工程项目分包管理

工程项目分包管理（12篇）

1.工程项目分包管理 篇一

电力工程项目分包管理的实施，在一定程度上有利于施工能力和质量的提升。在分包管理过程中，分包商为了能够获取工程项目的承包权，则会不断的提高自身的实力，强化人才和技术的建设工作，提升自己的竞争能力，同时还会利用先进的管理方法来加强对成本的有效控制，实现以最低的消耗创造效益的最大化，通过提高劳动效率和施工质量来确保电力工程整体的质量和效益。同时实施分包管理，总承包商可以有效的降低工程的负担，分散工程项目的风险，减少经济和技术方面的压力，有利于施工进度的加快和施工成本的降低。对于业主来讲，通过分包管理方式使具有施工资质的分包商参与到工程项目施工中来，可以有效的确保施工质量，使整体工程项目能够有效的达到预期的质量标准要求。在电力工程项目分包过程中，需要制定严格的规章制度来强化分包管理，对分包商在施工过程中的各个环节进行有效控制，加强工程质量的监管，避免由于对分包商管理不力而导致总承包商信誉受损行为的发生。

2.工程项目分包管理 篇二

1.理念创新, 分析原因, 谋求发展

一家大型施工企业, 有超过80%的劳动力来自分包单位。几年来, 企业分包管理虽然取得了一定的成绩, 但随着企业综合管理要求和水平的不断提高, 项目运作过程中仍然会出现一些问题, 尤其是对分包管理的全过程受控难度还是比较大。经过认真分析, 找出主要原因有以下几个方面:一是企业承建的工程项目多, 分包队伍多。仅2009年上半年, 该企业在建工程就增加引进各类分包队伍121个, 在建工程项目中共有分包队伍350多个, 全过程受控难度大;二是企业开拓的工程项目遍及国内20多个省、市、自治区和海外10多个国家, 呈现出“专业多、区域广、路程远、环境艰苦”的特点, 如企业承建的新疆、甘肃、青海、内蒙古、吉林、广东等边远地区工程项目, 以及苏丹电力项目、俄罗斯水泥厂项目等多个海外项目, 企业经营生产管理总体形势跨度大、难度大, 分包管理全过程受控的跨度和难度也大幅度增加;三是分包队伍人员素质参差不齐, 施工能力高低不一, 整体情况只能说是还处于比较一般的水平, 难以真正满足企业工程项目的整体需要。为了加强对他们的管理, 企业投入了大量的人力、物力、财力等资源, 管理成本大量增加, 管理精力也是大量被牵制。四是少数项目经理主观上不愿意“过多”投入, 影响全过程管理的连续受控;甚至有的管理人员缺乏最起码的责任心, 对分包队伍“以包代管”, 使分包管理全过程受控没能真正落到实处。

分包管理如果不能全过程受控, 将会给工程项目的质量、安全、成本等带来极大风险, 轻则项目少利润或亏损, 重则事故不断还有可能丢掉市场。因此, 经过分析找出主要问题后, 需要有针对性地加强工程项目分包的管理创新, 从而确保分包管理的全过程受控。

为此, 企业努力进行工程项目分包的管理创新, 着力强化科学的分包管理理念。在项目运作过程中大胆尝试“双向相通”和“双向帮助”的分包管理模式。“双向相通”就是企业与分包商的文化理念相通, 管理标准相通, 共赢目标相通;“双向帮助”就是分包商积极帮助企业按期优质完成工程项目建设, 企业热情帮助分包商提升管理, 即帮助、指导分包商健全自身管理体系, 明确管理责任和标准, 建立工程现场农民工夜校, 培训分包队伍, 督促分包商落实现场资源, 特别是管理资源, 保证分包工程全过程受控。可以说, “双向相通”和“双向帮助”的分包管理模式, 就是一种文化理念相通、管理制度相融的平等互利、合作共赢的理念先进的分包管理模式。企业近几年来的实践证明:它一方面培育了长期合作共赢的协作伙伴, 另一方面还基本实现了分包管理的全过程受控。

2.机制创新, 打造品牌, 抢占市场

近几年来, 为了实现快速发展, 企业进行了一系列机制方面的创新。首先是及时建立了一套自己独特的先进的企业文化理念。有了先进的企业文化理念的引领, 同时不忘健全完善分包管理制度。先后制定、完善施行了《工程项目管理通则》、《分包商使用登高计划》、《工程项目分包管理的补充规定》、《分包模式转换的推进方案》等企业管理性制度文件, 严格规范了分包商从准入、选择、验证、使用、管理、评价、建档等全过程管理程序, 把企业分包管理从过去的主要强调进度管理、安全管理、质量管理融入了一些新的科学的管理要素, 进一步明确了管理职责, 理顺了管理流程, 提升了企业的工程项目分包管理水平, 保证了企业的持续发展。与此同时, 在工程项目管理中, 企业决策层勇于创新变革, 一是坚决改变过去项目管理两级管理为一级管理, 减少了管理层次, 缩短了管理链条, 提高了管理效率, 释放了大批管理人员, 满足了更多项目分包的管理力量的需要。企业目前在建的150多个项目都有分包, 却能正常运作, 管理顺畅, 可以说是实行一级项目管理取得的良好效果。二是实行板块公司对项目分包的集约化管理, 打造企业下属的冶金工程技术公司、水泥工程技术公司、城建工程技术公司、路桥工程技术公司、房建工程技术公司、风电工程技术公司等板块公司品牌。三是适时成立区域实体性质的分公司, 努力拓展国内、国际区域市场, 提高市场份额, 打造国优、省优级的工程项目品牌。通过“板块公司品牌”、“工程项目品牌”这样的企业“拳头产品”, 提升企业竞争力, 使企业市场份额实现持续增加。

3.管理创新, 正确对待, 共同发展

我们都知道, 分包队伍一般具有成本意识高、能吃苦耐劳等方面的优点, 但却存在组织机构松散、管理基础薄弱、整体文化素质差、主人翁意识差、自我管控能力差等缺点和不足。只有正确认识和对待分包队伍的优缺点及不足, 才能更好地扬长避短, 充分发挥分包队伍在工程项目施工中的作用。

以前, 有的工程项目管理人员对分包队伍的行为态度有所偏激, 分配工作比较强制。分包项目出现问题, 这些管理人员不是帮助分析、协调、解决问题, 而是一味盯着分包队伍的缺点, 或是训斥, 或是抱怨, 或是处罚。长此以往, 就会损伤分包队伍的工作积极性和主动性, 导致他们出现问题不是如实反馈, 而是急于推脱、掩盖, 不利于问题的及时、妥善解决, 不利于分包管理的全过程受控。因此, 实现企业与分包队伍的文化理念相通, 管理制度相融, 首先要尊重分包队伍的协作单位地位, 正确对待分包队伍的某些不足。只有正常的人格尊重, 正确的缺点对待, 更多的管理融入, 及时的热情帮助, 才是让分包队伍改正缺点、提升能力、长期合作、实现共赢的最好方式。也就是说, 分包管理坚持以人为本, 文化建设同步跟上, 企业与分包商加强沟通, 彼此敞开心扉, 双向相通, 双向帮助, 就可以共同发展。

理念一变天地宽。与此同时, 企业在分包过程管理方面也着力创新并做到管理到位。为此, 企业以分包队伍最多的房建专业为重点, 以分包队伍最薄弱的安全质量管理为突破口, 先后在板块公司、区域分公司的分包队伍中进行施工管理基本情况调查摸底, 梳理出分包工程中存在的问题。针对这些梳理出的问题, 制定相应整改措施, 全面实施改进。随后, 以《分包商使用登高计划》、《工程项目分包管理补充规定》等管理办法为标准, 对分包商的选择、使用、培养和进场验证、过程评价、分包结算及分包商的安全、质量、技术、物资管理、文化建设等多个方面进行了流程梳理, 理顺管理流程, 列出相应“受控”重点, 随时检查、考核、评价。企业所有职能部门都参与分包管理的全过程监控、检查。同时, 企业还把“文化理念相通, 实现分包队伍安全质量管理的全过程受控”作为项目文化建设的课题, 列为企业文化建设创新课题, 进行再一次管理创新。随着这一系列措施的不断实施, 企业的分包管理工作对企业的持续发展起到了很好的支撑作用。

4.措施创新, 管理到位, 效果良好

为了搞好日益增多的分包项目的管理, 企业设立以分管副总经理为组长, 职能部门负责人、板块公司党委书记等为组员的专项检查小组, 根据公司《项目管理通则》、《工程项目分包管理补充规定》要求, 不定期组织抽查。专项检查小组严肃制度, 不打招呼, 坚持做好以下工作:

(1) 检查——每次检查前, 检查小组都要制订检查计划, 带着“分包管理检查要点提纲”, 逐一对照检查, 确保检查不走过场。检查时, 不仅检查分包商对企业管理制度的落实情况, 更要检查公司基层管理人员对分包项目的管控情况, 坚决杜绝“包而不管、以包代管、似管非管”等不正常现象。

(2) 整改——发现问题及时整改。对在工程现场检查时发现的问题, 即时发出整改通知单限期整改, 项目经理部在限期内整改完毕。

(3) 帮助——有三个方面的帮助。一是帮助解决问题, 就是及时帮助分包商解决工程施工中的各类实际问题;二是帮助学习企业文化, 公司要求各项目经理部必须安排一定的时间, 对所属分包队伍全体人员进行企业文化培训, 项目党工委书记负责编写培训课件、亲自培训, 增强分包队伍对公司企业文化的认同感;三是帮助传授专业技能, 公司分专业、分工种编制技能培训课件, 通过举办农民工夜校、放PPT课件等教学形式传授分包队伍专业技能、规程规范, 特别是对分包队伍中的特种作业人员进行技能培训、考核, 合格后方可上岗;同时, 企业还引导表现良好的分包队伍融入到企业的管理模式和标准要求中, 指导、帮助其健全自身管理体系, 并积极培育可以长期合作的战略伙伴。这既是企业发展战略的重要一步, 也是实现分包队伍全过程受控的重要一步。

(4) 渗透——就是参与、主动介入。公司下属各板块公司加大投入, 配备对分包队伍安全、质量、技术的管理力量, 实施责权对等, 一方面进行日常安全、质量、技术管理, 一方面主动参与分包队伍施工策划、生产安排等过程活动, 通过主动渗透, 进行过程管控。

此外, 企业还坚持“奖优、清退”工作。奖优, 就是企业每年年底通过板块公司推荐、总部机关部门评选, 开展一次“年度优秀协作单位”和“星级分包负责人”评选活动并表彰、奖励。清退, 则是企业建立分包商“不良记录”档案, 实行不合格分包商清退机制。每年, 企业都要清退几家不合格分包商。通过这些细致的工作, 确保分包管理全过程受控。

过去, 企业分包管理虽然过程全面、细致, 但人文关怀方面体现得还有点不够。现在, 企业通过大力构建“双向相通”和“双向帮助”的工程项目分包管理机制, 实际上是对分包管理进行了流程再造, 即在进行检查、整改、处罚、清退的同时, 更多地引入了正确对待、帮助、渗透、奖优等一系列管理活动, 使工程项目分包管理内容更加丰富, 管理手段更加先进, 管理思想更加以人为本。如今, “双向相通”和“双向帮助”的分包管理工作已取得一些阶段性成果。

(1) 项目经理部逐步都建立了农民工培训夜校, 通过开展学习培训与巡查整改, 基本规范了现场施工, 有效控制了违章、违规等现象。

(2) 项目经理部将具有代表性的违章图片制作成PPT, 开展“看图片找违章”。组织分包队伍班组长、生产骨干看现场图片找违章, 最后谈谈“问题究竟出在哪”?

3.建筑工程项目分包管理浅析 篇三

关键词：建筑;工程项目;分包管理

随着经济不断发展，城市建筑规模越来越大，给建筑工程项目管理提出了更高要求，以满足社会发展需求，促进建筑行业长远发展。在实践过程中，建筑工程项目分包管理的提出和应用，是建筑市场专业化发展的必然趋势，对于增强企业的市场竞争力发挥着重要作用。

一、建筑工程项目分包管理的影响

（一）随着我国加入世界贸易组织，建筑市场的竞争变得更加激烈，企面临的生存压力不断加大，各行业的分工变得更加精细化和专业化，因此，建筑工程项目分包管理的提出和应用，使企业的市场竞争力得到有效提高，从而增加了建筑工程项目管理的专业化水平和高科技技术含量。现代化建设中，建筑工程项目分包管理，是社会发展向着专业化发展的必然趋势，对于增强企业的核心竞争力具有重要影响。

（二）在实践过程中，建筑市场已经向着以客户为主体的方向发展，分包管理模式的形成，是建筑市场专业化发展的重要组成部分，对于促进建筑工程项目管理的专业化发展具有重要影响。由于分包管理的重点是建筑工程项目管理的附加值上，因此，建筑工程项目分包管理是提高附加值的重要途径，对于推动建筑企业改革向着专业化发展具有重要影响。

（三）随着我国市场经济体制的不断完善，建筑行业的发展对资质、承包方式等提出了更高要求，以不断提高建筑企业的管理水平，促进建筑行业长远发展。因此，建筑工程项目分包管理的不断推广，满足了我国相关管理规范的要求，是建筑行业可持续发展的有力支持，对于促进建筑市场分包体系不断完善具有重要影响。

（四）在实际应用过程中，建筑企业采用分包管理模式，对专业技术人员的培养给以了高度重视，使建筑工程项目管理的机械水平和科技含量都得到有效提高，从而增强了企业管理人员的管理能力，形成一支高素质、高效率、高水平的建筑施工队伍，对于降低建筑工程项目的管理成本、提高企业经济效益和生产效率具有重要影响。与此同时，建筑工程项目分包管理的不断推广，使企业的应变能力得到不断提高，从而在市场竞争中寻求更多的发展机会，对于增强企业的抗风险能力具有重要影响。

二、建筑工程项目分包管理存在的问题和应采取的策略

与国外建筑企业相比，国内建筑工程项目管理普遍存在管理人员比例较低、整体素质低、技术含量不高等问题，严重影响企业的长远发展。根据我国建筑工程项目分包管理的实际情况来看，在实践过程中主要存在的问题和应采取的策略主要有如下几个方面：

（一）分包商施工质量方面

在实际施工过程中，经常会存在施工材料质量方面的问题，分包商用次货来充当好货，妄图降低施工成本;在各个施工环节中，没有对施工技术进行严格检查，致使建筑工程项目施工出现不规范、施工设计不合理等情况。因此，为了保证建筑工程项目的施工质量，在进行分包管理时针对施工质量方面的问题，应采取的策略是在签订承包合同和施工合同时，要对施工材料的型号、品牌、施工技术等提出明确要求;在制度施工设计时，必须对相关材料的信息和市场情况进行全面了解，充分掌握施工现场的环境情况，以不断提高施工涉及的质量;在施工过程中，分包商还必须注重自身管理水平的提升，对各个施工环节进行严格审核，发现质量缺陷问题，必须立即调差原因并采取有效应对措施，以保障建筑工程项目施工顺利完成。

（二）分包商施工工期方面

在进行建筑工程项目的施工时，分包商在施工工期方面经常出现拖延问题，大大增加建筑工程项目的成本投入。因此，在进行建筑工程项目的分包管理时，总承包商要对施工现场进行严格管理和控制，对每个重要施工环节的施工进度进行全面监控，通过指定激励政策、奖惩制度等，增强施工人员的工作热情，从而促进施工效率不断提高。与此同时，分包商和总承包商应加强沟通和交流，注重参建各方的及时联系，以保证建筑工程项目施工过程中各部门的协调工作。

（三）分包商施工管理方面

现代化建设中，建筑工程项目分包管理中，现场管理人员管理水平不高、施工人员技术水平不高和施工队伍整体素质水平不高等问题，严重影响着施工管理水平的提升。在实际施工管理过程中，部分施工人员不严格按照施工设计和规范标准执行，不注重施工过程中的安全，致使建筑工程项目分包管理的相关管理制度得不到真正落实。因此，在进行工程招标时，要对分包商的施工技术水平、组织能力、施工队伍素质等进行全面考察，以有效防止资质不高的施工队伍进入施工现场。与此同时，分包商应注重施工队伍和施工人员的专业化培训，不断加大培训力度，以提高施工人员的专业技术水平，促进建筑工程项目分包管理系统不断完善。

（四）分包商施工现场方面

在实际施工过程中，分包商在施工现场存在管理不及时的问题，没有对管理系统完善问题给以高度重视，并且，总承包存在逃避义务的情况，致使建筑工程项目分包管理的相关制度得不到有效实施。因此，为了提高施工质量，分包商和总包商在签订合同时，应将各自的义务明确划分清楚，同时，双方应不断增强管理意识和整体意识，注重施工过程的各项记录，为后期进行施工结算提供有效依据。

三、建筑工程项目分包管理的未来发展趋势

随着市场竞争不断加剧，建筑工程项目分包管理的未来发展趋势，必然向着更专业化、更高科技化发展。在实践过程中，总包商对分包商的依赖程度会不断增加，将各项施工任务分配给分包商，而分包商会更加注重施工队伍建设和管理，以不断增强企业的核心竞争力。随着建筑工程项目分包管理的不断推广，企业的施工组织形式会更加灵活，合同的管理会变得更加重要，整个建筑工程项目的管理会变得更加规范、有序。随着经济发展不断加速，分包商和总包商之间的互动会更加频繁，各种信息技术的运用，会使分包管理向着自我管理方向发展，从而促进建筑工程项目分包管理体系更加完善。

结束语：

综上所述，建筑工程项目分包管理的不断推广和应用，是增强企业核心竞争力和管理能力的重要途径，是为了建筑市场体系不断完善的重要保障，对于推动我国建筑行业可持续发展具有重要影响。

参考文献：

[1]宋晓君.建筑工程项目分包管理浅析[J].价值工程，2012，03：43.

[2]张爱萍.建筑工程项目分包管理体系构建[J].产业与科技论坛，2012，02：240-241.

[3]傅玉环.建筑工程项目分包管理中面临的问题与对策[J].河南科技，2014，01：145.

[4]陈良，刘宏业.建筑工程项目分包管理浅析[J].电大理工，2010，01：13-14+17.

4.工程分包班组管理办法 篇四

广宁县牛岐绥红大桥新建工程及广宁县坑口大桥新建工程由 肇庆市第二建筑工程集团有限公司 为施工总承包（总包方），何志芳施工队 为分包施工班组（分包方），分包内容为包工，包周转材料（不含主材），包安全文明施工，包质量，包施工技术，按合同规定时间（6个月）完成合同工程量。为了加快工程建设进度，提高工程质量。特制定此管理办法，具体如下：

一、安全文明施工

（1）分包方必需做好施工一切现场安全措施，对安全、文明施工负全部责任。并服从总包方管理人员管理。否则总包方可以视情节轻重处以一定数额的罚款，并追究相应的经济责任。

二、质量要求

（1）分包方需按图施工，保证工程质量达到图纸及相关技术规范要求。

（2）分包方需按程序施工，完成每道工序需向总包方管理人员及监理工程师报检，验收合格后方可进行下一工序施工。（3）分包方需制定各项质量保证措施，并落到实处。（4）分包方需对工程施工质量负全部责任，如因施工质量造成返工，返工所需的人、机、材、措由分包方承担。

三、进度要求

(1)分包班组需按总包方管理人员每月制定的施工计划按时按质完成施工任务。以每月为一个周期，如当月未能按施工计划完成施工任务的，则该项目当月进度须待计划任务完成后才能参预计量。

(2)施工班组应加大力度组织人力、机械投入施工。如边续两期或以上未能按总包方施工计划完成任务的，则视情节轻重，总包方有权处以一定的经济处罚。如果当月超额完成施工任务的，则给预一定的经济奖励。

附件《牛岐大桥、坑口大桥9月份施工计划》

肇庆市第二建筑工程集团有限公司

广宁分公司

2010-8-29

桥梁工程施工任务计划

2010年9月份

一、坑口大桥(1)

完成0#台盖梁施工(2)

完成9#台盖梁施工

(3)

完成7#、8#墩柱施工（桩检在18号前完成）(4)

完成T梁架设26片

二、牛岐大桥

（1）完成3#台接桩、及盖梁施工（2）完成1#、2#墩柱施工（3）完成2#盖梁施工

签发人：

5.工程项目分包管理 篇五

为了认真贯彻执行“安全

2、术语：

2.1分包工程：由分包单位承建的施工项目。2.2分包队伍：甲方在工程项目上选择的分包单位。

3、职责：

3.1项目部安保部负责对分包单位（队伍）安全资质的审查及上报工作。

3.2项目部安环室负责制订本施工项目对分包单位的安全文明施工管理制度，报项目部总工批准后负责管理并监督执行。

3.3项目部安保部负责指导分包单位的安全文明施工实施细则的编制并监督、检查执行情况。

4、管理内容及管理办法：

4.1分包单位必须认真贯彻执行国家有关安全健康与环境保护工作的方针、政策、法律、法规及工程建设安全工作规程、规定，遵守项目部、工地有关安全健康和环境管理的各项规章制度，服从管理、监督和指导，并定期向项目部安环室汇报工作。

4.2项目部安环室必须制订对分包单位的安全文明施工管理制度及管理办法。经总工程师审批后监督执行。

4.3项目部计划部门规范承包合同的形式，应按规定要求完善分包单位安全文明施工的有关内容，明确各自有关承担的责任，认真审查分包单位的安全资质，凡由分包单位的责任造成的事故，由分包单位承担全部经济损失。

4.4每年年初或新开工前，项目部安环室必须认真重新审查各分包单位的安全资质，凡未经安全资质审查或审查不合格的分包单位严禁录用。安全资质审查执行《工程建设安全健康与环境管理工

作规定》 的问题立即向负责人汇报后必须按“三定”的原则进行整改。专职安全员必须参加安环室组织的各项活动和安全员例会。

4.12分包单位的专职安全员必须具备三年以上的施工现场经历，具有较高的文化素质和业务管理素质及工程系列职务任职资格，工作认真，作风正派，忠于职守，热爱本职工作。

4.13专职安全员职责：

（1）监督、检查工地施工场所的安全文明施工状况和职工的作业行为。

有权制止和处罚违章作业及违章指挥行为，有权根据现场情况决定采取安全措施和安全设施。对严重危及人身安全的施工有权指令先行停止施工，并立即报告领导研究处理。

（2）参加工地重要施工项目和危险性作业项目开工前的安全交底，并检查开工安全文明施工条件，监督安全施工措施的执行。

（3）参加工地安全工作例会和调度会，协助工地领导布置检查，总结安全文明施工工作。

（4）协助工地领导布置与检查每周的安全日活动，监督检查班组每天的“三交”（交任务、交安全、交技术）“三查”（查衣着、查三宝、查精神状态）站班会。

（5）对本工地施工现场和安全卫生责任区内文明施工、环境保护、成品保护措施执行情况以及生活卫生的管理进行监督、检查。负责本工地施工机具和车辆交通安全监督工作。负责本工地防火、防爆安全监督工作。

（6）协助工地有关人员做好职业防护用品、用具和重要工器具的定期试验、鉴定工作。组织开展安全健康与环境保护的宣传教

育工作，负责对新入厂人员进行（4）检查作业场所的安全文明施工情况，检查并督促本班组人员做好安全施工措施及正确使用个人防护用品、用具。

（5）协助班组长进行班组（（1）有关部门颁发的营业执照和施工资质证书原件；（2）经公证的法人代表授权委托书；

（3）由当地政府主管部门颁发的“安全施工合格证”，施工简历和近三年安全施工记录。

（4）安全施工技术素质（包括负责人、工程技术人员和工人）以及特殊作业人员的取证情况。

（5）安全施工管理机构及其人员配备（30人以上的分包单位必须设有专职安全员）

（6）保证安全施工机械（含起重机械安全准用证），工器具及安全防护设施、用具的配备。

（7）安全文明施工管理制度。

草海45号地安置房工程A1-3地块项目经理部 分包队伍安全文明施工

6.分包工程质量管理制度[精选] 篇六

分包工程质量管理制度

为规范工程项目施工分包的质量管理，确保分包工程质量得到有效的控制，保障分包的质量符合规定的要求制定本制度。

本制度主要依据国家《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建筑工程施工质量验收统一标准》、《所在省、市建设工程质量管理条例》等法律法规和公司管理体系文件制定。

1、资质管理

应选择有资质、信誉好的分包单位进行分包施工，对分包单位的选择应遵循以下原则和要求：

(1)应有法律、法规要求的相应施工资质；

(2)具备一定的资金实力，技术、管理人员具有相应资格证书和工作经历或经验，具备相应的机械设备，相关业绩和社会信誉应较好；

(3)应面向社会、公开公平、择优选用分包单位，在同等条件下，与分公司有良好合作经历的优先选用；价格合理，进度、质量和安全保证的优先选用。

对初次合作的分包单位要进行严格考察和选择，核实分包单位的资质等级、营业执照、拟投入的主要管理人员、施工机械技术装备、周转材料、操作人员工种、上岗持证数量、相关施工业绩等情况。所有选定的分包单位在进场前，应向总包单位提供以下资料：

(1)企业资质证书、营业执照复印件和相关施工业绩证明；

(2)与总包单位签定的施工合同或管理配合协议（指建设单位委托我方管理的分包单位）；

(3)项目组织机构、人员名单、资格证书和通讯录；(4)施工组织设计或分部、分项施工方案。

总包单位应建立必要的分包单位信息库，为工程的分包择优选用提供有效信息。对合作好、实力强的分包单位要建立长期合作关系；对不能履约的分包单位要坚决清退，并追究违约责任、取消合作资格。

2、管理职责

分包工程质量管理制度

总包单位对分包工程的施工过程，应进行全面的质量管理和监督，在分包合同中明确双方质量职责，总包单位的主要职责为：

(1)组织分包单位参加图纸会审。分包合同或协议书签订后，应及时向分包单位发放施工图，并组织其参加图纸会审。分包单位若因故不能参加图纸会审，则应要求分包单位技术负责人组织对施工图纸进行详细审查，列出问题清单，双方达成共识后进行图纸会审工作。

(2)负责分包工程的施工组织设计(方案)的审查、报批。严格按照法律、法规、规范比标准，对分包单位编制的分包工程施工组织设计(方案)进行审查，并按规定报审批准后才准分包工程的施工。

(3)核查分包单位的实际进场人员和施工机械技术装备。分包工程开工前，应核查分包单位的主要进场人员和施工机械技术装备。核查时主要以分包工程施工组织设计或施工方案为依据，核对现场实际进场人员和施工机械技术装备与分包单位在施工组织设计或施工方案中确定的是否一致；若不一致，应及时向分包单位提出，要求其整改或做必要的说明，直到符合要求。

(4)对分包工程的施工质量进行全面管理。分包工程开工后，应督促分包单位进行技术交底，并对施工质量过程进行监督检查，主要监督检查：

①对材料、半成品、设备等物资质量和试验项目的监督检查：应要求和监督分包单位选择信誉良好可靠的供应商，选用有产品合格证、社会信誉好的产品，对标准、规范有要求复检和试验的项目应监督及时取样送检。②对施工工序质量的监督检查：应对分包工程施工中的工序质量进行定期、不定期的监督检查。主要检查施工工序是否按图施工、是否满足施工组织设计或施工方案要求；施工工序质量是否满足现行标准、规范和法律、法规要求；对重要的关键工序（如桩基础、混凝土浇灌等），还应派人进行全过程的监控；对需要隐蔽的部位，在隐蔽前应参与隐蔽验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，应责令分包单位进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。

③对现场施工人员的监督检查：应对分包单位的现场施工人员资格进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员（如项目经理、技术负责

分包工程质量管理制度

人、五大员、焊工等）应检查人、证是否相符和有效。若发现有不符合要求的人员，应责令分包单位限期更换。

(5)组织分包工程的竣工验收。分包工程完工后，应对分包工程实体质量和竣工资料进行验收。

①实物质量验收：分包单位完成分包合同规定的全部内容后，应要求其进行自检，自检合格后报总包单位组织验收。对验收中存在的质量问题，应责令分包单位及时整改，直到复检合格。

②竣工资料验收：应组织分包单位按相关标准、规范要求和当地档案馆要求整理分包工程竣工资料，及时对每份竣工资料进行审查、核对，做好收集、汇总和验收工作。若发现不全或不真实的，应要求分包单位补充齐全或按真实情况填写。

(6)组织分包工程的保修工作。分包工程交付使用后，对出现的质量缺陷问题，必须及时组织分包单位进行保修，审批相关的保修方案，并监督执行，做好验收工作。

(7)对分包工程施工过程中出现的不符和情况，均应及时发出问题整改通知单责令分包单位限期整改，并有权做出处罚；对不服从总包管理，不整改或整改不力仍有质量隐患的，有权予以清退并追究经济责任。

分包单位需按照分包合同的约定、法律法规和技术标准、规范的要求组织分包工程的施工，服从总包单位的统一管理，严格遵守总包单位的质量管理制度，对分包工程的质量负责。其主要管理职责为：

①必须依据总包单位的质量管理目标制定确实可行的质量保证体系和质量控制措施，并保证运转正常。

②必须健全质量检查制度，加强对员工的质量教育，树立和提高员工的质量意识。未经教育或教育后达不到要求（以检查的质量情况为评定依据）的员工，分包单位必须予以清退。

③必须根据总包单位的要求，认真审查分包工程图纸问题和编制相关的施工组织设计或施工方案，及时报送总包单位审批。

④必须组织施工管理人员、技术人员认真学习总包单位下发的施工图纸、施工方案、专项技术措施和相关施工验收规范、标准等文件，做好技术交

分包工程质量管理制度

底工作，并在施工中认真执行。

⑤必须做好进场材料设备的质量验收和送检工作，并应按照总包单位的要求开展工作。未经总包单位验收或验收不合格的材料设备，禁止投入使用；不遵照总包单位的要求而导致试件未及时制作、送检或检验不合格的，必须承担由此引发的额外检验试验等费用（如超声回弹、钻芯取样等）。⑥必须严格控制施工过程质量，积极组织自检工作，严格按规范、标准把关，做好自检记录备查，配合好总包单位的验收工作。不自检、无自检记录、自检质量达不到要求、隐瞒施工质量问题就向总包报验，总包有权不验收。未经总包单位验收合格的工序一律不得进入下道工序的施工。⑦总包单位对分包工程验收时，分包单位必须组织有关人员参加验收，合格后方可报监理、建设等单位验收。监理、建设等单位验收时，分包单位需与总包单位一同参加，对出现的问题分包单位必须及时整改。⑧必须负责自身分包工程的成品保护，并应按要求对总包单位和其它分包单位的工程成品进行必要的保护，否则对损坏半成品或成品的单位，以其造价的双倍进行赔偿。

⑨必须认真组织人员学习当地竣工资料整理要求和相关资料编制标准、规范要求，及时向总包单位提交合格的竣工资料。

⑩涉及到需采用或需修改的方案、方法、措施（如墙、板开孔、调整施工方案、方法等）等均需上报总包单位批准后方可实施。

11分包单位向总包单位交付工程产品时应明确保修范围、期限和保修承○诺，其内容应符合《建设工程质量管理条例》的有关规定。在保修期间，对出现的质量缺陷应按照总包单位的要求及时予以修复。

12分包单位在施工过程中出现的不符合情况，均应及时按照总包单位的○要求限期整改、纠正，并承担由此造成的损失和处罚，甚至予以清退并追究经济责任。

3、管理协调

分包工程质量管理制度

按照工程施工总计划和管理目标的要求，总包单位需正确协调好各分包单位的施工合作关系，分包单位必须服从总包单位的统一管理，配合好总包单位开展工作，处理好与其它分包单位的施工合作关系，确保工程的顺利运转。

(1)总包单位需合理安排好分包单位的进退场工作，为各分包单位提供必要的生活、水电、施工设施（如办公室、宿舍、仓库、堆场、加工场等）和服务（如施工人员报户、办证等）；分包单位必须按照总包单位的安排执行，做好相关的组织配合工作。

(2)总包单位需根据实际情况为分包单位提供工作面、塔吊、室外升降机等垂直运输和现有脚手架的使用，在现场为分包单位提供畅通的施工道路、通道、材料堆场等，并应指定专人协调使用；分包单位必须服从总包单位的统一指挥，不可随意使用。

(3)总包单位负责协调好土建与分包单位、各分包单位相互之间的交叉施工、工序交接等配合工作，并及时为分包单位提供相关的施工数据（如尺寸、标高等）；分包单位必须积极配合好总包单位的指导和协调工作，保证各项工作的正常衔接和运转。

(4)总包单位应组织各分包单位召开周例会，通报业主、监理和总包单位的要求，解决各分包单位在施工中存在的问题和困难，并提供必要的技术支持，布置好下周施工生产任务；分包单位必须按时参加总包单位组织的周例会，汇报本周情况和下周计划，提出需协调解决的问题。

(5)总包单位在施工高峰期应组织分包单位在每天收工前召开碰头会，协商解决当天发生的问题及第二天的生产计划, 并进行详细的交底，严格按照会议的精神执行。

(6)分包单位与总包单位间的业务交往，除特殊情况口头通知外，均应以业务联系单等书面形式相互联系，并对有异议的地方做好书面回复工作；需总包单位解决的问题，总包单位应及时处理，需要分包单位配合的问题，分包单位应积极配合。

(7)分包单位现场负责人必须常驻现场，履行组织管理职责，未经总包单位负责人批准不得更换，因故离开现场必须经总包单位负责人批准。

(8)总包单位和分包单位均要诚恳接受建设、监理单位对其施工管理的指导性意

分包工程质量管理制度

7.建筑工程项目分包合同管理刍议 篇七

随着经济的发展和社会的进步, 越来越多的建筑物拔地而起, 因而建筑项目合同管理工作就变得尤为重要。众所周知, 签订合同是企业经济事务完成的重要步骤, 所以加强对企业合同的管理至关重要。工程项目分包合同管理作为建筑工程项目合同管理的组成部分, 有利于合理分配不同承包方之间的承包任务, 合理规划建设项目的建设资源, 保证建筑工程的质量, 同时加强建筑工程项目分包合同的管理, 有利于提高企业的管理水平。可见, 对建筑工程项目分包合同管理进行探讨, 有着非常重要的意义。

1 建筑工程项目分包合同管理概况

1.1 分包合同定义

分包主要是指具备总承包资质的单位把承包合同内的同一个工程, 分成若干个不同的项目, 并且项目之间的重要程度不尽相同, 经过业主同意后将不重要的项目部分通过书面签订合同的形式委托给其他承包商进行建设。从总体上来看, 总承包商对业主负责, 各个建设项目的分包人就合同规定的项目部分对总包人负责, 并且与总包人共同向业主负责, 也就是承担连带责任。建筑工程项目分包合同主要是建筑工程项目的总承包单位把承包建设工程的一部分按照相关法律分包给具有相关资质的承包方, 总承包方与第三方承包方一同向发包方负责, 在这一经济活动中所签订的合同就是分包合同。

1.2 建筑工程分包合同管理的内容

明确建筑工程项目分包合同管理的内容是进行项目分包合同管理的前提, 经过研究和分析建筑工程项目分包合同管理的主要内容有以下几方面:

1) 分包队伍的选择。

建筑工程施工是一项系统性、综合性的工程, 参与项目建设的人员众多, 关系到诸多方面的利益, 因而做好每个项目建设环节是十分重要的。所以, 科学合理的选择分包队伍对于分包合同的管理有重要的作用, 建筑项目部门在选择分包队伍的过程中要严格把关, 对分包队伍有深入的了解。

2) 分包施工范围的划分。

分包方的施工范围需要按照合同规定的内容进行划分, 并且需要在总承包方承包的范围内, 不能超过总承包方的划分范围, 与此同时各个分包方还需要明确自身的施工范围, 理清分包界限, 防止出现不必要的纠纷。

3) 分包合同条款的洽谈。

分包合同条款的洽谈是订立建筑工程项目分包合同的关键步骤和重要环节, 在合同洽谈的过程中需要洽谈人员具备优秀的综合素养、良好的心理素质, 能够对市场行情、合同的条款具有熟练掌握, 坚持企业利益最大化的原则, 切勿做出损害企业合法权益的事情。

4) 签订分包合同。

在完成分包合同的洽谈后, 就进入分包合同的签订环节, 在签订合同的过程中, 建筑项目的管理企业应立足本企业自身的特点、建筑项目的特点进行合同的评估, 积极听取不同部门的意见, 以全面了解项目存在的风险。

5) 合同签订后的履行管理。

在项目的分包合同签订完成后, 需要互相督促合同双方的当事人积极履行合同规定的义务, 并且还要对履行的情况进行定期检查, 尤其是在合同中出现的变更事项做好综合考虑以及详细记录。同时在合同编写时, 要考虑完善全面, 措辞严谨, 避免因语句歧义导致后期发生纠纷的状况。

2 建筑工程项目分包合同管理存在的问题

就目前来看, 建筑工程项目分包合同管理中的主要问题就是签订分包合同不规范的情况比较严重、未进行严格的审查、分包合同的部分条款存在漏洞, 经常会因分包合同自身的问题导致法律和经济上的纠纷, 由此增大了承包方与发包方的经营风险。

2.1 分包合同的履行不严格

在建筑工程项目分包合同签订过程中会对项目的各个条款及注意事项进行严格说明, 但在具体的合同执行中却存在很多问题, 常见的情况就是完成合同的签订后, 承包方在建筑项目施工的过程中, 只根据自身的意愿进行施工和建设, 忽略了分包合同中的要求及条款规定, 造成这种现象的根本原因就在于承包方为了获得更多的经济效益, 导致未按照工期施工, 并且所使用建筑材料的质量得不到保障。可见, 分包合同的履行不严格是建筑工程项目分包合同管理中的一大常见问题。

2.2 法律意识淡薄

分包合同的管理水平体现了企业法律意识的强弱, 分包合同的风险与法律息息相关, 我国目前建筑工程项目分包合同管理中没有对法律引起足够的重视, 具体体现在分包人的法律能力较为薄弱, 缺乏民事权利和行为能力, 严重影响了分包合同的有效性。与此同时, 总承包方面临着行政处罚、民事责任等问题, 继而出现分包合同合法但是分包行为违法的状况。此外还存在着合同签订成功以后, 事故的原因就由分包方承担的错误观念, 同时为指定相关人员进行监督与管理, 导致分包方在建筑工程建设的过程中任意施工与操作。

2.3 普遍存在“阴阳合同”

“阴阳合同”具体指的是在签订分包合同时, 一项的合同内容会存在两份合同, 也就是对内合同与对外合同。由于在激烈的市场竞争中, 发包方处于优势位置, 承包方为了获得承包的机会或者掩盖自身资质的不足, 往往会在分包合同以外签订一些附属的条款, 做出经济上的让步。其中, 对外分包合同用于应对相关部门的检查, 而对内分包合同则存在诸多不合法的内容。

3 加强建筑工程项目分包合同管理的措施

3.1 完善建筑工程分包合同管理制度

建立健全分包合同管理制度是加强建筑工程项目分包合同管理的首要举措, 能够实现分包合同管理的合法性和科学性。建立完善的建筑工程项目分包合同管理制度, 首先要对现有的分包合同管理制度进行整合及完善, 使合同管理有相应的管理制度可以进行参照;其次, 要提高合同管理制度的现实意义, 在制度完善的过程中, 把分包合同管理常见的问题考虑在内, 提高合同管理制度的现实性;再次, 在合同管理制度实施的过程中, 需加强对分包合同日常的管理, 设置合同管理的专用签章;最后, 要建立健全工程分包合同管理体系, 以明确各个管理部门的职责, 提高合同管理水平。

3.2 实施过程强化管理

在分包合同实施中, 应当将巡视体系予以构建, 以便协助分包合同的管理, 加强对承包方施工现场的巡视, 在此基础上可以及时把握合同的履行情况和承包方的违约情况, 了解建筑工程的建设状况。在分包合同的履行过程中, 通常会暴露出合同本身存在的一些问题, 导致问题产生的责任方可能是承包方也可能是发包方。所以, 要加强分包合同过程的管理, 以及时发现施工中出现的问题和失误, 把损失和风险降到最低。此外, 还要严格控制建筑工程施工中的材料、设备、施工工艺和人员, 保证建筑工程的施工质量, 切实按照分包合同的要求进行施工。

3.3 建立分包合同管理的预警机制

在建筑工程项目建设的过程中, 最初的准备工作就是双方签订合同, 因而合同作为划分双方权利和责任的依据和基础, 对实现建筑工程的顺利施工具有重要的作用。分包合同作为建筑企业管理的核心部分, 与建筑工程的进度有着密切的联系, 对此, 要建立合同管理的预警系统, 这样可以在签订合同的过程中及时发现合同内存在的缺陷, 在合同履行中也可以及时发现承包方是否违反了规定。

4 结语

经济的发展和人民收入的增加促进了建筑行业的飞速发展壮大, 尤其是近几年来房地产行业的发展为建筑行业的发展提供了诸多发展机遇。建筑工程项目的分包是建筑行业常见的一种形式, 其分包合同的管理水平直接影响建筑工程分包的顺利实施, 所以建筑企业要致力于提高分包合同的管理水平, 建立合同管理的制度, 加强对合同实施过程的控制, 从而在保证建筑工程施工质量的同时提高工程项目的经济效益。

摘要：介绍了建筑工程项目分包合同管理的主要内容, 分析了分包合同管理中存在的问题, 并从完善合同管理制度、建立合同预警机制、施工过程管控等方面, 阐述了加强分包合同管理的措施, 有利于提高建筑工程的合同管理水平。

关键词：建筑工程,分包合同,合同管理

参考文献

[1]李丽红.建筑工程项目中的劳务分包合同管理[J].山西建筑, 2014, 40 (35) :271-272.

[2]吴玉妹.建筑工程项目分包合同管理的探讨[J].管理与财富, 2010 (4) :467-468.

8.工程分包质量管理探讨 篇八

关键词：建筑工程 工程分包 质量控制

中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）012-299-02

1 分包工程质量管理存在的问题

目前总承包方对分包单位现场质量管理的监督和检查存在盲点，施工现场虽然有“三检制”“三工序”等相关质量制度要求，但是各分包商质量管理人员的素质和专业技术水平及责任心等原因直接影响到工程实体质量的落实，而总包单位专业质检人员数量有限，面临点多面广，多工序交叉作业时，根本无法兼顾，质量监督的缺失或不到位导致工程中存在极大的质量隐患。这就需要总包单位从制度上完善分包质量管理、从监督检查中落实措施是否到位。

2 分包工程质量控制

2.1 建立分包准入制度

对于初次进入或未连续参与工程分包的分包商，总包单位现场项目部需对拟选用的分包商进行资格初审，并对资信好、能力强的分包商出具推荐意见，经总包单位各部门审核，办理《分包商施工资格证》，《分包商施工资格证》每年需要审核，各项目部根据分包商现场执行情况给予评级和考核，并建立《合格分包商名单》，对于评级不合格的分包商直接列入《不合格分包商名单》。

2.2 分包商的选择

工程分包必须依法进行，任何人不得对依法实施的分包活动进行干预。总包单位必须根据分包工程的特点、工程量在总公司《合格分包商名单》选择合适的分包商。分包单位的选择必须进行招投标，便于总包方择优录取同时与其签定一份分包合同或协议书，在合同和协议书中，必须明确分包单位的范围、合同工期、质量标准、合同价款、保修责任等条款，还应对双方的权利及义务、质量与验收、安全文明施工、竣工验收与结算、违约赔偿和争议等问题加以详细的说明。

2.3 将分包方质量管理纳入总包方管理体系

（1）加强开工前的培训，将分包方的管理人员纳入总包方的培训体系，通过系统培训，将质量意识和现场质量检查植入现场每一名管理人员的脑海。

（2）强化开工前的检查力度，每个分包单位的质量员必须持证上岗且通过总包单位的考核，方可进场施工，同时将分包单位质量员列为不可替换人员，杜绝施工过程中质量员缺位。每一个分包方入场统一考核和检查，务必“样板开工”。

（3）过程控制中总包单位技术人员和专业质量员定期巡检、抽检，对发现的问题必须通报批评，绝不姑息，同时加强对分包单位日常培训，在周、月例会中进行相关质量案例分享，提高现场人员的业务能力和责任心。

2.4 组织分包单位参加图纸会审

施工图设计的质量或好坏直接影响到工程整体建设的周期的合理性和工程质量。分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。尤其是专业分包工程，总包单位可能存在专业人员的缺位，分包单位更能从专业角度分析设计图纸的合理性和缺陷。对工程的设计图纸中存在的缺陷或相互矛盾的地方，由总包单位统一列出问题清单，请设计人员、监理人员或建设单位给予明确答复，将设计问题彻底消除在开工前。

2.5 核查分包队伍的实际进场人员和施工设备

分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的进场人员、设备，尤其是项目技术负责人、质量员、安全员、特殊工种及关键设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去，总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。

2.6 分包工程施工现场质量管理

总包单位项目部QHSE部负责对分包工程实施过程的质量管理。在分包工程开工前将项目质量控制表（质量检验计划）向各分承包商交底，明确各个质量控制要点，同时项目部组织对分包工程施工过程及各环节质量进行监控，并对质量关键控制点进行严密的监控，发现问题限期整改并验证。

针对分包工程现场出现的问题，项目部组织对分承包商施工质量评审和质量事故调查分析会，并提出切实可行的处理方案，在施工过程中出现不合格品（项），按质量管理体系文件《不合格品控制程序》进行处置。项目部还要组织并监督分承包商做好分包工程质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。

对工程中需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员必须邀请设计、监理和业主现场代表参与隐蔽工程的验收，并督促分包单位及时办理验收手续。在检查验收过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。

当设计单位或建设单位提出的设计变更涉及到分包工程时，设计变更单要及时发放到分承包商，必要时，总包单位需做补充技术交底。

项目工程技术部和质量管理部监督分承包商的工序交接，对于分属两个不同合同的分承包商之间的工序交接，由项目部组织进行，确保交接记录准确、完整。

对分包商现场主要管理人员、特种作业人员、主要施工机具和设备和现场实体质量定期进行检查，对检查不符合项要求定期圈毕整改。对分包商施工过程中的自控体系，比如：“三检制”、“三工序”等均需列入日常巡检和专项检查范畴。

2.7 分包工程竣工验收

分包工程完工后，由分包单位提出申请，总包单位对分包工程实体质量和工程资料进行检查验收。

（1）实体质量验收。当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由总包单位组织，按照设计图纸、施工验收规范及施工单位的《施工组织设计》和《施工方案》对分包工程实体质量检查验收，对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。

（2）竣工资料验收。分包单位应按总包单位下发的《项目划分手册》、质量验收规范、设计图纸及工程所在地档案馆要求，收集和整理分包工程技术资料和质量资料，总包单位技术人员和质量员负责审查、核对，对总包单位提出的问题，分包单位必须及时进行整改，工程资料必须伴随工程进度同步完成。

（3）项目收尾。工程交工验收后，项目部督促分承包商进行工程收尾，具体工作主要包括：工程竣工资料移交、剩余设备材料移交、人员和设备撤离、临时设施拆除和地貌恢复、施工总结提交等。收尾工作完成后，项目部准备分包工程完工证书，证书格式参照总包工程完工证书，并附工程尾项明细表。项目工程技术部、项目合同工程师、项目经理分别在完工证书上签字确认，作为分包结算依据之一。

2.8 分包商评价

项目结束和每年年底总包项目部均需对分包商进行评价，通过对分包商的现场管理、HSE、质量、进度和现场定制化管理等方面综合进行评价，评定分包商的等级，优秀分包商在下一个工程优先选用，并在分包投标中进行加分，对于不合格的分包商列入《不合格分包商名单》，禁止进入总包单位施工现场。通过多年的分包商评价可以为总包单位沉淀一定数量素质过硬、管理实力强的优秀分包商为项目所用。

3 结束语

9.工程分包与劳务用工管理制度 篇九

第一章总 则

第一条为认真贯彻《安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》，坚持“安全第一，预防为主”的方针，使工程分包安全管理和劳务用工安全管理做到规范、受控。

第二条为了统一和规范项目部范围内分包和劳务用工管理工作，降低劳务使用成本，提高经济效益，规范管理行为，根据集团公司对劳务分包管理的程序和原则的要求，结合经理部的实际情况，特制定本管理制度。

第三条工程分包和劳务用工的安全管理，坚持依法管理，以责论处的原则。

第四条 凡在建工程分包和劳务用工等有关活动及实施监督管理的所有部门和人员，必须遵

守本制度。

第二章 工程分包的资质审查

第五条 工程分包是指将专业分包、工序分包、施工作业分包等。本项目严禁各分部工程分

包、转包（业主要求的除外），从事分包的分包方必须具有法人资格的施工队伍（以下简称分包队伍），具备完成工程分包任务的能力，具备相应的资质条件和良好的信誉。

第六条 分包队伍应提供证明其资质条件的有效文件：

1、企业法人营业执照；

2、法人代表证书或法人委托授权书；

3、建筑业企业资质证书；

4、安全资格证书；

5、税务登记证；

6、施工所在地施工许可证。

第七条分包队伍必须提供以下相关资料：

1、企业简介、设备、人力资源及资产、财务状况；

2、近三年完成主要工程项目情况及业绩；

3、施工现场负责人的有效资格证件；

第三章工程分包安全施工管理

第八条从事工程分包的分包队伍经批准确认后，与分包队伍签订工程分包施工合同，所签订合同中应明确安全生产管理协议，明确各自的安全生产责任、权利、义务。

第九条相关职能部门对分包队伍的安全生产进行监督管理，督促分包队伍做到：

1、分包队伍进场7天内，必须提交第六条、第七条所规定的文件资料，并按规定设置安全

机构或配备专职安全员。土建类施工项目，现场施工人员在100人以上，非土建类施工项目（金属结构制作安装、基础处理支护、玻璃幕墙、水电安装等）现场施工人员50人以上，应设安全机构，配备专职安全员，现场施工人员未到达上述条件的，可不设安全机构，应设专职安全员，30人以下的可设兼职安全员。

2、分包队伍将现场施工人员登记造册，并将名册上报项目部备案，现场施工人员不得随意调换、冒名顶替，如有人员发生变动，须向项目部相关部门作出书面报告说明。

3、分包队伍应对参加现场施工人员进行安全教育，使施工人员掌握基本的安全知识和安全技能方能上岗，特种作业人员应具有相应的操作资格，并持证上岗。

4、分包队伍所承担的施工项目必须编制施工方案，并含有施工安全技术措施，该方案经项目部、监理、建设单位审查或专家论证批准后，方可实施。

5、分包队伍在施工前，必须自上而下进行安全技术交底，保证所有施工人员对工程特点、作业场所和工作环境及安全技术措施有知情权。

6、分包队伍应自行组织和参加项目部的安全检查，对查出的安全隐患立即整改。

7、分包队伍应参加项目部的安全生产会议，并组织好本队伍的安全生产会议和安全活动。

8、分包队伍的主要负责人、技术负责人、安全员必须具有相应责资格，并持证上岗。第十条项目部对分包队伍的安全施工生产实行监督式、介入式、指导式管理，严禁“以包代管”。

第四章劳务用工安全管理

第十一条劳务用工是指在充分配置内部人力资源、劳动力仍有缺口的情况下，为完成承建工程项目所使用具有相应施工资质的外部劳务法人企业（以下称劳务分包队伍）的劳务分包队伍或项目部招用的当地劳动行政主管部门允许务工人员。

第十二条劳务分包队伍的使用实行“准入”和“年审”制度。

第十三条劳务分包队伍的选择

1、凡具有集团公司及各子公司范围内的合格《外部劳务队伍准入证》的劳务分包队伍，及公司每年发布的《合格分包商名录》均可作为选择对象。

2、选择时原则上实行公开竞标选择劳务分包队伍，做到公平竞争，择优录用。

3、对不具备公开竞争条件选择劳务队伍的，必须坚持集体研究决定，不允许个人指定。对劳务分包队伍的选择过程，包括同意、反对意见都要记录在案。

第十四条 劳务分包队伍的选择，按照招、议标方式和程序，选择合格的劳务分包队伍，由项目部统一组织具体实施。

第十五条 劳务分包合同的签订与管理

签订劳务分包合同及补充协议严格执行《中华人民共和国合同法》在平等、自愿、协商一致的基础上，由项目部经理和具有合格《外部劳务队伍准入证》的劳务分包队伍法人或法人委托人签订合同及补充协议。

第十六条劳务分包队伍的管理

1、对进场的劳务分包队伍要列入本项目编制序列认真进行管理，相关职能部门负责对进场劳务分包队伍人员进行登记，并检查劳务分包队伍进场人员是否与劳务分包合同条款相符。特别是对其技术工人的资格审查，特殊工种人员必须具备国家认可机构颁发的有效证件，严禁特殊工种无证作业。

2、相关职能部门要指导、监督并督促劳务分包队伍与劳务人员一一签订正式用工合同，签

订完毕后，劳务分包队伍要将用工合同上报一份给经理部备案。严禁用工合同由劳务分包队伍负责人、包工头等不具备用工主体资格的单位或个人与劳务人员签订劳动合同。

3、相关职能部门要定期、不定期对劳务分包队伍用工及劳动合同签订情况进行抽检，确保劳务人员的正常权益能够得到保障。对检查过程中发现的问题则要要求劳务分包队伍限期整改，并随时抽检，对屡教不改的劳务分包队伍要坚决清理退场。

4、劳务分包队伍中劳务人员的工资由项目部代发，每月初由劳务分包队伍做好上月劳务人员的工资清单（加盖单位公章及法人或委托授权人签字）报项目部，项目部审核、确认后直接发放给每个劳务人员的手中。劳务分包队伍中劳务人员的工资款额从劳务分包队伍上月的劳务款项中扣除。

5、相关职能部门对劳务用工实行动态管理，规范管理、程序管理，要建立劳务用工合同管理台帐或数据信息库，及时协调、处理好劳务分包队伍与劳务人员之间的争议。第十七条招用务工人员的选择

1、招用务工人员必须身体健康，患有职业禁忌症者，严禁使用。

2、对未满6周岁的未成年人严禁招用。

3、招用务工人员由项目部统一录用，严禁私自使用。

第十八条 招用务工人员的劳动合同签订

与招用务工人员签订劳动合同，劳动合同中应有劳务人员必须遵守的安全生产法律、法规和安全生产规章制度，严格遵守安全文明施工规定和安全操作规程等内容，并明确各自的职责。第十九条 招用务工人员的管理

1、招用务工人员纳入项目部统一编制，进行登记造册，由项目部统一安排工作，严禁随意使用。

2、招用务工人员编入班组管理，由有安全生产经验的人员带班管理，参加班组的一切安全生产活动。

3、由安全部门对招用务工人员进行入场岗前安全教育，进行必须的施工技术和安全技能知识的教育，按所从事的岗位进行培训后，方可上岗。

4、从事其特殊作业岗位的务工人员，必须具有特种作业资格，持证上岗。

5、确保招用务工人员劳动防护用品的正常使用。

6、为招用务工人员缴纳意外伤害保险。

第五章附 则

第二十条本制度未明之处，执行国家、地方政府及有关部门法律、法规关于工程分包和劳务用工的规定。

第二十一条本制度解释权归本项目部。

10.工程项目分包管理 篇十

高 炉 大 修 项 目

工业管道安装分包工程安全管理协议

承包单位：某某高炉项目部（以下简称甲方）分包单位：某某设备安装分公司（以下简称乙方）

甲方将本工程项目分包给乙方施工，为贯彻“安全

[键入文字]

6、根据工程项目内容、特点，甲乙双方应做好安全技术交底，并有交底的书面材料，交底材料一式二份，由甲乙双方各执一份。

7、施工期间，甲方指派岳振利负责联系、检查督促乙方执行有关安全、防火规定；乙方指派 负责本工程项目的有关安全、防火工作。甲乙双方应经常联系，相互协助检查和处理工程施工有关的安全、防火工作，共同预防事故发生。

8、乙方在施工期间必须严格执行和遵守甲方的安全生产、防火管理的各项规定，接受甲方的督促、检查和指导。甲方有协助乙方搞好安全生产、防火管理以及督促检查的义务，对于查出的隐患，乙方必须限期整改，对甲方违反安全生产规定、制度等情况，乙方有要求甲方整改的权利，甲方应认真整改。

9、在生产操作过程中的个人防护用品，由各方自理，甲、乙方都应督促施工现场人员自觉穿戴好防护用品。

10、甲乙双方人员对各自所处的施工区域、作业环境、操作设施设备、工具用具等必须认真检查，发现隐患，应即停止施工，并由有关单位落实整改后方准施工。一经施工，就表示该施工单位确认施工场所、作业环境、设施设备、工具用具等符合安全要求和处于安全状态。施工单位对施工过程中由于上述因素不良而导致的事故后果负责。

11、由甲方提供的机械设备、脚手架等设施，在搭设、安装完毕提交使用前，甲方应会同乙方共同按规定验收，并做好验收及交付使用的书面手续，严禁在未经验收或验收不合格的情况下投入使用，否则由此发生的后果概由擅自使用方负责。

12、乙方在施工期间所使用的各种设备以及工具等均应由乙方自备。如甲乙双方必须相互借用或租赁，应由双方有关人员办理借用或租赁手续，制订有关安全使用和管理制度。借出方应保证借出的设备和工具完好并符合安全要求，借入方必须进行检验，并做好书面记录。借入使用方一经接收，设备和工具的保管、维修应由借入使用方负责，并严格执行安全操作规程。在使用过程中，由于设备、工具因素或使用操作不当而造成伤亡事故，由借入使用方负责。

13、甲乙双方的人员，对施工现场的脚手架、各类安全防护设施、安全标志和警告牌、不得擅自拆除、更动。如确实需要拆除更动的，必须经工地施工负责人和甲乙方指派的安全管理人员的同意，并采取必要、可靠的安全措施后方能拆除。任何一方人员，擅自拆除所造成的后果，均由该方人员及其单位负责。

14、特种作业必须执行国家（特种作业人员安全技术培训考核管理规定），经省、市、地区的特种作业安全技术考核站培训考核后持证上岗，并按规定定期审证，中、小型机械的操作人员必须按规定做到“定机定人”和有证操作；起重吊装作业人员必须遵守“十不吊”规定，严禁违章、无证操作；严禁不懂电器、机械设备的人，擅自操作使用电器、机械设备。

15、甲乙双方必须严格执行各类防火防爆制度，易燃易爆场所严禁吸烟及动用明火，消防器材不准挪作他用。电焊、气割作业应按规定办理动火审批手续，严格遵守“十不烧”规定，严禁使用电炉。冬季施工如必须采用明火加热的防冻措施时，应取得防火主管人员同意，落实防火、防中毒措施，并指派专人值班。

[键入文字]

16、乙方需用甲方提供的电气设备，在使用前应先进行检测，并做好检测记录，如不符合安全规定的应及时向甲方提出，甲方应积极整改，整改合格后方准使用，违反本规定或不经甲方许可，擅自乱拉电气线路造成后果均由肇事者单位负责。

17、贯彻先订协议后施工的原则。甲方不得指派乙方人员从事协议外的施工任务，乙方应拒绝协议外的施工任务，否则由此造成的一切后果均由有关方负责。

18、甲乙双方在施工中，应注意地下管线及高压架空线路的保护。甲方对地下管线和障碍物应详细交底，乙方应贯彻交底要求，如遇有情况，应及时向甲方和有关部门联系，采取保护措施。

19、贯彻谁施工谁负责安全的原则。甲、乙方人员在施工期间造成伤亡、火警、火灾，机械等重大事故（包括甲、乙方责任造成对方人员、他方人员、行人伤亡等），双方应协力进行紧急抢救伤员和保护现场，按国务院及地方有关事故报告规定在事故发生后的廿四小时内及时报告各自的上级主管部门及市、区（县）劳动保护监察部门等有关机构。事故的损失和善后处理费用，应按责任，协商解决。

20、本协议未尽事宜，按甲方的有关安全管理规定执行。

21、本协议签订的各项规定适用于立协双方，如遇有同国家和地方的有关法规不符者按国家和地方的有关规定执行。

甲、乙双方必须严格执行本协议，因违反本协议各项规定而造成的伤亡事故，由违约方承担一切经济损失。

四、附 则

1、本协议一式四份，甲方执二份，乙方执二份。

2、本协议经双方代表签字、单位盖章后，作为本工程项目分包协议的附件同日生效，至本工程项目分包协议履行完毕即失效。

承包单位：某某高炉项目部 分包单位：某某设备安装分公司 单位地址：江苏省某某市 单位地址：

代 表 人： 代 表 人： 电话号码： 电话号码：

11.核电项目建安分包的支付审核管理 篇十一

[摘要]核电项目建设投资额巨大、子项繁杂、费用难控。本文首先介绍了核电项目建设阶段对总费用的动态管理程序.重点侧重于研究建安分包支付审核管理。介绍了建安分包支付审核的控制，分析了其优缺点及在实际应用中的改进，最后针对支付审核工作过程中出现的问题提出了解决方案。

[关键词]费用控制；动态管理；支付审核

一、费用控制的工程程序

计划、跟踪、控制是项目管理不可分割的三个环节，只有将这三方面系统的结合起来，才能构成完整的费用管理。因此费用控制动态管理的关键利用PDCA的控制原理（Plan计划、Do执行、Check检查和Action行动），做好工程费用的动态控制。

费用控制系统可以分为两部分，一部分是内部费用成本的控制，主要通过费用计划的跟踪与控制来实现；另一部分是通过合同管理的手段对承包商的支付进行的监控及控制。

（一）内部费用PDCA的控制

制定项目费用计划→制定年度费用计划→年度费用计划执行→收集和整理实际完成费用的数据→实际完成与费用计划比较→偏差分析→分析原因及其影响→预警、纠偏措施，合理调整年度费用计划

由于影响因素的复杂和不确定性，在计划实施的全过程中，需要连续跟踪检查，不断地将实际费用完成额与计划额进行比较，如果运行正常可继续执行原计划：如果发生偏差，应在分析其产生的原因后，采取相应的解决措施和办法，对原进度计划进行调整和修订，然后再进入一个新的计划执行过程。

（二）对承包商的费用控制

对承包商的费用控制主要通过合同管理的手段，遵循“预算立项-合同-支付-竣工结算”的原则。

财务部下达预算核定指标，控制部根据项目建安工程全面预算（项目建设期总体费用计划）、年度预算（年度费用计划），并预计工程实际进展需要，审核使用部门提出的项目费用立项申请，并给出费用控制限额标准。在立项金额范围内进行招标，签订合同后各部门配合进行合同的执行。在合同执行过程中，重点进行合同的支付、变更、索赔审核，最后进行竣工结算的审核。在此过程中，对合同的支付审核占费用控制工作比重较大，更是控制合同执行的重要环节。

二、费用控制的分包支付审核控制

为保证现金流的充沛及合同的顺利执行，必须重视对分包支付审核的控制，对分包支付审核进行严格的管理與数据收集、整理及分析。

（一）按节点支付审核

在签订合同时根据二级或三级进度计划，制定一些进度的形象点或里程碑，建设过程中按节点形象进度完成情况进行支付。主要用于一些大的建安工程合同，如核岛、常规岛及其相关BOP子项的土建工程进度款审核。

这种支付方式的优点是节点考核简便，工程款审核时间短。缺点是：资金支付计划编制依据工程进度计划，但是执行过程中，工程进度可能因各种原因滞后于进度计划，导致资金计划与实际进展不匹配，造成进度款与实际完成工程量有偏差，工程款不能及时支付就会影响工程的正常进展。因此，对施工时间长的项目如出现较大偏差，应及时调整里程碑时间点。

（二）按实际工程量支付

工程款依据实际工程量完成情况进行支付。承包商上报工程实体完成情况，相关部门按工程预算和考核情况对实际完成工程量进行审核支付。如BOP子项的土建工程。

这种支付方式对每月完成的实际工程量进行核算，审核工作量大，而且计算实际工程量不利于反映工程的整体进度情况。因此，对于有施工图概算价格的子项，可以按照三级进度分解，以节点支付方式进行支付。

（三）按“点系统”支付

主要应用于核岛安装工程。点系统不同于实际工程量，将材料或设备按其物项的计量单位根据一定系数折合成进度绩效考核指标“点”。“点”指标是多项技术信息的综合反映，包括了完成不同专业安装活动的全过程，如：接货、检查、验收、预制、安装等。核岛安装除EM1、EM2、EM7采用里程碑节点支付审核法外，其余安装包均采用点系统计算方法，用每个安装包的点单价乘以实际完成点数，得到当月工程进度款。

这种支付方式对工程完成进展的表现更直观，但实际完成点数的审核工作量很大，可以考虑借助计算机管理软件或计算机程序，对其点数计算进行简化，提高效率。

（四）其他类型的支付方式

对核岛、常规岛乙供主材的支付，根据合同核定材料到货款、材料安装进度款的方式进行支付。支付依据是材料验收单、材料完成情况及合同签订的材料单价，采用固定单价乘以施工图主材工程量的方式计价。不在合同范围内的材料价格按照当地信息价计价，如果无当地信息价，则按发包方审核确认的材料到场价加一定比例的采保费进行计价。

三、分包支付审核控制与管理的问题及解决方案

（一）合理控制合同支付，避免超支损失

对工程进度款的审核，要避免合同的重复计算与支付，当合同支付累计金额达到原合同总价的90%，要及时暂停支付，等待工程交工验收再支付至竣工验收价的97%，留3%作质保金，在保修期满按合同约定返还。此种方式，可合理控制合同的支付，预防工程款的超支问题。对合同支付的审核控制，可避免合同的超支。

（二）编制补充支付计划、优先支付计划增强支付的灵活性

在分包支付中有时会有计划外的支付，假如支付比较紧急同时资金充裕，则可以将其统一安排在补充支付计划中作为计划外支付进行审核。另外，在资金紧张时，安排在支付计划中的不能全部支付，则可以根据款项额度编制相应的优先支付计划，将对施工进度或设备制造进度有制约性的支付优先执行。这两种原计划外的支付计划增加了支付的灵活性，增强了资金的使用价值，避免了现金流的不足影响正常的施工进展。

四、结语

12.浅析国际承包工程的分包管理 篇十二

关键词：国际承包工程,分包,招标,业主,合同,管理

近年来，在国家“走出去”发展战略的指导下，中国建筑企业参与国际工程建设的越来越多，且主要市场集中在非洲地区。由于项目工程量巨大、技术复杂，总承包商不可能单靠自己的力量完成整个项目，为了降低成本和防范风险，大多总承包商在工程项目中引进了分包队伍。实践证明，通过分包管理发挥了总承包商对外协调与项目管理优势，减少了机械设备、管理人员的投入。分包商发挥了专业施工队伍的优势以及施工效率高的长处。总承包商和分包商优势互补，取得了真正意义上的合作双赢。但有的总承包商却在工程分包上栽了大跟头，不仅造成效益的损失，还失去了市场。这种巨大反差印证了当前我国国际总承包商的管理水平上仍有亟待提高之处，尤其是对管理分包商的水平提出了更高的要求。提高分包管理水平是促进我国建筑企业在非洲市场发展的重要途径之一。

1 分包商的选择

由于整个工程的各个分项工程是相互联系的一个整体，任何一个分项工程拖期或质量发生了问题，很有可能就会影响到其他分项工程，甚至整个工程，使总承包商陷入被动的局面。如果分包商违约，即使按分包合同对其进行处罚或终止分包合同，往往也不能弥补总承包商由此遭受的巨大损失，而且对总承包商的声誉也将造成不良影响。博茨瓦纳当地业主为了转移管理风险给总承包商，现在一般都要求总承包商自己挑选分包商并向业主对其承担责任。因此，总承包商在选择分包商时应十分慎重。笔者把当地分包商分为三类：

1.1 对某些专业项目如电气、机械等,业主要求具有分包资质的专业分包商承担

博茨瓦纳房建项目一般至少都有两大分包商，电气和机械分包商，还有电梯、数据通讯、发电机、保安系统、消防系统等分包。在投标报价阶段，通常的做法是总承包商可以自由邀请多家分包商进行报价，有的是必须在通过了业主资格预审的分包商中进行选择，经收集多家分包商的报价、资质材料、业绩材料等资料信息后，根据企业的总体策略给投标项目予以定位，选定一家专业分包商。选择分包商必须综合考虑其报价、资金能力、技术力量、履约能力、信誉等。标书中一般都明确了分包商需要的资质等级，并且必须提供具体的资质证明、关键人员简历、工作业绩、机械设备清单、健康安全及质量计划、完税证明等材料。总承包商在分包商报价的基础上，加上适当的管理费和利润就构成了总承包商的分包报价。总承包商可以通过审查及财务报表来了解分包商的财务状况，并对其筹集资金的能力予以调查。分包商的资金能力将直接影响其分包工作的顺利实施和履约能力。当地就出现过因分包商没有资金能力承担其履约能力，导致其申请破产，最终吃亏的还是总承包商。总承包商通过分包商提供的人员、机械设备、工作业绩等资料可以看出其是否具备实施分包工作的能力。对分包商提供的资料应通过市场调研予以确认，谨防伪造。分包商的技术力量在很大程度上影响着工程的顺利实施。博茨瓦纳具有一定资质的专业分包商只有几家，而近几年的工程项目又特别多，所以分包商的工程项目特别多，这对其技术力量的要求更为显著。因为分包商履约不佳而使总承包商受到损失的情况时有发生。另外，还应向市场打听分包商的信誉情况等，最好还是在以前一起合作过的分包商中挑选。

1.2 业主指定的分包商

对于有些设备的提供，业主或咨询工程师会指定一个分包商，或给定多家分包商，要求总承包商在从中选定。根据FI DI C施工合同条件(1999年第一版)，如果总承包商有理由相信该指定的分包商没有足够的能力、资源或财力，指定的分包商应保障总承包商不承担指定的分包商及其代理人和雇员疏忽或误用货物的责任;或指定的分包商对分包的工作(包括设计)未能保障总承包商免除根据合同规定或与其有关产生的所有义务和责任，以及因分包商任何未能完成这些义务或履行这些责任的影响产生的义务和责任;总承包商就有权向咨询工程师提出对给指定的分包商不应有任何雇用的义务。

1.3 总承包商自己雇用的分包商

选择合同金额稍大一点的如桩基、钢结构、铝合金、天窗、防水等分包商的方法，与根据招标文件规定必须选用的专业分包商基本类似，即对分包商的报价、资金能力、技术力量、履约能力、信誉等综合考虑后选定。对于砖墙砌筑、粉刷、贴瓷砖、铺块等这类小分包一般是根据以往合作的经验选定。选择此类分包商，根据其报价的合理性、质量的好坏及能否顺利实施完给定的分包工作来选定。

2 分包合同的签订

选定分包商后，为了分包工作的顺利实施，必须要与其签订分包合同。一个好的分包合同是管理好分包商的先决条件。合同类型按支付方式有三种：总价合同、单价合同和成本补偿合同。当地国际承包合同采用的绝大部分是单价合同。

单价合同的签订，首先就是要编制分包合同。分包合同涉及的范围基本上与主包合同类似，包括分包协议、工程量清单、分包施工规范以及图纸等。其中，工程量清单就是投标时的报价清单，分包施工规范是由咨询工程师在招标文件中规定的，图纸等资料一般是在召开项目动员会的时候分发，也有在招标文件中就包含有图纸的情况。而分包协议则需要总承包商根据分包工作的具体情况拟定，也可以在博茨瓦纳发展职业委员会出版的指定分包商的合同协议的基础上修改而成。分包协议包括履约保函、工程保险、工程变更和指令、工作内容和范围、付款条件、违约责任、争端及仲裁等内容。

关于履约保函，总承包商要求分包商必须提供履约保函，一般为合同金额10%。关于工程保险，在FI DI C施工合同条件中对其做出了非常明确的规定，具体内容有：工程和承包商设备的保险、人身伤害和财产损害险和承包商人员的保险。

虽然这是业主对总承包商的保险要求，其实总承包商也可据此要求分包商提供类似的保险。工程变更和指令，分包商应遵守并执行由业主、咨询工程师和总承包商的每项变更和指令，除非迅速说明难以取得变更所需的货物。

在分包合同中，一定要明确分包商的工作内容和范围。合同文件中的工程量清单对分包的工作内容和范围已经做了清楚详细的描述，但并不全面。在实际的工程实施过程中，特别是预埋件制作、预埋管放线及铺设、洞口预留及开槽、脚手架的使用、吊顶预留及开洞等相关工作，都应该在分包协议中划分清楚是谁的工作内容，避免在分包工程执行过程中就工作范围的问题发生扯皮。一个工程项目通常有多家分包商，多项分包工作之间有的有前置后续关系，有的是相互穿插同步进行的，这就要求对多个分包合同的工作内容的规定应更加详细和准确，以便划清责任。

对于付款条件，应该是在收到业主支付的进度款之后在多少个工作日之内再支付给分包商。对于违约责任、争端及仲裁等内容，合同协议里均应明确规定。

对于自己雇用的合同金额较大的分包商，当地一般是采用下订单的方式或者签订简明合同，主要是在付款条件上予以激励和制约。对于砖墙砌筑、粉刷、贴瓷砖、铺块等小分包，也是签订较为简单的合同，主要就包括工作范围、工作期限、付款条件等。

由于分包商的违约都被视为总承包商的违约，而分包合同中不可能将主合同的相关内容全部列入，为了能使主合同的相关条款约束分包商，使总承包商免于承担分包商违约造成的后果责任，在分包合同中应明确规定，“分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同中规定的一切技术要求;分包商同意接受主合同中约束总承包商的条款，并承认此类条款就分包合同涉及的工作来说对分包商有同样的约束力。”3工程实施过程中分包的管理

在项目的具体实施过程中，分包商的各项工作都是在总承包商的工作中穿插着进行的。这就要求总承包商与分包商间、分包商与分包商间一定要相互衔接和配合好，强调项目的整体系统性。比如在房建总承包项目里，项目前期的线管预埋、项目中期的线管开槽、吊顶里机械和电气设备的安装等都需要较好地协调。房建总承包项目必须专门设有协调员，对总承包商与分包商间、分包商与分包商间可能出现的问题予以发掘和对已经出现的问题进行及时的协调解决。定期召开分包协调会，对出现的问题予以书面记录，并通过自身协调或咨询工程师一一予以及时的解决。

3.1 根据合同条件做好总承包商本分工作的同时积极为分包商服务

作为总承包商，除了根据合同条件要做好自己的本分工作外，我们还要为分包商在现场的施工提供必要的服务。由于博茨瓦纳的专业分包商数量有限，而工程项目又多，必然造成其技术力量和机械设备力量满足不了要求，因此为分包商提供必要的服务在当地市场尤为重要。在工程的实施过程中，我们要按照分包商的要求在土建施工为分包商做好预埋管放线及铺设、洞口预留及开槽等相关工作。

我们可以提供的机械设备有塔吊、施工卷扬机;临时设施有工地材料库房;在作业面提供轴线、各层标高线、脚手架、安全防护、楼层配电箱;同时还提供现场临时用电、现场临时用水、现场照明和现场安全保卫等。除了合同中规定必须由总承包商提供的外，其余的应向分包商说明，我们是为了工程项目的顺利实施而给分包商提供合同之外的服务。避免让分包商认为这是总承包商理所应当为他们做的工作。

3.2 对分包商的进度管理

在写给分包商的授标函中，要求分包商必须根据总承包商编制的总进度计划编制其分包项目的进度计划。该计划必须符合总承包商总进度计划的安排，并综合考虑劳动力计划、材料计划、机械设备计划等。计划确定后报总承包商和咨询工程师审查，一旦通过后及时备案，并严格遵照其执行。此后，要求分包商根据工程进展情况，确定每月、每周的详细计划及时上报总承包商，总承包商将会同咨询工程师检查、监督分包商的计划执行情况。

总承包商可以根据分包商每月递交的验工计价侧面的对其进度予以分析和评价，经常提醒分包商的工程进度情况。在工程的实施过程中，肯定会遇到各种各样的问题，作为总承包商，应该积极予以解决。如果是咨询工程师方面耽误了信息的回复，我们应及时的催促其答复。如果是分包商自己的原因，也应该经常性的督促其经过对人员或设备的调剂和对材料的到场等来保证工程项目的顺利实施。

3.3 对分包商的质量管理

对于专业分包项目的具体工序、施工方法、执行的规范等相关内容，在合同文件中均有详细的描述，我们要求分包商应该按照规范规定进行施工。对专业分包商的工程施工质量，一般是由专业工程师和现场工程师对其进行检查。一旦发现不合格项，我们将督促其予以整改。

对于专业分包商的材料和设备，要求其向业主和咨询工程师递交技术资料或实物样品。经过业主和咨询工程师批准后，再催促分包商尽早下采购订单以免耽误项目的进展。而对于那些墙体砌筑、粉刷、贴瓷砖、铺块等小分包商，要求他们做个样板，只有检查合格之后才能让其继续施工。

3.4 对分包商的安全文明施工和环保管理

施工现场必须设立一名S.H.E.OFFI CER(安全Saf et y、健康Heal t h、环保Envi r onment)，对现场的安全、人员的健康及环保问题予以负责。FI DI C施工合同条件中明确规定了在施工现场应指派一名事故预防员，负责现场的人身安全和安全事故预防工作。要求分包商也必须设置一名经过专业培训、具有合法执业资格的安全负责人或安全员，对分包项目的施工安全进行巡查，并对分包商的责任事故负法律责任。所有人员进场后将由总承包商安排进行安全文明施工教育，学习基本安全常识和现场各项管理制度。分包商必须为其工作人员发放工作服、工作鞋等劳保用品，并对自己的所有人员的合法、有效身份和居住、工作许可证件等负法律责任。分包商的人员进场后必须到总承包商办理现场施工证，并随时佩带，没有现场施工证的人员，总承包商将清理其出场。