施工企业预算管理分析

施工企业预算管理分析（11篇）

1.施工企业预算管理分析 篇一

公路施工企业预算管理问题分析及执行策略

摘要:随着我国市场经济的发展，公路施工企业的发展非常迅速，企业规模扩大，可能在同一时间有多各项目在施工中，各项目临时成立一个组织。由于公路施工企业存在企业目标在企业各层级间分解以及决策在各层级间分享的问题，因此企业管理的核心内容是进行整合。而预算管理体制是实现企业有机整合的最基本、最有效的手段，可以有效地消除企业内部组织机构松散的现象。

关键词:企业预算；管理；执行策略

近年来，我国许多企业开始借鉴西方企业的做法，实行预算管理制度，并初见成效。从一些企业的探索结果来看，企业的运行质量明显提高，创造出了较好的经济效益。但是，从整体应用情况来看，实际运行中还存在不少问题。

一、公路施工企业预算管理存在的问题

（一）预算管理只重视短期经营活动，忽视战略目标

预算管理的核心在于运用数字和非数字对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种资源进行配置、考核和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略的重要手段。而目前许多公路施工企业并没有认识到战略的重要性，预算目标缺乏战略导向性。缺乏战略导向性的预算是难以提升企业的核心竞争力和企业价值的。在此前提下编制的财务预算，往往使管理者只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标。

（二）预算管理缺乏完善的预算管理组织体系

预算管理组织，是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。

（三）预算松弛，预算指标有效性差

所谓预算松弛，是指下级通过故意低估收入或高估成本进行预算虚报，使收入或成本预算与真实的收入或成本之间出现不合理的差异。预算松弛现象在企业中普遍存在，也是预算管理中难以解决的问题之一。一般来说，产生预算松弛主要有如下几种诱因：其一，管理者企图通过压低产出预算指标的手段，来相应的增大其实际业绩指标，使其业绩在高层领导眼里看起来更好些，从而可以谋取较高的奖励性报酬，并争取升迁机会；其二，管理者通过虚报预算，可以防范因经营中的某些不确定性因素而导致的无法完成预算的风险；其三，管理者企图通过虚报预算成本计划来占取更多的企业资源，从而降低本部门完成预算指标的难度。

（四）预算管理过程中控制和考评不当

在预算控制的时间选择上，我国多数企业对预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下的预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。

二、公路施工企业预算管理有效执行的策略

（一）分析企业内外部的环境，明确企业的战略目标

企业的预算管理是服务于企业战略的，而企业战略必须与环境及企业拥有的资源相配置，因此要构建自己的预算管理系统，就必须分析社会、经济、文化、所处行业等环境条件，以及自身拥有的资源，如财务状况、管理水平、竞争能力等，在此基础上进行定位，制定竞争战略，从而使预算管理具有明确的方向。应树立企业长期发展规划的意识，增强企业对财务状况、盈利能力和现金流动性的分析、判断能力。

（二）建立完善的预算管理组织

在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。负责预算目标的确定、预算政策的制定、预算方案的审批、预算管理制度和预算考评体系的制定、绩效考评、重大预算项目的调整或修改、仲裁有关冲突等相关工作；财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制，即预算的汇总、审核、平衡等；而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。在企业集团多层次的委托代理关系普遍存在的背景下，如果没有有效的监管制衡机制，代理人利用信息不对称优势谋取自身利益，损害委托人利益的事件就会层出不穷。从大量公司预算管理的实践经验可以看出，加强监管意义重大。需要强调的是，企业为了认真实施预算管理，必须成立专门的监管机构即内部审计部门。内部审计部要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差；对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。

（三）构建配套的管理制度体系

要是预算制定合理执行有效，就必须建立完善的管理制度，保证预算管理能够有效运作，实现预算管理的经济价值。预算目标一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，集团各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动，严格按照已经确立的管理制度，进行预算的决策和编制，执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把优秀的管理方法和策略贯穿于整个企业预算过程中，最终形成全员、全方位的预算管理制度。结合企业的实际情况，运用预算管理的基本原理，制定和颁布公路施工企业的预算管理规则，明确规定预算的分类和具体要求，根据企业制定的规则，各项目可以具体制定各自的预算管理办法，用于指导各自的生产经营活动，从而形成一套多层次的预算管理制度体系。

（四）建立有效的考评激励机制

财务预算的激励考评是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价。考评是考核和评价的总称。要及时考评、检查、督促各级责任单位和个人落实完成预算任务情况，保障企业总体目标的实现；要对企业员工的工作情况给予及时的考评和肯定，并按其优劣给予奖惩。预算考评包括两方面内容：考核评价制度与奖惩制度的建立与实施。

预算考评是预算中的一个终极环节，考评与奖惩是预算管理的生命线，只有通过科学合理的考评、赏罚分明的奖惩，才能确保财务预算管理落到实处。预算终了，预算管理委员会要向企业决策层报告预算执行情况，并依据预算完成情况和审计部门的预算审计意见对预算执行单位进行考评。

在当今经济全球化的新经济环境下，任何一个企业都面临着激烈的竞争，要增强企业的竞争能力，就必须有效实施财务管理，形成企业核心竞争力并持续保持这种核心竞争力，以求在激烈的市场竞争中始终处于优势地位。公路施工企业要在激烈的市场竞争中求生存求发展，更要注重运用财务管理理论来管理企业以增加企业价值。鉴于财务预算管理在财务管理中的基础性地位，以及预算管理被现代企业证明为行之有效的财务管理系统，因此，研究公路施工企业的预算管理模式，使公路施工企业加强财务管理，增进企业价值。

参考文献：

[1]周爱荣.现代企业管理中的企业财务预算控制.南京财经大学学报.2003(03)

[2]郝星梅.论企业财务预算管理的有效实施.前沿.2006(07)

2.施工企业预算管理分析 篇二

关键词：企业预算,完善,对策

一、企业预算管理中存在的缺陷

1. 预算意识不强,预算管理作用不能得到有效的发挥

我国的现状是一大部人企业人员还没有完全意识到企业预算的重要性,都狭隘的以为这项预算只与财务部门有关,在管理预算中始终抱着“事不关己,高高挂起”的心态,缺乏应有的、根本的参与意识,和责任意识。而是更多的去关注那些编制预算是否能为本企业提供更多利益。另外,部分领导或者责任人在思想上对其部门的预算管理认识不够充分,对编制预算的准备和执行给予很少的重视,并没有将预算编制和年度的工作计划进行有效的结合,而且没能够将项日的预算和事业发展规划进行同样有效的结合,由此导致了从下到上、从外部到内部整体预算管理意识相对淡薄,预算完全不能反映出单位事业的发展,经费的支出也体现不出预算编制的执行情况,严重的影响了其单位预算管理的工作质量。

综合以上内容,这些现象都从一定程度上使得该企业无法建立起一套比较完整的、切合实际的预算管理体系,该体系不仅仅包括预算制度、预算组织、预算执行等,还包括它特有的具体考核方法等。企业往往在编制预算的时候只是单纯地为了获取相应的预算结果而进行编制预算,从根本上来说,这样做缺少必需的调研、讨究和论证,由此所产生的预算也不具备应有的科学性、合理性和全面性,无法达到充分调动各部门积极参与性的目的,由此造成这些企业预算机构因无法达到预期效果,完不成预期工作而如同摆设。有因为这些机构中的人员配备不够齐全,在实际发生的日常收支活动中,预算管理的工作散漫,工作人员态度消极,而导致预算的执行性较为随意。

2. 预算编制时间短,方法简单

但是就当前形势看来,企业预算编制的工作仅仅局限于单位中的财务部门,编制的时间就显得也较紧,加上单位的财务工作多、人员少、时间紧,所以编制工作的效率不高。

(1)企业预算管理的编制时间相对较短,准备不够充分。作为一个系统工程来说,企业的预算管理的预算编制是整个单位预算管理的开始,因此这是最关键的环节之一,这就要求每个部门和每个部门的所有工作人员都能积极踊跃的参与其中,并进行较为广泛、全面的调研论证,从多个方面进行监督视察,并能做到接受各个方面的监督视察。这样产生的单位预算管理才能具备必要的权威性和严谨性。但是,就目前的企业预算管理而言,每一个层面的工作基本上都是交由某个特定的财务部门,并由其单独全权负责,由于编制的时间不足2个月,所以工作量大,时间紧迫这些都是毫无疑问的。财务人员根本无法在短时间里充分调动起每一个部门的积极性,而无法全部同时参与。这就会导致相关的财务人员对编制预算不能达到必要的调研和认证,只能是闭门造车,编制预算草草而过,笼统不已,编制的质量可想而知。

(2)企业预算管理的编制方法较为简单,编制质量不能达标。从如今的实际情况来看,零基预算法依旧难以得到具体有效的落实。相当一部分的企业还是习惯于用上一年的基数进行简单的预算调整,根本不能以单位或者具体到部门的实际存在情况为基础来进行具体的预算。只会一味的凭借从前的一点经验和对于预算管理的主观简介来进行预算的编制工作,结果只能与实际情况越差越大,无法将预算具体分散到各个部门合作进行。这些现象共同致使实施过程中对于预算的调整、追加的现象变得频繁,也使得预算的执行无法正常完成。

二、完善企业预算管理的对策

要积极强化对预算的认识增强全员参与意识。必须要彻底的改变在预算管理中时常存在的“重分配、轻管理”等情况,并进一步加强各个企业对于预算管理重要性的认识。加强对预算的认识增强全员参与意识。要想完善企业的预算管理,必须要彻底的改变在预算管理中时常存在的“重分配、轻管理”等情况,并进一步加强各个企业对于预算管理重要性的认识。

首先,应该保证预算编制有充足富裕且合理的时间。提前进行预算的编制不失为一个好策略,这样做既能使预算编制时间得以延长,又能从一定程度上扩大预算编制的周期。只有提前进行预算编制才能充分的调动所有员工参与的积极性。与此同时又能充分考虑到本单位和单位各部门的实际员工及其业绩情况,在此基础之上,以单位或者部门总体的目标为预算编制的前提,进行充分的调研论证,从而提高预算编制的整体质量水平。

三、总结

零基预算要求一切预算支出均以零为基底,这样做不仅能够压缩相关的经费开支,还能切实有效的将有限的金融资金用在行之有效的地方。另一方面,企业的预算人员配备也是预算管理工作质量的一大因素,进行预算的人员必须具备有相当的工作能力并能够尽职尽责,因此一套合理的、完备的人员的配置也是提高预算质量的必要准备。

参考文献

[1]杜惠兰.浅谈企业预算管理中存在的问题及对策[J].中国总会计师,2008(09).

3.烟草企业预算管理分析 篇三

关键词：烟草企业 预算管理 研究

随着我国烟草行业改革的不断深入以及烟草市场整顿力度不断加大，我国烟草企业也面临着新的挑战，预算管理能够对烟草企业的经营规划进行整体安排，对烟草企业的发展和壮大有着重要作用。因此，烟草企业应当加强预算管理，不断推动企业的发展。

1 烟草企业进行预算管理意义

随着我国烟草行业改革的不断深入以及烟草市场整顿力度不断加大，使得我国烟草行业竞争日益激烈，为此，烟草企业应当不断加强预算管理，实现在竞争日益激烈的烟草市场中生存和发展。烟草企业进行预算管理能够明确企业的财务目标，通过对企业财务指标进行科学地规划和分析后，进行科学地财务预算，使企业的财务管理目标更加明确。预算管理为烟草企业的绩效评估和信息反馈提供了相应标准，使烟草企业的财务管理更加制度化。预算管理能够有效协调烟草企业资源，优化烟草企业资源配置。由于预算管理涉及到烟草企业的多个部门，并由财务部门监督，能够健全烟草企业的监督体系。根据财务预算对于员工进行考核和奖励，能够有效提高员工的能动性。

2 烟草企业预算管理现状

我国烟草企业预算管理经过近几年的发展，取得了显著的绩效，然而也存在一些问题，具体问题如下：

2.1 未能对预算管理进行准确定位 现目前，我国大多数烟草企业都建立了企业发展规划和战略，然而由于大多数烟草企业未对预算管理引起重视，导致制定的一些发展战略或计划过于宏大，实践性较低。此外，现目前烟草企业大多采用税利目标考核，烟草企业在日常的财务管理中对预算未能进行准确定位，导致与企业发展息息相关的预算管理存在严重的片面性，降低了运输的可操作性。

2.2 缺乏科学预算管理机制 预算组织及其工作人员是烟草企业开展预算管理的主体，然而一些烟草企业却认为预算管理应当由财务部门负责，更有甚者直接将预算管理的监控职责都划归为财务部门，缺乏科学的预算管理机制。开展预算管理需要涉及到企业的发展环节较多，如：烟草企业的成本预算、销售预测、人力资源管理以及现金流管理等内容，并且需要企业各个部门的协调和合作才能完成。然而，财务部门制定的预算编制只是财务部门相关人员制定和审批的，缺乏科学的数据分析，导致预算编制具有较大的片面性，难以有效指导烟草企业进行科学、权威的预算管理。

2.3 预算管理力度不够 现目前，我国很多烟草公司都制定了相关预算编制，并对预算进行了一系列的管理，然而未能有效控制预算的执行流程，导致预算管理未能发挥真正的作用，形同虚设，加上不科学的预算管理方法、手段以及模式，烟草企业只能对预算结果进行管理，为烟草企业带来了一定的经济损失。此外，一些烟草企業缺乏科学、合理的预算管理监督体制，导致烟草企业对预算管理的力度不够，大大降低了预算管理的实际效果。

3 加强烟草企业预算管理措施

3.1 建立专业的预算组织 预算组织及其工作人员是烟草企业开展预算管理的主体，是烟草企业进行预算管理的基础保障。为了更好地实现预算管理，烟草企业应当建立专业的预算组织，制定科学、权威的烟草企业预算编制，进行科学的审核和监督，并将审核及监督结果反馈给预算组织的决策层，便于及时调整预算以及为企业的下次预算编制提供科学的基础数据。

3.2 完善预算编制 烟草企业的预算编制工作应当建立在企业各部门的相互合作的基础上，需要企业各个部门的协调和合作才能完成。因此，烟草企业在进行开展预算编制工作时应当采取“上下结合”的方法，烟草企业上级下达的预算编制通知和布置预算工作后应当与下级进行协调和合作，各个部门在进行预算编制时，应当与企业的其他部门进行沟通和合作，以便收集更多的信息，确保预算编制的科学性和可行性。各部门在进行汇总预算时预算人员应当与财务人员进行有效沟通，并对上报预算材料进行分析，保证烟草企业的预算编制的科学性和可行性。

3.3 加强预算监督 烟草企业的预算管理离不开有效监督工作，因此，烟草企业应当加强预算监督工作，保证预算工作的稳定开展。烟草企业可以建立科学、规范以及高效的内部监督机制来对预算进行监督和约束，确保预算工作顺利开展，发挥预算管理的实际效果，为烟草企业带来更大经济效益，推动烟草企业的发展。

4 结束语

预算管理能够对烟草企业的经营规划进行整体安排，对烟草企业的发展和壮大有着重要作用。因此，烟草企业应当建立专业的预算组织，不断完善预算编制，并加强预算监督，不断加强预算管理工作，发挥预算管理的实效，为企业带来更大经济效益。

参考文献：

[1]丁秀平.强化预算管理与全面提升烟草企业竞争力的时间实践分析[J].财经界，2011（24）：139-139，141.

[2]洪芳.烟草企业全面预算管理存在的问题及策略探析[J].新财经（理论版），2013（8）：93-93，95.

[3]林雪松.烟草企业全面预算管理存在的问题与策略[J].中国乡镇企业会计，2012（6）：69-70.

4.施工企业预算管理分析 篇四

第一条 目的

为全面反映公司经济活动情况，及时提供经济运行活动中的重要信息，增强内部管理的时效性、针对性及对未来发展趋势的预见性，全面提高公司经济效益，特制定本管理制度。

第二条

范围

本制度规定了公司财务分析的评价指标、分析内容、分析方法和程序，适用于集团公司财务分析工作。

第三条 财务报告评价指标

总结和评价公司财务状况及经营成果的财务指标包括偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标。具体包括资产负债率、流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率、成本费用利润率、社会贡献率等。

第四条 财务分析内容 〈一〉资金分析

主要分析资金来源的构成及其合理性，资金分布情况及各类资金占用的结构比例，资金使用的效果及其合理性。通过资金分析着重指出资金在筹集、使用、管理等方面存在的问题和潜力，提出进一步改善资金管理的建议和措施，促使企业提高货款回收率，压缩资金占用，减少资金使用，加速资金周转，确保资金收支平衡，以保证生产经营及基建、技改、还贷任务的资金需要。

〈二〉 成本分析

主要分析成本计划的完成情况及与上年平均可比单位成本的对比分析，剖析影响本期成本变动的因素及产品产量、材料消耗量、费

用支出额分别对成本升降的影响数额，揭示成本管理中的薄弱环节和存在的问题，提出降低成本的具体措施，以促使生产部门提高产品产量，降低材料消耗，压缩制造费用。

〈三〉期间费用分析

主要通过管理费用、销售费用、财务费用的本年计划及上年同期对比分析，剖析影响本期期间费用与计划、与上年同期相比而变动的因素，分析各项费用支出的合理性，揭示费用支出中存在的问题，提出压缩各项费用支出的具体措施。

〈四〉 销售收入分析

主要通过销售收入与本年计划及上年同期的对比分析，剖析影响本期销售收入增减的因素，分析销售数量、销售价格、销售结构分别对销售额的影响，揭示销售工作中存在的问题，找出潜力，提出增加销售收入的具体措施。

〈五〉利润分析

主要通过本期利润完成情况与本年计划及上年同期的对比分析，剖析销售数量、销售价格、销售税金、销售成本、销售结构、期间费用、营业外收支等因素对本期利润的影响，分析影响利润变动的主、客观因素，揭示经济运行活动中存在的问题，寻找提高经济效益的途径，提出增加利润的具体措施。

〈六〉 财务状况分析

主要是通过偿债能力指标、盈利能力指标与本年计划及上年同期的对比分析，剖析影响各财务指标增减变动的原因，揭示经济运行活动中存在的问题，寻找提高经济效益的途径。

第五条 财务分析的职责

〈一〉 财务分析由各财务部负责编制，于次月5日前报财务部。〈二〉 财务部负责集团公司的财务分析，于次月8日前报分管

领导，经签批后报总经理及相关领导。

第六条 财务分析的方法和程序

〈一〉财务分析的方法主要有对比分析法、比率分析法、连环替代法、差额分析法和定基替代法等。实际在进行分析时，应根据不同的分析内容合理选用不同的分析方法。

〈二〉 财务分析要遵循以下程序：

1.明确分析目的，广泛收集资料，全面掌握情况;

2.通过采用指标对比分析等定量分析法，找出差异，计算出各因素的影响程度;

3.分析经济活动中存在的矛盾，抓住关键问题;4.综合评价，提出改进措施。第七条 编写财务分析报告的要求：

〈一〉 坚持从实际出发，注重事物的联系，用全面地、发展地观点看待问题。

〈二〉 定量分析与定性分析相结合，坚持定量分析为主;〈三〉 分析内容要简明扼要，突出重点;〈四〉 观点正确，证据充分，用数据说明;〈五〉 综合评价，提出改进措施;〈六〉 财务分析报告要编报及时。第八条 对财务分析中发现的问题

财务部应下发书面整改通知，明确整改目标、整改时限，并抄报公司分管领导。在要求的整改期限内，逐月对各部门的整改情况进行考核、监督，并提出奖罚意见。

第九条 附则

本制度由财务部起草并归口管理。

附： 财务分析暂行提纲 〈一〉主要指标完成情况 1.产量 2.产值

① 九0年不变价 ② 现行价 ③工业增加值 3.销售收入 4.利税 ①利润 ② 税金 5.销售回款 ① 内贸回款 1)配套市场 2)维修市场 ②外贸回款 6.出口交货值 7.二项资金占用 ① 应收帐款占用 ② 产成品占用

〈二〉主要财务状况分析 1.盈利能力

①销售利润率：(利润总额/销售收入)*100%

②成本费用利润率：(利润总额/成本费用总额)*100% 2.偿债能力指标

① 资产负债率：(负债总额/资产总额)*100%

② 流动比率：(流动资产/流动负债)*100% ③速动比率：(流动资产-存货)/流动负债 ④利息支付倍数：税息前利润/利息费用 3.营运能力指标

①应收帐款周转率：(销售收入/平均应收帐款)*100% ②存货周转率：(销售成本/平均存货)*100% 4.上市指标

① 每股收益：税后利润/股本总数 ② 净资产收益率：净利润/平均股东权益

③ 销售毛利率：(销售收入-销售成本)/销售收入*100% ④ 销售净净利率：(净利润/销售收入)*100% 〈三〉资金收支分析 〈四〉成本费用分析 〈五〉存在的问题及建设

财务预算管理办法

(一)总则

第一条 为适应现代化企业制度要求，建立、健全企业内部约束与激励机制，推动集团公司实施全面预算管理，根据财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，结合公司实际，制定本办法。

第二条 预算是企业为长期规划而对未来经营的生产经营活动及其目标做出的预期安排，是规范企业生产经营活动和提高经济效益的重要手段。

预算管理是利用预算确定和实现企业经营目标的过程，包括预算编制、预算实施过程的监督和控制、预算调整、预算执行结果的分析、评价与报告、以及预算考核等环节。

第三条 预算编制应遵循以下原则

〈一〉 企业的一切财务收支活动都必须纳入预算管理;〈二〉 按排各项支出要以取得最大经济效益为目的，确保资产保值增值;

〈三〉 预算要量入为出，效益优先，以现金流为基础，以收定支，资金自求平衡;

〈四〉 预算编制应与企业中长期发展规划相结合;〈五〉 科学决策，严格管理，严格监督，严格考核。

预算组织机构

第四条 为加强预算的管理工作，集团公司及其所属预算执行单位都要建立健全预算管理组织，集团公司成立预算委员会，各子公司成立预算领导小组，预算委员会(预算领导小组)下设预算办公室，负责日常工作。

集团公司预算委员会由总裁、副总裁以及财务、销售、管理等有

关部门负责人组成，总裁任主任，分管财务的副总任副主任，预算办公室设在财务部，财务部总监任办公室主任。

各子公司预算领导小组由经理、副经理、财务总监及财务、企业管理、供应、生产、销售等有关部门负责人组成，经理任组长，财务总监任副组长;预算办公室设在其财务部，财务部长任办公室主任。

第五条 预算委员会(预算领导小组)的职责

〈一〉 领导和检查企业(单位)的预算管理工作，制定预算管理制度，保证预算工作组织落实、制度健全、责任明确;

〈二〉 确定企业预算的编制原则、生产经营及发展目标，制定和调整经营政策;

〈三〉 组织编制本级预算，审批所属单位预算;

〈四〉 研究制定实现预算目标的措施，落实责任部门和责任人;〈五〉 组织开展经济活动分析，定期检查和考核预算执行情况，针对预算执行中存在的问题，提出改进措施，确保预算目标的实现;

〈六〉 审议批准预算调整方案;

第六条 预算委员会(预算领导小组)会议制度

预算委员会(预算领导小组)一般每季度召开一次预算工作会议，听取预算执行情况报告，分析预算执行中存在的问题，明确完成预算目标采取的措施，确保预算的正常运行。

如遇超过预算收支总额或重大项目需做预算调整的，由预算委员会主任(组长)召集，可随时召开预算委员会(预算领导小组)工作会议。

第七条 预算办公室的主要职责

〈一〉 传达预算的编制方针、程序，具体指导预算草案的编制;〈二〉根据预算编制方针，对各单位编制的预算草案进行初步审查、协调、平衡，汇总后，编制预算草案，报预算委员会(预算领导小组)审查;

〈三〉 为所在单位及所属单位的预算管理提供咨询;〈四〉 监督、控制所在单位及所属单位的预算执行情况;〈五〉 编制预算执行报告和预算差异分析报告，提交预算委员会(预算领导小组)审议;

〈六〉 遇有特殊情况，向预算委员会(预算领导小组)提出预算修改建议;

〈七〉 协助预算委员会(预算领导小组)协调、处理预算执行过程中出现的问题。

(三)预算编制

第八条 预算的内容主要包括：损益预算、投资预算、负债预算、现金流量预算、专项支出预算等。

〈一〉 损益预算是以货币为单位，全面反映预算期内经营成果的预算。具体包括：

1.收入预算，包括主管业务收入、其他业务收入、营业外收入、补贴收入、投资收益等预算;

2.成本预算，包括直接材料、直接人工、制造费用等预算;3.期间费用预算，包括营业费用、管理费用、财务费用预算;〈二〉 投资预算是反映预算期内投资总量、投资结构、投资来源情况的预算。

〈三〉 负债预算是按照债权人、币种反映预算期内各种负债的数量化、期末余额变化情况的预算。

〈四〉 现金流量预算是反映预算期内经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流入流出情况的预算。

〈五〉 专项支出预算是在建工程所编制的预算。第九条 预算编制的依据

〈一〉 国家宏观经济形势及有关方针政策、法律法规;

〈二〉 集团公司下达的指令性和指导性计划指标;〈三〉 产品、原材料的市场价格预测及浮动水平预测;〈四〉 企业中长期的总体发展计划;〈五〉 建设计划及各种资源配置计划;〈六〉 内部产品、劳务结算价格;〈七〉 关联交易结算价格;〈八〉 上年预算的完成情况。第十条 预算的编制程序

编制预算一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

〈一〉 下达预算编制的通知

集团公司每年下达编报预算的通知，通知内容包括编制预算的范围、预算编制的原则、预算编制的依据、集团公司考核指标、财务管理指标的确定原则、预算上报时间等。

〈二〉 预算编制的程序 1.下达预算指标

集团公司预算办公室制定各项预算指标，报集团公司预算委员会审议通过后，下达给各预算执行单位。

2.编制、上报预算

预算执行单位根据集团公司预算办公室下达的预算编制通知要求和规定的预算指标，编制本单位预算报表，并上报集团公司预算办公室。

3.预算审查

集团公司预算办公室对预算执行单位上报的预算报表进行审查，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。

4.审议批准

集团公司预算办公室根据预算执行单位调整后的预算，编制出集团公司预算草案，报集团公司预算委员会审议。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在此基础上，集团公司预算办公室正式编制集团公司预算，报集团公司预算委员会审批。

5.下达执行

预算执行单位的预算经审议通过后，由集团公司预算委员会下达各预算执行单位执行。

第十一条 预算编制的方法

企业预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等办法进行编制。

〈一〉 固定预算是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

〈二〉弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的计算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。

〈三〉 滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。

〈四〉零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于经费单位预算或不经常发生的以及预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

〈五〉概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算出期望值据以编制 的预算，一般适用于难以预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

(四)预算执行与控制

第十二条 企业预算一经批复下来，各预算执行单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各单位、各部门、各环节和各岗位，形成全员、全过程、全要素的预算执行责任体系。

第十三条 企业应当将预算作为预算期内组织、调整各项经营活动的基本依据，将预算细分为月度和季度预算，以分期预算控制确保预算目标的实现。

第十四条 企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，遵照《资金授权管理办法》的相关规定执行;对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

第十五条 企业应当加强工程项目投资预算的管理，审查各项投资计划，严格控制各项资金的使用，定期对各项投资的执行情况进行跟踪了解，对于项目投资计划中发生的超预算等重大事项，建设单位或项目负责人应查明原因，提出整改意见，上报集团公司预算办公室和预算委员会审议。

第十六条 企业应当根据债务人的信誉程度，把债务人分为好、中、差三个标准，根据不同的标准，制定各项收款计划和奖惩制度，按照“谁经办、谁负责、谁清欠”的原则，及时催收并把收款情况定期汇报。

第十七条 企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，预算委员会(预算领导小组)和预算办公室应

当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

第十八条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、预算委员会(预算领导小组)提供预算的执行进度、执行差异及对企业预算目标的影响等财务信息，促使企业完成预算目标。

(五)预算调整

第十九条 正式下达执行的预算，一般不予调整。当某一项或几项因素向着不利方向变化，影响预算指标的实现时，应首先挖掘其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有当预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差时，方可申请调整预算。

第二十条 各单位应当建立内部弹性预算机制，对于不影响预算目标的产品或劳务结构、成本项目、用工结构、资产转移、机构改革等调整，可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。

第二十一条 调整预算应当由预算执行单位向上一级预算领导小组提出书面申请，说明预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算执行的调整幅度。

第二十二条 按照分级管理的原则，有权下达预算的管理机构在职能和调控范围内负责对下属执行单位的预算进行调整。即：二级单位的预算调整权属于管理集团公司预算委员会，三级单位的预算调整权属于二级单位预算领导小组。

第二十三条 预算办公室应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，编制预算调整方案，提交预算委员会(预算领导小组)审议批准，然后下达执行。

第二十四条 对于预算执行单位提出的预算调整事项，各单位在进行调整决策时，一般应遵循以下原则：

〈一〉 预算调整事项应当是预算执行单位无力承担的预算外事项;

〈二〉 预算调整方案应当在经济上能够实现最优化;

〈三〉 预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

(六)预算分析与考核

第二十五条 预算分析是通过对企业的有关财务数据进行汇总、计算、对比，反映和评价企业的财务状况和经营成果。通过预算分析，可以查明企业经营活动的内在联系，考核企业的工作业绩。

第二十六条 预算分析可以采用比率分析法、比较分析法、因素分析法。

比率分析法是通过计算相关项目之间的比率，借以分析和评价企业财务状况及生产经营管理中存在的问题的方法。

比较分析法是通过同一指标的实际发生额与预算额进行对比，从而分析差异的一种方法。

因素分析法是确定影响预算指标的各因素对预算影响程度的一种分析法。利用因素分析法，一方面可以全面分析各个因素对某一个预算指标的影响，也可以单独寻求某一个因素对该预算指标的影响。

第二十七条 建立预算分析考核制度，预算委员会(预算领导小组)应定期召开预算分析会议，全面掌握预算的执行情况，充分、客观地分析预算偏差产生的原因，提出相应的解决措施或建议，以纠正预算执行中的偏差，确保预算指标的完成。

第二十八条预算办公室及预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，通过预算分

析，充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

针对预算执行偏差，预算办公室及预算执行单位应当充分、客观地分析差异产生的原因，提出相应的解决措施或建议，并提交预算委员会(预算领导小组)决议。

第二十九条预算委员会(预算领导小组)应当定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。

预算审计可以全面审计，或者抽样审计。在特殊情况下，企业也可以组织不定期的专项审计。

审计工作结束后，企业内部审计机构应当形成审计报告，直接提交预算委员会，作为预算调整、改进内部经营管理和财务考核的一项重要参考。

第三十条会计终了，预算办公室应当向预算委员会(领导小组)报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。

第三十一条 预算考核的内容包括：集团公司考核指标、财务管理指标、效绩评价指标。

第三十二条 严格考核预算执行结果，坚决落实经营考核政策，实现目标预算的“严考核、硬兑现”。

第三十三条各预算执行单位上报的预算执行报告，应经本单位负责人按照内部议事规范审议通过，作为考核的基本依据。并由管理局经营责任指标考核委员会综合考核，发布考核公报，按照经营考核办法兑现。各二级单位按经营指标完成情况对三级单位领导班子及职工进行兑现。

第三十四条预算执行考核是企业评价的主要内容，应当结合内部经济责任制和局效绩评价体系进行考核，与预算执行单位负责人 的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。

(七)附则

5.企业ZBB预算管理 篇五

摘要：预算管理是企业在战略规划和预测、决策的基础上，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，反映企业在特定期间的资源配置状况和经营活动的具体行动计划，可以提高企业经营管理水平和盈利能力。ZBB是全面预算编制的一种方法。

关键词：ZBB预算；预算管理

ZBB预算是指不考虑以前的预算项目和发生情况，以零为基点编制预算；基本特征是不受历史预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本费用效益的基础上，根据需要和可能来编制预算。下面主要概括介绍ZBB预算在一个企业的应用：

一、ZBB预算编制方法简介

（一）实行ZBB费用的管理分类

ZBB费用分类：为便于管理和控制，更加直观地反映各个期间的费用预算控制结果，可以将实行ZBB预算的费用进行分类：采用按“项”来分类管理，可分为几“大项”和若干“子项”，具体情况如下：市场费用（营销、销售等），物流费用（运输、物流支持、供应链损失等），行政费用（差旅费用、办公费用、车辆费用，租赁费用、法律、审计咨询保险等费用），人力成本费用，信息技术费用等。

1.市场费用：营销费用指为推广和支持公司产品所发生的推广费用、宣传费用，媒体费用等（包括公司内部、外请第三方）。

销售费用指支付与产品销售有关的所有费用，不包括在“营销”项下列支的费用。

营销与销售的区别：营销是发现消费者的欲望并满足他们；销售以卖方需要为出发点，考虑如何把产品变成现金。

2.物流费用：运输费用指与货物运输有关的所有第三方运输成本，以及内部运输产成品发生的燃料和维护费用。

转库费用指各工厂之间、自有仓库和租赁仓库之间的物流所发生的一切费用（如：叉车、货盘、仓库助理等）。

仓储费用指为存放要销售的产品而租赁的仓库产生的费用。

供应链损失指在销售过程中产生的、并且无法通过任何保险形式弥补的成品、原料和资产有关的一切损失。

3.行政费用：差旅费用指与出差住宿和交通费用有关的所有费用或报销。

办公费用指购买办公人员所需的办公用品费用。

车辆费用指日常办公的车辆发生的油费，停车费，过路过桥费，保险费等。

租赁费指租赁办公场所的相关租赁费用。

法律费用指支付给律师事务所、独立律师、法律专家或公证人的，有关法律建议和程序的所有酬金和费用。

另外还有付给第三方的审计、咨询、保险服务的费用以及税费和罚款。

4.人力成本费用：指支付给与公司签订用工合同人员的工资薪酬，福利、保险，培训等所有费用。

5.信息技术费用：指支付?c技术和信息系统有关的所有费用。

（二）ZBB费用与财务核算和报告的匹配管理

为保证ZBB费用控制的准确性和有效性，需要将ZBB费用按大项和子项归集的费用与财务系统的核算口径、财务报表的数据相互匹配，保证数据准确一致，具体方法如下：

1.合理划定成本中心，在公司当前管理能力所及的能为公司控制成本费用或创造绩效的最小岗位组合来确定单个成本中心。

2.明确定义会计核算科目，将科目尽可能的细化，以达到一个会计科目只能映射到一个费用子项的为止。建议，最好不要设立或保留“其他”科目，此类科目无法映射到合适的费用子项。

3.如果成本中心和会计科目这两维度组合都不能映射到单一的费用子项，则需要继续拆分成本中心或会计科目。

二、ZBB预算管理和控制方法

实行ZBB预算管理的企业，ZBB费用可采用授权审批制度和预算额度相结合的方式来管理和控制，严格管控、及时追责、违者重罚。

（一）ZBB预算管理流程和目标

1.制定节省目标&建立预算，根据战略目标制定每个项/子项的节省目标，并找出节省机会；根据目标方针制定来年详细的ZBB预算。

2.建立最新估计，从子项层面比较至今为止的实际发生金额和预算金额，根据观察到的趋势完成最新估计的预测，来推动预算的分析、协商和完成。

3.跟踪/监控，分析、理解并解释项/子项内的预算执行金额，制定行动计划来找出机会、减少风险、解决问题。

（二）ZBB预算管理控制

1.跟踪和监控：月度跟踪监控是ZBB控制的主要部分；管理流程需要机构责任人、项责任人与支持人员的参与；通过召开多层次的会议分析预算执行情况与差异。

2.流程概述：跟踪监控每月分析ZBB绩效，发现和分析差距原因，并采取相应措施。

3.各级会议：月度逐级回顾，自下而上进行3-5级的会议，发现问题及时处理和追责，各级会议中各项责任人在会议上汇报所负责项预算执行情况，并给上一级汇报。

4.建立授权审批制度：原则上所有员工必须按照费用审批权限获得最终审批后方可进行费用支出或者合同签订，违反者将按照企业制度规定的内容进行考核，受到处罚。

总之，采用ZBB费用管控后，预算和实际数额应该能够通过子项和机构维度来进行全方位的观察和分析，可以及时掌握费用使用进度和超支区域、项目、原因，及时拟定整改计划，将风险控制在可控范围内。弥补了以前只能通过科目和成本中心维度管理的局限性，极大的缩短了相关人员归集和整理数据的时间，能有更多的时间和精力来进行分析、管理工作。

参考文献：

6.浅谈施工企业预算工作的管理 篇六

施工企业预算细分可分为两大部分：一是对外预算，也就是对外的投标部分。但现在市场的基本上为甲方市场，施工企业在这部分预算上企业自主控制能力比较弱，基本上没有什么主动权。二是企业内部预算，这部分预算的核算是实现经济效益最基本、最有效的管理手段。内部预算也叫内部施工控制预算，是在企业中标造价的基础上，按照施工部位、定向创利的目标自行编制的指导施工的工程预算。各项管理工作都要以内部预算为基准，以收定支，进一步加强施工各环节的管理和控制，从而实现工程利润。针对内部预算从以下几方面论述。

一、专业项目部经营管理人员的设置

在实行内部预算核算管理中，一方面项目部领导要高度重视，要为实施内部预算管理做周密部署，深入调查，与有关部门共同研究内部预算的编制原则，建立运行程序，规范管理内容，为全面实施内部预算铺好路、搭好桥。另一方面，内部预算的使用部门要在主管领导的组织下积极动作，对项目经理部进行施工方案与内部预算同步交底，做到费用控制与分段承包相互结合，从而确立和保证内部预算在运行中的权威性。

专业项目部管理人员的配备基本为：项目经理、技术人员、工程人员、材料人员、预算人员等。这些人员都跟预算管理是密不可分的，1

但实际中预算管理基本就是预算员一个人的事，各部门人员没有很好的配合，在各部门人员职责中也没有对预算管理方面的要求。

二、.如何做好预结算工作

施工的预结算工作实际上是两方面的工作即施工预算和施工图预算。一般人很容易将这两个工作搞混，施工预算是针对企业内部的预算就是企业内部预算；施工图预算就是通常说得对甲方结算。施工预算的结果要少些，施工图预算的结果要多一些。甲乙双方结算往往以施工图预算为依据，而施工预算只为施工企业内部组织人力、物力和向工程投入工料机以及计划管理提供依据。只要精心管理，在施工过程中严格执行施工预算，不突破施工预算指标，一般来讲，工程只会赢不会亏。相反，如果施工中不严格执行施工预算，投工投料放任自流，单位工程经济效益很难保障。因此搞好施工预算管理工作是提高单位工程经济效益的关键所在。

三、如何协助项目经理做好施工预算的管理

1、先算后干、干中再算、增创效益

工程开工前应认真编制施工预算，计算出单位工程以及各分部分项工程所需的工、料、机以及大型机具数量。施工中，各分部分项工程应按计划投工投料，组织人力、物力，还应积极采用新技术，努力降低成本。市场经济讲求效益，而要提高经济效益，关键是加强企业内部管理。对施工企业来讲，关键是降低施工过程中的人工、材料、机械台班及大型工具的投入。施工预算是根据施工图纸、施工定额和

施工组织设计编制的经济文件，是控制工程成本、进行备料、供料、班组核算以及内部经济承包的重要依据，在单项工程或分部分项工程完工后要进行分析，分析实际投入是否超出计划指标。如果超出计划指标，应及时找出原因，提出改正措施，扭转局面，免的一亏再亏。如果没有超出计划指标应总结经验，进一步挖潜更新。总之，要通过及时算帐，做到心中有数，目标明确。

２、要严格执行施工预算

项目经理要重视施工预算管理工作，把这项工作作为搞好企业管理的重要环节来抓，要制定严格的规章制度。施工管理人员要严格按照施工预算投工，限额领料、挖潜更新，力求节约，杜绝浪费。

四、工程报量的原则

预算人员要想在工作中少出现虚、错、漏现象，就要有扎实的基本功对施工工艺、施工过程要了如指掌。工程施工中对甲方的报量一般原则是：施工前期、施工高峰期多报量、当月的施工变更随当月的施工报量报出；工程中的施工变更应及早报量，因为这部工程量变动性很强，如在当月甲方报量中没有通过，还可以在以后的施工中及时找回。如果发生当时不及时报量等工程结束后甲方结算时再想补报量，那时的难度就会很大，而且有些资料也不好再做补充。

五、对外协队伍预算方面的管理

目前施工企业的施工人员多为外部协作队伍，对外协的管理应建立在动态施工管理上，要围绕着项目直接费的三个重要组成部分分别采取控制措施：

1、是在对施工费的控制上，主管部门要以内部预算为依据，按照招标比价办法和规定的劳务分包形式，向分包队伍招标比价，严格做到以收定支，外协队伍的施工费用支出不超过内部预算收入。同时，在外协队伍的管理中，要重点加强合同管理。与外协队伍新签订的合同中，对双方在“责、权、利”都要做详尽的规定，另外，随着工程出现新的情况，再订立相关补充协议，用合同规范外协队伍的施工范围、质量标准、承包造价等，能量化的内容决不含糊，坚决杜绝额外用工的扯皮现象。另外，根据工程建设单位的不同情况，内部预算的费用也不尽相同，与之相适应地与外协队伍合同的订立也要多样，比如：工程整体承包、部分承包、平米包干、按投标价承包等方法，有效地降低成本支出。

2、是对材料费的控制上，主要方法就是以内部预算为依据，实行严格的“量控”“价控”措施。在“量控”上重点对项目建立实施三项制度，即：材料验收制度、材料信用制度和备料制度。强化材料验收制度，就是要求项目严把入库材料数量、质量关。强化材料信用制度，就是严格实行限额领料，超过内部预算收的材料支出要有详尽说明，增加可追溯性。强化备料制度，就是要求项目人员要根据工程内部预算及工程进度情况，及时、准确、详实的填写工程备料单并报主管部门，经审核当某种材料备料数量经、累计达到内部预算收入90%以

上时，主管部门将对项目进行分析，并对后期备料进行跟踪考核，确保减少不必要的材料浪费，降低成本。在“价控”上，主要是以提高采购员业务素质，进一步加强采购管理为主线，企业的采购人员要在不影响工程质量的前提下，积极拓宽采购渠道，坚持“货比三家”“货找源头”的采购原则，要对采购材料新选用的厂家做对比说明，经预算人员结合内部预算价格对比认可后，进行采购。

3、是在对机械费的控制，要根据不同机械类型，进行分类控制。在大型机械，如大型吊车等机械费用支出上，严格按内部预算实行对外分包，争取分包创利；在外租中、小型机械上严格按完成实物量签订台班，项目人员负责签量，且对超内部预算“量”的支出予以说明。在对自有中、小型机械上根据内部预算收责任落实到人，落实到部位，定额使用。项目直接费的控制必须渗透于施工全过程，内部预算的使用部门和项目经理部必须围绕内部预算分工控制指标、分解施工造价、严禁突破上限。也就是说必须树立内部预算在施工过程中的权威性；必须树立内部预算在预测、预控上的指导性；必须树立内部预算在工程结算上目标性。

六、承包的内部定额的确定原则

在内部预算编制过程中，也要考虑一些其他原因。比如：由于一些工程图纸不全，或者是图纸刚刚到现场很快就进行施工，这种情况容易出现内部预算滞后，使各项直接费用的控制形成真空，起不到制约作用。针对这种情况要在内部预算出件和交底上，本着抓紧、5

抓早、抓好的原则，一方面编制内部预算的前期工作更要提前进行；一方面，以中标造价为依据，按照工程的施工工艺要求按施工阶段分别出内部预算，主体工程量大的工程，再进行分部位出内部预算。归根结底一个原则，就是内部预算件要出在工程施工以前，扎扎实实地把内部预算的管理和考核落在实处。

七、如何利用合同中的漏洞

一般同甲方签订合同后基本就没有什么改变的可能了。但任何一个工程因为它的施工周期比较长，施工中不可避免地会发生合同中不可能涵盖的内容，这部分内容就可以以现场签证的方式来处理。但现场签证签的质量的好坏所产生的效益却相差甚远。

施工中如何把握好现场签证的质量我认为在施工中应注意以下几点：

1、现在的施工签证一般由工程技术人员来办理，但这样做有一个弊端就是技术人员不太了解预算，所签的签证在结算时无法作为依据来执行，如：****年**月吊装柱子用吊车2台班。这样的签证看是没有什么不合理，但是没有指明因什么原因产生的机械费用何、所用机械是什么型号的。这样的签证在结算时根本无法做为依据来索要费用补偿。所以现场的签证应由技术和预算人员共同来处理，这样既有利于预算人员掌握签证产生的原因，在结算时才能有理有据的跟甲方去争取。

2、预算人员应及时收集现场签证，现场签证一般由工程技术人员来保管，预算人员应每月进行汇总一次并在每月对甲方的月报表中报出，这样可以及时发现签证的不合理的地方，可以跟技术人员沟通及时跟甲方进行对现场签证的补充签证，等结算时在跟甲方在做补签证那会比登天还难。

3、签证的用语应讲究策略，语言应言简意赅，用词应注意不要产生歧义。

八、对预算人员的考核要求

7.施工企业预算管理分析 篇七

1 企业财务预算管理与预算控制的现状

在社会主义市场经济体系初创的阶段, 我国企业为了适应经济条件的变更和社会的发展, 需要强化对财务工作的控制, 目前企业看到了财务工作对自身发展的重要性, 开始重新认定财务工作。当前我国企业已经建成了初步适应市场经济体系的企业财务管理制度, 对预算工作也建立了相应的控制体系, 这不但促进了企业的生存, 而且也确保了社会整个经济结构的正常运行。但是应该看到, 企业的财务管理和预算控制体系至今还存在着各种问题, 制约着企业更好更快地发展, 企业应该对此有清晰的认知。

1.1 企业对预算管理的观念尚待加强

受历史和现实的各项因素影响, 企业在发展过程中忽视了预算管理工作的重要性, 在改制企业、中小企业和家族企业这一现象尤为明显。目前, 很多企业对于财务的管理和作用缺乏重视, 表现在众多企业没有设立具有管理职能、专职的预算管理部门;即便是有, 其专业化水平和管理能力也有待于加强。

1.2 企业对预算管理的架构尚不合理

目前, 企业在预算管理和控制架构的构建中, 企业会计工作管理者还没有形成强有效的管理机制和整体, 也没有成立相对完善统一的部门结构, 在专业上必定欠缺, 还需要进一步加强管理。很多企业的财务预算管理和整体规划目前的发展现状存在着很大的差异, 甚至有企业财务会计管理和整个企业的发展趋势不吻合的现象, 因而企业的预算控制体系不能完全适应社会主义市场经济体系的要求。

1.3 企业财务预算编制上存在不足

全面预算管理是现代化企业的目标, 但是目前相当多的企业在这方面存在着各种问题, 集中表现在对财务预算编制上的缺失。其一, 业务预算和财务预算之间没有成为一个连续统一的整体性工作;其二, 预算体系的责任主体尚不明确, 这导致预算工作不能很好得到执行。

2 健全企业财务预算管理与预算控制的措施和要点

2.1 加强企业财务预算的调控管理

首先, 在财务会计发展的实践过程中, 进行有效的、全面的财务会计预算管理, 最重要的一点则是在其发展过程中, 充分实现会计的科学化和规范化;其次, 加强对企业预算工作的监督、审计和管理, 使企业的预算工作可以如实地反映发展的实际运行情况;最后, 根据市场的变化来进行有效预算的调整, 及时有效的预算调整可以避免预算编制失误给企业带来的损失, 而且还可以对企业的经济活动进行适时调整, 促进企业发展的有效性和持续性。

2.2 建立、健全企业财务预算管理考核体系

在企业发展的实践过程中, 实现财务会计的管理这一措施, 不仅需要体系的建设和管理的完善, 而且要在体系的考核上进行有效管理。当然, 在日常财务管理预算过程中, 也需要大力开展企业的财务预算考核工作, 毕竟这对于财务预算管理控制来说, 是比较重要的工作。其效果的实施和监测的加强也是财务预算管理制度过程中所要进行的工作, 对其效果进行有效的考核评估, 进而发现其中存在的问题和不足, 知道哪些需要加以改善, 进一步完善, 只有这样, 方能实现现代企业财务会计管理的良好运作, 才能真正实现其管理的效果和最终目的。

2.3 加强财务预算组织体系建设

企业财务预算管理系统需要系统化和专业化, 全面进行组织体系的建设, 对企业的预算编制、调整和执行进行系统地分析、判断, 通过预算管理组织体系完成上述工作。

2.4 建立企业财务预算管理目标体系

一定要在企业发展过程中建立企业财务预算管理目标体系, 通过企业财务预算管理目标体系控制上的任务转行, 在速度和质量上的转化, 利用目标分解的方法来指导职工的生产管理工作。通常企业预算管理目标体系包括公司的各个职能部门, 并通过设立多种指标来使其目标量化, 在这一方面, 企业编制预算应严格按照先业务的预算、资本预算, 后财务预算的流程和步骤进行, 并按照各预算执行单位所承担的经济业务类型和责任权限的不同, 编制预算目标的内容和环节。

3 提高财务管理的战略性措施

企业自身财务战略的完善, 是企业稳定发展的前提保障。企业在发展的过程中, 需要做好财务战略管理工作, 进而保障企业在经济市场中的良性运作。

3.1 坚持财务理念和文化创新

当今财务工作人员的财务管理观念是随着时代和外部环境的变化而不断转变的, 提高财务管理工作的认识, 不断汲取先进的财务理念思想还是非常有必要的。充分发挥管理人员在实践管理过程中的积极作用, 不可以局限于某个人员的核算职能, 从报账型管理逐步向管理型转变, 从事后的核算分析逐步向事前的预测决策转变, 并积极参与到经营决策和实践调查研究里去, 还可以积极地参与到企业的其他决策中去。

3.2 创建学习型财务组织, 提高财务人员的综合素质

学习型组织就是不断学习、不断进步的组织。它强调的是团队来学习、全员去学习、并终身学习的概念, 其开始的创建需要每个财务人员的共同努力和认真学习, 在财务学习型组织中, 财务人员的素质就直接影响了其财务核心能力的形成和发展。

企业对员工进行定期的培训是很有必要的, 不但可以提高风险意识, 还可以使其在周遭面临复杂的理财环境时, 仍可以保持冷静的头脑、客观的思维, 迅速调整财务管理技能和方法, 增强自身的应变能力。要从各种财务资源整合的角度出发, 挑选和配置业务素质高、职业道德水平相对较高的财务人员组成团队, 并要注重和完善人才培养和激励机制。

3.3 强化公司治理, 完善财务制度

财务核心能力的形成依赖于良好的公司治理机构和制度的完善, 企业需要完善各种利益相关者之间的权利平衡和制约机制。并正确合理地平衡股东大会、董事会和监事会之间的权利义务, 特别是与财务关系紧密的CFO制度的安排, 并要进一步明确CFO的地位和作用, CFO必须要保持身份上的独立, 一般由董事会进行任命, 并对董事会负责。

只有理清楚各个相关主体的关系, 才能在企业财务预算管理经营活动中相互配合好, 来发挥最大的合力。除此之外, 建立一套科学的、合理的财务管理制度对企业财务管理核心能力的形成具有举足轻重的作用和意义。财务制度是依据财务管理环境、财务管理特征和财务人员结构等特点制定的, 企业应理顺各种财务关系, 规范在筹资、投资和分配中的财务活动, 增强在财务预测、财务决策、财务控制和财务分析各个环节的管理水平, 建立起一套具有很强竞争力的财务管理制度。

4 结语

综上所述, 随着社会的进步和经济的发展, 企业财务管理将会成为制约企业发展、决定企业前进步伐的重要工作, 只有不断地加强企业财务管理和预算控制体系的建设, 使企业的各项工作置于合理、经济和高效运行和管理体系之下, 才能将企业纳入科学和有效的发展轨道。企业应该看到企业财务管理和预算控制体系的建设是一项复杂、系统和漫长的过程, 只有在企业的财务工作中强化对预算的管理步骤, 加强对企业每个环节的预算管理工作, 才能实现企业的长期发展目标和最终目的。

参考文献

[1]曾健如.我国民营企业财务管理中存在的问题及对策[J].商场现代化, 2005 (1) .

[2]张芝铭.新形势下探析民营企业财务管理新思路[J].改革与开放, 2010 (12) .

8.施工单位工程预算管理的相关分析 篇八

【关键词】施工单位；工程预算；管理水平

工程预算是对工程项目在未来一定时期内的收入和支出情况所做的计划。在建筑工程施工过程汇总，良好的工程预算不仅能够从经济方面实现对施工单位施工行为的指导，还能够对施工单位的施工行为、材料选择方面有所约束，最大限度的杜绝了施工浪费情况的出现，有效的提高了施工单位的经济效益。然而在实际工作当中，各种客观因素的出现为工程预算工作的科学性与准确性带来了影响，因此做好对工程预算工作行为的管理刻不容缓。

一、做好施工预算的编制工作

在工程项目施工过程中施工图预算和概算承包都是属于粗放型，为了使全程施工项目处于动态管理范围内，需细化施工预算和概算，从而达到工程动态管理的目的，有效的途径就是由项目预算人员编制出分部的工程预算。在编制分部工程预算时要同时满足项目成本管理和项目施工需求两个条件，根据甲方所提供的施工图纸，做出详细的施工工料费分析和施工图预算编制。在工程项目开工前要根据合同规定结算方式和检修计划安排施工内容做出施工图预算，并将其分解为各分部的分项工程。在施工中如果施工方案和工程量发生了变化，对施工图预算做出及时的编制补充，使工程施工和预算保持在同步进行。在工程项目开工之前，应根据施工图预算，将材料费、机械费、人工费等费用的详细内容，分解到相关的部门，由各部门根据工程计划安排和预算费用制定出详细周密的费用支出明细，并优化方案，实现对各项费用开支的压缩，来降低成本。对于当地物价管理部门所颁布的预算价格、季度月份的预算价格、相关文件等有详细的了解，这样所编制出的预算文件才是满足地方规定的。

对于工程施工合同要详细的研究，实现施工合同的制度化、规范化管理，配备工作经验丰富、业务素质高的人员负责合同的管理工作，避免出现合同管理无人管理、无人承担的现象发生。规范合同管理的各项规章制度，健全项目合同的规章管理制度、审签程序制度、考核制度、统计归档制度、日常管理制度等，使合同管理工作有章可循。对于施工图中设计的新工艺、新材料、新技术应进行分类整理，并编制预算上报给甲方，由甲方批转后方可使用。这样经过甲方批准后，在日后结算时可避免出现分歧意见。

二、保证工程进度款的顺利结算

在工程的进度款结算过程中应从下面两方面入手：首先，要经常的深入到施工现场，对施工的实际情况和审查工程结算有详细的了解，掌握预算审查法，加强与每个部门之间的紧密联系，这样才能够做好审查工作。有的工程预算书中并没有按照实际情况对土方进行分类，在深入施工现场了解过程中，与预算定额中的规定做出对比，发现两者还是存在很大区别的，所以应根据实际看到的情况对远编预算做出调整。还有的工程预算书中土方是按照机械开挖来计算的，但是在实际的调查中发现是由人为进行挖方的，明显两种施工法和工程量所计算出的预算造价是有很大差异的，所以应及时调整原编预算，并根据调整后的进行结算。

通常在包工包料的工程中，其工程的绝大部分材料都是施工单位所提供的，有少部分设备和材料是由建设单位购置的，这部分材料和设备应根据施工合同规定进行结算。审查人员应与材料采购人员共同制定出详细周密的采购计划，避免由于设备和材料的数量、品种、规格与实际的需求不同，出现积压浪费或对施工进度造成影响。如果供料计划在经过实践的检验后发现存在差异，要及时的分析差异出现的原因，并重新对原预算书中的工程量进行重审，在这个过程中也是对预算质量的一次检验。另外，还需加强与财务部门联系，合同签订之后，建设单位会根据合同中的规定将备料费提前预付给施工单位，施工过程中施工单位会向建设单位提出工程款结算单，这时需要审查人员将结算资料上报到财务部门，并向财务人员阐述清楚审查问题，便于财务部门核实情况预支工程款和备料款。

三、竣工结算编制中的要点分析

一个工程项目在施工过程中如果设计图纸发生变化，施工预算也会随之变化，这样会对工程项目最终造价产生直接影响。当工程项目竣工后进行验收时，势必会存在增减变化的部分，根据编制施工图预算的规定，适当调整原施工图预算，调整后所编制的工程造价将成为最终的结算价款，被称之为竣工结算。通常由施工单位编制竣工结算，由建设单位审批合格后，再由建设和施工单位共同竣工结算手续。

1. 调整施工图预算项目

通过对变更材料进行详细的研究，与原始预算材料进行比对，寻找原始預算材料中有记录但是在变更材料中却没有按照实际操作的部分，从原始预算材料中删除。例如在某项工程的内墙面设计中，原设计材料为混合砂浆并且需要刷106涂料，但是在具体的施工过程中，建设单位提出将106涂料改为喷塑，遇到这种情况在结算中就需要将106涂料的费用扣除，增加喷塑所需要的费用。

2.按实计算施工机械费用

在编制预算时是根据施工组织设计确定的施工机械和预算的费用计算施工机械的进场和退场的费用，在结算时应根据实际的工程施工进场机械类型和进场退场的费用计算，但是招标和投标的工程需要根据施工合同中的规定进行相关办理。

3.按实计算材料价差

通常情况下，特殊材料、三大材料都是施工企业来进行采购的，在编制预算时是按照预算指导价、估算价和定额预算价来确定工程造价的，但是在采购的过程中价格是会有些波动的，很少与预算指导价格完全相同的时候，所以在结算时应根据材料的实际价格和用量，做出材料的价差计算。

结束语

综上所述，良好的工程预算管理工作能够保证施工单位工程预算工作的准确性，并能够使其更加有效的落实到实际工作当中，从而保证施工行为的科学性，避免施工浪费情况的出现，因此做好工程预算管理工作对于建筑施工企业而言非常有必要。当然，笔者在本文当中所讨论的内容知识工程预算管理工作当中的一小部分，更多的内容、更多的方法还需要工程预算管理人员在实际工作当中去摸索与总结，我相信在大家的共同努力下，工程预算管理工作的水平必然能够得到长足的进步，进而为施工企业的经济效益带来保障。

参考文献

[1]王波.浅谈建筑施工单位的工程预算管理[J].中国新技术新产品，2011，21：208.

[2]宋殿义.基于SSH框架的工程预算成本管理系统的分析与设计[D].北京邮电大学，2012.

9.企业如何推行全面预算管理 篇九

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标，

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1.提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3.高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员，

预算管理委员会是预算管理的最高管理机构;预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

10.企业管理之重财务预算管理 篇十

它是企业的一项综合性价值管理,在企业管理中方有重要地位。

要全面、深入了解企业财务管理的涵义,必须进一步掌握企业财务活动的本质。

11.给排水施工预算以及质量管理分析 篇十一

摘要：给排水工程是建设工程施工工作任务体系中的重要组成内容，给排水安装施工工的程实际施工质量水平状态对于建筑物实际使用功能的综合表现状态具备深刻影响，本文针对给排水施工预算以及质量管理展开了简要阐释。

关键词：给排水；施工；预算；质量管理

随着我国经济社会综合性发展进程的快速推进，以及基层国民基本性物质生活条件的逐步改善，人们对建筑物的施工建设质量技术水平，以及基本使用功能的稳定发挥状态逐步表现出了日渐增强的客观要求。建筑给排水工程作为建筑工程项目施工建设任务体系中的重要组成部分，对建筑物使用业主用水行为的质量水平具备深刻的现实影响，有鉴于此，本文针对建筑物给排水工工程施工过程中的预算控制以及质量管理问题展开了简要的论述。

一、我国给排水工程在预算控制过程中存在的问题以及改良对策

对于给排水安装施工工程的造价预算概念界定问题，相对科学的认知结论是将其理解为给排水工程项目安装施工过程中发生的总体性成本，其中应当具体包含开展给排水工作安装施工实践过程中具体发生的材料成本费用、安装施工人工费用支出、以及其他费用支出项目等具体内容。

（一）我国给排水工程预算控制现存问题

第一，重视施工技术方案设计，轻视施工成本规模控制。在我国建筑给排水工程安装施工技术实践领域，普遍存在过分偏重施工技术设计方案的完备科学性，而轻视施工整体方案的经济成本控制水准的问题，而相关技术工作人员对工程安装施工技术的安全性以及科学性水平的过分关注和强调，也是客观上导致整体工程造价预算水平大幅提升的重要引致原因。与此同时，现行设计计费制度的应用，使得设计工作者往往存在为完成工作任务而开展设计实务行为的心理取向，未能在设计工作过程中做到对工程施工预算水平控制目标的充分关照。

第二，工程计量数据与实际施工作业量之间存在差异，从学理分析角度而言，工程计量原本应当在工程项目建设施工设计指导方案形成之后，由专门性的建筑工程领域监理单位经过计量签证工作环节之后形成初步方案，并将初步方案呈报给工程建设施工单位审核批注，但是在现阶段，存在着一定数量的工程建设施工单位，在未实施监理单位计量签证环节的条件下，直接将工程量清单呈报给建筑施工单位，而这种工程计量清单的形成以及传输方式，也是事实上导致建筑给排水工程施工过程中，设计性工程计量预算数据，与实际进行的工程施工作业数量之间存在较大规模的相互差异现象的重要原因。而这种现象的出现也给建筑给排水工程预算控制工作质量水平的提升造成了极其严重的不良影响。

第三，缺乏科学合理性的招投标竞争行为。招投标制度的引入和实施，对于切实提升和完备我国市场经济模式下的建筑行业发展环境具备深刻的现实影响意义，但是在现阶段的我国建筑工程给排水安装项目招投标工作实践领域，依然存在着一定数量的非公正性交易实践手段，以及非科学合理性的招投标竞争行为开展途径，而且在招投标过程结束之后，建筑开发企业与建筑施工企业之间签订的合同文本，往往会存在一定程度的严密性缺陷，直接导致给排水工程施工企业会选择性地不履行部分合同条款，给我给排水工程施工技术水平的实际提升造成较为严重的不良阻碍。

（二）我国给排水工程预算控制改良对策

第一，合理开展工程施工设计方案的优化处理，在保证施工设计技术指导方案的科学可行性以及安全性特征的基础上，重点关注建筑给排水安装施工工程的预算成本规模控制。给排水工程安装设计方案的形成阶段，是最终保证施工整体预算规模控制目标顺利实现的重要影响因素，要重点关注施工材料选取，施工技术门类选用等具体因素可能引致的给排水施工预算水平的变动状态，在保证建筑给排水施工工程的质量状态和技术标准顺利实现的基础上，最大限度地实现项目整体预算支出规模的缩减和优化。

第二，建构系统完整的给排水施工材料询价工作体系，给排水领域施工技术企业应当对权威单位发布的给排水技术领域基础施工应用材料的价格水平状态动态变化信息保持密切关注，通过对给排水领域基本施工材料价格水平动态变化信息的紧密关注，建构具备动态持续更新特点的材料价格信息网，并定时进行材料价格水平动态变化图像的绘制工作，为给排水施工企业开展施工预算支出水平的控制工作创造充足稳定的数据信息支持。

二、我国给排水施工质量管理工作的具体实施方法

（一）做好施工前期的准备工作

要切实加强针对施工设计指导图纸开展的审核工作力度，对于图纸设计方案中存在的技术漏洞，以及可能造成施工结束后给排水技术设备实际使用功能难以充分发挥的技术缺陷，要及时指出，并通知图纸设计工作人员及时进行修改完善。开展建设给排水施工工作，要密切注意给排水设备安装与建筑工程土建施工技术环节之间的有效配合，要指令土建部门针对给排水设备安装施工的实际需要，提前在建筑土建結构的特定墙面点位，预留用相关给排水技术设备安装工作的孔洞，最大限度地减少给排水设备安装施工过程中的剔凿处理行为的开展数量，为建筑给排水施工工程的顺利开展创造充足的技术支持条件。

某建筑工程项目施工人员在开展建筑给排水工程安装施工作业环节之前，针对建筑开发企业设计作业部门提供的给排水安装工程技术设计指导方案开展了基于技术完备性、技术可行性，以及实践安全性等角度的审核评估，在实际完成基础设计方案的综合性审核处理环节之后，该施工企业针对施工材料采购方实际运抵施工作业现场的给排水设备材料，展开了基于技术参数型号对应性，以及质量状态可应用性两个基本角度的审查评估工作，通过上述环节的具体实施，为项目给排水技术设备安装施工工作的顺利开展创造了充分的准备支持条件。

（二）逐步建构系统完备的施工质量管理控制工作体系

为切实提升我国给排水安装工程施工质量，要求施工管理工作人员逐步加强与施工技术工作人员之间的业务交流，严密控制并杜绝施工方对外实施的随机性挂靠或者是分包行为，要针对施工现场技术作人员实际具备的工作资质展开系统严格的评估，以及把握，坚决杜绝不具备给排水工程施工作业技术资质的人员进入施工作业技术体系，从源头避免施工质量事故的发生可能性。

与此同时，施工管理人员要全面深入给排水施工工作的完整实践过程，要彻底杜绝施工作业人员随意修改施工技术设计方案，以及更换施工材料等行为的发生。

结语

针对给排水施工预算以及质量管理，本文在分析给排水安装施工工程预算控制工作开展现状的基础上，重点阐释了我国给排水安装工程施工预算控制，以及质量管理工作的实践策略，切实提升上述工作环节的开展水平，对于我国建筑工程施工事业的长期发展具备重要的现实力意义。

参考文献：

[1]周伟钊.给排水企业的预算及施工质量管理探析[J].江西建材，2015（03）.

[2]陈方园.关于房屋建筑工程给排水施工的质量管理措施的分析[J].居业，2015（14）.

[3]韩冰.给排水工程预算与施工管理的分析[J].中外企业家，2014（22）.