《蓝海战略》读后心得体会

《蓝海战略》读后心得体会（共9篇）

1.《蓝海战略》读后心得体会 篇一

《蓝海战略》读后感

《蓝海战略》一书出版于2005年，作者是欧洲工商管理学院的W.钱•金教授和勒妮•莫博涅教授。该书推出后迅速在全世界引起热烈反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”等称号，目前已经被翻译成30多种文字，打破了哈佛商学院出版社出售国际版权的历史记录。

初读此书,感觉文字的字里行间专业性很强,商业术语较多,认真看了大半部分,就我自己总结,这本书就是教我们认清市场的现状,活跃自己的思路,在竞争白热化,而需求却缓慢增长甚至停滞萎缩的当前,随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取我们已经采取的“成本化”和 “成本领先”战略,企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下,企业只有依靠本书中所提到的蓝海战略去打开自己的新局面,从血腥的竞争中脱颖而出,本书中也给出了蓝海战略的具体定义,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。如果用我们通俗易懂的语言去解释呢,蓝海战略是我们在不伤害自己和对方利益的基础上去开创的一条更能创造更多价值的道路,而红海则是我们不断拼杀价格和破坏双方即得利益的竞争方式。

《蓝海战略》为企业摆脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展现了一套经实践证明的分析框架和工具（为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，作者开发了一套四步动作框架，利用四个核心问题挑战行业现有的战略逻辑和商业模式：（1）、哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？（2）、哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？（3）、哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？（4）、哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？）供企业成功的开创和夺取蓝海。通过各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有的需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

对于当今的中国企业来说,蓝海战略具有强烈的现实意义。今天,中国已经成为世界第三大贸易国,国内市场也前所未有地开放,中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利,如何开创强有力的国际品牌,在竞争日益激烈的国内市场中,企业如何生存下来,并脱颖而出,走向获利性增长的道路,这就要求企业超越成本优势的境界,将目光投向买方价值的大幅提升上,从而摆脱价格站的陷阱,开创优秀的,持久的品牌。书中就举了一个国外企业太阳马戏团的例子,其他马戏团都集中精力推出动物表演秀,雇用表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出,并且推行场内特许销售,太阳马戏团则把这些马戏生意的组成元素都去除了,他们超乎贯常的逻辑,同时为人们献上马戏表演的趣味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵,因此太阳马戏团是把问题本身重新定义,通过打破戏剧和马戏的市场界限,他们不仅对马戏的新顾客有了新的了解,也更加了解马戏的非顾客,也就是那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人,这种做法翻新了马戏的概念,打破了价值和成本间的权衡取舍关系,从而开创了新的市场空间—一片蓝海,开创蓝海就是要压低成本,同时提升买方所获得的价值。试想一下,如果太阳马戏团落入俗套地跟竞争对手拼价格,或者只是一味地在固定的表演模式上改变,既不能赢得自身所获价值的提升,也不能奉献给观众更好的表演。

任何一种战略思想的提出都需要实践的支撑和时间的检验。作者用15年时间对150多家企业进行了广泛调研和深入分析，形成了一整套摆脱竞争、开创蓝海的系统性方法，并构建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《蓝海战略》中处处流露出“创新”的字眼。深陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败竞争对手。令人吃惊是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。只有当企业把创新与效用、价值、成本整合一体时，才有价值创新。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。价值创新比仅仅是创新，而是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。

要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上（“他择”与“替代”是两个不同的概念，使用“他择”而非“替代”的概念也是蓝海战略与基于常规的战略的关键区别之处。他择品则包括功能于形式都不同而目的却相同的产品和服务。），从产业的顾客移向非顾客上。

在讲述美国卡塞拉酒业时提到：卡塞拉酒业通过最大程度地减少库存量，最大程度地加大库存流量率，从而是仓储方面的投资减到最低。

《蓝海战略》中提到，良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。另辟蹊径，要求企业不去以竞争对手为标杆，而是跨越他择性产业看市场。这三个特点可被用作蓝海创意的商业可行性最初的试金石。如：西南航空公司打破顾客在飞行的速度和汽车旅行的经济和便捷之间所必须做出的权衡取舍。

理论来源于实践。实践检验理论的可行性。理论与现实有一定的距离。所以，在现实社会实践中，我们不能照搬照抄理论框架，也不能离开理论的指导，而去开创“新世纪”。我们应有辩证性的取舍，从而减少我们在实践中那些不必要的失误，使我们走得更顺、更远、更好。中国企业应立足与国情，走一条符合中国企业发展的“蓝海之路”。

读完本书以后,我觉得对于我们的灵活思维能力应该有一个提升,改变我们的固有思考模式非常重要,虽然书中只是提到我们的工作,但是对于生活一样有用,有时候一个劲地往前走,不一定有美丽的风景,一味地跟对手拼杀或跟自己较劲,结果一定不好,有创新性的认识是必要的,最后让我们每个人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

2.蓝海战略读后感 篇二

——蓝海战略的开拓性

公司战略的的兴起，并不是像军事战略那样有一段漫长的历史，它的兴起，是随着大规模生产管理需求的客观实际而产生。具体来讲，是逐渐扩大的生产规模产生了管理上的需要，而很大规模则产生宏观把控上的视野需求，公司战略就是在这种“大”的管理需求上兴起的。从时间上看，是在1960s。

从1960s到2000s，公司战略管理相继经历了战略规划理论，环境适应理论，产业组织理论，资源基础论和核心能力说这几个主流的战略思想期。这些战略发展历程，都是逐渐在原有理论上突破、拓展的。它们围绕的中心始终没离开过企业本身。只是之间有着不同的着重点，战略规划在企业内部规划安排上；环境理论在企业适应环境的不确定性上；产业组织论是把企业置于产业的大框架下；而资源基础和核心能力论则更是把战略关注点放在了企业内部的能力上。蓝海战略的视野范围就完全不同，它不局限于企业的资源能力、产业状况，而是在所有的这些围绕企业的战略点间进行重组、整合，开创出或者寻找出新的理解方式。就如“蓝海”所含的意义本身，是超越产业竞争，开创全新市场。

所以，我认为，蓝海战略是在之前战略思想上的一种新开拓。它完全区别于之前的战略思想，完全是一种全新的战略思考方式。它的开拓性主要体现在超越的思考方式，体系的完整可操作，原则性的导向。

正如蓝海在这里的含义一样，象征的是未发现的新的市场需求，这种需求的探索，不是在传统的已有的市场上寻找的，而是超越了现有的产业划分、顾客群划分、买方与卖方的划分，就如作者在重建市场边界原则中陈述的那样，公司战略的的兴起，并不是像军事战略那样有一段漫长的历史，它的兴起，是随着大规

模生产管理需求的客观实际而产生。具体来讲，是逐渐扩大的生产规模产生了管理上的需要，而很大规模则产生宏观把控上的视野需求，公司战略就是在这种“大”的管理需求上兴起的。从时间上看，是在1960s。

从1960s到2000s，公司战略管理相继经历了战略规划理论，环境适应理论，产业组织理论，资源基础论和核心能力说这几个主流的战略思想期。这些战略发展历程，都是逐渐在原有理论上突破、拓展的。它们围绕的中心始终没离开过企业本身。只是之间有着不同的着重点，战略规划在企业内部规划安排上；环境理论在企业适应环境的不确定性上；产业组织论是把企业置于产业的大框架下；而资源基础和核心能力论则更是把战略关注点放在了企业内部的能力上。蓝海战略的视野范围就完全不同，它不局限于企业的资源能力、产业状况，而是在所有的这些围绕企业的战略点间进行重组、整合，开创出或者寻找出新的理解方式。就如“蓝海”所含的意义本身，是超越产业竞争，开创全新市场。

所以，我认为，蓝海战略是在之前战略思想上的一种新开拓。它完全区别于之前的战略思想，完全是一种全新的战略思考方式。它的开拓性主要体现在超越的思考方式，体系的完整可操作，原则性的导向。

正如蓝海在这里的含义一样，象征的是未发现的新的市场需求，这种需求的探索，不是在传统的已有的市场上寻找的，而是超越了现有的产业划分、顾客群划分、买方与卖方的划分，就如作者在重建市场边界原则中陈述的那样，和可操作性。

综上，我认为，蓝海战略在整个战略发展史上是一个开拓性的创新，它颠覆了之前战略思考的思维局限，把思维的视野扩大到了一个更为广阔的天空；它提供的一整套兼具完整性和可操作性的理论，为决策层把风险降到最低，收益提升。

3.蓝海战略读后感读书报告 篇三

二、著者(韩)W.钱·金,(美)莫博涅 著,吉宓 译

三、出版社 出 版 社：商务印书馆

四、页数：264

五、作者简介W．钱·金是欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森战略和国际管理教席教授。在加入欧洲工商管理学院之前，他曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。他是达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。

六、內容概要 企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。

作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。

《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

七、心得：把价值创新作为蓝海战略的基石原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

蓝海则代表当今还不存在的产业，是未知的市场空间。开创蓝海就是开拓新市场，研究新领域，开发新产品。想在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手间的竞争。打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。

通过重新定义问题，就能开创蓝海，比如太阳马戏团打破马戏表演和舞台剧之间的界限，太阳马戏团不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众——那些光顾剧院的成年观众。

每一个产业都是由各个要素组成的，如传统马戏团，舞台，小丑，动物，特许销售，表演明显等都是马戏团的元素，红海中的竞争都是围绕这些要素展开竞争的，各个马戏团在这些要素之间攀比，厮杀。而开创蓝海最简单的方法就是剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省成本，通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升买方价值。

不知道在太阳马戏团的改革中是否会有人出来阻挠，认为节目中加入喜剧就不再是马戏了，本人在阅读的时候就遇到这样的困惑。书中也提到在经历了增删补改的大手术后，太阳马戏团还依然是一个马戏团吗？或者它是一个剧院？如果是一个剧院，那么它属于哪一类呢？百老汇舞台剧、歌剧还是芭蕾舞？显然没有

准确答案。太阳马戏团横跨以上行业的结构再造使它同时具备了以上表演形式的部分内容，但又不具备其中任何表演形式的全部内容。这是否偏离了最初的“马戏团”呢。

马云在一个演讲中书说到他一个创业故事。他创业的第一个公司是一个翻译社，创业初期非常艰难，他们公司在给人做翻译的同时，又卖鲜花礼品，结果发现他们卖鲜花礼品得的钱比做翻译多得多于是他们就考虑是否不做翻译了，专做鲜花礼品，最后他们否定了这个想法，还是坚持做翻译。

诺基亚的历史始于1865年，当时一个叫弗莱德里克·艾德斯坦

(FredichIdestam)的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂．随着工业化浪潮在欧洲兴起,纸板的消费量迅速增加。工程师定名为诺基亚的工厂不久便一炮打响。芬兰橡胶加工厂始创于1898年,主要生产套靴．因为工厂的两名行政人员周游这个地区时发现,诺基亚周围不但风景优美而且可为工厂提供水电．到了本世纪20年代,这家工厂开始以诺基亚作为他们的品牌．除了皮靴和轮胎外,工厂继续开发其他橡胶产品,如工业用橡胶制品、雨衣、地毯、球类及橡胶玩具等． 电缆—电信业的根基:芬兰电缆厂始创于1912年,位于赫尔辛基中心．随着人们对电力运输、电报电话网络需求的日益增加,电缆需求量也随之激增．起初工厂员工仅有几个人,但工厂发展迅速。二战以后,芬兰电缆厂开始和苏联进行贸易,60年代对西方国家的出口迅速增加。1922年,芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份,三个工厂的所有权逐渐转移到同一个业主手中,最后到了1967年，三大工厂合并为诺基亚集团。自那时以来，公司首先发展成为一个包括造纸，化工，橡胶等几个领域的集团公司。诺基亚电信部门发展的种子是1960年电缆厂电子部建立时种下的，而电信系统方面的工作是在1962年始于电缆厂，它的电子部当时已在研究无线电传输问题。从而奠定了诺基亚电信的基础。1969年诺基亚首先引进符合国家电报电话咨询委员会（CCITI）标准的PCM传输设备．通过提前迈入数字时代，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。70年代早期标志着诺基亚在相邻的瑞典、苏联及后来全世界的线缆和微波传输设备市场所占份额不断增长的开始。其客户领域包括天然气、石油、铁路公司等。七十年代，诺基亚的目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备。后来成为诺基亚移动和固定网络交换机和基站控制器的基础的DX200的产品就是在七十年代开始开发的，并以此开始了诺基亚交换系统迅速成功的发展进程在八十年代和九十年代，诺基亚成为全球数字通讯技术的先驱。移动电话：北欧移动电话服务网络（NMT）于1981年开通,频率为450兆赫兹．这是当时世界上第一个，同时也是横跨数国覆盖面最大的蜂窝式电话公用网络,随着NMT的开通,移动电话也开始迅猛发展．诺基亚（当时叫Mobira）第一台NMT450移动电话

Senator1982年生产的。随后开发的MobiraTalkman，是当时最先进的产品。该产品在北欧移动电话网市场中一炮打响,并为诺基亚开拓了包括英国和美国在内的新市场。全球通—全球移动电话通讯体系：二十世纪八十年代末，随着欧洲市场的逐渐统一，欧洲邮电、电话、电报咨询委员会决定制定移动电话业的统一标准，并以数字技术推广。从一开始诺基亚就一直是全球通技术的主要开发商，首次全球通对话就是用诺基亚电话，于1991年通过芬兰诺基亚Radiolinja网络进行的。全球通技术为诺基亚在全球的拓展奠定了基础。

以上三个例子我们可以发现，太阳马戏团及诺基亚为了发展不断改变战略，而马云创业不受利益的诱惑坚持自己最初衷，到底是发展还是不断调整改变呢，蓝海战略的开拓是否改变了企业发展方向的本质？

制定战略是一个庞大复杂的过程，要经过无数次的讨论、调研、分析、总结。一旦战略制定一旦战略开始实施就会坚定不移的进行，不会轻易改变。但是一个战略的实施总是有一定的周期的。当一个项目落实为企业创造盈利的时候，别的企业都会竞相效仿，展开竞争，进入红海，在各项要素的竞争之间成本变得越来越高，利润变得越来越薄，企业为了求发展就不得不调整或改变战略了。太阳马戏团及诺基亚其发展轨迹都是顺应时代潮流的。我们再看马云，在大家都不看好的情况下，他将海博翻译社坚持了下来，观现在海博翻译社成了杭州最大的翻译社。在海博翻译社进入正规后他再没管过，转而进入电子商务开始他新的战略，驶入另一片无人发现的广博的蓝色海洋。

综合以上三个案例，得出结论，企业的发展战略不是一层不变的，而是随着产业及大环境及大环境的发展方向改变的，如此企业才能立于不败。

企业开展蓝海总是会遇到阻挠，从普通员工到高层领导，并不是每一个人都能理解，如果没有做通企业工作者的工作，再好的战略实施起来也是艰难的，如果没有有效的方法，让员工了解战略转换的重要性的成本也是巨大的。除了书中所提及的引爆点领导法之外，还可以向员工介绍别的企业战略转化的经典案例例如以上三个案例，让员工了解到战略转换的益处，调动员工的积极性。

最后要记住，几乎每个蓝海策略都会被模仿。一旦竞争加剧，总供给超过需求，就会开始流血竞争，蓝海因而转红，适时重启价值创新是不能停止的。毕竟蓝海与红海向来同时并存，鉴此实务上，企业须知己知彼，熟习徜徉在这两片海洋的策略。

4.《蓝海战略》读书笔记 篇四

蓝色令人想起大海，给人以无限发展空间与希望，正如这个字给人的印象，“蓝海战略”就是“要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间，这本书教会企业如何突破传统的企业发展思维，抛弃传统的竞争性战略，通过实施“蓝海战略”来创造需求，维持企业生命力和活力。

一、本书框架

本书共分为三大部分，第一部分提出了蓝海战略的概念、意义及作用，并介绍了蓝海战略中要用到的分析工具；第二部分介绍了制定蓝海战略的步骤：重建市场边界，关注全景，超越现有需求，遵循合理的战略顺序；第三部分介绍了应怎样执行蓝海战略：要克服关键组织障碍，并且寓执行于战略，最后还要使蓝海战略成为一种可持续的可以不断更新的战略。另外，本书还集中介绍了一些蓝海战略的典型案例，使读者更好地理解蓝海战略的内涵。

二、知识点总结

1、红海：产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的市场；蓝海：未开垦的市场空间，行业规则和边界尚未确定。

2、价值创新：要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标，使企业在降低成本的同时为客户创造价值，它是蓝海战略的基石。

3、蓝海战略的六项原则：

（1）重建市场边界：降低搜寻风险

（2）注重全局而非数字：降低计划风险

（3）超越现有需求：降低规模风险

（4）遵循合理的战略顺序：降低商业模式风险

（5）克服关键组织障碍：降低组织风险

（6）寓执行于战略：降低管理风险

4、战略布局图：它是用来获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么的一种分析工具。用图形来表示：横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素，纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得

到了多少效用。而把产品在各种竞争因素上的效用水平连接起来，就得到了价值曲线，它是战略布局图的重要组成部分。

5、四步动作框架

（1）剔除：去除行业中被认为理所当然的因素。

（2）减少：将某些因素的含量降低到行业标准以下。

（3）增加：将某些因素的含量提高到行业标准以上。

（4）创造：创造行业中从未提供过的因素。

6、“剔除——减少——增加——创造”坐标格：四步动作框架的辅助分析工具，表格要求公司在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。

三、读书心得

虽然本书的前两章只是简单介绍了下蓝海战略的大体概念与方法步骤，但我也从中学到了很多。

首先，扩展了自己的知识面，对战略一词有了更好的理解，能够正确地区分“蓝海”与“红海”。传统的思维一直被束缚在“竞争战略”的泥淖中，企业只致力于在有限的现在市场空间中寻找方法与对手拼个你死我活，却忽略了市场之外更大的世界，“蓝海”使企业能够另辟蹊径，避开竞争，创造新的市场需求，开辟新的市场空间。

其次，训练了自己的思维方式，蓝海战略运用的是一种新的思维方式，通过创新，避开难点，开辟新的道路。在生活学习中，遇到棘手的问题，找不到方法的时候，我们常常容易走死胡同，钻牛角尖，这不仅浪费了宝贵的时间，也打击了我们的积极性，其实，我们应该经常换个角度思考，找到那个不能突破或者急于解决的点，避开它，不去解决它，而是自己另外创造片空间，开拓一条新的道路，往往能收到柳暗花明又一村的效果。

第三，“蓝海战略”让我想起了之前读的水平营销，两者的思维方式有异曲同工之妙，都是创新思维的产物。但二者也有不同，水平营销有三个层面：市场、产品和营销组合，市场和产品层面的水平营销可以使企业避免激烈的市场竞争，脱离血腥的红海，拓展市场空间，从而开创新的蓝海，但营销组合层面的水平营销却不能直接开创蓝海，因此，水平营销相对蓝海战略来说范围要更宽泛一些。

第四，蓝海战略或是水平营销思维在金融业其实被广泛地应用着。金融创新

已不是一个新名词，它使各种新的金融工具层出不穷，市场竞争也愈演愈烈，每一个新的金融工具的诞生都是一个新的市场的开辟，即新的蓝海的诞生。比如花旗银行就是一个不断保持其创新力的企业，这也是其能取得如此辉煌的业绩原因之一。1959年，花旗银行遇到了严重的资金短缺的窘境，存款约束越来越硬，存款明显不足，这时，花旗并没有采取通过加强宣传，促销等手段增加其存款份额，而是推出了一种新的金融工具——可转让存款单，这个划时代的存款单使花旗银行开辟了新的市场，创造了新的需求，赢得了新的客户。

5.直销行业的蓝海战略 篇五

直销销售方式上的E化是一种隐性的点对点的营销，是对“人到人”这种传统直销方式的变革，不仅能够真正减少产品销售的中间环节以降低成本，也可以使直销企业突破区域限制，因此今后的应用空间非常巨大。正如互联网对传统媒体产生冲击一样，互联网也对直销这种现代销售模式产生着冲击，说得严重一点，是颠覆性的冲击。原来的直销是人对人，今后E化的直销可以说是隐性的点对点的营销。这种E化直销的运作，将能使企业巧妙地规避商务部定下的企业区域直销的“地域紧箍咒”，能真正减少产品销售的中间环节以降低成本，为企业日后进行复合型营销增添一条绝好的平台和通路。可以说，直销E化，既是一种趋势，更是一片蓝海。

畅销书《蓝海战略》提出了企业要开创自己的蓝海，对于直销行业来说，企业就不应在当前“鏖战”直销牌照以及争夺拿牌后的市场“蛋糕”，而应该积极开垦满足消费者需求的高利润的市场空间，寻找新游戏规则下的蓝海。而这种“蓝海”，直销E化即是不错的选择。1999年9月1日，全球直销巨头安达高（安利母公司）与微软、国际商用机器公司（IBM）合作，在北美地区成立了捷星（Quixtar）公司。该公司完全借助互联网来拓展生意，据说在北美地区已完全取代了安利，代理27500多种产品，不仅包括原安利公司独有的600余种产品，还代理许多世界知名品牌。这实际上是对安达高公司原先40多年一直履行的直销模式的颠覆。在中国，也一直有观点认为捷星是安利的E化，是安利发展的将来。纵观海外近十年兴起的一批直销企业，美商优莎纳、立新世纪等，几乎无一不是借助互联网在拓展业务。这些企业，与其说是切入市场的手段奇特或者老板的目光长远，不如现实一点说是它们在开辟着自己的“蓝海”。

关于直销E化与电子商务的关系，北京海畴企业管理顾问有限公司总顾问王义教授在接受《成功营销》记者采访时说，电子商务更侧重于网上销售，直销E化则不仅包括电子商务，还包括了信息、管理等多个方面。可以说，直销E化是企业的一个战略和手段，直销E化的外在主要表现形式是电子商务。新时代超速成功系统的创始人姚杰表示，海外的直销E化系统目前还没有很好地融合到内地的直销环境中来。但若是做到了，到那时，做现在这种传统的线下直销的人将会越来越少。

今年9月份前后，商务部先后给如新、中脉等外、内资企业颁发了直销牌照，并批准它们可以先在部分区域市场开展直销运营，做得好以后再走申报程序布局全国。为了加强直销行业管理，商务部日前又以商务部2006年第20号令出台了《直销行业网点设立管理办法》。这在行业人士看来，是企业被套上了“地域紧箍咒”。在当前市场经济条件下，现在的企业大多都有自己的工厂，属于生产型企业，产品销售也多由自己负责，一般的渠道是传统代理和店铺方式，拥有直销经营许可的企业则多了直销的通路，现在随着网络的发展，部分产品的销售就通过了网络，可以说是“三条腿”走路。“E化后的直销企业可以通过网络来销售未被批准进入直销渠道的产品，这已成公开的秘密。”直销专家王义表示，这一点在目前已获牌照和未获牌照的企业中都有明显的表现。

E科士威、汕头瑞草堂、德国凯美达和美国优莎纳等企业大都采用此种网络方式销售产品。据了解，一些内资企业在这方面表现得更为明显，有专家表示，直销E化后的企业产品营销，对正规直销企业来说能突破区域限制，对没直销通行证的企业来说可以大肆“卖东西”。现在的直销在宣传时经常宣称，直销减少了中间环节，从而降低了成本，可以为消费者带来更多的消费剩余。通过观察也许消费者会发现，直销与同类产品相比往往没有价格上的优势，反而在大多数情况下，直销产品的价格要远远高于同类产品。

这种现象产生的根源到底是什么？实际上，直销表面上减少了销售的中间环节，但实际上却并没有降低本应消耗在这些环节上的成本。直销研究专家李斌认为，直销企业减少了其预付成本，而将本应该付出的广告、教育、宣传等中间环节成本，转嫁给了经销商，变成由经销商来承担这部分成本和相应的风险了，而“在成本数额上并没有减少”。“企业得到了该得的利润，而剥出去的钱有一部分就是它本该付出的，是企业后来‘通过对经销商的奖金制度拿了出来’。”因此，直销实质上是一个“高成本、低效率”的销售方式，这是一直以来人们对“直销方式能节约成本”的认识的一种“颠覆”。但是这种方式整合了人力资源成本，让闲散人力（包括下岗工人）和“上班族”的下班及空余时间“充实”了起来，让很多人迷恋于这种自由生活方式和学习健康的养生知识中，“短时间内这种方式不会消失”。

而以电子商务为先行特征的直销E化可以真正实现直销方式的“低成本”，并减少人力、劳力和财力。至少从内在管理上来说，专业化的网络教室、标准化的自动培训系统、在线咨询、在线培训等功能，就可以让直销回归“低成本”的本质，让直销人实现“在家学习和创业”的梦想。并且，通过网络技术，可以方便地对顾客进行自动跟进、访客跟踪，进行精准性的营销，这样也可以节省大量成本。正因为看到了这一点，有些公司开盘时就采用E化直销，根本不涉及“线下的直销”。当然，电子商务的最大价值应该不仅止于“降低成本”或“增进顾客服务”的层次，如何运用电子商务来“创造新价值”应是企业执行E化最重要的课题，因为复合电子商务时代已经来临。据权威市场调查机构Gartner的预测，到2007年，所有的企业到消费者之间的网络数据流、70％的企业间的网络数据流都将由互联网承载。届时，互联网将成为未来最重要的交互通路，直销行业也将开始全面Ｅ化之路。

任何事情都是在矛盾和斗争中不断前进的，直销也是一样。当初，雅芳在取得直销试点资格后，就曾碰到全国经销商“逼宫”广州总部的尴尬，他们认为，直销渠道必然对传统渠道产生冲击。行业人士将其视为“雅芳的难题”，原因就是7000多家雅芳专卖店的传统渠道与直销员不拘泥于固定地点销售的直销渠道之间的关系不好协调。如今，这种超乎直销渠道的直销E化销售方式出现后，必然也会碰到同现有直销方式的冲突。长期关注直销的行业人士天问，并不认为直销企业的E化与面对面直销会有冲突。但他同时表示，这个冲突以前倒真是有企业碰到过。“美国企业雅芳在全面E化后，曾遭到了雅芳小姐们的强烈抗议与抵制。但那个问题是企业试图以电子商务取代经销商而侵犯了经销商利益。试想，如果因为企业的E化，使经销商有更好的配套物流、信息流、现金流服务，与经销商的面对面直销方式有冲突么？答案是没有，反而效率更高。”

事实上，经销商现在也逐渐信息化。在直销E化的感召下，国内很多直销员具有了直销E化的意识，并且有意识地在做一些运用互联网的事。最基础的是，如运用QQ、MSN等聊天工具进行人员培训和业务拓展，有的人还借助个人网页、博客等对外宣传自己和自己的团队。这些尝试，在业内有关专家看来，虽然还停留在比较低的层面，但其显露出来的E化直销趋势，不失为直销商和直销员应对这种未来发展情况的良好开端。

从单方面来说，今日之经销商运作系统也正在全面E化，直销公司也在E化，两者的发展同步也就不会出现严重的渠道冲突。李斌认为，从协调和取代的方面来看，直销公司是不断研发出新产品的，这就需要直销员去跑、去说、去推销，此时靠互联网是不行的；“直销方式不会被淘汰”。只有消费者对公司产品长期使用、真正熟悉了，他才会到网上去“点击”买货，这里有一个消费习惯和网上购物诚信的问题，可能年轻人会采用E化直销方式多一点，年龄大的消费者会采用直销见面买东西放心一点。

6.《蓝海战略》的读书笔记个人感慨 篇六

何谓“蓝海”?它是相对于“红海”——已知的市场空间而创建的新的市场空间。”蓝海战略”本书简为三个步骤：开创蓝海——制定蓝海战略—执行蓝海战略。

本书点明，没有永恒朝阳的产业，也没有永恒卓越的企业，企业保持卓越有多久?取决于它的创新能力，取决于它不断开创蓝海。因为在红海，随着时间的推移和社会的变迁，竞争会日益激烈，企业发展空间必定越来越小。所以，“摆脱红海，跳入蓝海”——企业的卓越之路。

开创蓝海，就是企业通过对市场、产品或服务的深入认识和分析，跨越现有的竞争边界以及筛选与重新排序不同市场的买方价值元素，增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，剔除和减少产业现有的某些价值元素，塑造一个新的市场——蓝海。为便于开创蓝海的系统且易行，本书提供几个分析工具和框架：战略布局图、四部动作框架、“剔除—减少—增加—创造”坐标格、价值曲线、良好战略特点。

制定蓝海战略，本书给出四项原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序。为了开创蓝海，首先是重建市场边界，本书给出六种途径。根据各种途径闯意开创蓝海，需要协调好战略规划过程，本书明确需要绘制出战略布局图，尽量使战略视觉化(清晰)，遵循“注重全局非数字”原则。之后是拓展蓝海的空间，追求更大范围的顾客群。为使企业的蓝海创意切实可行，本书又引出“遵循合理战略顺序”原则，合理的战略顺序：效用测试—战略定价—目标成本控制—接受。

执行蓝海战略，蓝海战略已制定出，下面就是去执行它，如何执行?本书给出两条原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。找出关键组织、关键人员、关键问题，克服处理，建立一个公平、信任、战略旨意通畅的制度，保证战略贯彻执行。

以上就是我对《蓝海战略》的肤浅认识，蓝海战略本质上就是创新，一个市场的开创。本书对我工作的最大指导也是“创新”，不应固步自封、仅遵循常识，可以大胆创新，工作成效虽然不会取得一片“蓝海”，但也会提高很多，当然自己先得尽快熟悉自己的工作业务。

7.《蓝海战略》读后心得体会 篇七

就在不久前，一则新闻曾在网络上引起关注――“南京一专科生找工作出奇招：月薪要价一万元”。说的是在年前江苏省暨南京市特大型人才智力交流会上，在大批前来应聘的毕业生中，一位手举蓝色宣传板行走于招聘会现场的小伙子引起了众人的注意以及很多人的围观。引起轰动效应的原因就在于小伙子手举宣传板上写着的“月薪一万，谁肯聘我”!

小伙子名叫王磊，22岁，是江苏省某职业技术学院工商管理专业专科三年级的学生。有人认为王磊的行为纯属炒作，在毕业生求职市场竞争日益白热化的年代，在著名高校毕业生求职亦不甚容易的情况下，在零工资就业甚至负工资都已开始为许多毕业生所接受的今天，王磊的待遇要求确实颇高，甚至有些离谱。但也有人对王磊表示出了欣赏，认为其行为是一种创举。总之，不管众人褒贬评价如何，王磊的怪招倒还真有了效果。招聘会现场有两家用人单位主动拦住他进行了咨询，另外还有一家单位给他留了面试电话，一家保健品公司给他留下了联系方式。

联想到这则新闻，向阳生涯CCDM职业规划师认为，对于求职和跳槽诀窍的探索，众白领们还需换个思路。

向阳生涯CCDM职业规划师分析

求职也需要“蓝海战略”

“蓝海战略”一词出自2月由哈佛商学院出版社出版的由W.钱“金和勒妮”莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书。蓝海战略是相对于红海战略而言的。红海战略主要是在已有已知的市场空间，按照既定游戏规则进行针锋相对的竞争;而蓝海战略不局限已有产业边界，要打破这样的边界条件，在全新的市场中开辟新的天地。蓝海战略本是用在商场中的，但其在职场中也同样适用，其精髓就是实行差异化的竞争策略。

王磊的求职策略也属于蓝海战略的一种体现。在偌大的招聘会现场，求职者数量远远超过了用人单位实际所需要的招聘名额。面对纷至沓来、大同小异的精美简历，招聘人员也是眼花缭乱。而王磊的求职方式无疑能让用人单位眼前一亮，印象深刻。

王磊的事例与经典的“第41位求职者的故事”颇有异曲同工之妙，

该案例一度被职场人士传为美谈，说的是小王(化名)参加一家著名大公司的面试，当他早早地赶到面试现场的时候却发现他前面已经排了40位求职者。小王对这家公司心仪已久，机会难得，不甘心就此错过，于是他掏出笔写了张纸条，大步走到负责接待的秘书前面：“麻烦您把这张纸条交给里面负责面试的那位先生”。当面试官看完纸条后，令人意想不到的事情发生了，小王被直接叫了进去面试，并当场得到了录用，排在小王前面的40位求职者却白白起了个大早。小王的纸条上写的是“我是第41位求职者，在面试我之前请不要对前面40位求职者做任何录用或不录用的决定。”

向阳生涯CCDM职业规划师建议

“蓝海战略”之三大关键点

面对庞大的就业市场，在求职跳槽过程中，如何适当地运用自己独特的诀窍来吸引用人单位的目光，无疑是给自己带来机会的重要手段，向阳生涯CCDM职业规划师认为，受“蓝海战略”启示，在求职跳槽过程中要把握三大关键点：

1. 个性“出招”，彰显自己

在人潮拥挤的招聘会现场，创造机会，让用人单位注意到你，并给你哪怕只有一分钟的自我阐述的机会都会给你之后能否顺利拿到offer留下无限遐想的空间。王磊的“要价”也许有些不合实际，但他毕竟给自己赢得了两次进一步争取就业岗位的机会。可以预见，在当时的招聘会现场会有多少毕业生疲累了一天却连一次面试的机会也拿不到，相对于他们来说，王磊的蓝海战略不能不说是一次成功。

2. 把握机会，展现自己

在求职过程中恰到好处地运用蓝海战略可以帮助求职者赢得宝贵的面试机会，要拿到最后的offer往往还需要求职者步步为营，进一步向用人单位全面、重点、真实地展示自己。小王的一张纸条使他虽队列第41位，却成为第一位接受面试的人。但试想，如果其在接下来的面试过程中表现很糟，想必用人单位也不会立马拍板：小王就是我要找的人!至少也会等面试完其他众多的候选人再做决定。

3. 知己知彼，合理有节

求职过程中运用蓝海战略有时会有一定的夸张成分在里面。王磊可谓是不鸣则已，一鸣惊人，一开始就打出了月薪一万的招牌。但这未必就是他最后真正想要的薪资待遇。他告诉记者，毕业生简历大多石沉大海，简历即使给了对方，也不会给招聘者留下什么印象，为此，他就想了这个办法。这只是王磊为引起用人单位注意所使用的一个策略而已。另一方面，用人单位也会根据企业本身的承受能力、用人岗位实际的能力要求以及求职者自身的条件给出一个客观实际的薪资待遇，不可能完全依着求职者漫天要价。清楚自己的实力，了解用人单位的要求和薪资底线，在争取到进一步的面试机会后合理、委婉地向用人单位表达自己的薪资要求不仅能帮自己赢得单位的好感和信任，也将为自己成功拿到offer大大加分。

当然，需要提醒的是，求职技巧毕竟只是跳槽成功的要素之一，是必要条件，但仅仅有技巧还不能构成充分条件。向阳生涯专家组对跳槽问题的研究发现，决定一次跳槽能否成功，最为关键的制胜法宝还是科学合理的职业规划，没有这个基础，一切都是空中楼阁。所以，向阳生涯CCDM职业规划师提醒正在策划跳槽的白领们，技巧固然很重要，运用“蓝海战略”可以助你事半功倍，但千万别忽略了先给自己做一次全面的职业规划!

8.《好战略,坏战略》读后感 篇八

看完理查德.鲁梅尔特的《好战略，坏战略》后，本书告诉我们任何企业管理都是对资源的发现、控制、分配、利用的过程，在这个过程中，抓住有利契机发挥自身长处是任何企业管理者所面临的共同课题---战略，它包含了企业的管理指导、行动纲领与蓝图、优势与变革、战略调整机制等内容。没有好战略的企业像是一个没有灵魂的人，始终会被时间遗忘，我想简单的从以下四个方面来分析它。

一、好的战略对企业的各项具体管理工作、目标、计划等起着权威性的指导作用，它以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为基础，根据企业长远发展需要从总体资源利用上所作的各项工作指标部署，如目标、计划等，并且一经制定就会对企业未来产生重大影响，它能成为“企业的杠杆”，使企业统一思想、目标、集中力量并将其发挥最大的效用。（也就是企业的战略蓝图）

二、好的战略是企业蓝图和行动纲领，它规划了企业未来长时期发展的方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业一切行动决策的指南，企业的一切工作都应该围绕它实施和开展（也就是企业蓝图）；同时也规定企业所有的领导都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并根据社会责任、社会定位、市场定位、目标客户群定位，把握好外部环境所提供的机会，增强企业对外部环境的适应性，使企业要实现蓝图的顺利完成，这就是行动纲。

三、好的战略能发挥竟争优势与质的变革。它深化了企业的竞争优势，拓展市场，强化阻隔机制，在企业受到外部环境造成危机时，能拔乱扶正，使竞争对手无法轻易复制或模防。在书中也告诉我们战略早期的形成来自于军事的谋略，只有制定出好的谋略军事目标才能成功，企业也是一样，只有好的战略才能强化内部机制的连动性，增强综合，以企业自身条件，形成竟争优势，质的变革才能成功。

四、好的战略必须具有一个好的战略调整机制，如果没有这个机制也就没有一个完善的执行战术，那么战略在实施过程中将其偏离正确轨道，也将导致企业出现失败的结果。战略调整机制根据企业情况的发展而变化的，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维、新的机会，以及未来发展预测的改变，对其所制定的战略进行调整，以保证好战略对企业不可预见性的与有效性的经营管理。

9.关于《蓝海战略》的读书感想 篇九

关于《蓝海战略》的读书感想

蓝海的意思是没有被发现的领域，或者是说没有被意识到的商业领域，一般是针对一个企业来说的或者是一个行业，读完《蓝海战略》发现这本书强调最多的就是尽可能多的创造新的客户群，无论是通过争取到替换产品的客户，还是通过带动互补产品的增长来间接地提升新客户的数量，着重关注共同点而不是差异点，正如一个企业，在红海中苦苦挣扎最后必然是利润逐渐缩小，要么被同行业的其他企业打败，要么就是因为整个行业的利益蛋糕维持不变或者逐渐缩小而无法继续生存，其实想一想20年前吧，那时候中国有几个人能够意识到互联网的发展会给普通老百姓带来翻天覆地的变化，大家对待一个新事物很多都是持怀疑态度，比如说当时你跟一个企业说，我可以在互联网上帮你做广告，只要在搜索栏里输入你的产品的名称，瞬间就能够得到关于产品的介绍，现在感觉很平常的一件事，但是估计大家都会认为你是一个疯子，但是当时马云就是一个这样的“疯子”，互联网刚刚兴起的时候，马云刚从杭州师范毕业，做了几年教英语的老师后，又办起了翻译社，当他1995年在美国接触到互联网时，就被吸引了，发现了商机，就回国办中国黄页，不断向别人介绍互联网的作用和自己所做的事情，不出意料很多人都以为他是骗子，就是为了骗钱的，但是马云应该知道，这是一个新的领域，是一个“蓝海”，需求既然没有被消费者发现，那么就只能创造需求，也就是开拓第三类非客户群，最终大家也都发现互联网的发展正如马云预料的那样，甚至更大程度的改变了人们的生活，事后有记者采访他，他的回答中有一句话“当时认为一定会有需求，应该能成功。”，的确，无论我们是试图创造一个新的领域，新的蓝海，还是在红海之外，探索出新的领域，首先要考虑的是需求，是潜在客户的需求，大家到底需要什么，现在科技的成就或者可能的未来科技的进步，能为人们带来什么便捷，对于一个企业来说，技术的创新固然重要，但是更加有前途的是立足于科技的发展，发现新的客户需求，并为之作出努力，这才是最重要的，因为行业固有的客户是有限的，与其为了有限的资源争得头破血流，不如发现新的客户，麦当劳的成功有很多方面的原因比如服务快速、质量、清洁等因素都是使他在既定的快餐红海中取胜的重要原因，但是麦当劳在不同国家发展时，面对不同文化的饮食习惯就做出了具体的改变，可以说是因地制宜，比如在中国麦当劳的早餐中就提供了油条，豆浆等中国人爱吃的食品，而且在每个麦当劳分店里都以一个儿童游乐园，虽然不大，但是足以诱惑年龄较小的喜欢吃一会儿玩一会儿的小朋友了，而在小朋友的强烈要求下，他们的父母就有理由进去喝上一杯可乐或者汉堡了，还有就是很多餐饮类企业比如麦当劳什么的，都发现人们往往容易不自觉的拿出手机上会网，在消费者吃完东西时也容易拿起手机浏览一下网页，所以这些餐饮店大部分都提供免费wifi，这样必然增加了一部分客户停留的时间，看起来吃饭的人很多，造成了生意火爆的场面，正好大家普遍认为选择的人多的就是好的，又带动了一部分潜在客户群。其实创新不一定是技术的创新，也可以是用户体验的创新，上个月360老总周鸿祎校友回学校做了一个报告会，和同学们分享他理解的创新，期间他就一直强调在互联网行业，创新不一定是技术的创新，用户体验的创新也是非常重要的，360其实技术上没有没有很大优势，关键是拥有一大批忠实的客户，这才是最关键的，大家应该都注意到了，360安全管家和360杀毒，一般都是一键扫描，一键杀毒，周鸿祎强调，我们的产品的用户大部分都是不同技术的小白，还有年龄较大的客户，他们不知道什么是安全沙箱，什么是云查杀，什么是隔离模式，安全模式，但是他们最想要的是简单地操作搞定电脑的问题，这就对了，360完全就是为大部分的小白提供服务的，大家不需要知道什么是病毒，怎么处理最好，只需按一下按钮，一切交给360搞定，只有方便了客户，才能赢得客服的支持。只要有了客户，不愁公司干不下去，360为什么要有一个开机速度扫描呢，其实刚开始的时候，有客户向360反应，机子开机很慢，用360杀过毒了，也检测过木马了，都没问题，但还是开机慢，埋怨360不给力，其实但是360只负责病毒和木马的，但是既然客户提出来了，这就表明这个领域还没有公司涉足，还没有等公司创造需求，客户就已经提出需求了，360并没有逃避责任，看准了市场，发现了蓝海，勇敢的承担起这个任务，向所有恶意软件开展，几乎成为行业公敌，因为很多互联网公司也在靠恶意软件来获取流量，但是360坚定地站在了客户的一边，争取到了这部分客户，开创了新的市场，也就是扫描恶意软件，插件的业务，拓展了市场，其实只要留心就不难发现，现在很多互联网企业都在拓展业务，不过大部分都是跟风而起，只有最先发现蓝海的才能占据有利位置，所以说一定站在需求的角度，敏锐的捕捉日常生活中大家应该有的但被认为是理所应当没有的需求，这样才有可能发现蓝海，实施蓝海战略。