跨国公司全球战略研究的论文

跨国公司全球战略研究的论文（12篇）

1.跨国公司全球战略研究的论文 篇一

全球前五名的快递企业发展战略对比分析

全球五大快递公司的发展战略分析研究

□董曼08物流一班2008042133

摘要：随着我国经济的高速发展、社会的不断进步和电子商务、网上购物等的进一步发展，快递在人们生活中的作用越来越突出，越来越多地改变着人们的生活和工作方式。再者，随着我国对外开放的进一步扩大，国际的四大快递（UPS、FEDEX、TNT、DHL）渐渐地进入和进一步扩大在我国的快递市场份额，所以之前EMS在国内的“龙头老大”地位被动摇了，出现这个现象的原因也许可以从这全球排名前五的快递公司在发展战略上的差异去寻找。

关键字：快递发展战略

Abstract:

With the development of economy and the progress of society ,as well as e-business‟s and online shopping‟s increasing,express industry has been becoming more and more critical in people‟s daily life,altering our life and work style.In addition,the expansion of our country‟s reform has been making the top four biggest express company strech their service to domestic market and become stronger.As a result,the glorious status of EMS has been changing.The reason of this case may be found from analyzing their strategies.Key words:

ExpressDevelopment strategy

一、项目研究背景

快递业于20世纪60年代起源于美国，到20世纪70年代，随着美国放松航空货运管制而繁荣。快递业随之迅速发展并在20世纪80年代走出美国，走向世界。全球快递业在2008年的营业额达1750亿美元。除去通胀因素，该行业自2003年来，营业额实际增长超过20%，年均增速4%，略快于世界经济增长的平均速度。

在中国经济飞速发展的今天，有很多新的跨国公司来中国发展，因为快递业在中国有着巨大的市场需求，自然，中国市场也是联邦快递等国际快递的主要竞争市场之一。中国快递市场规模达640亿，在金融危机的冲击下仍然增长20%以上，是全球快递业增长最快的黄金市场。目前总体来看，国际快递巨头联邦快递(FedEx)、敦豪(DHL)、天地快运(TNT)、联合包裹(UPS)等已经近乎控制国际快递市场80%的份额。

外资快递巨头涉足国内快递市场、邮政EMS绝地反击，民营快递逐步发展壮大，原本就闹得不可开交的国内快递市场，竞争将进一步升级并更加白热化，国内快递市场格局也将重新洗牌。2009年，国内比较有名的快递企业DDS的倒闭，进一步体现出中国快递市场的竞争的激烈和残酷。

二、项目研究意义

快递业作为我国一个新兴行业，自80年代国际快递进入我国打破了中国邮政一家独霸天下的格局，快地也出现了国营、民营、外资多经济主体、多运输方式相互竞争的市场状况。原来的EMS在快递市场独占鳌头，但是市场的变化也常常会让人难以预期。随着国际速递公司在中国的迅猛发展，中国邮政的市场份额逐年下降。

因此，我们有必要分析实力雄厚、发展迅速的快递企业的发展战略，进而有区别地借鉴和学习他们的先进管理思想和方法，将我国的EMS打造成全球更具影响力的快递企业，赶上甚至超过现在的四大快递企业。同时，通过此次的分析，了解我国的快递市场的基本现状。

快递行业是一种„门到门‟的服务，想要在这个市场中占有一席之地就必须以具有竞争力的服务获取高顾客满意度和忠诚度。而这种服务的核心就是快速、安全、准确、及时、方便，所以竞争主要集中在服务的这几个方面。因此，制定快递企业的发展战略就应以上述五个因素作为衡量其是否成功的核心指标。

三、快递企业发展战略对比分析

要进行战略的对比分析，必须先明确并理解企业发展战略的定义及本质特征。

（一）企业发展战略的定义

在探讨战略本质与企业战略本质的基础上，可将其定义为：企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

（二）企业发展战略的本质

企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务的，如企业竞争战略与营销战略，但是它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。企业发展战略是企业各种战略的总战略，整体性突出。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。

（三）快递公司的发展战略对比

UPS的定位是“我们能够在任何地方、任何模式历来处理任何货物”。UPS的战略是成为全功能供应商，为零售商与消费者之间的信息流、物流、资金流提供管理服务。业务多元化、业务全球化、有所为有所不为保持稳健状况，是美国联合包裹公司多年来在经历过数次危机后，仍能平稳发展的三大“法宝”。以收购实现业务全球化，达到多元化、系统化经营；有所为有所不为保持稳健状况，降低危机风险、保持充裕实力的同时，保证成功收购；当一切准备就绪，“一个也不能少的”全面切入客户增加成功的机会。UPS计划投入巨资用于有关的信息技术开发和应用以及提高物流的处理能力。UPS主宰了普通包裹的配送市场，其中企业到企业的包裹业务占绝大多数，而且主要是地面运输。

FedEx是文件速递和包裹速递的市场主帅，主要经营文件和包裹的航空次日递。FedEx也有自己的定位。“无所不包，全面发展”恰好的定义了联邦快递的位置。DHL的目标是希望能够成为世界范围邮件通讯、包裹快递、物流及财政服务领域中的领头羊；现已在中国220个城市设有网点，计划在未来4－5年内，再新增100个服务城市。联邦快递的航空网络也在不断的发展建设中。目前，联邦快递在美国和亚洲之间已经成功地建立起一张无可匹敌的网络，直接而全面地进入整个亚洲市场。业务多元化、业务全球化、有所为有所不为保持稳健状况的策略。

TNT首先通过先后收购erbeagenturFischer公司、Blitzpunkt公司以及PostDanmark公司等等，迅速扩大了它的网络覆盖范围；其次，通过差异化定位抢占全球市场。荷兰天地快运公司（TNT）的中国策略与其他国际快递巨头正渐行渐远。在UPS（美国联合包裹）、FEDEX（美国联邦快递）、DHL（德国敦豪）加紧购置飞机发展空中运输之际，TNT的目光紧盯中国的陆路运输。自从收购了最大的公路零担货运公司华宇集团后，TNT开始了打造中国最大公路递送网络的谋划。它的两个管理理念是：对外服务客户、让客户满意；对内则表示TNT的成功要依靠员工共同努力。

中外运—敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。合资双方为中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司，双方各占一半股权。合资公司将敦

豪作为国际快递业领导者的丰富经验和中国外运集团总公司在中国外贸运输市场的经营优势成功地结合在一起，为中国各主要城市提供国际航空服务。敦豪是一个以文件快递起家的公司，但现在的发展方向正在向包裹快递转移，因为对现在的中国市场而言，包裹快递的市场需求将越来越大。

中国EMS“特”、“快”、“专”的市场定位决定了服务对象和服务的品质。按照发展思路，抓好速递市场营销与拓展，需要在重点区域、重点业务、重点环节、重点客户上寻求突破。中国EMS最大的优点是拥有一个强大的终端配送网络和较强的信誉。但是，中国EMS的价格是与万国邮联成员国协调而成的，任何价格的调整都要与成员国协商而定，程序相当复杂；另一方面，长期以来EMS一直背负着整个邮政亏损的包袱，缺少降价的空间和实力。

四、结论

1、借鉴FEDEX的人本管理理念：如果公司对员工好，员工就一定能够提供更好的服务给我们的客户，如果员工能够提供好的服务，客户一定会接受我们更多的服务，如果客户对我们的需求多，公司就能够赚更多的钱，如果我们能够赚更多的钱，我们会用更多的钱来改善员工的福利以及他们的发展环境。这是一个循环，这就是以人为本的含义。

2、优化作业流程：达到简化环节、优化网络、深化服务、紧密衔接的效果，真正做到“特”、“快”、“专”，促进业务发展。特别是加强信息保障，加强业务与技术、业务与网路的配合，推进邮政速递的全面信息化，快速发展并扩大自己的国际国内的市场份额

五、结束语

鉴于本文所采用的数据均来自二手资料，因此所述和结论有一定的局限性和滞后性，仅为学习之用，无商业价值。

2.跨国公司全球战略研究的论文 篇二

跨国公司正向全球公司转变, 面临着全球战略、全球管理全球责任的挑战。跨国公司如何发展为全球公司?全球公司何把中国纳入全球战略的一部分?中国企业如何吸纳整合全资源, 增强国际竞争力?跨国公司总裁如何理解全球化?

傅自应:

紧跟跨国公司的发展潮流

商务部部长助理

中国企业的壮大, 必须紧跟跨国公司的发展潮流。跨国公司的发展使国内市场的竞争日益国际化, 中国企业要成长壮大, 就必须积极融入经济全球化, 在全球范围内吸纳和整合国际资源。面对形势发展的新要求, 中国政府将把加强对外投资合作作为当前和今后一个时期的对外开放的重点, 创新对外投资和合作的方式, 支持企业在研发、生产、销售等方面开展国际化经营, 加快培育中国的跨国公司和国际知名的品牌。

伍德克:

加强中国企业的全球竞争力

中国欧盟商会会长

如何加强中国企业在全球的竞争力?这是一个非常有意思的问题。第一, 要有非常挑剔的, 具有各种各样需求的客户, 以促使企业不断发展, 促使政府不断制定开放、透明的政策来鼓励这个行业的发展;第二, 要有可靠的、富有竞争力的供应商;第三, 要让企业面临激烈的竞争, 通过竞争的危机感, 促使他们不断地提高自身可持续的竞争力。

关志华:

全球公司全球责任

巴斯夫大华区管理董事会董事长

全球公司, 负有全球责任。作为一家化工企业, 我们一定要在全球执行统一的标准, 不能看到中国的情况不一样, 就执行不一样的标准。目前全球化的趋势基本上是不可阻挡的, 因为全球化带来的一些问题, 需要我们要有一些全球的考虑与战略, 只有担负起应有的全球责任, 才能够我们带来全球的机遇。

李君如:

经济全球化带来新的发展机遇

中共中央党校副校长

全球公司的出现, 对我们中国是挑战还是机遇?讨论个问题既要看到全球公司的出现, 将对民主国家及发展的企业产生难以避免的冲击, 又要看到中国应对和参与济全球化过程中, 并不是输家, 我们已经积累了丰富的验。经济全球化是社会生产力发展的客观要求和必然结, 有利于生产要素在全球范围的优化配置, 给我们带来新的发展机遇。

苗思凯:

企业社会责任与可持续发展

杜邦公司全球副总裁、杜邦大中国区总裁

3.浅析跨国公司在华投资的全球战略 篇三

摘要：战略，是企业为了适应环境变化而确立的长期经营目标与行动方针。企业为了长期更好地发展，必须根据经营环境的变化来制定和调整战略。随着世界经济的不断变化，我国开放程度的不断提高，跨国公司对我国的投资项目也越来越多，本文以跨国公司对我国R＆D投资的战略问题，展开一系列的探讨与分析。

关键词：跨国公司；全球战略；在华投资；R＆

一、前言

随着科技的进步和生产社会化程度的提高，国际分工和经济全球化的进一步加强，跨国公司在全球迅速发展起来，并成为国际直接投资的主体，继而在世界经济活动中扮演着越来越重要的角色。在全球化的进程中，跨国公司通过调整企业结构和决策，来不断适应新环境下的市场规则。

二、跨国公司的定义

跨国公司是指依赖雄厚的资本、先进的技术及完善的管理体制，通过对外直接投资在其他国家和地区设立子公司，从事国际化生产、销售活动的大型企业。

三、全球战略概念

全球战略本身是一个历史发展和演变的过程，可以有多种战略模式。按企业经营国际化程度划分有本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略4种类型；按国际经营一体化程度区分：为独立子公司战略、简单一体化战略和综合一体化战略3种类型。跨国公司全球战略，从本质意义上来理解，是以全球的长期目标为基础，在全球范围内，协调统一企业的内外资源，合理安排企业的投资、生产、销售、服务等一系列的技术开发活动，让有限的资源能在有限的时间内能有效地运用。跨国公司的全球战略，从某种意义上来说，它否定了原有的大而全、小而全的国际性生产模式，通过对各项资源的跨国界配置、管理与协调来实现采购一体化、生产一体化、研发一体化、营销一体化、财务一体化，生产专业化，并将资源的协同效应充分发挥，将企业的国际竞争力与抗风险能力发挥到最强，最大化。

四、跨国公司在华投资的现状分析

跨国公司在华投资，是指跨国公司在华进行的以R&D为目的的投资行为。经分析发现，目前跨国公司在华R&D投资主要具有以下特点：

1、发展速度快，但规模较小。从1994北邮－北电R&D中心开始，跨国公司在华设立R&D机构逐年增多，增加速度明显加快。但由于跨国公司在华投资尚处于初级阶段，R&D机构的规模普遍较小。

2、行业分布分散，其中以信息行业为主目前，跨国公司在华R&D机构涉及计算机、软件、通讯、化工、汽车、生物制药等领域，其中，计算机、软件、通讯等信息行业是跨国公司在华R&D投资最多的行业，占总比例的一半以上。

3、投资方式多样，但主要以独资方式为主一般说来，跨国公司在华设立R&D机构的形式主要有三种：一是在华独资设立R&D机构；二是在合资企业内设立R&D机构；三是与我国的大学或者科研机构合作设立R&D机构。从目前跨国公司在华R&D投资的情况来看，跨国公司更趋向于以独资的方式设立R&D机构，其原因主要是基于价值取向和技术控制两个方面的考虑。

五、跨国公司在华经营投资的主因：

笔者认为跨国公司海外R&D投资的原因主要源于以下六点因素的综合考虑：

1、市场因素。立足于迅速扩大的现实市场。面对迅速扩大的现实市场，跨国公司纷纷选择在华设立R&D机构，一是希望能够利用已有的科技成果和技术条件，实现科技成果的本土化，支撑其在华的生产和销售；二是希望通过R&D投资，直接了解我国市场需求的新趋势，从而有针对性地研究和开发相关产品，以支持其产品的先进性和在技术行业的垄断地位，占领更多的市场份额。

2、战略竞争因素。获得竞争优势。随着我国不断地引入外资，跨国公司之间以及跨国公司和我国本土公司的竞争也日益激烈。为了应对其竞争对手在华设立R&D机构带来的竞争优势以及国内企业研发力量的提高，跨国公司不得不加快在华设立R&D机构的步伐，希望通过在华设立R&D机构将产业内优秀的科技资源集中起来，实行对产业技术的控制和国内企业研发能力的抑制。

3、人才因素。获得高素质、低成本的人才。我国拥有着大量高素质的，而且工资成本相对低廉的科技人力资源，还拥有一大批高素质的科学家和工程师，可以进行从基础研究到新产品开发的各个层次的研发工作，这对于跨国公司在我国设立R&D机构是非常具有吸引力的。

4.华为的全球战略 篇四

华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。在2006财年中，华为技术有限公司的销售收入首次超过100亿美元，其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。

华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。

任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。

本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。

一、华为的早年历史

任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为： 外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。

华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。

上个世纪90年代是中国电信业的10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室，都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。随着C&C08程控交换机在1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设备供应商。公司员工达到1800人，年销售收入14亿元，在中国电子百强企业中位列第26位。1998年，华为的销售收入较1995年又增长了6倍达到89亿元。华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标――华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商，市场份额达到22%。在接入网市场，华为国内市场份额超过50%。智能网、接入服务器等产品国内市场份额超过30%。以SDH为核心的光网络产品市场份额为10%。1998年8月，华为全套GSM设备通过信息产业部第二阶段测试，开始向移动通信领域扩展。

为建立起自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。

任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让员工可以拥有公司股份。任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者，他将个人的烙印与秉性深深地注入了华为，而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳。在创业不久，任正非提出了华为发展目标是成为世界级通信设备制造商，他将此看作是一种使命感和信念。任正非说：

我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神⋯⋯华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。

尽管实现这一目标并不容易，但任正非认为，所有要完成的事情都有困难，找借口、光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。任正非所加入的“事业”概念，就是“成为世界级企业”的追求。

任正非对毛泽东有着深厚情感，他曾是部队“学习毛主席著作标兵”。在上个世纪90年代，任正非在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式。我们从当时任正非在华为内部刊发的一些文章名称中可见一斑。例如1995年12月26日在市场部整训大会上发表的《目前的形势与我们的任务》，1998年的《华为的红旗究竟能打多久》、《希望寄托在你们身上》等。

二、改造华为

华为在1998年成为中国最大通信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展是空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。”任正非说，“现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打了一个小胜仗。”

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始先后到美国、欧洲、日本等国家，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动。在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑与权衡之后对华为提出的一系列改造计划。

研究表明，这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。

1、改造管理

任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容几乎涵盖了方方面面。他甚至强调，“要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”

一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。任正非曾指出： 一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断的自我优化。这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力。

在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法，就是要管理构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。

与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：

企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素――技术、人才和资本――的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而才能成为世界级企业。在向自己的目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。”不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非较为欣赏IBM公司，他会经常提及郭士纳领导IBM公司在20世纪90年代的转型，并对IBM的管理能力赞赏有加：

IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。我们应该看到IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。

华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。

2、改造流程

华为与IBM的合作项目――“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一等8个项目。

在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到，产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距：1）华为的订单及时交货率只有50%，行业领先跨国公司的平均水平为94%；2）华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年；3）华为的订单履行周期长达20~25天，跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大提升空间。

华为供应链管理效率的低下反映了中国制造企业的“通病”。尽管中国企业十分关注降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。

事实上，我们强调“链条对链条的竞争”理论的重要性，不仅仅是提示中国企业能够关注如何提升产业链控制力，更为重要的是提高“端对端的整合力”，即从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。

华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。IPD在华为的实施很快引起了很大争议，也一度导致华为的市场反映速度明显放慢。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固化，推进集成产品开发的实施。”最终，任正非强大的推动力和个人魅力让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用最教条主义的方法来推进这次变革也许不是最完善的，但的确在华为是最有效的。任正非坚信：只有先将IBM的东西系统性地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能够看清楚华为存在哪些需要改进的问题，再从整个企业环境角度将变革持续不断地推动下去。

当华为的业务流程变革在任正非的坚定推动下最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现在华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时期，它对提升华为在产业价值链的上游和下游的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要；而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。许多中国制造企业大多为跨国公司从事OEM生产，在任正非看来就是一种最简单的产业分工方式。

3、改造企业文化 在流程变革最艰难的1999－2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题做出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。

任正非认为，管理变革的困难真正出现在“体用之争”层面。华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。这种“中学为体、西学为用”思维方式在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。

不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体、西学为用”一样，都不是也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理论”，这即使他哲学思维的体现，也是华为文化变革方向的概述：

灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中各种矛盾和悖论。

华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。

任正非相信，日本、韩国等亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。

在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”；华为要超越“体用之争”，把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要一种新的催化剂――人的职业化。

2000年起任正非有意识的减少表面“运动量”并逐渐淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。“公司正在做的一切工作都是在稀释文化和情感的影响。”

任正非说：与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。

我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫“静水潜流”。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。我们现在一步步地改革，就是为了让你们的心情也平静下来，随着潮流慢慢走。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。

华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。

为了实现世界级企业发展目标，华为对公司“外交”文化也做出了修正。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的战略构想： 和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。

所以他们愿意给我们提供一些机会。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。

三、实现全球运营

1996－2000年是华为实现全球运营的探索阶段。任正非始终牢记华为的目标，在2000年他提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。这个目标在最初的2年内收效甚微，但从2003年开始，华为海外市场增长明显。到2005年，华为海外市场收入达到48亿美元，占公司全年总收入82亿美元的58.5%。

在2001年“欢送海外将士出征大会”上题为《雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋》的讲话中，任正非说：

华为正面临着一种机会与危机⋯⋯我们经历了10年的积累，以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步，有希望搏击世界舞台，在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失；随着我们的管理逐步国际化，IPD、ISC、财务四统一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度⋯⋯的推行，华为将面临内部组织越来越开放，允许越来越多的优秀人才，加入我们的队伍。这些优秀人才，将一同与我们奔向战斗的前方，我们的队伍向太阳。

2001年之后，华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。在薪酬和福利待遇方面，华为也向海外市场人员倾斜，他们的奖金可以是国内人员的3－5倍，津贴会根据地区差别从50美元/天至2000美元/天不等。在一些危险地区，如伊拉克、阿富汗，员工年津贴可能达到几十万元。华为鼓励员工家属到海外探亲，每年报销3次往返机票。如果家属愿意，还可以在海外陪同。对于那些在海外市场待满3年的员工，可一次性获得15万元的安家费。

1、在欧洲市场的拓展

在2000年，华为STM64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看作为“把华为送上海外市场去磨练”，他指出：

我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson⋯⋯那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。这段“痛苦的进化过程”更多情况下被看作是对思维方式的挑战，这不仅仅指东西方之间的思维差别，还包括华为一直致力于打造的“以客户为导向”的思维方式。任正非强调超越“体用之争”，这是一个系统地学习全球化商业规则、语言，甚至思维方式的过程。

华为在21世纪初的几年内持续优化自己的管理，这包括建立起执行管理团队、针对全球50大运营商建立一对一的全球系统部、整合产品线以提供更为完整的解决方案⋯⋯华为2005年起还在欧美主流商业杂志上投放广告，如《Economist》、《Business Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。华为通过商业广告推广自己的理念――“技术恒变，沟通永存”，广告语为“We hear you.”，据了解，华为的管理层会拿出70%的时间来倾听全球客户的“声音”。

华为最终在2005年12月26日成为英国电信公司的设备供应商。在成为英国电信“21世纪网络”的供应商后，华为在欧洲市场的名声得到大幅提升、路透社、法新社等欧洲主流媒体称，华为已经迅速崛起，加入到世界级电信设备供应商行列。

华为还在2005年11月与全球最大移动通信运营商沃达丰集团签订了全球采购框架协议。在2006年2月的西班牙巴塞罗那3GSM全球大会上，华为与沃达丰联合宣布，在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。

2、“全球合资”战略

美国是任正非认定的真正意义上的全球主流市场。1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。

思科在2002年开始对美国市场中的华为数据产品进行全面围剿。2003年1月22日，思科向美国德克萨斯州州马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，指控华为在专利、版权、不正当竞争、商业秘密等方面的21项罪名。

2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司――华为3Com通信技术有限公司，3Com投资1.6亿美元获得合资公司49%股权。根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。

一些观点认为，与3Com成立合资公司是华为危机处理的一种权宜之计。不过，更为准确的时间表是早在2002年，华为与3Com就已商议成立合资公司一事。与华为的合资被是3Com重回高端市场的重要战略行动。3Com公司总裁布鲁斯•克勒夫林认为，与华为的合作使他对满足高端企业网用户需求充满信心，华为的价格合理、性能卓越的产品以及训练有素的设备安装和技术维修队伍也使他相信将会帮助3Com 重新赢得用户的信任。任正非也相信，与3Com建立全球合资公司对华为具有同样的战略价值，他指出： 3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许我们在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。

华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。合资公司取代了思科成为西门子数据产品的制造商，但这曾一度引起3Com公司总裁布鲁斯的不悦。因为按照华为-3Com的协议，中国和日本以外的全球市场应该交给3Com来运作。华为说服3Com的方法是：“华为-3Com合资公司每赚100美元中就有3Com的49美元，这100美元如果通过西门子则更容易赚到，为什么非要你们自己去做呢？”很快，通过西门子渠道的销售量超过了3Com，2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破了1亿美元。

在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。合资公司的主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案。北电网络拥有百年历史，在北美市场拥有较大影响力，与Verizon、Qwest等北美大型电信运营商保持着良好合作关系。2001年网络泡沫破灭后一直处于简单调整期，2004年曾假账问题险被纽约证券交易所摘牌。华为在2005年的销售收入已达到82亿美元，与北电网络差距不大，且保持了良好的赢利性。华为希望，与北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。在完成一系列全球合资后布局后，华为对比了花费4年时间、数亿元资金打通英国电信认证体系的收益。思科总裁钱伯斯将华为视作“第四代竞争对手”，华为则看到，“培养一个贵族需要三代时间”。在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在这些领域内的风险。

现在，华为建立起了一对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡，在合适的时候能够完成“金蝉脱壳”。

华为在2005年11月以2800万美元的价格将合资公司2%股权转让给3Com公司，后者以51%股份获得合资公司控制权。华为所得到的承诺是，原来由3Com负责的20多个国家，包括北美市场将全部开放给华为。2006年11月，华为将在合资公司中的49%股权以8.8亿美元出售给3Com。3Com关闭了美国本土路由器和交换机研发队伍，将相关研发任务外包给华为，自身专注于原“华为-3Com”合资公司的运营。

3、华为的全球架构

截至2007年，华为72%的销售额都来自海外市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商；在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。华为产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。华为加入了83个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在过去的几年里，在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为已经提交了800多篇提案。在过去的4年里，华为也已经成为3GPP和3GPP2的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。

5.宝洁：全球战略与中国市场的矛盾 篇五

那么，应该如何看待宝洁的做法呢?他将会对宝洁在中国的营销战略产生怎样的影响?

渠道调整，意在深远

一般外资企业进入中国市场之初，往往采用或左或右的策略：“左”是“以我为主”，不考虑中国的市场特点，完全按企业过去的在欧美市场已经获得成功渠道模式运作的经验，如直销、自建网络、特许经营等模式;“右”是“跟随主义”，根据中国国情和分销渠道现况，完全依靠经销商的自由流通来做市场。而宝洁却能借助其品牌的知名度和强势的广告，通过办事处对经销商强化培训和有力支持，帮助经销商实现价值最大化，在培养经销商快速成长的同时达到了对市场高密度的渗透和控制的目的。

但是，成功的渠道模式不是一成不变的，特别是现代零售终端的快速崛起，且这些现代零售终端开始从一级市场向二三级市场快速推进，传统的分销渠道已经发生了较大的变化。外资企业本来在品牌、资金、信息化管理等方面就具有较大的优势，现在他们更是随着现代零售渠道的拓展而充分发挥其长处。宝洁的分销政策逐渐在向现代零售渠道倾斜，这是顺应渠道发展趋势的。

宝洁此次新政的背后，其实是“醉翁之意不在酒”，其真正目的在于通过对渠道的整顿，逐渐淘汰那些实力不强、素质较低的经销商，扶持发展那些资金实力较强、管理规范的大批发商，使其成为宝洁“价值体系内的合作伙伴”，推动经销商的转型，为企业的中长期营销战略和市场发展提前布局。

宝洁在美国的成功经验表明，未来渠道的发展趋势一定是以现代大型连锁零售商和大型批发商为主。中国经济和全球的接轨、融合越来越快，宝洁正是以其全球战略的视野，看到了渠道变革和经销商转型的必然趋势，因而坚决地“创建”新的游戏规则。

因地制宜，可行可控

然而，中国市场发展的速度、零售业态的变化、竞争手段的变化、消费者能力的提升也快;市场的秩序、经销商的管理规范相当混乱，

在中国文化和经济发展历程的背景下，经销商虽然已有明显进步和上下分化，但是 “宁为鸡头、不为马后，各自为阵、一盘散沙”、“规范不足，灵活有余，短期效益，变中求胜”等商业意识还是比较普遍的。正是这样的文化和意识差异，导致了宝洁这一次在中国市场分销政策调整的决策上显得有些“不适和强硬”。

宝洁此次新政策引发的现代零售渠道与分销商渠道之间的冲突和矛盾更加激化的本质问题在于：一是对现代零售渠道的管理与约束过软。二对分销商渠道的调整和制约过粗。

大卖场由于其规模大、环境好、商品丰富、价格合理，已经成为消费者购物的热点，因此厂家要做市场就不得不进，但是大卖场门槛高、费用多、要求严，许多企业在与大卖场的合作中始终处于被动的地位。同时不少大型超市、卖场正在逐步开展批发业务，利用特价促销、团购等手段可以从企业手中拿到低价的商品，然后转手到批发市场，这可能是会成为窜货、价格体系混乱、扰乱市场价格体系的源头，也是现代零售渠道与分销商渠道矛盾的焦点。

因此，宝洁应进一步加强现代大型零售渠道的管理和控制。同时，对具有中国特色的众多分销商的管理，要把握它们的特征如企业主的素质、内部管理物流配送等的基础上，分层次、分区域的对待。一方面应该加强扶持发展那些资金实力较强、管理规范、经营理念先进、能够掌控区域市场的大批发商;另一方面要加强对中小型分销商的引导、培养、管理、控制，这方面可以学习娃哈哈的二批网络管理、渠道利益的有序分配、网络整顿、胡萝卜加大棒等行之有效的方法，而不是简单的“一刀切”。

宝洁需要的是现代零售渠道和分销商渠道两路并进、和谐发展的新模式，在动态中不断调整和完善，从而确定最适合它的渠道模式。

原文发表于《销售与管理》20第9期

6.大众全球战略报告 篇六

德国大众集团目前是德国最大企业，2011年打败日本丰田，美国GM成为世界最大汽车公司。大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。大众集团将自己在全世界的业务分为四个责任地区，即：欧洲地区、北美地区、南美和南部非洲地区以及亚太地区。亚太地区所辖范围除本地区的各国外，还将包括前三个责任地区所不包括的那些国家。大众集团进行这样的责任地域划分，目的是要明确职能，进一步加强和扩大集团产品在全世界的市场占有率。

1.多品牌战略

大众集团的竞争优势之一在于多品牌战略（10大品牌，从极低油耗到功率的豪华车）、跨越几乎所有级别的全系列车型（240多种车型，微型车到50 t卡车）、覆盖全球所有主要地区的销售（欧洲、中国、美市场名列第一）。大众集团将乘用车品牌分为两组以保持品牌的格，经典系列包括大众、斯柯达、宾利、布加迪，运动系列包括奥迪、亚特、兰博基尼。.平台战略和模块化战略

平台战略和模块化战略是贯穿乘用车产品的核心战略，是保证车型系列经济性的最关键因素。

平台是指所有与汽车外在模样无关的东西，通常根据轴距区分不同平台。平台战略不是大众汽车的发明，但大众比其他公司对这个概念理解得更全面，运用得更好一些。简单的平台概念出现在早期有多个品牌的美国汽车公司，他们不同款式的汽车采用了很多相同的部件。大众的平台战略要追溯到80年代末奥迪80和奥迪100及后续A4和A6等产品上，不同的车型之间从部分零部件共用，到具有共同的基本特性，之后从1997年开始形成以第4代高尔夫为代表的涵盖多个品牌车型的A平台[2]。多年来大众集团的产品群建立在不同级别的平台上，同一平台可以有不同品牌的产品，如A0级平台PQ24有波罗、法比亚，A级平台PQ35有高尔夫、途安、明锐等。

3.动力系统战略

能源和动力总成技术的发展包括两方面：通过实施发动机小型化战略，采用包括TSI、TDI和DSG以及大众汽车Blue Motion和斯柯达Greenline等先进的技术组合，最大限度提高内燃机的燃油经济性和传动效率。同时，积极开发面向未来的动力技术，如混合动力、Twin Drive和电驱动技术，逐步替代传统内燃机技术。

大众TDI柴油机节能环保，在欧洲应用广泛。DSG变速器在上世纪80年代曾用在奥迪赛车上，大众公司2002年开始在量产车上推出。相比新能源、混合动力等技术方案，大众集团通过TDI和TSI发动机配合DSG变速器来减少油耗和排放的技术更加成熟，成本也更经济，从而具有更强的市场竞争力。

至2011年底，大众集团现有产品中已有26款车型CO2排放低于100g/km，第3代普锐斯混合动力的CO2排放为89g/km，而波罗Blue Motion可以做到87g/km，显然波罗的性价比更高。

4专利战略

大众集团同其他公司一样，也非常重视专利布局，在德国专利排行榜一直位列前10名以内。2011年，在全球共申请3182件专利，其中1418件德国专利，1764件在其他国家和地区。主要技术领域涉及信息、驾驶辅助系统、电驱技术、轻量化设计等。

虽然专利申请总量不及丰田和通用汽车，大众集团的专利布局同样与集团的战略相适应。实际上，专利数量与竞争力不是绝对的正比关系-，例如微软公司的专利远多于苹果公司，苹果公司甚至有很多外观设计专利，但是苹果公司当前的创新竞争力更为强大。

5.本地化研发

大众集团重视新兴市场的本地化研发，在中国、巴西、印度都有研发机构。大众汽车与中国的合作已经成功地延续了30年，是中国汽车业的开拓者之一。中国市场连续3年产销量全球第一，大众集团占据20%的份额，占据市场先机，领先于其他跨国企业。中国市场也是大众集团多个品牌的最大单一市场。

合资企业上海大众早在1992年就开始桑塔纳2000的开发，1997年上海大众技术中心得到上海市认定。通过技术引进和消化吸收、联合开发和自主开发，上海大众已经形成自主创新能力。2007年大众汽车集团与上海大众汽车公司共同签署声明，联合开发基于大众汽车集团新一代B级平台，面向全球市场的全新技术先进轿车，将上海大众纳入其全球研发体系。本土化的研发力量结合大众集团的先进技术使合资企业的产品更适合本地用户的需求，成为市场标杆，例如朗逸、新帕萨特上市后即成为畅销车型，是本地化研发的成功范例。2009年，大众集团在中国开始实施“2018战略计划”，更为看重中国市场。从2012-2016年将在中国新增投资140亿欧元，用于发展新技术、开发和引进新车、扩充产能及推广全系品牌。

6.广泛的联合研发

德国强大的工业体系和零部件研发能力，为大众集团技术创新提供了保障，既有Robert Bosch、Continental、ZF、Hella等世界级的汽车零部件厂商，也有IAV等大型汽车工程技术公司。与外部研发力量的合作节省了研发时间，形成了良好的研发生态系统。

7.跨国公司全球战略研究的论文 篇七

当前生物技术产业变革的特性分析

生物技术具有科学特性, 创新链缩短。1997年STOKES研究发现, 从生物技术开始出现起, 生物技术研究就位于巴斯德象限研究的中心, 它的研究发明依赖于并影响着科学的进展和商业化过程。另外, 生物技术的二元特性比较明显, 当生物技术开始研究的同时, 它对基础研究和应用创新也同时做出贡献 (Rosenberg, 1974;stokes, 1997) 。比如, 20世纪70年代DNA重组技术和克隆技术开发, 以及20世纪90年代基因组学的发展, 使科学家们在更好地了解基因表达机制的同时, 也促成了新治疗、诊断、转基因作物和生物燃料产生的基础。生物技术的这种特性使科学和技术的界限更加模糊, 缩短了一般技术创新链由基础研究到应用研究, 再到研究开发和产业化的历程, 其应用和扩散速度更快。

生物技术发展迅速但体系还不完善。目前, 生物技术是当前科技发展最快的领域之一, 呈现加速发展态势。1953年DNA双螺旋结构发现以来, 生物领域出现的标志性事件显示生物技术研发速度逐渐加快:1960年代的标志性事件有9个, 1970年代有20多个, 1980年代有40个, 1990年代接近50个, 21世纪前7年超过了80个。2000—2009年美国《科学》杂志每年的“10大科学进展”中, 生物领域的比例超过了50%。生物技术之间以及与其他领域技术之间的交叉融合趋势逐渐增强, 群体突破现象明显, 带动了生物信息学、纳米生物等一些新学科的诞生。从目前来看, 虽然科学家已经完成人类基因组测序, 提出人类可能只有2万到2.5万个基因, 阐明了多条生物代谢途径、信号传导通路和基因调控网络等, 但总体而言, 目前的生命科学和生物技术研究还仍处于知识储备和积累阶段。2010年5月引起全世界轰动的“辛西娅”人造细胞是生物学家、信息技术和环境专家等用了大约15年、耗资4 000多万美元在实验室合成的最大“生命结构”, 不能称为严格意义上的细胞体。

生物产业发展快但主导产品不明显。在产业发展过程中, 技术变革产生新产品, 或者新服务, 其中某些新产品或者新服务会成为产业主导产品, 由它带来大规模基础设施的投资, 带动相关产业发展。例如, 蒸汽机带来机车、轮船, 推动了铁路、港口的建设;电力技术革命的主导产品是电, 电的大规模使用带来了电网设施的大规模投资;信息技术的变革产生了计算机、手机, 带来了Internet网、基站建设等, 推动了信息产业的形成。而生物技术与农业、林业、医药、食品、能源、环保、海洋、信息等产业的关联性强, 产业涉及生物制药、生物农业、生物环保、生物冶炼等多个方面, 且每一个产品都需要单独的产业核心技术。因此, 虽然全球生物产业增长速度是世界经济平均增长率的近10倍, 社会需求旺盛, 但目前没有任何一个产品能和机车、轮船、计算机、手机一样, 成为主导产品。例如, 生物医药产业中, 年销售额超过10亿美元的“重磅炸弹”药物2008年就有120个, 且年销售额最大的产品也没有超过130亿美元;转基因作物市场的全球市值2008年仅为75亿美元, 产品类型包括转基因棉花、转基因大豆、转基因玉米等多个作物品种。

生物技术产业发展现状分析

经过了近30年发展, 生物产业已经渡过了产业的形成期, 目前正处于产业周期的成长阶段。

生物医药产业已经成为当前生物产业中市场前景较好的高技术产业。目前, 全球从事生物制药的公司有2 000多家, 研制中的生物技术药物已经超过2 200种, 其中1 700余种进入临床试验阶段。虽然受到2008年金融危机的影响, 很多生物技术小公司受到极大打击, 有些还被迫破产, 新产品开发也逐渐减缓, 但生物医药发展仍不错。2009年全球生物工程药品和生化药品的销售额合计为1 300亿美元, 全球生物医药研发投资和并购等很活跃。统计543家公司的市值接近4 000亿美元, 其中市值最大的是美国, 占89%;市值最大的三家公司分别是Genetech、Amgen和Gilead公司。

以现代生物技术为核心的生物农业是确保粮食安全的希望所在, 是生物技术发展的第二次浪潮。目前, 作物育种、动物疫苗、生物饲料和生物农药是农业生物技术的最大品种, 2008年全球市场总量约为450亿美元。转基因种子是最重要的产品, 销售额为91亿美元。2008年批准转基因作物种植的国家已经达到25个, 种植面积达到1.25亿公顷, 其中, 转基因大豆占全球转基因作物种植面积的53%, 其次是转基因玉米占30%、转基因棉花占12%, 转基因油菜占的5%, 美国种植面积最大, 为6 300万公顷;阿根廷、巴西、印度、加拿大、中国、巴拉圭和南非的种植面积都超过了1百万公顷。行业集中度大幅度提升, 以世界十强种业企业的市场占有率为例, 1985-1996年十年间的市场集中速度年增0.9%, 1996-2006年达年增1.9%, 孟山都、杜邦先锋、先正达、利玛格兰等少数跨国公司占据全球种业市场主要份额。

工业生物技术的核心是生物催化和转化, 具有催化效率高、专一性强、环境友好、能耗和水耗低等优势。世界经合组织指出, 工业生物技术的应用可以降低能耗15%～80%、原料消耗35%～75%、空气污染50%～90%、水污染33%～80%, 使整个费用降低9%～90%。为了推动工业生物技术的发展, 美、欧、日已制定出用生物过程取代化学过程的战略计划。例如, 美国提出要发展生物基能源和生物基产品, 逐步实现有机化学品和石油燃料的生物基替代;欧盟提出“生物炼制细胞工厂”关键行动;日本实施“阳光计划”;印度实施“绿色能源工程计划”。全球许多公司正投入大量资金用于生物催化技术的研发。

我国生物技术产业发展建议

目前, 国际生物技术处在一个通用技术和基础研发大规模爆炸启动期, 产业化也处在加速起步阶段。预计2020年之后, 医药生物和农业生物将会率先进入成熟阶段, 工业生物可能会稍晚一些。但生物技术产品不可能像信息产业那样形成“赢者通吃、胜者全得”的垄断局面。对于资源丰富、地域特点明显、生物多样性广泛的中国来说, 在认真研究和把握生物产业发展规律的基础上, 选择好发展策略和发展重点, 有助于我国生物产业的快速发展。

生物医药产业方面, 在国家863计划、973计划、国家自然基金等国家科技计划, 以及国家科技重大专项“重大新药创制”的支持下, 我国生物医药产业已经取得了明显成效, 功能基因组研究、干细胞研究、生物芯片研究等已跨入国际先进行列。但相比国际水平, 我国自主创新能力弱、创新产品少、企业规模小等现象普遍存在。全球生物技术专利中, 美、欧、日分别占59%、19%、17%, 包括中国在内的发展中国家仅占5%, 在我国已批准上市的13类25种328个不同规格的基因工程药物和基因工程疫苗产品中, 只有6类9种21个不同规格的产品属于原创。为了更好地推动我国生物医药发展, 我国在积极开发自主创新药物、培育大型生物医药企业的同时, 可借助我国资源等优势, 积极参与生物医药全球化, 加强与其他国家和跨国企业合作, 积极促进重大疾病防治的生物技术药物、新型疫苗和抗体、生物诊断试剂等生物技术药物的发展, 加快干细胞技术研究、生物医学工程产品的研发和产业化, 同时也要关注生物仿制药的开发。

生物农业方面, 我国转基因抗虫棉已占据了国内90%以上的市场, 转基因玉米、转基因水稻已经获得了安全证书, 转基因作物种植面积已位居世界第6位, 转基因技术水平也较高。但我国种业发展面临严峻挑战, 首先是专利挑战, 世界10大跨国种业公司在农业生物技术方面的专利份额达到50%～60%;其次是产业发展的挑战, 目前国际大型企业已控制了我国高端蔬菜种子50%以上的市场份额, 几乎涉及所有蔬菜作物;大豆种业举步维艰;不但企业布局分散、规模小, 而且还面临外资大量入股的局面, 例如, 隆平高科、登海种业等都有很大程度的外资参股。考虑到种子产业的重要性和国内技术基础, 我国应首先考虑加强技术自主研发, 针对玉米、水稻、棉花、油菜、小麦和蔬菜等主要农作物, 攻克一批规模化、高效、安全的良种制备核心关键技术, 培育和筛选一批新品种, 培育几家拥有繁育和推广能力一体化的全产业链大型种业公司, 积极参与市场竞争, 使广大农民能用得到廉价、优质的种子。

8.跨国公司全球战略研究的论文 篇八

[关键词] 全球本土化 跨国公司 产品标准化 产品差异化

为了在激烈的全球竞争中占据有利地势，多数跨国公司在国际营销标准化和本土化的选择问题上，开始采取标准化与本土化灵活结合的方式，即全球本土化（glocal）战略。那么，在全球本土化营销战略背景下，跨国公司如何选取恰当的产品营销策略才能在国际市场上保持竞争优势？

一、全球本土化营销战略的涵义

全球本地化营销战略是指跨国公司不仅从全球整体上思考和制定营销战略，而且根据当地环境和消费者的需求，修改产品和营销组合以满足当地的特定差异化需求。这是标准化与本土化营销战略的真正融合。

全球本土化不是简单意义上标准化与本土化的折衷，而是基于权变观点，以“全球化思考，本土化行动”（Think Globally，But Act Locally）为指导思想，以顾客为导向来适应当地文化，为全球市场创造产品和服务，兼具了全球标准化营销的规模经济性和当地适应化营销的灵活性优点，真正实现了标准化和本土化的平衡发展。从全球的角度来思考“地方”问题，把“地方”问题纳入到全球营销的整体或网络中加以解决，特别是在诸如产品定位、品牌培育、形象塑造等的战略性要素上，它注重和强调国际性、全球性的思考和宏观整体上的谋划；行动上的本土化要求跨国公司不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员努力融入当地文化，必须采用“适应性”的方式，适应当地的文化环境和市场特点，又在某些方面可以改变环境以获得更大的生存和发展空间。

二、跨国公司的产品标准化策略与产品差异化策略

21世纪，跨国公司成为全球经济的微观组织和载体，在国际市场上发挥着重要作用。而开展国际营销活动的跨国公司在制定产品策略时，要解决的第一个问题就是产品的标准化与差异化问题，即跨国公司是在世界范围内生产和销售标准化的产品，还是为适应每一个特殊市场的需要而设计不同的产品。

1.产品标准化策略

产品标准化策略的推行对跨国公司在全球市场的迅速扩张发挥了极其关键性的作用，如举世闻名的微软公司，其操作系统和配套软件在世界各地的电脑上一直唱主角，除语言上的调整之外，核心技术和基本功能几乎无异；可口可乐公司的大旗飘扬在世界五大洲上，不同国家、民族的人们畅饮着这种具有同样包装、标志和相近口味的饮料。跨国公司实施产品标准化策略是基于以下原因考虑：

(1)全球性顾客。“全球顾客”最基本的含义是跨国企业在寻求目标市场过程中完全突破国界的限定，在全球通用的年龄、收入、职业、教育背景和由此决定的价值观念和生活方式的基础上选择具有高度一致性的顾客群。通过全球扫描的顾客定位，使得跨国公司的跨国界目标顾客群体在产品的重要需求特征方面表现出较高的同质性，这样，实行产品标准化策略会有很大的空间和潜力。

(2)规模经济性。产品标准化可以实现批量生产取得规模经济，大幅降低原材料、机械设备及其他生产成本，大量生产还可以降低单位产品的开发研究费用，而成本降低可以提高跨国公司在国际市场上的竞争能力。

(3)统一品牌效应。当今，国际市场已经进入全球品牌营销时代，跨国公司一般都会采取产品标准化策略以形成统一的全球性品牌：保持品牌形象的一致性，有利于增加销售；引发有益的品牌联想，提高营销执行的效率，统一的全球性品牌一般会使用标准化的全球营销计划，这样可以简化协调工作，从而更有效地控制在各个国家的品牌营销工作。

2.产品差异化策略

产品差异化是指对不同国家或地区的市场，根据其需求差异，而提供经过改制的略有不同的产品。在标准化与差异化的争论中，像钢铁、大宗化学品和半导体芯片等行业，施行产品标准化策略有一定道理，但就大多数消费品市场和许多工业品市场而言，全球化似乎是个例外现象，即使麦当劳也根据各国消费者的偏好调整在各国的产品。跨国公司实行产品差异化策略的竞争优势，主要体现在：

(1)产品差异化策略有利于使跨国公司的产品融入当地文化，更好的满足当地消费者需求。虽然“全球顾客”意味着在世界市场上消费者的选择性越来越趋同，但以国别进行市场细分的跨国公司应当注意到不同国家存在着经济上、文化上的差异，而这种差异会使各国消费者显示出对产品的差异需求。

(2)产品差异化策略有利于形成强有力的行业进入障碍。如果行业新的加入者参与竞争，它必须扭转顾客对品牌的信赖，以及克服原产品独特性的影响，这就增加了新进入者进入该行业的难度。

(3)跨国公司通过产品差异化策略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于原有企业。这些都可以削弱购买商讨价还价的能力。

三、跨国公司产品标准化与差异化策略的选择

正如前文所述，产品标准化策略和产品差异化策略各有其实施的必要与优点，跨国公司在两者之间如何选择是当前必须面对的难题。将该问题放在全球本土化的背景之下考虑，跨国公司在全球战略上将全球化和本土化进行融合，因而在产品标准化与差异化的选择上也应该综合考虑多方因素：

1.市场需求的特点

如果跨国公司目标市场的需求显现出同质化的特点，则选择产品标准化策略既能够满足顾客需求，又能因产品的标准化而节约生产、销售、管理成本。反之，则跨国公司就应该采用产品差异化策略满足不同国家或地区的顾客不同的需求。

2.行业特征与产品特性

高科技产业属于典型的“全球行业”，IT 等新兴产业，以及钢铁、大宗化学品和半导体芯片等行业中的跨国公司，往往通过产品标准化进入全球主要市场，以规模经济效益来削减成本和获取丰富的收益；而在快餐、娱乐和休闲等传统服务产业中，跨国企业则需要运用产品差异化策略细分全球市场，根据各国消费者的不同偏好调整在各国的产品。

在产品特性方面，工业产品比消费品更具有标准化的潜力，如表所示：

表 产品特性和标准化倾向

3.文化差异

在产品设计上要重视文化心理特征，以适应不同文化的东道国消费群体的偏爱。例如，汽车的样式反映了不同的文化特征。德国人的品味在本质上是根深蒂固的，所以奔驰汽车的设计变化慢；日本人的汽车习惯放在一幅墙的面前展示，因为日本的街道狭小，所以大多数日本人是习惯于从特写的、部分的角度观察汽车。

4.跨国公司国际营销推进阶段

跨国公司在开始进入国际市场时，一般首先采用产品标准化营销策略开拓国际市场，并在适应东道国环境的基础上，逐步实现差异化营销。首先采用标准化营销策略能够有效降低国际市场的进入壁垒，以较低的产品成本及时进入国际市场和扩大市场份额；否则，率先实行差异化营销策略将会使产品成本及进入成本过高，很难启动国际市场。

5.企业能力

在这里，企业能力是指跨国公司实施产品标准化与差异化营销策略的能力，它直接决定了跨国公司在国际市场上的活动范围和营销能力。另外，企业能力同消除文化差异的障碍也有一定的关系。当跨国公司具有能够有效破除跨文化差异的能力时，便有了足够的能力来满足当地消费者对产品的差异化需求，因此能够提高差异化的程度。

6.跨国公司所实施的竞争战略

一般而言，以成本领先战略作为竞争战略的企业应该以产品标准化策略进入国际市场，以差异化战略作为竞争战略的企业应实施产品差异化策略。否则，将会出现战略的转换成本，增大国际营销的风险。

四、结论

综上所述，跨国公司在全球本土化的战略背景下实施产品策略，应综合考虑影响产品标准化与产品差异化策略选择的诸多因素，有效采取下面几种方式：产品核心标准化，产品外观(或附属特征)差异化；产品标准化，促销差异化；产品差异化，促销标准化；品牌形象标准化，产品差异化等。

参考文献:

[1]Whitelock，Jeryl.M:“Global Marketing and the Case for International Product Standardization”，European Journal of Marketing，1987，Vol. 21 Issue 9，pp 32~45

[2]李明武：《国际营销：标准化与差异化的融合》，市场营销，2003（1）

[3]吴晓云 邓竹箐:《跨国公司关于全球定位的标准化营销策略》，中国高等院校市场研究会2004年会论文

[4]晏国祥：《中国民营企业国际营销组合本土化研究》，工业技术经济，2006（4）

9.跨国公司全球战略研究的论文 篇九

二十世纪80年代中期以后，经济全球化和地区经济一体化出现了加速发展趋势。表现为国际贸易、国际投资、国际生产以前所未有的发展速度和规模在世界范围内展开。各国经济相互依赖的程度加深，使双边的、区域的、多边的经济技术合作向纵深领域发展。贸易、投资自由化已成为当代经济发展的潮流，一个开放的全球市场体系正在形成。跨国公司是推动经济全球化和区域经济一体化的最活跃、最重要的因素。

跨国公司的对外直接投资和全球性经营战略给世界经济发展带来了深刻的变化。传统的以商品贸易为主的国际经济交往格局被打破。国际分工深入到生产领域，进而渗透到产业内部和企业内部。跨国公司对一国的经济增长、技术进步、产业结构升级、就业、出口所发挥的作用都是不容忽视的。特别是近年来以美国为首的发达国家牢牢占据高科技领域，在跨国经营中掌握经济主动权。2007年美国发生的次货危机，以及由此引发的国际金融危机，对世界经济有着巨大的影响。据海关统计，2008年中国货物出口总额为14306.9亿美元，2009年出口总额为12016.1亿美元，同比下降16个百分点。这一数据表明，金融危机对中国的对外贸易产生了较大的影响。

由于我国劳动力低廉生产出来的产品在价格方面与其他国家相比具有比较优势，因而中国的外贸企业在前几年遍布沿海城市。但是我国企业跨国经营因总体规模较小、生产的产品比较单

一、品牌知名度不高、技术含量低，使得其抵御金融危机的能力不足，许多外贸小企业纷纷倒闭。在国际市场经济慢慢复苏的现在，进行跨国研究具有很重要的意义。

对中国企业进行跨国经营战略研究可以有效的整合资源。我国目前在海外的企业大多是各为其主、各自为政，采取“游击战”的方式经营，消极因素很多，达不到我们把企业推出去搞跨国经营的目的。而且这类分散化、“小农式”的海外企业无法形成综合性的力量，在同国外大型跨国公司的竞争中处于不利地位，无法对付他们的垄断经营，更不能适应世界经济区域化、集团化的发展趋势。因此。我们必须认真总结前几年在海外投资办企业的经验，逐步建立健全跨国经营机制，形成一批有实力的大型跨国公司或企业集团，以增强实力，更好地参与国际竞争。

对中国企业的跨国经营战略研究有利于培养高素质的跨国经营人才。企业的竞争本质上是人才的竞争。跨国经营面对竞争激烈的国际市场，需要一大批高素质的经营管理、国际贸易、金融财会、市场预测和开发、科学技术、法律人才，否则不但打不开局面，还可能造成不必要的损失。

同时，跨国经营战略研究能更好的学习国外先进的生产技术和管理技术。我国属于发展中国家，经济起步晚发展模式特殊，许多高科技产业因种种原因无法引进外国先进技术。进行跨国经营能更好的学习国外先进技术，发展中国经济。

国内外研究分析 国外研究分析：

1、美国企业的跨国经营

（1）竞争优势：美国跨国企业的主要竞争优势来源于对技术的独占，以保持较高的利润和全球的竞争优势，因而美国企业以技术密集型产品为中心开展跨国经营。

（2）全球化经营：以全球利益最大化为标准，根据产品的差异程度、加工技术水平、市场销售条件等选择最合适的生产地，追求国际比较利益。

（3）政府对企业的技术援助：为保证跨国公司的竞争优势，美国政府建立了专门的对外直接投资的技术援助机构，为本国跨国公司的海外投资提供技术支持和专业人才的培训，这些技术援助机构的活动资金来源于政府的财政津贴。

2、法国企业的跨国经营

（1）巨型跨国公司国有化：法国现有的国有企业集团，其产值占法国工业总产值的1/4。绝大多数公司都是赫赫有名的跨国公司，如法国电力公司、法国电信公司等。国有企业在本国的跨国经营实力中占绝对主体地位。

（2）产权归属一元化，投资形式多元化：法国国有跨国公司都是中央政府投资兴办，地方政府不投资办企业。中央政府对企业投资形式多样，包括收购、独资、控股、参股等。

（3）优化产品结构：90年代以来，法国企业把更新技术产业列为重点发展产业，由此推动向以知识和技术密集型为主的结构升级，目前法国工业现代化正处在向这一更高层次转换的过程中。

（4）政策扶持：政府积极鼓励企业海外投资，支持它们与美国、英国、日本等国的跨国公司争夺国际市场。在必要的时候，法国政府甚至挺身而出，为本国企业做资信担保。有了政府的支持，法国的跨国公司特别是原有跨国公司的全球化经营速度明显加速。

3、韩国企业的跨国经营

（1）主体选择：韩国对外投资的主体是一些大财团，这些企业一般是由代理经营进出口贸易，逐步发展成集贸易、实业、金融、信息于一体的多元化企业集团。大财团几乎囊括了韩国所有海外制造业、矿产业和贸易业等方面的大型投资项目。起主导地位的是大宇、三星、现代等大财团。这些大企业凭借已有的经济实力，并依靠政府给予的倾斜政策，在国际市场上与发达国家的跨国公司展开争夺，成为韩国跨国经营的主体。

（2）区位选择：韩国的跨国公司多是由出口导向型企业发展而来的，在进军海外的过程中，一开始尚不具备向高科技产业投资和直接进入发达国家市场的条件，因而他们跨国经营的发展次序，首先是面向区域，尤其是周边的亚洲国家，具体的目标市场则是先发展中国家，后发达国家。

（3）行业选择：韩国以最初的对外投资以资源产业型为主逐渐转向制造业，这种变化反映了韩国产业结构的升级和海外投资战略转移的新趋势。韩国“贸易立国“的工业化策略带动了制造业的出口，同时，伴随对国外先进技术的引进、消化和创新，韩国亦从“贸易立国”走向了“技术立国”，对外投资结构也逐渐从劳动密集型产业转向技术和知识密集型产业，大量资本投向了集成电路、电子计算机、光纤通讯和信息处理等技术产业。

（4）市场进入方式选择：韩国企业对外直接投资之初，投资项目多，但规模小，在投资方式上偏好独资。随着对外投资规模的扩大和投资结构向高新技术产业的转移，韩国企业也多寻求合资经营方式。（5）政策扶持：韩国目前出台了未来10年作为韩国经济增长引擎的“十大新增长动力产业”。其选定标准是：必须在5年至10年后能通过生产及出口，对提高国民收入和增长就业机会发挥主导作用。

4、日本企业的跨国经营

（1）主体选择：日本企业跨国经营的主体是综合商社。它是以贸易为主业，集贸、工、技、金融、信息等功能为一体的国际化、实业化、多元化、集团化的综合贸易总司，较著名的综合商社有三菱、三井、松下等。许多不具备直接参与国际贸易和国际化经营能力的日本中小企业，都是通过综合商社这一中介进入国际市场的。其次，它还为企业提供信息和资金支持。

（2）技术领先优势：日本企业在跨国经营中，研究与开发新技术、新工艺、新产品领域始终处于领先地位。对于技术转让持特别谨慎的态度，具有明显的保守性。日本跨国公司转让的技术往往都属于一般的或标准化的技术，甚至是陈旧过时的技术。那些属于先进技术的对外投资，往往采取母公司100%出资的形式进行，以防止技术过早转让。先进技术是跨国公司保持垄断优势和竞争力的决定性条件之一。

（3）错位竞争策略：日本企业作为后发展的跨国企业，在欧美竞争对手已经拥有丰富的产品品种和占据大部分国际市场份额的前提下，生产欧美没有的差异产品，并以这些产品为龙头，进行集中生产与销售。使其跨国经营得以迅速成长，日本企业跨国经营多元化。

中国企业跨国经营现状

1.我国企业跨国经营规模小。据统计，我国海外企业中中方投资100万美元以下的占到90%，500万美元以下的只占2.3%，平均每家的投资额才100万美元。而发达国家单一项目的跨国投资的平均额是600万美元，发展中国家平均为450万美元。

2.投资行业分布广泛但技术含量较低。我国海外企业涉及的部门和领域较广，有采矿业、制造业、商业服务业、批发零售业、交通运输、仓储业、农林牧渔业等。但是在高新技术行业，中国企业跨国经营的却很少。

3.投资结构不合理。主要体现在地区分布上，投资过分集中在发展中国家和地区。投资地域狭小形成了我国企业在同一领域的重复投资、自相竞争的不利局面。4.品牌知名度低。市场竞争的高级阶段是品牌竞争，而品牌尤其是世界级品牌的市场力量是惊人的。在品牌方面我们国家与美国等经济大国还有很大的差距，中国品牌虽慢慢的走向世界，但中国企业的品牌价值与全球品牌相比，差距悬殊。

10.中建公司发展战略研究论文 篇十

摘 要：目前中国建筑市场中，建筑行业内竞争的强度进一步加大。作为中国顶级建筑企业中建公司，最近几年取得骄人成绩的同时，企业也面临着自身的困境。文章中采用战略分析方法为SOWT分析。通过详细的分析，制定企业的战略，选择正确的战略途径以后，采取各种措施来保证战略的实施，使企业在竞争中取得胜利，争取在国外市场上也同样取得领先地位。

关键词：战略管理;战略分析; SOWT分析

1 引言

彼得·德鲁克曾提出，使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。战略管理属于分析式思维，是对资源的有效配置。战略管理过程并不意味着“战略制定——战略实施——战略评价”是一个线性过程。已经有大量的实例研究证明，成功的战略管理是三个部分相互作用、相互衔接的过程。建筑行业内的企业面临国内与国际建筑业企业的双重竞争压力，这进一步加大了中国建筑行业内竞争的强度。建筑业是我国重要的支柱产业之一，在未来很长一段时间内，国内建筑市场仍将保持良好的发展势头，为建筑企业提供了成长的外部环境，但同时，随着全球经济一体化和政治、经济、社会与科技的发展，建筑企业面临的竞争压力不断增加。

中建总公司从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列。公司国内机构下设八个工程局。在建造服务领域，中建拥有房屋建筑工程特级资质，并取得机电安装、地基基础、装修装饰、钢结构等一级资质，同时作为中国建筑全资直营核心企业之一，中建依托中国建筑的房屋建筑、公路、市政公用工程三个特级资质以及电力、石油化工、公路路基工程等一级资质，为各类房建项目以及城市供水、污水处理、道路桥梁、轨道交通、水利、电力、环境工程等各类基础设施项目提供规划设计、项目管理、工程施工等全方位服务。

中建公司在管理方面是非常优秀的，通过对其进行详细的SWOT分析，在战略管理方面进行剖析，面对激烈的竞争和复杂多变的社会体系，公司必须认清自己面临的机会和威胁，通过分析公司的优势和劣势，找出应对之策，提高自身的竞争能力，要想在竞争中立足和发展，必须有长远的发展战略。

2 研究的基本思路及基本结构——SWOT模型分析

本文通过SWOT战略分析，对于企业的所处的环境进行分析，通过从内部条件分析出企业的优点和缺点;对企业的外部环境及所处的宏观环境进行剖析，找出企业的机会和威胁，制定相应的发展战略。确保战略的顺利实施，

2.1 公司面临的机会

其一，经济化发展加快建筑业发展。作为国民经济重要支柱产业的建筑业，正处于产业结构调整和发展方式转变的关键时期。建设部黄卫副部长在全国建设工程项目管理工作座谈会上的讲话指出各地建设主管部门和有关部门要从实际出发推进工程项目管理工作，重点是做好相关配套政策措施的出台工作，对那些综合实力强、社会信誉好的工程项目管理企业，大力宣传，因地制宜培育和规范工程项目管理市场。

其二，中建隶属国资委，拥有较强的竞争力。国有企业竞争力的强弱，决定了我国的竞争力和综合国力的强弱。在国务院国资委的战略部署下，加大结构调整力度，争做行业排头兵企业和具有较强国际竞争力的大公司，承担着争取中国在世界经济的话语权和主动权。

其三，积极响应国务院、建设部号召，推动中国的建筑节能与绿色建筑事业。中国是建筑业大国，建筑能否实现可持续发展，不仅与人民群众生活质量的提高密切相关，而且也关系到国家能源战略和资源节约战略的实施，还关系到全球的气候变化与可持续发展。建设高效标示性节能建筑不仅是利国利民的好事，也可进一步提高国际影响力。

其四，经济危机下的海外商机。由美国金融危机引发的全球经济衰退对国际建筑市场造成了不同程度的打击，一些市场的项目受到打击，被终止或推迟，中建总公司是中国建筑业唯一具有房屋建筑工程施工总承包、公路工程施工总承包、市政公用工程施工总承包三个特级资质的企业，公司可不断投资，将这场危机看作是一个机会，通过在通货紧缩的市场上投资以实现低成本的资本开支。

2.2 公司面临的威胁

其一，面对日益激烈的国际工程承包市场，面临国内与国外优秀企业的竞争。例如，法国万喜公司(VINCI)、法国布依格公司(Bouygues)、霍克蒂夫公司(Hochtief AG)、澳大利亚宝维士联盛(Bovis Lend Lease)等国外公司均有较强的实力。中国内地企业，中国交通建设集团有限公司、上海城建(集团)公司、中昊海外建设工程有限公司等均有不俗的实力，也带给企业一定的压力。

其二，金融危机冲击下市场面临的挑战。由美国次贷危机引发的全球金融危机对我国很多企业造成了很大的冲击，包括各行各业的一些企业。对于建筑市场也是如此，一些间接影响企业的`市场，如钢筋、水泥、沙子等原材料的价格波动，供过于求、供不应求的情况都对企业产生了一定的影响。

2.3 公司的优势分析

(1)公司的品牌优势。中建总公司从1994年起连续被评为中国500家最大服务企业国际经济合作类第一名。公司正以崭新的理念、科学的管理和优质的服务，严格遵循“国际化、集团化、科学化”的发展思路，着眼于建设现代企业制度，优化资源要素配置，积极抓好企业的产权结构改革和产业结构调整工作，奋力向世界一流的跨国企业迈进。

(2)管理优势。随着公司的经营规模的逐渐扩大，公司在施工管理方面积累了先进的管理经验，并积极探索与国际项目施工管理惯例接轨，在项目管理与公司总体保障上有独到之处。例如，公司的起，中国建筑开始在旗下的中海集团、海外事业部引入EVA(经济增加值指标)，开始EVA考核试点。在取得初步成效的基础上，，中国建筑正式将EVA指标纳入到各二级单位的业绩考核体系。“虽然EVA指标计算很简单，但具有丰富的管理内涵。

(3)公司的人才优势。为实现总公司“一最两跨”的目标，今后公司将实施人才强企战略，以凝聚人才为主旋律，坚持以人为本、贵在激活，营造管理环境，创新工作机制，优化队伍结构，提高人才素质，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，积极开发满足企业发展需求的各类人才，重点建设好出资人代表、经营管理人才、专业管理和技术人才、思想政治工作者人才、高技能人才五支队伍，力争用3至5年时间，把总公司人才队伍建设成为数量充足、素质优良、结构合理、作风过硬的中国建筑业的排头兵。

(4)公司的技术优势。科学技术是第一生产力，强大的科技优势始终是中建总公司持续、稳健发展的坚强基础，科学技术的巨大作用必将创造中建总公司更加辉煌的未来。例如，据中建三局报道称，自9月中旬第一车石屑混凝土成功出站，拉开了石屑混凝土商品化生产的序幕，截至目前，中建商品混凝土公司后湖站生产石屑混凝土近3万方立方米，节约成本近10万元。此项技术的研发成功，实现了废弃资源的综合利用，将为企业带来不菲的经济效益。

2.4 公司的劣势分析

(1)公司结构方面。下设结构繁多，子公司比较多，机构庞大，如何形成一套简单清晰的组织层次结构需要进一步的探索。组织扁平化，减少中间管理层次。中间管理层次过多造成企业内部信息传递路径长、环节多、速度慢、信息失真，是影响快速反应和决策速度的重要原因。企业资源计划系统和计算机管理系统以及网络系统在企业中的建立为企业组织扁平化改革提供了条件，而且随着计算机和信息技术的发展对企业扁平化的作用越来越大。

(2)管理水平有待提高。公司用于支持分析与决策的科学手段不足，运用定量分析的能力较弱，分析问题还主要靠主观的定性判断，缺少数字观念，缺少数据处理与分析的能力，缺少把信息变成有效资源的加工、处理与分析的能力。虽然公司在管理有关“硬”件设备上在国内同领域走在了前面，己率先在一些分公司和项目上建成先进的企业网络系统，但在“软”件的充分开发与利用方面明显不足。

3 战略的实施

战略的实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地达成企业战略目标的过程。战略的实施是一个复杂的过程，在实施的过程中企业阻力会相当大，如果企业高层没有坚定地决心和信心，战略很难贯彻到底的。管理学家德鲁克曾给美国总统规定了6条规则，这6条规则对于企业家来讲也是可以借鉴的：不要顽固地坚持要做的事;集中精力，不要分散;决不对于一件肯定的事情过于自信;一个卓有成效的总统不搞微观管理;总统在政府中没有朋友;一旦当选了，立即停止当选的那一套。对于风险和不确定性的承受能力以及创新能力，这也是中国企业家值得主要的。

4 结论

总之，企业的战略应该认真研究企业的外部环境，认真分析企业的内部资源及能力状况，并为企业生存状况和长期稳定地发展不断获得竞争优势制定战略。国家经济的持续增长、中国加入WTO、知识经济时代的到来、政府角色与投资行为的改变、业主项目管理水平的提高、市场竞争的日趋激烈,同时IT技术也在不断的发展，新的管理方法也在不断出现都给中国建筑业带来了无限机遇和挑战。通过对中国建筑的龙头企业中建公司的战略分析，采用SWOT分析方法，详细的分析了企业的内部环境和外部环境，明确了企业的优势和劣势，构建战略构架，把握不断出现的商机，进而使企业有一个灿烂光辉的未来。

参考文献：

[1]董大海.战略管理(第三版).大连：大连理工大学出版社,.

[2]刘冀生.企业战略管理(第二版).北京:清华大学出版社,.

[3]刘仲康.企业经营战略概论.武汉：刘仲康主编武汉大学出版社,.

[4]李慧群.百事可乐与可口可乐：全球两大饮料巨头的品牌营销与竞争战略.北京：中国物资出版社,.

11.中国的全球战略与多极世界 篇十一

本书第一部分着重在“单极—多极”态势的广阔背景下分析中国的崛起，把中美关系作为核心。冷战结束开启了帝国主义的新时代，美国成为全世界惟一的超级大国。美国从冷战结束后也明显地对中国采取了更加敌对的态度。9.11事件发生后，美国以“反恐战争”为名，奉行新的穷兵黩武主义和干涉主义，这其实是借机推行包围中国的战略，阻挡世界多极化的趋势。

尽管面临着复杂严峻的国际环境，但中国仍加紧致力于多边主义，采取与世界主要大国建立关系的新手法，同时谋求恢复与美国的关系。20世纪90年代后，随着综合国力的强大和国际影响力的上升，中国重新评估冷战后的国际形势，认为新的世界秩序是一种“单极—多极”态势，这种态势的特征是一种“五星模式”：一个超级大国——美国；四个主要大国——欧洲（视作一个大国）、日本、俄罗斯和中国。

在第二部分中，作者则认为，尽管面临着国内众多的复杂问题，但中国政府通过一些有革新性和创造力的手法应对这些挑战，不断提高政治能力以维护和平稳定的秩序，并以此作为经济和社会发展的基础。中国采取相应的措施把加入国际竞争的风险降到了最低限度，同时利用全球化来完成廉价劳动力经济的升级，培养本国具有全球竞争力的企业，从总体上巩固中国在世界秩序中的地位。

但在取得巨大成就的同时，中国也面临着贫富差距加大、医疗保障体系不健全、环境恶化、权力寻租与腐败等问题。在这种背景下，中国的领导人采取以人为本的治国理念，进行经济与政治改革，大力推动和谐社会的建立。

第三部分更加清晰地勾勒出中国构想的国际政治经济新秩序，详细探讨中国着手在多变秩序中发挥比较积极主动的作用的同时，如何开始塑造全球秩序的规则，从而为稳定、发展和对话的循序渐进的全球议程作出贡献。中国已选择加入多边体系，并以此作为挑战美国及其“中国威胁论”的舞台，但其目的不是建立反美联盟。

展望未来，中国正准备开始以更大的力度推进新的、更加民主的全球治理体制和政治经济秩序。中国走了一条与苏联不同的道路，它没有指望取代美国的地位，而是试图在一个开放、合作、竞争的国际环境中发展自身实力，推动多极化趋势，从而遏制美国的单极霸权。

12.跨国公司全球战略研究的论文 篇十二

1认知过程:从核心能力到竞争优势

对企业竞争优势的理论研究,可以追溯到亚当·斯密的分工理论。在《国富论》当中,亚当·斯密论证了分工和专业化能提高劳动技能、缩短转换时间、促进机器革新和地点分工,最终使得规模以上的企业成本更低,获取更多的超额利润,并具备领先的竞争优势。后来大卫·李嘉图发展了亚当·斯密的分工理论,形成了系统的比较优势原理。大卫·李嘉图指出,不同的国家虽然存在着劳动生产率或成本差异,但通过贸易能在世界范围内节约劳动,因为国际分工能使国别价值增值。

但大卫·李嘉图并没有回答为什么不同的国家生产不同的产品有比较差异。赫克歇尔和俄林利用要素禀赋理论(即H-O理论)对此进行了解释。H-O理论认为,比较优势根源于生产要素禀赋的差异和不同商品生产要素使用密集性的差异,以及各国在要素禀赋基础上所获得的某些产业的比较优势等。与此同时,新古典经济学集大成者马歇尔指出,某一地区同类企业“扎堆”,能够产生知识溢出、劳动联合和要素共享的外部性,使得中间投入更加专业(吴福象,2005)[1]。就是说,基于企业内部的职能分工所产生的知识积累和组织协调,是企业持续发展的内在支撑力。

大约在马歇尔原理提出来的30年以后,彭罗斯(Penrose,1959)[2]研究发现,在企业成长过程中,知识积累具有重要的作用。她将知识分为“正式知识”和“非正式知识”两大类,并认为企业的成长是一个不断地将外部非正式知识转化为内部正式知识的过程。与彭罗斯的研究结论相反,在有关企业层面的竞争优势理论中,大约在同期即20世纪50年代以后出现的产业组织理论的“哈佛学派”,则更加关注企业所处的产业环境对竞争优势的影响。该学派认为,在相同产业环境中经营的企业,要获得相同的投入,必须采取相同的经营战略,即企业的成功取决于对特定产业环境威胁与机会的反应能力。也就是说,企业与其产业环境间的关系,决定着企业能否成功地获得市场地位和实施企业战略。从研究方法上讲,这时的“哈佛学派”就已相当重视SWOT分析方法在企业竞争优势中的运用(吴福象,2004)[3]。

不过,无论是新古典经济学,还是哈佛学派的产业组织理论,在研究企业时,都基于这样一个隐含的假定,即企业具有同质性。既然所有的企业都被抽象为在技术、市场和某些特定经济条件约束下做出利润最大化的选择,而且作为生产载体的企业被看成是一个“黑箱”,那么,在现实中为什么置身于相同的产业环境之中,有些企业可以具备领先于对手的竞争优势呢?对于此类问题,忽略了企业内部结构的传统理论,已经无法给予回答。因此,要研究企业的竞争优势,必须把没有内部结构差异的企业“黑箱”打开,透视不同的结构和行为特征的异质性实体的核心能力。

在此类问题上,迈克尔·波特(1997)[4]的研究最具有开拓性。波特认为,竞争战略的设计本身,就是要针对决定产业竞争的各个作用力确立一种有利而持久的地位。波特还认为,竞争战略的选择有两个中心问题:一个是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引能力;一个是决定产业内部相对竞争地位的因素。在波特看来,一个产业内部的竞争态势,取决于进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和与现有竞争对手的竞争等五种基本竞争力的相互作用,并且这五种作用力共同决定着产业竞争的强度以及产业利润率。对于企业来讲,为了在产业中维持进退有据的地位,成功地运用五种相互竞争的作用力,可以实现成本领先、标新立异和集中化等三种竞争战略。而在《竞争优势》一书中,波特(1997)突出了这样一个中心思想,即企业要在产业竞争当中创造并保持竞争优势,必须对企业参与分工的产品价值链进行分析和分解。这样,波特在企业竞争环境和竞争战略之间,终于成功地架起了一座桥梁,并从两个角度研究了企业的竞争优势的获得和保持方法:一是从企业外部环境即产业因素入手,注重产业吸引力的分析;二是从企业内部即企业自身的战略设计行为入手。因此,三种竞争战略与产品价值链的分析方法在逻辑构造上是一致的。

纵观竞争理论的发展历程可以看出,理论家对竞争力的研究视角,遵循了由宏观到微观逐层深入的次序。特别是最近几年来,有关企业的核心能力与竞争优势的研究文献大量涌现,可能与寻求企业经营的理论基础不无关系。遗憾的是,目前管理学与经济学在有关竞争问题上,尚存在较大的理论缝隙。事实上,对企业核心能力和竞争优势的研究,应当首先从经济理论上廓清其内涵,然后再从管理学视角构建适用的逻辑框架。

2中心环节:动态组织学习能力

能力要素的获得,是任何企业参与竞争的必要条件之一。但这并不是说,企业具备了一定的能力就能获得竞争优势,尤其是长期的领先优势。因为企业在长期的竞争当中胜出的关键要素,不是一般的能力,而是造就和增强公司的核心竞争能力,即孕育新一代产品的独特技巧。而在能力与核心能力成为企业取得优良业绩的关键因素的今天,有必要对这两个概念进行深入的剖析,探究其内涵与外延。只有这样,才能建立能力、核心能力和竞争优势之间的理论框架。

就能力的内涵而言,一种观点(Prahalad,1990)[5]认为,能力是组织中的积累性知识;另一种观点(Barton,1995;刘志彪、吴福象,2007)[6,7]认为,能力作为企业持续竞争优势的潜在来源,即一个公司比其他公司做得特别突出的一系列活动,可能出现在特定的职能中,也可能与特定技术或产品设计相联系,或存在于管理价值链各要素的联系之中。

其实,这两种观点在内涵上具有内在的互补性,第一种观点强调知识本身,后者强调人力资本的异质性如何导致知识利用活动效果的差异。这样,必然会有一些企业总是可以比其竞争对手做得更为出色和优秀。因此,强调通过学习效应的放大和正强化获得知识积累中的范围经济是至关重要的。可见,能力的内涵包括两个方面:一是活动过程本身;二是活动的效果。二者的传导机制是:能力增强,该环节活动的效率提高,随着企业内部职能分工的不断细化,显性知识和隐性知识不断依附于单个人力资本之上,专业化人力资本与相应的物质资源相匹配,经过长期的磨合与积累,个体隐性知识能够不断积累并在内部成员之间共享。随着隐性知识不断转化为系统的、新的显性知识,组织成员在学习新知识过程中,个体隐性知识在磨合的同时不断地被创造出来,团队学习效应不断被激活,范围经济得以实现。

这样,知识经验的积累,使得物质资源利用的效率不断提高,形成了不同企业资源配置活动中的效率差别,即能力的高低之分。这种效率体现在两个方面:一是生产过程的投入产出效率,即劳动生产率的高低;二是市场交易过程的效率,即企业产品市场占有率的高低,在外向型市场上,则表现为产品外向度差异(见图1)。

而企业经营活动的多样性,又决定了企业可以在各个环节活动上培养出新的能力。但企业间所拥有的物质资源和人力资源,在数量和质量上存在着很大的差别,资源的相对稀缺决定了每个企业不可能在所有的活动上都取得超越于对手的领先地位,企业竞争优势的获取只能依赖于少数能力。哈默和普拉哈拉德把它们称为核心竞争能力,它是组织中的集合知识,特别是如何协调整合不同的生产技能和工艺中的不同技术。企业可以在各种经营活动中培育能力,但只有那些把长期积累的知识,经过整合应用到开发更多的产品中去的能力,才使得企业在长期竞争中能比竞争者以更低的成本和更快的速度开发出新产品,从而保持竞争优势。

需要指出的是,每一种产品都有其生命周期,在经过创新、推广、成熟之后,逐渐进入衰退并退出市场,但其所处的行业却不然。一个行业之所以长期存在,不是因为它能供应某些具体产品,而是它能满足特定的需要。虽然长期来看,这种需求是稳定的,但满足需求的方法则千变万化。因此,企业要在一个行业中保持长期竞争优势,不是靠一种或少数目前盈利的产品,而是要靠在经营范围内涵盖一个行业中的多数产品线,要通过企业在各部门之间较强的技术关联和市场关联,以及在技术和营销上的共生来解决。从这个意义上讲,产品生命周期虽然不可避免,但企业可以通过技术、技能的扩展,利用产品组合创新,在某一产品生命周期到达成熟或衰退以前,快速推出市场尚未预料到的新产品。基于这样的产业分析,企业因势而动适时推出新产品,不但弥补了市场空白,引导了需求趋势,也巩固和扩大了企业在新产品上的市场份额,延长了产品的生命周期(吴福象、王新新,2011)[8]。此种情况下,企业具备了核心能力也就具备了进行市场开拓和产品多元化扩张的能力。

根据图1的分析框架,企业在参与国际分工时,作为其长期竞争优势基础的核心能力,应具备如下特征:一是拓展性,指核心能力是否有使得企业进入产品多样性市场的可能;二是价值性,指核心能力能否使得最终产品为客户带来重要的价值;三是不可模仿性,指企业隐性和非正式的知识能否使得竞争对手难以获得和模仿,并已固化为企业的专有资源或能力。这里,核心能力具有威廉姆森的“资产专用性”的特征,是积累性学习的成果,具有路径依赖的正强化效应,使竞争对手处于连续的劣势,企业自身则高居“微笑曲线”的两端。

核心能力的识别,首先应基于对各种活动的认识。企业是一个价值创造系统,活动的本身就是价值创造中资源有效利用的过程。不同的活动环节对企业最终利润的贡献是有差别的。企业在全部的经营活动中要寻找的是价值增值率最高的活动环节,波特称其为产品价值链,对应于“微笑曲线”纵轴上价值增值的距离。通过识别和发现对企业产品的价值增值起核心作用的活动,能够比对手在更低的成本下展开竞争,为企业带来超过行业平均利润水平的超额利润率,这是企业追求竞争优势的最终目标。

目前,我国企业参与国际垂直分工中的代工(OEM)活动,是对产品价值链的成功应用。然而,由于专利保护、转换成本、声誉或者规模经济等因素,我国企业几乎都被压制在价值链的低端环节,处于“微笑曲线”的中间地段,受两端挤压十分明显。事实上,在大多数情况下竞争优势形成的进入威胁往往并不存在于整个产业之中,而是存在于产业价值链上的某些环节。因此,要增强本土企业的竞争优势,通过产业融合和技术嵌入来延伸我国企业价值链就显得分外重要(吴福象、朱蕾,2011)[9]。在图1基于动态组织学习能力的价值链分解模型中,动态组织学习是模型的中心环节,是企业相对竞争优势的保持和创新能力促进的保证,它包括组织内学习和组织外学习两个方面。组织内学习包含单环学习和双环学习。单环学习是在保持组织战略不变的前提下,将组织绩效与策略行为对比进行反馈并不断修正使绩效保持在规范与目标规定的范围内,是在组织对环境能够有效控制之下的学习方式,员工不对组织的战略与目标本身产生任何置疑。双环学习是在学习过程中除了不断修正战术和行为外,组织中每一位员工应重新评价组织目标战略的本质、价值,不仅发现与绩效有关的策略和行为的不足,还应发现导致这些绩效规范的错误,包含组织行为规范和心智模式变革等。

在该模型框架中,动态组织学习之所以成为联结各部件的枢纽,是由其内在的作用机理决定的。组织学习首先从个人之间隐性知识的共享开始,经过整理转化为显性知识;然后通过组织成员共同将显性知识系统整理为新知识,并通过学习组织的新知识和新观念,将其转化为自身的隐性知识;最后通过拥有不同隐性知识的组织成员互相影响,完成组织学习的社会化过程,在本次知识学习的螺旋运动完成之后,下一轮的知识螺旋运动也由此开始,不断持续下去。

可见,按照价值链分解模型的原理,在一个产业中各个企业的价值链互不相同,反映了各自历史的和战略的异同。而企业价值链在竞争范围与竞争对手方面的差异,则是竞争优势的潜在来源。一个企业可以从其内部追求较大范围的好处,也可以与其他独立的厂商结成联盟。不同企业价值链中的合作与互补为横向联盟;而发生于纵向联系中的企业价值链与供应商、销售渠道的价值链之间的联盟为纵向联盟。不管怎样,两种形式、两种联系的结果都是通过协调合作,从而获得最大的竞争优势。正是因为任何一个企业都不可能在所有的活动或价值链条的所有环节都取得领先于竞争对手的优势,因此通过组织学习利用自己的优势与竞争对手结成战略联盟特别是知识联盟,可以实现企业竞争优势和核心能力的互补。目前发达国家的制造业和服务业跨国公司正是基于国际垂直分工的战略构想,利用垂直分离战略联盟重新塑造了公司的竞争战略。

3战略实施:垂直外包创造企业价值

根据前面的模型框架,可以得出如下结论与启示。

第一,价值链的分解过程是一个价值的再创造过程。价值链涵盖了商品或服务创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段,并由其基本活动和辅助活动构成。企业作为一个整体,其竞争优势可能来源于设计、生产和营销等基本的价值活动,也可能来源于辅助过程中许多相互分离的价值活动,但在企业众多的价值活动中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动环节,这些真正创造价值的战略活动是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势尤其是能够保持的长期优势,说到底是企业在价值链的某些特定战略环节上所具有的优势。

第二,随着科学技术的迅猛发展和消费需求的日益多样化,社会分工日益细化,使价值链的增值环节变得越来越多,结构也越来越复杂。一种产品或服务所形成的价值链过程很少能由一个企业来完成,除非企业具有非常充足的资金和十分全面的能力。于是价值链必然要发生分解,一些新的企业加入了价值链并在其中某个环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟而精湛的技术和较低的成本。他们的进入使得一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势,迫使他们不得不放弃某些价值环节。企业从自己的比较优势出发,选择若干环节集中有限的资源,投入到价值链创造增量收益最大的环节之中,价值链的垂直分解在所难免。

第三,价值链的不断分解,使得企业集中资源专注于某些战略环节,也使市场上出现了许多相对独立的、具有一定比较优势的增值环节,这为企业将某些价值环节进行战略外包提供了基础和条件。战略外包作为一种管理策略,它是某一公司通过与外部企业签订协约,将一些传统上由企业内部人员负责的业务或机能外包给专业的、高效的独立生产商或服务供应商来经营。

因此,战略外包被认为是一种有效地降低产品成本、扩大资源边界、提升核心竞争力的有效途径和手段。企业是否进行战略外包,主要基于成本考虑,即管理费用与交易费用的比较。当企业在生产过程中需要某种中间产品时,企业可以选择市场交易,或通过内部组织自行生产,或通过中间组织(介于市场和组织内部之间的各种混合形式,包括战略联盟、战略外包、虚拟组织等)三种途径获取。

企业究竟应当采取何种方式,关键取决于综合交易费用的高低。企业通过市场交易而获取所需的中间产品,必然付出交易费用;而当企业付出的交易费用高于自己扩大组织规模生产的管理费用时,企业就会选择自行生产。然而,企业一旦决定自行生产,就需要增加专用性资产的投资,必然带来企业规模的扩大及管理的复杂性,进而增加内部管理费用。更为致命的是,企业还必须具有与外部供应商相平衡的研发能力和生产规模,否则就会失去竞争力而给企业带来利润损失。而战略外包作为一种中间组织,因其不需要扩大企业规模,却实际上拓宽了企业的边界,既可以避免企业过于庞大,又可以通过分享市场获得的外部资源,克服市场交易的不确定性。因此它是一种兼有企业内部组织和外部市场有利因素、避免两者弊端的、使企业降低交易费用的有效途径。

从本质上讲,成本降低、利润增长是公司实施战略外包的根本目的之所在。而在降低成本这一强大动力的驱使下,客观上促进了公司的发展和竞争力的提升。战略外包不仅解放了公司的高层管理人员,使他们能集中精力从事公司战略环节和核心业务,同时企业专注于价值链的某些战略环节,有利于企业全力培育基于独特的技能和知识基础的核心竞争力,使企业获得持续的竞争优势。比如,耐克公司只负责研发与营销两个附加值最大的环节,将非关键技术部分的产品生产都交给外部供应商去完成。

总之,寻求并创造竞争优势是企业不断的话题。虽然资源的稀缺性决定了核心能力只能蕴含在企业的少数能力甚至某一特定的能力之中,但能力、核心能力与竞争优势这些范畴,经过垂直分工价值链分解模型的整合,使得众多中小企业通过动态组织学习能够找到适合其生存的最佳应对性战略(Niche strategy),并从制造业价值链垂直分离的国际化趋势当中将其核心能力成功地转化其竞争优势。

参考文献

[1]吴福象.跨国公司制造业垂直分离[M].南京:南京大学出版社,2009.

[2]Penrose E.The Theory of the Growth of the Firm[M].Oxford:Oxford Press,1959.

[3]吴福象.产业经济学的发展与学科渗透的趋势[J].当代财经,2004(10):71-74.

[4]迈克尔.波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.

[5]Hamel,Prahalad.Core Competence of the Corporation[J].Har-vard Business Review,1990(5):79-91.

[6]刘志彪,吴福象.以发展生产性服务业构建新型企业竞争战略[J].学习与实践,2007(1):28-33.

[7]Barton D L.Wellsprings of Knowledge:Building and Sustainingthe Sources of Innovation[M].Boston:Harvard Business SchoolPress,1995.

[8]吴福象,王新新.行业集中度、规模差异与创新绩效[J].上海经济研究,2011(7):69-76.