外部约束机制的缺乏，财务管理松散财务监控不足的现象较为普遍，因此，如何有效推进全面预算管理，以更好地对单位的人财物等资源进行整合控制，成为财务管理工作的重中之重。本文就此进行粗浅探讨。

一、构建全面预算管理体系，形成全员参与责任制

全面预算管理具有全员、全额、全过程等特点，预算编制、执行除了涉及责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），可以说，全面预算管理是一项全员参与、全员行动、全员管理的系统工程，因此，要积极、有效地促进单位全面预算管理体系的建设，以实现全面预算对现金流、物资流等的统领，除了需要财务部门提供数据支持等服务，更离不开各业务部门的积极配合。然在具体实践中，很多单位的全面预算管理基础仍比较薄弱，如预算组织体系不健全、缺乏完善的全面预算管理制度等，这就导致领导干部对预算额度强制干预或随意变更，各部门员工片面地将预算编制视作财务部门的职责，以消极态度应对预算管理的情况较为普遍。如此情况下编制出来的预算，必然难以全面反映各部门和单位的实际需求，预算的准确性、可操作性和指导性也无从谈起。基于此，有必要强化基础工作，构建全面预算管理体系，形成责任制的全员参与责任制，以更好地解决预算编制及执行中可能出现的各类问题，并做好相关的审核、监管、考核工作。以各类广电事业单位为例，预算编制涉及财务部、广告业务部、节目部等各部门，单位可从自身的治理结构及管理机制出发，建立一个单立、权威、高效的组织机制，拟定财务预算的政策、目标，完善相关规章制度，构建自上而下、自下而上、上下结合的预算编制程序，进而形成一个完整严密的预算体系，增强预算合理性。可通过不定期的召开预算专题沟通活动，让各部门通过交流协商的方式，将资金管理、业务管理等加以整合，建立起符合本单位实际需求的全面预算管理制度，以此对单位的经营活动和管理行为进行统筹规划，如此，不但能实现人力、财力、物力的合理配置，推动成本的控制，还能对各部门以往预算执行中的问题和第二年的业务规划进行深入了解，促进各部门对预算管理工作的理解和支持。

二、选择科学的编制方法，提高预算编制的科学性

预算编制是全面预算管理的关键环节，涉及全局问题，决策层必须从思想上对其足够重视，由财务管理部门履行职能，设计全套空白预算表格及年度预算编制说明，各责任部门要从超前、创新的意识出发，对业务流程进行详细分类、精确预算。实践工作中，要提高预算编制的科学性，还要结合行业财务管理特点进行。以广电行业为例，收入预算编制方面，单位日常运营、更新改造的收入来源除了财政补助，广告制作、播出及节目制作、后勤收入等也是重要收入来源，因此不适合完整地套用事业单位的预算管理模式，而是应该在执行事业单位会计制度的前提下，结合历史收入情况对各项收入进行科学合理测算，以进一步明确完成或超额的可能性，得出一个基本可靠的完成数和可能的超额数，从而汇总出单位的基本收入预算和超额收入预算。经费预算编制方面，一般按照费用发生的时间、周期及额度等程度程度的差异性，又分为常态预算和非常态预算，前者一般包括等人员费用、常规栏目经费、职能部门日常性开支等发生较为稳定的费用，而后者主要包括一些主题大型晚会、专题活动等费用发生不稳定的一次性专项开支。由于常态预算与往年相比变化较小，故在进行预算编制时可以前两年预算实际执行数据作为参照，编制方法方面可采用零基预算法或者增减量预算法，而对于非常态预算则可采取零基预算法进行编制，同时对于主题大型晚会及专题活动等，要加强动态跟踪管理，对涉及规定标准以上的劳务服务项目严格按政府采购法规定执行，以推进成本的合理控制。同时需要指出的是，基于“需要优先”的零基预算在推进预算的透明度、促进预算与实际工作的切合度方面具有明显优势，能保证未来年度的预算一开始就建立在更为科学、合理的基础之上，但该编制方法要求各部门在编制预算时，必须在系统评价和审查本部门所有的新旧计划项目及行动的基础上进行，工作量庞大复杂，在实际中操作较为困难，对此笔者认为可适当地选择部分重点项目先行实施，当实际工作中已经制定出一系列科学的预算定编、定额、定标准等的方法时再逐步扩大实施预算范围。

三、加强预算执行控制力度，完善预算考核体系

要确保预算在执行与控制过程中合理有效，财务部门必须做好预算执行分析工作，通过每个月编制预算执行情况表系统地呈现全年预算的执行情况。一般来说，预算执行情况表主要包括两大部分，即预算执行进度分析和具体预算项目执行情况审查。首先，分析预算执行进度情况，明确预算执行进度过高或过低，针对不同情况分析其原因并采取相应的措施。以预算执行进度过高为例，其原因可能是部门经费使用过度或是年初预算金额偏低，对于前者要及时对该部门发出预警讯号，督促其自行负担经费缺口，对于后者则需要结合实际情况进行深入调研，或是进行调剂安排或是追加预算，以补充经费预算不足。又如预算执行进度过低，其原因可能是部门对于已使用的费用没有及时报账或是年初预算金额偏高，对此，应针对性地规范报账制度，最大限度地避免或减少年终集中报账和突击报账情况的发生，或者在下一周年的预算中对预算金额进行适应调减。其次，为避免预算执行流于形式，要对具体预算项目执行情况进行严格审查。此项工作一般由专门的内审部门进行，也可聘请会计师事务所进行，审查过程中一旦发现有不符合预算规定使用的情况应及时作出处理。对于广电行业各单位而言，尤其要加强对大型活动或晚会的预算执行审查工作，由于此类活动一般具有涉及金额多、预算编制较为粗糙等特点，加大了财务部门的审核难度，也加大了资金流失浪费的几率。因此，更需要加大这方面的财务监控，最好在大型活动或晚会中派出专门的财务人员进行监督，掌握项目资金流向，增加收支的透明性，从而最大限度地堵塞资金漏洞，也为日后审核类似活动提供财务数据，促进预算审核准确性的进一步提升。此外，预算考核也是全面预算管理的一项重要工作内容，是全面预算管理生命力的保证，它对于提升员工执行预算的积极，进而促进预算管理整体效益的提升具有积极意义，因此有必要完善预算考核体系，从“遵循财务指标与非财务指标的结合，绩效管理与薪酬激励指标的结合，投入与产出相合”这三点出发设计合理的预算考核指标并确保落实到位。

美国管理学家麦肯锡曾言：“中国企业是成本优势的巨人却是成本管理上的铢儒。”，一针见血地指出了中国企业在成本控制上的严重缺陷，当前，全面预算管理凭借众多优势，虽然在各企业单位的财务管理工作中发挥了积极的作用，但仍存在着这样或那样的问题，因此，我们有必要继续加强对全面预算管理的方法和措施的探索，以不断地完善和推进全面预算管理工作，从而达到降低成本和谋求企业长远发展的战略目标。

参考文献：

[1] 许郭庄.探究全面预算管理在企业成本控制中的意义及实施策略[J].会计师，2015（17）：42-43.

[2] 蒋东权.事业单位全面预算管理的探讨[J].管理视野，2012（7）：161-162.

9.发电公司预算管理办法 篇九

签发：xxx

发电公司预算管理办法

第一章

总

则

为适应建立现代企业制度的需要，建立科学严密的预算管理体系，明确公司经营目标，激励员工和协调各部门的工作，全过程控制生产经营活动，全面评价和考核经营成果，以促进公司管理水平和经营效益的不断提高，增强公司在电力市场的竞争力，根据国电华中公司的有关规定及公司财务管理办法，结合我公司的实际情况，特制定本办法。

第一条 本办法所指的预算管理是采用货币形式对生产经营活动进行预测、决策和目标控制和考核，具体包括：销售、生产预算，主要指标预算、损益预算、成本预算、管理费用预算、财务费用预算、现金流量预算与资本性支出预算和董事会要求的其他预算。第二条 预算管理的基本原则：

实事求是，科学合理，量入为出，综合平衡； 目标控制，分解落实，加强管理，注重效益； 权责明确，严格考核，规范运作，稳健经营。

第三条 实行预算管理必须建立高效的预算管理机构和严密的预算体系，采用科学的方法编制预算，把预算管理工作作为经营管理的主线，贯彻于生产经营活动的全过程。各部门要树立起预算管理理念，切实做好预算管理中的各项具体工作。

第二章

预算管理的组织机构及职责

第四条 公司成立预算管理委员会（以下简称预算管委会），预算管委会下设办公室。

第五条 预算管委会由公司领导及各部门主要负责人组成。主任由公司总经理担任，副主任由总会计师和负责经营的副总经理担任。预算管委会办公室设在财务部，是其日常办事机构，办公室主任由财务部负责人兼任，主持办公室日常工作，并设专门工作人员，负责处理日常事务。

第六条 预算管委会是预算管理的最高权利机构。预算管委会每季度定期召开一次会议,并可根据需要召开临时性会议，由主任主持，主任缺席时可委托副主任主持，会议召开一周前，预算管委会办公室应根据主任、副主任提议的要求及公司经营实际情况，准备书面材料，送交各位委员。会议应有三分之二以上的委员出席才能召开，会议研究的提案需与会人员半数通过方才生效。

第七条 预算管委会的主要职责：

1．贯彻执行国家和上级的有关政策、法规、制度和办法，负责审查公司预算草案，并在每年二月前报董事会审议批准。

2．全面执行批准的预算方案，对公司经营预算全面管理，建立分级预算管理体系。根据批准的预算，分解下达各项预算指标，审批、调整、平衡公司各部门预算期的执行预算方案。

3．负责对技术改造、小型基建项目经济效益评估报告，可行性报告的审查，对外投资的决策。

4．对预算执行情况定期进行分析，及时发现问题，采取措施，确保预算方案的全面完成。5．对预算管委会办公室提出的预算管理考核意见及其他相关方面意见进行审定。

6．负责制定、修改和完善预算管理办法。

第八条 预算管委会实行主任负责制，主任对预算执行向董事会负责。其主任、副主任的主要职责为：

预算管委会主任主要职责：

1．主持预算管委会的工作会议，遇有特殊情况，可召开临时会议。

2．按本办法规定的权限，批准调整预算使用预算预备费。预算管委会副主任主要职责：

1．协助主任作好预算管委会的各项工作。2．接受主任委托，主持预算管委会的工作会议。3．负责组织董事会批准预算的组织实施，对执行情况进行协调、检查和考核。

4．在主任授权范围内批准执行和调整预算。第九条 预算管委会办公室的主要职责

1．在总会计师的指导下，负责预算管理的日常工作和综合管理工作，对预算管理委员会负责并报告工作。

2．制定编制预算的具体要求并负责解释预算管理的相关问题；收集、整理各部门预算资料，编制预算草案并提出平衡及调整预算建议，报预算委员会审查。

3．负责草拟预算管委会的工作报告，为预算管委会会议准备好资料。

4．具体落实以批准预算的实施、检查、分析和考核，每月对各项预算执行情况对预算管委会作出书面报告，对于影响预算重大问题应及时向预算委员会汇报以及时解决，使预算处于受控状态。

5．对于预算管理执行情况提出考核意见。

6．收集预算管理及其办法的意见和建议，并及时向预算管委会汇报以利改进工作。

第十条 预算管理组织网络体系

1．公司预算管理网络体系由上到下由预算管委会、公司各部门，班组和个人等层次构成，在预算管理中一级对一级负责。预算指标由下至上逐级审核汇总，预算执行和考核由上至下逐级层层分解考核。

2．各部门的行政一把手，是本部门的预算管理第一责任人，对部门预算的编制、执行及完成情况负责。

第三章 预算管理中各部门的职责

第十一条 各部门必须按要求建立、完善基础工作，参与预算工作。在编制预算时，主要按照预算管委会的要求提供相关指标和依据（由预算管委会办公室提供），在预算执行中，及时向预算管委会办公室提供相关指标执行情况并对其进行监控、检查和考核，对重大问题及时反馈。具体分工为：

1．财务部兼预算管委会办公室职责，是预算管理的综合部门，除完成本办法第八条规定的职责，还应对公司的借款、还款，财务费用、税金等预算和管理负责。

2．计划部是公司技术经济管理的综合部门，负责收集积累和分析各类技术经济指标资料。①会同生产技术部编制生产指标：发电量、全厂用电量（包括厂用电、主变损耗、高厂变及非生产性用电）、上网电量、竞价上网电量、发电煤耗率、供电煤耗率；②有关费用指标的预算：大修费用、小修费用、机组维护费、水费、排污费、计改费用、技术咨询费、非生产修膳费、绿化费及与昌源公司的所有往来项目等。③基建项目、技术改造项目。

在以上负责填制的指标中，其中对生产指标的完成情况除发电量考核计划部外，其余指标根据责任考核生技部、发电部及检修部；其他费用指标及基建、技改项目的完成考核计划部。

3．生技部是公司生产技术管理的综合部门，在预算中具体负责加强对各直接生产部门（主要指发电、检修部）各项小指标的管理和考核，并上报预算管委会，确保生产指标的落实和完成；会同物资部制订材料消耗、储备定额和大、中、小修项目标准化管理标准，负责审定发电、检修部报送的备品备件、检修材料的计划，负责审核汇编检修部门上报的大、中、小修项目的预算，技术开发项目的预算。

4．燃管部负责编制原煤、原油及标煤单价，煤、油盘亏及毁损指标，原煤及原油采购计划指标，并对以上指标的完成分析负责。

5．物资部根据经审核批准的各部门物资计划汇总编制备品备件、检修材料、非生产性固定资产及其他材料指标和盘亏及毁损指标和材料储备定额，各物资计划审核部门对物资耗用数量负责，物资部对物资耗用总成本负责。

6．人劳部负责编制工资总额与工资支出计划、培训费计划劳动保护、劳动保险、养老保险、医疗保险、个人储蓄基金、失业保险、并会同安监部、生技部编制安全奖基金等计划，并对以上各项指标的完成负责。

7．安监部负责编制安全有关费用计划。8．工会负责编制工会费用。9．政工部负责编制宣传、报道、党、团活动等政工系列费用。

10．生活办负责编制公司后勤服务费用及劳保用品购臵费。11．除上述规定外，各部门负责编制本部门的非生产性固定资产、电话费、办公用具、文印费、差旅费、会议费、招待费等（总经部还需编车辆有关费用、董事、监事会会费及其他会议费等其他管理费用）预算，报总经部平衡汇总后报财务部，以上各项费用的管理与考核由总经部具体负责。

第十二条 各部门必须对部门负责的预算指标进行充分调查和分析并对其指标的可行性及科学性负责，预算委员会应组织人员对其进行审查，各部门预算资料要求在上年12月1日前编报财务部，并在年内根据财务部的要求编制其他预算。

第四章 预算的审批与下达

第十三条 预算期间与会计一致，财务部根据各部门报送的预算资料进行分析、汇总和平衡，于年底前编制预算初稿，报预算管理委员会审议，形成草案后由预算管理委员会于二月报董事会审批。

第十四条 根据批准的预算，预算管理委员会根据财务部提出的具体方案，对经营指标进行层层分解，落实到部门，最终由部门落实到个人。财务部制订控制和考核的办法报预算管委会批准后以公司文件的形式下发，以此作为当年生产经营活动分析和考核依据。公司月度、季度预算方案应通过预算管委会审议后，由总会计师负责组织实施。

第五章 预算的执行、控制和调整

第十五条 各部门应根据下达其相应负责的预算指标采取积极措施，建立预算的执行和控制的责任制，分解到班组，落实到个人，确保预算指标的完成，各部门在预算中遇到问题必须及时向预算管委会办公室反映，预算管委会办公室应对各部门反映的问题进行汇总，及时报预算管委会处理。

第十六条 公司预算除下列特殊情况外一般不得调整，调整后的预算应及时报报董事会批准。

1．国家价格、税收政策调整； 2．自然灾害等不可抗力因素； 3．其他调整因素（如：电量、煤价）。

第十七条 由于客观情况的变化，在不影响总利润指标的前提下，各项费用相互调整经预算管委会主任（或授权副主任）批准，使所有支出都纳入预算；如因成本因素的变动影响总利润指标的完成，在向董事会报告批准后才能调整。

第六章 预算的分析和考核

第十八条 各部门应对其负责预算执行情况作出相应的分析报预算管委会办公室，由预算管委会办公室汇总报预算管委会，各部门分析资料要求于年后10天编报财务部，季度分析各部门在季后6天编报财务部，月度分析各部门在月度后4天编报财务部。由预算管委会组织召开预算管理分析会议，总结经验、找出问题、采取措施。

第十九条 财务部根据各部门的预算管理编报情况（主要指预算指标及预算分析编制的及时性、科学性、可操作性），并重点根据各部门的预算执行情况（主要指部门内部预算管理、分解情况，预算节约、超支情况）拟草季度、预算管理奖惩报告报预算管委会会审批执行，其中考核与三项责任制的经营指标责任制挂钩。

第七章

附

则

第二十条 本办法自下达之日起执行，由预算管委会负责解释。

二○xx年xx月xx日

主题词：预算

管理

办法

10.☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法 篇十

【关键词】 作业成本法；项目预算；实施建议

随着时代的变革，传统的成本管理理论与管理方法已经不能适应新形势的需要。成本管理在工程项目中的地位日益突出，如何进行有效的成本管理是摆在我们面前的一项重要而紧迫的任务。因此，企业要想保持并增强竞争优势，必须拥有一个有效的成本系统，支持帮助管理者寻求途径以改善企业经营效率，提高竞争力。而作业成本计算法(ABC)为我们提供了一个有效地、能为企业产品定价、生产决策、市场定位以及成本控制决策等提供准确成本信息的成本系统。因此，应用作业成本法加强项目的成本管理，降低项目成本，对于提升我国企业的竞争力具有十分重要的意义。

一、作业成本法的内涵

1、作业成本法的概念

作业成本法(Activity——Based Costing，ABC)是20世纪80年代由美国学者创建的。作业成本法是一种以作业为基础的成本计算和管理系统。它以作业为中心，通过对作业成本的确认、计量和成本动因的选择。对各种作业的间接费用采用不同的间接费用分配率进行成本分配的成本计算方法。提供相对准确真实的产品成本信息，从而提高决策、计划的科学性和有效性；通过对所有作业活动进行动态的追踪反映和作业分析，提供及时有效的信息，促使损失、浪费减少到最低限度，从而促进企业管理水平的不断提高。

2、作业成本法的原理

作业成本法基本原理主要为：(1)产品成本是制造和运送产品所需作业的成本总和，成本计算的最基本对象是作业，作业成本法所赖以存在的基础是：作业耗用资源，产品耗用作业。(2)作业成本法的本质是以作业作为分配间接费用的合理基础，管理人员应将注意力集中在成本发生的原因，即成本动因上，而不是仅仅关注成本计算结果本身。作业成本法把重点放在成本发生的前因和后果上，通过对所有作业活动进行跟踪控制，更好地发挥了会计和规划决策、控制、业绩评价方面的作用。

二、以作业成本法为基础的预算管理制度体系

为实现预算的全面控制功能，在预算执行阶段必须建立科学合理的预算管理制度，以实现预算管理的控制功能。

1、预算信息反馈制度

预算管理体系是一个信息沟通系统。为实现预算管理目标，必须建立科学的信息反馈制度，在日常生产经营过程中预算执行监督机构及时收集和反馈各作业中心在预算执行过程中的信息。信息反馈制度应明确规定以下内容：

（1）信息收集的渠道与方式。为加强制度的有效性，在制度中应明确各作业中心的信息反馈责任，指定专门的人员负责信息的收集与报告，建设畅通的信息流通渠道。信息反馈的方式可以采用书面报告、口头报告、例会、临时报告等方式。

（2）信息报告的时间。信息的及时性在很大程度上决定信息的有用性，因此各作业中心至少于每个会计期末向预算执行监督机构定期报告信息。另外，对于作业中心出现的作业数量异常或单位作业资源消耗量异常的情况也应及时报告。

（3）信息内容。信息反馈的内容应满足企业内部管理的需要，各作业中心须及时报告其在每一会计期间完成的作业数量与资源消耗量，及其他管理要求提供的信息。

2、预算分析制度

在预算执行过程中，有很多因素可能导致实际情况偏离预算，出现预算差异。预算执行情况的分析制度应以促进企业战略目标实现为目标，以刚性约束为原则，明确分析主体与责任主体。如企业可以采用各作业中心自我分析与预算执行监督机构的外部分析相结合的方式，通过设计符合企业生产特点的一系列指标，定期分析各作业中心完成的作业数量及单位作业的资源消耗量，对于与预算的差异应及时进行分析，找出差异产生的原因，并区分其在该作业中心的可控性采取必要的措施进行改进。

预算分析与预算信息反馈相结合，贯穿于预算执行的全过程，它通过实际结果与预算的比较和分析，获知重大差异，及时采取措施，解决存在的问题，从而实现预算控制目的。同时，预算分析以及时的信息反馈为前提，以完整准确的预算执行情况为基础，通过分析，找出差异产生的原因，确定差异产生的责任归属，以此作为预算考核的主要依据，并作为编制下期预算的参考资料。

三、以作业成本法为基础的预算管理考核体系

预算管理的考核体系是检验预算执行情况，实现预算目标的动力。预算执行过程中必须形成相应的考核机制，以确保预算管理的真正落实。同时为调动员工的积极性，还应在考核结果的基础上给予必要的奖励或惩罚。

1、预算考核

以作业成本法为基础的预算管理资源消耗与效益产出预算深入到作业层次，有利于确认各作业中心甚至个人的责任，便于对作业中心及个人的业绩进行考核与评价。预算考核应定期进行，针对各作业中心完成的作业数量与资源的消耗量进行考核分析，与预算进行对比，确认差异，分析差异产生的原因与可控性，为下一步的奖惩决策提供依据。

预算执行情况考核评价机构定期对作业中心或个人的预算执行情况进行考核评价，与预算编制时的相关指标进行对比分析。对于预算指标的差异，应分析差异产生的原因，关注指标完成的经验总结与推广。对于未完成预算的作业，应分析原因，并进一步深入到各作业中心的相应责任人。对于部分预算指标已经发生重大变化的，应按一定的程序与权限调整预算，使预算符合实际情况，并按调整后的预算进行考核评价。

2、激励机制

考核与奖惩是预算管理的生命线，是保证预算管理落实到位的有效措施。在公平考核的基础上，应进一步通过科学的激励制度提高员工的积极性，促进预算管理功能的实现。激励包括物质激励与精神激励。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如降低工资、罚款等。要调动员工积极性，除物质激励外还需要精神激励，使员工有成就感和归属感。激励机制首先要体现公平原则，要有透明度，要在预算的基础上出台一套大多数员工认可的制度，并在预算考核管理中严格按预算和制度执行并长期坚持。

四、对实施作业成本预算管理的几点建议

1、大力推广作业成本法和作业成本管理的应用范围

运用作业成本预算关键的问题是企业要有作业成本基础，但目前作业成本法和作业成本管理在我国的实施还不是很成熟，还仅仅是在典型企业推广使用，作业成本法的实施是一项庞大的系统工程，需要企业投入大量的人力、物力、财力，这也是作业成本法不能短期内广泛实施的一个瓶颈。所以，要加快作业基础预算管理在我国企业中的实施，首先必须大力推广作业成本法和作业成本管理的应用范围。

2、作业成本预算的实施需要企业领导的重视和支持

由于作业成本预算的基础前提是企业必须实施作业成本法和作业成本管理，而作业成本法和作业成本管理的实施是一个相当复杂的系统工程，再加上作业基础预算管理既涉及到公司战略，又影响到公司日常管理，企业高管层应着眼于企业的长远利益，具有战略眼光，应该将预算管理作为企业的一项全面管理系统工程加以重视。只有如此，才能切实推进作业基础预算的顺利实施。

3、培养企业全员的战略管理思想

运用作业基础预算首先要有作业管理思想。而目前我国大部分企业采用的是目标成本管理，目标成本着眼于完成利润目标，偏向财务指标，具有一定的短视特征；而作业管理的基本思想是以客户为导向，以作业链——价值链为中心，对企业的作业流程进行全面的分析，消除低效和不增值作业，使企业生产经营持续优化的管理思想，面向企业战略，面向企业价值的形成全过程，具有战略性和全局性的特征。从这一点来看，我国企业实施作业基础预算管理还需要管理思想转变的过程。

综上所述，预算管理是企业管理中不可或缺的一部分，作业成本法作为一种预算管理方法在项目成本管理应用中以其独特的视角显示出了巨大的作用。随着我国企业管理水平的提高，以及作业成本法和作业成本管理的广泛应用，作业成本预算必定能在企业推广使用，为企业创造更大的价值。

【参考文献】

［1］ 潘飞，马保州（课题主持人）.作业管理（ABM）的系统设计——上市公司ABM典型案例研究［M］.大连：东北财经大学出版社，.

［2］ 郭秀娟.作业预算研究［J］.会计研究，.11.

［3］ 袁毅然，杨淑梅.导入作业基础预算，强化全面预算管理［J］.商业会计，2009.8.

11.供电企业全面预算管理及成本控制 篇十一

关键词：供电企业；全面预算管理；成本控制

全面预算管理是企业各部门对业务、资金和信息的整合、分配、执行和考核，是一种信息化、人本化和战略化的新型现代企业管理模式。随着我国电力行业改革进程的不断加快，传统的管理方式无法满足现代电力企业发展的需要，利用全面预算管理体系，对企业运行成本进行控制，可为企业的战略转型提供有利支持。

一、全面预算管理及成本控制重要性分析

（一）预算管理。预算管理是成本控制的基础，是企业生产经营管理过程中对企业未来的经营、投资及财务活动进行预期和控制的行为。预算管理要贯穿于企业生产经营活动的始终，是企业实现开源节流、降本增效的有效途径，也是企业由粗放型管理向集约化管理、精细化管理、标准化管理的关键。全面预算管理是一种新型的管理模式，能充分调动企业各部门人员积极参与，将成本控制贯穿到生产经营活动的全过程。

（二）成本控制。成本控制是企业生产经营管理的核心，是企业获取经济效益，维持发展动力的关键。成本控制是指企业在条件允许的情况下，对所有影响成本的要素、条件进行预防和控制的措施，使企业生产经营中的各项耗费能够控制在既定目标范围内。随着市场经济的不断深化，企业获取经济效益的方式逐渐由外部市场占有和资源消耗转化为内部成本控制，向成本要效益已成为众多企业管理的指导思想。我国供电企业也应积极效仿现代企业的管理方法，将成本控制作为发展企业的重要内容。

二、供电企业预算管理及成本控制问题分析

（一）预算管理方面。供电企业在预算管理方面存在很大的误区，具体表现为：预算编制方法仍为传统的固定预算法或增量预算法，没有对其进行创新性的修订和改进，单一的预算方法导致预算缺乏客观性；预算对指标的编制和形式过于重视，对预算目标的制定重视力度不够，导致各部门责任难以落实；现有的预算管理只注重短期目标，缺乏长远规划；预算编制不合理，对业务预算和资本预算没有进行合理规划；缺乏有效的监督机制，导致预算编制没有得到有效执行。

（二）成本控制方面。成本控制方面主要表现出的不足是对成本控制的认识不到位，控制目标设定不合理。供电企业受传统管理思想的影响，往往对成本控制的重要性缺乏足够的认识，即使在已经实施成本控制的企业，也是仅对客观成本进行控制，而忽略了主管成本的管理。成本控制是一项综合性的、动态的管理活动，涉及到企业内部生产控制和经营环节，同时也受市场需求和行业发展状况的影响。现有的成本控制注重对企业内部环节的控制，缺乏对外部环境的考虑，导致成本控制的影响范围较小，无法形成全局性的成本控制体系，不利于企业的长远发展。

三、供电企业全面预算管理和成本控制对策分析

（一）创新预算管理方法。预算管理是企业获取经济效益的重要保障，做好预算管理对企业的生产经营和发展具有重要意义。供电企业在编制预算时，应结合企业经营状况进行，并根据经营过程的实施，适时对预编进行修正和调整，形成弹性预算编制方法，提高预算编制的适应性和可操作性。预算编制还应对各部门预算管理责任进行明确划分，对各部门管理人员、各岗位人员的责任进行规定，调动全员参与预算管理和成本控制的积极性和主动性。

（二）加强预算管理执行和监督力度。预算编制的合理性和优越性需要通过执行体现，现有的预算编制执行情况可通过考核的形式予以监督。例如，日常班组作业可建立成本中心管理体系，按照相应的模式进行归集和控制；检修作业可利用任务单的形式进行控制。为调动作业人员的积极性，企业可制定一系列的奖惩措施，积极鼓励和采纳全体员工对成本管理的创新性建议，形成全员参与，全过程控制的成本管理体系。

（三）改变成本控制管理意识。供电企业要改变现有的预算管理和成本控制现状，首先应改变自身的管理意识。摒弃传统的重产量和效益，轻成本控制的落后思想，从投入、产出角度出发，将成本控制提升到企业发展战略的高度加以重视。对供电企业而言，加强线损管理和健全节能降损网络是成本控制的关键，也是解决我国经济发展与能源紧缺矛盾的重要途径。树立全面预算管理的思想，将成本控制推广到企业生产经营的各个环节，全员参与，将各项成本管控制度落实到具体的工作当中。

（四）成本管理目标的合理化。对企业生产成本的影响措施进行全面分析，从企业内部和外部两方面制定成本管理目标，使管理目标客观化、合理化和科学化。供电企业要改变以往依靠追求生产成本完成成本控制的习惯，建立合理的成本控制目标机制，实施全面的成本管控。如，标准成本管理可将事后的成本计算转化为事前的成本控制，这不仅有利于供电企业经营管理水平的提升，更有利于构建监督体系。

四、结语

预算管理和成本控制关系到供电企业的经济效益和未来发展，只有采用科学的管理方法，构建完善的管理体系，才能为企业的健康发展奠定基础，提高企业的市场竞争力。当前预算管理模式和成本控制存在诸多弊端，应利用先进的管理思想，构建全面预算管理模式和成本控制体系，确保供电企业的经济效益得到保障。

参考文献：

[1]翟长峰.全面预算管理在聊城供电公司中的应用研究[D].山东大学，2013.

[2]王雨霏.S供电公司全面预算管理研究[D].河南大学，2014.

[3]陈晓杰.Z供电公司全面预算管理研究[D].宁波大学，2011.

12.强化成本核算完善预算管理 篇十二

一、医院成本核算的目的

医院成本核算以会计原理为基石,以医院管理需求为导向, 以科室成本核算为起点,全面核算医院的科室成本、项目成本、 病种成本,为医院的绩效考评、投资决策、预算控制提供真实的数据。

二、科学的成本核算方法

成本核算需要科学、有效的核算方法完成整个核算管理过程。

1.成本核算单元的划分。将医院所有科室划分为最小核算单元,分为:临床诊疗部门、临床护理部门、临床医技部门、药品供应部门、医疗辅助部门、管理服务部门,成本按最小核算单元进行核算。

2.人力资源角色的确立。对所有在岗人员,按期工作岗位设置人员角色,凡产生人员经费开支的一律进入成本核算体系,对一人有多岗位的设置多重角色。

3.成本的归集。能直接计入个人或成本核算单元的支出直接归集,不能直接计入的,采取一定的方法进行分配归集。

4.成本分配。间接成本是无法直接将成本计入到成本核算单元,需要由2个或2个以上核算单元共同承担的,按照受益和配比原则,医院根据实际情况确定分配政策,可以根据科室净人数、门诊诊次、住院床日、出院人次、工作量等按照人员收入和角色系数进行分配。

三、预算的编制

预算管理有助于医院成本核算制度的完善。医院财务部门根据预算执行情况,进行分析实际脱离预算的原因,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施,强化成本核算。

笔者所在的江苏省淮安市第二人民医院预算编制工作采取 “自上而下、自下而上和上下结合”的方式。“自上而下”能保证总体利益;“自下而上”为提高各业务科室的主动性和职工的积极性;“上下结合”有效地保证总目标的实现。具体工作流程如下:

1.每年12月初先由高层管理者根据医院的发展战略和事业重点的要求,提出下年度总体预算目标和科室目标,确定预算编制政策。

2.财务部门结合财政部门和上级卫生行政主管部门的编制规定,提出预算编制要求,以书面的形式下达各预算执行部门。

3. 各预算执行部门根据上年度预算完成情况和本年度工作安排,编制本部门下年度预算,经分管院领导签署意见后报财务科。所有非正常性支出项目需进行可行性分析论证后方可申报预算。

4.财务部门对各预算执行部门申报的预算进行收集、分类、 汇总,初步审核后,报分管财务工作的院领导审查后形成预算草案。

5.财务部门向预算编制委员会提交预算草案,预算编制委员会对所申报预算逐项审核、讨论,综合平衡,全盘考虑,提出修改意见,确定预算草案。

6. 财务部门将确定的预算草案报党政联席会讨论后通过单位年度预算方案,预算方案需经职工代表大会通过后,报上级主管部门审批。

7.财务部门将审批通过后的年度预算逐级分解,以书面形式下发并落实到具体的责任科室和责任人。

四、预算的执行和控制

1.各预算执行科室每月8号前根据全年预算,经分管领导批准上报本月需报销、付款的项目、额度,对计划外用款还需单位负责人签字。

2.经办人办理各项报销业务,需在上报付款计划范围内,本着节约的原则安排和使用预算资金。

3.预算的调整。预算执行过程中由于政策的变动、临时事项的发生和预算差异分析等原因,需要对后期的预算数据、支出范围及内容进行调整的,首先应由预算执行部门提出书面预算调整申请,填写预算调整申请单,说明理由及调整方案。

财务部门根据预算执行情况提供调整前后的预算指标对比,对提出的预算调整申请进行审核,并提出审核意见。

预算的调整由相关院领导在审批权限内逐级审批:5万元以下的调整,由分管院长(或总会计师)、院长审核批准;5万元(含5万元)以上的,需集体讨论审批。批准人应提出同意或不同意调整的书面意见,然后下发给申请部门遵照执行。

五、强化成本核算,完善医院预算管理

2013年我院和软件公司联合开发了医院预算控制管理系统,为医院实施全面预算管理提供可操作的信息平台,包括总预算、项目预算、期间预算的指标制订、执行情况、评价分析, 提高了日常工作的效率和质量。预算管理软件的应用实现了预算管理系统与会计核算系统的对接,在成本核算的基础上, 通过预算执行数据采集,从成本核算和相关数据源中自动采集预算执行情况的数据,并对计划和执行情况进行对比分析和满足查询需求。预算报表自动生成,可以实时查询预算执行情况,提高了数据的准确性,强化了预算控制。通过预算系统预算计划编制、预算执行和监控与分析,实现事后核算向事前预测和预算、事中控制与监控、事后分析和考核的全面系统化管理目标。

1.实现全面预算,需要行之有效的成本核算来控制和降低成本。成本核算与预算管理实现数据共享,成本核算为预算提供真实数据。以成本核算数据为依据,通过成本核算,合理安排预算, 合理的预算指标能够充分调动预算参与人员的创造性、积极性和自觉性,基于预算管理而确定的成本核算指标,更具有可靠性和可操作性。

2.预算管理下的医院科室成本核算,是将医院的总预算分解到各科室,在预算执行过程中每月根据成本核算、预算报表将执行情况与预算指标之间的差额进行比较,通过对医院科室成本核算进行分析,分析实际脱离预算的原因,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施,保证预算整体目标的顺利完成。

3.将预算执行情况列为各职能部门负责人岗位目标管理与绩效考核的重要内容,增强员工的成本控制意识,提高预算执行率,合理引导各科室为完成其具体目标而努力。

13.☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法 篇十三

关键词：成本领先战略成本控制预算管理绩效考核

在波特的三种基本战略选择框架中，成本领先战略是一种最为明确的战略，它要求企业面向市场以成本为竞争导向，使企业成为行业中的成本优势企业。当然，每个企业可结合自身条件通过不同途径如制度重构、流程再造、企业重组等来构建成本领先优势，增强市场竞争能力。根据现代企业管理理论、预算管理与成本控制理论的内在联系，本文采用规范研究和实证分析相结合的方法，以中国石化长岭炼油化工有限公司为例，在企业成本控制与预算管理有效整合的基础上，构建了基于成本控制体系的预算管理新模式，并进行了应用实践。

预算管理是指企业在既定目标下对未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面的具体系统计划，以有效地组织与协调企业的生产经营活动。它在企业生产经营活动中具有计划、组织、协调、控制及考核等重要功能。但我国许多企业在实施过程中，普遍存在未取得预期效果的问题。这些问题主要包括：预算管理与成本控制相分离、由于信息不对称导致的“预算松弛”和“预算指标失效”、预算绩效评价体系不科学、缺乏弹性、预算管理形式化、虚位化。

成本一预算管理新模式基本框架的构建

（一）全面预算管理内涵挖掘

全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本—预算科学管理体系。

（二）成本—预算管理新模式的基本框架

1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本—预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（Weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与代理人之间的博弈程序，促使代理人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。

2.建立不断优化的成本—预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。

二级生产经营单位的成本控制体系构建

为验证理论体系的可行性，本文首先运用了科学试验的方法对二级生产经营单位构建科学成本控制体系进行了试点研究。第一步，选定中国石化长岭炼油化工有限公司下属具有代表性的二级单位油港管理处作为试点单位，其业务范畴主要包括原油购进和成品油输出，具体作业包括：缷载、输送、辅助材料生产、经营管理等，属于典型的生产经营单位，是独立的成本与利润中心。因此，试点具有推广价值。第二步，对其作业方法及成本结构进行分析，寻求“成本黑洞”，确定攻关的主要方向。最后，通过科学试验和规范分析建立和完善成本控制指标，具体包括装缷原油的渣油单耗、煤单耗、各环节电单耗、原油剩余率等指标。再按照统一领导、分级归管的原则，根据岗位责任制及下达的预算管理指标，将成本控制计划与指标逐级、逐项分解为可操作、可控制的指标落实到责任个人。以此来加强对成本的

分析与监督，从而构建全面科学的成本控制体系。

（一）基于成本控制体系的预算管理运行模式设计

为实现预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和管理指标的成本—预算科学管理体系的研究目标，本文设计了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式（见图1）。

从该运行模式可以看出，成本控制体系、预算管理体系及建立在这两大体系基础之上的绩效考核评价和奖惩体系，这三大体系相互之间的结构关系，以及运行模式特点如下：

1.从构建程序上体现了成本控制体系的先期建立为预算管理体系和绩效考核评价及奖惩体系的建立奠定基础，只有依照成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的先后顺序建立起三大体系，后面两大体系的建立才具有坚实的基础、富有科学性。

2.三大体系之间既体现了双向信息流关系，又体现了正向控制和反馈控制的原理和作用。成本控制体系为预算管理体系提供必需的信息，后者又反向为前者提供控制信息并施加反馈控制力。成本控制体系与预算管理体系同时为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又同时反向为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。

3.三大体系之间体现了随着生产经营的循环实现不断促进、逐步优化的长效机制。前一循环的实际成本控制指标被预算管理体系与绩效考核及奖惩体系所吸收，并被反映在本次循环对成本控制体系的要求之中，在绩效考核及奖惩体系的激励作用下，又促进了二级生产经营单位降低成本的积极性，从而能进一步在本次循环中优化成本控制指标。如此不断循环优化，从而逐步健全和完善基于成本控制体系的预算管理模式。

由此可见，此二级生产经营单位的.基于成本控制体系的预算管理模式能有效建立起一种使预算管理与成本控制相互促进，随着生产经营循环能不断改进和优化两类指标的研究目标。

（二）新预算管理模式的制度设计与实施

根据试验结果及企业具体情况，本文科学地制订了二级单位的成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的相关制度，并将其付诸实施。通过实践检验与完善，笔者认为，基于成本控制体系的预算管理模式具有结构严谨、循序渐进、激励相容、相得益彰等特征，是一种行之有效的全面管理系统。在制度设计与实施中应从如下几个方面把握住要点：

1.预算指标的编制主要是以成本控制指标为基础的，应避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低。否则将会给作业基层造成过大的压力，并使预算指标落空，反而达不到成本控制的目的。

2.预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准，但不可将此作为唯一的考评标准，否则将促使“预算松驰”现象的发生，造成无效成本损失。

3.绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带，充当体系良性循环发展的原动力。因此，健全绩效考核评价及奖惩体系尤为重要。在实践中，通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在公司内部形成了较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。

14.☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法 篇十四

【摘 要】随着经济的快速发展，各行各业都得到了较大幅度提升，在建筑工程行业技术水平不断提升及工程规模不断扩大的过程中，人们逐渐意识到对施工成本进行有效管理对保证施工有序进行，提升施工单位经济、社会、环境等多方面效益的重要作用。文章针对建筑工程成本管理中施工预算的重要性、现阶段存在的问题以及有效作用的发挥策略三方面展开研究，旨在为推动我国建筑工程行业的持续稳定发展做出努力。

【关键词】建筑工程 成本管理 施工预算 有效作用

1引言

在建筑行业迅猛发展的同时，行业内部的竞争愈加激烈，建筑工程企业为提升自身的竞争力，对建筑工程成本管理的重视程度不断提高，而施工预算作为成本管理的重要组成部分，对施工单位的程序推进、经济效益等环节都产生巨大而直接的影响，更是受到广泛关注。

2对施工预算在建筑工程成本管理中的重要性分析

筹资预算、业务预算、资产预算、财务预算等方面都是施工预算在建筑工程成本管理中的主要构成，其相关资源的协调优化配置，对企业资金流和物资流的利用程度直接关系到建筑工程相关企业的经济利益，施工预算对编制工程投资、制定项目计划、展开招投标、落实贷款办理、合同签署等方面都有直接的影响，是其完成的重要数据支撑，可见建筑工程成本管理中施工预算为制定控制工程项目工程造价、提升施工企业的整体经济效益、保证工程项目成本造价的准确性等方面都起到积极的作用。现阶段随着建筑工程市场竞争的逐渐激烈，企业要实现平稳持续发展，必须对成本管理中的施工预算给予高度的重视[1]。成本管理中的施工预算涵盖施工、设计、竣工三个阶段的预算，将三个阶段预算科学、合理、有效的控制，可以使建筑工程项目的施工成本缩减的同时，提升施工效率，降低施工耗能。所以，建筑工程成本管理中的成本预算的重要性可以总结为三个方面：一方面是施工预算在施工进行前，通过历史经验及其他有利因素制定费用清单，为工程实际消耗、招投标等提供有效的依据，实现全面统计施工中产生的成本耗费，确定费用消耗[2]。一方面，施工预算可以为建筑工程项目决算提供依据，保证项目结算的准确性。一方面有利于提升建筑施工方案质量，为降低施工成本提供依据，加大成本管理力度，保证企业的经济效益和施工效率。

3建筑工程成本管理中施工预算现状

现阶段，虽然部分建筑工程企业已经认识到成本管理中施工预算对企业经济利益、持续发展等方面的重要性，但由于经验有限，建筑工程涉及因素复杂等多方面因素的影响，在落实的过程中仍存在诸多的问题，为建筑工程成本管理中施工预算有效作用的发挥造成严重阻碍[3]。现阶段建筑工程成本管理中施工预算出现的问题主要包括以下几个方面：

3.1管理人员未给予足够的重视

受管理者自身专业素质、管理经验以及施工企业发展历史等多方面因素的影响，现阶段建筑工程企业管理者对成本管理中的施工预算的重视程度仍不足，片面的认为过程管理的重要性高于预算管理，盲目的注重施工过程的技术、配备优化，但由于建筑工程自身涉及人员、物资、资金多，施工耗时长，施工过程中的调整不仅与实际供给之间矛盾突出而且对施工进程、效率等多方面也会造成不利的影响，为施工过程造成不必要的资本开支，使企业经济效益的提升难度增大，严重限制了施工预算在现代建筑施工中的有效作用的发挥。所以，全面管理者对成本管理中施工预算的认识，提升其对施工预算的重视度至关重要。

3.2忽视对全预算过程及全范围动态的管理

随着房地产事业的快速发展和人们生活水平的不断提升，建筑行业在短时间内得到较大幅度的发展，异地承保、跨行业承保等现象开始在建筑工程行业中出现，并得到迅速的推广应用，在此过程中仍延续采用预算定额管理并不能结合承保的实际情况，不仅不利于异地承保、跨行业承保等建筑工程形式发展，而且对企业的盈利空间造成了严重限制，我国部分施工企业甚至采用静态或滞后的施工预算管理方式，使施工预算与实际收支之间的差异不断加大，不仅对施工进度造成严重影响，而且使企业对市场的适应能力被严重削弱，并不利于建筑施工企业的持续稳定、健康发展[4]。

3.3定额体系不足

目前，在建筑行业的中，缺少一套完善的系统的定额体系，无法使建筑工程预算与成本控制在实际应用中得到广泛应用。唯有具备完善而健全的制度方能满足时代快速发展要求。因时代的快速发展，导致建筑工程的各项要求也随之不断变化，采用的标准、工艺、流程与材料都应用了新要求，此时，工程预算与管理急切需要开展定额换算。但基于我国目前的预算管理体系尚不完善的现状，无法进行合理预算，导致很容易造成预算偏差。由于更新滞后的定额换算管理非常缓慢，无法满足日新月异、变化多端的市场价格的需求。因此，缺乏完善而成熟的工程预算的体制下，建筑施工企业想要进行有效的成本控制，困难重重。

3.4施工预算管理队伍的专业性不强

施工预算的完成质量很大程度上取决于相关人员的专业能力，例如审核工程预算与结算等，但现阶段我国建筑工程行业内部专业的预算人员明显不足，外行从业人员、兼职人员等在预算队伍中的比例较大，另外现阶段大部分建筑工程企业并未对从业人员进行有效的施工预算培训，使预算人员所掌握的技能、知识难以满足实际要求，施工预算的准确性难以保证，这不利于加深企业对成本管理中施工预算的重视，严重限制了施工预算有效性的充分发挥。

3.5权利与责任体系不足

工程预算和成本控制管理方法的实施无法脱离管理体系的强有力支撑。在目前的建筑施工企业中，如果可以建立明确的权利与责任管理体系，那么企业管理将会得到有效的实施，并可开展有效的管理。在管理过程中，如果权利与责任可落实到责任人，并制定可切实可行、严格执行的权利与责任的制度，在施工预算与成本控制方面就有了更多的激励措施，能够达到主动提高工作者积极性的目的。

3.6对先进预算方法的利用率较低

随着建筑工程行业的发展，建筑工程的规模和数量不断增大，这在无形中加大了成本管理中施工预算的难度，现阶段国内大部分建筑工程企业仍然采用传统的施工预算方法，不仅在预算效率、准确性等方面难以保证，而且在人力、物力方面的消耗巨大，使施工预算在及时性等方面的价值被严重削弱，例如在施工预算中仍人工对施工图纸、施工量、施工成本等进行估计和确定，不仅误差较大，修正的难度也无法克服，而且在时间消耗、专业预算人员需求等方面也难以满足。所以，将先进的施工预算软件等有意识的应用到建筑工程成本管理中的施工预算中，对于充分发挥施工预算的有效性具有重要的作用。

3.7预算与施工不协调

影响工程预算与成本控制的主要因素还在于工程预算与现场施工存在不协调方面。在施工项目工期中，市场经常会发生一定变化，尤其是建筑方面的大宗材料（如钢筋、水泥等）的价格经常出现较大变化，因此在施工过程中会出现诸多问题；与此同时，也会出现很多无法预料的因素，导致给工程预算带来重重困难。工程预算与现场施工的不协调导致大部分施工企业的预算与成本不相符，使预算无法发挥其应有的实际效用。如果在施工过程中出现管理松懈的现象必然导致成本增加，使预算无法给企业提供有力支持，给企业的管理与建设增加困难。

4建筑工程成本管理中施工预算有效作用的发挥

4.1全面树立施工预算意识

全面树立施工预算意识建立在全面施工预算认识的基础上，所以现阶段建筑工程企业管理者应有意识的定期开展施工预算相关培训，使相关人员在全面施工预算认识的同时不断纠正自身错误认知，认识到施工预算有效作用的发挥对企业经济利润、市场效益等多方面的作用，以此形成正确的预算意识。使其在各自的岗位中以施工预算作为其行为的方向依据，通过建筑工程企业所有成员的共同努力，推动其成本管理水平的提升[5]。

4.2提升造价控制的水平

造价控制是建筑工程施工的重要环节，其直接关系到企业的招投标和获取的实际效益，所以一直受到施工企业的高度重视，在规划预算和实施预算时能否对基础事项产生全面、准确的认识，并结合相关信息确定科学的、与之对应的方法是决定造价、控制实施质量的重要方面。所以，在施工预算的工程造价环节对预算人员预算知识的掌握水平，对各细节标准的把握能力，对精细化采购标准的渗透能力等方面都具有较强的要求[6]。除此之外，预算人员对预算经验教训的总结能力以及对工程造价控制方法的优化能力等也直接关系到造价控制的实际质量，所以提升造价控制的水平任重道远。

4.3注重合理节税

城建税、企业所得税、建筑安全营业税等都是现代施工企业在施工中所要承担的税费，其中建筑安全营业税通常达到企业营业总收入的3%左右，结合我国相关法律法规规定，施工企业要通过抵扣相应的建筑安全营业额降低税负，当以施工企业全年经营所得确定企业所得税时，施工企业可以通过对纳税缴纳的有效调节，获取一定的税收筹划空间[7]。所以利用高新企业申报措施等可以达到施工企业节税的目的，在缩减税负的同时提升施工企业的经济效益，使企业不必要的支出得到有效的缩减，有效的避免重复纳税现象发生，税收筹划建立在科学的施工预算的基础上，是施工预算有效作用发挥的重要体现。

4.4强化施工预算队伍建设

企业施工预算队伍的优化即保证施工预算队伍专业性强、结构合理，避免建筑施工企业出现专业人才断层的现象发生，而其实现需要通过以下途径：首先，建筑施工企业注重内部薪酬改革，通过薪酬激励机制加强对施工预算专业人才的吸引力，使预算施工人员的物质需求得到满足；其次，建筑施工企业应优化施工预算专业人才招聘计划，达到广泛吸收先进专业施工预算人才的效果，保证内部施工预算人才的供给；再次，企业应结合国内外建筑工程施工预算的相关理论、实践成果定期对施工预算人员展开培训，使其专业性、技术性以及相关能力得到持续提升，必要的时候可以将企业培训与施工预算人员的绩效考核挂钩；除此之外，为施工预算人员制定科学合理的职业规划，保证其个人价值的实现，也是稳定建筑工程企业内部施工预算人才的有效途径。

4.5建立并不断完善施工预算管理体系

现阶段大部分建筑工程企业受到机械设备、经营管理水平、经营理念等多方面因素限制，使其成本管理中施工预算难以满足实际需要，预算管理的问题相对突出，所以其首先应建立适合其企业发展战略的科学的预算管理体系，并在实际施工预算的过程中有意识的进行方法创新和改进，使施工预算的整体质量得到保证。

4.6积极利用先进的建筑成本预算软件

随着上个世纪末最早预算类软件的出现，预算的水平和效率得到较大幅度的提升，现阶段国内外市场中以三维图形技术为主的预算软件占据主导地位，用户可通过软件实现三维图形的快速建模并自动对对工程量完成计算，与三维产品模型的组件和成本估算数据库之间建立直接的联系，形成成本估算，使成本预算工作的工作效率得到显著的提升，预算的精细程度等有保证。现代建筑工程企业要充分发挥成本管理中施工预算的有效作用，应积极利用先进的建筑成本预算软件，例如基于IFC标准的成本预算模型等。

5结语

通过上述分析可见，对建筑企业的持续稳定发展，基本方法是开源节流，可使建筑企业获取更大的经济效益。施工企业要想提高经济效益就必须要控制成本，而成本的控制又取决于工程预算，因此工程预算与成本控制是推动建筑施工企业发展的必备条件，二者存在必然的相关联系。现阶段建筑工程企业已经认识到成本管理中施工预算的重要性，并对其有效作用进行不断挖掘，以此提升其在行业内部的整体竞争力。实践证明注重施工预算对施工单位获取经济利益，保证施工程序的稳步推进等各方面都有积极的作用和意义，应受到建筑施工单位的足够重视。

参考文献：