公司管理

公司管理（共11篇）

1.公司管理 篇一

XX集团物业公司员工考勤管理办法第3版

XX物业公司员工考勤管理办法

1、目的为了加强员工劳动纪律和工作秩序，根据《XX集团员工考勤管理办法》结合物业公司实际情况，特制订本办法。

2、适用范围

适用于物业公司所有内部员工。

3、职责

3.1各物业处

3.1.1负责各口员工考勤的统计、监督、管理。

3.2总经办

3.2.1负责对各物业处员工考勤的复核、监督、管理。

4、工作时间

4.1物业公司人员实行每周六天正常班工作制（有特殊规定的除外）。夏季（6月1日-9月30日）上班时间为上午8：00—12：00；下午14：30—18：00，冬季（10月1日-次年5月31日）上班时间为上午8：00—12：00；下午14：00—17：30。

4.2保洁员实行每周六天半工作制。上班时间为上午7：30-11：30，下午14：00-17：30；

4.3安防员上班实行倒班制。安防员上下班时间：早班：7：00—15：00；中班：15：00 —23：00，晚班：23：00—7：00。安防员上班需提早10分钟到岗交接班。每个班每隔3天倒一次班，带班班长上班时间同安防员。队长因岗位特殊实行24小时待岗，若有突发事件，随时到岗组织处理，若晚上后半夜查岗（需打卡），次日可于早上10：00前上班。

4.4营销中心标兵岗上班时间：夏季（6月1日-9月30日）上班时间为上午8：30—12：00；下午14：30—18：00，冬季（10月1日-次年5月31日）上班时间为上午8：30—12：00；下午14：00—17：30；夜班守卫人员夏季（6月1日-9月30日）上班时间为18:00-次日早上8:30, 冬季（10月1日-次年5月31日）上班时间为17:30-次日早上8:30。

4.5车管员、监控人员、厨工上班时间依据具体工作情况而定。

5、考勤方式

5.1公司全体员工实行上下班打卡制（有特殊规定除外）。凡弄虚作假者，均属违纪行为，一旦发现，按旷工处理；

5.2因特殊原因无法打卡者（如无法录入指纹等），应立即到总经办或指定地点办理签到手续，在《员工签到表》上进行相应的签到,并由部门/处负责人确认。

6、异常考勤的处理

6.1迟到早退

6.1.1凡当月迟到或早退一次，10分钟以内（含）扣5元，10分钟（不含）至30分钟

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（含）扣10元，超过30分钟-2小时（不含）的扣发半天工资；

6.1.2当月累计迟到或早退三次以上（不含）者，全部予以双倍扣款。

6.1.3班长以上人员迟到或早退（无论公事私事）或中途外出，需事先电话告知公司负责人，否则以旷工半天处理。

6.2旷工

以下情况，视为旷工：

6.2.1无故缺勤两个小时（含）以上；

6.2.2未获批准即擅自不上班的（包括续假未批准、私自外出）；

6.2.3旷工的最小计算单位为半天；

6.2.4旷工薪资按正常上班薪资的200％扣发。

6.2.5当月累计旷工2天、全年累计旷工3天以上者，扣发当月工资及年终所有奖励，根据《员工违反劳动纪律或企业规章制度的处分规定》按严重违纪处理，与之解除劳动合同。

7、外出登记

7.1员工在上班时间因公外出须事先填写《员工外出登记表》，按实际外出时间注明往返 时间并标明去向。员工外出登记由其部门负责人批准；如因部门负责人外出、出差等原因无法及时办理外出登记手续的，应及时报总经办备案；班长以上人员外出应报公司负责人同意并到总经办报备，填写《员工外出登记表》后外出，否则以旷工处理。外出不登记或登记不完整或提供虚假信息扣30元/次，部门负责人对外出登记审批把关不严连带扣30元/次

7.2若有特殊情况直接在外办理公务，无法在有效时间内打卡的，应事先电话向部门负责人说明情况，事后应在1个工作日内补办外出登记手续，逾期未办理的按旷工处理（详见6.2）。

8、请假规定

8.1请假分为事假、病假、婚假、产假、丧假等。

8.1.1员工请假的最小计算单位为半天。

8.1.2员工请假至少应提前1天填写《请假单》，经批准后报送总经办存档。员工已办理请假手续，班长以上人员超过1天方报送总经办的，班长以上人员每次予以扣款5元。

8.1.3因突发事件（如突然生病等），事前无法请假的应及时通知部门负责人和总经办核准，并应于上班后的1个工作日内补办手续，上班后超过1天才补办手续的，每次予以扣款5元。事前无请假手续，事中未及时电话告知部门负责人和总经办的，事后补假不享有相关福利（如病假薪资、路途假、慰问金等）；

8.2请假审批权限（不论假别）：班长以下人员请假：1天以内（含）由部门/处负责人批准； 1天（不含）以上，3天（含）以下由部门/处负责人初审后，报总经办审批；3天以上，由公司负责人批准；班长及以上人员请假/调休均需由公司负责人批准；公司负责人请假，由集团总裁批准。员工请假十天以上者，需报集团人力资源部备案。

8.3新员工在试用期间请假，试用期按请假天数顺延。新员工在试用期内请假时间超过 10天（不含10天）者，若无特殊原因，将被视为自动离职；

8.4假期薪资

8.4.1病假扣日工资的30%，月累计超过3天者，超过部分按事假处理（住院除外）。连续病假3天以上者，事中及时电话报部门/处负责人及总经办核准，事后5天内提供医院住院证明方可按病假处理。

8.4.2事假按日工资的100%扣除。

8.4.3婚假、丧假、陪产假在批准范围内按全额工资(含绩效)发放。具体时间及其他规定详见《XX物业公司员工福利管理办法》。

8.4.4产假。女员工在国家规定的产假期间内，停发工资，可得到生育津贴。若员工户口或工作所在地已实行生育保险统筹的，生育津贴由生育保险基金支付。未参加生育保险统筹的，由公司支付生育津贴，按照员工本人月工资总额（不含绩效）的70%支付。

8.5请假期间不享有补贴。

8.6除病假外，正式员工才能享有各种带薪假日。

8.7员工的考勤行为将列入绩效考核范围。

9、加班及调休

9.1加班：员工因工作需要，需在休息日加班的，应提前填写《加班确认单》中的加班 联，由其部门负责人、总经办签字认可后加班，员工加班一般用调休形式处理。加班时应按照规定进行打卡，加班时间以考勤记录为准；

9.2调休：员工的加班时间由部门负责人根据工作情况，酌情安排其他时间调休。员工调休需提前填写《加班确认单》中的调休联，由其部门负责人批准后，交由总经办备案。

9.3物业处主任、主管、各部门正/副经理、公司总部人员因完成本职工作而需要延时工作、或因突发事故需履行工作职责而赶赴现场处理的，一般不予以计算加班，不作补休处理；

9.4鉴于物业服务行业的特殊性，每逢节假日、大年三

十、休息日等，物业处主任、主管、各部门正/副经理、公司总部人员、各物业处财务人员均应坚守工作岗位，服从值班安排，确保假日期间物业服务工作的正常进行。班长以上人员每日应开通手机、对讲机，确保24小时通讯正常，如遇突发事故时，应立即赶赴现场，采取有效措施进行现场控制与善后处理，并及时报告，否则按旷工、工作失职、违反《XX物业公司员工违纪及处分管理办法》等违纪处理。

10、记录

10.1《员工请假单》W-RS-008-A

10.2《加班确认单》W-RS-009-A

10.3《员工外出登记表》W-RS-010-A

10.4《员工签到表》W-RS-011-A11、有关文件

11.1《XX物业公司员工福利管理办法》

11.2《XX物业公司员工违纪及处分管理办法》

12、附则

本办法自颁布之日起执行，由物业公司总经办负责解释，原有制度同时作废。

福州XX物业管理有限公司 二00九年八月二十日

2.公司管理 篇二

近日, 管道公司工程公司穿越处在川气东送管道工程施工工地, 推行“5S”管理, 确保施工安全。

该公司穿越处推行整理、整顿、清扫、清洁、素养“5S”管理, 目的是促进施工现场管理文明化、科学化, 达到高效、优质、安全施工。为使“5S”管理能够较好地得到实施, 该公司穿越处对职工进行了有针对性的教育培训, 让职工了解“5S”管理理念, 加大管理人员对施工现场管理力度, 经常性地做好督查工作, 该处还通过开展先进个人评比等活动, 激发职工工作热情, 营造和谐、有序的工作环境, 实现文明施工、安全施工。

(开颜摘自中国石化新闻网)

3.公司管理 篇三

摘 要 财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制。主要包括组织框架的安排、财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。由于股份公司本身组织结构、法律产权关系的特点使得股份公司财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题。本文从资金管理、预算管理和投资管理三方面分析了股份公司财务管理的运作特点，目的是为股份制公司财务管理方面提供一些意见和建议。

关键词 资金管理 预算管理 投资管理

一、股份公司资金管理的特点

资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，资金的流动性较强，风险控制最为直接。股份公司资金流的显著特点之一为总体资金量大，但分布不均，与非股份公司类型的企业一样，股份公司的资金流庞大，动辄几十亿、上百亿，资金流动频繁，资金存量较大，具有资金汇集发生核变的条件。在股份公司内部，有些分子公司效益好，资金周转快，而某些分子公司资金相对匾乏，因此存在某些成员单位闲散资金较多，而有些成员单位不足的情况。这样就有必要将股份内的闲散资金集中起来进行合理分配，提高股份内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节[1-4]。股份公司资金流量大相比单体企业可以以整体形象融资，增强实力，提高信用等级。第二个特点为资金是股份公司对成员单位监控的直接手段，资金流向反映了成员单位的生产经营状况，反映了成员单位投融资状况，与单体企业相比，由于层次的关系资金控制对股份公司尤为重要，通过资金监控可以对成员单位资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止成员单位利用自主经营权，挪用股份内部资金，使股份内部资金管理失控。

二、股份公司预算管理的特点

公司财务部门的一个重要角色就是计划、制定和决策支持，预算首当其冲。2002年原国家经贸委在国有大中型企业推行全面预算管理，但部分股份执行效果不甚如意，劳民伤财。目前，我国大多数股份公司仍用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍股份公司长久战略目标的实现，股份公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。预算控制是股份公司财务控制的一项重要机制，股份公司内部存在着复杂的层层控股关系，代理链拉长常常导致股份公司代理效率下降，股份预算在实际中没有起到应有的控制作用。预算控制是企业股份财务控制的重要机制，股份内部存在层层控股关系，预算控制使子公司经营者的委托责任更加明细化。股份公司通过预算执行来考核和评价子公司经营者的业绩，通过预算将经理人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。预算的具体编制由企业的经营层负责。在企业股份中，母公司通过控制董事会对各子公司的预算拥有最终决定权；母公司根据股份公司的总体发展规划，制定一定时期的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的指标和本公司的具体情况，独立编制预算，报董事会批准，一经确立，就成为母公司考核、评价子公司管理层经营活动的依据[5、6]。

三、股份公司投资管理的特点

股份公司从形成到壮大，都离不开投资活动。目前，这种投资活动已超出了传统的项目投资范畴，越来越多地深入到资本运营领域。股份公司的投资活动具体可分为以下几种：①各成员企业将资金投向企业内部，以扩大生产规模和开发新产品。②核心企业利用自己在资金、设备、技术上的强大优势，以投资方式扶植一些对股份有重要意义的成员企业，从而加强对后者的控制力，并通过对成员企业的分立、合并、兼并、产权转让等方式，优化股份经济结构。③各成员企业采用收购、兼并、控股、参股等产权投资方式，吸纳股份外部企业，发挥股份资本的社会控制效应，实现股份对外扩张策略。与单体企业相比，股份公司的投资活动要复杂、频繁得多。投资控制是否得当，是股份公司能否体现其整体优势的关键，是关系到股份公司生存死亡的大问题[7-9]。

宗旨，曾有人说过“没问题的企业财务肯定没问题，而有问题的企业财务一定有问题。”因此，财务管理走在企业管理的前面是属于财务管理者义不容辞的职责。我们通过对股份公司财务管理方面的特征进行分析，以期对实践有所指导。

参考文献：

[1]王庆成.财务管理目标的思索.会计研究.1999.10

[2]汤谷良.我国财务管理理论世纪回眸.财务与会计.2000.2

[3]张兆国,桂子斌.知识经济时代的财务管理创新.会计研究.1999.3

[4]胡逢才.企业集团财务控制.厦门:暨南大学出版社.2004.1

[5]张先治.现代企业理财新思考.财务与会计.2000.4

[6]陆正飞.公司理财.北京:清华大学出版社.2005.5

[7]程银桂,李娟.集团企业的最佳管理模式探讨.审计月刊.2006.1

[8]王月欣.现代企业集团财务控制研究.北京:经济科学出版社.2004.1

4.公司管理 篇四

第一章 总则

第一条 为加强对经营特定客户资产管理业务的基金管理公司子公司(以下简称专户子公司)的风险监管，促进专户子公司加强内部控制、提升风险管理水平、有效防范风险，根据《证券投资基金法》

及《基金管理公司特定客户资产管理业务试点办法》《基金管理公司子公司管理规定》等有关法律法规，制定本规定。

第二条 本规定所称风险控制指标是指为确保专户子公司固有资产充足并保持必要的流动性，根据其业务范围和业务特点，建立的以

净资本为核心的风险控制指标体系。

第三条 专户子公司应当按照本规定要求计提风险准备金，计算净资本和风险资本准备，编制风险控制指标监管报表，并建立动态的压力测试机制、风险控制指标监控机制和资本补足机制，确保各项风

险控制指标持续符合规定标准。

第四条 专户子公司应当建立全面的风险管理体系，采取有效风险管理措施，确保业务发展规模与其风险承受能力、风险控制水平及经营实力相匹配。

第五条 专户子公司的董事会承担本公司风险控制管理的最终责任，负责确定管理目标，审定风险承受能力，制定并监督实施管理规划。专户子公司总经理全面负责风险控制管理的实施工作，并至少每季度将风险控制管理情况向专户子公司董事会、基金管理公司作出书面报告。

基金管理公司应当定期审阅及评估专户子公司的风险控制指标管理情况，按时向中国证监会及其派出机构提交专户子公司风险控制指标监管报表。

第六条 中国证监会可以根据市场发展情况和审慎监管原则，对各项风险控制指标标准及计算要求进行动态调整。

对本规定未作规定的新业务类别，专户子公司在开展该业务前，应当向中国证监会报告，中国证监会按照业务类别特点和风险属性，确定相应的风险资本准备计算系数和净资本扣减比例。

第七条 中国证监会可以根据专户子公司的治理结构、风险控制和合规管理等情况，对不同专户子公司的风险控制指标、风险资本准备计算系数和风险准备金计提比例等进行差异化调整。

第八条 中国证监会及其派出机构依法对专户子公司各项风险控制指标计算结果的真实性、准确性、完整性进行定期或者不定期检查。

中国证监会及其派出机构可以根据监管需要，要求专户子公司聘请具有证券、期货相关业务资格的会计师事务所对其风险控制指标监管报表进行审计。

第九条 中国证券投资基金业协会(以下简称证券投资基金业协会)按照中国证监会的规定，对专户子公司风险控制指标计算实施自律管理。

第二章 风险控制指标标准及计算

第十条 专户子公司应当持续符合下列风险控制指标标准：

(一)净资本不得低于1亿元人民币;

(二)净资本不得低于各项风险资本准备之和的100%;

(三)净资本不得低于净资产的40%;

(四)净资产不得低于负债的20%。

专户子公司可以根据自身实际情况，在不低于上述规定标准的基础上，确定相应的风险控制指标要求。

第十一条 专户子公司应当根据不同资产的特点和风险状况，按照规定的扣减比例对净资产进行调整。

净资本=净资产-相关资产余额×扣减比例-或有负债调整项目+或-中国证监会认定或核准的其他调整项目

专户子公司在计算净资本时，应当将不同科目中核算的同类资产合并计算，按照资产的属性统一进行风险调整。

第十二条 专户子公司计算净资本时，应当按照企业会计准则等规定充分计提资产减值准备、确认预计负债。

中国证监会及其派出机构可以要求专户子公司对资产减值准备计提的充足性和合理性、预计负债确认的完整性进行专项说明;有证据表明专户子公司未能充分计提资产减值准备或未能准确确认预计负债的.，中国证监会派出机构应当要求专户子公司相应核减净资本金额。

第十三条 专户子公司开展的固有资金投资业务、特定客户资产管理业务、其他业务，应当纳入风险资本准备计算范围。

各类业务风险资本准备=该类业务规模×风险资本准备计算系数

第十四条 专户子公司应当按照管理费收入的10%计提风险准备金，风险准备金达到专户子公司所管理资产规模净值的1%时可不再计提。

专户子公司风险准备金的管理及投资运作，参照公开募集证券投资基金风险准备金监督管理有关规定执行。

第三章 监管报表的编报

第十五条 基金管理公司应当在每月结束之日起7个工作日内，向中国证监会和公司所在地中国证监会派出机构报送专户子公司《月度风险控制指标监管报表》。如遇影响风险控制指标的特别重大事项，

5.公司管理人员管理规定 篇五

为了加强内部管理，促使管理人员自我改进，自我完善，鼓励先进，鞭策后进，进而提高工作效率，提升工作业绩，现结合公司实际情况，制定本规定。

第一条 诚实守信，务实高效，遵守公司的各项管理规定及制度，确保工作质量和工作效率。

第二条 服从领导，听从指挥，及时办理领导交办的各项工作任务。

第三条 管理人员在接受重要工作任务时，应签订相应承诺表，按《岗位职责》和各项工作任务的具体要求，保质、保量、按期完成，对上级与公司的声誉负责，实现自己的诺言。

第四条 按时报送各类计划、报表、资料，保证内容数据真实详细。

第五条 按时参加公司或部门召集的各类会议、培训、集体活动，因特殊情况不能参加的，按程序请假。

第六条 各部门之间团结协作，需要其他部门配合工作的须出示工作联系函。

第七条 承诺表见附件1，工作联系函见附件2。

第八条 本规定自发布之日起执行。

第九条 本规定未尽事宜，按公司有关规章制度执行。

xx有限公司

6.论公司治理与公司管理的关系 篇六

公司治理自上世纪80年代以来成为理论界和企业界研究的热点问题。在中国，从1978年中国提出改革开放以来，随着国有企业建立现代企业制度及改革的不断深化，公司治理问题日益突出，并成为改革的攻关环节。那么什么是公司治理？它和公司管理的关系如何？

一、公司治理的内涵

1．公司治理的产生公司制是现代企业制度的主要组织形式。企业组织形式的发展经历了从独资企业到合伙企业再到公司企业的过程。在公司制组织形式下，企业业主变成了资金要素的提供者（投资者），公司依法成立，企业具有独立法人地位，投资者无权随意处置企业财产，只享有剩余收益权和剩余控制权。公司治理在公司制组织形式的出现后，随着所有权和经营权分离而产生的。在独资或合伙企业组织形式下，业主对企业的统治和支配的同时也表现为业主管理、运营企业的过程。

2．公司治理的概念

较早提出公司治理概念的是Tricker(1984)，他认为公司治理本身并不关注企业的运行，而是给企业提供全面的指导，监控管理者的行为，以满足超过企业边界的利益主体的合法预期。Keasey和Wright（1993）认为公司治理和责任机制在于确保代理人按照股东和其他相关者的利益行事。“公司治理实质上是公司出资者借助公司权力机关来统治和支配公司，以实现公司目标并最终实现其自身目标的过程。”（吴冬梅，2001）通过上面所述，公司治理是通过一定的权力机关来对管理者的行为进行指导来监控从而使其满足公司利益相关者的利益。

3．公司治理的理论基础

治理结构的设计和安排是基于一定的理论基础，这里主要有两权分离理论、委托代理理论、利益相关者理论。两权分离理论即“所有权与控制权分离的理论”，这一理论学说论证了公司治理结构问题产生的前提和过程，是公司治理结构理论的基本组成部分；“委托代理理论”论证了所有权与控制权分离的现代公司中，公司治理所采取的基本模式是委托代理制，这时公司治理结构的基本问题是如何具有独立利益的控制权主体最大限度地维护所有权主体利益的问题。“委托代理理论”是公司治理结构理论的核心组成部分，“利益相关者理论”是对“委托代理理论”的补充和发展，它完善了“委托代理理论”中关于委托人主体资格的论述，触及到了公司治理的深层次问题，即：到底谁是公司的所有者？或者说，公司治理的目标到底是什么？等等。

4．公司治理结构及内容

“公司治理结构就是公司各权力机关的组成方式，其实质是公司各权力机

关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。”（吴冬梅，2001）“在经济学家看来，公司治理结构是一套制度安排，用于支配若干在企业有重大利益关系的团体——投资者（股东与贷款人）、经理人、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构的主要内容包括：如何配置和行使控制权；如何监督和评价董事会、经理人和职工；如何设计和实施激励机制。”（钱颖一）其中控制权的配置是核心。综上所述公司治理主要关注的是企业的形成及其利益主体之间的关系。它通过建立一套的组织结构和制度安排并形成有效的激励和监督机制来保证利益相关者利益的实现。

公司治理结构的一般权力机构设置有股东大会、董事会、监事会和管理层。股东大会由全体股东组成，是公司的最高权力机关。股东大会通过信任托管选出董事，组成董事会，董事会是公司的决策机构，决定公司的发展战略、经营计划、预算、利润分配、总经理的任命、奖惩、解聘等公司重大决策的制定。监事会负责监督董事会和管理层运营公司的合法性和决策、执行的有效性等。管理层是执行机构，受董事会委托执行公司的目标方针。

二、公司管理的内涵

企业管理自1911年泰勒的《科学管理原理》问世标志着现代规范化的管理理论的诞生、之后经历了行为和结构学派、系统理论学派、权变理论学派。从整个管理理论的丛林中，其关注的核心都是企业内生产率的提高，而对企业的形成及其构成利益主体之间的关系基本不涉及，原因在于它隐含有一个重要的假设，即企业是事先存在的。正如Tricker(1984)所指出的“没有一个管理思想把公司治理当作一个特定的研究兴趣：传统职能式主流观点关注于管理者所做的工作——计划、组织、激励、控制和协调；行为和结构学派则侧重于通过人和组织取得结果；系统理论则着重于信息和决策；权变理论认为整个管理过程是不确定的。”Tricker是最早区分公司治理和公司管理，其在《公司治理》一书中明确提出公司治理的重要性及其与公司管理的区别。认为管理是运营公司，而治理则是确保这种运营处于正确的轨道。

三、公司治理与公司管理的关系

通过以上公司治理与公司管理内涵的简述，我们可把公司治理和公司管理的关系可以归结为以下几点：

1．从公司治理产生的根源来看，公司治理和公司管理是企业系统的两个有机组成部分，公司治理从企业管理中分离满足了股份公司管理的需要。

2．从公司治理机构责权划分来看，治理结构为公司管理提供了基本的运作框架。即公司的管理者只能在公司治理主体设定的公司目标和发展方向指导下进行目标的执行。从这个意义上来看，公司管理和公司治理具有共同的企业目

标。

3．公司治理和公司管理在公司实际运行中还是相辅相成的关系。缺乏良好治理模式的公司，即使有“很好”的管理体系就像一座地基不牢固的大厦，同样，没有公司管理体的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际内容。这可以从我国国有企业改革实践中得到证实。

我国国有企业改革，从1978年12月党的十一届三中全会开始，先后经历了放权让利、实施承包制、转换企业经营机制等阶段，这个阶段实际上是管理层面的变革，但是出现了“过度消费”、“过度投资”，内部人控制等现象，出现这种现象的原因主要是单纯的从企业管理来进行变革，而没有涉及公司治理关系，即出资人缺位，权责关系不明，政企不分等造成的。1992年10月，党的十四大提出我国经济体制改革的方向是建立社会主义市场体制，1993年11月，党的十四届三中全会提出我国国有企业改革的目标是建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。从此我国国有企业改革进入了建立现代企业制度的新阶段，国有企业改革不仅兼顾公司管理同时也兼顾公司治理。当前的国有独资公司董事会试点工作仍然是建立与完善现代企业制度的继续。1994年国务院决定，选择100家国有大中型企业进行试点。之后，在国家经贸委的领导下按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的基本要求，积极稳妥地推进现代企业制度试点工作。重点完成以下工作：清产核资，界定产权，清理债权债务，评估资产，核定企业法人财产，确定试点企业投资主体，设置合理的股权结构，制定公司章程，建立公司治理机构，依法注册登记等。2004年2月，国务院国有资产监督管理委员会（简称国资委）为了进一步推进国有企业加快建立现代企业制，完善国有企业法人治理结构，进一步规范地行使出资人权利，决定选择部分中央企业进行建立和完善国有独资公司董事会试点工作，在得到国务院的批准后，国有独资公司董事会试点工作陆续开展起来。国有企业改革经过了企业管理改革到治理结构和管理改革同步进行的实践过程，这说明了，没有治理结构的改革，是不成功的改革，只有将管理变革和治理结构改革结合起来才能达到应有的目的，国有企业运行在效率和效果上才能达到预期的目标。

四、结论

随着目前公司股份经济的发展，研究公司治理与公司管理关系具有现实指导意义：

1．公司治理和公司管理是企业系统的两个方面，因此在实际运行中，随着企业的发展、企业经营环境的变化，公司治理结构和管理结构都要做相应的调整和变革，而不能只顾其一。

2．在公司治理过程中，治理结构运行的效率和决策效果直接影响到管理效

率的提升和企业经营效果，因此提高治理层的决策能力和决策人员的素质以及决策的科学性具有重要现实意义。

3．在建立公司治理结构时，要处理好治理机构内部的权责利的划分，建立有效的监督、激励、约束机制，使公司治理有效运行，同时兼顾利益相关者的利益，从而为管理有效运行提供了制度保障，近而有利于实现公司利润最大的目标。

7.浅析总公司对分公司的管理 篇七

笔者所在的公司河北华北石油天成实业集团有限公司,组建于2004年8月,所属企业其中有四个分公司,是中国石油天然气集团公司华北油田公司投资的跨地区、跨行业的多元开发集团型企业。本文借鉴笔者所在的集团公司对分公司管理的成功经验浅析总公司如何对分公司进行有效管控:

一、授权管理

总公司对分公司的授权范围可根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。分公司在一定授权范围内相对自主经营,在授权范围以外的事项,则要报总公司批准。

(一)资金授权

对预算内各项资金支出实行分级管理、分级负责、按程序规范操作。分公司的支出必须控制在年度预算确定的资金支出总量之内,因特殊情况需要超出资金支出总量的,一律按照预算外资金支出对待。 总公司对预算外资金支出实施从严控制,依据支出项目的性质、金额实行分级审批管理,归口支出。

(二)合同授权

分公司由于不具有企业法人资格,对外以总公司的名义开展经营活动,其民事责任由总公司承担,因此为了减少和避免合同纠纷,保护公司的利益不受侵害,分公司严禁对外签订担保、抵押、质押合同。分公司必须在总公司授权范围内签订合同,不得超越授权范围对外签订合同。总公司可对合同条款等进行原则性审查,并对已生效的合同统一进行编号登记管理。

(三)人事授权

总公司对分公司部门副职及以上人员与财务人员有人事管理权, 即人事任免、晋升、考核、教育培训等。其中对分公司财务人员具有垂直管理权。分公司可按生产管理需要设置各部室,合理设置岗位,可拟定和实施科学合理薪酬分配制度。总公司对分公司人事权限进行指导、监督。

二、预算管理

(一)建立月度资金预算制度

把资金预算工作作为财务管理的日常工作,资金预算要预测资金收回和支付的时间,合理控制非生产性支出,保障公司重点生产经营活动资金需求。资金支出必须以资金预算为依据,超出预算的部分必须办理追加资金预算的申请、报批手续,确保资金的合理、安全使用。加强预算外收支款项管理,严格执行资金追加审批手续。总公司对资金预算执行情况进行跟踪和监控,加强资金管控,确保资金使用安全、高效。

(二)建立全面预算管理制度

全面预算包括经营预算和财务预算。 经营预算是总公司下达的经济指标,包括收入指标和净利润指标等。年初总公司预算委员会将经济指标分解到分公司,分公司定期进行预算执行情况分析,总公司实行经营风险预警机制,月度预考核、年度总考核的考核政策。财务预算是在经营预算的基础上,分公司围绕战略目标和总公司下达的经济指标,对一定时期内各项财务收支做出具体安排。财务预算应包括销售预算、成本预算、费用预算、工资总额预算、资金预算、投融资预算、资产购建与处置预算等。实行预算管理,不仅可以提高管理效率,优化资源配置,而且有利于明确总公司、分公司各自的权利与责任,实现全公司的整体战略目标。

三、财务管理

(一)会计核算方式

总公司对分公司的会计核算一般有两种方式,一种是在总公司集中核算,一种是放到分公司核算。集中核算的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息,便于总公司管理,但却不利于调动分公司的积极性;下放分公司核算的方式具有较强的激励作用,却有碍于总公司了解详细信息,如果完全下放(即分公司自行设定财务部门和人员),还可能增加总公司的审计风险。所以,如果采取下放的方式核算,则应由总公司向分公司委派财务会计人员,即会计业务下放,而会计人员集中。对委派的人员实行定期轮岗制度,并完善委派人员的述职和考核制度,并实施考核,根据考核结果制定奖惩及任免意见。

(二)实行会计集中核算

总、分公司在统一的财务处理软件进行账务处理,将所有的财务信息存放在统一的数据库中,实现全公司财务信息资源共享,所有财务人员按照计算机权限分配标准,在一个数据库中进行业务处理,公司领导及相关人员可以根据权限,直接通过计算机实时了解全公司的财务状况和详细的财务信息。总公司可以根据管理的需要,直接在账务中取数,这样缩短了信息传递的时间;通过会计集中核算系统,能够实现对分公司经济活动、财务活动、资金活动进行全过程的监控,能及时发现分公司企业经济活动的异常情况,发现问题,及时解决问题。

四、内部控制管理

(一)建立内部控制制度

内部控制文件要涉及到资金业务、采购业务、销售业务、资产管理、 工程项目管理、担保业务、财务记录与财务报告等内容,涵盖公司经营的所有经济领域。建立内部控制的目标是合理保证公司的各项生产经营活动符合国家相关法律法规、以及总公司有关规章制度的规定和要求,保证分公司的资产安全,保证财务报告及相关财务信息真实完整, 以便于为总公司管理决策提供真实可靠的信息、对分公司经营活动进行有效监控、对分公司的业绩进行有效评价。

(二)内外部审计

为降低或减少总公司经营风险,公司应建立内外部审计制度,一方面使内外部审计工作制度化、规范化、经常化,另一方面开展定期和不定期审计工作,如财务收支审计、经济责任审计、财务决策审计、基建审计等,以保证公司及时获取准确的财务信息,提高经营决策的科学性。 审计方式可以一种由总公司审计、财务部门单独或结合进行定期、不定期、专项、非专项检查;二是由外部审计部门介入审计,如内部控制审计、经济效益审计、年终结算财务报表审计等。

总之,总、分公司之间要建立起顺畅的沟通渠道,总公司要把握全局,统管统筹,分公司要有全局观念,保持与总公司的整体协同,充分发挥总、分公司的各自优势,提高集团公司核心竞争力和可持续发展能力,从而实现企业经济效益最大化。

摘要：总公司加强分公司的管理主要包括分级授权、财务管理、预算管理、内部管控等方面,充分发挥总公司与分公司两个积极性,实现整体效益最大化。

8.公司预算管理概述 篇八

关键词 预算管理 必要性 完善措施

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

一、预算管理的必要性及目前预算管理中存在的问题

（一）预算管理的必要性

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反应出企业的实际需要，进而对企业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它具有以下优点：

1、制定计划。预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能够使管理者考虑各种可能的情形；

2、促进合作与交流。总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及企业的各个角落；

3、有助于业绩评定。通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；

4、激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标[1]。

正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化

（二）当前公司预算管理中存在的问题

我国由于市场经济发展较晚，全面预算管理在各企业中的发展应用还是最近十几年的事情，因此对全面预算管理认识不足的问题不可避免。有关全面预算的概念、预算编制、组织管理等问题仍存在较多的疑问和难题，甚至一些企业的管理者还把全面预算简单的等同于财务预算。通过调查发现，目前我国企业全面预算的现状表现为：企业愈来愈重视全面预算，但应用普及率不高；在不同企业之间，全面预算管理的机构设置和职能发挥存在较大的差异，预算指标的设置及预算编制方法及具体内容也都存在着较大的不同。

以上现状，反映出我国的企业在全面预算方面存在的问题：一方面全面预算被越来越多的企业重视，但另一方面还存在许多的问题。

1、预算徒有其名。不少企业制定了一些列有关预算管理的制度性文件，但都停留在表面上，仅仅为了在企业管理水平认定方面能够得到有关部门和单位的认同，并没有在企业间得到深入的贯彻实施。预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量以及投入产出的时间安排的详细说明，通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。实施预算管理，可以提高企业的管理水平，但若将其视为衡量一个企业管理水平高低的标准就大错特错了。所以，企业不能只将预算管理作为制度的组成部分去填补企业制度空白，而应真正领会其内涵，使其成为推动企业发展、提高企业经济效益的重要手段。

2、编制预算过于模式化，变为纯财务行为。至今仍有很多人认为，预算就是财务部门控制资金支出的计划和措施，将预算理解为一种纯粹的财务行为，应有财务部门负责预算的制定和控制。但事实上，全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，其包括各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容涉及面之广，远远超出财务部门的控制能力的。因此，全面预算绝对不是财务部门能够单枪匹马完成的。

3、对编制预算的准确度急于求高。通常有一些列的具体指标来反映预算的执行情况，尽管这些指标充分考虑了各种因素对企业未来的影响，并对其作出了合理的估计，但实际的执行结果往往与预计指标之间存在着较大的差异。管理层对预算编制的准确度急于求高，为了能够不偏不倚的实现既定方针，他们希望指标的预计值最好能够与实际执行结果相差无几。

二、构建公司预算管理体系关键问题分析

1、企业预算能否经得起市场检验。企业切忌闭门造车，针对行业和企业自身的市场调研和预测在预算管理中至关重要，而现实中这一点经常被忽视。企业的预算指标要能够充分反映市场的变化和需求，只有被市场接受、经得起市场检验的预算制度，才能在企业中发挥作用。

2、预算是否具有客观性。在确定指标值的时候，应该是在参考企业过去活动的基础上，结合外部环境的变化和企业的内部变化，对企业未来的经营活动做出客观评估，而后确定一个比较符合客观情况的指标值。但一些企业，直接就以历史指标值来确定未来的指标值。对于经营活动一直处于平稳状态，各年情况变化不大的企业这种做法还可以接受，但若企业经营活动变化较大时，这种做法就有失客观性和准确性，制定的预算也不能真实反映企业的实际情况，最后导致执行和考评环节的换乱、无序，预算管理制度无法正常发挥作用。

3、是否具有整合思想。第一，预算是一个系统工程，它不仅仅是财务部门的事情，其他相关部门必须参与进来，全员、全方位、全过程的预算管理才是成功的。第二，预算管理是长期过程，预算指标的确定必须与企业的长期发展战略相适应，预算应将各个阶段的经营活动有机的整合在一起，否则预算管理的短期行为会导致各期的预算衔接性差，甚至会造成各部门之间的冲突和预算控制的空白地带。

三、完善公司预算管理的措施

1、根据企业制定的发展战略，确定企业全面预算管理的目标。预算管理是对企业未来经营活动的约束和管理，企业的预算管理体系要能够发挥正常的效果，其预算管理必须要有整合思想。也就是说，预算管理的目标必须要与企业的发展战略相适应。企业的发展战略导向和战略目标直接决定了企业预算管理模式的选择，决定着预算的重点和预算的目标。预算只有以企业的发展战略目标为基础，各个阶段的经营活动才能有机的整合在一起，才能避免预算的短期行为。

2、树立全民参与的意识。全民预算涉及到企业生产活动的方方面面，绝不是财务部门能够独立完成的，它需要企业各个部门的相互配合，共同努力。因而企业应该树立全民参与预算管理的意识，鼓励全体员工为预算管理体系的建设献计献策，并直接或间接的参与到全面预算管理的整个过程[2]。这样既保证了预算管理实施的效果，同时也培养了企业员工的主人翁意识，另一方面也可以促进管理层与普通员工之间的交流，减少了因信息不对称而带来的不和谐。于企业发展于员工个人都有积极的作用。

3、研发预算管理信息系统。预算系统以有效利用全公司预算资金为目的，以控制项目预算资金为手段，以信息系统实用性、可靠性、灵活性为核心，实现对企业各类工程项目及各类生产、管理、办公消耗的全面资金控制管理。企业研发预算信息系统，资金管理制度得到落实，有效控制资金预算，在保障正常生产运行的前提上合理的分配了预算资金，能达到通过预算管理信息系统规范和落实预算管理制度，提高企业经营效益的目标。

4、“面向市场”，使预算指标经得起市场的检验。树立“面向市场”的预算理念，对企业提高预算的准确性非常重要。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来，它以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。而这些工作的实现都是建立在在对市场情况的准确预测与分析的基础上。只有把握住市场，各项预算指标才能经得起市场的检验，才有可操作性。

9.物业管理公司管理制度 篇九

第一章

经理岗位职责

经理是对公司负有全面服务的管理者，处于中心地位，起领导核心作用，负责公司的全盘工作。

一、认真学习和贯彻执行党和国家对物业管理部门制定的方针、政策，法令和上级领导的指示决定及工作安排。

二、充分发挥和调动手下管理人员和各职能部门的作用，建立健全强有力的管理机构和行之有效的规章制度，不断进行和提高公司管理水平。

三、负责编制和审定本公司的经营决策，计划、员工培训计划和员工工资调整方案，及时提出各个时期的中心工作，确保各项计划和工作任务的顺利完成，使公司得到不断的发展。

四、贯彻执行安全经营管理和劳动保护条例，保证员工生命安全和身心健康。

五、加强财务管理和经济核算，不断提高经济效益。

六、抓好员工队伍建设、懂技术、会管理的领导队伍和技术骨干。

七、认真做好工作考核，鼓励先进、树立典型，发扬成绩、纠正错误，充分发挥员工的积极性和创造性。

八、以公司经营宗旨为使命，以业主满意为目的，搞好实质工作。

第二章 办公室职责

一、认真学习贯彻相关法律、法规，制定各项管理制度和工作计划，并检查落实。

二、负责住户的入住、装修手续办理及档案管理，严格执行文件管理程序和文档资料的分类存档以及报刊杂志的征订和发放。

三、负责员工考勤工作，建立考勤制度，搞好绩效考核。

四、做好所有实物与设备的等级与库存管理以及所需物品的购买计划和发放，做到“帐帐相符、帐物相投”，物品存放及保管安全妥善。

五、组织召开例会、会议，撰拟相关材料，做好会议记录。

六、拟订员工培训计划，并定期或不定期的对员工工作进行总结，如强对员工的培训学习和业务考核。

七、负责小区的环境绿化和卫生保洁工作。

八、负责对内对外及对上对下的正常业务，保持公司形象搞好值班工作，监督其他部门工作。

九、负责筹办各种庆典及接待活动的准备工作，搞好小区文化活动。

十、负责完成公司交办其它各项工作任务。

第三章 办公室主任岗位职责

一、在经理的领导下，认真学习贯彻本岗位相关法律、法规和公司各项管理制度的实施。

二、负责住户的入住装修手续的办理及档案管理，严格执行文件管理程序和文档的分类存档以及报刊杂志的征订和 小区业主各类邮件的发放。、三、督促检查办公室人员工作，有权对违犯劳动纪律和不能按时完成任务的员工依照制度进行处罚，严格奖惩与绩效考核的兑现。

四、负责监督检查考勤制度的实施及员工三上下班签到。

五、负责公司印章的管理和使用，严格执行印章的审用规定。

六、对保洁员的工作进行监督和管理，认真负责及搞好小区的环境绿化和卫生保洁工作。

七、组织召开工作例会及日常会议，撰拟相关材料并做好会议记录。

八、加强对员工的培训学习和业务考核，搞好员工思想工作，广泛吸收员工的合理化建议。

九、负责起草工作计划和内部各项管理制度的拟订以及日常业务办理及文件的打印工作。

十、做好财物登记与库存管理及所需物品的购买计划和发放，使库存的物品存放合理，保管安全妥善。

十一、负责筹办各种庆典及接待活动的准备工作，搞好小区文化活动。

十二、负责办公室全盘工作，直接对经理负责，保证完成经理交办的各项工作任务。

第四章 管理部职责

一、在物业公司经理的领导下，认真贯彻相关法律、法规和公司的规章制度，主管客服和小区治安工作。

二、负责本小区物业的接管验收工作。

三、负责协调处理业主的各种投诉事件，并对其进行认证解释，做好投诉记录。

四、负责检查住户的装修、入住。保证和维护业主水、电、暖的正常使用，发生故障应及时进行维修。

五、负责公共设施、设备的管理和维修保养，保证其正常运行。

六、负责催交业主的物业管理费；水，电、暖费。

七、负责业主钥匙的管理。

八、完成公司交给的其它工作任务。

第五章 管理部主任岗位职责

一、在物业公司经理的领导下进行工作，对小区的物业和业主实行具体管理和服务。

二、负责本部门员工的培训、考核及日常工作安排。

三、负责监督、检查部门员工的工作情况，有权对其进行处罚。

四、对部门员工应做到分工明确、责任到人，奖罚分明。

五、认真处理业主投诉问题，做到派单及时，过程监督，保证让业主满意。

六、负责对业主领取钥匙情况进行核实。

七、负责对业主的装修现场进行检查，对存在的问题及时处理。

八、定期对业主进行回访，征求意见和建议，并向上级领导汇报。

第六章 保安队长岗位职责

一、熟悉小区内的楼宇结构、单元户数、人口数量、楼座排列，各种公共设施、设备的分布位置，各类公共场所的使用性质和服务对象，系统掌握住宅区整体情况。

二、带领保安人员认真执行保安队的各项规章制度，切实履行保安员职责，做出表率。

三、交接班时集中整理队员的仪容仪表，组织召开班前会和班后讲评并做好绩效考核。

四、负责本班人员的出勤、坚持白天和夜晚查岗制度。

五、管理本班人员的在班工作，认真做好交接班记录。

六、合理安排勤务工作，及时解决工作中存在的问题，关心爱护保安队员。

七、督促队员执行宿舍管理制度，保持宿舍整洁，无乱拉乱挂现象。

八、对本班无权决定或无力解决的问题应当及时向上级请示。

九、发生事故、案件或是遇到特殊情况应立即报告，执行重要任务时及时报告任务的进展和完成情况。

十、带领保安人员认真履行岗位职责，及时完成对里交给的各项保卫任务，遵纪守法严防失窃和暴力案件的发生，确保安全。

第七章 保安员岗位职责

一、门卫岗位职责

1、着装整齐、佩戴齐全，按时上岗交接班。

2、值班时不准擅自离岗、嬉笑打闹、看书报、吃东西、睡觉、不准收听录音机等敢与工作无关的事。

3、值勤中要讲文明、讲礼貌，不刁难业主和客户，处理问题要讲原则、讲方法，态度和蔼不急不燥。

4、认真填写各种登记，要求字迹清楚，内容详细准确。

5、对外来人员一律进行出入登记，来访的客人得到业主或公司领导同意后方可进入。

6、严谨各类修补、买卖、收旧及搞传销的人员进入小区。

7、装修材料及专业安装队进入时应检查相关手续，未办理装修和安装手续的不允许进入。

8、业主进入小区时应检查《临时业主卡》，装修人员进入小区须检查《临时出入证》。

9、对运出小区的物品必须有物业公司签字后方可放行。

10、进入小区的车辆要详细检查，如发现有问题时应请车主（司机）在检查表上签字确认。

二、巡逻岗岗位职责

1、巡逻员要着装整洁、语言文明、礼貌待人，不喝酒、不吸烟、不闲谈。

2、负责对进入小区的可疑和闲杂人员进行盘查，并及时请其离开小区，制止小区内的打假斗殴事件。

3、严禁搞传销及做广告的人员在小区内各种公共场所、设施上散发和张贴传单。

4、熟悉小区内的楼宇结构、单元户数、人口数量、楼座排列以及小区内区间道路走向，车辆和人员流动规律，系统掌握住宅区的整体情况。

5、劝说院内的过往行人不要乱丢纸屑、烟头，维护好公 共区域的环境卫生。

6、指挥小区内的车辆顺序停放整齐，优先保证业主的车位。

7、装修方式时要不定时巡查试施工现场，垃圾必须及时清运，倾倒到指定位置，严禁向窗外、阳台外、楼梯过道、天台等公共场所抛洒和堆放。

8、要与队友团结协作、密切配合、互相照应、共同完成巡逻任务。

第八章 保洁班长岗位职责

一、以身作责，带领员工保质保量完成各项工作任务。

二、合理调配人力、物力资源，全面安排每日工作任务。

三、负责部门内的绿化培植、养护管理的技术培训并检查督促好工作的实施。

四、每日检查岗位的班次交接，工作质量效率、员工行为规范，发现问题现场纠正，并做好当日检查记录。

五、教育员工爱护公物，厉行节约。

六、认真学习业务技术知识，提高管理节约。

第九章 保洁员岗位职责

一、室外保洁员岗位职责

1、准时到岗，每天靖扫分区道路、绿化带、楼宇间硬化部分及坐台两次。

2、垃圾随时清理，倒置垃圾中转站。

3、熟悉各自分工及所负责范围内的清洁卫生情况，对其 负全部责任，发现问题及时解决。

4、热爱本职工作，养成良好的卫生习惯、不贩脏、不怕累。

5、积极参加业务培训，提高业务水平，自觉学习有关清洁卫生知识，提高个人素质。

6、维护小区清洁卫生，对不讲卫生、不文明的现象要及时劝阻和制止。

7、完成公司交办的其它临时性工作。

二、花园及娱乐场所保洁员岗位职责

1、准时到岗，按工作任务和操作要求完成任务。

2、负责爱护健身器材等活动设施的维护和保养，定期向上司汇报用品的消耗及领用情况。

3、对游乐儿童，活动人员热情礼貌，合理耐心的解释，切忌用粗鲁的言语。

4、维护活动场所秩序，随时维护娱乐场所的卫生，及时处理突发事件。

5、定期对花园树木、池边喷洒药物，以确保花园四周卫生整洁。

6、及进维护、养护花园内设施设备，细小问题自行解决。

7、在客户或销售员的要求下，可以和客户谈物业公司及小区的相关情况。

8、对花园内的设施设备做好详细登记。

9、爱岗敬业，完成临时性的工作任务。

三、室内保洁员岗位职责（1）楼道保洁员岗位职责

①每日对楼道清扫、保洁、单元门、楼梯扶手清擦、保 洁。

②每周对楼梯内标志牌、信箱、消防栓、可视对讲机、③每月对楼道灯具、楼道门窗等公用部位进行保洁，并不断巡视保持干净。

④当班时间遇到楼内有可疑情况时，即时与保安人员联系。

⑤巡视楼内公共设施设备，发现问题做好登记并上报部门。

⑥定期对楼道蚊虫等进行消杀，确保无“四害”。⑦积极完成上级交办的临时任务。（2）办公室保洁员岗位职责

①准时到岗，按工作要求完成任务。

②工作时间不能做与工作无关的事，如聊天。

③不得随意翻阅办公桌上的文件，打扫完毕返之原地。④积极参加业务培训，提高业务水平，自觉学习有关清洁知识，提高个人素质。

⑤不断总结工作经验，提高服务水平和工作效益。⑥积极完成上级交代的临时任务。

⑦每次使用完保洁工具，应清洁干净，放到指定的地点。

四、上门服务保洁员岗位职责

1、按客户预约时间着装准时到达工作岗。

2、根据客户要求，按照部门制定的操作规范完成任务，并将结果及时上报部门。

3、严肃纪律，不得私自收取费用。防盗门、电表等公用部位进行保洁，并不断巡视保持干净。

第十章 物业管理员岗位职责

一、管理员在物业管理部经理的领导下进行工作，对业主实行全面服务。

二、熟悉小区内的楼宇结构、单元户数、人口数量、楼座排列，各种公共设施、设备的分布位置，各类公共场所的使用性质和服务对象，系统掌握住宅的整体情况。

三、主动与业主进行交流和沟通，建立良好的人际关系。

四、处理业主/用户日常业务联系，问讯、咨询、投诉等事宜。

五、业主办理入住、装修手续后，负责对房屋进行交接验收，对存在的问题及时时行整改。

六、负责业主装修前交底和装修过程的检查，以及存在问题的处理。

七、负责小区太阳能、空调安装手续的办理，和检果验收。

八、负责对小区公共部位的设施/设备的检查和保修。

九、负责对小区的空置房时行检果和管理。

十、负责小区钥匙的管理和使用。

第十一章 电工岗位职责

一、认真学习业务知识，明确供电系统，熟悉设备性能保证安全用电。

二、遵守公司一切规章制度服从命令、听从指挥，不迟 到早退，严格履行请假制度，坚守岗位，服从用户随叫随到，不脱拉扯皮。

三、对用电设备要定时或不定时的继续巡回检查，发现问题及时处理，填写好工作日志，并及时向上级详细汇报。

四、严格遵守操作规程，做到“送电时先高压再氐压，停电时先低压再高压”严禁刀开关带负荷停送电。

五、坚持劳保上岗，带电作业时，必须有人监护，确保工作人员人身安全。

六、节约用电，做到不该开的灯不开，不该送的电不送，接时开关路灯及一切用电设备严禁私自乱挂违章用电。

七、搞好岗位卫生，做到随脏随打扫，保持配电室内外干净、干燥、整洁，禁止闲杂人员进入配电室。

八、及进搞好业主用电的充电工作。

第十二章 监控室规章制度

为了加强闭路电视监控系统操作室的管理，确保监控系统的正常使用和安全运作，充分发挥其作用，特制定本规则。

一、监控室值班登记制度

（一）监控人员必须具有高度的工作责任心，认真落实公司赋予的安全监控任务，及时掌握各种监控信息，对监控过程中发现的情况及时进行处理和上报。

（二）值班人员必须严格按照规定时间上下班，不准随意离岗离位，个人需处理事务时，应征得值班领导的同意并在有人顶岗时方可离开。

（三）对监控到的可疑情况，及时通知巡逻人员进行跟踪，确保园区的治安稳定。

（四）每天对监控的情况进行登记，并对值班登记本保留存档。

二、监控系统使用管理制度

（一）监控人员服从值班领导的安排，认真落实值班期间的各项工作任务。

（二）监控人员应爱护和管理好监控室的各项装配和设施，严格操作规程，确保监控系统的正常运作。

（三）非工作人员未经许可不得进入监控室。公司员工和外来人员需到监控室查询情况和观访者必须经值班领导同意方可进入。

（四）禁止在监控室聊天、游戏，按操作规程使用，不得随意拆装设备，做好设备日常维护保养，保持室内卫生清洁。

（五）公司领导及相有关部门领导需到监控室查询情况，值班人员应及时报告值班领导，并热情做好接待工作和给予积极配合。

（六）必须保守秘密，不得在监控室以外的场所议论有关录像的内容。

三、发现案件线索登记存档制度

（一）监控人员每天对监控录像进行翻看，发现有价值案件线索及时另存入U盘保留，并作好标记，为业务部门破 案提供有效线索。

（二）监控人员对园区的打架、斗殴及盗窃、交通事故、火灾等录像进行另存入U盘存档保留，并做好标记。

（三）对公司领导要求保留的录像进行另存入U盘，制作光盘长期存档保留，并做好标记。

第十三章 播音员岗位职责

一、加强播音业务学习，提高自身播音能力。

二、按照公司规定时间播放，不能延误及漏播。

三、定期调整U盘所存的播放曲目，满足业主欣赏要求。

四、规范操作以及妥善保管所用的播音器村。

五、严格播放质量，决不将噪音及无关声音向外播放。

六、做好业主点歌工作。

第十四章 考勤管理制度

一、签到制度

严格实行上下班签到制，上班前10分钟、下班后10分钟为签到时间，超出或提前均视为迟到和早退，迟到、早退5分钟以内处罚现金5元，5分钟以上30分钟以内处罚10元，30分钟以上或不到者按旷工一天进行处理。托人签到、签退或弄虚作假报考勤者，每发现一次处罚当事人50元罚款。

二、请销假制度

1、上班期间有事需请假，除公休一天外，其余时间均视为事假，事假期间无工资。

2、请假人必须写请假条，得到主管领导批准后，亲自将假条拿到办公室备案，领导不予批准或未做请假而擅自离开或逾假不归者均按旷工处理。

3、请假审批规定如下：

（1）各部门员工一日以内由部门主管审批，一日以上报公司经理批准。

（2）部门负责人一日以内由公司经理审批，一日以上由经理签字后上报总公司主管领导批准。

4、假满上班时必须到审批领导处进行销假报到。

5、负责主管考勤领导要严格考勤不徇情看面，秉公办事。

第十五章 财务管理制度

一、认真贯彻执行国家各项财经制度和纪律，用新型的财务管理对本公司的经济管理进行全面、准确的核算、反映、监督和控制，为提高本公司的经济效益而发挥以财务管理为龙头的作用。

二、加强财务管理核算，按期编报会计报表，全面反映公司经营活动和资金变化情况，为公司领导提供真实的会计核算资料，使公司领导经营决策有可靠的数字依据。

三、加强财务管理，认真编制执行财务计划，按时收缴小区业主的水、电、暖气费及物业管理费，管好财产、管好财务资料，合理使用资金。加强现金管理和支用，及时清理债权债务，精打细算、增收节支，提高管理经济效益。

四、搞好会计监督，严格履行公司赋予的工作职权，尊重宣传和维护国家有关财经制度、法令和纪律在本公司的执 行情况。

五、加强财务工作人员的专业知识学习，提高业务水平，要求每位财务人员忠于职守、秉公办事，按财务制度办事，杜绝业务差错。

六、小区内有关重大经济协议或有关经济文件拟定要以财务参与和核算为依据，进行准确分析和管理。

七、所有财务现金支出必须有经理签字后，报总公司主管理领导及总经理审批。

第十六章 员工宿舍管理制度

为提高员工生活质量，确保员工生活安全，避免浪费，特制定本规定。

一、宿舍应保持干净，整洁、禁止堆放垃圾。要求地面无杂物，门窗干净，被褥、衣物放置整齐，床单、被套常换洗。

二、宿舍卫生由该宿舍人员自行轮流打扫，当天值日负责当天宿舍卫生，主管班长负责检查落实，卫生不干净者每次处以5元罚款。

三、宿舍内不准吵闹，大声喧哗，不准随便乱丢垃圾，随身物品应安放整齐。

四、宿舍人员不得擅自调换房间或公司财产物品。

五、住宿人员如离开宿舍时必须关好门窗，切断电源（电热毯、电灯）水源，否则对宿舍班长处以10元的罚款。

六、住宿人员必须按时就寝，除值班人员外一律在晚11：00前就寝，如有特殊原因不能就寝，需报主管领导批准。

七、宿舍内节约用水，用电，不准私接电源。

八、起床时必须整理好被褥，卫生间及时冲洗，保持室内环境整洁。

九、宿舍物品实施精细管理，做到件件有人负责看管、维护、清理。住宿人员不得损坏公司财物及公共设施（如：暖气片、洗脸盆、坐便器、插座、灯具等）。

十、员工应树立安全意识作好日常防火，防盗工作，贵重物品应注意保管好，若有丢失及时向负责人报告。如有发现公司员工偷盗他人财物者，公司有权将其除名并追究其法律责任。

十一、注意保持公共区域卫生，卫生用品用完后必须放在垃圾桶里，严禁丢入厕所的下水道内，若因此导致厕所堵塞，由当事人负责疏通并承担其费用。

十二、树立文明意识，团结意识，住宿员工之间应互相尊重、互相帮助、团结友爱、和睦相处，严禁拉帮结派搞个人主义和地方主义，严禁骂人，说脏话和打架斗殴等事件发生。

十三、任何员工未经公司许可不得擅自留宿外人，须经理同意即可留宿，否则处以30元罚款。

所有员工必须严格遵守该管理规定制度。

10.基金管理公司合规风险管理浅析 篇十

关键词：合规风险；基本原则；问题；对策

中图分类号：F830.9 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.10.10 文章编号：1672-3309（2012）10-27-02

近年来，中国证监会奉行“加强监管，放松管制”的监管思路，尽量限制自身的行政审批权力。市场主体在获得了极大政策宽松的同时，也需要承担更多的合规风险。因此，在基金公司内部建立一套有效的合规风险管理机制，培育良好的合规意识，真正做到主动合规才能确保整个基金公司的规范运作和有序发展。

一、基金管理公司合规风险管理的概念及范围

合规中的“规”对于基金公司来说，可以有四个层次的理解：

1、法律、法规、监管规定： 包括立法机关和监管机构发布的基本法律规则；

2、行业自律规则： 包括证券投资基金业协会和证券业协会等自律性组织制定的适用于全行业的规范、标准、惯例等；

3、企业内部规章制度： 包括公司章程以及企业的各种内部规章制度；

4、诚实守信的道德准则： 包括基金公司必须恪守的诚信经营原则， 以及基金公司的员工应当遵守的诚实、守信的职业道德。

以上4个层次对合规的理解层层递进，都是基金公司及其员工应当落实的行为准则。

合规风险管理，则是指基金公司通过制定合规政策，按照上述4个层次的规则的要求统一制定并持续修改内部规范，监督内部规范的执行，防范、化解、控制合规风险的一整套管理活动和机制。

二、基金管理公司合规风险管理的基本原则

1、独立性原则。主要是指合规部门和督查长在基金公司组织体系中应当有独立地位，合规管理应当独立于其他各项业务经营活动。

2、全面性原则。合规管理应当贯彻全员合规的理念，避免出现“合规仅仅是合规部门和合规人员的事”这种错误观念。

3、专业性原则。合规人员应当熟悉业务制度，并准确理解和把握法律法规的规定和变动趋势。

4、协调性原则。合规人员应当正确处理和与公司其他部门及监管部门的关系，努力形成公司的合规合力，避免内部消耗。

三、目前我国基金公司合规风险控制中存在的问题

目前，国内证券投资基金管理公司合规管理的法规体系虽已初步建立，但是我国的基金行业与国外相比仍然历史较短，在对风险管理的理论及实务研究上还处于比较落后的阶段。基金公司的组织结构、管理水平、风险意识还有待提高。现阶段，我国基金公司在风险控制中主要存在以下问题：

（一）风险管理理念不足

全面的风险管理理念要求从事前、事中、事后三个角度对风险进行识别、度量和控制、回馈，具有一致性、全面性和系统性，能够将风险管理目标与公司或业务目标统一，涵盖所有环节的风险，并针对各个风险设置相应的风险管理部门，最后，针对风险要有一个系统认识，将各种风险管理全面结合。我国基金公司普遍对风险的认识不足，追求短期高业绩，在风险意识普及方面不够重视，各家公司对风险管理注重的程度差别巨大，大部分公司忽略风险管理，员工甚至管理人员风险意识淡薄，没有形成全行业的风险管理理念，成为整个行业长期健康发展的隐患。

（二）风险管理体系不够健全，合规管理的独立性欠缺

虽然法律法规对证券公司合规部门及合规人员的履职保障及独立性提出了基本要求，但由于一些公司内部控制体系尚未完全形成，合规部门的人员配备、工资待遇、绩效评价、职责范围等均受到公司管理层的干涉，合规部门和合规人员在整个公司处于弱势地位，很难独立地表达自己的意见。独立的风险管理部门要求离开权力因素的控制或左右，摆脱外在因素的干扰，使风险管理人员独立地按照风险管理政策和制度主导工作、大胆地独立思考、独立地在新的风险管理体系内对每一项具体业务作出正确的判断、分析与决策。

（三）合规管理缺乏内生动力，存在应付外部监管的迹象

少数公司缺乏主动合规的意识，合规管理存在形式主义倾向。更有少数公司的合规管理部门不考虑如何真正做好合规管理工作，建立合规管理机制，而只是想办法如何应付外部监管部门，并将此视为自己的本职工作。

（四）风险管理缺乏全面性

随着基金规模扩大，基金长期持续业绩需要科学有效和全面的风险管理。然而，重投资、轻风险管理的现象在我国基金公司中普遍存在。虽然基金的运作是建立在合规的基础上，但仅有合规还不能应对基金可能面临的各种风险，如利率风险、市场风险、流动性风险以及信用风险等，更无法对基金公司所面临的风险进行有效识别、判断、分析和评估。

（五）风险管理技术有待进一步提高

首先，我国基金管理公司起步较晚，对于风险管理理论和技术的实践都还处于学习和探索阶段，相较于国外成熟的基金管理公司，我们还有很长一段路要走。其次，中国市场有其自身的特殊性，国外引进的各种风险管理技术往往难以完全适合中国市场，还需要自己不断探索和发现。我们要对我国的历史数据和市场数据进行搜集、整理、分析和评价，制定出适合中国自身特点的一套风险管理模型。最后，我们要结合中国资本市场实际，开发符合中国特色的模型化、电脑化风险测量技术，对风险进行追踪分析和测量，并通过调整投资组合来控制风险的限额。

（六）基金行业诚信体系建设环境有待改善

近年来，多家基金公司被爆出了“老鼠仓”和内幕交易丑闻，给基金行业的形象造成了极坏的影响。应该说，诚信体系不健全、合规管理缺乏高层重视是基金公司违规行为屡禁不止的重要原因。

四、我国基金公司风险控制的对策

针对以上基金公司合规风险控制中存在的问题，我国基金公司可以采取以下对策：

（一）加强合规宣导，营造合规环境

解决合规问题的最佳时间是在合规问题出现之前，解决的最优对策是持续不断的合规文化的培训和宣导。基金公司应当将合规宣导作为一项重要的工作，将合规培训前置，与新员工培训、业务流程再造、投资者教育、业务创新等各项内容相结合，使合规管理的理念渗透至公司业务管理的各个环节。

（二）完善公司风险管理体系

首先，完善法人治理结构，建立独立董事制度，防止内部人控制以降低投资风险，同时在董事会下增设风险控制委员会。其次，建立风险研究部门，对市场环境的变化、公司内控制度的有效性、新的金融工具和技术的应用等情况进行研究分析，使其适应基金业的发展趋势和最新法律法规等风险管理要求。再次，建立多层次的风险控制组织架构，包括风险管理委员会、投资决策委员会、监察员、监察稽核部、业务和支持部门以及风险绩效评估小组。最后，对公司所有部门和岗位的风险内控职责进行明确，具体规定由哪个部门对何种风险、按照何种程序、在多长时间内进行控制，并定期对内部控制的有效性进行评价。

（三）确保合规管理的独立性

应当确保风险管理部门、监察稽核部门和督察长在享有充分履职保障的同时，具有较强的独立性。与此同时，公司应主动建立合规管理部门与其他内部部门协调互动的工作机制，保证各内部部门的履职行为与合规管理部门履行合规管理职责的行为不产生冲突并不妨碍其独立性。

（四）建立健全风险问责制度

没有明确的奖惩措施、明确的责任权利和义务，就不可能建立强有力的风险管理制度，所以行之有效的风险问责制度是构建基金管理公司风险管理企业文化的关键。

（五）提高公司风险管理技术水平

对于这一点，基金公司既要勇于学习国外基金管理公司的先进管理经验和技术，也要求我们勇于创新，努力将国外的先进经验与我国的实际情况相结合，进行本土化创造。

（六）建立健全制衡有效的合规管理机制

11.公司管理 篇十一

世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式:

(1) 金融型控股公司。

以追求资本增值为唯一目标, 无明确的产业选择。投资对象多为上市公司, 股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上, 通过控制股权, 支配被控股公司的重大决策, 以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简, 主要是高级财务管理人才, 通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控, 并且不断捕捉资本市场的信息, 进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖转让。因此金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营。金融型控股公司也没有一个特定的核心企业, 也不对子公司进行战略方向上的规定, 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化, 资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。

(2) 战略型控股公司。

以追求资本增值与多元产业发展双重目标, 有明确的产业选择, 有核心企业, 母子公司关系稳定, 集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。控股的母公司与战略业务单位的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营, 只是通过掌握子公司股份, 利用控股权, 影响股东大会和董事会, 支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开, 产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。

(3) 操作型控股公司。

以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标, 有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导, 母子公司关系密切, 所以人员配备较多, 管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制, 此时主业由母公司经营, 多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视, 劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上, 没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展。简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色, 而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM就属这类。

2 控股子公司的管理定位

在企业集团理论中, 控股子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我们认为这种划分不是很清晰, 而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法:

(1) 在母公司战略中的位置。

每一个企业都有三个层面的业务企业, 必须拓展并确保核心业务的运作, 积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。对于核心业务, 业绩评价标准主要是利润与资本回报, 关键成功因素是集中于业绩, 员工主要为业务维持者, 激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务, 业绩评价标准主要是销售收入与净现值, 关键成功因素是营造创业环境。员工主要为建立业务者。主要通过购买或自己发展所需要的能力, 激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会, 评价标准是选择方案的价值, 关键成功因素是探索特许地位, 员工主要为赢家和幻想家, 激励理念以具体工作为主。

(2) 业务类型。

子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。业务公司从事一个具体业务, 在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动, 是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系, 也可能是有产品客户市场战略协同关系, 还可能是完全无关。功能性公司如进出口公司、财务公司等。主要是集团为了统一使用某种资源而设立, 通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心, 也可以作为利润中心, 管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。专业服务公司。如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起, 充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要, 但是由于某种原因不适合外购, 这类公司应作为成本中心进行管理。

3 集团公司对控股子公司的综合治理

企业集团公司作为一种企业组织形态, 是市场经济发展的必然产物。其管理和运作具有相对宏观性和科学性, 如何针对企业特点进行统筹管理, 如何按照“集权有道、分权有度”的管理目标进行规划, 如何加强财务监控管理, 都是集团公司需要解决的问题。虽然我们从理论上可以定位集团公司和控股子公司职责, 但到底采用什么方式才能保障解决集团公司对控股子公司的管理这一难题呢?答案恐怕还是采用“综合治理”。综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作, 四管齐下, 同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。其中, 考核的控制是通过业绩控制来实现的, 也是最重要的控制手段。权限控制是管理控制中必不可少的工具, 它是一把双刃剑, 在对子公司可以做到严格控制的同时, 又极易挫伤子公司的经营积极性。因而, 权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。人事控制, 集团公司对控股子公司的人事控制更多地势从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发, 去设计控制方式。信息控制的主要内容是要保证控股子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。由此可以看出, 通过这四个方面的控制, 就使得管理控制比较全面、扎实, 同时可以留有缓冲余地, 达到松紧适中的管理目标。

4 总结

由此可见, 集团公司对控股公司的管理从总体上就是要解决集权与分权的关系问题。从世界各国的经验来看, 公司内部的管理权限配置, 没有统一标准, 有的强调集权, 有的则强调分权。不过, 大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条, 即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提, 无控制的放权等于弃权或失控。新的时代面临新的选择和新的挑战, 集团公司要在时代的竞争中永远立于不败之地, 就要对控股子公司进行适当的管理和经营, 因时利导, 因势利导, 从而使得控股子公司的发展和集团公司能够互相补充, 相得益彰。

参考文献

[1]来大勇.对加强集团公司管理的几点认识[J].财会论坛, 2004, (4) .

[2]国泰君安, 东方集团.准金融蓝筹股[J].证券市场周刊, 2006, (45) .