it项目管理案例分析

it项目管理案例分析（精选10篇）

1.it项目管理案例分析 篇一

一、企业状况

这是一家内地省会城市的小型IT公司，项目管理主要为客户定制开发软件系统，兼顾做一下系统集成、高端服务器销售。规模不大，组织结构不够明晰，譬如市场和财务部经理为同一人，岗位职责划分不明。15人左右的技术队伍中，熟练技术人员只有3~4位;市场部门人员严重不足，虽然总在进行招聘，但绝大多数新人在岗时间不超过6个月，而且销售能力很差，大部分只能依靠以前的老客户和销售网络;员工的士气低沉，工作效率低。

资金非常有限，财务状况不好，应收账款的时间长达两三年，占营业额的份额较大。公司产品的技术不再具有优势，市场竞争非常激烈，但因最近市场宣传的工作做得比较多，在地区内有较高的品牌知名度，有许多找上门的客户，另外以前的老客户行业背景比较好，有较好的影响力。

二、问题分析

这个公司存在着严重的资金、技术、人才的制约，一般人首先会想到去解决资金的问题，但这可能是一个长期的过程，且其财务状况会吓跑很多人，所以根本解决项目管理是加强技术更新，进行人力资源的重新规划。首先解决生存的问题，增强竞争力，才能更具备投资的砝码，在适当时机进行资本运作。

三、解决方案

1.短期内确定以OA、MIS产品化(行业特色化、模块化、简约化，中小型化、安装使用方便)为核心产业，必须在新的市场方向、技术方向上投入人力，采取以下方法：

a.加大力度扩招新人，其中技术部5~10名(2名左右的主力)、市场部5人(1名主力)，对新人的要求不要太高，重要的是具培养潜力，对其培养的目标是解放主力的时间和精力，上手时间为一个月。

b.市场部展开新的市场开拓方向，进行市场调研、确定营销管理方式(产品策略、营销策略、营销组织、品牌管理、营销管控)、形象管理CI与营销。

c.对重点客户加大销售力度，同时注意培养客户群，增加营销方式。

d.对于技术主力，要结合市场需求立即投入新技术的开发，确立阶段目标，以1个月为检核周期(细分同时确定周计划和目标)

e.制定新的激励政策，将基本工资和岗位工资的比例缩小(1：1)，项目管理提高奖金额度，完善员工福利待遇，增加交流时间，开展如深度会谈、讨论等活动。

一个月之后出现效果了，员工的积极性明显提高……

三个月之后市场情况有所好转……

2.寻找发展产业，代理最好的ERP、CRM类产品，拓宽市场面为将来自行开发做准备。选择标准：市场销售行情、厂商支持力度、售后服务、自身的消化吸收能力;

3.研究未来产业，是开发自有的ERP类产品，还是寻找一个更细分的市场;

4.改变营销方式：采取低价(极具购买刺激力的产品价格)、拓宽销售渠道、新的促销方式(与硬件生产厂商进行捆绑促销);

5.时刻不忘资本运作：

a.吸引投资，改造成股份制公司，现在国内外的风险投资商很多

b.将公司转卖给(股份制)大公司，需保持人员的稳定性，技巧地控制谈判价格，可继续保持并发展自有品牌。

c.与人合作，成为外包开发商，成为开发基地

d.改造为股份制公司，员工内部投资持股(注意万不可将公司卖给投机者)

四、市场分析

1.就目前的技术水平而言，该公司在OA、MIS开发方面还是有一定的优势，但单纯的OA市场已不再具有发展力，市场细分为行业专业化、模块化、简约化，中小型化，向ERP、CRM集成化。

2.现在的市场热点是ERP、CRM，但这是一个非常专业的市场，除非具有这方面的管理经验、技术、人员和资金优势，否则只能做炮灰。

3.不应该继续走大而全的系统集成的道路，战线太长会分散经营(对外不能形成鲜明的企业形象，对内核心发展方向不明晰)，专业化不够深则会影响发展力，项目管理况且本身并不具备硬件方面的竞争优势(人才、技术、价格)，还会树立更多的竞争对手。

2.it项目管理案例分析 篇二

关键词：IT风险,信息传递机制,风险扩散

1.引言

随着信息技术 (IT) 的发展, 企业日常运作与IT的结合越来越紧密, 银行就是其中一个对IT最为依赖的行业。总结其原因主要有以下几点, 首先, 银行需要每天处理大量的数据, 手工操作效率低下, 而且容易出错, IT能准确且高效地完成这些繁琐的工作;其次, 对于服务性的金融机构而言, 分布式的营业网点是提高服务质量的重要模式, IT正是能够解决地域差异这类问题的有效工具;其三, 银行运营时刻与货币密切联系, 内部流程需要得到严格控制, 而IT能优化流程, 适当隐藏中间业务, 并通过授权管理有效地降低了内部操作风险。但是, 正如其他技术一样, IT在带来众多帮助的同时也会带来风险。众多的事实可以让我们看到它的影响, Extensive Bank of America的ATM系统由于数据库系统遭受SQL Slammer蠕虫病毒的攻击而被迫停机, 导致了公众业务的停顿 (Infosecurity, 2004) ;日本的SoftBank在2004年2月报告由于泄露了450万个客户记录而被勒索 (SoftBank, 2004) 等。IT给银行业带来的风险已经不能被忽视, 如何在利用IT得到最大效益同时把IT风险控制在适当的水平正是IT风险管理的目标。

2.银行IT风险的概述

风险是指人类活动会导致负面结果的可能性。IT风险是指某些威胁将利用企业IT资产的缺陷而造成IT资产甚至其他相关资产损失或者破坏的潜在可能性。[2]

银行的IT风险不同于《巴塞尔新资本协议》定义的三种银行面临的主要风险, 但却和它们紧密联系, 主要体现在以下几点。 (1) IT不但维持着银行原有业务在市场上的竞争力, 更支持着新业务的开拓, 从金融产品的开发到投入市场都需要IT提供的服务 (如信息资产保护与业务连续性等) , 因而, IT风险与市场风险在一定程度上存在纵向的直接影响; (2) 银行关于信用风险的决策关键在于对客户信息的把握能力, 这涉及了IT对信息资产的管理和分析能力, 如果IT承受着较大的信息资产风险 (如信息资产的完整性和准确性等风险) , 也就意味着银行将承当较大的信用风险; (3) 操作风险与IT风险是联系最紧密的两类风险, 它们都主要产生于内部 (即使外部的攻击也是针对内部流程或结构的缺陷而进行的) , 而操作风险是导致IT风险的主要原因之一, IT对流程的规范和优化则能够有效降低操作风险, 但两者也存在着明显区别, IT风险覆盖了战略、策略和操作三个层面, 而操作风险则明确排除了战略风险, 主要在于操作层的风险。IT风险与三大风险的相互影响使银行在风险管理时必须把对IT风险的重视程度提升到一个适当的高度。

在对IT风险进行分析时, 不仅要看到它与银行三大主要风险的联系, 更重要的是要看到它自身的特点。 (1) IT是为了支持银行业务而运用的, 而且与业务紧密联系, 因此, IT风险主要体现在对业务的影响上, IT本身的风险却不会得到相应的重视; (2) 基于IT的特点, IT风险具有突发性和影响面广的特点, 因为IT使流程反应更加迅速, 所以使一些故障从产生到显现的时间大大缩短了, 而且IT能使地域差异模糊化, 使得危机的传递更广而且难以隔离; (3) 因为IT风险包括了战略、策略和操作层面, IT风险在内部的扩散能够从纵向和横向两个方向进行, 加大了危机处理时的难度; (4) 由于IT增加了银行与客户的沟通渠道, 使银行受到外部攻击的角度更加多样化了, 所以使银行在IT风险的防御上受到了更大的挑战; (5) 在IT为业务提供服务的过程中, 业务部门具有使用IT的权力, 却不能保证IT与业务匹配, 而IT部门的责权则主要针对IT技术上的管理, 因此使一部分IT风险的责任难以明确。

基于上述的特点, 对银行IT风险进行管理时, 应在总结其他风险管理方法的基础上, 寻求一种能有效针对IT风险的管理机制。

3.银行IT风险管理

本文认为, 银行的运营包含了一系列决策, 而这些决策导致负面结果的可能性就是风险。IT风险管理就是为了控制与IT相关的决策产生负面效果的可能性在一个适当的范围。

决策的过程是决策者根据已有的信息, 再运用一定的方法从备选方案中得出实施方案。在提高决策的正确性时, 可以从两个角度进行, 一是提高信息准确性与完整性, 二是提高选择方法的合理性。由此可以得出, 银行IT风险管理有两种基本方式, 一是加强银行管理者对IT及与IT相关信息的沟通能力, 二是在对IT风险进行评估的基础上适当选择规避风险的方法。

3.1建立信息传递机制

从银行的信息沟通角度考虑, 主要方式是在企业内部建立一个信息传递机制。目前国内和国际上运用广泛的COBIT和ITIL模型也是重点在于规范企业与IT相关的流程设计, 它们对IT风险管理的贡献正是在于通过IT流程的设置为决策者提供需要的信息, 从而提高决策的正确性。结合这两类模型的思想和方法能更有助于信息沟通机制的建立。 (1) COBIT模型重在IT治理, 主要从IT部门与其利益相关者之间关系考虑, 通过设定IT治理的目标, 从而增强信息的披露, 使IT部门利益与企业发展方向保持一致。COBIT可以使银行管理者较为完整地了解IT部门的动态, 更便于为IT部门发展指明方向, 另一方面, 通过提供足够的IT信息, 加强了银行非IT部门管理者在进行IT相关决策时正确性。 (2) ITIL则是重在IT部门与业务部门的一致性上, 以如何把IT与业务相结合为核心问题, 聚焦于如何提供IT服务。ITIL的十大流程和一个服务台均以业务为中心, 形成一个有机的闭环式管理流程, 实现了IT资源管理与业务流程的一致性。ITIL通过对IT服务流程的设置, 规范了IT部门和业务部门的信息交流方式, 降低了IT提供的服务与业务产生不匹配可能性。

管理者在建立信息传递机制时, 可以根据企业的需要和两类主要的模型的特点, 构建符合银行自身需求的架构, 但本文认为, 银行在建立与IT相关信息传递机制时需要具备四种最核心的机制, (1) IT战略信息传递机制; (2) IT投入信息传递机制; (3) IT收益信息传递机制; (4) IT风险信息传递机制。

在IT风险管理时, 如何把IT风险控制在“适当”的程度就需要从上述四种信息的制约关系中分析得出。首先, IT风险与IT收益是一个相互影响的关系, 银行IT的收益要通过业务才能体现, 当IT风险降低到一个限度时, 业务的效率必然会受到影响, 使收益降低, 而提高收益就需要以增加IT风险为代价。其次, IT投入有两个方向, 一是IT收益, 一是IT风险控制, IT投入与IT收益并不是线性关系, 在一定程度的投入后, 投入的增加并不能使收益产生明显的增加, 寻求一个边界利润可以使银行的IT投资效率最大化;而IT风险防范也是需要IT投入的 (如IT备份和灾备设施等) , 但这个投入并不是越多越好, 具体要考虑银行的资源限制和银行的风险偏好。第三, IT战略统筹了银行所需要的IT投入、IT收益和能承受的IT风险, 而银行的IT战略与银行的发展战略应当是一致的, 这保证了IT成为银行发展的有机组成部分。

由上述可见, 银行承受的IT风险是受到IT收益、IT投入和IT战略的限制, 这是银行进行IT风险管理时必须考虑的内容。因此, 银行管理者 (包括IT部门的管理者) 在进行与IT相关的决策时, 为了对风险进行有效控制, 也相应需要得到这几方面的信息。完善IT战略、IT收益、IT投入和IT风险的信息传递机制, 不但能为银行的IT风险管理提供良好的协助, 而且有助于提高银行运营的稳定性。

3.2对IT风险进行分类管理

IT风险的种类繁多, 而且形式多样, 借鉴于其他风险管理的方法, 对IT风险进行分类管理能提高IT风险管理的可操作性。 Ernie Jordan, Luke Silcock在《IT风险——基于IT治理的风险管理之道》一书中就提供了一种IT风险组合的方法, 他们把IT风险分为7个组合:项目风险, 信息技术服务风险, 信息资产风险, 服务供应商和销售商风险, 应用风险, 基础设施风险和企业战略与新兴技术风险。[1]本文认为, 这种分类方法能较全面概括IT风险类型, 并能界定风险之间的区别, 是值得借鉴的, 能为随后的分析提供方向。而且, 对IT风险分类后, 就可以具体对每一类风险进行定性和定量的评估, 并识别出银行面临的主要风险, 进而对风险优先级别排序, 再按照各类风险的性质选择相应的规避风险的方法。概括而言, 分类管理的方法优点在于能帮助风险管理者根据风险的性质和特点识别IT风险, 有利于同类风险的评估和抵御。IT风险包括的范围广, 从发生的损失概率而言, 有些风险是高频低损失的, 而有些风险是低频高损失的, 在处理时就不能混在一起, 因而, 通过分类, 从定性的角度可以更容易地总结每类风险的特点, 从定量的角度可以根据风险事件损失概率的分布特点分别选择适当的模型, 提高分析和预测的灵活性和准确性。

虽然, 对风险分类后, 提高了风险的识别能力, 但各类风险之间并不只是独立的。例如, 一个项目的开发周期被缩短了, 加大了项目的风险, 由此引起了系统的应用风险, 进而增加了维护的风险。像此类事件, 风险管理者就不能只是从分离的角度去考虑, 还要关注各类IT风险之间的传递性和扩散性。Ernie Jordan, Luke Silcock在总结了IT风险分类的基础上, 也分别阐述了战略和新兴技术风险、项目风险、服务销售和供应商风险, 应用和基础设施风险与其他风险的关系。[1]但他们只是对某两类风险之间的相关性进行考虑, 本文认为, 风险的传递并不是只停留在一次的传递上, 更多的情况是可能产生多次的传递, 应该把各类风险作为一个整体考虑。因此在总结Ernie Jordan, Luke Silcock对风险关系阐述的基础上, 本文提出一种描述各类风险整体关系的模型, 如图1所示。

如图, 风险的传递是单向延伸的, 越处于前端的风险影响范围越大, 如战略与新兴技术风险可能的影响范围就比其它各类风险都要广泛, 因而需要重点防范。而且, 各类风险在传递过程中没有产生循环流动, 因此, 风险在传递过程中不会消失, 也不会因为传递而深化处于前端的风险。把各类风险整合在一起的另一个意义是, 在处理危机时, 仅仅从出现危机的部分处理是难以根治, 需要追溯危机产生的根源, 风险的整体关系图提供了一个追溯路径, 为危机处理提供了一个明确的方向。对于银行而言, 风险需要通过业务体现, 危机发生的部分往往集中在风险传递图的末尾部分, 如应用、基础设施、IT服务连续性和信息资产等, 因为它们与业务联系最为紧密。但在处理危机时却需要寻找问题的根源, 否则, 只处理表面问题, 可能只会使问题更加频繁的出现, 或引起更大范围的危机。

4.结论

银行IT风险的防范不是一个仅从IT部门就能解决的, 它应该是银行全面风险管理的一部分。风险管理是为决策服务的, IT风险管理针对的也是与IT相关决策, 如何提高决策的准确性正是风险管理的核心问题。银行的IT是为了支持业务的, 所以IT的效益和风险需要通过业务才能体现, 因而, IT作为银行整体运营的一部分, 其风险管理就需要结合战略, 收益和投入的要求。信息传递机制正是围绕这四部分的信息沟通而建立的, 是银行运营系统的重要组成部分, 更是抵御风险的根本措施。对IT风险进行分类管理, 是在建立信息传递体制的基础上提高风险管理可操作性的方法, 能更好地评估和抵御风险。本文在整合各类风险关系的基础上, 提出一个描述各类风险整体关系的模型, 并认为风险防范和危机处理需要从整体的角度考虑。以这种思想进行风险管理, 可以对IT风险有一个整体的把握, 也使IT风险管理更有效率和效果。

参考文献

[1]Ernie Jordan, Luke Silcock.IT风险——基于IT治理的风险管理之道[M].清华大学出版社, 2006.12·

[2]刘义理.IT治理与企业IT风险控制[J].同济大学学报 (社会科学版) 第16卷, 2005.8·

[3]孙强, 左天祖, 刘伟.IT服务管理概念、理解与实施[M].机械工业出版社, 2004, 1·

[4]张成虎, 孙景, 李淑彪.银行技术风险监管[M].经济管理出版社, 2005·

3.it项目管理案例分析 篇三

【关键词】IT企业；管理人员；领导力；人才流动率

随着我国高新技术经济发展速度越来越快，作为我国高新技术企业的重要代表IT企业，在快速发展的同时，却开始面临着领导人员领导力水平相对较低的缺陷，这显然会对IT企业的健康快速发展带来极大的负面影响，因此想要促进我国高附加值经济的发展，维持IT企业的可持续健康发展，就需要对引起IT企业领导人员领导力水平低下的问题进行分析，这样才能够更好的提出相应的解决措施。

一、当前IT企业管理人员领导力问题及原因分析

（一）领导力低在我国企业中具有普遍性

目前我国针对管理人员综合素质发展的理论更多停留在关注其个人专业素质和管理能力层面。而这两个层面只能够决定自身能否胜任这个岗位，以及能够管理团队成员完成相应的任务。但是领导力却体现在能够激发团队活力，促进团队工作的主动性，进而能够使之适应能力得以提升，并能够有效提升组织的有效性，而这才是领导人员应该具备的能力。但是目前我国有关企业管理人员的领导力研究内容还相对不完善，对于企业领导的评价往往对其领导力进行了忽视，这就导致企业无论是从内部的晋升还是外部的招聘，都会忽视企业领导的领导力问题。另外现在很多IT企业非常注重短期效益，而忽视对长期效益的规划。并认为基于现有的业务难以有精力和财力培养领导人才，促进企业管理人员领导力的提升。

（二）IT企业管理人员领导力形成更难

由于IT企业存在着自身的行业特点，其中一点就是非常注重人才的专业水平。因为IT行业的技术更新速度快，属于技术密集型企业。其管理人员如果是技术出身，那么更容易把控技术方向。但是技术人才和管理人才还是存在着显著距离，领导力距离就更大。此时由技术人才领导的团队其管理问题就会相对突出。而且很多IT企业，自上而下都是技术型人才，这就导致了他们属于任务导向性人才。这些管理人员很难认识到领导力的重要性，此外任务导向管理模式更加注重有条不紊的工作，不注重改变，而这点和领导力的注重改变，以人为本存在着极大差距。而且技术人才很难形成领导力素质，甚至会抑制领导力的形成。因此在IT企业的管理人员想要形成领导力就变得相对困难。

（三）IT企业管理人员的领导力发展困难

虽然在IT企业的管理人员想要形成领导力存在着一定的难度，但是这并不表明就不能够形成领导力。虽然IT企业领导人员的管理经验或者领导经验相对欠缺，可是由于这些从业人員其自身的知识素养相对较高，而且相对年轻，想象力和创造力都相对较高，再加上学习能力相对较强，因此培养领导力还是可行的。而且这项工作在某些IT企业也取得了一定的成果。但是，管理人员仅仅初步具备领导力显然还远远不够，还需要在管理过程中进行不断发展和提升，这样才能够促进企业的持续健康发展。不过因为IT企业领导人员相对年轻，综合素质相对较高，接收新事物相对容易，再加上勇于拼搏，所以IT企业领导人员的流动性相对较高，这就容易对领导力的发展和提升产生一定的制约性。根据当前统计，很多IT企业人才流动率都超过20%，而其他行业流动率仅为10%。而且诸多研究也表明，高科技企业的员工流动性相对较高，而这种高流动性必然会影响到领导人员的领导力的培养和提升。

另外从企业自身的层面来看，管理人员一旦离职，那么无论是通过内部晋升还是通过外部招聘，之前的领导人员的领导力发展计划就会难以继续使用，那么还需要执行适应新的领导人员的领导力发展和培养计划。此时领导力发展的相关投入就会增加，就会容易导致整个发展计划受阻，而管理人员的领导力自然就难以提升。而从管理人员自身角度来看，离职的管理人员已经形成的领导力可能并不成熟，而在新的企业之中，必然要适应新的企业的相关环境和文化，而且针对领导力的培训，不同企业之间也会存在着显著差异，这样离职后的领导人员的领导力提升就会受阻。所以无论是从企业还是从个人角度，高流动性必然会阻碍领导力的发展。

二、促进IT企业管理人员领导力提升的几点建议

（一）注重企业战略目标和相关部门目标进行充分融合

想要提升IT企业管理人员的领导力，人力资源管理部门的作用极为关键，该部门应该注重企业横向和纵向发展的有效结合，特别是要将企业战略总目标和相关部门的分目标进行有效结合。也就是说为了达到战略管理的总目标，人力资源部门要为企业的不同部门培养合格的领导。由于IT企业自身的特点，相关的部门领导大多为技术型领导，所以领导力意识相对欠缺。因此人力资源部门领导就应该为管理人员树立榜样，让他们充分认识到领导力的重要性，并且要努力构建提升企业领导力的环境。

（二）制定符合IT企业特点的领导力培养计划

当IT企业各个阶层的领导都已经充分认识到领导力的重要性之后，人力资源管理部门就需要结合IT企业自身的特点，然后制定一套符合该企业的具有系统性的领导力培养及发展计划。比如根据领导人员当前的领导力现状提供相应的阶段性以及系统性的领导力培训，邀请相关的专家或者同行业的优秀领导为他们提供相应的讲座，或者通过推荐，从经济上支持那些具有潜力的管理人员进一步学习深造，学习提升领导力的相关课程，并为那些优秀的领导人员培养接班人，让这些优秀领导的管理经验以及领导才能在企业中被传承。这些培训项目以及计划能够更好的为IT企业相关的技术型领导人员提供帮助，让这些技术型领导逐步成为一名合格的管理型领导，进而实现战略性的，系统化的促进IT企业管理人员领导力的发展。

（三）引入领导力评估机制

为了更好在IT企业中培养领导力，IT企业需要对管理人员的胜任力以及领导力进行评估。这就需要IT企业根据管理人员的领导力以及胜任力构建相应的资质模型和相关的评价体系，然后结合领导力的资质模型和评价体系，指导企业针对领导人员的招聘和晋升工作。这样也有助于人力资源管理部门能够据此进行更加科学的评价管理人员的领导力。对于IT企业来说，考核管理人员不应该将专业技术背景当成首要的目标，只有基于领导力资质模型以及领导力评价体系考核结果才能够对管理人员进行能力评估。当前一些企业开始运用这种方式来不断完善对领导人员的评估工作，并取得一定的成效，只有注重领导人员的领导力评估工作，才能够有效地激发领导人员关注领导力，提升领导力。

（四）降低人才流动率

由于IT企业存在着一个领导人员流动率高的问题，这是阻碍领导力持续发展的关键要素，对此IT企业就应该通过设置科学的制度来留住管理人才。根据马斯洛的需求层次理论，IT企业管理人员更加注重自我价值的实现以及自我才能的展示，那么想要留住IT企业中的领导人员，就应该基于领导人员的需求制定相应的激励机制。IT企业管理人员自身素质相对较高，年龄相对较低，这决定了他们对于薪酬高低的重视程度并不太高，而是非常注重未来职业的发展。这个现象在阿里巴巴这样的企业相对普遍。该企业对于员工的激励较少使用到物质激励，该公司善于给员工构造一个相对美好的愿景，并且能够信任员工，向员工放权，挖掘员工的自身潜力，同时强调共同的价值观以及使命感。阿里巴巴的成功激励有效地降低了人员流动率，而这也符合IT企业管理人员的激励。所以对于IT企业来说，应该为相关的领导人员制定相对完善的职业生涯规划，这样才能够更好的留住管理人才。对此企业要充分了解领导人员的自身兴趣，一方面提供给他们相对具有挑战性的工作任务，同时为他们的发展以及成长提供相应的机会以及条件。另外企业还应该结合领导人员自身的性格、特长和职业的匹配度，为他们分析未来的职业发展方向，与此同时还向他们提供相对详细的建议以及忠告。这种措施能够从一定程度上凝聚员工，并且有效降低IT企业领导人员的流动率，于是就能够更好地发展和提升企业的领导力。

三、结语

提升IT企业管理人员的领导力虽然存在着很多困难，但是这并不是不能完成的任务。对此首先要人力资源管理部门积极参与，在提升管理人员的领导力方面要起到主导作用。然后要构建相应的领导力评估体系，进而加强对管理人员的领导力评估，提升管理人员领导力重要性的认识。最后还需要构建完善的制度降低IT企业管理人员的流动率，这样才能够更地提升和发展领导力。

参考文献

[1]张国祥.高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力和素养[J].新材料产业，2014，（1）.

[2]张栖晨.谈绩效考核下的中小企业人力资源管理工作[J].中国商贸，2014，（28）.

作者简介：李艳（1987-），女，黑龙江双鸭山人，中国人民大学硕士研究生，企业管理人员，研究方向：企业管理。

4.成功it项目案例 篇四

本次采购项目的IT服务，是指相关系统的设备维保和运行维护服务。设备维保是指设备故障时的免费维修或不能修复时的免费整机更换;运行维护是指相关系统日常运行过程中的技术支持、故障排除、运行监控及性能优化等服务。

IT服务内容

本次采购的IT服务包括全市地税下述5个系统的设备维保和运行维护。

1、网络平台系统：

市县二级机构网络所包含的各类网络及安全等设备的维保和运维，包括：

市县二级机构的所有局域网设备，三层以上交换机约有78台;

市县二级机构的所有广域网设备，三条广网链路共有路由器42台;

市县二级机构的防火墙等安全设备，约有46台;

市局二级机构的其它中低端网络设备等，约91台;

市局办公楼综合布线系统(含电话线路)的日常运维。

2、视频会议系统：

包括MCU、视频终端、显示(各会场的投影议和电视机)和音响等设备的维保及整个系统的运行支持。

整个系统包含2个市局会场和13个区县局会场。

3、UPS电源系统：

市县二级机构机房及办税服务厅UPS电源主机的维保，以及包含蓄电池在内的UPS电源系统的运行维护。

1)市局： EMERSON UL33-0300L 30kVA 1台;

APC symmetra 12kVA 1台;

2)区县局及城区分局和办税厅：6～10kVA 20台。

4、精密空调系统：

市县二级机构机房17台精密空调的维保和日常运维。

1)市局：stulz CPD402A 1台;stulz MRD381A 1台;emerson DME07系列2台;

2)县局：DME07系列12台;Emerson DMC12W2 1台

5、动力环境监控系统：

市县二级机构机房的动环系统设备及配件(含软件)的维保及日常运维。设备及配件包括监控系统前后台主机，数据采集、控制和传输部件，各种传感器等。

客户受益

1、优化IT系统资源配置

2、提高IT技术应用能力

3、让IT部门更关注业务信息化带来的价值

5.it项目管理案例分析 篇五

不过需要指出的是，IT服务管理在我国还处于发展初期，其应用情况与国外相比仍有很多待改进之处。比如这个案例，我们看到的是怎样利用Unicenter ServicePlus Service Desk这个工具解决问题，而较少看到针对IT管理流程的分析、设计与变革（重组）。正如本书前面所指出的，IT服务管理的核心是流程，工具可以固化流程但它本身并不能取代流程。但从另一方面说，流程重组在我国是一个说起来容易做起来难的事情。因此，希望这个案例可以给我们一些启发，促进我们更多的去实践IT服务管理并不断对其进行改进。

企业背景

中国银行广东省分行（以下简称中行广东分行）是一家国际化银行，在多年的发展历程中，中行广东分行曾创造了中国银行业和中国银行系统内的许多第一，目前在外汇存贷款、国际结算、外汇资金和银行卡等业务领域仍居领先地位。是中国银行系统国内业务量最大的分行之一，也是广东省内外汇资金实力最雄厚、外汇业务市场占有率最大的银行之一。中行广东分行与世界各地1千多家银行的近4千家分支机构建立了代理关系，在省内设置机构网点1千多个，从业人员2万多人，遍及全省各市、县及重点乡镇。一直以来，中行广东分行的科技应用水平在同业和中国银行系统内中长期处于前列，先后推出了中银通、外汇宝、网上银行等先进的科技应用。目前，全辖区储蓄与会计网点上机覆盖率均达100%，银联网络已覆盖了广东省21个地市和省外的北京、上海、香港、澳门等多个城市。

面临的问题

由于电脑普及率高，银行卡的发卡量大，通存通兑、ATM的应用范围广，并且在未来将面对越来越多的数据业务，因此中行广东分行对其计算机网络、系统及各终端设备的稳定性和故障的快速处理/恢复能力的要求比任何时候都要迫切。面对技术含量极高的电脑设备，不可能要求每一位使用者都具备故障判断与排除的能力，尤其是复杂的网络故障，更需要经过严格技术培训的专业人员来处理。针对上述问题，中行广东分行电脑投诉中心应运而生了。

投诉中心是中行广东分行信息科技处对外的服务窗口，服务对象是中行广东分行所有使用电脑的业务人员，投诉中心负责解决电脑故障，提供技术支持和帮助。同时，电脑投诉中心还是一个协调中心，通过对故障的判断，对信科处的全体工程师进行合理调配，从而达到及时解决电脑故障的目的。

因此，中行广东分行信息科技处的人员非常希望能够找到一个功能强大、自动化程度高、权限控制灵活的工具，从而达到保障全行整个网络和计算机系统的稳定、可靠的管理目标。

解决方法 在经过对CA的电子商务基础架构管理工具Unicenter的综合考察后，信息科技处最终决定选用Unicenter ServicePlus Service Desk这一业界最全面的服务台解决方案作为投诉中心流程处理过程的管理工具。

秉承“有求必应”的服务口号，投诉中心实行二级投诉制，即原则上业务人员应首先向各二级分行电脑部投诉，如果二级分行电脑部无法处理，再由二级分行电脑部向投诉中心投诉，并且要求规范投诉要素、建立投诉档案。用户可以通过电话和邮件两种方式投诉，对于已经连接进入办公自动化（OA）局域网的用户，可通过邮件将投诉发至中行广东分行电脑投诉中心邮箱。投诉的处理流程如图1所示。

实施过程 从2000年6月开始，经过3个月的准备和客户化工作，Unicenter ServicePlus Service Desk于9月7日在投诉中心正式投入使用。系统的运行基本环境是：Unicenter ServicePlus Service Desk、IBM xSeries 800服务器、简体中文Windows NT 4.0 Server(Service Pack 6a)、选用MS SQL 7.0(SP3)数据库、MS Exchange和Lotus/Notes邮件系统。

Unicenter ServicePlus Service Desk在投诉中心的运用包括以下内容： 1)选择投诉数据库的字段：由于Unicenter ServicePlus Service Desk功能强大，提供很多字段，投诉中心因此可以根据自身需求选择部分投诉字段，主要包括：投诉人、问题类型、受理人、负责人、负责群组、投诉状态、优先级、开始时间、解决时间、简述、故障原因、详细描述、服务类型等等；

2)创建用户类型：目前投诉中心的用户主要有三种类型：分析员、Help Desk人员和客户。录入211名分析员（ANALYSTS）资料、1585名客户（辖内行所有网点和广州地区所有网点）（CUSTOMERS）资料、24个群组（GROUPS）资料、190家支行或处室（ORGNIZATION）资料、26个地点（LOCATION）资料；

3)定义安全机制：通过Data Partition对用户权限进行控制，定义为只有投诉中心人员可以创建投诉记录，维护人员只能修改发给自己的投诉记录，分行电脑中心可以查看自己分行的投诉记录； 4)定义投诉的处理流程：投诉中心人员受理投诉后录入数据库，数据库自动将邮件通知发给相关负责人员，如果超时未解决，数据库自动将有关信息发给相关领导，当投诉解决后，自动生成邮件通知相关人员；

5)定义投诉的升级策略：根据不同的投诉级别制订相应的投诉升级策略，普通问题一周上报到相关科长，两周上报到生产管理科科长；一般故障3天上报到相关科长，5天上报到生产管理科科长；重大故障5分钟上报相关科长、生产管理科科长和处长室；

6)制作统计报表：使用BRIO来制作Unicenter ServicePlus Service Desk的统计报表；为了便于使用，投诉中心还汉化了原英文版本的客户端操作界面，并根据需要对Web界面进行了客户化，并编写了Unicenter ServicePlus Service Desk操作指南、建立了Unicenter ServicePlus Service Desk的问题库，让所有人员均可通过IE浏览器进行关键词查找，此外，还建立了Unicenter ServicePlus Service Desk的测试环境。

在投诉的处理流程中，Unicenter ServicePlus Service Desk所发挥的主要作用就是：

1)提供查询和生成统计报表：将投诉数据保存在SQL SERVER数据库中，提供查询、生成统计报表；

2)自动分发邮件通知：可在多处进行设置，通知相关人员； 3)超时自动报警：当投诉在规定的时间内没有解决时，系统会自动生成报警邮件通知预先设定的人员；

4)数据共享：无需安装专门的软件，合法用户通过浏览器就可以查询投诉记录，维护人员通过浏览器登陆Unicenter ServicePlus Service Desk的WEB界面可修改投诉状态、填写解决报告；

5)知识库：可将成熟的解决方案录入知识库，进行数据共享。效果分析

自从应用Unicenter ServicePlus Service Desk以来，投诉中心解决IT投诉的效率明显提高。由于该产品具有超时自动报警功能，上级管理人员对未解决的投诉问题的监控也明显加强。对于部分已经申请ID的分行，管理人员通过浏览器就可以随时看到自己分行投诉的处理情况，而无需像以前那样一味地等待投诉中心的电话通知。此外，如果遇到一些相对简单的问题，还可以直接到局域网上查找知识库中是否已有解决方案，参照自行快速处理。

在银行系统中，时间和效率往往是取信于客户的根本。在运用Unicenter ServicePlus Service Desk管理投诉流程的一段时间后，其自动化程度高、权限控制灵活、功能强大的特点给投诉中心的工作人员留下了深刻印象。遇到超时不能解决的问题，系统还可以自动向上级主管反映，以求能以最快的速度解决。此外，投诉中心对Unicenter ServicePlus Service Desk所具备的知识库功能也极为赞赏，因为这一功能可以对以往的故障处理经验进行汇总，供后来遇到类似问题的人员参照解决。

经验总结

6.IT项目管理——目录 篇六

导言．IT项目的生命期

第一章．IT项目的启动阶段

1.1 可行性研究报告框架

1.2 项目章程

1.3 项目整体风险水平定性分析表

1.4 多项目风险情况一览表

1.5 质量保证说明书

1.6 采购程序及准购权限表

1.7 会议议程安排表

1.8 会议预算表

1.9 会议申请审批表

1.10会议通知表

1.11会议签到表

1.12会议资料明细表

1.13会议记录表

1.14会议内容管理表

1.15会议代表通讯录

1.16会议纪要表

1.17会议决议表

1.18会议决议落实通知单

1.19会议决议跟踪表

1.20实际会议费用清单

第二章．IT项目的计划阶段

2.1IT项目综合计划模板（1）——项目整体介绍

2.2IT项目综合计划模板（2）——项目管理过程

2.3IT项目综合计划模板（3）——项目组织介绍

2.4IT项目综合计划模板（4）——工作包、进度和预算

2.5IT项目综合计划模板（5）——技术过程介绍

2.6项目范围说明书

2.7软件需求调查表

2.8需求分析说明书

2.9系统设计任务书

2.10 工期类比估算表

2.11 项目活动计划表

2.12 项目进度计划表

2.13 里程碑计划及其跟踪表

2.14 所需资源清单及费用估算

2.15 成本类比估算表

2.16 按模块估计的成本估算表

2.17 基于费用科目的成本估算表

2.18 项目用款计划表

2.19IT项目质量指标框架模板

2.20IT项目质量保证计划模板

2.21 关键质量活动一览表

2.22 项目人员需求申请表

2.23 面试记录表

2.24 项目成员审核表

2.25 项目组工作说明书

2.26 项目成员岗位工作说明书

2.27 岗位说明书一览表

2.28IT项目团队知识地图

2.29 项目成员责任分配矩阵

2.30 项目成员培训需求调查表

2.31 项目培训计划表

2.32 项目文档分类表

2.33 项目干系人的沟通需求分析表

2.34 项目信息接收责任明细表

2.35 项目成员联络表

2.36 单个风险损失值评估表

2.37 项目所有识别风险一览表

2.38 单个风险应对计划表

2.39 风险应对计划一览表

2.40 硬件产品请购单

2.41 软件产品请购单

2.42 项目采购计划明细表

2.43 采购招标书模板

2.44 采购投标书模板

2.45 供应商财务状况调查表

2.46 供应商评估表

2.47 采购中标通知书

2.48 采购落标通知书

第三章．IT项目的执行控制阶段

3.1 项目管理跟踪报告模板

3.2 项目变更控制表

3.3 项目变更动力、阻力分析表

3.4 项目范围变更一览表

3.5 项目变更状态跟踪一览表

3.6 范围/进度/成本/质量/采购变更一览表

3.7 工作周报

3.8 项目工作包进展报告表

3.9 项目月度进展报告表

3.10 项目月进度控制一览表

3.11 项目进度偏差控制表

3.12 某月/季项目进度汇报表

3.13 项目工作包进展抽查表

3.14 系统模块安装实施控制表

3.15 多项目进展状况一览表

3.16 项目费用申请表

3.17 项目支出明细单

3.18 基于最低预算的成本控制表

3.19 成本偏差控制表

3.20 单项目挣值分析表

3.21 多项目挣值分析比较表

3.22 信息系统缺陷的质量目标表

3.23 项目单元测试方案

3.24 系统测试用例表

3.25 系统测试问题报告单

3.26 系统缺陷状态跟踪表

3.27 软件Bug详细记录表

3.28 项目重大缺陷一览表

3.29 项目成员工作周报

3.30 临时成员加入项目组申请表

3.31 项目成员绩效考核表

3.32360度考核表

3.33 培训申请审批表

3.34 前十个风险监控一览表

3.35 一/二次风险监控一览表

3.36 基于挣值分析的风险监控表

3.37 采购设备订单状态报告

3.38 采购设备费用状态报告

3.39 设备验收单

3.40 设备检验状态一览表

3.41 取消订单损失报告

3.42 退货清单

3.43 公司采购合同执行情况一览表

3.44 采购合同验收报告

3.45 采购设备分配表

第四章．IT项目的收尾阶段

4.1用户部门新需求申报单

4.2IT项目产品质量评审表

4.3软件验收单

4.4设备验收单

4.5IT项目内部验收报告模板

4.6最终项目文件列表

4.7IT项目验收单

4.8项目成员述职报告模板

4.9项目成员经验教训报告模板

4.10 项目结束人员安排表

4.11 设备回收交付表

4.12 项目团队内部经验总结模板

4.13 最终项目内部总结报告模板

7.金融IT企业绩效管理的策略分析 篇七

1 金融IT企业绩效管理的现状分析

近年来随着信息化技术的快速发展,金融行业和IT技术实现了有机结合,有效地提高了金融活动的深度和广度,促进了金融IT企业的发展。在企业的运行过程中,绩效管理方法有很多,本文对其进行简单的列举并对其进行评价,找出绩效考核中存在的一些不足及其产生的影响,以下是关于金融IT企业绩效管理方式方法与问题的研究。

1. 1 上市公司绩效管理策略研究

上市公司在发展过程中人力资源管理发挥了重要作用。要发挥员工工作的主动性需要采取有效的绩效考核办法,它能促进员工业绩的提升,对员工的工作方法和工作效果予以评估,因此本文对上市公司的绩效考核管理策略进行研究和分析,上市公司的绩效考核办法如下。

首先,股权激励制度。股权激励制度是上市企业为了激励员工的工作积极性而使用的一种长期激励的办法,属于一种期权激励的范畴。企业在发展过程中离不开人力的支持,因此为了能够留住核心人才,在上市以后使用这种长效的激励制度,按照员工的工作表现进行股权对象的选择,然后让这些员工的利益与企业的利益成为一个共同体,从而实现员工对企业的长期服务［1］。

其次,任务绩效与周边绩效考核。绩效考核是企业对员工工作的评价,对每个员工需要承担的工作予以肯定或否定,所以在考核过程中要进行定性定量的研究,让员工对考核标准予以肯定并接受,实现公平评价的指标。很多上市企业所选用的是任务绩效考核办法,这种办法在国外也经常被使用,任务绩效是对员工工作结果的考核和评定,另外企业还要对员工的工作行为进行考核,这种考核被称之为周边绩效。这两部分的对员工的所有工作表现进行考核,根据不同的公司和不同的工作,这两种考核办法的分配并不是相同的,一般对基层员工的考核倾向于任务绩效考核,对管理层的员工倾向与周边绩效考核。

最后,立体考核制度。立体考核制度也被称为是360 度绩效考核。这种考核方法集合了工作人员的所有信息,然后对其工作表现及工作态度等进行估量。例如,在考核人的选定上打破了传统只有人力资源部门参与考核的瓶颈,发展为同事互评,直接或间接上下级的考核等。这种考核制度在很多上市企业中被运用,尤其是金融IT产业,它考核与测评的对象也非常广泛［2］。

1. 2 绩效考核策略的优势及存在的问题

首先,股权利及政策的优势在于可以把员工的利益和企业的利益联系在一起。金融IT产业不同于其他行业,由于它的人力资本相对集中,因此企业在发展过程中对人才有非常大的依赖性。若人才流失,对企业将是十分大的打击,甚至会使企业走向破产的地步,与此同时,金融IT企业在人力成本方面也有较高的付出。实行股权激励政策,能够将员工的发展愿望与企业的发展愿望紧紧地联系起来,这促使员工积极主动地参与到企业的生产经营与发展中来。另外,股权激励制度在一定程度上减少了企业管理需要承担的风险,一些金融IT企业在公司治理结构上缺乏完善性,所以对本企业的长期有效治理不能进行有效的监督,而采取股权激励政策能够促进企业治理结构的完善,促进企业的长期发展。

股权激励制度虽然被多个金融IT上市企业所运用,但是其中依然存在一些问题,这些问题主要表现在以下几个层面。第一,股权激励方式过于单一。本文根据调查研究显示在以股权激励作为绩效考核的金融IT上市企业中,有90%以上的企业选择的是股票期权和限制性股票两种方式,并且选择股票期权者居多。从这个数据中可以看到,目前我国金融IT上市企业在股权激励方面存在的问题是方式过于单一,这说明很多企业在利用这一制度时并没有考虑到公司的实际发展情况,也没有结合自身特点选择激励方式,只是照搬照抄他人公司的激励形式,在一定程度上会出现激励政策与实际管理不符合的状况。第二,企业实行股权激励政策是为了更好地留住核心员工,让这些员工忠心的为企业长期服务,并且把员工的利益和企业的利益联系在一起,但是很多管理层员工在拿到期权以后急于套现,还有些员工不惜以离职为代价进行套现,这种做法完全偏离了企业股权激励政策的初衷,这一制度也并没有给企业带来积极的影响,同时阻碍了企业在人力资源管理方面的进步。第三,实行股权激励制度以后,适当的调整惩罚机制。本文参考了某金融IT企业上市公司的股权激励制度使用案例,在其中发现股权激励制度在使用初期有良好的效果,但是在后期往往缺少详细的策划和适当的调整,若中途出现问题就会对整个计划产生致命的影响。对股权激励制度的运用也没有详细的研究和分析,一些员工在获得股权以后,会出现违规行为,极大地损害了公司利益,失去了被激励的资格,而对这种现象的惩罚措施也没有提及。股权激励制度就像一份工作合同,若合同没有全面的反映具体细节,并且各个条款不清晰、有漏洞,那么履行合同的双方当事人的利益都会受到损害。在员工看来,没有一定的惩罚机制,便可以任意的按照自己的想法进行工作,有违规行为也不会受到惩罚,久而久之便不会为公司奉献自己的全力［3］。

其次,任务绩效考核与周边绩效的优势及问题。任务考核的优势是可以把员工的工作行为和工作任务进行定量的分配,然后考察其完成程度,过程简单,评价便捷。把员工的能力和业绩结合起来既注重科学性又强调可操作性。但是其缺点是对员工的工作只有束缚缺少激励,让员工带着压力去工作,在积极性方面有较大压制,不能使员工的能力最大的表现出来。另外此绩效考核形式比较单一化,难以发挥绩效管理的作用。例如一些企业将绩效考核的结果作为员工加薪或者晋升的唯一考量,在实际的操作过程中受到企业管理人员的干扰比较大,导致一些员工虽然取得了比较好的考核结果,但是却得不到晋升。甚至一些企业绩效考核的结果和员工的发展之间没有建立有效的关联,没有将员工的培训结果、个人能力的提高等结合起来,导致绩效考核单一化,不能有效反映企业人力资源管理的真实情况。

最后,立体考核制度的优势及存在的问题。立体考核制度有效地将横向考核和立体考核结合在一起,成为金融IT企业绩效考核的关键和枢纽,主要体现考核的公平公正原则,有利于培养员工在企业中幸福感的提升。立体考核存在的基本问题是多层次考核容易发生混乱,并且间接领导对员工的实际工作不能清楚的认识,会影响到考核效果［4］。

2 金融IT上市公司股权激励制度的研究策略

2. 1 优化股权激励方案,健全监督机制

在我国,金融IT上市企业越来越多,工作人员的结构相对复杂,因此金融IT企业要按照自己的发展情况以及人员配置情况进行战略定位和企业目标的设定,并且制定相对合理的股权激励方案。在方案的制订方面首先要选择适宜的能够为企业长期贡献力量的激励对象,然后对激励的额度进行合理激励,这样才能使激励制度更好地发挥其有效性。让每一个得到股权的工作人员都清楚地认识到股权激励制度的内涵和性质,尊重公司采用股权激励办法的初衷,以免有些领导高层出现急于套现的现象。其次,在金融IT上市公司中,因为股权激励政策基本偏向公司高管,而这些高管的工作变动系数较大,在一定程度上很难把握,因此企业要在物质嘉奖以外,按照人的不同层次需求给予高层管理者们一定的精神奖励,这种精神嘉奖的办法在一定程度上也能够激励高层管理者为企业进行长期的服务,使其拥有归属感、存在感以及幸福感,同时还能弥补股权激励政策的缺陷,以免发生股权激励计划在没有结束时,激励对象就出现离职的情况。最后,金融市场变化快,相对不够稳定,竞争激烈,所以企业要面对这种复杂的情况,根据公司发展的实际,选择不同的股权激励方案,并且随时进行灵活的调整和完善,以此来应对各种容易出现的问题。上文提到因为企业缺乏足够的惩罚机制和监督机制,所以一些工作者容易出现违反规定的情况,这也失去了股权激励政策的意义,所以要健全监督机制和惩罚机制,以免发生损害公司或股东利益的事件发生。企业要对这种违规行为加以重视,在关键时刻它可能对公司产生不可估量的影响。为了使股权激励政策能够有效的实行,防止高层管理人员出现短视行为,也必须要建立其完善的监督和惩罚机制,促进股权激励政策的能效性的发挥［5］。

2. 2 完善绩效考核体系,使考核更加客观科学

根据调查显示,我国金融IT上市企业中使用股权激励政策一般是选择资产收益率和股权收益为基本的财务指标,因为财务指标能够更直接地反映出企业的运营情况,但是在实际企业发展过程中还有很多因素需要考虑。股权激励政策对企业的作用不仅表现在财务方面,还有企业高层管理人员的行为方面,一些管理者利用自己手中的权力可以对财务指标进行修改,这样财务指标就不能很好的作为股权激励政策的参考要素。综上所述,要在股权激励政策中加入多种要素,例如,员工对工作的评价、满意度、企业的信誉度等,这样有利于股权考核制度更加的公平公正。另外,不同地区的金融IT上市公司发展情况不同,规模和环境也不同,因此企业在制定考核体系的过程中要进行综合考虑,注重考核办法的实用性和合理性。

2. 3 科学的制定激励政策

企业首先要明确股权激励政策的目标,只有这样才能使绩效管理有的放矢。对于企业发展来说,在不同的阶段有不同的发展目标,有不同的侧重点,对于绩效管理的要求也不同。在制定绩效管理目标时,应当努力和企业的发展相结合,采取有效的针对性的管理办法。在确定了企业绩效管理的目标之后,应当进行细分并采取有效措施,保证绩效管理目标的实现。例如,将企业的发展重点和员工的工作任务结合起来,实现上下联动的局面,这种方法能够有效促进企业目标的实现,而且能够提高绩效管理的针对性,提高绩效管理的效率。对于金融IT企业来说,在日常的工作中主要是通过提供各种服务来实现盈利的,因此应当在绩效管理的过程中坚持客户至上的理念,实现不同部门的协同工作,提高企业内部的响应速度,这对于企业的发展具有重要的帮助。对于企业发展来说应当有优先发展领域,在绩效管理的过程中应当将此作为绩效管理的重要领域,实现绩效管理和企业发展的有机结合。例如,当企业开发了新产品时,绩效管理的领域和方向主要在提高产品的销售效率,拓展产品的销售渠道等。如果企业的产品处于成熟发展阶段时,应当进一步提高产品的份额,并且逐步地超越竞争对手。例如,在2008 年,某金融IT公司遭遇了金融危机的洗礼,在这种情况下,企业要留住核心人才,该公司为所有工作一年以上的员工进行了不同股量的分配,让不同级别的员工都能拥有一定的股权。另外,企业在面对不同的激励对象时需要采取不同的激励政策,科学的制定激励制度,使股权所有制掌握在员工手中,使股权激励制度能够有效的发挥其作用［6］。

2. 4 建立完善合理的绩效管理和评价组织

为了促进绩效管理的实施,保障绩效管理目标的实现,应当建立完善的绩效管理和评价组织来负责具体的绩效管理工作。股权激励的业绩评价内核管理能够快速地反映出公司的经营能力和产品市场占有率,并反映出股东回报指标和公司价值指标。要是股权激励制度发挥最强的效应,达到最好的效果,需要对企业的质量指标、收益指标、价值创造指标等进行业绩评价。还要看对手公司的指标增长率,若对手公司大于本公司,说明股权激励制度没有很好地发挥其作用,需要进行完善。企业应当根据公司的实际情况,由企业负责人组织成立绩效管理小组,推动股权激励的管理工作,对于股权激励政策中存在的问题要及时地解决。对于股权激励中涉及的员工的疑问等,要及时地答疑解惑,消除员工对绩效管理的误解,提高员工对绩效管理的信心。在股权激励政策实施的过程中,为了得到员工的拥护和支持,应当加强对绩效管理办法、指标等的宣传工作,使员工能够将个人的努力和绩效管理结合起来,实现对员工的有效激励。股权激励政策是绩效管理的重要组成部分,在考核的过程中要加强和员工进行沟通,了解员工的工作状态,对于考核结果有异议的,应当进行复核,努力得到员工的认同,使绩效管理能够真正有效地落实。

3 结束语

目前金融IT企业得到了蓬勃的发展,特别是大量金融IT企业的出现使得企业之间竞争日益激烈。为了提高企业的竞争力和经济效益,应当加强对企业的绩效管理,充分地发挥股权激励政策的价值。股权激励政策需要一定的市场环境作为基础,由于金融IT企业对人才的依赖性大并且人才有较高的流动性,因此要在竞争中占有市场必须发挥股权激励的作用,提高员工的贡献度。另外,金融IT市场在发展基础上,已经相对成熟,所以股权激励政策拥有了可发挥的基础环境。企业应当合理利用国内外股权激励政策施行的经验,结合企业发展的实际,联系企业发展的目标,制定合理的绩效管理目标,将企业的发展和员工的发展有效融合在一起,实现员工和企业的共同发展。同时企业也应当建立专门的绩效管理组织,加强日常的绩效管理考核工作,使绩效管理能够得到真正地实施,成为促进企业发展的有效手段。

参考文献

[1]张文静.金融IT企业绩效管理方案研究[J].经营管理者,2014,26:161-162.

[2]马超杰.基于BSC的农行RC支行绩效管理体系研究[D].成都:西南财经大学,2014.

[3]侯丽.商业银行绩效管理系统设计研究[D].杭州:浙江大学,2014.

[4]于东智,谷立日.上市公司管理层持股的激励效用及影响因素[J].经济理论与经济管理,2011(9):24-30.

[5]曹慧,王妙英.行业竞争、股权性质与高管薪酬激励[J].生产力研究,2014(3):86-89,160.

8.IT项目范围管理和风险管理研究 篇八

关键词：IT项目；范围管理；风险管理

一、前言

近年来，我国在积极进行IT项目开发的过程中，需要面对更多的风险因素，这些风险一旦发生，将导致项目成本增加、进度减缓同时项目质量严重降低。在这种情况下，积极提升IT项目范围管理和风险管理，对于我国IT项目未来的发展具有重要意义。本文首先对IT项目范围管理进行了简要介绍，并对系统工程方法在 IT 项目范围管理中的应用进行了详细分析，同时在对 IT 项目风险管理以及FMEA进行介绍的基础上对基于 FMEA 的项目风险管理流程展开了分析，希望对提升我国IT项目质量奠定良好的基础。

二、IT项目范围管理

（一）IT项目范围管理概述

近年来，我国在积极进行经济建设的过程中，IT产业的影响力不容忽视，然而我国在开发IT项目的过程中还存在很多缺陷。具有效数据显示，现阶段我国在开发IT项目的过程中，70%以上的项目不会在预定的期限内完成开发工作，而90%的项目拥有高出预算较高的成本。在总结造成IT项目失败因素的过程中可以发现，频繁的IT项目功能要求变化以及不断扩大的IT项目规模是影响IT项目质量的两大关键。这一现象导致IT项目的范围无法得到有效的确定，同时在开发过程中将会面对更大的风险[1]。在规模不断扩大以及功能需求变化不定的背景下，IT项目范围变更频繁，IT项目范围管理重要性凸现出来。

（二）系统工程方法

以下五个步骤能够对系统工程法进行有效解释：1、分析产品需求。这一环节不具备独立性，应同产品功能的分析进行紧密的结合，从而逐渐完善产品的设计以及功能；2、分析产品功能。在一个完整的系统当中，包含多个组件、子系统以及零部件，在进行产品功能分析的过程中，应对这些子系统以及组件等的功能进行充分的分析，并在此基础上进行有效的整合，从而构建整体功能。在对以上两个环节进行充分利用的基础上，可以形成完整的产品设计规范；3、设计综合。这一环节需要同产品功能分析进行紧密的结合，通过对产品各个环节功能的掌握，对子系统以及零部件展开精心的设计，并构成完整的产品；4、验证和确认。通常情况下，在以上三个环节以后，就可以构建出一个满足使用者需求的产品，然而产品系统中通常存在微小瑕疵，如噪声以及振动等，这些因素将严重限制系统的输出。因此应及时对产品的质量以及设计进行重新的验证，对产品功能进行完善；5、分析与控制系统。这一环节是对第四环节的辅助，通常情况下包含因果图分析法、层次分析法等工具[2]。

（三）系统工程方法在 IT 项目范围管理中的应用

系统工程方法在 IT 项目范围管理中的应用通过以下环节实现：1、项目范围规划建立在项目章程基础上，构建范围管理计划，为IT 项目开发人员提供核实、记载以及控制等多项工作的范围；2、在范围规划基础上定义范围，主要以说明书的形式进行范围说明；3、对IT 项目分解结构进行制作，也就是对WBS或WBS分解进行制作。WBS及其词汇表是分解过程中的重要成果。该环节可以对上一环节产生的说明书进行变更[3]。值得注意的是，这一过程中如果相关工作没有产生于WBS当中，项目开发人员应进行忽略。从而实现项目范围的可控性；4、对项目范围进行核实，这一过程中建立在项目范围基准以及可交付成果基础上；5、控制项目范围变更。在以上环节基础上，IT 项目开发过程中需要进行一定程度的范围变更，加强对这些变更的控制，并对工作内容进行详细的划分，这一过程中不可以存在任何遗漏环节，才能够提升整个项目的功能[3]。

三、IT 项目的风险管理

（一）IT项目风险管理概述

近年来，信息技术不断进步的过程中，IT项目的结构越来越复杂，这一过程中项目开发需要耗费更高的成本，并需要面对更高的技术难度挑战。与此同时，现代社会市场经济运行的过程中，市场环境不断发展变化，导致IT项目开发过程中，需要面对更加复杂的环境，因此更多的风险存在于IT项目性能、费用以及进度等多个方面[4]。在这种情况下，要想提升IT项目的质量，积极加强项目开发过程中的风险管理效率至关重要。

（二）FMEA 简介

辅助工具是系统化工程设计中的重要因素之一，上世纪美国最早应用的复杂工具为效应分析和失效模式，通过两种工具系统能够实现产品功能以及可靠性的提升。效应分析和失效模式共同构建了FMEA可靠性分析工具。在对FMEA 进行应用的过程中，能够全面而系统的分析各种可能发生的风险，相关工作人员可以通过采取有效措施及时的对这些风险进行消除，促使产品功能以及质量得以提升，并减少产品的后期修复成本[5]。现阶段，在对FMEA 进行应用的过程中，如果能够将其融入到项目启动阶段，能够极大的提升FMEA 的防御性功能，在有效判断各个风险严重性的基础上，工作人员可以对改进措施的先后顺序进行确定，从而有效的对项目风险进行控制和管理，在提升项目开发过程中规避风险能力的过程中，能够提升产品质量降低开发成本。

（三）基于 FMEA 的项目风险管理流程

基于 FMEA 的项目风险管理流程如下：首先，构建专门负责FMEA工作的团队。这是基础性环节，团队组建过程中，由项目经理负责从各个部门工作人员中进行挑选。值得注意的是，在应用FMEA的过程中，具有动态性特点，因此该团队也应当具有动态性特点，应能够根据工程需要对构成人员进行随时调整。其次，对项目范围进行确定，在分解项目WBS的过程中，对项目管理工具进行应用。再次，对风险识别结果进行充分的分析，并对每一个风险将造成的结果以及严重程度进行科学的判断，这一过程中，分级方法是罪常用的风险描述方法。第四，在了解风险发生可能导致的严重后果、风险发生的拼读和可探测度进行充分了解的基础上，可以通过相关计算公式掌握实现风险数：实现风险数=严重度×频度×可探测度[6]。最后，在采取有效措施对相关措施进行完善以后，还应当对以上公式中的相关系数进行重新计算和分析，不断重复这一工作，指导得到最低风险数为止。

四、结论

综上所述，近年来，信息技术以日新月异的速度飞快发展，IT项目的重要性逐渐凸现出来，我国在积极进行IT项目开发的过程中，必须具备较高的风险意识，在有效构建范围管理以及风险管理方法的基础上，采取有效措施提升IT项目质量。（作者单位：联通系统集成有限公司）

参考文献：

[1] 成奋华，金敏.基于敏捷过程的IT项目范围管理的研究与应用[J].计算机技术与发展，2014，10：232-236.

[2] 夏胜权.基于综合集成研讨厅的工程项目集成风险管理研究[J].科技信息，2015，25：434-435.

[3] 吕荣胜，王建，陈磊.基于模糊评价的EPC风险管理研究——以天津伟力公司天纺节电项目为例[J].云南财经大学学报，2014，02：153-160.

[4] 黄山，宗其俊，吴小节.从全面风险管理角度构建企业的项目管理体系[J].项目管理技术，2013，04：67-72.

[5] 乌云娜.工程建设全过程项目管理策划 第十讲 项目风险及项目风险管理[J].中国工程咨询，2015，10：54-57.

9.IT项目管理论文 篇九

关键词:ERP 项目管理 实施

当今,国内制造业信息化的一个热点是采用ERP系统实现企业管理信息化。但从目前ERP项目的实施情况看,很多与企业的期望相差较远。成功实施ERP的关键因素包括领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持等方面。如何有效实施ERP,是众多企业越来越迫切需要解决的问题。

1. ERP概述

ERP(Enterprise Resource Planning),既企业资源计划管理系统,它是以计算机及通信技术为基础、以MRPII(Manufacturing Resource Plan-ning,即制造资源计划)技术为核心,广泛应用于制造业企业之中,在制造业企业中表现为一套覆盖企业几乎所有业务的、完整的软件系统。

ERP系统是信息技术与先进的管理思想集于一身的产物,综合管理企业核心业务(生产-资材-销售-人事-会计),控制整体活动的计划与进行状况,以及实施整个企业经营管理的软件系统。在20世纪90年代后期逐步在我国许多企业中应用推广,被认为是未来企业的发展模式之一。

2. 简述项目管理

项目管理,是指将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中,以满足项目干系人的要求,就是为实现项目目标而对一个既定项目进行的各项管理和操作活动。作为信息化项目,实施ERP投资大、周期长,几乎涉及企业经营发展的各个方面。ERP项目实施中有一个成功等式:企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施三个条件缺一不可,前两个方面属于比较固定的内容,第三个方面是目前ERP专业化公司更为重视的内容,即为保证实施顺利并最终成功。而对于企业实施ERP系统,保证和提高项目的成功实施是企业重点考虑的问题。为此各大专业公司都将ERP在客户企业应用作为一个大型项目对待,并积极从自身以往的实施经验中提炼出了一套项目管理方法,通过不断应用和完善,逐步形成具有自己特色的项目管理方法,这样很大程度上保证了自己的ERP产品在客户企业中的成功实施。

3. 实施ERP项目管理系统的方法

3.1建立完善项目管理体系

ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程,其主要内容有:开展企业管理创新,制订明确、量化的ERP应用目标,引入企业信息化咨询,进行ERP项目需求分析,实行业务流程重组,实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制、进行ERP等现代管理知识的培训教育等。总之,就是要把实施ERP看成是企业本身的重要管理改革。 3.2全面认识系统,实事求是,确定实施目标

ERP的实施不是简单的财务软件培训,它包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等方面。ERP项目的实施目标更应基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP必须有最高领导层的支持,才能排除干扰,克服困难,成功地实施。

实施ERP是一项深刻的管理革命,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,因此需要进行战略规划,做好立项分析,包括对经费预算、过程控制、人力配备等问题进行系统设计,明确实施目标。

3.3做到考察全面,挑准软件供应商

各个企业实施的ERP项目所覆盖的流程、流程中要求的功能点不尽相同,因此企业应该根据需要和承受能力量体裁衣,可以先作自我分析与诊断,然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户,同时做好投入产出分析,注意成本的合理性,要兼顾实用与开放。软件应为管理服务,需适合企业的流程。还要考察ERP软件商的公司资信、ERP软件产品演示、样板客户调查结果、实施人员素质及其后续服务的能力等。在确定软件商后,双方要进行充分的交流和沟通,使软件供应商充分了解企业的需求。

3.4注重企业内部管理

(1)加强人力资源管理。ERP实施过程的一项重要工作就是对企业员工进行计算机操作培训,注重对中层领导和业务骨干的培训。企业的中层管理者扮演着局部目标制定者和企业管理政策执行者的双重身份;企业的基层员工是软件的操作者、业务流程的参与者。让他们理解自己在ERP的实施过程中应当如何配合项目小组、软件厂商的工作,这对于提高工作的效率和效益,使ERP的实施达到预期效果有着极其重要的作用。

(2)加强业务流程管理。企业管理中管理规程不规范,业务操作随意性大。因此,必须通过业务流程重组来实现管理流程的高效、简捷和畅通,如中国石油技术开发公司在系统实施过程中,就对主要业务流程进行深入的剖析和梳理,找出其中的无效作业环节,按照ERP管理的要求进行业务流程重组,大大提高了企业的管理水平。

3.5强调ERP实施过程中的保障措施

再好的规划须要有可靠的措施来保证,因此应该规范项目例会和阶段性评审制度,如:分阶段定期对项目实施进行评估,对实施过程进行全面详尽的文档记录等。这样既有利于企业、ERP软件厂商之间的交流,对于ERP项目的后期维护和持续改进也提供了重要的基础资料。

综上所述,ERP项目的实施是一个复杂的系统工程,一个成功的ERP项目建设是长期的工作。作为当今知识经济时代的企业们更应该临危不惧、积极应战,努力认识、培养、提高自身能力,以迎接下一轮的挑战。

参考文献

[1]张毅,企业资源计划ERP[M].北京:电子工业出版社,.

[2]潘永泉,企业信息管理[M].北京:中央广播电视大学出版社,.

[3]李东,管理信息系统的理论与应用[M].北京:北京大学出版社,.

10.《IT项目管理》课程总结 篇十

时间过得很快，不知不觉中《IT项目管理》这一课程已近学完。在这近三个月的《IT项目管理》课程学习中，我收获颇多。

通过在课堂上的学习，我对IT项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。再从刚刚通读的“从泰坦尼克号”这篇文章中，我对IT项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识到IT项目管理在现实生活中的运用。现将我对IT项目管理的理解总结如下。

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用。它结合了IT行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等）。

由于IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。

首先我们来分析一下泰坦尼克号的悲剧。

在泰坦尼克号的设计阶段，该项目设计小组就投资的支出重点引发了一次争论，最后经营战略战胜了其它的考虑因素，即新兴技术上总的投资额就没有包括诸如安全系统这种非功能需求的支出。它注重的是“功能需求”这个目标，而忽视了“非功能需求”，使得大多数安全性能都没有得到重视，这就为后面的悲剧埋下了隐患。

在项目结束的时候，该项目小组认为船的安全性能仍然维持在最初设想的较高水平，泰坦尼克的项目小组还深信着最初的设计所具有的功能，因此在项目测试阶段并没有对泰坦尼克号进行逐一测试，这也就进一步埋下了隐患。

其实，泰坦尼克号的设计及制造诸多方面可以与现代IT项目进行比较。它与现代IT项目有许多极其相似之处。

与泰坦尼克号相比，对IT项目来说，非功能需求包括了有效性（类似于保险设置）、安全和基于系统运行性质的系统管理。其它基于非运行性质的非功能需求包括可量测性、轻便性、可维护性、环境因素和改进性。与此类似的，非功能需求确保系统具备应有的基本职能。要描述非功能需求有很多种依靠计算机仿真辅助的模拟技巧。

今天一些IT项目也在设计和建造阶段有过严重的妥协，一般倒也无伤大雅。但是这些妥协可能引发的问题当时看起来不明显，却可能在项目完工后以及方案投入生产后的一些天、一些月甚至几年后爆发出来。项目经理需要确保对功能需求和非功能需求投入同样程度的关注。

今天许多IT项目都没有制定充分的测试计划，并且在将解决方案转化成产品时，没有制止非功能需求上的严重让步。这就好比白星公司拿奥林匹克当试验，就认为泰坦尼克号的首次航行是低风险的。毕竟，这两艘船几乎是一样的，而且船主以及工作人员都对泰坦尼克号比较信任。然而，没有哪两艘船有完全一样的操纵性能。白星公司在不制定测试计划上豪赌了一把，并且还令横穿大西洋的泰坦尼克人手不足。当泰坦尼克号项目进入下一阶段，人们关于它不会沉没的观念仍然没有改变。

因为泰坦尼克号与今天的IT项目管理有许多相似之处，因此我们有许多经验教训可获取。IT项目可能会犯的错误是过份依赖以前与之类似的项目，从而减少了测试的次数。项目执行过程中要根据以前拟好的计划执行，这样组织及更多的运作小组才能有很好的准备。在没有经过一些风险评估时，关键的操作程序不能因业务上的压力而有所让步。测试目标是为了揭发在需求、设计及建造阶段主要存在的漏洞问题。许多IT项目在测试中作出了让步，没有把测试看得足够重要，并且在将解决方案迅速投入生产的业务压力下屈服了，这是不可取的。所有工作人员尤其是操作人员，他们所重视的工作，他们的工作动机都是来源于服务级别协议，因此项目应该重视到这一点，尤其是当项目牵涉到第三方或外来资源时。一个业务主管在没有得到操作人员的同意下，没有权力下任何操作决策。在一个关键情形下，任何异常都来源于操作者（诸如守望员）与技术支持人员（诸如船桥官员）之间的传递过程；一次顺利的传递必须在项目实验阶段通过运转及操作测试来实现。在解决问题时，必须在搜集好所有数据信息的前提下，分析每个解决方案所带来的风险性，再考虑选择最合适的解决方案。要不然就得靠最后第四象限的修复阶段了。在这个阶段里，操作小组会根据服务级别协议（SLAs）即时撤回IT解决方案，并让服务再重新开始。

由于在解决方案的运作及修复阶段没有遵循事先制定好的方法，许多IT项目在关键情况中遭受了不幸。专业化的平均修复时间程序可以帮助我们从不同的决策中选择出最好的一个，然后将其运用在泰坦尼克号上。因此支持人员应该对解决方案的细节了如指掌。今天，许多IT项目没有为最坏的情况有所准备就在操作上作出了让步。在今天的世界里，光有平均修复时间程序是远远不够的。除了一个灾难修复计划外，还必须要有一个合适且周全的交流计划。

总的来说，IT项目管理要做好如下过程：计划过程、计划过程、执行过程、控制过程以及收尾过程。

以上是学习《IT项目管理》后，我对IT项目管理的认识。

感觉在这门课程的学习过程当中，老师给我们提供了许多可以提高锻炼自己的机会。比如说上课前让学生到讲台上去自由演说这一活动，很是能提高学生的能力，尤其是语言表达能力方面；上次去公司面试实习单位的时候，我注意到了不仅专业知识重要，语言表达能力同样很重要。只是，对于老师提供的这一舞台我没有好好把握和珍惜。再比如说，老师让学生们分组完成相应的任务，制作课件去讲课，同样能提高学生们的组织能力、沟通能力及团队合作能力等。