公司精益生产心得体会

公司精益生产心得体会（精选15篇）

1.公司精益生产心得体会 篇一

企业管理培训心得

有幸参加潍柴扬州公司组织的精益生产培训，使我受益匪浅。作为一名中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作；如何以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产” 谈一谈我的一些感想。

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中尺寸，粗糙度等严格要求的地方应与设计及时沟通，不必要的严格要求应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，严格管控生产过程，变亡羊补牢为未雨绸缪。创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。

吴春彪 2012-03-26

2.公司精益生产心得体会 篇二

精益生产源于丰田生产方式[1],是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心,使企业以最低的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式,是当前制造业最佳的一种生产组织体系和方式[2]。某精密锻造公司主要从事冷温热精密锻件和汽车齿轮的制造,关键工序的设备均从国外引进。主要产品有:汽车差速器直齿锥齿轮、汽车变速器结合齿轮及同步器接合齿环等系列化零件。年产能力2 000万件以上。产品主要为上海通用、一汽大众、一汽丰田等各类轿车、微型车、轻型车配套。为适应竞争日益激烈的市场环境,该公司决定导入精益生产方式。

2 生产系统现状

2.1 生产组织方式

该公司目前的生产组织方式如图1。公司收到顾客下一个月采购订单及后两个月的采购预测,生产部门根据现场的在制品安排生产,保证发货,然后根据外部与内部预测下达生产订单开始投料。根据原材料的库存情况结合预测及经验值,安排原材料的采购计划,由于制造周期大于交货期,必须按照预测提前投料,由于预测准确度很难把握导致较高的在制品库存。而且公司会收到顾客的紧急订单,在生产计划中必须插单,导致原有生产计划被打乱。

公司生产现场采用传统的工艺原则布置,同类设备高度集中组成机群,每个机群由一组同类设备组成,完成相同工艺内容的加工,由于加工对象多,各工序之间采取的是成批生产、成批搬运,造成工序间等待加工现象严重。

2.2 公司生产系统存在的问题

运用精益生产的思想分析,公司现在生产中存在的问题:

(1)等待的浪费。生产线上产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备故障造成的等待、缺料、生产计划安排不均衡使机器设备闲置、外包业务导致不确定的等待。

(2)大量的库存。它会直接造成资金积压,由于此前生产、销售等各个环节衔接问题,导致公司的原材料库存、成品库存和VMI(供应商管理库存)库存都居高不下。

(3)设备的布局方式是工艺原则布置,这种布置方式使工序间存在大量在制品;产品的加工批量比较大,使产品停放、等待的时间增多,延长了生产周期,增加了在制品库存,流动资金占用量大,而且容易产生批次性质量问题。

(4)生产管理的最大问题是不能实现均衡生产。公司的生产特点是物料少,工序多,有时还有临时工序,特别是模具的短缺和设备突发故障,经常导致工序之间的产能不均衡。

(5)生产进度状况反馈信息粗糙而且慢。车间生产状况统计工作用手工完成,任务繁重、难度大、效率低且易出错,不能为生产动态调度决策提供足够详细而又适时的信息。

3 基于精益生产的生产系统设计

从精益生产的基本思想出发,本文主要对公司生产系统进行了“一个流”、拉式JIT、均衡化生产和可视化进行重点探讨。

3.1 生产线“一个流”的设计

“一个流”的生产线按产品的加工工艺布置设备,为了减少工人工作中步行的浪费,采用“U型布置”,推行“一个流”,作业编程和确定合理的工序在制品定额等方面的工作则是必不可少的组成部分。

3.1.1 作业编程

(1)前提条件的整理:公司当月的市场需求的产品有94种,总需求量为737 832件。制度工作时间为8小时、计划停工时间为每天总工作时间的10%、生产线设备开动率达到95%。

(2)计算节拍时间和所需人数[3]:

也就是说,公司在该月份必须在0.0119min内生产一个产品。

(3)所需人数:

人数=生产线标准时间总计÷节拍时间=3.327÷0.0119=279人

(4)作业编程表内容有:工艺顺序、工序内容、设备名称等。公司其中一个产品的具体作业编程表的相关内容如表1。

3.1.2 确定合理的工序在制品定额

其基本的要求是,在生产正常进行的前提下,在制品越少越好。首道工序毛坯和零件的存放量,一般不超过半班产量,尽量采用多箱放置;一人多机操作的,工序间不设在制品;人与人之间,可设定适量的在制品;生产线之间根据工艺要求、设备状况和生产的其它要求,可分段设定少量、必要的周转和保险储备量。

3.2 生产线的运作

3.2.1 拉式JIT(准时生产制)的设计

由于生产的总提前期长于交货周期,所以公司的销售类型是面向库存(VMI库存)量生产,考虑库存和预测。由于现在顾客处的库存占用资金水平非常高,所以必须重视销售订单的严肃性和VMI库存周转率。

(1)建立生产与销售的接口

生产和销售的接口的结构图如图2。每个月,销售部门确定一个需求草案;生产部门根据草案确定各种产品每天的产出,对工业资源进行平衡,考虑计划的均衡性并进行工业准备,最大限度地满足市场需求。最后通过销售部门和生产部门的共同协商制定出每月的生产计划。

周修订(按周滚动)是在当前周对月计划中未来第2周和第3周的计划进行修订,修订依据来源于销售或生产,可以修改生产的数量或者对产品种类进行调整,对周修改后使计划产生的变化,生产部门同样要进行资源平衡和生产准备。

每天销售部门根据优先级和月生产计划以及周修改后的计划,抽取符合要求的订单传递给生产部门,生产部门开始生产。

(2)拉式JIT的工具——看板

公司需要用到的看板有:工序内看板、信号看板、工序间看板、外协看板。看板内容包括要生产的零件号、容器量、上道工序地点、上道工序名、本道工序地点、本道工序名、看板号等信息。生产时从最后一道工序逐次向前工序追溯,最后一道工序将所使用的零部件上所带的看板取下,以此再去前工序领取,这就实现了“拉式JIT”[4]。

在外包业务中,公司将需要外包处理的原材料同外协看板一道送至外协工厂。外协工厂按照外协看板上的要求完成相应的工作,并准时送达到公司。

3.2.2 生产的均衡化

生产的均衡化就是企业的各个生产环节(包括工段、班组)按着计划进度,完成大致相等或稳步递增的产量或工作量(单位时间内),从而按品种、质量、数量和期限均衡地完成生产计划。从企业的成品生产任务出发,按照工艺过程的相反顺序,逐个地决定各个车间的生产作业计划,在下达月份生产作业计划时,对原料、辅助材料、动能、工具等综合平衡以后,编制并下达到车间和主机设备。车间则按周、日编制班组的生产作业计划。

快速换模是实施生产均衡化的前提。公司现在的生产线从一种产品切换到另一种产品,所做的第一件事是停止生产线的生产作业,这种换模方式使生产线的切换时间大大加长。实施快速换模可以采取以下方法[5]:区分内部和外部操作、尽量将内部操作转换为外部操作;不断改善或减少组成内部和外部操作的作业。

3.3 现场管理设计:可视化

“可视化”很容易被误解为“监视”,这种想法只捕捉到了“可视化”的一个侧面。如果仅仅认为“可视化”的目的是在于“监视”的话,恐怕就会漏掉最重要的部分——行动,即以看到的结果为基础,为进一步发展采取下一步的行动[6]。

3.3.1 工作内容的可视化

通过现场管理进行可视化的第一步是:将工作本身进行可视化。通过“作业卡”对工作进行可视化,作业卡如图3。作业卡记载应该去实施的作业的信息,给予作业指示,依据放置的位置可以表示作业的状态;记载有作业编号、作业内容、投入和产出、交货期,同时,也记载有为实现作业均衡化而必需的生产线、估计工时等信息。

3.3.2 工作进度的可视化

在问题暴露之前,企业对于流程中存在的异常毫不知晓。精益生产不是对工作的开始点和结束点这两点进行管理,而是应该管理从开始到结束的整个过程中的异常情况。为了认清这个时刻整个流程处于什么样的状态,就要对流程的进度进行监视。实施工作进度进行可视化。

图4是按不同的工作人员进行管理的工具图,“待作业”卡放置的区域不是按不同的工作人员进行区分的,而是把所有的都放到一个区域中,使待作业项目一列排开,也就是说不同情况下同一个员工的作业内容会有所不同,这就要求员工具有“多能化”;而“作业中”卡的贴放区域做得很小,只能贴一张工作卡,这样就形成了“一个流”的作业方式,如果想同时进行多项作业,这个工具图就会暴露出问题;在“等待对方”栏中如果贴有“作业卡”说明流程中有等待浪费的发生,就告诉员工这里有需要改进的地方。

要实现工作进度的可视化,首先要定义作业卡上的作业所需时间。确定下来1小时应该完成几张作业卡。其次,在进度管理板上,把工作完成了的作业卡并排贴上去,这样就知道了随着时间的推移作业有没有进展。假如实际业绩没能如期追随的话,就立刻采取措施,这样,就避免了作业严重偏离生产计划的情况发生。

3.3.3 工作效率的可视化

在现场管理中,用作业卡的张数测定生产效率,即将生产效率的高低直观地转化为处理作业卡张数的多少。数一数作业卡的张数,得出每天的作业卡处理数量而导出生产效率。由于放假等原因,人员数量发生变化、还有加班以及每张作业卡的尺寸(时间长短)可能不一样,因此,首先要确定标准作业卡的尺寸,把每个作业卡相对于这个标准尺寸的大小计算出来,以标准作业尺寸的作业卡的换算张数进行计数,如图5和图6。

由每天的生产效率推移图可以发现每天生产效率的偏差达到了±30%～50%,几天比较下来,可以判断出生产效率有没有提高。在实际的改善现场中,刚开始的时候,都会因为每一天生产效率的高高低低而半喜半忧,没有办法确信生产效率到底有没有提高。可是,经过一个月就能看出生产率的主趋势呈上升状态。

4 结束语

本文是在对精益生产深入研究和对某精密锻造公司进行系统调查研究的基础上,从精益思想出发分析了企业生产管理上存在的问题;根据公司现状构建了符合该公司的精益生产方案,该方案主要包括:“一个流”、拉式JIT、生产均衡化和可视化等。实施这一方案能够实现:原材料库存、VMI库存和在制品库存的降低;生产总体上达到均衡化;及时反馈生产中的异常信息并及时采取措施;大大降低产品的加工周期。本文的经验可为类似企业实施精益生产提供很好的借鉴。

参考文献

[1]侯勇军.精益生产模式的一次实践[J].企业管理,2009(3):54-55.

[2]安同瀚.精益生产规范误区[J].经营管理者,2010(4):156.

[3]周志文.生产运作与管理[M].北京:石油工业出版社,2001.

[4]路士利,鲁建厦,等.精益生产中的快速换模技术研究[J].轻工机械,2006(4):92-93.

[5](日)松井順一.丰田式现场管理与改善技术[M].胡馨予,译.北京:东方出版社,2007:10.

3.也谈“精益生产” 篇三

谈制造就不能不谈精益生产，很多企业都对精益生产推崇有加，但是在中国制造业背景中如何推动，怎样才能把精益生产思想的精华应用到中国制造业中，是很多企业管理者一直在研究的问题。本人结合在F公司推动精益生产的经历，提出自己的看法，希望抛砖引玉——

2006年8月份，我参与Cisco对其重要的全球供应商F公司的供应链方式改进项目——精益生产，来达到建立全面发展、供求双赢的全球供应体系的目的。从项目开展到最终获得Cisco高层主管的肯定，我对精益生产的理解也慢慢从以前的“零库存”、“JIT”、“自働化”比较表象的理解慢慢深入到思考如何在企业现有供应链体系、生产相对稳定的条件下来吸收应用精益生产的理念。

一、从两幅曲线图谈起

我和精益生产的真正结缘来源于以上两幅曲线图。

图1把业务流程当作横轴而描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑曲线(Smile－Curve)”。曲线左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲线”认为这两端附加价值高，利润空间大，而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。如今，整个中国制造业似乎都能听到利润在微笑曲线底谷的哭泣声。

图2则是2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广提出的“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。2005年6月，日本曾经发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段(工程)中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。

同样的问题，截然相反的答案，问题到底在哪里?问题的症结就是管理。企业的管理水平不高，“制造”的利润就会被掩盖了或者说是被低效的管理所消耗。

日本中部产业联盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。

我们中国企业的管理者要回归原点，扪心自问：大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润?在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润?因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少?因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少?因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失?因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本?

丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。佐佐木元提出：制造过程降低10％的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1％=市场占有率提高10％。如果销售额是10亿，周转率提高1％，那么，对现金流的贡献是100亿。

那么在中国制造业中，我们要如何根据公司自身的企业文化和运作模式来推动精益生产，这也就是我们要研究的重点。

二、读懂精益生产

众所周知，精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

根据PM管理基本需求，我们首先要分析客户需要什么或者说精益生产的推行给公司可以带来什么?Cisco作为全球领先的网络设备供应商，长久以来被高额的库存，巨额的资金占用，缺乏柔性的制造系统所困扰，在其公司全面推行精益生产过程中，取得了很大的进步，盈利也有很大的改善。但由于目前供应商出货周期、生产前置时间的影响，需要改进的空间很大，所以Cisco需要学习丰田的卫星城方式将供应商纳入整个供应链体系，全面推行拉动式生产。

天津大学管理学院院长齐二石教授是国内著名的精益生产专家，结合丰田的企业特色和中国本土企业模式给出了如下结论：丰田体系是由一大目标、两大支柱和一大基础所组成。其中一大目标是以降低企业成本为总目标。两大支柱为准时化(JIT)和自动化(Jidoka)；一大基础为改善与连续改善。这个丰田屋(图3)能深刻表达丰田公司的经营理念，成功地改造企业文化和工业工程技术，为实现准时化和消除浪费的改善提供了有力的方法，而自働化(Jidoka)表达了以人为本的企业文化。而降低成本为目标，恰恰适应了上世纪70年代石油危机和国际市场进入过剩竞争的环境和形势，使其一举成功。如果再概括点说，日本丰田管理模式，就是正确的经营观念和方法、日本化的工业工程和以人为本的企业文化三大板块的有机结合。而《精益生产方式——改变世界的机器》作者沃麦克教授通过学习TPS提出的精益生产和精益管理模式，本质就是管理观念和管理方法的有机结合。结合F公司的企业特点，经过对企业经营策略和管理方式与TPS一致性对比，我们从以下方面逐步引入精益生产并加以拓展。

1精益生产的根本——准时化生产

首先是准时化生产，国内部分企业也叫安定化生产。可以说是精益生产的根本。准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。即彻底的消除浪费。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。如图4精益流程中可以看到，降低成本、消除浪费和准时化生产的正确实施有着密不可分的关系，而准时化生产提供了如下三个手段支持：

(1)适时适量生产——只在市场需要的时候生产市场需要的产品。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费，而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。

(2)作业人力的柔性化一一在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少

人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。

(3)品质保证——通过将品质管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制，为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。

实行准时化生产方式是以用户的需求为出发点，用户的需求计划就是企业的生产指令。所以准时化生产方式既要最大限度地降低库存，同时又必须满足用户的交货期，唯一的办法就是提高生产效率、缩短生产周期，准时化生产方式采用多种手段来达这一目标。

(4)生产同步化——在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序按照被领取的数量和品种进行生产。同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。

(5)生产均衡化——是实现适时适量生产的前提条件。生产均衡化要求合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。生产均衡化还要求总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准，作业来实现。

(6)看板管理——看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在准时化生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需要的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经。通过看板管理还实现了准时化生产方式最显著的特点，那就是拉动式生产，也即生产不是由投入开始的，而是由最后一道工序的需求拉动的。只有实行拉动式生产才能保证生产过程的库存数和在制品数始终保持最初核定的最低数量。

实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。以图5看板管理示意图所示的情况为例，看板生产的流程有以下6个步骤：

1)工序B接到生产看板；

2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；

3)工序B将装满所需零件的料箱Ⅱ上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放人工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱Ⅱ上；

4)工序B将料箱Ⅱ取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；

5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；

6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。

2精益生产的精髓——持续改善

谈到准时化生产对精益生产的巨大支撑作用，我们就不能不提到精益生产的另一个精髓，持续改善。它是来源于日本企业的KAIZEN(改善)，也称为CIP(Continuous Im－provementProcess)。目前很多公司尤其日本、台湾公司推行的提案改善(Proposal Improvem－ent)也是来源于此。CIP作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远不为已取得的成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费。

企业中存在浪费，那么，由谁来消除这些浪费呢?CIP的回答是：依靠全体职工。

事实上，企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的高层管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，但领导也许仅仅了解企业的总体经营状况，却看不到这种经营状况的深层次的原因；另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。

光从上述两点看，似乎CIP和合理化建议的活动没有什么区别，但合理化建议活动的效果却和CIP的效果无法相比，关键就在于CIP强调从我做起，即自己发现问题自己解决并且尽快解决；不追究造成问题的责任，注重问题的解决。CIP的思想认为，与其花大力气查出在干净地面上扔废纸者，不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶。

C1P活动的方式更快捷、高效。参加活动的人一般不超过12名，他们分别来自于与流程有关的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解决有关问题的部门代表等。上道工序的代表可以通过活动了解到他们提供给该流程的产品的质量问题，并将这些问题带回设法解决；下道工序的代表则是从该流程“用户”的角度对该流程提供的产品提出意见和建议，作为CIP活动的改进方向。在此基础上，小组成员要在五天内全脱产共同对该流程进行实地考察和定量分析，然后通过头脑风暴法提出存在的浪费现象，由小组成员通过讨论、分析后制定解决方案，并亲自实施措施，从而在五天内就取得改善的效果。

cIP从企业中存在的浪费出发进行不断改进，如操作人员动作不合理、设备故障太高、工序安排不当、原材料质量欠佳等。CIP的思想认为这些方面的改善是设计不合理或者管理不善造成的，因此对它们的改善不需要太多投资，只要对流程进行分析就能找到浪费的根源，依靠员工的经验和智慧便能消除根源，从而取得改善的效果。对于那些必须花很多钱才能改善的课题，如更新设备、改造

厂房等不属于CIP的工作内容。

实际上，我们在推动CIP工作中，结合公司对IE(工业工程)的推动，也总结了很多的理论和方法。如基础的会有动作分析、流程图、人机分析、五五法、抽样法、防呆法等。进阶的有DOE、6Sigma、颜色管理等等。这些改善方法在公司的大规模的应用，在一定程度上也成为了推动CIP的利器。在这里重点对五五法和流程改善法进行阐述，从而我们也可以明白“改善无处不在，简单的方法会有惊人的效果”。

2.1五五法简介及案例分析

五五法，也就是我们常说的“5W1H”法，即who，what，when，where，why,how。顾名思义就是我们在碰到问题的时候，多去问为什么，或者说同样的事情最少问5遍，这样才能有助于我们更好的挖掘出表象下埋藏的主要原因。如下边的例子：

1)改进前问题：某车间数控机床经常发生故障，维修人员通过更换备件解决故障，

2)问题分析：设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价格1,500元，每年备件费用18,000元。CIP活动对主控制板故障的原因进行了分析，结果如下：

一问：为什么发生故障

答：线路板烧坏

二问：为什么线路板烧坏

答：降温不好

三问：为什么降温不好

答：空气流通不畅

四问：为什么空气流通不畅

答：数控机床外空气进不去

五问：为什么空气进不去

答：滤网上结尘

通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。

3)改善措施：每半个月清扫一次滤网。

4)成效：备件每年节约10个，设备故障率下降83％。

5)应用推广：目前公司中同样的故障和设备多次发生，所以这个改善推广性强，可以有效的帮助公司降低成本，提升效率。

2.2流程改善法简介及案例分析

流程改善，就是我们通过对工序、场地、操作的系统分析找到目前生产状态下存在的不足然后加以改善，流程改善的基本工具是流程图，但实际上我们经常可以应用简单的目测或者分析找到目前状态下存在的不合理的地方，加以改进，如下图中关于搬运的例子：

1)改进前问题：如图6中所示，目前生产占用较大的场地面积，人力需求较多，同时需要大量的库存满足生产

2)问题分析：造成这一问题的主要原因是2a、2b操作人员离原材料的料箱太远，所以只能靠操作人员1通过滑板送料。流程分析结果是：操作人员数7名，场地220平方米，在制品130个。

3)CIP措施：如图7所示，将设备2a、2b的方向转180度，并移到滑板Ⅱ两侧，取消岗位1和送料滑板Ⅰ。

4)CIP成果：场地面积节约35％，劳动生产率提高14.3％，在制品减少15.4％。丰田公司的一位资深工程师提到：与大量生产方式相比，丰田采用的精益生产方式的优越性，列举如下：

1所需人力资源：无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1／2；

2新产品开发周期：可减至1／2或2／3；

3生产过程的在制品库存：可减至大量生产方式下一般水平的1／10；

4工厂占用空间：可减至采用大量生产方式工厂的1／2；

5成品库存：可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1／4；

6产品质量：可提高3倍；

作为制造企业，如果我们可以应用到这些先进理念和技术的话，所带来的利润到底有多大?

三、结束语

4.学习精益生产心得体会 篇四

201 4年9月3日--4日，我有幸参加了在我公司举行的为期两天的精益生产培训。此次培训，是南方水泥人力资源部杨红莉老师为我们主讲。通过这两天对精益生产理论的学习，使我对精益生产的理解更加深入，受益匪浅。

精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进管理理念，是管理方法革新上的一个里程碑，它是一种思想体系、一种理念，更是一种文化。

精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产（就是现在提倡的拉式生产）的同时也最大限度地降低库存。

精益生产的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，实现精益生产的基础是稳定的生产运作，及时供货和稳定的质量保证是实现满足精益生产的两大推动力。

精益生产是企业不断前行的源头，是企业在激烈竞争中得以满足发展的基石。湖州南方水泥有限公司作为制造型企业，在市场经济环境下，我们需要通过精益管理的方法、技术理念来推动企业节约成本，提高收入，优化流程，提高效率。

5.精益生产培训的心得体会 篇五

此次班组精益课程授课形式新奇、生动、有趣，理论和实践相结合。在认真听老师讲解的同时，我们也联系自己岗位所遇到的实际问题与老师做进一步的交流。通过实践应用三表一票、山积表等测量方法，使我们拥有了分析问题和解决问题的能力。

我们学习精益生产管理模式不能照搬照做，不能套公式，而要根据我们的实际情况，运用精益生产管理精神塑造自身。通过我们不断的改善，最终形成适合我们自己的文化理念。

在以往的工作中，我们常常可以见到生产计划的不合理和生产过多、过早的产品，导致生产现场混乱、生产的合格品和不良品混杂、不同规格的产品混杂、原料在制品到处搬运等等。这些都在无形之中造成了很大的浪费。我们只要按照精益生产的理念进行持续改善，不断改进，定会取得更大的时效。

在精益管理培训以后，大家进一步认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所在，即：减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。精益管理不同于绩效管理、目标管理、精细管理等其它的管理理论和方式，它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的精益。

通过学习，我们不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的“管理不精益”的浪费，同时也掌握了解决浪费和问题的方法，对我们持续推进精益管理、减少浪费、提高工作效率有重要的推进作用。

6.精益生产推行心得总结 篇六

时间过得真快转眼之间,2013生产已接近尾声，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……时间如梭，又将跨过一个之坎。

作为制造型企业，现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。在此之间通过对精益生产理论学习与实践，我对精益生产的理解也更加透彻深入。精益生产核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。实现精益生产的基础是稳定的生产运作；生产供货及时化(JIT)和品质的稳定保证(自働化)是实现精益生产两大推动力。

精益生产首先要在思想观念上去改变自己，在价值观上要重塑对事物的看法，现将这段时间学习与实践中体会到的有关精益生产的心得与大家分享：

一、浪费管理

设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛，工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候 评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将七大浪费减到最小。

二、生产计划管理 生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。计划的变更要在有明确目标与计划时，在进行变更。如果我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是要控制变化。

三、现场管理

要让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。要通过“5s 管理”整顿现场，才能将现场管理真正地做好。

四、品质管理

7.公司精益生产心得体会 篇七

1 开展“煤炭生产精益化管理”工作的目的意义

通过开展“煤炭生产精益化管理”活动, 做到“生产组织精准、现场管理精细、设备运行精良、数据信息精确、人员技能精通、员工操作精心、管理体系精益”, 达到煤炭单产单进水平再上新台阶, 2013年矿井综合单进水平较上年度提高10%以上, 矿井综合单产水平较上年度提高5%以上, 设备综合效率 (OEE) 提高10%, 确保完成2013年各项目标任务。 (见右图)

2 开展“精益化”工作的目标

以提高矿井综合运营效率 (TEEP) 为目标, 以促进公司安全生产持续发展为主题, 以挖潜增效为主线, 不断提高单产单进水平, 全面提升公司煤炭生产效率。做到“生产组织精准、设备运行精良、数据信息精确、管理体系精益、人员技能精通”, 达到煤炭单产单进水平再上新台阶。

3 开展“精益化”工作的阶段

第一阶段:学习宣传 (4月8日~5月1日) 。召开公司精益化管理启动会议, 学习神东上湾煤矿精益化管理的经验, 让各级管理人员理解开展“煤炭生产精益化管理”工作的目的及意义, 适时组织相关人员到神东矿区及精益化工作开展好的示范单位实地参观学习, 正式启动我公司精益化管理工作。

第二阶段:试运行阶段 (5月2日~7月31日) 。各专业组针对本单位在生产组织、设备维修等方面现状, 分析生产系统或工程中存在的差距及原因, 找到主要制约因素, 结合实际, 制定本专业的精益化管理实施方案。下达各队进行试运行。

第三阶段:整改实施阶段 (8月1日~10月31日) 。各专业结合现场实际, 查漏补缺, 对方案进行完善、改进, 开展工作。

第四阶段:总结讲评 (11月1日~11月30日) 。各部门、基层单位全面分析总结“煤炭生产精益化管理”经验成果, 针对薄弱环节, 持续改进, 对于经实践检验确有成效的做法及时进行归纳提炼, 固化到相关制度、标准、流程中, 形成长效机制;促进公司管理由经验管理向精益管理转变, 全面提升公司综合运营效率 (TEEP) 。

4 开展“精益化”工作重点

4.1 着力优化生产组织, 做到精准组织生产。

制定提高采掘效率的方案, 通过制定采掘、机运、“一通三防”、经营精益化方面的组织措施, 加强对生产前准备工作、生产作业流程、故障处理、质量标准化的管控, 消除非生产性影响提高单产单进水平。

4.2 着力优化设备管理, 保证设备运行精良。

加强设备管理的科学性, 提高生产设备资产利用率。以提高公司综合运营效率 (TEEP) 指标为引导, 以提高生产能力利用率和设备综合效率 (OEE) 为主线, 提高矿井综合运营效率, 提高综采产能。通过实施“4+X”弹性检修、“三位一体”点检管理体系、“四定”点检标准化作业机制等管理措施, 来提高设备开机率及负荷率。

4.3 着力优化系统衔接, 完善生产系统运行管理体系。

加强公司生产环节和生产准备的衔接与优化。要注重采、掘、机、运、通等系统衔接, 通过优化主运输系统“开、停”顺序、合理控制煤机速度等措施, 降低非生产性因素对采、掘、机、运、通影响, 有效提升各系统运行效率。

5 为了推进“精益化”工作落实, 取得成效, 石沟驿煤业分公司下设四个专业组开展此项工作

第一组:采掘组

责任部门:生产技术科

工作职责:以提高单产单进水平为突破口, 优化检修方式、检修流程和系统衔接, 增加计划生产时间, 提高生产能力利用率为目标, 分析生产系统或工程中存在的差距及原因, 找到主要制约因素, 结合实际, 制定公司采掘精益化管理实施方案。

第二组:机运组

责任部门:机电动力科

工作职责:提升生产能力利用率、开机率、负荷率等关键指标参数;建立标准化点检作业体系和设备故障分析模式, 完善设备预防性维修体系, 增加实际生产时间, 提高开机率;完善生产系统高效运行管理体系, 缩短设备空转待机时间, 提高设备负荷率。制定公司机运精益化管理实施方案。

第三组:“一通三防”组

责任部门:通风科

工作职责:以提高“一通三防”工程安全质量和管理水平, 防止发生通风、瓦斯、煤尘与自然发火事故为目标, 实现矿井安全、稳定、均衡生产, 推进公司“一通三防”管理工作的整体发展。制定公司“一通三防”精益化管理实施方案。

第四组:经营组

责任部门:经营科

工作职责:以有效降低公司生产运营成本为目标, 通过创新管理模式, 改进管理方法, 完善环节管控, 认真落实公司的2013年经营预算目标, 提高预算的准确率, 促进成本管控进一步完善。确保全年可控成本控制在限额以内。制定公司经营精益化管理实施方案。

6“精益化”工作取得的阶段成果

通过石沟驿煤业分公司在将近一年来精益化理念的宣传与培训;考核细则和管理制度;目标分析;诊断分析与业务流程;成本控制;目标管理;科技创新等7个方面设置进行考核, 效果显著。

6.1 单产提高情况。

2013年1-9月份单产较上年同期提高12.2%, 平均单产指标完成107002吨。

6.2 单进提高情况。

2013年1-9月份半煤岩单进267.36M/月.个, 较上年同期提高10.75%, 岩巷单进71.43M/月.个, 较上年同期提高13.27%。

6.3 设备平均开机率提高情况。

2013年1-9月份设备平均开机率:93.98%, 比2012年同期综采设备平均开机率提高10.1%。

6.4 设备平均负荷率提高情况。

2013年1-9月份设备平均负荷率:72.03%, 比2012年同期设备平均负荷率提高22.65%。

6.5 设备平均OEE提高情况。

2013年1-9月份设备平均OEE:49.38%, 比2012年同期综合效率 (OEE) 提高17.54%。

7 结束语

综上所述“煤炭生产精益化管理”工作要想在企业发挥作用生根开花, 并取得实效, 关键是领导要高度重视, 并利用各种场合, 给广大干部员工讲明“精益化”工作的重要性和企业带来的益处, 并发动党政工团各个部门进行宣传学习, 使广大干部员工愿意接受并在工作中为之付诸在行动中, 这样这项工作才能取得实效。

摘要：本文以石沟驿煤业分公司为例, 深入剖析煤矿生产推行精益化管理工作的目的意义, 并从工作目标、工作重点等方面详细阐释精益化管理的内容, 旨在丰富煤炭生产管理理论, 提高经济效益。

关键词：煤炭生产,精益化管理,工作模式

参考文献

[1]王华党.矿建施工企业精益化管理策略探讨[J].价值工程, 2011 (02) .

[2]陈思浩, 江丽, 吴逸芳.精益化管理提升班组建设水平[J].科技与企业, 2012 (23) .

8.以哲学视角看精益生产 篇八

正像高度的专业分工产生的“专业从业员”现象造就了一代“感觉迟钝”的白领人员一样，以流水线为标志的大批量生产同样由于简单重复的熟练式劳动，使蓝领人员失去了在单件生产时期的那种个性劳动的机会。在工业流水线中，每一个人员负责其中的一个工序，人在某种程度上成了“装配机器”。我们常常谈人性化管理，究其本源，人性化管理最主要的着眼点是培养全面发展、具有综合素质的一代现代化的文明员工。

显然，大工业生产造成的员工人性的分裂和人的断片化这种劳动的异化现象不是使人“自由地发挥他的身体和精神两方面的力量”（参见马克思《1844年经济学—哲学手稿》）从而产生心灵上的贫困，完全背离了人性化管理理念。然而大量生产所带来的巨大的批量经济效益又是一种挡不住的诱惑。虽然前些年有些国家在试验“小室做业”，以期恢复个性化劳动。然而在强大的现代化生产带来的批量经济效益面前，“小室做业”始终只能局限在试验室中。似乎人性化管理和大批量生产已经成了两难的选择。难道就不能在大批量生产的前提下，摸索出一套与之相适应的现代化的人性化管理吗？回答是肯定的。丰田的精益生产方式创造性地解决了这种“心灵上的贫困”现象。

在日本丰田汽车公司的总装流水线上曾发生过这样一件事情:一个年轻的装配工人，对流水线上简单重复的操作工作很不感兴趣，干活对他只是为了糊口。为此，工作吊儿郎当，是典型的落后员工。由于工作表现很一般，常常为别人看不起。不但岗位的升迁对他来讲是件很遥远的事，就连与姑娘们交朋友也成了一件老大难的事。在人生的金字塔中，他似乎命里注定要一辈子生活在塔的底层。一天他在百无聊赖中发现工人们每装完一辆车只能有几秒钟的空闲时间，这几秒钟实在干不了什么事。他突发奇想，要是能抢几个车位连续工作，那么一辆车的几秒钟空闲时间也就连接了起来，可以坐下来歇歇了。于是他开始研究怎样才能连续工作。他发现要想连续工作就必须克服每干完一辆车就要跑回本工位取各种螺丝螺母这个难题。于是他利用业余时间用旧衣服做了一个类似中国抗日时期八路军用过的子弹袋的东西，把各种需要用的零件分类放到每个小兜兜里，挎在胸前。通过试验，他利用这个小发明，不但可以连续工作，而且节约了来回取零件的时间，每干几辆车他就可以休息一二分钟。这个年轻人的发明被车间里的现场工程师发现了。通过认真观察，工程师认为这个年轻人做的“螺丝袋”充分体现了“泰勒管理”中的动作分析理论，节约无效的来回走动的时间，是一项很有价值的“合理化建议”。于是经过总结改进，这种“螺丝袋”在流水线上得到推广，这个年轻人也因此得到奖励和荣誉。改革与发明不但给这名年轻人带来了经济上的效益，也改变了人们过去看不起他的思想，甚至连周围的女工们也由躲着走到主动亲近他，不久他组成了美满的家庭。地位上的巨大反差，使这个年轻人找到了个人价值实践的空间，极大地提高了他的工作热情，成了丰田公司里一个小有名气的“合理化建议”迷，成了明星式员工。由一个落后者变成明星员工，他的人生轨迹发生了巨变。而这个人生的巨变却实实在在是由一个不经心的小发明引起的。

众所周知，在日本丰田公司里，号召员工提合理化建议的管理是企业日常管理中重要的一项工作。在相当一段时间里，公司专门由一名副总经理亲自主抓这项工作。在工厂里，无论是蓝领员工还是白领员工，每个人都有权利对日常工作中存在的管理问题和技术问题提出改进建议。一旦该建议被专门管理合理化建议的部门认定后，该提议人即可以以项目主持人的身份组成项目组。进入项目组的成员是根据项目需要，不分级别的进入的。因此，项目组里很可能包括了一些上级主管人员。当该项目改进工作成功并最终转化为财务成果后，合理化建议者将得到一笔厚重的奖金和很高的荣誉待遇。诚然，合理化建议者在日常生产中仍然从事着原来的工作。但在项目组里他所获得的成功，却完全是个性化的劳动。合理化建议不但让员工在工厂里找到了自身价值实践的最大空间，而且由于项目主持人必须应对改进所涉及的各种管理和技术上的问题，其综合素质得到很大提高。但是最关键的还不止这些。经济上的奖励和荣誉上的待遇自然而然提升了员工自身的层次感。在当一名“熟练工人”所产生的一些不良行为到了现在可能自己就不屑于再为之了，认为自己的身份与过去不同了，再干就“丢份”了。自我道德约束机制开始形成。

在丰田公司有许多过去是“吊儿郎当”的工人，后来在合理化建议的道路上，在不断改造环境的同时改造了自己，成为企业中难得的人才。他们在合理化建议的活动中改变了工厂，同时也完善了自我。而这种过程，实际上就是由“断片的人”走向“完整的人”，由人性的分裂走向人格的统一，由“装配机器”成为“有审美需求的人”的过程。就这样，合理化建议＋项目组管理，这在工厂里十分常见的管理活动和工作形式，却解决了从18世纪以来就困扰着我们的一道哲学上的难题。

随着时代的向前推进，人们社会的生产方式也在与时俱进地发展和变革着。然而，如果跳出经济学的范畴，从生产力、生产关系的变革对上层建筑的推动作用这个视角上来看生产方式的革命对于哲学的贡献，似乎就属于“冷门”了。其实笔者认为，精益生产方式对于哲学研究的推动，其意义决不少于对社会经济的贡献。

9.精益生产管理学习心得 篇九

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精;“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

精益生产管理学习心得篇3

本书从各个方面向读者详细阐述了精细化管理的概念。对于正处于企业发展关键时期的中国企业来说，是一剂不得不用的良药。读后，我感触颇多。转变了长期以来对于管理的看法。原来管理可以这么细，它是一门复杂的科学体系，同时是一个有力的解决问题的思维方式。这是将自然科学的研究方法带入管理科学。让人变得严谨，同时让人叹为观止。对于很多名词和方法，都是第一次听说。在惊奇的同时，不得不让人佩服老外的处事方法。

书开始从整个世界的管理发展作为背景，引入了很多知名企业精细化管理的经典案例。我们发现，世界大企业的有效发展都是伴随着精细化管理的进步而发展。换言之，没有人类在精细化管理上的智慧结晶，就没有现在那么多的伟大企业。因为，企业的迅速壮大，随之没有与之相应的管理提升。最终会像历史上众多的王朝一样，湮灭在历史的长河中。本书精辟的分析了我们的企业存在的诟病，为什么中国的企业往往只能做大，而后不能做到伟大，不能做到百年老店。最大的问题就是我们的粗狂式管理。

10.精益生产管理培训心得[最终版] 篇十

7月5日至7日，我有幸参加了公司举办的《精益生产管理》培训，通过培训，对“精益生产管理”有了一些初步的了解。企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。通过学习，懂得了精益生产管理的核心就是去除一切不增值的过程，消除一切过程中的浪费，以精细化、准时化、少人化、自动化的生产方式，以最低的成本生产出质量最优的产品，实现客户利益和企业效益的最大化。下面结合我们灌溉设备公司的生产实际，谈一谈我对“精益生产管理”的一些感想。

一、关于消除浪费

精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，从而不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存，确保企业在市场竞争中的优势，因此，必须充分调动全体员工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。企业中最大的浪费是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。就我们灌溉设备公司而言，操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费，只有全员参与才能将工作做的更好更全面。要真正能达到杜绝各种浪费必须做大量的工作，所以我们要做好宣传工作，动员全体员工积极参与，杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

二、关于准时化生产

准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。准时化生产就是非常准时的按需要生产，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。而它必须通过对生产流程的物流和信息流进行持续不断的改善才能够实现。

三、关于少人化和自动化

要实现少人化，就必须要提高员工的操作技能，使员工达到多能化，培养多能工是实现少人化的必要手段。少人化是柔性生产和降低生产成本的要求，但是在传统的一人操作一台机器或一人负责一道工序的情况下无法通过工序合并来达到少人化的目的，因此必须要将员工培养成多能工。而培养多能工还能减少员工职业倦怠的情况出现。一人不断重复一项工作很容易导致职业倦怠，导致效率下降、次品率上升、士气低落、离职率高等情况的出现。假如采取“一人多岗”，使员工工作内容得到了丰富，职责范围得到了扩大，使员工工作积极性、满足感、和责任感均能得到提高，减少职业倦怠的情况出现。而自动化除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决方法，只有这样才能挖掘出一个人的潜力，使得在少人的情况下能完成预期的工作任务。作为管理者，我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高，做到发自内心的自愿去做，只有这样才能达到自动化。

在以往的工作中，我们常常可以见到生产计划的不合理和生产过多、过早的产品，导致生产现场混乱；生产的不良品与合格品混杂；不同规格品种的产品混杂；原料、在制品到处搬运；库存的零配件年久锈蚀、报废等等，这些都在无形之中造成了很大的浪费。我们只要按照精益生产管理的理念进行持续改善、不断改进，一定能取得更大实效。我们学习精益生产管理模式不能去照搬照做，不能套公式，而要根据我们的实际情况，运用精益生产管理精神塑造自身，用精益生产管理的理念对待我们自己的工作。通过我们自己不断的去改善，最终形成适合我们自己的文化理念，指导我们自己的工作，从我自身而言，学习精益生产管理使我对自己的工作有了一个新的认识，对自己的工作安排有了一个新的概念。我将不断提高自己，从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，把工作做的更好！

灌溉设备公司 付克平

11.精益生产 印刷企业的思考 篇十一

严格地讲，印刷企业要实施何种生产管理模式，是没有绝对的先决条件的，引进先进的生产管理模式还是自创生产管理风格，其目的都是一样的。如果硬要说前提条件，那就是企业自身的生产管理状况，即是否能够适应市场环境，能否快速响应客户更高的质量、成本与速度要求。换言之，如果印刷企业的生产状况已不适应市场环境，并且已用尽各种传统办法仍难以扭转局面，那么就应考虑求助于精益生产来改变当前的生产状况。如果印刷企业经确认存在大量浪费与不增值活动、制造成本高企、生产效率低下，甚至生产现场混乱、各种问题层出不穷，当前或者修订后的制度与方法不奏效，那么应当寻求精益生产来消除上述问题，帮助企业走出困境，重新焕发青春。很多印刷企业已经意识到上述问题，并且已经开始引进实施精益生产。笔者认为，推行精益生产首先是观念的转变，其中最大的阻力是高层管理者对精益生产的认识和推行决心；其次是中层管理者的协调与配合；最后是基层岗位的认同与执行。推行精益生产管理模式不是推翻以前的管理全部重来，也不是全员的洗脑运动，更不是短期的做秀活动。每家印刷企业的具体情况和面临的问题不一样，所以推行的方式也不一样。

笔者所在的印刷企业从去年开始推行精益生产管理模式，对精益生产管理模式进行了有益探索与尝试，研究得还很粗浅，某些做法可能在专家看来都算不上是精益管理，在此仅抛砖引玉，望专家指点。

成立实施机构加强精益生产宣传引导

精益生产是一种先进的、较难实施、较难坚持的管理模式，简单地照着书本上的方法来推行是不现实的。为了更加有效地帮助企业员工转变观念和推行实施精益生产，我们首先成立了由一把手亲自挂帅的领导小组、由生产副总牵头的执行小组组成的实施机构。领导小组确立精益生产的推行理念和价值观，并制定实施精益生产的方针与目标；执行小组拟定具体的执行方案与方法。

其次，召开全员大会，向全体员工说明企业目前出现的各种问题，引进精益生产管理模式的意义，以及精益生产管理模式能够为客户、企业、员工带来的具体收益，让全体员工明白企业推行精益生产模式的决心，从思想认识上减少推行阻力。

再次，邀请精益生产专家对全体员工尤其是领导小组、执行小组及公司骨干进行系统培训，使其全面了解与掌握精益生产管理模式的内涵与外延、推行方法和工具。

此外，还需对企业现有流程与活动进行分析判断，识别不增值活动；建立企业精益生产推行计划，落实具体的区域与执行人，明确责任，按计划执行各项事务并督导检查；采取贴红牌与重点去除红牌、样板区推广与定期成果发布会等措施，进行精益生产活动的推行。

识别不增值活动开展全员开源节流活动

印刷行业比较传统，基本都是师傅带徒弟的模式，在员工眼里能生产出产品才是硬道理，放弃宝贵的时间去搞现场管理是很多员工不能理解的。因此，要彻底扭转员工的这种认识，让其明白搞现场管理是为了改变原来的不良习惯，建立起现场管理是为高效生产服务的观念，将现场管理真正做好，才能减少混乱与差错，消除浪费，提升生产效率。

为了更好地识别不增值活动，企业还要推行有效提案制度。企业要想有好的收益，不是管理层单方面的事情，在有好的管理方法与严格执行效果的基础上，还需要企业全体员工充分发挥聪明才智，对企业当前生产与管理活动中的各种情况提出更好的改善措施与创新建议。在实际操作中，要降低对提案的准入门槛，尤其是对基层员工的提案，不能因为是基层员工提出来的而不理会，也不能因为是小收益而放弃。只要提出合理的且对流程、效率与成本等有效益的提案，哪怕效益不是想象得那么大，都是一项成果，都应得到肯定与鼓励，借此来激发员工的创造热情，充分发挥员工的聪明才智。

梳理流程建立标准做好全流程对标工作

在产品价格基本透明的行业竞争模式下，质量与效率成为客户最关心的因素。产品的生产工艺水平与企业生产设备状况、原辅材料质量等级、人员操作水平等息息相关。印刷企业要针对自身实际情况对现有工作流程与产品工艺进行梳理与优化，降低流程复杂性，提高运行效率，对客户重点关注的产品指标重点落实，对不影响产品质量的某些指标适当调整，建立科学合理的生产技术标准及内部效率与成本控制标准，定期对这些标准的适宜性和达成率进行检查比对，尤其是对产品的质量状况、计划完成率与工序达成率、机物料消耗、投入产出率、设备有效作业率与完好率、无形损比例、有效辅助计时等指标进行对标检查，对未达标的情况进行分析，针对偶然因素与系统因素分别采取不同的方法予以整改落实，通过管理和工作改进不断提高各项标准的先进水平。

加强设备维护保养为精益生产保驾护航

设备状态的好坏直接关系到产品的生产效率与质量，要使设备保持良好的状态，就要健全和完善设备的分级维护保养制度。设备的分级维护保养贯彻预防为主和维护与计划检修相结合的原则，做到正确使用、精心维护，使设备处于良好状态，长周期正常运转。执行设备的分级维护保养就是要扭转机台保养就是搞卫生的错误观念，扭转设备维护保养只是设备维修人员职责的观念，增强设备操作人员的参与感，提高他们维护设备的技巧和发现问题的能力，同时加强他们预测性检修和预防性检修意识，对潜在故障及时维修，降低偶然停机率，为生产计划的执行保驾护航。

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需要注意的是，在设备的维保备件方面，建议印刷企业积极探索替代品的应用方案，在同等效果下能用国产的就不用进口产品，能够自制的就不购买，尽量减少维修中等待配件的时间与配件的购置费用，提高设备完好率的同时降低设备的维保成本。

此外，印刷企业还应及时淘汰不合适的设备，对老设备升级改造或者引入自动化程度更高的设备，提高设备的精度，减少人为的主观无意识失误，为精益生产奠定重要基础。

科学合理制定生产计划设立小单连续生产单元

印刷企业的业务大多是来料加工或委托加工，客户的需求通过订单的形式下达。客户的需求是多种多样、可变的。

从大方面来说，以客户订单为指令的生产计划应当科学合理，充分了解客户需求与原辅材料的准备周期，并考虑设备的产能与限制、其他客户急单插单的情况以及特殊意外情况（如设备故障、原辅材料无法使用等），确保生产计划良好执行并按时交货。

从小方面来说，在各产品生产流程中，要充分考虑瓶颈工序的产能与订单总量的大小，将大批量订单分解成小单位订单组织生产（小单生产可更加快捷及时地进行对标管理与相应处置）。用后工序拉动前工序的生产方式排定生产计划，交叉混排，有效避开各产品的瓶颈工序，避免车间某一种产品过量滞存，减少由瓶颈工序产能饱和导致后工序停工待料的情况，使得生产计划能够让生产顺利平稳进行。反过来，生产顺利平稳又可促进生产计划得到有效执行。

建立全员抓质量管理模式狠抓重大质量因素落实

质量问题对于印刷企业来说并不陌生，一些企业更是老问题没有解决、新问题不断出现，被质量问题搞得焦头烂额。这主要是因为企业没有建立起一套可靠的质量管理体系，发生质量问题时头痛医头脚痛医脚，像救火队一样忙忙碌碌。

精益生产管理模式就是要实行全员质量管理模式，将“质量是生产出来的”落到实处。生产者是质量问题的第一责任人，生产者首先要重视质量，树立“质量第一、效率第二”的基本观念，而不是抱有“还有质检人员负责检查”的侥幸心理。过程质检人员的工作重心将从原来的现场质量查验转变到质量工作考核上，从产品质量检验员转变成产品质量措施落实的监督者。

生产流程或某产品的重大质量因素或长期未解决的质量问题是企业生产的致命隐形炸弹，针对这些问题应成立专题项目进行解决。由项目组第一责任人驻点跟进，限期进行要因分析，分别对材料选择、工艺设计、操作方式、设备及监督验证方法等因素进行识别；列出主要的三项与次要的七项因素，分别制定相应措施，对三项主要因素进行重点跟进，对七项次要因素进行全面监督；树立不解决问题誓不罢休的积极向上的工作态度，创造勇于和乐于面对问题的氛围，提高对问题的追溯能力和解决能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

加强培训学习强化全员绩效管理

员工是企业最大的财富，只有不断加强人才培养，才能更好地提升其操作技能，提高其工作质量意识，增强其企业归属感与责任感。对员工进行培训时，应充分了解员工的真正需求，将培训工作落到实处，而不是为了完成培训的课时任务而进行培训。应当采用内部资深人士与外部教育相结合的原则，一方面提高员工的各种技能，另一方面提高员工认知与人生价值观，让员工能够明显感觉到伴随着企业的发展，自身得到了成长，更重要的是建立并强化员工对照标准严格执行的意识。

建立绩效考核就是对企业精益生产目标进行分解，层层落实，对精益生产工作质量好坏进行考评，做到人人有目标，事事有考评。企业应针对不同部门、不同工作性质分别建立目标责任制，拟定绩效考核指标，将各项目标层层分解落实，并将责任目标公示化、目视化，定期考核并寻找差距产生的原因，将责任目标转化为工作的动力与方向，通过全员努力来实现。

精益生产的主旨是消除浪费、创造价值，提高客户满意度和企业效益，根本目的是以最优的品质、最低的成本实现企业经济效益与社会效益的最大化。印刷企业实施精益生产，切不可简单照搬其他企业或国外成功企业精益生产的具体做法。不同企业推行精益生产，必须根据企业自身的实际情况，结合企业文化和外部环境，对精益生产深入研究、实践，确立精益生产的推行理念、价值观，形成一套系统的更加适合本企业发展的精益生产管理模式，从而达成企业制定的精益生产目标。

12.奥康“精益生产”突围成本压力 篇十二

奥康集团董事长王振滔谈到该公司率先在企业内部实行“精益生产”和“管理优化”时说, 精细化的管理中的“每一个细节都可能会让企业有质的变化”, 他认为“如果员工知道每个环节都要做到自我控制, 那么企业的成本优势就会非常明显。”

奥康在精细化管理中, 鞋底刷胶精确到克———由于工人因刷胶方式不同, 平均每双鞋用胶量需要30克, 后经反复测试, 进行标准化操作, 制定出每双鞋刷胶量必须控制在20～25克, 如超过标准, 超出量就必须由员工自己埋单。标准出台后, 集团刷胶量节省幅度超过20%。而在生产鞋帮时, 如剪掉7毫米的里皮, 这样的细节处理, 不仅便于黏合, 每双鞋还能节省成本0.35元。

13.公司精益生产心得体会 篇十三

丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更成为一种企业文化

——张瑞敏（海尔集团ＣＥＯ）

读完《丰田生产方式》与《丰田汽车精益模式的实践》后，我感触最深的是我们ＧＭＳ体系的完备。在把丰田精益生产与ＧＭＳ全球制造体系对比后，我发现企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的。

我们公司运用ＧＭＳ实行精益生产，主要体做到了以下几方面：

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、制定尽可能细致和科学的生产计划。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。即我们平时谈到的“先进先出”原则。

3、现场管理真正做到为现场服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。像丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。我们平时推行的“半军事化管理”就是为了生产管理更好的为生产现场服务的体现。只有人这个精益生产的主体管理好了，我们的精益化生产才能真正落实到位。

4、我们的工艺人员在编制工艺时，为加工余量规定科学、适当的尺寸，避免了我们机加工生产中不必要的加工和多余加工，减少了加工难度和加工时间。使我们的生产更加精益化。

5、对产品质量问题的处理我们没有停留在事后管理的层面上。我们有一系列的相关流程来应对各种质量问题。并有改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并对定期对员工进行相关培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

14.精益生产管理 篇十四

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

15.公司精益生产心得体会 篇十五

目前世界加工制造业正在逐步尝试由传统的大量生产、批量生产方式向多品种小批量生产方式转化,因此各制造企业纷纷把目光投向了更适用于小批量、多品种、低消耗的生产管理模式—精益生产[1]。

本研究基于精益生产的理论,拟对现场改善的方法进行研究,并得出一套现场改善的方法,最后对企业的生产现场及样板线的改善进行分析,验证所提出的现场改善应用方法的有效性和实用性。

1 生产现场改善的方法体系

现场改善可以理解为现场管理优化,运用现场管理的手法对生产现场的人、机、料、法、环等各生产要素进行持续的改善[2]。实行现场改善活动,可以保证产品质量;消除各个环节的浪费,降低成本;改善工作环境,提高工作效率。本研究把管理的方法融入改善之中,结合工业工程理论及精益生产理论对方法研究、作业测定、生产线平衡、5S活动、定置管理、目视管理、班组管理等的归纳总结,构建了生产现场改善的方法体系图,如图1所示。

2 生产现场改善方法体系的应用

现场是“企业为顾客设计、生产和销售产品或提供服务的场所”[3]。在制造业,现场一般指生产部门的制造现场。现场改善就是“对生产现场进行综合治理,运用科学的管理思想、方法和手段,对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程”[4]。应用生产现场改善的方法体系,实行现场改善活动,可以保证产品质量;消除各个环节的浪费,降低成本;改善工作环境,提高工作效率;达到生产线平衡。

2.1 现场评估、作业测量

在生产现场改善前,应该对生产现场进行现场评估和作业测量,其中,包括后现场LAYOUT、人员配置与生产状况、工序能力调查、现状物与情报流等的人、机、物、法、环的评估。只有对生产现场进行实事求是的评估和测定,全面掌握和认识现况,才能对生产现场进行有目的、有方向的改进。部分评估、测量用图表如图2、图3所示。

2.2 5S活动的应用

实施“5S”现场管理,要不断进行整理、整顿、清扫、清洁、素养,并逐步循环和提高。整理就是要妥善处理现场的停滞物品,分离废弃物和保留物;整顿是将整理后需要的物品定点摆放,把有用物归类,各就各位,以期达到合理布置、方便使用,且提高安全性、实现目标管理;清扫就是要求全体人员自己动手清扫,创造一个干净、明快舒适的工作环境;清洁是对整理、整顿、清扫这3项工作的保持和坚持;素养是规范人的行为,养成自觉执行制度和作业标准的良好习惯。

2.3 生产现场的改善

由图1可知,只有做好前期的作业测定、5S活动、定置管理、目视管理、班组管理等各环节的基础上,才能谈到真正意义上的生产现场的改善。因为只有真正把现场的实况完全掌握好,才能把现场的方方面面的问题的源头掌握住;只有把现场真正目视化了,问题才一目了然地呈现出来。当然,某些难以用肉眼、用感觉或凭经验就解决的问题,就需要借助于一些数学统计分析技术、工业工程技术等等,如X-R图、时间观察表、工程山积表、CT/TT分析等,以下为某企业的一条生产线利用该方法体系进行改善的应用。

2.3.1 改善方案的确定

根据对生产线现场的现场评估和作业测定确定其改善方案,如表1所示[5,6,7,8]。

2.3.2 实施改善方案的效果

LAYOUT改善对比如图4所示。其整体效果如表2所示。

2.3.3 残留问题点及后续改善方向

通过前期的改善,无论品质、生产效率、还是在制品库存,各方面都有了很大的改善效果;但同时也找到了不足之处和残留问题点,这也为后续改善提供了方向。进一步改善的残留问题点如表3所示。

3 结束语

基于精益生产方式的现场管理,通过作业测定、生产线平衡、5S活动、定置管理、目视管理、班组管理等各环节,使其精益、高效的理念得到全方位的体现,从而使生产现场的持续改善成为确保提升企业竞争力的一种关键要素。

笔者提出这一模式的目的在于为制造业(特别是汽车制造业)提供一种区别于模仿国外汽车企业的精益生产模式的发展思路,建立符合其自身循序渐进发展规律的、精益的生产现场改善理念和发展规划。

摘要：为实现对生产现场的改善,通过利用先进的精益生产理论对生产现场进行了研究、分析,结合企业的具体情况,对现有方法进行了整合、优化,建立了基于精益生产的现场改善方法体系,包括现场评估、作业测量、5S管理、定置管理以及生产线改善等。在企业生产现场的应用结果表明,该方法具有广阔的推广应用前景。

关键词：精益生产,现场改善方法体系,5S管理

参考文献

[1]孙绍亭.精益生产管理在企业管理中的应用[J].山东冶金,2003(3):38-39.

[2]潘庭荣.现场管理理论基础刍议[J].华东经济管理,1996(6):29-31.

[3]刘胜军.精益生产现代IE[M].深圳:海天出版社,2003.

[4]杰弗.瑞莱克.丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则[M].北京:中国财政经济出版社,2004:65-67.

[5]International Federation for Information Processing(IFIP).Lean Practices for Product and Process Improvement:Involve-ment and Knowledge Capture[M].Springer Boston Press,2007.

[6]BERTOLINO A,FANTEEHI A,GNESI S.et al.Use CaseDescription of Requirements for Product Lines[C].Proceed-ings of the International Workshop on Requirements Engi-neering for Product Lines,2002.

[7]李晓,顾新建,刘念.面向汽车配件创新设计的知识管理系统[J].机电工程,2005,22(8):43-47.