分销渠道与管理考试复习

2024-10-14

分销渠道与管理考试复习（精选7篇）

1.分销渠道与管理考试复习篇一

由于流通领域的变革而导致的渠道多样化及渠道冲突是分销渠道管理中的一个主要问题，在新兴渠道替代传统渠道的冲突时代，企业的分销渠道呈现出不同体制、不同类型、不同层次和不同运作模式的现状，如家电流通中以大商场、中小商场及电器专营店为代表的传统分销，与以综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购为代表的新兴分销之间的竞争，一方面使得企业有了对分销渠道的更多选择和组合自由度，另一方面也使企业面临更大的渠道选择与渠道管理难度。因此，渠道变革时代的分销管理问题将是家电企业营销管理的一个难点，本文仅就家电分销变革与渠道策略做一些探讨。

一、家电分销渠道的变革 20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在六个方面：一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约;二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式;三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程;四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显;五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间;六是加入WTO后对流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式。

1、由批发商主导的分销。传统的家电分销以大、中商场及电器专营店为终端，制造商通过批发商向终端分配实体，除终端促销配合外，制造商与终端零售商基本上不发生业务往来。在这个时期，整个渠道由批发商主导，分销的效率决定于批发商的努力程度;由于独立批发商和代理批发商与厂商之间利益分配方式的差异，制造商最大的选择在于选择不同类型的批发商，即分销管理的重点是对批发商的管理，

2、向大终端的直达供货。由于大型商场及电器专营商场品牌和商誉的积累聚集了市场人气，使得大型商场及电器专营商场的规模优势基本凸现，从而使厂商逐步认识到大终端对家庭耐用品销售的作用，家电分销出现了向大终端直达供货的渠道，并以大终端为窗口建立品牌销售专柜。当制造商意识到直达供货和品牌专柜不仅贴近了消费者，而且能够通过分销改变利益关系获得分销增值时，家电分销渠道则表现以控制终端覆盖城市中心区和以控制批发商辐射城市周边的复合渠道。

3、制造商建立属于自己的分销渠道。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的流通商之间展开了对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线是一件极大的难题，由“信用”带来的只有销售没有收入的尴尬促使企业重新思考分销渠道的构建。大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道，制造商将自有分销渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金，建立起了庞大的渠道组织并对此进行综合管理。

4、家电大代理与多重渠道的整合。制造商自建分销渠道的目的是加强企业对分销的管理，并使企业依靠渠道优势直接走到终端前台直接与消费者对话。但以品牌专卖店形式出现的零售终端终究不能与社会化的大终端进行抗衡，家电制造商建立的自有分销渠道，即没有给企业带来管理上的简化，也没有带来分销效率的提高，反而增大了企业分销成本，降低了企业的平均利润。家电企业开始探索渠道的多重性组合与管理问题，分销走向大代理。对制造商而言，全面代理制使企业将市场交给代理商而将更大的责任留给自己，代理商能否起到统帅一方市场的作用直接关系到制造商的生存。因此，在代理商协调渠道成员与终端过程中，制造商投入了比以往更大的精力;从大代理分销的过程来看，代理制分销确实简化了渠道流程，但从代理分销过程的管理内容而言，则增加了由分销的多重性带来的管理难度。

5、零售终端的业态变化带来的渠道变革。当零售业由传统百货商场向专营连锁店为主的新业态转变时，流通过程简化为以现代物流支持的多业态终端体系为主体，这一变革带来家电分销渠道的根本性变化。以综合性连锁、家电连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购为代表的新兴分销渠道是这一变革的直接结果，家电分销回归到最简单的渠道模式：制造商―终端―消费者。

2.分销渠道与管理考试复习篇二

作为国际营销组合的要素之一, 国际分销渠道不仅在满足国外消费者或用户的需求方面发挥着必不可少的作用, 还是企业在国际市场上赢得持久竞争优势的重要工具之一。因此, 企业应该加强对国际分销渠道的管理。国际分销渠道管理包括对渠道成员的选择、激励、评估以及渠道调整。

一、选择渠道成员

渠道成员的挑选是国际分销渠道管理中的一个重要环节。中间商的选择会对产品的销量、营销效果和企业声誉产生重要影响。如果企业挑选的中间商效率低下, 不仅会浪费企业的资源, 还会在企业重新寻找合适的中间商时进行抵制和干涉, 因此, 企业要慎重选择中间商。为了获得合适的中间商, 企业应该通过各种途径来了解有哪些中间商可供选择, 然后按照一定的选择标准对中间商进行筛选, 再与选定的中间商签订分销协议。

(一) 寻找中间商

成功的国际企业都很重视寻找优秀的中间商, 这项工作如同招聘企业员工一样重要。企业寻找中间商可以是主动的, 也可以是被动的, 不过, 积极主动地寻找中间商对企业更为有利。寻找中间商的途径很多, 包括国外商会、中间商协会、当地贸易与金融机构、运输公司、出口国商业部、外国领事馆、其他制造商、顾客、广告、商业展览、互联网、出版物、电话黄页等。

在寻找中间商时, 企业可以依靠自身力量来发现潜在的渠道成员。广告就是一种常见的方式。一些企业在各种媒介上刊登广告, 在广告中宣传中间商经销其产品可获得的利益和该企业对中间商所提供的支持等内容, 以吸引中间商加入本企业的渠道系统。参加各种商业展览会也能直接接触到中间商, 这对一些知名度低的小企业来说是一种很好的方式。当然, 企业也可以借助相关机构来找到中间商。银行、航空公司和货运公司等代理机构拥有广泛的信息网络, 掌握了大量的世界各地中间商的信息, 并设立专门的服务网点提供专业服务, 企业可以通过这些机构来获得中间商的名单。有些国家还专门设置了政府代理机构来帮助企业寻找中间商。例如, 美国商务部提供了寻找国外中间商的服务项目, 寻找代理人或分销商服务 (ADS) 可以为美国企业寻找合格的国外中间商, 国际交往国家目录 (CDIC) 向企业提供世界各国的进口商、代理人的相关信息。

(二) 根据选择标准筛选中间商

在获得中间商的名单后, 企业应该根据一定的标准来选择中间商。在众多的选择中间商的标准中, 以罗杰·潘格勒姆提出的10条标准最全面、影响力最大, 被众多企业广泛用来挑选国内外渠道成员。这些标准可以归纳为四个方面的内容。一是财务能力。主要考查中间商的信用和财务状况。这是判断中间商的一个重要标准。通常, 中间商的信用等级高、资金周转快, 可以降低企业的财务风险。二是销售能力。包括中间商所拥有的销售人员的素质和数量、实现企业所期望的市场份额的程度、中间商覆盖企业预期的地理范围的状况。三是产品能力。企业可以从产品质量、竞争者的产品、兼容性产品和互补性产品等方面来分析中间商所经营产品的情况。通常, 企业应选择所经营产品的质量比本企业好的中间商, 避免使用销售竞争对手产品的中间商, 并注意中间商所经营的产品与本企业的产品应具有互补性、相容性。四是管理能力。企业可以从中间商管理层的稳定性、对销售队伍的管理状况、中间商的规模和态度、中间商的声誉等方面来衡量中间商的管理能力。

企业应该根据自身的情况, 灵活选用以上的一些标准对名单中的中间商进行初选, 挑选出符合企业需要的中间商, 然后再进一步进行认真的筛选。企业可以发函向这些中间商说明产品情况和对中间商的要求, 在回复的中间商中再择优加强联系, 深入了解这些中间商所经营的产品组合、销售区域、销售人员、信用和声誉等具体情况。企业可以通过中间商的客户或顾客了解这些信息, 也可以派出人员对中间商进行实地考察, 最好的方法是企业亲自到中间商所在地, 向购买本企业产品的顾客了解中间商的情况, 并拜访这些中间商, 以找到最合适的中间商。

(三) 与中间商签订分销协议

企业在找到合适的中间商后, 还要与选中的中间商签订分销协议。在国际市场营销中, 虽然分销协议没有统一的模式, 但是, 分销协议都必须明确企业与中间商的权利与责任, 协议书中通常包括了合同期限、合作方式、付款和折扣条件、销售条件、终止条件、仲裁等条款。有经验的国际企业在一开始与中间商合作时, 只签订一年的合同, 并在合同中规定了每年的最低销售额, 这样做可以使分销渠道具有灵活性。一旦中间商没有实现既定的分销目标, 企业就可以更换中间商。相反, 如果中间商表现令人非常满意, 企业还能根据当地市场情况修改协议内容, 签订更长期限的分销协议。

二、激励渠道成员

企业选择到合适的中间商后, 还需要对中间商进行适度的激励, 以促使他们高效地完成分销任务。因为国际分销渠道是由国内外一系列渠道成员构成的一个网络系统, 这些渠道成员是一个个独立的组织, 各组织的目标和需要不同, 各方之间的关系不是领导与被领导的关系, 维系各方共同合作的纽带是各自对利益的追求, 也就是说, 渠道是以利益为纽带联结而成的网络体系, 因此, 企业应注重对渠道成员的不断激励, 这样才能使各个渠道成员都有发展动力, 互相合作, 使渠道网络持续稳定地发展。

企业在对渠道成员进行激励时, 应该深入了解国内外中间商的需要, 在此基础上采取有针对性的激励措施以满足中间商的需要, 这样激励效果才显著。通常, 企业可以通过直接激励和间接激励来激励中间商。直接激励是通过提供物质或金钱的奖励来激发中间商分销本企业产品的积极性, 从而实现企业的分销目标。经济利益是中间商为企业分销产品的直接动力, 企业可以使用折扣、返利和销售竞赛等方式来激励中间商。间接激励则是通过帮助中间商提高销售效率和管理水平, 从而提高销售绩效。间接激励的方式众多, 其中, 提供支持、进行人员培训、加强沟通、建立伙伴关系等都是常见的激励方式。企业可以向中间商提供各种支持, 如日常工作支持、广告促销支持、提供市场情报、协助开发新客户等, 在这些支持中, 广告支持往往很受中间商的欢迎, 它可以帮助中间商打开销路, 尤其是企业在广告宣传中加入中间商的名称, 可以提高中间商的知名度、地位和对企业的忠诚度。对中间商进行培训也是一个有效的激励措施。企业应根据中间商的需要, 对中间商的销售人员进行产品知识和销售技巧培训, 这有助于提高中间商的销售水平和业绩, 增进双方的合作。企业还可以加强与中间商的信息和情感的沟通。双方领导人可以通过会面、电话等多种形式保持联系, 接触越多, 中间商的分销工作会做得越好。此外, 中间商应邀参加旅游活动也是一种极大的荣誉。企业通过这些沟通活动, 进行情感投资, 从而与中间商保持良好的关系, 使双方在分销活动中步调一致。最后, 建立合作伙伴关系能使渠道成员之间致力于长期共同的发展, 使厂商从渠道中获得更多利益并保持长久的竞争优势。

三、评估渠道成员

库存水平也是评价渠道成员绩效的标准之一, 企业应该要求渠道成员达到企业同渠道成员所签订的分销协议中的库存水平, 在评估时, 通过比较实际存货水平与协议中的存货水平, 就可以看出中间商的完成情况。企业还要评价渠道成员的销售能力, 由于渠道成员的销售能力主要取决于其销售人员的销售能力, 尤其在批发层次更为明显, 因而, 企业可以通过对批发商的销售人员进行评估, 来判断该批发商的销售能力。渠道成员对企业及其产品线的赞同态度是影响该企业销售业绩的重要因素, 在评估渠道成员态度时, 企业可以通过正规渠道或非正规渠道来了解渠道成员的态度。最后, 企业还要对渠道成员的发展前景进行评价, 即评价渠道成员未来的绩效, 这将为企业在未来设立合理的分销目标, 调整渠道结构及重新选择渠道成员等方面提供依据。

四、调整国际分销渠道

企业在评估渠道成员后, 为了更好地适应市场变化, 应根据情况及时调整国际分销渠道。在有些中间商不能有效完成任务、目标市场扩大、消费者购买习惯发生变化、竞争状况变化等情况下, 就有必要对原有渠道进行调整。调整国际分销渠道的方式主要有以下三种:一是调整某一渠道成员;二是调整某一条分销渠道;三是改变整个渠道系统。不论采用哪种方式对国际分销渠道进行调整, 企业都要进行全面的考虑, 既要考虑渠道调整对本企业盈利的影响程度, 又要考虑到当地的政治法律环境的影响。在有些国家, 当企业要与中间商终止关系时会碰到许多困难, 因为中间商往往受到法律的保护, 企业可能需要提供充分的理由和依据, 有时甚至要支付一大笔钱才能终止合作关系。因此, 企业要认真选择中间商, 尽量避免解雇中间商。

参考文献

[1]菲利普R.凯特奥拉.国际市场营销学 (第12版) [M].周祖成, 等, 译.北京:机械工业出版社2, 005.

3.浅析分销渠道管理策略篇三

所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移过程中，从生产者手中到消费者手中的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过—定的分销渠道，才能在适当的时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。

一、分销渠道在销售中的作用

１.实现所有权转移的作用。分销渠道是商品实体和商品所有权从生产领域向消费领域转移的必经之路。产品通过分销渠道最终到达消费者手中，对生产企业而言，商品价值得到实现，销售目的完成；对消费者而言，用手中的货币换取了所需的使用价值，购买目的完成。

２.调节生产者和消费者之间的矛盾。通常情况下，商品的生产和消费在时间上会有矛盾。中间商往往起着一个蓄水池的作用，以此来解决生产与消费之间的矛盾；同时，几乎所有的代理商和批发商都建有自己的仓库，并且常年维持一定数目的库存量，通过产品调拨来解决货物紧缺和滞销的问题；另外，不同地域的居民在消费习惯、兴趣偏好和价值观念等方面会不尽相同，企业可通过分销渠道来调节各地市场上不同品种规格的产品，以满足社会需求。

３.信息传递和调节流动资金的作用。分销渠道可作为信息传递的途径，对生产企业广泛、及时、准确地收集市场情报和有关商品销售、消费等方面的反馈信息起重要作用。同时，通过中间商的批量购买，使生产企业的资金尽快回笼，这在客观上对企业的流动资金起到了积极的调节作用。

二、分销渠道的模式类型

影响分销渠道选择的因素十分复杂，包括市场因素、竞争因素、中间商因素、企业因素及环境因素。企业在决定采取何种渠道时，必须在对所有相关因素进行系统分析，综合研究的基础上，把握经济、竞争、消费者满意、可控、应变等原则，从中筛选出最佳的分销渠道。同时，通过自身实力及一系列的策略技巧，对分销渠道施加影响和控制，达到能用较少的费用和最快的速度转移商品实体，从而使生产企业之间、中间商之间、消费者之间、乃至他们互相之间均呈现良性竞争关系，保证售前、售中及售后服务令消费者满意。

在选择和决定具体的渠道并对其实施有效管理对象之前，首先要确定分销渠道的模式类型。分销渠道的选择策略主要有以下几种。

１.直接渠道和间接渠道策略。直接销售渠道指生产者不采用中间商，而将产品直接供应给消费者或用户；而间接销售渠道是生产者利用中间商来销售自己的产品，即在生产者和消费者之间有中间商介入。

２.长渠道和短渠道策略。在间接渠道形式中，中间商环节在两个以上的称为长渠道。如：生产者→代理商→批发商→零售商→消费者。而短渠道指生产者直接向消费者，或仅通过一个中间商向消费者销售产品。如：生产者→零售商→消费者。

３.宽渠道和窄渠道策略。宽渠道指生产者同时选择多个同层次中间商销售本企业产品；而窄渠道指生产者在一定时间一定区域，只选择一家中间商销售企业的产品。

４.多渠道分销策略。

三、分销渠道管理的策略措施

企业在选定分销途径及其结构后，还应采取各种手段和措施来对分销渠道进行管理。通过科学选择中间商，以及合理组建直接管理分销渠道的业务人员团队。充分运用激励机制，刺激中间商，提高其积极性，使其尽职尽责，与生产企业同心协力共创佳绩。同时，对分销渠道进行控制，以协调营销管理的主观活动与客观运营，防止二者严重脱节，避免可能出现的重大失误和损失。另外，要随着企业的发展和市场的变化，通过增减某个分销渠道环节、增减某个分销渠道对象、调整整个分销渠道体系来定期调整分销渠道系统，以满足动态的市场格局。

四、以钱江摩托分销渠道管理为例借鉴其市场运营的价值

１.科学选择中间商，优化销售网络，确保分销渠道的完整性。不同中间商的层次、水平及信用等不尽相同。钱江摩托在选择新的中间商时往往注重对中间商的位置、中间商的能力和中间商的声誉等方面的选择。中间商的位置包括行业位置和地理位置两方面，行业位置应接近产品所要达到的目标市场，地理位置应有利于产品的运输、储存和推销。中间商的能力把要考察中间商在人力、财力、经营管理能力、储运能力、销售能力及售后服务能力等诸方面的实力。中间商的声誉要求中间商在经营状况、顾客反映、合同履约、财务支付及结算等方面情况良好。

２.合理组建企业销售业务团队，提高业务人员的综合素质和营销管理能力。在一定的区域内运作、管理和监督市场，离不开一定数量的业务人员。业务人员是企业对分销渠道的直接管理者。公司十分重视企业销售业务团队的组建，在组建时遵循尊重人性，起点平等，按劳取酬的原则。初期对每个个体投入相等的基础资源，以后则按能力和贡献来配给资源。根据市场区域的大小来决定需要配备的业务人员数量。

３.采用各种行之有效的手段和措施，对中间商进行激励，以求得最佳配合。钱江摩托为了鼓励中间商积极营销，采取了一系列激励措施：①当市场形势急剧变化且竞争加剧时，通过下调价格或增大返利对中间商的损失给予合理补偿以提高其竞争力，使中间商无后顾之忧。②向中间商提供优势产品和优先提供新产品，激励中间商的经营热情。③给予中间商独家经营权及一些特许权利，并从费用上给予相应支持，加深相互之间的协作感倩。④与中间商共同做产品宣传广告，委托中间商主持召开一定范围内的订货会和展销会等，既可以提高企业产品知名度，扩大销售，也有助于中间商拓展业务，增加收入。⑤在人员培训方面，通过举办培训班、组织专家现场会诊、组织经销人员参观学习等方式提高中间商的业务能力和服务质量。⑥设立各种奖励、开展评优活动、给予优惠政策等其它激励措施。４.加强对分销渠道的控制。由于中间商都是一些独立的商业企业，并非生产企业的从属机构，对分销渠道控制方面提出了较高要求，对此，钱江摩托采取了一系列相关措施。如让中间商了解企业的营销目标，包括全年目标、季度目标和每月目标等；遵循细致、明确、可操作、易评价等要求制定出评价中间商工作业绩与效率的各项标准，包括销售目标、市场份额、平均存货水平、向顾客交货的时间、广告宣传效果等；定期检查中间商在销售额、市场覆盖面、服务情况、付款情况及利润等各方面的实绩，再通过分析比较，对中间商进行分类；对业绩不佳的中间商进行分析会诊，并采取相应的激励措施促其改进；适当淘汰部分业绩欠佳的销售渠道对象，以充实新的更有活力的中间商。

５.对分销渠道适当调整。零售网点作为市场销售的终端，是商品所有权和使用权发生转移的最终场所。目前钱江摩托对分销渠道的调整主要是对分销渠道对象的调整，特别是对零售商的取舍。通过对特定区域内的人口、居民收入、消费水平、消费习惯以及竞争对手的调查，在分析市场总份额和预计购买力的基础上，决定是否设立零售网点和设立的数量和规模；同时，根据市场环境的变化或企业阶段性销售战略的调整，不断更新零售网点的分布，使其更加合理，更加完善。

综上所述，可见对分销渠道的选择会直接影响商品实体和商品所有权从生产领域向消费领域转移过程中所耗费的成本的大小，对分销渠道的管理在整个销售管理过程中具有举足轻重的作用。企业应通过选择最佳的分销途径，通过最少的环节，以最少的费用和最快的速度，将商品交到消费者手中，完成商品价值和使用价值的顺利转移，以期在满足社会需要的同时取得较好的经济效益。

4.分销渠道管理填空篇四

4，作为分销渠道的重要成员，中间商履行“专门媒介商品交换”即组织商品运行的职能。5，目前零售组织主要有售联合大企业

6，有限服务批发商主要有商

7，美国渠道问题专家巴克林认为，分销系统设计面临两大矛盾，即延后订货与尽早订货的矛盾。

8，“进入壁垒”主要表现为两大类型，即

9，激励渠道成员的主要措施有

11，组织模式

12，管理型垂直渠道系统有三个主要特点策略

13，物流活动的核心是

14，物流信息包括发货信息库存信息包装和加工信息商品在途运输信息

15，运输管理的主要职能是选择合适的16，仓库管理的主要内容有仓库布局管理商品储存定额管理库存管理

17，渠道信息系统由四大部件组成，即 18，市场预测信息流程承担着有效进行未来提供可靠的资料和信息的职能。

19，设计和选择信息系统的结构方案，选配软、硬件的基本原则是20，分销渠道政策包括渠道建设政策渠道行为规则渠道退出机制三部分行为准则.21，对渠道成员的激励手段主要有

23，渠道布局的三大主要内容是成员背景

24，渠道布局中的“点”涉及两个方面：一是分销活动区位所在二是分销活动具体地址。25，可选择的密度方案有

26，按渠道成员的关系类型，渠道冲突可分为:

27，渠道冲突可依据其28，渠道冲突管理工作可划分为三个层级：

5.分销渠道管理中存在的问题及对策篇五

内容摘要：随着买方市场的形成，企业面临的困难更重要的在销售方面表现出来。一方面，是同类产品生产企业的竞争越来越激烈;另一方面，市场的变幻莫测使厂家和商家的地位发生了根本的变化。“渠道为王”、“得渠道者得天下”也正是在这种情况下发生的。作为企业重要资源之一的分销渠道，目前已进入多元化发展阶段。在我国，分销渠道管理缺乏效率，经销商整体素质有待提高，过度依赖中间商，渠道冲突严重，渠道窜货等问题十分突出，成为制约我国企业发展的瓶颈。

关键词：渠道问题冲突窜货管理

1.分销渠道

1.1.分销渠道的概念

分销渠道的定义:目前对分销渠道的定义还没有一个统一的说法。如美国营销专家菲利普•科特勒认为:“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助其取得所有权的所有企业和个人”;美国市场营销协会(AMA)定义委员会给分销渠道下的定义是“企业内部和外部代理商和经销商(批发和零售)的组织机构，通过这些组织，商品(产品和劳务)才得以上市行销”;Louis.W.Stern的《分销渠道》著作中，对分销渠道的定义为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，李先国先生认为：分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中所经过的、由各中间环节联结而成的路径”。很显然，这些定义各有侧重，但在本质上是一致的。也就是说，分销渠道是介于生产者和消费者之间的桥梁。分销渠道的起点是生产者，终点是消费者。

综合以上概念，我们可以得到如下定义：所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移的过程中，从生产者手中到消费者手重的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过一定的分销渠道才能在适当是时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。

1.2.分销渠道的选择

影响企业分销渠道选择的因素十分复杂，包括时常因素、竞争因素、中间商因素、企业因素和环境因素。企业在决定采取何种

渠道之前，必须在对所有相关的因素进行系统分析，中和研究的基础上，把握经济、竞争、消费者满意、可控、应变等原则，从中筛选出最佳的分销渠道。同时，通过自身实力及一系列的策略技巧，对分销渠道施加影响和控制，达到能用较少的费用和最快的速度转移商品实体，从而使生产企业之间、中间商之间、消费者之间均呈现良性竞争关系，保证售前售中、售后及服务令消费者满意。

1.3.分销渠道的模式类型

1.3.1.直接渠道策略和间接渠道策略。

直接销售渠道指生产者不采用中间商，而将产品直接供应给消费者或用户，如DELL和雅芳的直销模式;而间接销售渠道是指生产者利用中间商来销售自己的产品，既在生产者和消费者之间有中间商的介入。

1.3.2.长渠道策略和短渠道策略。

在间接渠道形式中，中间商环节在两个以上的称为长渠道。如生产者——代理者——批发商——零售商——消费者。而短渠道是指生产者直接向消费者，或仅通过一个中间商向消费者销售产品。如生产者——零售商——消费者。

1.3.3.宽渠道策略和窄渠道策略。

宽渠道指生产者同时选择多个同层次中间商消费本企业产品;而窄渠道是指生产者在一定时间一定区域内，只选择一家中间商销售企业的产品。

1.3.4.多渠道策略和单一渠道策略。

一般而言，对于生产生产资料的企业而言，由于其购买者人数少、次数少、间隔时间长、单位购买次数金额大等原因，适合建立直接、短、窄、单一的渠道;而对于生产生活资料的企业来说，由于其购买人数众多、购买间隔时间短、且购买人数分散等因素，适合使用间接、相对较长、宽、多渠道策略。当然，随着营销理论的发展创新和新技术的发展，各种常规被打破。例如同是生产生活用品的安利公司，便使用的是直销模式，这与其产品定位公司的文化理念是分不开的。企业应试根据自己的实际情况和市场的发展变化来切实的选择自己的渠道模式。

2.分销渠道存在的问题

2.1.分销渠道缺乏效率

我国缺少有组织的、集中的运输网络，现代化运输和储存设备

也较少，落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证，加大了储存压力，使得小型杂货店和便民店数量激增，大型正规商店实现的商品销售额尚不足１０％，即使各大城市也不例外。企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面对中间商支持不足，关系松懈，各自为政，出现问题互相推诿，这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。

2.2.过分依赖中间商

在我国，企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。他们不能主动适应新市场、新环境，甚至不能全力扩大销量，不能贯彻企业的销售政策，往往使企业的努力付诸东流。我国现有的经销商以个体户为基础发展起来的，他们整体素质不高，这些经销商在市场开发，促销能力，管理能力自我提高等方面存在天生不足。他们缺乏对信息的处理能力，没有战略眼光，甚至不能处理个人与企业的关系。分销商的低素质已成为制约我国分销渠道建设的瓶颈。

2.3.分销渠道缺乏稳定性

我国的企业传统的分销渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，市场经济的形成至今也不过20年，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体行，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。

2.4.企业与分销商力量不均衡

在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提

高产品的销量。所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格利的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。2004年，在我国北京、昆明、重庆等地，先后出现了普尔斯玛特会员商店因过度盘剥供应商、大肆挤占供应商的资金、损害供应商的利益，导致与供应商矛盾激化而倒闭的事件。

2.5.渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道冲突的主要表现在以下两个方面：一是经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险。二是经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、串货造成严重的网络冲突等。

2.6.实际操作还存在以下问题

2.6.1.赊销带来的拖账、死账及连锁问题

赊销带来的欠款死账是渠道中经常出现的问题。特别是一些弱势品牌，由于有求于经销商，经常是先出货，销售后再结款，这样做往往难以收回货款，形成拖账、死账。

2.6.2.渠道费用投入加大，但渠道成员利润减少

这也是当今分销渠道存在的一个最重要的问题。厂家在渠道上总体的投入增加了，而渠道成员所获得的利润反而减少了，与消费者的沟通减少，随之就会产生一些不良反应。企业过于依赖满百赠送等单一的促销手段，逐渐养成积习，造成不赠就难销的状况。同时，促销手段产生的预期收益放大了经销商经营的价差空间，常常形成逆差销售。结果，不但企业推行这些促销手段会降低利润，渠道成员也由于逆差销售不得不将促销政策中的所得补贴到产品价

差里，传递给批发、零售商，使经销商同样没有赢得理论上应得的利润，这时厂家为与经销商长期保持合作关系又常常要用年终返利来弥补其损失。如果厂家业绩不尽如人意，自然就无法保障经销商的赢利，经销商也就难有更多的精力和财力去与消费者进行沟通。

2.6.3.由于渠道促销和返利带来的窜货问题

企业为了长期保持与渠道成员的业务关系，往往会使用促销和返利等各种手段，但当这些手段使用不当或是使用过多时，就很容易引发窜货等相关问题，常常会造成市场秩序的混乱，使企业的利润受损。

3.分销渠道问题的对策

3.1.大客户管理

3.1.1.ABC分析法

在管理学界有一个熟知的“80/20法则”，即80%的价值来源20%的客户，其余20%的价值来自80%的客户。这一原理同样适用于市场渠道管理工作。基于不同角度，有多种界定和评论大客户的方法，较为常用的是ABC分析法。根据ABC客户分布图，我们可以将客户分为VIP客户（A类客户)、主要客户（B类客户)、普通客户（C类客户）。

a VIP客户（A类客户）

对VIP客户的管理，可以采用以下措施。

VIP经销商是企业最好的合作伙伴，不仅销量大，而且是盈利的。

（1）优先保证货源。

供应商要首先满足VIP客户多产品数量和种类的要求，尤其对那些销售上存在淡旺季之分的产品，供应商要随时了解VIP客户的销售及库存情况，及时与VIP客户就市场发展趋势、合理的库存量及客户在销售旺季的需求量情况进行商讨。

（2）及时给予支援与协助。

比如，VIP经销商的开业周年庆典，客户获得特别荣誉，客户做出重大商业举措等，这些都是供应商做出支持和反应的实时机。

（3）保持有计划的拜访。

一个有着良好业绩的企业，每年大约有1/3的时间是在拜访客户中度过，而VIP客户正是其拜访的主要对象。

（4）制定适当的奖励政策。

适当的奖励政策，如各种折扣、合作促销、销售竞赛、年终返利等，可以有有效的刺激经销商的销售积极性和主动性，对VIP经销商尤其明显。

（5）以座谈会的形式增进感情。

定期组织与VIP经销商的座谈会，听取经销商对企业产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议，对未来市场的预测，对企业下一步的发展计划进行研讨等。这样的座谈会不但有利于企业做出正确的相关政策，而且可以进一步加深与经销商的感情，增加经销商对企业的忠诚度。b主要客户(B类客户)B类客户是供应商高度关注的客户，这两类客户虽然销量大，但是企业在这些客户身上却是亏损的，由于销量大，导致的亏损比较严重。同时，由于销量大，供应商对这类客户存在一定依赖性，如果没有这些客户，供货商有可能出现市场占有率低的情况。对B类经销商可以产用以下管理措施。

(1)努力降低相关成本。

通过降低服务和投入成本，来减少B类客户的亏损或从B类客户身上实现赢利。

(2)制定不同的收费政策。

对不同经销商产用不同的收费方式。产用基于活动和资源消耗的收费模式。

C普通客户（C类客户)C类客户是一个很好销售群，虽然销售量不高，但发展潜力很大。对C类客户可以产取以下策略。

（1）定期拜访，认真听取意见，让经销商感觉到受到公司的重视。

（2）根据不同的利润适当降低这类经销商的销售价格，以提高销量。

（3）把握机会争取竞争对手的C类客户，以提高企业的市场占有率和盈利水平。

3.1.2.避免大客户成为企业的软肋

为避免大客户成为企业的软肋，企业可以采取以下措施。a尽可能掌握大客户下线网络

经销商平时应尽可能摸清大户的下线网络，这样更换经销商的难度就小的多。在老经销商不支撑的情况下，可以迅速树立新经销商并利用老经销商的网络保持住销量。

b监控大客户的销售网络的均匀性和有效性

衡量经销商的是否是真正的大客户，要看终端出货水平。为此随时关注经销商的月销量、进货量、月销量占总体销量的比例变化情况。一旦发现某个经销商的月销量和月进货突然增大，应该及时去该市场考察，看终端表现与销量数字是否匹配，是否有冲货砸价的前兆，避免假大户销量比例过大。

c制定销售政策时注重过程管理

过程管理的范围大致包括铺货率、生动化、开户率、全品项进货、转销等。经销商不怕销量小，只要做好过程指标，就应该得到回报。

d 制定促销政策时注意激励的科学

制定销售目标时要结合客户的历史销售量，要有目的性—主要针对哪个级别的客户进行奖励；要有挑战性和可行性—定下来的目标要超过这些目标客户的历史销量。

3.2.渠道窜货管理

窜货，又称倒货、冲货，是指经销商没有按生产企业规定的销售区域销售产品，而是跨区销售产品。供应商只有对窜货有较深的了解，才能采取措施防止其对企业销售的恶性影响。

3.2.1.窜货产生的原因

销售区域割据，市场发展不平衡，某些市场趋向饱和，供求关系失衡；多拿回扣,抢占市场；供应商给予中间商的优惠政策不同；辖区销货不畅，造成积压，生产企业不予退货，经销商只好拿到畅销区销售；规定任务过高，迫使经销商窜货；市场报复，目的是恶性破坏对方市场，这种情况发生在生产企业换客户阶段，或因生产企业违约等而导致发生。

3.2.2.恶性窜货处理 a 制定合理奖惩措施

包括交纳保证金、对恶性窜货行为的惩罚进行清晰量化等 b 建立监督管理体系

把监督窜货作为企业制度定下来，并成立专门机构，由专人负责；企业各部门相互配合，防止恶性窜货发生；恰当利用社会资源和当地工商部门合作，来打击恶性窜货。c 预防渠道拓展人员参与窜货

包括建立良好的培训制度和企业文化氛围；通过内部监督渠道拓展人员；不断培训和加强对市场监督人员的管理等。

d 培养和提高经销商的忠诚度

包括经常性地培训经销商，提高其经营水平；适当地激励经销商，强化相互间的联系等，以笼络经销商。

3.3.渠道冲突管理

3.3.1.渠道冲突产生的原因

a 目标不一致

渠道每个成员都有自己的目标。这些目标的某些方面可能会重叠，另一些方面可能与其他目标背道而驰，从而形成诱导冲突的深层原因，并最终产生冲突。

b 渠道成员的任务和权力不明确

诸如地区边界、销售信贷等方面任务和权力的模糊和混乱，可能导致诸多的冲突产生。

c 观点不同

每一个渠道成员的立场不同对事物的理解和反应不同。比如，一个零售商如果觉得30%的毛利率是合适的话，那么20%的毛利率就会使它觉得不公平。然而批发商却可能有相反的感觉。

d 沟通困难

沟通困难是由于渠道成员间缓慢的或不精确的甚至是错误的信息传递造成的。

e 价格原因

各级批发价的价格差常变成渠道冲突的诱因。供应商常抱怨经销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象和定位，而经销商则抱怨供应商给其的折扣过低而没有利益。

3.3.2.解决渠道冲突方法 a 沟通法

成员间互派管理人员到对方地区工作一段时间，让有关人员理解对方的特殊性。b 劝说法

强调通过劝说而非其他方式来影响渠道成员的行为。c 协商谈判法

在谈判过程中，每个成员都应该放弃一些东西以避免冲突的发生，利用谈判法要视成员沟通能力而定。

d 仲裁法

请求非渠道成员的第三方介入，调停渠道冲突。e 诉讼法

诉讼法律来解决问题，请法律裁定。f 退出法

退出本渠道

4.分销渠道管理建议

4.1.加强对经销商的有效管理

4.1.1.甄选与评估

选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。比较的标准是：经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉;历史经验;产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力。4.1.2沟通

沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式：

a 信息沟通

及时有用的信息是企业经营成功的基础，因此企业一定要建立相关的信息沟通机制，及时向渠道成员传递有关消费者信息、产品信息、价格信息、技术信息、环境信息、竞争者信息等渠道成员感兴趣的信息。为此，企业必须建立一个有效的分销渠道信息系统，以实现渠道中信息的共享。

b 人际沟通

在现实经营过程中，生产企业在往往对经销商不满，究其原因是因为生产企业是站在自己的角度看问题。如果我们换个角度，站在经销商的立场上，问题有可能不会发生，对于生产企业来说我们要理解经销商，经销商是一个独立的经营者，而不是企业的雇佣，他们有自己的经营目标和经营政，他们关心所有产品的销售，而不会把注意力只放在一种产品上，他们首先是消费的采购代理人，然后才是企业的销售代理人，除非有很大的物质奖励，经销商一般不会为生产企业做销售记录，了解经销商的这些特点，渠道成员就可以相互理解，相互合作，保持渠道的畅通。

c 激励

经常激励经销商可以提高他们的积极性，对经销商的激励可以分为直接激励和间接激励。直接激励包括制定严格的返利政策，价格折扣和开展促销活动;间接激励包括培训经销商和向经销商提供营销支持。

d 约束

(1)做好进销存管理，即对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标作一个详尽的统计整理，以考核经销商的业务能力，也可以作为制定奖惩政策的依据。

(2)管理到二批以下，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对经销商的管理越有帮助，便于总结经验。

4.2.加强分销渠道的创新

渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新实在必行。首先，分销渠道模式的多元化。分晓渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行风直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的控管，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率的家畜上，获得企业竞争有时和渠道利润空间。而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和见空时常，获得市场的主动权。最后，是分销渠道信息化。既在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。

4.3.加强对分销渠道的有效控制

4.3.1.建立一体化的营销渠道。

一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商(包括批发商和零售商)组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。鉴于相当多的冲突来自于经销商与制造商之间教为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化而导致的内耗。因此，加强两者之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70%-80%，目前这种合作形式在我国还不普遍。

4.3.2.加强制造商的品牌能力建设

当制造领域与销售领域的力量对比发生转移时，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，对制造商来说要想获得短缺经济时代对经销商的控制能力必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值，毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。现在绝大多数的商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业，他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。

4.3.3.构建长期的合作关系

构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。精明的厂商意识到，他在市场开发、市场覆盖、寻找顾客、产品库存、为顾客提供服务等很多方面都离不开经销商的支持，因此愿意与经销商建立长期的合作关系，这种关系的最高形式就是分销规划。分销规划是指建立一套有计划的、专业化的管理垂直营销系统，把生产企业与经销商的需要集合起来，制造商在市场营销部门下设一个专门的部门即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，指定交易计划和其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营，该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划，其目的在于，将经销商认为他之所以赚钱是因为与购买者在同一立场的看法转变为他之所以赚钱乃是由于他和生产企业站在同一立场。

4.3.4.建立产销战略联盟

产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，产方和销方(即生产企业和经销商)之间通过签订协议的方式，形成风险——利益共同体。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场责任风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。产销战略联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性

质的销售代理与制造承包制及合资、合作、互相持股的联营公式形式，产销战略联盟属于关系营销的范畴，其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作，如市场份额、高品质服务、顾客满意等，紧密合作能够战胜威胁，这也使得渠道成员明白紧密合作追求共同的最终目标价值。

5.参考文献

[1]王学友,2001:“分销渠道管理中存在的问题及对策”,《河南商业高等专科学校学报》,2001(7)

6.分销渠道与管理考试复习篇六

目前，分销渠道作为合理经营和提高经济效益的重要手段，仍然是快速消费品快速占领市场的主流销售模式。在建立样板市场、树立品牌形象的同时，实行分销战略转型，已成为公司产品快速占领全国市场、实现营销突破的重要举措。

一、成功实现分销模式战略转型将有效降低渠道管理成本，提高市场反应速度，最大限度减少库存；

充分利用分销商的仓储、运输、保管作用，减少了资金占用和耗费，并可以利用分销商的销售经验，进一步扩大产品销售。对公司来说减少了花费在销售上的精力、人力、物力、财力。

二、成功实现分销模式战略转型将迅速提高公司产品的市场占有率

分销渠道是企业了解和掌握市场需求的重要来源，分销商具有庞大的销售网络，利用这样的网络能使公司的产品具有最大的市场覆盖面。

三、成功实现分销模式战略转型将大幅提高公司的销售能力，突破公司的销售瓶颈，形成科学的销售体系

7.分销渠道与管理考试复习篇七

1.1 中间商

中间商是能够帮助企业来执行谈判功能以及其他分销任务的独立单位。他们基本按照两种形式来进行运作:批发商和零售商。

批发商是指提供转售、进一步加工或变化商业用途而销售商品的各种交易活动。批发商处于商品流通起点和中间阶段, 交易对象是生产企业和零售商, 一方面它向生产企业收购商品, 另一方面它又向零售商业批销商品, 并且是按批发价格经营大宗商品。其业务活动结束后, 商品仍处于流通领域中, 并不直接服务于最终消费者。批发商是商品流通的大动脉, 是关键性的环节, 它是连接生产企业和商业零售企业的枢纽, 是调节商品供求的蓄水池, 是沟通产需的重要桥梁, 对企业改善经营管理及提高经济效益、满足市场需求、稳定市场具有重要作用。

零售包括与直接向最终消费者销售产品或服务以满足其个人的非商业目的相关的所有活动。零售商的基本任务是直接为最终消费者服务, 它的职能包括购、销、调、存、加工、折零、分包、传递信息、提供销售服务等。它是联系生产企业、批发商与消费者的桥梁, 在分销途径中具有重要作用。

1.2 中间商满意度

中间商满意度分为经济满意度和社会满意度两个层面。经济满意度是指渠道成员对于其他成员关系的流动, 在经济报酬上的正向的情感反应。主要包括:产品满意度、财务满意度和营销支持满意度;社会满意度主要是指渠道成员对关系的非经济面, 在社会心理层面有一个正向的情感反应。具体说明如下:

(1) 产品满意度。中间商对企业的产品状况的相关评价, 包括产品的质量情况, 开发的新产品是否适合顾客的需求, 该产品在同类产品中是否具有竞争力以及能否给中间商提供好的发展机会。

(2) 财务满意度。中间商对企业的产品提供的利益多少的衡量, 比如该产品是否提供了可观的利润, 产品的定价是否更具有竞争力以及在整个行业的利润水平。

(3) 营销支持满意度。中间商对企业在促销和物流方面给予的情况的评价, 企业提供的广告费用补贴情况, 对中间商的产品是否提供了充足的促销支持, 以及对中间商销售人员的培训情况, 企业对于产品的存货管理、定单处理以及交货时间等方面的状况。

(4) 社会满意度。渠道成员对于伙伴间的非经济报酬的具体回应程度, 包含愿望的满足等非物质报酬。中间商和企业之间的沟通和交往状况, 特别是企业的销售代表和中间商的交流情况。

1.3 提高渠道满意度的意义

(1) 提高推广产品时效性。

中间商经过多年当地经营经验的积累与提炼, 掌握地区行业、产品、竞争与用户的特点, 同时拥有相应的销售服务等配套能力, 对适合当地销售的产品, 能够迅速、主动、有效的推介, 也因中间商在当地市场的信誉和关系, 容易取得当地用户的信赖, 因此提高中间商满意度有利于产品的使用和推广。此外, 地区的大、中规模的中间商, 因自身经营的需要, 也都发展了一定的分销网点, 建有相应的销售队伍, 具备销售管理的基础, 更有可能在短时间内, 将产品迅速、全面推广到其所控制的网点体系, 起到快速分销的作用, 以占领当地市场, 确保企业利益的实现。同时, 在当地市场进行推广活动, 可为中间商在经营信誉宣传上, 以及其他产品的推广等方面带来诸多的好处。因此提高中间商满意度可以在推广产品是获得中间商的支持, 达到快速销售目的。

(2) 增强企业和消费者信息沟通及时性。

在地区市场中, 中间商面对面地直接接触用户, 多年经营经验的积累和提炼, 使得中间商对消费者的购买心理、行为和习惯、动机和需要等非常熟悉, 并能有效收集消费者对企业广告、促销、服务、产品质量等方面的意见。因此, 中间商是企业在地区市场的“顺风耳”, 起到及时、准确反馈地区市场信息的作用。同时, 中间商也是企业在区域市场上的“扩大器”。企业将自己的品牌、产品、促销、宣传、服务等相关信息, 通过中间商的“扩大”的传递作用, 让更多目标用户接受准确信息, 吸引用户购买或培养用户忠诚度, 形成较好的用户群体。

(3) 保持企业竞争优势。

中间商在地区市场的多年经营, 业已形成相应的产品分销网络与途径, 以及培养了一大批固定的忠实用户或消费群体, 拥有分销所必备的相关公共关系等, 为企业市场开拓提供了先决条件。企业与中间商的合作, 是双方共同利益的结盟。面对存在的市场竞争威胁, 双方只有共同结成竞争联结, 进行协同竞争战略, 其竞争的势力才远远大于各自的自身力量, 才能给各自带来竞争利益的回报。因此企业通过与众多中间商的合作与竞争利益联结, 提升电脑企业整体市场的竞争优势。此外, 中间商渠道价值也与企业的品牌、企业文化等价值一样, 具有无形的资产价值。这种价值是靠中间商长期培养得来的, 对于企业而言, 市场无形资源之一分销渠道这种无形价值, 更显得十分珍贵。因此提高渠道满意度才能保持渠道稳定性。

(4) 保持渠道稳定性。

企业忽视中间商的满意度会给企业带来营销通路上的不畅, 主要表现在中间商恶意拖欠厂家货款, 一些中间商跨区窜货, 中间商为了避免积压, 相互杀价, 中间商凭借其通路优势, 改变和控制企业的销售政策。因此, 赢得中间商的忠诚对企业来说至关重要。企业能否拥有忠诚的中间商客户, 是其公司成败的关键。企业在渠道管理过程中, 不能单靠“压榨”中间商或供应商来保持产品的利润率, 如果要使中间商始终忠诚, 必须提高中间商满意度, 构建厂家与渠道长期双赢的战略。

2 分销渠道模式

分销渠道模式指的是商业渠道模式, 因此只包含企业和中间商, 并不包含消费者, 分销渠道模式分类的定义主要依据渠道结构来界定。本文定义了3种渠道模式, 分别为:全国总代理模式;区域代理模式;厂商自建渠道模式。

(1) 全国总代理模式。

可在短时间将推出的产品在全国的范围内迅速铺货;最大程度上降低经营风险, 可实现资金迅速回笼;由于全国型的分销商都是非常有实力的专业分销商, 将分销只能分离出去可降低企业的营销费用。但由于此模式中间层太多, 造成信息反馈反应过慢, 不利于企业制定相应的市场策略;对渠道的可控性较差。因为大分销在市场覆盖能力上要比区域分销弱。特别是在低端市场日趋饱和的情况之下, 大分销方式获得的低端市场占有率更是不容乐观。

(2) 区域代理渠道模式。

企业不经过一级代理而把产品按地区包给大区代理。通过按行政区域划分或按地理区域划分的方式分割市场, 区域分销商在独立的完成其销售任务的同时, 受企业的统一调配和控制。区域分销商只负责本地区的销售, 每一个地区的分销都有其相对独立的发展区域, 可以有效避免渠道间的冲突, 避免地区间代理商的恶性竞争。

区域代理渠道模式由于减少了一个渠道层级, 简化了总代理渠道模式中的复杂层级关系, 很大程度上提高了渠道的运作效率。区域代理的运营资金和分销能力远不如全国总代理商, 企业需要在分销商投入更过的精力。

(3) 厂家自建渠道模式。

该模式主要方式有:自建分公司、办事处甚至终端店等。厂家自建销售网络, 可以使其方便控制渠道, 在销售规模、价格掌控等方面拥有很大的自主权, 从而能更有效地掌控市场。但是其自建渠道的首期投入成本却是相当昂贵的, 对公司的管理也提出了更高的要求。

3 提高渠道满意度的对策措施

3.1 企业提高中间商满意度的总体建议

不管是哪一种渠道模式, 一般而言, 中间商的社会满意度均低于经济满意度。企业在尽力提高中间商的经济满意度的同时, 应该给予中间商社会满意度同样的重视。

企业采取提高中间商经济满意度的措施, 如促销、资金、信息等方面的激励措施, 虽然有一定的效果, 但费用高, 而且效果也不一定能尽如人意。作为企业, 了解中间商在什么时候需要什么帮助, 并尽自己的能力给予支持, 如同中间商一起做销售访问, 培养重点客户;或适当运用一些技巧, 让中间商感觉自己受到企业的特殊关照, 提高他们的社会满意度, 往往能产生事半功倍的效果。

除对中间商进行经济利益激励外, 更应该关注对中间商的情感激励。譬如:赠送其一张贺卡、一个奖牌, 这样可激励其自尊、自主, 满足其更深层的心理需求, 同时也强化了双方非利益的长久合作关系。尤其在当今社会, 中间商的自尊、信用、人格、价值观、审美观都能成为情感激励的要点。舍弃商业的利益关系, 淡化主客体, 在利益一致性上, 产生文化、人格的一致性追求, 这应该是所有激励的极致。现在企业对短期、浅层面的操作极为关注, 而对长期的深层的共振关系较为漠视, 这不能不说是一大遗憾。

除此之外, 企业经常性的与中间商联系或定期拜访也具有相当重要的作用。现代通讯极为发达, 简单的一个电话, 能起到很大的相互理解沟通作用。当好中间商经营销售上的参谋, 帮助中间商搞好管理和销售, 企业不是把产品推出去转嫁给中间商就算万事大吉了, 产品还要在中间商手里实现最终的零售。

企业还需要了解中间商、理解中间商。了解他们的困难所在, 急人之急, 解人之难。对中间商关心的价格波动风险、售后服务、品种调换等问题, 不能无动于衷, 应积极迅速的帮助解决。

3.2 在不同渠道模式下提高中间商满意度的管理策略

(1) 全国总代理模式下提高中间商满意度的建议措施。

全国总代理模式下, 中间商对企业的销售培训和存货管理满意度很低。因此, 建议企业以这两点为切入点采取相应对策进行改善。

首先企业应完善中间商营销支持体系, 在各种条件允许的情况下, 加大对中间商销售人员业务技能的培训, 如定期举办产品、营销技巧等方面的讲座, 定期组织企业的业务人员和中间商进行沟通交流, 以加强中间商对产品的认知度。

其次, 应尽可能强化对中间商的存货管理, 可以通过建立合理库存奖, 使中间商的库存适合当地市场容量, 同时考虑运货周期、货物周转率和意外安全储量, 以保持适当的数量与品种。

(2) 区域代理模式下提高中间商满意度的建议措施。

在区域代理模式下, 中间商对企业的广告费用补贴满意度很低。区域代理模式下, 中间商主要依赖自己的力量开拓当地市场, 因此, 对企业能否给予充足的广告费用补贴较为敏感。

企业可建立广告奖, 在产品入市阶段, 评估市场容量、网络容量和管理容量, 协同中间商主动出击, 加大广告宣传力度, 以期迅速将货物送达终端。企业根据中间商在广告上面的投入力度和铺货效果给予中间商一定量的奖励, 从而提高企业在广告费用补贴方面的满意度。

(3) 厂商自建模式下提高中间商满意度的建议措施。

在厂商自建模式下, 中间商对企业的销售培训、广告费用补贴满意度低。