如何做服装店长

2024-12-17

如何做服装店长（共10篇）（共10篇）

1.如何做服装店长篇一

服装店长应如何做好卖场管理，打造优秀团队？【服装店铺

管理大全】

2011-04-14 15:48:24 来源：互联网

作为零售卖场，是为公司创造效益的单位，那么分店店长就起到了非常重要的角色，工作责任心、管理方法、经营思维等的重要性，主要工作任务是负责商场整体运营工作，保证商场正常运作，完成公司下达的经营管理任务，并

作为零售卖场，是为公司创造效益的单位，那么分店店长就起到了非常重要的角色，工作责任心、管理方法、经营思维等的重要性，主要工作任务是负责商场整体运营工作，保证商场正常运作，完成公司下达的经营管理任务，并且要有“公司利益高于一切”的使命感，现就浅谈分店工作开展执行思路：

一、如何建设一个优秀团队

要有同心协力的团队精神，团队才能利已利人，共存共荣，这样的团队才能拼博于市场竞争的浪潮，去求得企业的兴旺和事业的蓬勃。

1、组织培训的重要性

只有一个懂得不断充实自我的学习团队，才能在当今的社会创造出更发了的“奇迹”。从培训的作用来讲，要有充满强烈的学习意识，懂得公司的规章制度流程，善于将实践中的工作经验与理论知识相结合，加强吸收提升自我并能执行到位，分店要擅长于创造培训的机会和组织培训，总体来讲，团队的智慧总是高于个人的智慧，当我们团体真正在培训的时候，不仅能产生出色的结果，其个别成员的成长比其他的培训方式进步为快。

2、执行力

在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对公司精心制定的战略要在理解，把握透的基础上把战术不折不扣，坚定不懈贯彻执行下去，对于过程中的每个运作细节和每一项工作按照流程标准落到实处。

另外，要保证团队的执行力，关键在于执行过程中明确要实现的目标分阶段做好计划，并且能及时跟踪考核，保证团队执行力落实到位，比如：分店的业绩考核，公司按每年、每月给我们制定任务，那我们分店也将每月的目标细化到每日并进行了适当的考核与指导，使之在工作中执行起来比较贴进预期的效果，那么团队执行结果也有了保障。

3、创新力

作为我们零售业，在这个竞争百日化的行业来讲，我们要有创新能力，只有不断的创新才能保证卖场竞争优势，那么创新力是从哪里来呢?做了培训工作，是提高人才团队创新能力的重要手段，因为抓好培训是提高员工的知识水平和综合素质的重要途径，而员工的业务技能是激发创新能力的前提条件。

有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力，员工培训不只是重视商品知识，业务技能方面还是考虑员工的个人素质，公司企业文化，商场团队的凝聚力和团队精神，这只有综合性培训才能做到，只要把这方面把握好，做得好，才能在竞争中保持长久的创新优势，最终打败对手。

4、分工和合作

商场管理人员拥有指挥，发动团队的能力，在工作开展中要有形成上中下协调平衡，整体互动的运动态势，对其它各部门的日常动作要熟悉、了解，才能在工作中相互配合，否则，成为一盘散沙，无法让其它部门实施运作，应该有独立开展工作的能力，对自己所管区域承担责任，不得有等、靠、要的心态来做工作，要让成为一个和谐的团队，在战斗力的团队，那我们要用关爱别人的心去想，去做、就能使团队中的每个人做到有效的沟通和协作。

5、组织纪律

加强组织纪律，在纪律面前做到人人平等，对违规违纪事件要做到公平、公正、透明，要明确“公司制度高于总经理”的原则，员工是公司的柱子，要加强员工的管理和员工的职业规划，让员懂得如何做好工作，才能达到目标;从而他们将不断学习，严格要求自己，提升个人能力。

6、建立共同目标

所谓经过一定的努力后，才能达到工作目标，对于一个队伍来讲，管理人员对团队人员应该做什么，目标是什么，以及员工清楚知道自己该做什么，目标是什么这是不同的，有意义的目标和没意义的目标，唯一的差别是，有意义的目标可以让团队成员的热情，耐心及接爱挑战的意愿.二、如何做卖场基础管理

1、商品基础管理：

陈列、引进、定价、缺货、短交、高库存、滞销、退货、报废、报损、淘汰。

卖场商品管理的好坏是业绩体现的重要组织部分，重点在商品引进、淘汰和日常细节管理，因此我们必须要掌握这11项商品管理的标准，因工作必须要有标准、有思路，才能采用有效的方法去达到工作标准;我们的工作流程开展时充分包含各工作内容，只要我们能严格执行工作流程工作起来都轻松许多，并且能达到较好的效果。

2、现场管理

现场管理是指我们需加强卖场的基础管理，落实好环境卫生及购物环境的工作，使顾客有一个轻松愉快的好心情，增强顾客的购买力，及时解决商品、卫生、通道、整个布局存在的各项问题，而且又能增强了员工的管理知识，从而从中提升自我的工作能力，将卖场细节管理工作提高一个台阶，提升商场的形象。

3、安全管理

作为一个企业的安全要求，是相当重要的首先超市要制定并完善火灾扑救和应对疏散预案，处理突发事故等预案，并定期培训及演习，对于不合格的员工坚决不能上岗，所有员工都必须进行安全教育的培训，提高安全意识，对超市用电、防火的重要控管，杜绝发生安全事件。

另外：商品损耗是影响商场利润的一部分，它包括自然损耗、人为损耗，由其是人为损耗的控制是相当重要的，外部偷盗、人为损坏、内部偷盗、偷吃偷拿等需要重点的管理。

其次：关于分店设备的管理，从使用、维护、保养等方面都要下功夫只有我们工作做到位了，就可以减少事故、故障的发生等，对日常安全生产工作不会造成影响，同时也减少了公司的费用增加现象。

三、如何做好营销管理

在当今社会，零售行业的竞争越来越激励，要在本社会长久立足，那必须要打败竞争对手，从而扩大消费市场，那我们首先则需对周边商圈、消费能力、消费对象、竞争对手进行市调，在市调中一定要明确我们市调的目的是什么?针对市调结果采取针对性措施，比如：商品结构，那我们要取长补短，不断丰富商品，作为一个卖场，首先顾客对商场的选择第一应是商品的选择，价格的选择;是否能达到一站式购物的能力，增强顾客的消费能力。

那么，我们将采取什么措施，什么促销方法吸引顾客?那就是竞争策略的决定和促销活动是否有效，是否能将顾客吸引到商场进行购物消费，这是至关重要的决定。

四、如何做好绩效管理

要做好绩效管理首先要确定的是分店目标及个人目标，因不关于个人目标是很难充分调动个人绩效的提高。要想提高这一点，那我们的思想要有一个转变意识，要管理员工进行到“让我干”转变为“我要干”的核心中。就我们目前的绩效创造主要是做好开源节流的工作。

如何做好开源的工作：①提升销售收入，增加毛利额收入②毛利调整，增加效益收入③充分利用供应商的潜力，与供应商大力合作做好商品的销售工作，得到供应商费用赞助与商品的支持，这一环节相当重要，只要合作好了它将是一个良性循环不断为商场创造利益的作用④分店人流增长与专柜经营特长的综合，提升专柜的收益，由其是联营专柜增长即分店销

售提成也自然增加了。如何做好节流的工作：指我们在经营成本费用上要下功夫，对每笔费用发生使用都要作好合理的预估、控制，并对结果的跟踪，对于超标的项目费用要进行合理的分析，采取有效的措施达到目的。通过这些工作的落实，那我们商场也做了一些宣传标语，它都能激励分店全体人员的工作积极性，而我们的管理人员则需如何创造一个团队的工作风气和工作氛围上下工夫。

公司的绩效考核的核心也就是提供分店所有人员在岗位上积极主动的工作动力，而每位被考核人的工作行为能将得到指导性的评价，工作最终效果能得到合理的回报;就会促使每位员工的自我认可，自我完善和自我成长;公司也会在这一个成中得到业绩的增长和效益的回收。对于分店在考评级差和评价都在薪酬、晋升，使用和培训等方面也应体现差距，这对公司发展也是至关重要的，并可以克服一些工作误差效应，能促进工作全面改进。

2.选好网吧店长　做舒心业主篇二

理想网吧店长的“肖像”

虽然不同类型网吧对店长要求不同，但对于绝大部分网吧来说，一名好店长还是有共同的特点，下面就让我们一起来看下理想网吧店长的“肖像”。

一、是一个掌握并遵守《公司法》，与董事会(业主)有规范合同，有独立法律授予职权的职业经理人。这种经理人的职权=实际权力，且直到任命的最后一天都受到法律保护。他们具备较强的“老板心态”，具备丰富的制定制度与执行经验，“帝王之道”是他们的基础专业技能。当然不是所有网吧都有董事会，都与店长签合同，但至少得有这个流程，才能使店长将网吧作为自己的事业，而非打工者角色。

二、懂得人力资源管理的6大模块，尤其对团队构架的科学设计，团队文化的建设，各岗位的培训有独到的见解。俗话说七分做人，三分做事。人事问题处理好就可以站在决策者的高度去审视每项工作，思维会更加清晰，考虑问题层次感会更强。而且人员的管理与数字或事物的管理有所区别，从来都不是一项一劳永逸的工作。创造团队、领导团队是一个管理者必备的技能，团队的力量不用多说大家都清楚，但如何创造它并管理它，在网吧行业同样十分困难，这就需要网吧店长需要这方面先天与后天的能力，例如具备亲和力气质就是一种先天能力，而具备领导风范则是后天学习的结果。网吧从业人员整体素质水平正在快速提高，但仍然参差不齐，想在一个网吧里成就一个良好的团队还真是不容易的事。

三、有1年以上的网吧行业管理经验或其他成熟行业3～8年的管理经验。隔行如隔山，又有内行看门道，外行看热闹这一说法。经验有时候会使思维形成惯性，阻碍了自己各方面能力的进一步发展，但更多时候是避免走许多弯路，减少了许多对问题的研究过程。其他行业的管理人员进入网吧这个行业，或原工资较高，或具有很高的社会影响力，或有许多规范的管理知识，一般会“空降”到某企业出任高级职位。而高级职位是对管理层的设计及具体工作的审核，对专业知识量要求不是很大。

四、懂一定的技术，财务基础知识，可以领导及协调职能部门的工作。管理和经营是个矛盾体，必须共存却又无时无刻不在产生着矛盾。在经营方面我们需要简练精干，需要很强的目的性，需要思维专注的人才；而管理方面需要“样样通，样样松”，懂得方可以管理。例如一个经理如果不懂得财务知识，在现金支付与支票支付方面就会产生很大的漏洞，在各种合同，采购，报销等问题上就会闹出很多笑话。这点在网吧当中体现的尤为突出，网吧虽然小但却是一个复杂的环境，各方面都要综合管理才能实现网吧发展。

五、具备领导者所具备个人魅力，具有自己的领导力风格，并对多个部门，多个工作时间点具备统筹管理能力。领导力分为几种：雄辩型、推动型、激励型、指挥型、精干型、协助型。风格无对错，看每个人更适合什么类型，而且有时候要几种风格并存。当然无论哪种风格，都需要具备统筹技能，力求把三个月的工作用一个月做完是管理的原始意义之一。所以如果不具个人魅力，那所有三个月的工作，只能靠奖励和惩罚去督促员工完成，成本先且不谈，完成质量肯定也不近人意，所以靠个人魅力往往比规章制度好用一些。

六、熟练应用各种办公软件，擅长会议，书面文件等信息管理方法以求8小时的工作可以应付24小时的运营。熟练制作表格类管理工具，可以把工作量化，把管理细节责任化。当代的管理与传统的“中国式”管理有很大不同。越来越多的人承认管理是科学而不是为人处世的艺术。我们承认每个人做每件事的原始欲望都是为了利益，当然这里所指的利益是金钱远远无法完全涵盖的。我们把每个同事或下属看成“利益人”所以越来越多的管理者不赞成用太多的奉献精神为职员洗脑。改而采用科学的管理办法用来购买员工的“基础人力成本”，企业文化用来购买员工的“主观人力成本”。简单点说，处世道理是用来营造企业文化的，方法是用来处理具体工作的。无方法的人我们不认为其为管理者。

七、对网吧周边行业或相关产业市场有一定的认识。企业处于社会机器中，相对于社会机器只是一个零件，或可比喻为社会产业链的一部分。脱离这个产业链所带来的负效应有可能无法评估，但却应该是众人皆知的。举几个实例，从未了解广告公司的店长会使用几种宣传方法?不了解一些商品市场，无法采购到性价比高的商品，怎样做礼品类的活动?不发展一些副业，怎样稳定主业?不了解游戏市场怎样争取各方面的资源及设计店内游戏推广等。

八、有扎实的店面管理基本功(例如4S店面管理)，具备一定的装修及室内设计知识，可以解决总体环境问题及资产管理等问题。店面管理是一个很严肃的课题，每个细节的规范都有探讨的价值：空调(或水冷，或送风管道)，灯光的开关时间直接影响到电费与实际产生的店面效果的性价比，每个表格的处理及实际应用都需要不断地再造，需要管理者的毅力才可以坚持落实。对于旧的店面来说，由于老化，如何改善原装修问题也可以算是店面整理的一个重要组成部分，举个常见的例子，看过许多旧店面的墙面都很“落魄”，但花十几块钱买筒乳胶漆修补一下的店长几乎没见过。

九、有一定的微观经济学知识，懂得至少一种制图软件，可以规划经营案例及简单的店面宣传。营销是门几乎人人都感兴趣的学科，但网吧行业人营销知识比较匮乏，源于灵感性的方案较多。学一门学科，要先学其原理，再融会贯通，

举一反三。营销所包含的知识面很广，但基本框架都是由经济学和心理学知识组成的。例如我们在做宣传时不可以把它当作简单的广而告之，要懂得广告的告知、强化、提醒的过程，要充分地考虑受体的心里变化过程，并用一些经济学知识强化此过程。“微观经济学”这个名词听起来很吓人，其实它就生活在我们中间。“明星效应”、“美女效应”、“爆机效应” (等位所带来的顾客的早来迟走问题及“假性的高质量服务”效应)，几乎每个小的经营技巧都有基础的原理可以推论。问题是我们是按实际情况从原理上推方案，还是为偶然的灵感去盖上原理这顶“高帽”。

十、对数据敏感，主要体现在各种经营调整数据及收入，成本数据。曾读过一篇文章，“中国式”管理有三大缺点，其实管理是起源于西方工业革命，中国几千年传统里查阅不到系统的管理理念，都在辩证地研究人性的问题，中国只出产政治家及大商人。此文提到“中国的管理者缺点之一是藐视数字”。记得从前我在阳光网吧工作时，总经理冯雷每天上班时间都是坐在电脑前反复地观察各种数据，不时地计算一下，偶尔找下属征求意见。数字能反映多少问题?细节性的数据阐述起来太过复杂，简单地说，我们可以把每个人，每个时间换算成真实的金钱数据，用各种办法取样、筛选、统计，可以根据宣传力度及顾客心理预测调整后的数据，两种数据一对比，许多问题就会像秃子脑袋上的虱子摆在那里。管理者在经营问题上经常会扮演“操盘者”的角色，毕竟数据永远是经营中最敏感的指标。在笔者每月所提供的董事会报告里，就包含着大量数据，董事们会根据各种数据询问笔者的工作情况及做宏观指示，也会简单地评估前一阶段的工作效果。例如6月份做了充点卡送网费的方案，7月份看到点卡充值数据后就会要求对利弊进行简单的汇报。

十一、对政策敏感，在行业仍不很规范的情况下可以灵活处理各种政策问题，在回避风险的前提下使利润最大化。是的，网吧这个行业不是很规范，2002年，一个业主对我说过，他的网吧每月要用6000元关系费。我们假设网吧行业是完全健康的，也会有政策问题。笔者现在所管理的网吧，行政划分上属于广州地区，各主管部门的管理力度在逐渐向广州看齐，但毕竟没有条件像广州一样一刀切的实行会员制。于是网监部门一方面设立“一次性临时卡”，一方面默许业主们暂时使用非实名制的临时卡，但会通过网安之星逐步加大封卡力度。笔者的网吧由于地理条件好，生意还算兴隆，每月被封的临时卡很多，成为网监部门的重点管理对象，这种环境下推出一项简单的措施，用会员卡做包早、包午、包夜，摆脱了被重点看管的麻烦，也暂时性地避免了使用对利润有损害的其他设计方案。

十二、对生活和工作习惯有一定的要求，除了追求利益外能意识到管理者的社会责任。曾接触过一个台湾老板，他把管理人员比喻成校长，甚至有时候比喻为皇帝。那么管理者要对他的学生或子民负责，为了网吧行业的健康发展，更需要对社会口碑负责。这时候需要管理人员在生活态度上以身做责，在社会交往上懂得节制。君子修身齐家治国平天下，初级管理需要执行力，中级管理需要谋略，高级管理需要的是性情君子。网吧管理虽然不能比作治国平天下，但店长个人修养是绝对影响网吧长远发展的关键因素之一。

实际运营中不同店长类型

以上的理想店长“肖像”阐述了一名完美店长所应具备的职业技能，而现实中好像没有几个人能达到这个境界，即使是国际化大公司的职业经理人也未必能成为这样完美型人才，在现实网吧工作当中，我们店长只需掌握其中几种就可以基本胜任，当然这也这取决于公司或老板需要何种类型的店长。将实际工作当中的店长简单地归类如下：

1、接近“理想店长”的，这类职业经理一般可以同时打理几家店面，由于“作坊式”管理使管理者分身乏术，所以被时势培养成为全面的统筹型的管理人才。

2、拥有股份的企业总经理，有些类似于西方的店长概念(如好又多，佳乐福等连锁零售企业的店长)，要求全能或除管理专业外无专业技能而是以伯乐的身份出现在公司的管理层。

3、有很深的店面管理造诣，却对人事、财务、技术、市场等职能部门的知识了解较少的，可以比喻为“企业的专业零件”，一般出任连锁店面的店长，权限和对应的责任较小。

4、技术型的，适合较小店面，虽无法创造较大的市场价值但可以节约人力成本。

5、还有一类“假店长”，所以引八这个概念是因为许多网吧是投资者自己管理，不会设职业经理，所以有一批辅助的主管类人员会以“前店长”的身份出现在面试中。如果业主对管理要求不高在面试时很难发现应聘者不具备实操经验。

如何任用店长

将理想店长所必须具备的职业技能与现实网吧工作中的几种类型店长清晰的分类后，我们不难得出一个结论，网吧被社会承认为一个产业也是在近几年，所以对店长这个岗位的描述不够具体，既然无具体岗位描述，也就意味着对店长能力的评价主观性偏重。相信这也是店长这个岗位平均任职时间较短的原因之一。这种情况普遍存在现阶段绝大部分网吧店长心中，也就成为他们跳槽的主要原因。正是由于店长方面的某些客观与主观的原因，造成网吧业主与投资人想选一名“好店长”非常之不容易。

下面简单阐述一下职权，责任，及工作规范的基本含义。职权一般主要涉及三个方面，人事权，财务权，资产管理权，明确的权限分工可以减少企业内耗。原理很简单，有权限即使能力稍差也可以100％发挥，无权限能力再强都无从发挥。一般人事权可以分为建议权和直接任命、聘用、调岗、解雇权，掌握好分寸逐步下放。财务权要有明确的数字指标，例如有500元以下的资金审批权，对少量资金无法涵盖的账目问题要有更加详细的描述。资产管理分为保管、使用、调拨、报损，权力和责任是相对应的，责任的拟定可以参考职权的拟定，工作规范是为了保证这个岗位的工作习惯，由于该行业的特殊性(夜晚是高峰期)，使得工作时间不适合采用传统的朝九晚五制，所以清晰的工作规范是对该岗位工作习惯的一种科学的弹性的约束(例如报销时间，例会时间，巡查时间等)。

为了更好地任用和评估店长，本文意在阐述完美的店长需要哪些标准来衡量，而现实中又有哪类型店长各具有实战能力，这些都是业主们选择店长的好标准。本着对企业对生意负责的态度，各位业主在聘用店长时需要为店长岗位进行规范的职权，责任，工作规范描述，才可以避免“伯乐不识马”尴尬局面。业主需要激发店长们的学习欲望，才会使之对工作有新鲜感，才可以保持长久的工作热情。

3.如何做一名优秀的连锁店店长篇三

2003-07-29 18:40:42.06

4月上旬，集团总部颁布《岗位职务对照表》，在诸多岗位职务标准中，店长岗位职务的调整引人注目，一级店店长的职务标准调整为正经理级，相对于原来店长正部长级的标准整整上调2级！4月中旬，总部又举办了第一期百名店长进修班，来自全国各地的五十多名店长聚集总部共同探讨如何更好的开展店长的工作，这是集团专门举办的一次在职人员岗位进修班。5月中旬，总部又颁发了修订后更加完善细化的店长、店长助理岗位职责。

从集团采取的一项项措施来看，连锁店在集团连锁网络中的地位越来越重要，店长也正在成为一个越来越令人瞩目的岗位，做一个连锁店的店长，做一个优秀的店长以后将成为苏宁内外所有有志者的目标。那么如何做一个合格的、优秀的苏宁连锁店店长呢？

一个合格的连锁店店长首先要明白连锁店在连锁网络体系中的性质、地位与作用。连锁店的基本职能是：现场销售与现场服务，作为苏宁基本作业体系的四大终端之一是连锁网络的重要组成机构，也是最重要的终端。市场宣传部门与营销采购部门前期所有的采购与宣传工作结果最终要在连锁店以销售的形式得以实现，现场销售的成交是关键；同时没有连锁店的现场销售，也就不会有配送中心、售后服务中心、客户服务中心三个后台终端的作业需求与任务。所以说，连锁店是苏宁连锁网络体系中的重要组成部门，是销售实现的关键环节。

其次，要了解连锁店管理四项基本内容：销售管理、服务管理、人员管理与环境管理。

连锁店作为销售终端，销售管理是最主要的职能，具体的内容就是每日以营业员为核心的现场销售、促销执行、价格控制、货源协调与竞争对手调查，店长、督导、柜长都是现场销售的管理人员，承担不同的销售管理职责。

…作为一个服务品牌，服务的地位已经从一种销售的工作手段上升到与销售并重的工作目标层面，这也是苏宁连锁经营与其他竞争对手与众不同且优势明显的一个特点。服务管理的内容庞杂，但是最终的目的却很简单：让顾客满意。我们的口号是：走进苏宁，感受阳光服务。公司也明确提出的连锁店服务管理四原则：三米原则、阳光原则、区域负责制、首位负责制。

人员管理是连锁店日常管理的主要内容，零售业是劳动力密集型行业，也是对一线人员倚赖较高的行业。管事先管人，人员管理的好坏直接关系到销售与服务的质量。苏宁的连锁店人员分为店长、督导、柜长、营业员四个层次。一流的连锁店必然拥有一批一流的营业员，营业员总体素质的高低与管理密不可分，苏宁营业员必备的合格条件可以归纳为四要素：责任态度、商品知识、操作规范与促销技巧。环境管理说的更明确点就是现场物品管理，保安/保洁、赠品/礼品、出样/标签、促销包装、水电物业、展台展架、门头等等都属于环境管理的对象。我们已经明确提出“为顾客创造一个良好的购物环境与氛围”，环境管理的基本目标就是塑造良好的硬件环境。

第三，连锁店店长要明白店长岗位本身的性质与工作职责。店长是连锁店的最高指挥官，基本职责就是全面负责连锁店的各项日常管理工作。连锁店管理内容比较繁多庞杂，店长有时就象一个大管家，大事、小事什么都要管，推脱责任是店长的大忌，店里的所有事情店长都要管。也许做的都是小事，但是恰恰就是一件件小事做好了，连锁店的销售与服务就上来了。

第四，连锁店店长应当具备基本的计划、组织、协调、领导等四项管理能力。店长要学会做连锁店销售计划与费用预算，并且层层分解到品类、品牌；店长要懂得如何根据各个岗位职责分工，将促销计划分解到每个人身上，让每个人都有效承担工作任务；连锁店人员众多、任务复杂，独立的连锁店还要处理外部关系，店长要学会协调顾客与公司、各个品类、各个人员之间的关系与矛盾，让大家统一行动；

店长管事就是在管人，只会指责、批评营业员的店长绝对不是好店长，店长要知道如何团结全体员工，激发大家的积极性，让所有营业人员主动出谋划策，营业员感受到关心，才会关心顾客；营业员主动工作，就可以省掉很多管理的投入。

第五，连锁店店长应当具备“爱店如家”的责任意识、以身作则的工作作风、细心耐心的性格品质、公正处事的道德原则。缺少这四项基本条件，就是能力再强、学历再高也无法管好一个连锁店。西方所谓“情商”的概念其作用与此有点类似。当然“身体是革命的本钱”，没有一个好身体，店长也是干不来的。因为连锁店面的管理工作是一项辛苦的工作，上班时间较长，要求店长要经受得起长期疲劳，承受得了满负荷的紧张工作。

最后，连锁店的店长务必明白，无论管什么，无论怎么管，最终的目的与结果就是销售与服务，具体一点就是考核店长的最终指标就是销售完成与服务满意度，当店长天天忙于具体事务时，这两个目标是不能偏失的。

…倡导的管理是从岗到人，一个的连锁店店长要想做好本职工作，必定是在充分了解自身岗位工作职责的基础上，发挥自身能力与优势，组织调动全体连锁店员工围绕销售与服务的目标，团结一致、共同努力，只有这样才能做好连锁店的各项工作，优秀的店长也只能从优秀的连锁店中产生。现在就请听听参加首届店长培训班的苏宁员工的真实感受吧！

在现代零售业竞争中，服务竞争在一定程度上已经取代价格竞争，成为新一轮市场竞争的焦点。其重要性日益突显。记得零售业巨人沃尔玛的CEO李.斯格特讲过：“当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛。我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服，以及能让你们满意并再次光临的微笑”。可见，服务创造的价值。服务是一张王牌。

众所周知，一般消费行为中整个购买的过程包括需求产生与认识、收集产品信息、产品的选择、购买地的选择，购买的过程的完成、产品的使用和信息的反馈。反馈信息影响下一次消费。对零售商来说，关键的是消费购买地的选择和购买过程，该阶段是服务体现最密集的地方。由于服务是产品的延伸，通常意义上的服务多处于终端销售的环节中，如“三米微笑”、“阳光服务”、“换位思考”的理念等，但从整个服务体系来看，售前服务、售后服务理应涵盖其中，即从上游产品人性化设计、制造、消费需求的发现与探知到售后的安装、使用、维修、回访等。

员工是服务的化身，是公司的形象大使。对于公司的服务理念如何在员工中灌输，一方面，可以通过自上而下的专题培训、晨会例会的宣讲学习；另一方面，可以通过自上而下的方式，员工互动交流，进行如“我对服务的认识”、“服务语言艺术”、“如何提供令顾客满意的服务”等讨论会，增强服务观念，改善服务质量。

当然，服务理念理应植根于深厚的企业文化之中，使员工对服务理念有较深层次的认识，并非是为促成单笔交易而为的功利行为。厂商提供何种水准的服务是其决策的重点。所以，服务不仅仅是一种理念、一种思想，更应是有一套程序化、标准化的规范体系。该规范体系应当成为员工日常工作行为的指引者，必须严格参照执行；同时，服务质量的检测、跟踪、评估也应健全，以“顾客是否满意”为唯一的标准。

4.如何做服装店长篇四

工作一年来，我的感受很深，见到的人，遇到的事，对我都有大大小小的影响和帮助。我在这几年过程中，更加成熟、自信，这一切离不开领导的信任，离不开家人的支持。30岁的我现在有很多角色：一个尽职的服装店长、一个孝顺的女儿、一个体贴的妻子、一个合格的妈妈。在同龄人中，我或许不是最优秀的，但我肯定是最用心最努力的。

回想几年前，由于刚生完小孩，整个心思都放在小家伙身上，每天的生活也是围绕着他，照顾孩子的过程辛苦忙碌，但是更多的时候，我还是觉得自己的生活单调乏味，离开工作的日子里，觉得自己离这个社会也很远……孩子慢慢长大，我终于又有机会重新回到忙碌充实的工作中。这样的机会我很珍惜，一步一个脚印，我由最初的一名导购员成长为如今的店长。

刚开始，我很担心自己是否有能力挑起这个担子，担心销售额上不去，担心工作太忙没时间照顾孩子……我甚至打了退堂鼓。可是领导却很信任我，相信我能行。我自己也开始鼓励自己勇敢地试试，看自己到底有没有这个能力。今天的我，很庆幸当初没有放弃。一路走来，我不断挖掘自己身上的潜能：与不同阶层的顾客交流，外出学习先进的经验，带领本店的员工搞好销售。

近一年来，我经常在工作中反思自己，审视自己，看自身能力和素质的提高幅度，能不能适应服装店发展的需要、能不能适应形势任务的需要，能不能适应完成正常工作的需要。经常告诫自己，要在服装行业立得住脚，不辜负领导的期望，自身素质的强弱是关键，自己毕竟才三十岁，从哪个角度讲都还是处在起步阶段，必须在工作中不断地提高自己。回顾近一年来的情况，为了提高自身能力素质，上让领导放心，下让职工满意，我系统的学习了服装行业的相关知识，全面提高自己，力争在语言表达的能力上有突破，在协调关系的能力上有突破，在组织管理的能力上有突破，在完成工作的标准上有突破。通过学习，感到既开阔了眼界，又丰富了头脑，既学到了知识，更看到了差距。在不断的学习中提高了自己的能力素质，增强了干好本职工作的能力。

作为一名店长，我要引导员工按正确的方向进行工作。我认为店长的工作，一方面要严抓管理，另一方面应该发挥指导、配合和策划的专长。

管理应该理为先，理的不是制度、不是流程，而是心态，是包括工作和生活在内的员工心态。培养员工的心态应该以企业文化为基础，实际情况为主，客观环境为辅，培养员工的自信、自尊和明确的自我认知度;培养员工团队协助精神和集体观念，加强员工和各部门负责人之间的相互协作和配合;培养员工永不满足的学习心态。我要他们不仅要掌握本区域相关知识，也要知晓相邻区域的服务常识。企业文化不是要把我们的思想本位化，而是把这个品牌形象充分本土化，和当地文化更好地融合。所以我要培养员工换位思考、打破思维定势的意识，加强相互学习，才能取长补短，相互辅助。就店长工作而言，对内要指导工作，制定任务，监督应运，分析应运中存在的问题，对出现的问题及时解决，提供必要的帮助;对外要不断加强宣传，追求更高的美誉度和认知度。

女装店长（http://）更要做好承上启下的桥梁作用。店长的首要任务是领导团队完成公司所下达的销售指标;他更是一个中间人，是整个店铺的关键人物，是组织内部沟通的桥梁。优秀的店长会善于发现工作中的问题，并及时解决;他还是一个优秀的培训老师，员工的榜样，能够指导员工出色地完成各项工任务;他还要善于激励，做员工的拉拉队长，挖掘员工的内在潜能，激发员工的工作热情。

5.服装店长成功案例篇五

柳井正61岁了。他与自己的终极商业理想之间，存在三个障碍。

以销量计，他所开创的服装零售品牌优衣库(Uniqlo，隶属于他创建的迅销公司Fast Retailing)目前年度排名全球第四，在他之前，横亘着来自西班牙的ZARA、来自美国的GAP和来自瑞典的H&M，但三者合一，代表着西方品牌在服装业的统治地位。

和制造业不同，在服装、时尚、娱乐等行业，西方世界拥有绝对的话语权和引领趋势的力量。销量只是一个品牌影响力最表层的体现。别忘了，GAP是如何将1950年代美国牛仔精神精确诉诸纽扣和裤线，ZARA怎样以快时尚风潮与高速运转的供应链颠覆传统，而H&M的跨界设计缘何使全球的新兴消费者趋之若鹜。

作为唯一挤入前五名的亚洲品牌，优衣库已着实不易。但柳井正并不满足。“迅销的目标是成为世界第一位的服装零售企业。”柳井正近期接受《环球企业家》专访时说。

优衣库似乎有能力逐步接近这一理想。就在2009年，优衣库的全球销量还位列第五，仅一年时间，便超越荷兰竞争品牌C&A。今年，行业形势朝着利于柳井正的方向继续扭转。眼下，要赶超的对象之一H&M正处于过去十年来业绩最令人担忧的阶段。瑞典当地时间6月21日，H&M宣布其现有店铺5月份的销量同比只上涨了2%，低于分析师们5.4%的保守估计。在几乎同期发布的二季度财报预期中，盈利将下降16%，是其10年来连续三季度盈利下降。

相较之下，据5月的统计，迅销公司今年以来海外市场的利润增长60%，到今年8月，其海外营业利润预计将从3年前的3亿日元膨胀33倍，达到100亿日元。而在其最为倚重，占据其总销售额近乎八成的日本市场，4月同店销售额增长4.6%，一扫此前三个月销量放缓的阴霾。

问题在于，优衣库是如何做到这一切的，按常理，在很多方面，优衣库似乎都不足以成为Zara们的对手。

成立于1984年的迅销公司是服装业的“小字辈”，比H&M晚了37年，比ZARA历史也少9年，2001年踏上全球化之旅时，ZARA已探入优衣库的大本营，日本市场。经过20多年高速发展，优衣库以800多家门店的规模超越许多老牌服装厂商，成为日本服装零售第一品牌，并在11个国家和地区拥有2000多家门店。但优衣库始终缺乏ZARA们鲜明的时尚先锋的特色，及颠覆零售业的管理模式—以单品来看，大多属于“家常”风格的基本款，远没有欧洲品牌那股由内而外散发的绚丽。

个人拥有一台电脑，ZARA们也无不如是。今年4月，柳井正出席“如意·2011中国服装论坛”发表主题演讲时说：“我认为优衣库的使命是开发具有革新性的休闲服饰，提高全世界所有人的生活质量。”

2008年全球金融危机之后，众多知名跨国品牌一片萧条，优衣库却在国际服装界声名鹊起。2009年，优衣库以高销量脱颖而出，柳井正借此荣登日本首富。去年，全美零售业协会(NRF)授予他国际品牌奖，表彰优衣库在经济形势严峻情况下倾听消费者需求。《商业周刊》2010年的“全球最具创新力企业50强”排行中，迅销公司首次入围。随着索尼、丰田等老牌日本标杆性企业在偶像的黄昏中沉寂，优衣库成为新一代日本企业精神的最佳代言者。

然而，柳井正深知要达到目标的必经之路，要在不同时期调配多重元素的比例，是对服装公司的极大挑战。这位个子不高(可能只有1.60米)，头发灰白，不苟言笑的老人，他的自传正在中国大陆盛行，名字叫做《一胜九败》。这多少代表着他近十年来的商业态度。

2002年，柳井正退居二线，三年后因公司经营困境重出江湖，率领优衣库二次创业。而在2009年登顶后，优衣库想增加时尚元素，却遭遇销量下滑—在反复与颠簸中，优衣库逐步接近目标。

在这个消费环境尚在进阶的市场，服装零售业的发展面临太多挑战：人才的极度匮乏，市场过于分散，消费者需求多样且多变。潘宁也告诉本刊，因为人才等方面的挑战，就门店发展而言，开到100家是一道坎，从100家到200家发展较快，但从500家到1000家的复制则会困难许多。

与此同时，将80%生产放在中国大陆的优衣库还将应付中国劳动力成本上涨、原材料价格不稳定等客观险境。何况，中国本土一众模仿者紧随其后，凡客诚品的创始人陈年就曾公开表示“我们就是要成为中国的优衣库”。一位凡客高管也对本刊说：优衣库是从下延伸到上的品牌代表，以丰富的搭配塑造品牌—这是凡客的目标。

通往荣耀之路，往往布满荆棘。这就是优衣库正在经历的。在这种背景下，心怀高远的优衣库决意回到最原始的起点：提升平效(即每月每平方米销售额)数字，在服装零售业，最关键的数据是最有力的武器。一个业内公开的秘密是，在中国目前的快时尚界，优衣库以4万元人民币的平效位于榜首，ZARA为3万元，而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。

优衣库究竟是如何做到这点的?

“你是主角”

上海南京西路的优衣库大陆旗舰店，占中国大陆全部门店销售额的比例高达10%。店长朱伟堪称是优衣库中国历程的见证者。但在他的内心，始终有个事情耿耿于怀。

那是2003年，朱伟刚成为优衣库上海中山公园店一名普通店员。每天早上一到店，就要仔细、反复擦拭橱窗玻璃。一天早上，店外经过一双母女，母亲对只有三四岁的女儿说：“以后一定要好好念书，不然你……”母亲指着朱伟，暗示说。

这位母亲表达出一种中国社会独有的偏见。在这个崇尚自我实现的时代，“兜售服装”这类工作难以得到主流价值观的尊重。何况，作为传统零售业，“枯燥、无聊”是大部分从业者的感受，还由于被认为没有技术含量，“谁都能做”，工资水平长期偏低。

但另一方面，中国现代零售业发展不超过20年，种种原因，都导致中国零售业在各个层级上，优秀人才匮乏。“目前来看，在中国从事快时尚服装零售，最大的挑战就是人才的缺失。”Me&City总经理周龙告诉《环球企业家》。

对于潘宁来说，今年的头等大事，就是为即将而来的门店疾速扩张储备人才。今年，300名大学毕业生加入了优衣库，所有人皆从一线店员开始做起，凭实力晋升。新进员工被鼓励认真工作的理由非常实在：提高生活质量，“你钱少只能喝白水，有钱了就能喝豆浆，更有钱能喝牛奶，再有钱就买一头牛挤奶。”朱伟对《环球企业家》说：“我鼓励新人说，为了每天喝新鲜的牛奶，大家努力工作吧。”

为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具，工作中培训(on job trainning)地实行计划。同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准也严谨、细致。“在优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。”朱伟说：“完全公平、实力主义的一个企业。”

在中国的优衣库，有40%的店长是像朱伟这样，从员工升迁上来，收入是店员时的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。在优衣库，店长被视为公司的“最高经营者”，“不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。”柳井正如此认为。1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正预感到这样下去公司命运将不堪设想，他发起一场改革，其中一项就是“经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心;店长是公司主角”。

公司总部中高层也有不少源于门店，潘宁本人就是优衣库的晋升模板：“我进入公司16年。一开始也是在日本优衣库门店清扫，喊欢迎光临，叠衣服，每天重复这些。”

据悉，优衣库今年在全球范围内招聘了1500名毕业生，其中1200人来自日本以外的国家。“我希望把他们培养成中层管理人，能够设立、达成目标，同时也希望他们能做到影响全公司的工作。这必须要实行、立刻实施、一定实施。”柳井正说。

实力主义只是员工自我驱动的一个动力而已，在优衣库，“感恩”文化是销量及品牌提升的基础。

和其他快时尚品牌一样，优衣库采取的是自助式购物方式(Help Yourself)，店员不在消费者身边给予建议。这种购物方式在西方司空见惯，但中国很多消费者并不习惯，他们仍惯性地向店员求助，询问颜色、尺码等问题。

在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求，这常被来自欧美的服装品牌忽视。今年上半年，ZARA品牌多次被消协批评，原因是质量存在问题，而且价签与实际价格不符。据ZARA内部人士向本刊透露，ZARA内部将今年多次被投诉的真正原因归结为“服务不到位”，才使消费者堆积了埋怨情绪。

但要推行“顾客是上帝”这种“真理”，知易行难，往往意味着所有员工必须存有同心，不断重复细致、琐碎的工作，甚至还得忍气吞声。朱伟告诉本刊，在门店，最考验员工服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。若没受过严格训练，店员难以忍受。但在优衣库，店员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客，以免打扰他们挑选。

严格的培训造就细腻的服务。潘宁感慨说，有不少员工因为优衣库“几近严苛的要求”而中途放弃。

为了训练员工学会微笑，优衣库设定了一项“咬筷子”的练习：让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状，仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查，“如果连自己的更衣箱都没有办法整理得很好，很难想象在卖场当中能够很好地服务顾客。”朱伟说。

即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的服务理念还是会阻碍服务质量。当店长或层长发现店员没有主动给顾客递购物篮，会立即指出，并且要求他和店长一起工作三分钟。“看我的工作好吗?看我为顾客递送购物篮，看我的微笑好吗?这是一个真正的微笑，这才是对顾客服务。”

每周五，总部会派专门的检查团队到每家门店检查商品陈列、购物环境、海报张贴等情况，并最终反馈给该店店长。潘宁也会时不时巡店，朱伟记得，在一次周一例会上，潘宁点名批评了南京西路店。“我去店铺买衬衫，发现商品尺码不齐全。当我站在货架前翻动商品，员工却只顾着自己工作，没有和我打招呼，说早上好。”

在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊“欢迎光临”，无论对方有无回应;只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客手中。收银台一般只启动一到两台机器，但是一发现排队人数增多，立即会有店员小跑过来，再启动一台收银机。雨天，店员还会在印有“Uniqlo”的纸包装袋外再套一个透明塑料袋，防止纸袋被淋湿—一切细到极致。

“你要能够给顾客超越他们期待的东西，才能成为你忠实的粉丝。每一天，你把顾客招呼好，让他满意，让他去购买一件衣服，从每一件衣服的销售中我们获取微薄的利润。从简单重复的工作中积累财富，你才能得到回报。”潘宁用如是激励员工。

感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD，且最后一天会集体观看。每次培训结束，每个人都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”(Thank You Card)—“你好，这几天的研修对我的帮助很大。”共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，“每一个人几乎都会哭。”朱伟说：“服务行业非常非常辛苦，要让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去感谢别人。”

朱伟时不时会和员工一起搬货架：“这不是单纯地搬货架，而是向员工表达感激心情。”当员工耗费力气调整商品布局，或销量提升时，朱伟会在早会上当众表扬：“因为你昨天的努力，商品卖得非常好，非常厉害。”

细小的坚持积淀了优衣库高品质的服务，而这被柳井正视为达成“世界第一”的唯一路径。“我们经常对员工一张嘴就是‘世界第一’的标准。”潘宁说：“那么相应的服务就应该是最好的。”

4万元的秘密

高品质的服务，是支撑优衣库中国4万元高平效的基础。

“高平效是服装企业确保盈利的关键。”掌管Me&City品牌的周龙告诉本刊：“需要在产品开发和商品组合上下功夫，在店铺陈列和管理上全面发力，并且做好最后一平米的销售。”

对于不够时尚、强调以基本款自由“百搭”的优衣库而言，实现高平效尤为不易—没有令人眼前一亮的新潮设计，意味着优衣库必须从其他方面下足功夫。

在优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购买的重要“人物”。在这些模特身上，各种基本款服装通过行色各异的、巧妙的搭配，表现出触手可及的时尚感。这样的搭配方式甚至使日本产生了一个新的词语—Decoqlo，这个词语是将英语单词Decoration和Uniqlo各取一半，意思是使用优衣库的基本服装作为凸显自己个性的服装搭配品。因而，一旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买。同时，店内的商品布局也会相应调整。

当然，商品如果真的不受欢迎，当店员听到顾客提出“如果某些部分稍作修改地话会更好”或者“这件衣服看着不吸引人”，就会立即反馈给总部，该产品将停止生产。

同样，一线员工们的建议也会促发畅销单品的诞生。在优衣库中国，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，门店员工发现上市一周后，S号销售一空，经过仔细观察，员工发现购买S号的都是女性顾客，反馈到总部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产，搁上货架——在快时尚界，这种迅速反馈显得尤为重要，季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速，对一线员工的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。

除此之外，恰逢其时的促销手段也是提高平效的有效方法。

今年端午节前后，南京西路旗舰店中将近有一半的商品都挂上了“限时特价”的红牌子，而降价商品中，有多款是当季推出的新品。在服装零售业，这是不按常理出牌的做法。一般新品上架很少参与降价，只待快过季或盛大节庆时才会有折扣，ZARA和H&M等快时尚品牌无不如此。

久而久之，这种方式会让消费者怀有“原价虚高”的怀疑，以及“再等一下就会降价”的预设心理，使得没在促销时期的门店生意冷清。而这种做法另一个弊病在于，“降价太早，容易损失原本应得的利益，而如果太晚的话则导致库存，一分钱也拿不到。”柳井正的思考是：“经营者需要判断—什么是最好的降价时机?”

以此为起点，柳井正创造了一种“限时特价”的新型促销方式：在某一段时间内(3天或者一周)将价格下调20元到50元不等。这种做法和超市的限时降价相似。如此一来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。“如果通过‘限时特价’让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正如是总结“限时特价”的效果。

主推限定商品也就成为优衣库员工每天的重要工作之一。每一个来店的顾客，都会被员工提醒说：“您好，这是我们现在的限定活动。”“可能成功概率只有1%，但是你说100次，会有1个人购买。”朱伟说。

众所周知，促销也是消化库存的重要手段。在以速度著称的服装零售业，库存关乎公司流动资金的充足度，稍有不慎，库存积压过多，会威胁公司生存。

在优衣库，门店亦是库存管理的关键部门。每月月初，每家门店店长会依据上个月的销售状况，决定这个月每件单品的进货数量，“门店有营业额的预算，如果营业额是100元，门店库存数量是200元，就有警报。”朱伟告诉《环球企业家》。眼下还是炎炎夏季，但优衣库门店已经开始销售秋装(这是很多快时尚品牌常见的手法)。“如果现在还都是夏天的商品，可能是库存不良的表现。”每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。“价格变更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。”朱伟说。在一向以决策链条漫长、观念保守的日本商界，半天的速度堪称“异类”。

非典型日企

尽管这两年也是一路波折，并注定未来一直颠簸下去，但优衣库仍缔造了日本企业近年来罕见的成功。对日本商界来说，这是久违的荣誉。自上世纪80年代索尼们伴随日本经济的腾飞在全球商界崭露头角，此后鲜有真正具影响力的国际化日本企业。“我自己亲身经历过日本经济泡沫破裂，”从优衣库日本门店成长为公司高管的潘宁说：“当时日本的研发能力、制造能力都非常强，没有得到很好发展，正因为思路上的封闭，只看重国内市场。”另一方面，思路上的封闭和保守让一些形式上实现跨国经营的企业吃尽苦头，2010年陷入质量危机的丰田汽车便是典型例证。

从很大程度上说，迅销因为具备有别于传统日企的开放性，才有可能发展到今日的规模。这一点，与公司创始人即灵魂人物柳井正紧密相关。“优衣库的很多东西都是从外界学来，这需要经营者有很开放的头脑。”潘宁说。

今年毕业的大学生在应聘优衣库时，问潘宁是否需要学习日语，潘摆手否认：“你们把英文学好。”从明年3月起，优衣库日本总部的公用语将变成英语，“我们和欧美企业是并肩的。”

潘宁本人对这种开放性深有体会。众所周知，尽管实现海外扩张，但日本企业在其他地区的负责人也常由日本人担任，且论资排辈的情况相当严重。但过去20多年与中国服装工厂的合作，让柳井正意识到，中国也有优秀的企业家。土生土长的北京人潘宁凭借在香港市场的一举成功，迅速赢得柳井正信任。潘宁1995年4月进入优衣库，半年内被提升为店长，1999年来到广州负责生产管理事务所的建立，加入优衣库整10年时，被任命为大中华区总裁，统管大陆、香港和台湾市场。“他认为在中国肯定是中国人做得好，这种想法在日企中几乎没有。”潘宁说：“他将自己定位在源于日本的国际企业，国际企业要发展好一定要有当地人才。”

作为“战后日本”一代中一名普通年轻人，柳井正为何能够形成这种非典型的思维方式?

年轻时代的柳井正喜欢随性的生活。在早稻田大学浑浑噩噩度过四年，柳井正在日本本土零售超市吉之岛工作。半年后，学生气浓厚的柳井正对工作再提不起半点兴致，从而辞职，在东京游荡半年后，郁郁寡欢的柳井正回到家乡山口县，到父亲公司的男装店帮忙。

柳井正发现，男装店的同事们毫无效率。在父亲的信任下，他包揽了采购、销售、财务等几乎所有工作，突然，柳井正从中体会到无限乐趣。“我一直认为自己是一个性格内向、不适合做生意的人，”柳井正说：“但一段时间下来，意外发现我其实也很能干，那种最终把商品卖出去的成就感，能在一瞬间让我充满快乐。”

为了做好生意，柳井正开始海外考察之旅。他被初具规模的GAP、ESPRIT激起了好胜心，又从美国大学唱片店“Help Yourself”(自助服务)的形式吸取灵感。他隐约感觉到，当时年轻人们穿着的便宜的休闲服，其实暗藏巨大商机。直到后来，优衣库的供应链系统也是“师从”香港品牌佐丹奴。应该说，柳井正本身具有的开放姿态、擅于学习的能力早在创业初期，便根植优衣库的基因，延续至今。

由开放而来的创新，继而成为优衣库定位成功之外的另一个立身之本。柳井正不满足于简单、传统的成衣制造，而要将科技界的标新立异引入自己的企业。

比如，早在本世纪初，优衣库就开始尝试在日本进行网上销售，电子商务热潮直至今日才全面爆发;在中国市场，优衣库也领先其他的零售消费品品牌，于2009年4月在淘宝推出品牌旗舰店，这无疑帮助优衣库树立遍及全国的品牌知名度。此后，为了维护优衣库在全球的统一形象，优衣库在官网平台上也开设了购物功能。

除了销售渠道上的推陈，在更关乎竞争力的产品创新方面，优衣库也不乏代表作：具备保暖特殊科技的heattech、具有强吸汗功能的内衣……这些都是目前门店里销售最佳的单品。当然，一定程度上，正因为优衣库以基本款著称，在时尚创新方面无法同ZARA和H&M比拟，属于优衣库的独到创新才显得更为迫切。当本刊将“如何在传统服装公司保有不断创新”的问题抛给柳井正时，他的反应颇为机敏：“当今社会科技这么发达，有那么多好的技术，为什么这些技术不能用在衣服上?……我们确实和传统零售业有不同之处，我们会不断地追求新的东西。”

6.靠教人做个性服装赚钱篇六

教人自己动手做衣服

红石榴缝纫学堂内，几名学员在各自忙碌，有的在锁边，有的在熨烫，还有的在打板，两位师傅则穿梭其中指导。

缝纫或者说裁剪作为一项实用技能，事实上，目前市场上并不缺少这类技能培训班，缝纫学堂与之相比特色在哪里？红石榴缝纫学堂主人甘老师介绍，缝纫学堂有几大特色：

首先是小班教学。缝纫学堂制作过程更有实践性，重在动手操作。同时采用师傅带徒弟的方式，班里通常安排两个师傅6个学生，可以实现随时单独辅导。

其次是安排时间灵活。考虑到大多数人都是上班一族，时间安排特别灵活，既可以系统地来学，也可以只学几次。学习时间不固定的话也可以，只需要提前预约即可。

据了解，这里的课程分为初级班、中级班、精作班和系统班。对于系统班而言，因为大部分学员是没有任何缝纫基础的，因此缝纫学堂设定的课程是由易到难，学员先从学用缝纫机开始，然后按照半身裙、连衣裙、裤子、衬衫、帽衫、外套、旗袍、风衣的制作顺序来循序渐进地学习。

为了保证教学质量，甘老师对技术师傅的要求相当严格，“你可以没有文凭，但一定要有足够的实践操作经验，从事服装行业起码要3年以上。”她聘请的两位师傅都是服装公司资深制版师和品牌公司样衣师，精通服装板型及制作工艺。其中一位已经入行5年，另一位师傅则有10年的从业经验。

学完后，缝纫学堂还会为学员提供后续的服务，包括提供各种教材，遇到技术难题随时来班免费咨询等等。像有的学员学完后打算自己买台缝纫机，甘老师会提供建议，买什么牌子的比较皮实好用，家用的还是工业用的更合适等。

甘老师介绍，开店以来，来学习的主要是年龄在25～35岁之间的白领，女性是主体人群，也有屈指可数的几位男性，多是造型师、摄影师和化妆师。他们或是为了自己开店可以指导裁缝，或是自己制作服装网上售卖；或是为了出国深造补基础。而这正好符合当时甘老师设定的目标消费群。

创业分析与风险提示

前期投入：开一家缝纫学堂的前期投入主要包括以下内容：首批租金、前期装修以及缝纫相关设备等。以50平方米的店面为例，根据通常的押一付三标准来计算的话，前期租金投入大概要48000元，装修估算10000元，设备投入以及其他一些费用估算2～3万元。因此，根据粗略估算，开一家环境不错的缝纫学堂的前期投入约7～8万元。

利润:每月的主要成本包括房租以及技术指导的工资，这部分支出大概要2.5万元，常规的水电、税收加上一些其他的费用支出约5000元。经营一家缝纫堂，如不计算人员工资，那么每月的成本支出至少要30000元。也就是说，店中每月至少要实现30000元的营业额才可以保本。按照每月30天计算，每天的营业额需做到1000元。

选址：市中心的小区或者写字楼都是不错的选择。如果想降低成本，选择在不那么中心的区域也可以，但是一定要交通方便，尤其是临近地铁或者公交车站。

门槛：有一定的技术门槛，不是每个人都可以开这样的店。比如店主本人是否具有或者熟悉服装制作与设计经验就很重要，无论是前期与学员沟通，还是提供后续服务方面，都需要店主本人的经验和技术做支撑，而不能单纯依靠店里请来的技术师傅。

前景：近几年，追求个性化的潮流在不断深入。即使服装品牌越来越多，即使工业化生产服装的型号尺码设计再齐全、颜色再丰富，也不能满足人们对个性化的追求，这也是定制服装开始占据服装市场很大一块地盘的原因吧。相比较定制，更能体现个人风格、个性的则非DIY莫属。这几年社会上手工爱好者群体逐步形成，其中肯定有一部分是喜欢服装的DIY群体。但是服装制作具有一定的技术要求，必然滋生出学习培训的市场需求。

风险：当一种新生意出现后，通常市场上马上会出现跟风现象。对于这门生意的初创者而言，这是比较大的经营风险。不过，形式和硬件好模仿，而创意以及细致入微的服务、精湛的技术等是难以模仿的，经营者可以在这些方面多做功课，增强风险防范能力。■

7.店长服装销售工作年终总结篇七

篇一：

能作为迪图服装店的店长在这里总结本年的工作，首先感谢老板对我的信任，各位同仁对我的支持。本人5月份被聘为兴隆大家庭迪图服装店店长，由于精通业务，娴熟销售技巧和老板的信任，XX月份被提拔为青冈望奎绥化三店的销售。一年来，本着迪图公司的经营理念，能仔细的履行好自己的岗位职责，为迪图在青冈的销售奠定了良好的基础。

作为店长我深深的感受到：

1、作为有前景的品牌店的店长肯定要懂管理、熟业务、责任心强。

2、管理品牌店必需有一套科学的管理制度。

3、店长及店员必需有高涨的工作热忱，良好的工作心态，能乐观为本店的销售做出应有的贡献。

4、在经营上要本着“进展新顾客、稳住老顾客、扩大品牌店在青冈的影响力”的理念，让迪图的服装在青冈人心中生根发芽。

我深深的感受到品牌服饰特别适应现在人的需求，只有优雅的环境、高质量的服务、热忱的售后才能吸引顾客到我店购物，让他们体会到品牌服饰的质量好、品牌店的员工素养高，和售货员能做到近距离的沟通。无论是进货渠道、还是销售方法以及公司的售后服务，都让我感受到品牌的力气无穷的，迪图的管理是科学的，我情愿为品牌店的经营献出自己的力气。

对于本的经营我做如下总结：

1、销售额完成，较去年同期增长常常变换店铺的陈设，吸引顾客，在顾客在店前停留的时候，要把握好时机，想方法把顾客请进店里来，保持微笑，让顾客觉得你很亲切，在顾客进店后，留意顾客的一举一动，观看顾客的微表情变化，当顾客用手接触某件服装时，说明对这件服装感爱好，那就要简洁介绍该件服装产品。介绍完后，可以叫顾客试穿，突出产品的卖点，当顾客试穿的时候发觉服装适合自己，就要适当地附和着并加些赞美之词。当顾客对产品更加感爱好的时候，就会考虑购买。另外还依仗兴隆大家庭对我店的宣扬以及老板的细心策划、科学管理以及合理宣扬。

2、培育员工3名，达到对迪图企业理解、娴熟把握销售技巧的水平，平常让她们多学习理论学问，然后将理论学问转化为实践，结合自己的工作阅历，借鉴优秀员工的服务阅历。

3、在调动员工乐观性方面，我能依据每人的实际状况进行合理的时间调配，家中的确有事的酌情串假，发觉心情不好的准时沟通，消退员工的负面心情，以利于销售工作的开展。

4、强化员工服务意识，逐步完善会员维护体系。要时刻面带微笑，亲和的对待每一位顾客，建立完善的会员信息，了解会员的需求，常常与会员沟通，介绍会员所喜爱的服装类型，促进销售额的提升。

5、处理好商场关系，遵守商场制度，协作商场工作，树立迪图在商场员工中良好形象。能按要求准时参与兴隆的各项会议，将兴隆的制度较好的执行，在会上仔细听讲，做好笔记，准时传达给员工，按时参与发放传单、打扫卫生、军训、培训等各项活动，让四周的店铺感受迪图员工的企业精神，让员工树立不管在家还是商场时刻保持自己的形象，为迪图在他人心目树立形象起到较好的作用。

6、协作好望奎，绥化店销售工作，准时做好服装的号码调配，加大员工的培训力度，让他们知道只有多学习才能适应迪图的经营理念，只有仔细对待每一位顾客，才能使自己和店主双双受益。

在努力做好管理与销售的同时，工作中夜存在不足：

1、用于学习销售阅历的书籍时间不充分。应当多学习销售技巧类的书籍，多向优秀的同行学习。

2、有时候把微小的负面心情带到工作中，降低了自己的工作热忱。

3、没做到与店员常常沟通，不能准时调动店员的乐观性。

成果只能代表过去，在将来的一年里我会更加努力做好自己的本职工作，使销售额比去年同期增长5个百分点。我要带领全体员工做到以下几点：

1、加强管理，完善制度执行，学习并制定科学合理的管理制度，加强制度的执行力度，做到奖惩分明，使销售业绩稳步提升。

2、加大员工培训力度，每个月的第一周自学服装的面料以及服装的尺寸、价位。每个月的第二周对服饰的陈设、服装的搭配进行培训；每个月的第三周对销售技巧进行培训，每个月的第四周进行月工作总结，对前三周的重点学问进行考试，对于考试优秀的员工进行嘉奖。

3、做好其他店销售管理工作，分三步进行：一、做好分店的嘉奖机制：第一，实施月销售额评比制度，对销售额好的分店进行嘉奖；第二，每个月的测试成果进行通报，实行嘉奖；第三，对于销售额月增长百分率较多的分店进行嘉奖。二、加大分店的管理制度的执行力度：每周不定期对自己的业务范围进行检查指导，做到赏罚分明。

4、连续维护好会员体系，以青冈店为样板，在节假日期间让店员亲自与会员沟通，准时送去迪图的祝愿，特殊是会员生日；对会员的喜好进行准时记载，使其在服务时能投其所好；让每位员工都熟识会员的职业、爱好及衣服尺码，使会员感受到店员的专心良苦，让他们体会到迪图的销售理念，爱上迪图服饰。

篇二：

作为一名服装店的店长我深感到责任的重大，多年来的工作阅历，让我明白了这样一个道理：对于一个经济效益好的零售店来说，一是要有一个专业的管理者；二是要有良好的专业学问做后盾；三是要有一套良好的管理制度。专心去观看，专心去与顾客沟通，你就可以做好。

详细归纳为以下几点：

1、仔细贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并准时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。

2、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的乐观性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。增加本店的分散力，使之成为一个团结的集体。

3、通过各种渠道了解同业信息，了解顾客的购物心理，做到知己知彼，心中有数，有的放矢，使我们的工作更具针对性，从而避开因此而带来的不必要的损失。

4、以身作则，做员工的表帅。不断的向员工灌输企业文化，训练员工有全局意识，做事情要从公司整体利益动身。

5、靠周到而细致的服务去吸引顾客。发挥全部员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让我干”到乐观的“我要干”。为了给顾客制造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。

首先，做好每天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的购物环境；

其次，乐观主动的为顾客服务，尽可能的满意消费者需求；要不断强化服务意识，并以发自内心的微笑和礼貌的文明用语，使顾客满足的离开本店。

6、处理好部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热忱，客观的去看待工作中的问题，并以乐观的态度去解决。

现在，门店的管理正在逐步走向数据化、科学化，管理手段的提升，对店长提出了新的工作要求，娴熟的业务将关心我们实现各项营运指标。新的一年开头了，成果只能代表过去。我将以更精湛娴熟的业务治理好我们华东店。

面对明年的工作，我深感责任重大。要随时保持糊涂的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：

1、加强日常管理，特殊是抓好基础工作的管理；

2、对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素养；

3、树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。

8.应聘服装店长面试技巧篇八

大家早上好!

我叫某某，是一个性格开朗、自信，不轻易服输的人。生活中我喜欢与人交往，通过与各种朋友相处，学习到了很多自身缺乏的优点。在学习上我积极认真，努力掌握专业知识，现在已经具有相关的办公室事务管理、文书拟写与处理公共关系策划与活动组织等能力。

在校期间我曾担任系团委、学生会组织部部长，在工作中具有高度的责任感，能出色的完成本职工作，并协助别的同学，有很好的组织能力及团队协作精神。

大学的学习、工作与生活使我树立了正确的人生观、价值观，形成了热情上进的性格和诚实、守信，有责任心的人生信条。

面对社会的种种挑战，虽然我的经验和某些方面的技能水平不足，但相信在今后的学习、生活、工作中我会越做越好，以不懈奋斗的意念，愈战愈强的精神和忠实肯干的作风实现自我人生价值。

我的自我介绍完毕，谢谢!

服装店长求职面试自我介绍

尊敬的领导们：

大家好!

我叫某某x，毕业于某某大学某某x专业，选修某某x。

在学校期间，主修的专业课有某某某某，根据所学的知识，也参加过一些具体项目的事实，比如学院独有的精品课某某x，在其中负责某某主模块或者担任某某组长工作，应用了某某x技能及财务知识等，取得了某某成果。并在实践中，加深了对某某x的认识，提高了此类工作的实际操作能力。

另外，在学校中也参加过一些社团活动，比如某某某某，在其中加强了和同学们的交流，全方面认识了团队协作的带来的效率，对团队合作和责任感有了新的感受和知识。

个性上，首先是比较诚实、乐观、热情。其次，具有团队精神，踏实努力，很强的责任心。

在这里应聘贵公司的某某职位，是想将自己的所学得到充分发挥，并在这里学习成长。希望有这样的机会，能和诸位成为同事。

9.如何做服装店长篇九

做设计师中的“例外”

1972年，马可出生于吉林长春一个普通家庭。1989年，她考入苏州丝绸工学院工艺美术系模特班。当时，做模特还是一个新潮的行业，不少女生对穿上时装走T台很向往，但马可却对千篇一律的服装款式感到厌倦，相比之下她更喜欢设计与制图，并很快成为班内设计效果图做得最好的学生。那时，马可就决定要当一名设计师，设计与众不同的服饰。毕业之后，因为成绩优异，马可被分配到一家国有服装厂当设计师。因为不喜欢被安排生活，她拒绝了这份工作，只身到广州求职。

南下三年里，马可从服装设计助理做起，一步步做到大型企业首席设计师位置，开始享受优厚的薪水与福利。与此同时，她还获得了“兄弟杯”国际青年服装设计师大赛金奖，一时间风光无限。

但眼前的风光也让她内心感到困惑。因为，为迎合消费者口味，公司要求马可模仿欧美和港台的时装款式进行设计，但马可却觉得那种方式肤浅至极，她认为衣服就相当于人的一层皮肤，应该彰显个性传递内涵，不是流于模仿，但公司却不断要求她迎合市场，这让马可难以接受，成为首席设计师没多久，她就选择了辞职。

在陈述辞职理由时，马可对高层说：“中国作为世界上服装出口量最大的国家之一，却没有自己的品牌，也没有因为自己的创造性得到世界的认可，我觉得很可悲，也觉得这件事一定和我有关。如果不能通过服装去传递一种更为本质的内涵，那我做设计毫无意义。所以，我想设计自己理想中的衣服，赋予它们个性与内涵。”

辞职之后，马可与设计师男友毛继鸿一起创立一个全新品牌。由设计师而非企业创设品牌，这在中国还是首例，但马可却充满信心。经过商议，二人决定给新品牌取名为“例外”，旨在冲击乏味的时尚圈，设计独一无二、充满灵性的服装。

于是马可和毛继鸿在广州花园酒店对面的一家小店里租下一个角落作为工作室，开始了创业。她与毛继鸿进行分工，由她负责设计与制作，毛继鸿则负责销售环节。因为衣服产量小，工厂不肯代加工，马可只能成立一个小作坊，请来两位缝纫工帮忙制衣，有时候自己也要参与制衣，做好的衣服没有销路，毛继鸿便通过关系将它们放到朋友的专卖店里寄卖。有时候没了资金，两人还到处接活，通过帮酒店设计制服等方式回笼资金，以维系工作室运转。

经过长达八年努力，“例外”终于一步步成熟起来，有了自己的专卖店，并拥有稳定的客户群。“例外”打造出了一种截然不同的时装风潮，它有质感不迎合，对客户群也有着精准的定位，马可如此解读它：“穿‘例外’的人内心要崇尚自由，骨子里还要有些离经叛道。富家女未必穿得了，如果她没有一点超然的洒脱，‘例外’会泄露她的无趣；乖乖女穿不了‘例外’，穿了只会反衬出她的苍白；不学无术的女人也不能穿‘例外’，那会带给她一份羞辱。‘例外’只属于那些自信、内心自由的智慧女人。不少女人花重金买虚荣，这样的虚荣‘例外’给不了她们；也有女人花钱买自信，‘例外’的自信却只给原本自信的女人。”

以“无用”对抗浮夸

“例外”走上轨道之后，马可的生活开始被时装发布会与销售额占据，但这并不是她想要的生活，因此，她很快产生了创立新工作室的想法，用以表达她更深一层的设计构想。

与大批量生产工业产品相比，马可更加珍视手工制品。在她看来，物品都是有记忆和温度的，手工做出来的一针一线在经历漫长的累积过程后，物品中所包含的情感成分和工业流水线作业是完全不同的，因为它们投入了心力，可以承载情感，传递故事。虽然这个鼓励消费、不断淘汰的社会永远都不可能迎来真正的手工产品，在工业面前，手工显得十分无用，但马可却觉得，无用并不是一件坏事，她迫切渴望做一些眼前未必有用、以后却能产生价值的事，把人们眼中无用的东西变得有用起来。

于是马可将“例外”的经营权交给毛继鸿，自己成立了一个叫“无用”的工作室。随后，她又招募一批民间手工艺人，带领他们完成自己与自然合作的构想，实现文化传承的愿望。

经过一段时间构思，马可设计出一批独特的服饰，她带领艺人们用最古老的方式一一手工纺线和织布，然后手工缝制。那批衣服做好后，马可又通过烈火烘烤、泥土埋葬和涂料浸染等方式对它们进行处理，然后带着它们远赴巴黎参加时装发布会。那场发布会给人们带来了震撼，也让巴黎为之沸腾。一位摄影师评价说：“透过镜头，让我惊心的是那种在生与死之间交替的瞬间，那些模特是静止的，而围绕的观众则是动态的，这是我第一次拍到，将观看者也要一并算进去的秀场图，创作者成功打碎了全场所有观众的面具，向世界敞开了她的内心。”

导演贾樟柯如实记录了这个过程，拍摄了一部叫做《无用》的纪录片。这部纪录片获得了2007年威尼斯电影节地平线单元的最佳影片奖，许多媒体试图联系马可，而她却继续藏在自己的工作室里，一个有着百年历史、被绿树遮蔽的城郊小院，听着午后的蝉鸣做自己的无用功。

一年后，马可又发布了一系列新的作品，名为“奢侈的清贫”。这里所说的奢侈，就是马可一直在寻找的东西，它无关价格与物质，也没有LV、PRADA那样的贵族定位，而是代表着一种精神，关乎人心和物质，它的表现形式叫做无用。

请第一夫人当模特

2008年北京奥运会之后，中国风风靡世界，许多國内设计师开始追求各种中国元素，在自己的设计中加入京剧脸谱、中国结和青花瓷等。马可也一直致力于中国风范的传承，不过她认为，单纯地在服装里加入各种中国特色元素，不能代表纯正的中国风范，真正的中国时装应该是那种使人穿上之后更像一个中国人的服装，体现出一种古典文化的传承感。因此，这类衣服从纺织、裁剪到缝制都要经过严格把关，这是那些用机器生产、印有民族图案却经历苍白的服装所不具备的。

马可设计的衣服，从未去做广告，因为她相信，但凡有品质的东西，就一定能吸引优质顾客。果然，她的低调没有影响“例外”品牌的知名度，宋祖英、李娜、周迅等明星都喜欢穿“例外”旗下的衣服，2002年，著名歌唱家彭丽媛也在一次偶然机遇中喜欢上了“例外”，并成为“例外”的固定客户。

彭丽媛非常欣赏马可服装中所展现出的精神内涵，一直与马可工作室保持联系。2013年3月，成为“第一夫人”的彭丽媛要随夫出国访问，这次出访，中国“第一夫人”的衣着品位，代表着中国的形象和格调，而马可的设计理念里，一直蕴藏着东方文化底蕴，又是中国白有品牌，她成了为“第一夫人”设计服饰的首选设计师。

接到设计邀请时，虽然时间紧迫，马可还是毫不犹豫地答应下来。

考虑到出访的特殊性质，马可结合彭丽媛自身的气质选定以端庄大方为主风格，既体现中国人的内敛沉稳，又不失高雅贵气。设计图完成后，转入生产环节，考虑到出访的日子越来越近，“无用”工作室部分成员建议使用机器对服装进行缝纫，但马可却坚持，只有原汁原味手工缝纫才能展现出衣服最本真的气质，这种制作工艺上的差别虽然难以一下子用肉眼辨识出来，但却能融汇成穿衣人本身的气场。因此，马可坚持进行手工处理，她带着数名手工匠人一针一线地赶制一个多月，最后终于赶在约定日期之前做好衣物。

2013年3月，国家主席习近平偕夫人彭丽媛赴俄罗斯、坦桑尼亚、南非和刚果共和国进行国事访问。“第一夫人”彭丽媛以优雅大方的形象受到世界的强烈关注，其着装成为一大亮点，受到国内外各界人士的一致好评。至此，马可终于成功向世界展示了她所理解的中国风：不事张扬、沉着大气、优雅得体却又充满亲和力，走到哪里都能成为一道独特的风景。

现在，虽然因“第一夫人”效应，马可受到人们的广泛关注，但她却依然保持低调的个性，继续待在她的工作室里，努力为“无用”二字注入全新的价值，她坚信，“天下皆知有用之用，而不知无用之用”的局面会有所改善，敢于追求例外的人也会越来越多。

10.销售服装店长年度总结篇十

作为店长我深深的感受到

1、作为有前景的品牌店的店长一定要懂管理、熟业务、责任心强。

2、管理品牌店必须有一套科学的管理制度。

3、店长及店员必须有高涨的工作热情，良好的工作心态，能积极为本店的销售做出应有的贡献。

4、在经营上要本着“发展新顾客、稳住老顾客、扩大品牌店在xx的影响力”的理念，让xx的服装在xx人心中生根发芽。

我深深的感受到品牌服饰非常适应现在人的需求，只有优雅的环境、高质量的服务、热情的售后才能吸引顾客到我店购物，让他们体会到品牌服饰的质量好、品牌店的员工素质高，和售货员能做到近距离的沟通。无论是进货渠道、还是销售方法以及公司的售后服务，都让我感受到品牌的力量是无穷的，我愿意为品牌店的经营献出自己的力量。

对于本年度的经营我做如下总结

1、销售额完成xx，较去年同期增长xx，经常变换店铺的陈列，吸引顾客，在顾客在店前停留的时候，要把握好时机，想办法把顾客请进店里来，保持微笑，让顾客觉得你很亲切，在顾客进店后，注意顾客的一举一动，观察顾客的微表情变化，当顾客用手接触某件服装时，说明对这件服装感兴趣，那就要简单介绍该件服装产品。介绍完后，可以叫顾客试穿，突出产品的卖点，当顾客试穿的时候发现服装适合自己，就要适当地附和着并加些赞美之词。

当顾客对产品更加感兴趣的时候，就会考虑购买。

另外还依仗大家对我店的宣传以及老板的精心策划、科学管理以及合理宣传。

2、培养员工x名，达到对xx企业理解、熟练掌握销售技巧的水平，平时让她们多学习理论知识，心得体会然后将理论知识转化为实践，结合自己的工作经验，借鉴优秀员工的服务经验。

3、在调动员工积极性方面，我能根据每人的实际情况进行合理的时间调配，家中确实有事的酌情串假，发现情绪不好的及时沟通，消除员工的负面情绪，以利于销售工作的开展。

4、强化员工服务意识，逐步完善会员维护体系。要时刻面带微笑，亲和的对待每一位顾客，建立完善的会员信息，了解会员的需求，经常与会员沟通，介绍会员所喜欢的服装类型，促进销售额的提升。

5、处理好商场关系，遵守商场制度，配合商场工作，树立xx在商场员工中良好形象。

能按要求及时参加兴隆的各项会议，将xx的制度较好的执行，在会上认真听讲，做好笔记，及时传达给员工，按时参加发放传单、打扫卫生、军训、培训等各项活动，让周围的店铺感受xx员工的企业精神，让员工树立不管在家还是商场时刻保持自己的形象，为xx在他人心目树立形象起到较好的作用。

6、配合好xx，xx店销售工作，及时做好服装的号码调配，加大员工的培训力度，让他们知道只有多学习才能适应xx的经营理念，工作总结只有认真对待每一位顾客，才能使自己和店主双双受益。

在努力做好管理与销售的同时，工作中也存在不足

1、用于学习销售经验的书籍时间不充足。应该多学习销售技巧类的书籍，多向优秀的同行学习。

2、有时候把微小的负面情绪带到工作中，降低了自己的工作热情。

3、没做到与店员经常沟通，不能及时调动店员的积极性。