竞争战略

竞争战略（精选12篇）

1.竞争战略 篇一

竞争战略的新选择：“价值竞争”

当我们跨入全球一体化更趋密切的新世纪， 特别是当我们加入了 WTO后，我们必须有全球竞争的视野和战略。这首先就需要我们能够对新的经营理念和竞争模式的变化有所把握。那么，仅就企业市场竞争而言，许多成功的企业在竞争战略上已经有了许多新的变化，这些变化的战略中枢已经明显地表现为以“价值”为核心的竞争，即“价值竞争”。

增加顾客让渡价值--为顾客提供更多更好的价值

企业的市场竞争，从根本上来说就是围绕满足顾客需求而展开的。然而，正如菲利普・科特勒所指出的“顾客是价值最大化者”.因此，所谓的满足顾客的需求，就是要为顾客提供最大、最多、最好的价值。企业既然是以服务于顾客为宗旨，而顾客对满足其需求的东西又是有所选择的，那么，企业所提供的东西要为顾客所接受，就必须为顾客创造出有“比较价值优势”的东西，即对顾客或消费者来说是有更多的实际用处、更好的使用功能、更大的利益满足的东西。

菲利普・科特勒把企业间如何为顾客提供更多价值的竞争叫做“顾客让渡价值”竞争。

“顾客让渡价值”是由三方面的因素构成：(1)整体顾客价值。这是顾客要求企业提供的完整价值，主要包括四个价值因素--产品、服务、人员和形象。(2)整体顾客成本。这是顾客在获得价值的过程中，将付出的主要成本，也主要由四种因素构成--货币、时间、体力和精力。(3)顾客让渡价值。企业在价值竞争中为顾客提供的更多更好的价值。顾客最终获得的让渡价值是整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额，这可以用一个简单的公式表示：顾客让渡价值= (产品+服务+人员+形象)-(货币 +时间+体力+精力)。

只要顾客的整体价值减去顾客的整体成本的差额部分越多，顾客所享有的企业为其提供的让渡价值利润或利益就越大。那么，如此经营的企业就为顾客创造了更多的价值，其竞争力就越强。比如，沃尔玛公司通过提供最完整的商品选择和最周全的商品信息，使顾客的.时间、精力和体力成本得到极大的节约同时，通过商誉、人员服务等的价值提升，使顾客获得了更多的整体价值。这样，一方面降低了整体成本，另一方面又增加了整体价值，顾客由此享有了更多的让渡价值。沃尔玛也凭价值竞争优势，一举夺得全球500强的头筹。

由此可以说，企业围绕顾客需求的价值竞争，就是指企业力求提高整体顾客价值中的各种价值因素，尽可能降低整体顾客成本中的各种成本因素，以使顾客获得的价值最多最好。

改变价值曲线逻辑--实现顾客所需的非凡价值

一般的企业都是按固有的战略逻辑从事产品生产或业务经营，W・詹金(W.Chan Kim)和雷尼・莫博涅 (Rence Mauborgne)把一定的产品或行业的经营逻辑视作为由一些基本价值要素构成的价值曲线。他们的研究表明，具有竞争优势和高速发展的企业都是创造了新的非同寻常的价值曲线。

创新价值曲线的竞争战略方法主要是沿解决以下问题的思路进行：

・ 在现有经营行业里被赋予的价值要素中，哪种要素是应该取消的?

・ 哪些要素应该削减到行业标准之下?

・ 哪些要素应该提升到行业标准之上?

・ 哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的?

这些问题的解决将改变原有的经营逻辑，使企业创造出新的价值曲线，从而使企业在很长一段时间内都难于遇到有力的挑战。可以说，创造新的价值曲线是实施价值竞争赢得巨大优势的重要战略方法。

我们以法国阿高旅馆改变传统星级饭店价值曲线为例来说明这一战略方法的运用。阿高旅馆的管理者对顾客选择和使用廉价旅馆的研究发现，普通一星级和二星级的差别主要体现在价值曲线中相对应的价值要素的差别上。但是，顾客对廉价旅馆的真正需求是：以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。而满足其这一根本需

[1][2][3]

2.竞争战略 篇二

关键词：视频网站,竞争现状,竞争战略

我国的网络视频行业自2004年开始, 经过10年的竞争和整合, 逐渐形成一个较为完整的产业链。2006年可以被看作是网络视频“元年”, 国外的youtube, hulu等视频网站风靡一时, 国内的土豆、优酷等视频网站也紧随其后取得了巨大的成功, 成为国内视频网站的两个巨头。受到成功者的鼓舞, 更多各具特色的视频网站如雨后春笋般涌现。经历了10的优胜劣汰, 我国的视频网站从顶峰时的300多家, 到目前仅剩余十几家比较有名气的视频网站, 可见竞争之激烈。国家三网融合战略的推进, 网络传输技术的更新换代, 移动终端的普及给网络视频行业带来了新的机遇与挑战, 在此环境下, 精准合理的战略布局将成为网络视频企业生存发展的关键。

一、中国网络视频行业竞争现状

2012年, 行业巨头优酷和土豆强强联手, 成为行业老大。2013年, 百度收购PPS, 并与爱奇艺合并, 成为第二大行业巨头。腾讯视频、搜狐视频平台优势明显, 资本雄厚, 用户群体庞大, 发展势头迅猛。中央电视台、湖南卫视、中影集团等传统内容生产者近年来探索互联网转型, 也纷纷涉足网络视频。群雄逐鹿使网络视频行业的竞争态势异常激烈残酷。近年来, 中国网络视频行业竞争由横向逐渐向纵深方向发展, 除业内并购外, 还与上游内容制作、下游硬件厂商等多行业都有结合, 竞争更加复杂。

(一) 行业内同质竞争严重

目前, 中国网络视频公司主要可以分为版权购买, UGC模式和网络视频点播模式。虽然, 基于这三种运营模式衍生而来的内容来源和服务形式各不相同, 但整体而言, 版权分销导致行业的内容同质化严重。这使得中国网络视频行业内用户选择机会较多, 转换成本较低, 视频网站的用户黏性较低。各视频企业差异化竞争优势不明显, 主要依靠资本的角逐和品牌口碑的打造来吸引用户, 竞争可谓残酷。目前国内视频网站的盈利模式主要还是依靠广告收入, 盈利模式雷同。虽然有些站点已经开始了推出付费业务的尝试, 但还极不成熟, 视频网站在要求巨大投入, 其回报却很少, 行业一片欣欣向荣的背后, 大多数网站都处于亏损状态。

(二) 传统媒体转型威胁

数据显示, 中国网络视频用户呈现持续稳定的增长态势, 2013年底用户规模达4.28亿, 与上年底 (3.72亿) 相比增长15.2%, 净增5637万人。[1]庞大的发展规模和良好的前景吸引着众多的潜在进入者。然而, 网络视频行业需要的投入成本大, 回报少, 进入壁垒较高。随着市场的日趋成熟, 我国知识产权保护力度正日益加强, 政府监管力度加强, 政策性壁垒为潜在进入者设置了新的进入障碍。经过多年的优胜劣汰, 行业内部竞争日趋白热化, 现有企业对潜在进入者的抵触也较强。因此, 新的进入者很难异军突起, 强势进入。

可以看出, 中国网络视频行业外部潜在进入者威胁并不严重。最大的潜在进入者威胁来自商业门户网站扩张和传统媒体转型。成熟的商业门户网站拥有品牌、资本、推广平台、用户资源等优势, 其视频频道向视频网站纵深发展势不可挡。近年来百度、腾讯这两大互联网巨头依托平台优势强势介入网络视频产业后对整个行业带来了不容忽视的影响。2013年爱奇艺PPS、腾讯视频分别以63.8%和43.9%的用户规模仅次于优酷土豆分居第二、第三。随着互联网浪潮的席卷, 新媒体强势入侵, 传统媒体开始探索转型道路。电视台也从传统的内容生产者向网络视频服务商转型。国内几大广电集团纷纷开办了自己的视频网站, 如央视的CNTV、湖南卫视金鹰网、芒果TV等。“广电系”的视频企业无论从许可证获取, 还是政策、资金、内容来源、品牌优势等方面都比民营为主的网络视频网站享有更多的优势。

(三) 用户争夺如火如荼

传统的视频网站盈利模式都是向用户免费提供内容以吸引用户, 扩大覆盖人群, 提高收视时长, 盈利则主要靠广告收入。2009年以来, 全球主要网络视频服务商开始尝试提供付费的内容服务。国内最大的免费视频网站之一优酷网也率先开始尝试付费服务模式。然而, 调查显示, 在我国, 目前付费视频服务仍然处于起步阶段, 面临着严峻的挑战。截至2013年12月底, 只有11.7%的视频用户有过付费收看视频的经历, 比去年增加了3.6个百分点。用户付费的主要原因也是为了寻找稀缺资源, 被动付费的比例达到了40.7%, 可见付费习惯尚未养成。[1]现阶段视频网站的盈利仍然以广告收入为主, 而影响广告主投放行为的主要因素就是网站的用户规模。此外, 网络视频行业具有明显的规模效应。随着用户量的增长, 单位用户经营成本会呈下降趋势, 因此对于网络视频服务商而言, 通过采取各种营销及服务手段、外部收购重组等方式积极提升访问及注册用户量, 以实现规模经济效益, 是他们实现盈利的重要手段。可见, 网络视频行业来自买方的议价压力主要是来自广告主, 而决定因素则是来自用户。因此, 用户成了视频网站争夺的焦点。

(四) 高额版权费用加剧业内竞争

视频内容是视频网站运营的核心资源。随着市场的逐渐成熟, 人们的版权意识逐渐增强, 我国日益重视版权的保护, 相关法律法规不断得到健全与完善。在国家加强打击盗版力度的背景下, 国内视频网站纷纷加入版权资源的争夺战中。中国网络视频供应商主要是电视台和影视公司, 由于国内网络视频业内竞争激烈, 格局分散, 难以形成垄断性议价优势。网络视频供应商的讨价还价能力明显强于网络视频企业议价能力。热门影视作品价格一路飙升, 直接加剧了企业的运营成本。近年来为了降低内容成本, 视频行业内形成了各种联盟阵营, 以分摊版权费用。但这种做法却会导致联盟企业同质化严重, 在降低运营成本的同时也失去了竞争优势, 实力雄厚的视频网站仍然会高额购买独家版权。另一条途径便是自制剧的制作, 近年来各网站开始正式自制剧的制作, 但网络自制剧还处在起步阶段, 制作水平目前同电视台和影视公司的制作水平差距还很大, 不足以成为视频网站的主要内容来源, 正版电视节目和影视作品仍然对中国网络视频行业的生存举足轻重, 版权价格持续走高, 加剧了视频行业内的竞争压力。

二、中国视频网站未来竞争战略分析

由以上分析可以看出, 中国网络视频行业当前的主要竞争压力主要来自于行业内现有竞争者、用户的争夺以及和版权方的议价压力。为了在群雄逐鹿的竞争环境下求生存并实现良性发展, 精确定位, 制定适合自己的竞争战略显得尤为重要。

(一) 差异化经营战略

当前中国网络视频行业竞争态势中, 同质化现象尤其明显, 这使得行业内的竞争是直接正面的竞争。直接的正面竞争不仅使视频企业竞争残酷激烈, 同时就整个行业而言, 也是局限在一个较固定的空间内竞争, 行业整体发展缓慢, 难以拓展。为了打破这种竞争桎梏, 差异化经营战略是视频企业不可忽视的途径。差异化经营将降低竞争的强度, 使每一个参与者都能有自己的一席之地。

网络视频行业产品差异化战略, 可以分为定位、内容以及服务三个方面。根据自身优势和目标受众群等来对自身进行差异化的定位。集中核心资源打造自身品牌。例如, 优酷土豆定位于综合视频门户, 乐视网定位于“国内第一影视剧”, 搜狐视频则定位于“视频新闻门户”, 音悦台定位于“看好音乐”。内容方面则可以通过推出优质自制内容, 加强内容策划, 独家选题策划和创新内容生产等途径来实现内容差异化。视频网站可细分市场, 并根据细分市场的需求和特点, 设计不同的内容产品, 用细分化、小众化, 个性化, 甚至定制化的视频来满足细分市场的需求。长尾理论指出, 互联网经济中, 众多小市场能汇聚成可产生与主流相匹敌的市场能量。因此, 对于细分市场的投入会给企业带来“意想不到”的收益。从服务模式上来看, 则可分为侧重视频直播、视频点播、及时互动分享等不同模式。随着3G、4G时代的来临, 公共Wi Fi的普及, 用户的观看习惯有了巨大的改变, 视频网站应该深入分析受众的使用习惯, 提供更能满足用户需求的视频服务模式, 从而增强用户黏性。

(二) 多元化营销战略

中国视频网站当前为网民提供的多是免费视频或下载业务, 盈利来源主要是广告, 盈利模式较单一。视频网站的投入相对固定, 为了取得更丰厚的利润, 就应该拓展多元化的盈利模式。广告收入是视频网站的主要收入, 多元化营销战略, 首先应当建立在稳定传统的网络视频广告业务之上, 同时采用新技术, 新理念, 丰富网络视频广告形式, 创新播放形式。大数据的使用可以使视频广告更具有针对性, 也尽可能地降低用户的心里反感。其次, 网络视频企业可积极尝试跨界营销, 通过拓宽营销渠道来打造多方共赢格局。视频网站可以尝试利用自身可视性和互动性优势, 积极参与其他非业内企业的营销活动。例如, 在播放电视剧时同时和电子商务平台合作推广电视剧中的周边商品, 明星同款商品。或者利用自身平台优势, 尝试打造互动化、社会化的网络视频, 如腾讯视频借助其社交平台推出的短视频业务。此外, 随着人们消费观念的更新, 以及对网络视频内容质量和高清网络视频的需求日益增长, 视频网站也可以探索新的付费服务模式等新营销手段。

(三) 多平台资源整合战略

在媒介融合大背景下, 网络视频企业与传统电视媒体、互联网平台等多平台的资源整合也在日渐兴起。并逐渐呈现出各种形式和不同程度上的深度融合化趋势。在传统媒体转型和媒介融合的趋势下, 传统媒介与网络媒介之间应该打破传统的对立竞争, 互为替代品的竞争格局, 形成一种互补充、相互融合、互利共赢的关系。传统电视媒体获得视频网站的平台优势和海量用户资源, 视频网站则赢得优质正版内容资源, 甚至可以探索电视媒体和视频网站共同制作、发行、推广电视剧和视频节目的模式。既能降低双方的制作成本, 分摊风险, 又能利用两个平台的资源优势共同营销推广, 使盈利最大化。网络视频企业还可以和社交平台合作, 创新UGC、PGC内容生产模式, 既能获得大量差异性的原创视屏内容, 也能通过社交互动, 增强用户黏性。近年来, 国外开始尝试视频网站和院线合作, 开展网络院线发展业务, 据美国福克斯公司透露, 在2013年上半年, 其通过网络院线平台发行的电影销量增加了50%, 证明网络院线发行模式切实可行。国内的几大视频网站巨头, 也开始和制片方合作, 对院线电影进行付费播放。随着市场的成熟, 网络院线也许会成为视频网站和电影院线共同的新的利益增长点。

多平台资源整合战略, 从简单的内容整合、业务融合, 逐渐向平台融合、技术融合、经营融合、组织融合等深层次发展。随着互联网电视以及三网融合技术的推进, 3G、4G网络的全面覆盖, 移动终端的普及。通过互联网电视机和手机登陆互联网看视频网站的视频成为趋势。数据显示, 截至2013年, 78.5%的人通过PC (台式机/笔记本) 收看视频节目, 但使用率呈下降趋势, 与去年相比, 使用率下降了17.5个百分点。移动端持续发力, 62.2%的人通过移动设备收看视频, 比去年提升了12.8个百分点。[1]视频网站通信运营商联合, 共同分享电视、电台和互联网的广告市场, 将成为未来的行业趋势。随着国家三网融合战略的推动, 最终会形成PC、手机、电视机三个终端功能相互融合, 电脑、手机、PAD、电视机四屏联动的局面。

三、小结

通过上述研究可以看出, 中国视频网站发展规模巨大, 前景良好。但中国视频网站行业竞争中内容同质化、盈利模式单一化问题较严重, 这使得行业处于直接正面残酷竞争的状态。视频网站要在激烈的竞争中取得成功的关键在于如何在同类企业的争夺中获取更优质的用户资源、内容资源以及如何拓展该行业现有的盈利模式和提高其盈利水平。视频网站要在竞争中获取有利条件, 关键还是要积极探索自身独特的竞争优势, 整合资源, 制定合适的竞争战略。

参考文献

[1]2013年中国网民网络视频应用研究报告[R].中国互联网络信息中心, 2014.

[2]迈克尔·波特 (美) .竞争战略[M].华夏出版社.

[3]程美华.我国视频网站发展态势与前瞻[J].重庆社会科学, 2014 (7) .

[4]卢剑锋.我国视频网站的未来发展趋势[J].今传媒, 2014 (4) .

3.国家竞争优势理论与企业竞争战略 篇三

关键词：企业；战略；管理

中图分类号：F752.0 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 18-0000-01

所谓的企业外部环境，即能对企业的战略选择施加影响的种种情景性因素，尤以企业所处的国家宏观经济环境为要。因此，企业在选择、制定并实施自己的战略时，不可避免的首先要考察本国的环境因素，以此作为一切的出发点。那么如何衡量这种国家环境因素在企业战略管理中的意义？怎样依据国家环境因素制定符合企业实际，并能在相当的程度上保障企业竞争优势的战略呢？在这方面，美国著名学者，被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特教授的国家竞争优势理论为我们提供了有益的参考。

波特认为，“站在国际竞争最前沿的，是企业而不是国家。企业必须参与全球化的竞争，但是企业的全球化并不能取代国家的作用。母国是企业在技术和策略上快速创新的动力来源，也是指引企业往适当方向发展的神经中枢。对企业而言，国家竞争优势不仅是发展竞争力的起点，也是终点。因此，国家必须维持自己的竞争优势，而企业的竞争战略必须根据母国环境的优势来加强。”换句话说，企业在制定自己的战略，特别是制定全球竞争战略时，必须要与所处国家（母国）的竞争优势向契合，而不是无视甚至是背道而驰。在波特看来，企业战略、企业结构、同业竞争，国内市场的需求条件，生产要素以及相关产业与支持性产业四个要素构成了国家竞争优势的四个方面。企业在制定自己的竞争战略时，必须从这四个方面进行考察，了解本国（母国）的优势所在，并以此为基础形成自身的竞争优势。

以中国为例，改革开放三十多年来，我国经济取得了巨大的发展，一大批优秀的企业脱颖而出，同时，也有更多的企业默默无闻的消失在历史的长河中。考察这些在残酷的竞争中获胜的企业，不难发现，他们或多或少的都利用了我国在上述四个方面某一层面的竞争优势。在人才的储备、培养、使用方面，更是大手笔，往往某校的一届学生成批的进入华为公司。正是这种对研发的重视和投入，才有了今天在世界通信设备领域数一数二的地位。这是从企业自身战略角度对华为公司成功之道的解读。但另一方面，中国数十年来的人口红利、教育投入，特别是对理工科人才的跨越式培养所积累起来的生产要素方面（人力资本）的国家竞争优势则是华为公司成功的宏观环境要素。由此可见，成功的企业竞争战略必须借助于母国竞争优势的某一方面。

总结起来，如果要想获得长久的竞争优势，必须要掌握一些基本的方法。根据波特的理论，下列一些原则在企业的竞争战略中必须予以重视。

首先，竞争优势是由最根本的创新、改善和改变而来。在战略上，创新一词应该作最广义的解释，它不仅指新技术，也指新方法或新态度。凡是价值链中的活动，都可能有所创新。企业在创新时，最先要到的困难是如何选择正确的发展位置。为了创新，企业必须考虑母国的情况，发掘机会，掌握国家环境中的最佳条件以了解创新的可能性，并克服组织惰性以追求创新的实践。根据波特的理论，国家竞争力发展有四个阶段，分别是生产要素导向、投资导向、创新导向和富裕导向。中国的情况比较复杂，大致上生产要素导向、投资导向和创新导向三个阶段在我国都有所体现，总体上处于从投资导向到创新导向的一个过渡阶段。要想成功的实现这一过渡，企业的创新能力是关键。从这个意义上说，国家的竞争优势和企业的竞争战略是相辅相成，互相影响的。

作为赶超型的发展模式，中国企业一贯被人诟病为“山寨”公司。这一方面反映了某些外国人的有色眼镜，另一方面也反映了我国企业创新能力差，技术能力不足的痼疾。目前，我国政府也充分认识到这一点，采取各种政策手段来激励创新，力争使中国早日进入到以创新来推动经济发展的阶段。我国企业要充分利用政府提供的人口红利，教育红利，税收、土地、补贴等种种优惠，敢于创新、勇于创新，善于创新，以创新来赢得竞争。正如波特所言，竞争优势来源于创新，延续竞争优势需要不停地创新，需要不断地发展。

其次，企业必须在国家的产业集群内持续有效的互动。企业可以从客户、供应商和相关产业的企业当中，获得很重要的竞争优势。在传统的战略理论中，即为一体化。根据波特的理论，母国国内相关产业和技术支持性产业会影响企业的竞争能力。企业与客户、供应商、营销渠道必须同心协力，并协助上下游企业发展以延伸自身的竞争优势。如果这些贸易伙伴表现良好，將会增加企业自身创新的速度。以我国的电商天猫为例，作为电商平台，天猫联通上游的制造企业、中游的销售企业，乃至下游的最终用户或者说消费者。天猫的壮大发展，实现了制造者、销售者、消费者的多赢局面。同时，通过三方互动，能够更好的发现问题、解决问题，从消费者（客户）的视角帮助企业提高自身能力，建立竞争优势，可谓一举多得。由此可见，良好的产业内互动不是非此即彼的关系，而是同气连枝，一荣俱荣、一损俱损。

再次，改善国家的竞争环境。企业竞争优势的必要条件是，高级技术人员、专业的产业基础以及特定的科技专家等高级和专业性生产要素。企业既要充分利用国家创造出来的这些高级和专业性的生产要素，同时也必须积极支持政府相关部门的工作，积极参与到优势生产要素的创造中来。一方面，要重视培训；另一方面，要善用国内资源，通过职业培训学校、基础设施、研究、与大学和科研院所合作、行业协会等积极创造生产要素。

最后，善于选择产业。对企业而言，国家具备相应竞争优势的前提下，并不一定能够保证所有产业都能有同样的成功机会。德国在机械工业领域成就非凡，但在奢侈品、时尚潮流领域则是乏善可陈。这种现象也出现在企业所采取的战略上。对企业而言，国家环境是它选择产业和战略时最重要的考虑部分。在中国，改革开放初期选择原料加工或初级生产要素导向产业的企业，大多取得了成功，因为国家能够提供低廉的原料或生产成本。但在今天，如果仍然选择以低廉的人力资本获取竞争优势的产业则失败的可能性大增。时移世易，企业在选择产业，特别是在多元化战略实施过程中，必须要考虑国家竞争优势之所在。

综上所述，企业在制定自己的竞争战略时，不能忽视国家环境因素的影响。企业只有将自身的实际情况与国家竞争优势结合起来，才能在激烈的市场博弈中赢得一席之地。

参考文献：

4.企业基本竞争战略选择 篇四

因最近在与建筑行业某企业接触，顺便研究了有关建筑行业的产品，下面以水泥行业为案例：我国水泥行业极度分散，竞争的地域特征浓厚;低标号水泥产能过剩，地方保护主义，以及不正当竞争，导致大多水泥企业连年亏损。

通过下面表格简单阐述，企业可选择的基本竞争策略：

基本战略竞争优势特点表现形式

总成本领先战略使成本低于竞争对手——以有竞争力的成本提供供应品要求具备较高的相对市场份额或其它优势，如采购产品的设计便于生产;

保持较宽的产品系列以便于分散成本;

对所有主要客户群服务

标歧立异战略将公司提供的产品或服务标歧立异、形成一些在全产业范围中具有独特性的东西——以更多的选择满足客户多样化需求标歧立异战略具有排它性，这一战略与提高市场份额两者不可兼顾，实现产品歧异将意味着以成本地位为代价在设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面具有特性。

最理想的状况是在几个方面都标歧立异。

目标集聚战略主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场——在特定的狭窄领域能更好地满足客户需要局限性：目标集聚战略常常意味着对获取整体市场份额的限制，其必然包含着利润率与销售量之间互为代价的关系前提：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。

结果：通过较好满足特定对象的需要实现了标新立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或二者兼得

如果一个企业未能沿三个策略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，那么它就成了夹在中间者—它注定是低利润的。当然，每一种战略都有各自的风险性，如何避开风险性?基本战略的不同也就意味着组织安排、控制程序和创新体制上有所差异。

基本战略组织能力技能和资源能力

总成本领先战略要有结构分明的组织及职能分工;

要有以建立严格定量目标基础上的激励;

要有严格的成本控制体系;

要有经常的、详细的过程控制报告要有持续资本投资能力及良好融资能力;

要有卓越的工艺加工技能;

对工人要严格监督;

所设计的产品易于制造;

拥用低成本的分销系统。

标歧立异战略研发部门与市场营销部门之间要密切协作;

重视主观评价与激励，而不是定量指标;

有轻松愉快的气氛以吸引创造性人才要拥有强大的生产营销能力;

有很强的基础研究能力;

有对创造性的鉴别能力;

拥有质量或技术上领先的声誉;

在产业有悠久的传统。

5.《竞争战略》读后感 篇五

竞争战略者本著作共有三部分： 一般分析技巧;基本产业环境;战略决策;每一个部分都有足够吸引人的地方，让人能够更好的分析自己身边企业发展的战略意图。

一、“一般分析技巧”的学习心得

本书第一篇是基于对产业结构和竞争对手的分析，建立了竞争战略制定的分析基础。之所以称之为“一般分析技巧”，在深入研读完全书之后，才得知本书所讲的分析技巧是站在各产业之间的大范围来分析的，并不是针对某个产业或某个企业进行战略分析。因此，在利用本书作为战略制定的指导时，必须根据企业自身的特点，分析自己所在产业的发展情况及将来趋势，进而分析该企业在产业中的定位与优势所在，全面分析之后方可制定出适用于本企业的战略方针。此外，本书的指导思想还可以用于帮助个人的发展，如分析自身的外部竞争环境与内部自身的优劣势等，从而制定出长远目标以鞭策自身的发展。

正如书中所说：“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。”尽管相关环境的范围广阔，其中包含着社会的，也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。由于产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略，所以产业结构的分析，对一个企业的发展有着重要的作用。产业外部力量主要在相对意义上有显著作用，因为外部作用力通常影响着产业内部的所有企业。因此，关键在于这些公司对外部影响的应变能力。

一个产业内部竞争激烈，这既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。相反，产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为范围。这点可由波特的五种基本竞争作用力来分析说明。包括：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。这些作用力汇集起来决定着该企业的最终利润能力。当然，最终利润能力会随着这种合力的变化而发生变化;这些作用力随产业不同而强度不同。

从本书的全文来看，波特多为研究国外的企业，其五力模型忽视了政府或国际贸易组织在驱使行业竞争方面的作用。其他相关书籍有考虑到中国相对于国外的特殊情况。在现实社会中，为保证有序、公平的竞争，政府或者国际贸易组织等对企业参与市场竞争的影响作用也是不可忽视的，在我国社会主义市场经济体制下，似乎更应该考虑政府在市场竞争中的宏观调控作用。因此，企业为了更好地参与市场竞争，应密切关注政府，经常地研究政府的产业政策、技术政策、财政金融政策等。例如物流业被规划为国家十大振兴产业之一，这对中国物流业的发展带来很大的机遇，同时也存在挑战。

波特在产业结构分析中指出了可能在产业竞争中产生潜在影响的大量因素，但并非在任何一个产业中这些因素都很重要。然而，这一模式可以用来迅速决定某一具体产业竞争特点的关键性结构特征。这就是分析注意力和战略注意力应该着重关注的地方。每个产业都有自身的特点，且在同一行业中的不同企业其面临的关键竞争因素不尽相同，如发展成熟的企业与新进入者所面临的竞争因素并不相同，发展成熟的企业可能已经形成品牌战略，而新进入者要采取相应的措施突破进入壁垒，充分发挥自身的优势，从而在市场竞争中获得一席之地。“知己知彼，百战不殆。”任何成功的企业都是在不断的分析自身的优劣势、所处的地位，同时想尽一切办法获得竞争对手的信息对其进行分析。书中并没有明确指出谁是企业的竞争对手，因为具体的企业应具体分析。要想对竞争对手进行更深层次的分析需要有大量数据，而大部分数据不经过一番努力是难以得到的。因此要系统地收集竞争对手未来目标、现行战略、假设和能力这四要素的相关信息，有些竞争对手未来的目标是将来在市场上起到领先的地位，有些则是把目标放在技术革新上;有些企业的现行战略是为未来目标做奠基的，而有的企业将会采取与现在相反的战略。

在分析了自己与竞争对手之后，对市场信号的获取与分析也是很重要的，因为市场信号指一个竞争对手的任何行动。这种信号能直接或间接反映竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。竞争对手的行为以多种多样的方式提供信号。有些信号是虚张声势，有些信号是警告，还有些表示了某些行动的趋势。市场信号是市场中信息传递的间接方式，即使并非全部也有大部分竞争者的行为表达了某种信息，有助于分析竞争者情况和制定战略。因此，发现和准确地识别各种形式的市场信号，对于制定竞争战略是至关重要的。

毋庸置疑市场信号是很重要的，但是对市场信号的注意是否可能分散精力呢?在译解市场信号方面的微妙性可能会造成一种观点，即对市场信号太多的注意是一种与生产相矛盾的精力分散。一种观点认为，与其去猜测对手的紊乱的行为和信号，不如将其时间和力量用于竞争。

虽然可以想象出一种情况，即高级领导都集中精力于各种信号，以致忽视了经营管理和取得有力的战略地位。但这种想象并不足以为忽视有价值的潜在信息辩解。战略制定本身就包含着对竞争者及其行为的某些明确和不明确的假设。市场信号可能极大地增加企业对竞争者的了解，并因此而增强这些假设的准确性。“无视市场信号就等于无视全部竞争者。”从现实企业来看，他们对市场信号的重视程度是很大的，即使会分散精力还是要重视对市场信号的注意，否则企业所采取的战略就可能毫无意义。

二、基本产业环境分析

在学习了一般分析技巧后，现在基于以上分析技巧来对重要的产业环境类型进行更具体的战略分析。产业环境在诸如产业集中程度、产业成熟情况和面对国际竞争的情况这几方面的基本战略含义上的差别极大，针对以上几个方面为基础，书中提出了五种重要的基本产业环境进行分析讨论，其中有零散型产业、新兴产业、向成熟转化的产业、衰退型产业以及全球性产业的战略分析。

下面利用本书提出的分析技巧和方法对家电企业进行分析：

近年来，随着价格战向价值战的转化，中国空调市场一直保持了平稳的发展态势。空调销售形势大好，国美、苏宁和大中等连锁店均完成了销售计划。而随着人们消费需求的不断提升，具备节能、健康、时尚外观的空调产品日趋成为市场的主流产品。由于市场传播机制日益完善，消费者的消费观念也逐步提高，多年来，凭借自身的独特优势，格力、美的、海尔逐渐从众多空调制造商中脱颖而出，并逐渐确立了业内三巨头的优势。

三巨头称霸空调市场

在如今的空调市场上，品牌集中度较高，空调三巨头格力、美的和海尔几乎牢牢把持了整个市场，其中格力以超强的实力占据行业老大的地位。美的凭借的是产品和渠道的创新以及强大的广告宣传推广攻势销量位列前茅。海尔则一直致力塑造国际化知名品牌的形象，凭借过硬的产品质量、真诚到永远的服务宗旨和创新意识跻身三甲之列。现着力分析海尔的竞争战略：

海尔国际化品牌形象的树立

中国家电行业中大多企业都在讲品牌战略，但是只有海尔真正将品牌作为企业的基本战略。海尔的品牌营销策略是：宁可牺牲速度、利益，也要保证质量、保证名牌。一方面不放弃品牌，并尽力使利润的减少降到最低，但绝不打价格战。产品质量是品牌形象的重要保证和前提，自然不用多说，在这里主要提海尔与众不同的亮点：服务和创新。

1、 真诚到永远的服务

海尔树立品牌形象，提升品牌价值的秘诀之一就是“高质量的服务”。海尔的售后服务可以用14个字来概括：带走客户的烦恼，留下海尔的真诚。这一点从海尔服务的四个步骤就可以看出。24小时接听电话――消除客户的烦恼;24小时服务到位――控制客户的烦恼;及时上门服务――解除客户的烦恼;实施五个一工程――带走客户的烦恼。五个一服务工程是：(1)一双套鞋;(2)一块垫布;(3)一块抹布;(4)一张帐单;(5)一份说明书。

2、创新提升品牌价值

海尔产品的创新走的是一条与众不同的道路，叫概念功能创新，即不断创新产品的概念功能价值。在过去的十几年中，海尔取得突破性的增长，决定性的因素是海尔的名牌战略。在名牌战略中，提升品牌价值，海尔有一个重要的武器，就是海尔的价值体系不断创新。

海尔创牌成功的关键就是从始至终关注着消费者对空调使用的潜在需求。20，在权威部门举办的评比活动中，首度亮相的海尔空调“08奥运风”以创造A级空气质量为基础，凭借创新“自清扫”专利技术，自动清扫过滤网，持续刷新空气品质，实现从内而外的全面健康，高性价比超过了日、韩高端产品，赢得了评委会高度评价。

海尔空调不仅在中国市场上赢得创新殊荣，而且在美国市场上也风光无限。近期，根据美国消费者的需求，海尔空调迅速做出反应，率先研制出制冷、净化两用一体窗机，不仅拥有正常的空调功能，还能够清除空气中的各种烟、尘、漂浮物等，完全达到了美国空气清新标准，很快就获得了美国专利。同时，海尔在美国市场还研制成功了全球首台无氟超高能效窗式空调，创出四项第一：第一个使用新型环保制冷剂;美国窗机能效比第一;进入全球第一大销售渠道;同规格产品零售价最高。差异化的功能使两种新品迅速被市场接受并受到美国消费者的广泛关注，市场竞争力日益强劲。创新是海尔的原动力，海尔凭借不断创新的精神打造海尔国际化知名品牌的形象。服务、质量和创新一个都不能少。

从以上分析来看，海尔的战略目标是成为世界名牌，不仅是产品质量、服务、创新俱全，而且海尔还被评为“中国物流管理觉醒第一人”。全球性产业意味着竞争者在主要地缘或国家性市场的战略地位从根本上受到它们全球总体地位的影响。如IBM在法国和德国的计算机销售战略地位由于拥有协调一致的世界性制造系统与同一公司内发展的技术和营销技能而显著改善。参与国际竞争的公司积累的战略优势的程度随着产业不同而大相径庭，所以必须认识到“全球性”不可避免地是一个程度问题。全球性产业中有许多战略选择。一个企业必须作出的最基本的选择是决定进行全球性竞争还是寻求一个局部一隅市场，在那里它能实施防御战略从在一个或几个国家性市场中开展竞争。

海尔的进入战略

海尔自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，即先进入国外最讲究.最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。

一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是渐进模式，即“先易后难”模式。另一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”模式。“先易后难”包括目标市场的选择先易后难和经营方式的先易后难。目标市场的先易后难指的是企业在国际化发展过程中，首先选择自己熟悉的.地理位置或风俗习惯相近的海外市场作为国际化发展的目标市场，然后选择相对陌生、地理位置更遥远或文化差异更大的海外市场作为目标市场。比如我国内地许多企业在海外的投资都是从香港开始的，因为香港地理位置同内地接近，文化同内地基本相同。又如我国20世纪70年代末开始在海外的工程承包活动，是从尼泊尔、坦桑尼亚等国开始的，因为我国在 20世纪周年代初以来对这些国家提供过大量的经援项目，使中国的工程公司对这些国家的文化和经营环境比较了解。

“全球启动”模式是指企业从成立之初就实施国际化战略，一成立就是跨国公司，从而越过了一般企业国际化发展的许多阶段。比如美国的LASA股份有限公司，这是一家销售微处理机标准技术的公司。其创办人有美国人、法国人和瑞士入，资金来自欧洲，经营总部和研发总部在美国，产品销售部在法国，财务管理在瑞士，而生产则在苏格兰(以利用苏格兰的投资优惠政策)。

海尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在近5年之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。海尔在地理位置的发展也是传统的先近后远。除了进入方式以外，海尔的产品战略和投资方式也是先易后难。从产品种类来看，海尔的策略是首先以一、两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果：销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼第四层的近4000平方英尺的展厅;已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。海尔在坎姆登的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来进一步建工厂生产海尔空调、海尔洗衣机、海尔电视机用。海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本上是当地化战略。它在洛杉矾建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化作出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。比如出口到美国的“大统帅”BCD一275海尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发与制造的。

学习了本书之后，对于分析一个企业采取怎样的战略提供了很好的帮助，一个成功的企业不仅仅是成功制定自身的战略决策，还要洞悉它的竞争者、顾客、供应商和新进入者是如何解决这些问题的，竞争对手所采取的战略是否对本企业产生消极影响、是否构成威胁等。本书的最后一篇“战略决策”加强和深化了分析技巧以及产业结构分析中所提出的概念。如以涉及到资本总量和决定问题的复杂程度衡量，业务能力扩展是企业面临的最重要的战略决策之一。当一个企业有足够的能力进行业务扩展时，可采取此战略，因而可以占领更广阔的市场。

6.兵法与竞争战略参考文章 篇六

中国古代兵法谋略典籍浩如烟海，《孙子兵法》是其中的集中代表，国外无数政治家、军事家和企业家皆把《孙子兵法》奉为经典，尤其是日韩企业家精心研读《孙子兵法》，遗憾的是国内不少企业家却对古代谋略知之甚少。

兵战”与“商战”都是为实现组织目标，动用资源，通过对抗征服对手。《孙子兵法》论述的是用兵作战的规律(战略和战术)，但同时其所揭示出的抗争哲学，对所有人类的对抗性竞争活动都具有普遍意义，当然也包括商业竞争。

战前谋略——立于不败之地

孙子兵法有“先为不可胜”的防守反击思想。孙子兵法中说“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”意思是说：“先设法创造有利的战场态势，使自己处于不可战胜的地位，然后来等待敌人可以被我战胜的时机。要做到不可战胜，关键在于自己创造充分的条件；至于敌人能否被我战胜，在于敌人是否犯错出现可乘之机。

孙子认为：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。”孙子兵法强调的“立于不败之地”是一种非常高明的说法，因为战略的目的是达到目标，如果能以最小的代价，获取最大的成果，即是最好的方式。在主动进攻之前，先要做好防御，立于不败之地，而后抓住打败敌人的机会，这显示了中国人独到的智慧。要达到目标，并能把自己的损失减少到最低限度，一定要先站在一个稳固的基础之上，这也就是孙子兵法中所说的“无死地”，这是战争的最高原则。

企业经营管理何尝不是如此呢？从防御策略开始，先为不可胜。企业防御主要包括以下几个基本要点：控制现金流的平衡；防止组织失控；防止重大人事动荡；应对突发危机事件，在此基础上完善法人治理结构，组建高效管理团队，建立现代企业制度，提高运营能力。企业经营要在先为不可胜的基础上，学会运动中进行战略转移，寻找“待敌之可胜”之机。当企业资源处于劣势，市场竞争的白热化使行业利润下降，市场前景不佳时，采用防御型战略；当企业资源处于劣势，但市场环境机会好时，采用巩固发展型战略；当企业有较强的资源优势，市场环境机会好时，采用进攻扩张型战略；当企业有较强的资源优势，市场竞争白热化使行业利润下降，市场前景不佳时，采用竞争转移型战略。

我们不妨回味一下朱元璋的九字方针：“高筑墙、广积粮、缓称王。”

朱元璋在“地狭粮少”，“孤军独守”南京时，没有被暂时的胜利所迷惑。而是选择“高筑墙、广积粮、缓称王”，采取巩固发展战略，先立于不败之地。相反，目前急于称王的企业太多，略有成功，便急于称王称霸，结果成功来得快，失败来得更快。企业经营是否也应学习一点朱元璋的谋略呢？

战前准备——知己知彼，百战不殆

《孙子兵法》首篇《计篇》便开宗明义地指出：“兵者国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”为此，要求战争指导者，战前首先认真比较敌我双方各方面的情况，做到“未战而庙算胜”。如何做到“未战而庙算胜”呢？《孙子兵法》进一步指出要不惜重金使用间谍，以充分掌握敌情。出于慎战的考虑，孙子告诫战争指导者：“主不可怒而兴师，将不可怪而致战。”作战要有合理合法的根据。

企业的决策如同作战用兵，其前提是对情报信息收集，而是否及时收集到充分、相关的信息是决策的关键。企业经营实际上是以采购、库存、生产、产品调配为主线的物流，以订单、客户管理为主线的商流，以销售结算、财务数据报表为主线的资金流，以员工各项人事

基本数据、员工进、转、退、离等日常人事异动为主线的人流相互作用的结果，而企业的信息流是物流、资金流、商流、人流联系的纽带，因此无论是企业决策还是日常经营，都要抓住信息情报这一关键。决策不但要掌握充分的内外信息,而且要有效分析,做到知己知彼，才能正确决策。

成功要素——道天地将法

孙子兵法认为成功的要素是 “道、天、地、将、法”。首先是“道”，然后一分为二是“天、地”；再把它合起来是“将”，再产生“法。”

用兵者要为道。道者“令民与上同意也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”意思是说国君施行仁政，以恩信道义爱抚民众，则民众便与国君上下一致，同心同德，可以为国君出生入死，而不违抗。从经营管理来看，就是管理者与被管理者的目标要一致。以人为本，取得员工的支持，满足顾客需要，取得顾客的支持。得道多助，失道寡助。

用兵者要知天。“天者，阴阳、寒暑、时制也”，意思是顺天时，因时制宜。从经营管理来看，就是要抓住市场机遇，顺应市场的变化，特别是对消费者偏好的变化要敏感。企业不仅要适应和利用自然环境的变化，还要适应和利用经济景气周期、产品生命周期、企业生命周期等经济规律，适应和影响政府的政策，创造环境。

用兵者要知地。“地者，高下、远近、险易、广狭、死生也”，意思是说要知地利，因地制宜。从经营管理来看，企业要熟悉和掌握市场需求、市场容量、市场竞争的变化情况，根据自身的情况选择经营策略。

用兵者要善于用将。“将者，智、信、仁、勇、严也”，意思是说要善于任用将领，即选用将领的标准是“智、信、仁、勇、严”。从经营管理来看，就是要做好用人决策，孙子兵法的这五条用人标准对企业用人决策同样有借鉴价值。智：专业知识，生活常识，人生阅历；信：自信于己，施信于人，取信于民；仁：体恤下属，以己推人，给人机会；勇：勇于冒险，敢于说不，勇于认错；严：严于律己，严格要求，赏罚分明。

用兵者要知法。“法者，曲制、官道、主用也”，曲制是指军队的组织编制及组织运行方式，官道指职责分工，主用是指物资供应。从经营管理来看，就是要规划设计企业的组织运作方式、指挥系统，明确岗位职责与分工、激励与惩罚，使物流畅通。

总之，孙子兵法“道、天、地、将、法”的战略思想，从经营管理来看，要求企业经营者从目标一致性、因时制宜、因地制宜、用人决策、组织设计、职责分工、物流设计方面系统地策划，孙子兵法的军事思想从另外一个层面诠释了竞争对抗性活动的智慧，同样对企业商战具有参考价值。

战略目标——不战而胜

孙子兵法认为“夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”孙子指出战争谋略的最高境界是“不战而胜”和“全胜而取。”如何不战而胜呢？孙子进一步指出：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。” “故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”

从企业经营管理来看，孙子兵法中不战而胜的战略目标，对当今企业战略目标中的产业决策很有启发意义。它启发企业经营者要注意产业边界的可变性，不要纠缠在一个特定产业中进行残酷竞争和价格战。产业决策时要通过价值创新创造企业间的战略差异，产业决策战略的最高境界是“不让竞争对手成为对手，而不是打败对手。”

孙子兵法中的战术原则

出奇制胜。“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河，奇正之变不可胜究也。”

速度领先。“故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国有利者，未之有也。”

通于九变。将用兵时，“涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。”

“治军不知九变之术者，虽知五利，不能得人之用矣。”

“ 故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”

7.竞争战略的企业薪酬管理 篇七

一、基于竞争战略的企业薪酬战略管理界定

薪酬战略是企业管理者在经营战略目标指导下制定的一系列薪酬选择, 以帮助企业赢得井保持竞争优势。薪酬战略一般从三个维度来衡量:薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据, 岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重, 通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。在这一过程中, 企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时, 作为一种持续的组织过程, 企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通, 同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准, 包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的薪酬战略取决于企业的内外环境和自身的战略愿景。不同的竞争战略确定的企业核心竞争能力和核心人力资源会影响薪酬战略的设计。

竞争战略确定企业薪酬体系的激励方向和重点, 企业竞争战略的差异性会导致薪酬战略及薪酬体系设计的差异性。随着企业竞争战略的变化, 薪酬战略也会随着作相应的调整变动。

二、基于竞争战略的企业薪酬战略管理研究

企业实施有效薪酬战略管理, 通过设计有竞争力的薪酬体系, 才能吸纳、留住企业需要的核心人才, 保证企业竞争战略的顺利实现, 通过设计出公平的分层分类薪酬战略方案, 帮助企业有效激励员工, 促进员工行为与企业目标保持协调一致, 确保企业竞争战略的实现。

其一, 树立以人为本的薪酬管理理念, 设计基于竞争战略的薪酬管理体系。在激烈的人力资本竞争中树立优势, 重新设计薪酬体系, 已经成为目前我国企业改革中的一项紧迫而重要的工作任务。在建立薪酬制度时必须树立以人为本的薪酬管理理念。所谓以人为本的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪酬或管理当中, 从而真正起到激励人才、留住人才的目的。建立以人为本的薪酬制度, 首先要做到真正了解员工的需求, 按照情境领导理论, 领导者必须对下属进行认真的分析, 找出差异, 从而实施不同的领导方式, 才能取得最佳的领导效果。完整的薪酬管理体系由薪酬目标、薪酬政策、实现薪酬目标和薪酬政策的薪酬技术三个部分组成。在薪酬体系中, 薪酬目标是设计薪酬制度的核心, 是变革薪酬制度的出发点和着眼点, 亦可说是薪酬制度的灵魂;设计基于竞争战略的薪酬管理体系, 体现了企业薪酬体系的价值观, 并直接影响和决定着员工行为, 达到薪酬管理的提升竞争力的目的。

其二, 有效设计企业薪酬战略, 匹配企业竞争战略与薪酬体系。企业要充分发挥薪酬战略对其竞争优势提升的作用, 取决于薪酬战略的有效设计, 匹配企业竞争战略与薪酬体系。企业实行不同的竞争战略, 就应采取不同的薪酬体系。防御型战略与机械式薪酬体系匹配, 前瞻者战略与有机式薪酬体系匹配, 分析型战略与过渡式薪酬体系匹配。

企业战略选择一般分为三个层次:在公司层次, 根本性的战略选择是我们的事业应该是什么;在事业层次, 战略选择将转变为我们怎样获得和支持竞争优势, 我们怎样在哪些事业中取得胜利;在职能系统层次, 战略的选择是薪酬应该怎样帮助获得和支持竞争优势。企业将这些战略性选择与追求竞争优势结合起来。薪酬战略是依据企业经营战略而设定, 并服务于企业经营战略。最终实现企业竞争优势提升的目的。总之, 企业竞争战略决定薪酬体系, 后者要随前者的变化而变, 但与企业竞争战略相一致的薪酬体系也会影响企业战略的实现, 对提升企业业绩和核心竞争力有着积极的影响。

其三, 薪酬设计要考虑竞争战略的需要, 创新竞争战略导向下的薪酬实践。企业的战略决定人力资源战略, 而人力资源战略又决定企业的薪酬制度选择。因此, 不同的战略选择就决定了薪酬设计时薪酬类型的选择。企业竞争战略一般分为成本领先和差异化两种类型。与以上竞争战略相适应的人力资源政策则为:对于低成本战略来说, 必须要降低单个雇员的生产成本, 达到最低成本战略目标所需要的雇员角色, 包括重复和可预见的行为、相对短期的工作重心、主要依靠自治和个人活动、对产量和结果的高度关注, 通过薪酬实践奖励高效率的工作, 鼓励雇员有规律地重复这些行为。对于差异化战略, 雇员的关键角色包括富有创造性的行为、相对长期的工作重要、合作和相互依靠的行为和更大的风险性, 与低成本战略相比, 差异化战略需要依靠员工的创造性, 勇于革新和承担风险的精神, 需要更长时间才能为这些行为提供足够产生效益的机会。同时, 还要创新竞争战略导向下的薪酬实践。薪酬实践的重点就是寻找为创造性解决方案的关键技人员提供有竞争力的薪酬。对于低成本战略, 奖励的是高效率行为。相应人力资源管理就需要开展大量的培训工作以提高员工工作效率和工作技能。因此, 薪酬实践可以采用知识工资。短期看, 知识工资好象和低成本战略有冲突, 增加的培训成本、员工参加培训造成的停工, 以及员工为掌握技术而影响现有工作的效率都会在短期内增加成本, 但从长期看知识工资还是能满足低成本的要求。当然, 因为差异化战略要求有创造性、思想开放的员工来建立新工作方式, 承担更大的风险, 公司设立的目标也更长远。新科技可以带来产品的客户化, 要求有足够的技术和想象力按照顾客的需要定制产品, 以及需要人际交往的技巧提供优质服务。因此, 在薪酬设计时需要考虑竞争战略的需要, 设计相对应的工资制度。

参考文献

[1]田效勋:《薪酬模式设计》, 《企业管理》2003年第10期。

8.我国家电行业竞争战略 篇八

一、产业结构特征

我国家电行业在经历了２０多年的高速发展后，产业结构已呈现以下特征：

１.产业进入壁垒低，转移和退出壁垒高。我国家电行业属于典型的组装工业性质，大多是在引进国外先进技术和生产线的基础上发展起来的。由于技术的易于获得性和零配件资源丰富，产业进入壁垒较低。地方政府在政策及资金上对新建或扩充家电生产线给予大力支持，几乎不存在进入的政策和资金障碍，使得产业进入壁垒进一步降低。因此，早期进入威胁很大，这也导致了重复建设严重。

家电生产设备专有性强、设备投资额大、沉淀成本高，造成了家电产业较高的有形退出壁垒。无形的退出障碍很大一部分是地方政府承受的再就业压力及银行贷款损失，地方政府宁愿对亏损的家电企业给予投资、税收和信贷优惠，甚至直接进行财政补贴。同样，以前给亏损企业贷款支持的银行不愿眼看着巨额贷款打水漂，也会干涉企业退出。这些无形障碍甚至成为大中型家电企业面临的主要退出壁垒。由于行业的低进入壁垒和高退出壁垒，企业利润很低且面临着很高的风险。

２.产业结构不稳定。在稳定的产业结构中，龙头企业和所在战略集团建立了稳固的竞争优势，企业竞争虽然激烈，但跟随者一般不敢贸然发动挑战，以免遭到毁灭性的报复，出现恶性竞争的概率就大大降低。我国家电产业内出现的战略集团规模大、数量多，这意味着产业争夺和竞争。同时各集团分布比较接近，说明各企业在市场和营销组合上差别不大，有较强的市场依赖性。迈克尔·波特认为具有这种特点的产业结构缺乏稳定，最易动荡生变。家电产业结构不稳定，对于每个企业其寻求自身地位的稳定是极其困难的。利益动机使每个企业都想而且有可能成为产业领导者，暂时领先者不甘被挑战者取代，报复行为与连锁反应便在所难免。

３.行业生产能力严重过剩，业内竞争激烈。在上世纪９０年代初期以前，家电产品严重短缺，行业利润率很高，造成了进入过度。以洗衣机行业为例，在８０年代新建投产的企业只要３－４年甚至１年就能收回投资并有可观的盈利，大部分企业的资金年利润率高达８０％－１１３.４％。其它家电行业也类似。高利润的诱使，必然是过度进入。加之过剩生产能力又缺乏退出市场的通道，必然引发行业的恶性竞争。目前，主要家电行业的生产能力利用率基本在５０％左右。

二、竞争特点

１.竞争战略趋同。纵观我国家电行业，各企业的竞争战略具有很大的相似性。基本上采取了总成本领先战略，即各企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。回顾曾发生过恶性竞争的行业，竞争战略模糊导致竞争手段趋同化成为其鲜明的特色。各企业目标市场重复且都未掌握成本优势，产品在品种、外观和性能上高度雷同，出现了所谓“夹在中间”的尴尬局面。不少企业因此陷入博弈论中所说的“囚徒困境”：单个企业在追求利润最大化的动机支配下会降价以扩大市场份额，当所有的企业都这样做时，企业的市场份额并没有增加，相反企业和行业的利润却下降了。参与企业的个别理性汇聚成行业整体的非理性，最终诱发报复和恶性竞争。

２.恶性竞争严重。我国家电行业在当前生产过剩的严峻形势刺激下为摆脱积压和停产困扰积极参与竞争，竞争方式和手段日益复杂化。企业间依存度和关联性的加强使个别企业的竞争举措往往引发行业内一连串的过激反应，如１９９６年长虹彩电的降价引起彩电业价格大战，开始呈现恶性竞争的苗头。１９９６年至今彩电业已经历了７次价格战，低水平的价格战几乎成为彩电业的代名词。价格战是一柄双刃剑：它抵御了洋品牌的入侵，促进行业资产重组和品牌集中；但侵蚀了企业的利润，企业发展缺乏后劲。长期的价格战严重侵蚀了生产利润，降低了厂商用于科研创新的资金投入，造成行业整体效益滑坡、竞争力减弱、行业发展后劲不足等弊端，动摇了家电行业的根基。

行业进入壁垒低，转移和退出壁垒高，是恶性竞争产生的根源；而趋同的竞争战略是产业恶性竞争的动力。由于恶性竞争可能给家电行业带来毁灭性的打击，因此应该针对其产业结构及竞争特点，选择更适当的战略。

三、竞争战略选择

１.家电企业应扩大经营边界，取得关联优势，增强抗击不正当竞争行为的承受力。实证研究表明，世界前２０位家电制造商均涉足４个以上家电行业，其中有１７家实行了纵向一体化，关联效应和范围经济使它们的市场地位得以巩固，迄今为止，这些企业没有一家以任何形式参与恶性竞争。我国家电企业集团大多也在着手扩大企业边界，其中横向兼并与相关多元化最为突出。但由于不合适的边界扩充和实际运作水平低导致管理效率低的实例在我国时有发生，国内企业通过扩充边界获得的关联优势难以与国际知名的家电集团相比，关键的零件如微缩集成电路、ＤＶＤ机芯、液晶显示屏等还得依靠外购，成本挖掘潜力不大，关联优势不显著。因此，中国家电产业应继续有效地利用范围经济抵抗恶性竞争。

２.企业竞争战略在突出特色的同时，应注重高差异与低成本的整合。理论分析认为成本领先和差别比二者存在此消彼长的关系。但实际操作时二者可通过有效整合而互容，即一个企业可能同时拥有低成本和高差异的优势。与依靠一种基本战略相比，采用整合战略的企业可以获得更好的竞争定位以快速适应环境、采用新技术和发挥核心专长，获得高于行业平均水平的收益率。从一般意义上说，整合战略是最高境界的竞争战略。家电行业领导者如果做到了这一点，其经济实力和抗竞争风险的能力将大大加强，这些企业在个别企业不良竞争行为面前的沉稳不动，对保持所在行业有序竞争起很大作用。

３.积极培育核心竞争力，在更深层次上展开竞争。强调核心能力（Ｃｏｒｅ Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）会使企业学会如何基于自己的努力和特点进行竞争，而不是只从浮在表面的营销策略上寻找竞争优势。国外家电企业如索尼公司以技术创新带动产品升级形成核心能力；松下公司以遍布全球的分销网络和广告运动打造核心竞争力；飞利浦、伊莱克斯等也都有各具特色的核心专长。在产品性能差异不大的情况下，这些公司虽然在进行激烈的市场争夺却都能相安无事，效益也日渐提高。我国家电企业目前还没有一家培育出公认的核心能力，竞争对手稍有风吹草动便引来全行业的相互倾轧甚至演变为恶性竞争。近年来中国家电业动辄便是价格战、广告战的事实已充分证实了这一点。在产品同质化、竞争白热化的环境下，品质已经不再是顾客消费选择的主要标准，越来越多的客户更加看重的是商家能为其提供何种服务，以及服务的质量和及时程度。家电企业应通过体贴入微的客户服务，来重新塑造自己的核心竞争力。

４.战略关键是选择自己在产业链条上的位置。任何一个产业，产业链条顶端的利润是最为丰厚的，由此直到链条末端的利润是依次递减的。因此，我国家电企业在布局自己产业的时候应该选择并观察，要进入的新领域是在这个产业链条的上端还是下端，如果是上端，在行业中就会有真正的主动性。家电企业不仅要有核心技术，或者是核心技术的战略，关键是要在行业中用这样的技术定位自己在整个产业链条中的位置。也就是说，我国家电企业要做整个行业上下游产业链条中的优势企业、关键企业与核心企业，在做产业布局的时候不能光考虑应该做什么新产品或是什么新的门类，至关重要的是选择在这个产业链条中做什么部位。

9.战略目标和竞争对手确认 篇九

市场挑战者首先必须确定其战略目标。大多数市场挑战者的战略目标是增加自己的市场占有率，并且认为增加市场占有率将会获得更大的利益。目标的决定不管是要击跨竞争者或者降低竞争者的市场占有率，都应该考虑谁是竞争者。基本上说，一个竞争者可在下列三种类型的企业种选择一种进行攻击：

1， 攻击市场领导者

这是一种具有高风险但是由具有潜在高报酬的策略;而且如果市场领导者“并非真正的领导者”，且无法为市场服务时，这种策略就更具有意义。挑战者应该了解消费者的需要或者是不满之处，如果有一种实质的需要尚未被满足或者未能获得完全满足时，则就给挑战者提供了一个战略性的目标市场，

2， 攻击那些与自己规模相当，但经营不良且财务状况不佳的公司

攻击者必须时时刻刻的调查消费者的满意程度，以及潜在的创新的机会。假如其他企业资源有限，那么即使采取正面的攻击亦能奏效。

3， 它可以攻击地方性的或者区域性的营运与财务状况均不佳的企业

很多大公司之所以有今日的规模，并非靠彼此争夺顾客而来的，主要是靠着争取一些“小企业”或者“小公司”的顾客而日渐壮大的。

10.分析星巴克的市场竞争战略 篇十

11营销2黄超群学号：20111508203

市场营销战略可以分为成本领先战略、差异化战略、目标聚焦战略。首先，星巴克采用了差异化战略。第一，星巴克根据世界各地不同的市场采用灵活的投资与合作模式，星巴克在很早就开始了跨国经营，美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例都不相同；第二，星巴克对员工的福利和培训支出很大，使员工的流动性很小，这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用；第三，星巴克认为其产品不单是咖啡，而是咖啡店的体验，所以他把精力主要放在与客户的交流上，特别重视同客户之间的沟通。另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等；第四，推广教育消费者，在不习惯和咖啡的地区推广和普及喝咖啡，通过自己的店面以及有些公司去开“咖啡教室”，并通过自己的网络，星巴克成立了一个咖啡俱乐部，星巴克每年还会请专业公司做市场调查，而且星巴克的“熟客俱乐部”，除了固定通过电子邮件发新闻信，还可以通过手机简讯或是在网络上下载游戏，一旦过关即可以获得优惠劵，很多消费者就将这样的讯息，转寄给其他的朋友，造成一传十、十传百的效应。

其次。星巴克采用了成本领先战略。星巴克不花一分钱做广告，“我们的店就是最好的广告”，星巴克的经营着这样对记者说，据了解，星巴克从未在大众媒体上划过一分钱的广告费，但是他们仍然非常善于营销。

11.东亚格局与中美战略竞争 篇十一

【关键词】东亚；格局；中美战略；竞争

冷战结束之后，东亚地区总体上维持了长期的和平与稳定，在美国 “接触加遏制”战略的大环境下，中国坚持“韬光养晦，有所作为”，在经济建设领域取得了突出成绩。而在安全领域中，不断走向现代化国防建设距离美国仍有较大差距。

1 东亚二元格局的形成

1.1 中国的东亚地区经济中心地位

坚持以经济建设为中心的中国对于地区格局的变化存在显著影响，主要体现在与本地区其他国家的经贸联系和经济合作的显著加深，在经济问题上话语权的增多等方面。

目前，中国是东亚地区大多数国家最大的贸易伙伴。以东盟为例，中国在2009年成为东盟的最大贸易合作伙伴，2014年中国与东盟双边贸易额是4801亿美元，在相互投资方面，2010年之后对东盟新增的投资占中国对外投资总量的60%以上。而像日韩等美国的正式盟友国家，中国对其也有相当强大的经济影响力。

可以看到，中国与周边国家建立了深厚的经济合作关系，且会在可预见的未来愈发紧密，这也意味着中国正逐渐获得东亚地区经济中心的地位，而且这一地位还会随着时间的推移而不断得到巩固。

1.2 美国的东亚安全中心地位

中美之间在经济领域内存在较多共同利益，双方暂时没有结构性矛盾，使得美国对中国采取了一种以接触为主，遏制为辅的战略。同时，因为中国在安全领域的克制，双方在安全领域的关系一直处于平稳运行中。

中国采取“韬光养晦”的政策，美国奉行“接触加遏制”战略，这两种政令的执行的结果是中美在经济领域上的合作不断加深，而在安全领域中的对话却越来越少，最终形成了安全——经济双中心的二元东亚格局。但是，由于中美双方对于经济与安全领域都有着自身的诉求，使得这两种关系沿着两种不同的方向发展，而非互补互促，这就在这一格局内部产生了巨大的张力，对于地区格局的稳定性埋下了巨大的隐患。

2 围绕二元格局的中美战略竞争

目前东亚的安全—经济二元格局，并不符合中美双方的现阶段的国家利益需求，从结构上分析也具有不稳定性。美国在2011便提出了“重返亚太”战略，前段时间成功签署的TPP协定也是其体现。而中国则通过设立亚洲基础设施投资银行、倡导“亚洲是亚洲人的亚洲”等方式予以回应。围绕东亚二元格局，中国通过经济关系逐渐介入安全领域，美国利用传统安全优势与TPP等方式展开布局。

2.1 中国——以经济关系为支点介入安全事务

首先，在经济领域中，中国积极促进与东亚地区国家的投资合作、金融合作、能源合作等，大力推动双边或多边自由贸易区建设，不断巩固自身东亚经济中心的地位的同时，利用自身经济影响力，主动推进宏观政策对话和重大经济事务的协调磋商，为解决地区经济发展与贸易增长不平衡做出努力。

其次，在此基础上，加大对东亚国家的投资，抓住东亚地区国家发展金融合作的愿望，通过亚洲基础设施投资银行的建设和发展，促进东亚各国与中国的经济相互依赖，并降低己方的经济依赖的脆弱性。并在金融、经济领域努力提供公共物品。例如“海上丝绸之路”的建设，亚洲基础设施投资银行的建设等，无不是利用自身经济优势，以东亚国家的共同利益为基础，加强在经济领域内的合作与对周边国家的控制。

21 世纪是个全球化深入发展的世纪，政治（安全）与经济的交融趋势愈发明显，使得在经济领域的影响力足以影响到安全事务。正是看到了点，中国才在经济领域大展拳脚，进而希望插手安全事务。

2.2 美国——经济安全双拳出击

在传统安全领域上，美国继续借助其在东亚地区强大的军事力量与盟友的帮助，保持对地区安全事务的主导作用。并通过军事演习、海上巡逻等方式向中国施压。

同时，美国也增加了在东亚地区经济领域上对中国的压力，具体可以体现在由美国推动的“跨太平洋伙伴关系协议”（TPP）谈判的顺利签订。其有助于美国维持与加强与许多东亚国家的经济联系，平衡中国经济发展的影响，维持自身在东亚地区的经济影响力。同时，美国还可以在这个过程中采取各个击破的方式获取本地区经济规则的制定权，并将其作为制约中国的重要手段。

3 总结

美国“接触加遏制”战略的失败与中国“韬光养晦，有所作为”战略的成功共同形成了目前东亚安全——经济二元格局。这个格局由于中美两国自身利益的结构性矛盾，存在着强大的内部张力，并不是一个持久的东亚格局。但是，由于中美两国在东亚地区都没有足够的实力彻底改变这一格局，可以预见，双方将围绕这一格局展开长时间的博弈，这一二元格局将会较长时间的保持，并给中国周边带来一系列的冲突与矛盾。

参考文献

[1]周方银.中国崛起、东亚格局变迁与东亚秩序的发展方向[J].当代亚太，2012.

[2]门洪华.建构中国东亚秩序战略的框架[J].国际观察，2015.

[3]韦宗友.美国战略重心东移及其对东亚秩序的影响[J].国际观察，2012.

作者简介

李阳光（1996-），男，广东省广州市人。现为湖北省武汉市华中师范大学马克思主义学院大学本科在读学生。研究方向为国际政治。

作者单位

12.国内黄金行业竞争战略分析 篇十二

一个完整的竞争战略包含企业的目标、方向, 以及企业如何竞争的方针、措施。我们确定一个企业的竞争战略一定要先进行行业研究。行业研究要了解行业宏观环境、发展动态、规模结构、竞争格局等, 并找出行业发展的核心和关键, 研究的目的是在企业管理中了解企业所处行业的状况, 企业依据自己的实际情况形成自己独特的定位, 制定出自己的竞争战略;再者行业研究可以为投资者作出投资决策提供重要依据。企业内部人士通过研发、生产运营、营销网络了解所在行业的微观情况, 但微观的和局部的情形会干扰管理者的认知, 以致与对行业全局发展造成误判。

笔者在矿产金生产企业工作, 参与企业的生产技术管理工作, 亲眼目睹并亲身感受了行业的兴衰, 对行业、企业发展中存在的症结有切身感受。本文通过行业分析挖掘矿产金企业在竞争的大环境中取得成功的核心和关键, 并对矿产金行业中的企业的发展战略提出一些见解。

1 黄金采掘行业分析

黄金采掘行业即矿产金行业, 即从事金矿的勘探、采矿、选矿, 最终的产品是金精粉或合质金, 本行业不同于黄金冶炼行业在于它不是通过进购金精粉、块矿生产黄金, 而是进行地质勘探, 探得黄金资源, 进行矿山建设, 开采矿石, 生产冶炼黄金的原料:金精粉、块矿、合质金等。

本文不对行业规模、行业一些数据等作出罗列和分析, 我们主要分析行业的竞争格局, 提炼行业演变的规律进行提炼, 并找出为行业发展的脉络, 及驱动行业发展的核心和关键因素。

1.1 行业的研究方法及矿产金行业的主要特征

行业的研究工具和方法有很多种, 本文只对矿产金行业的宏观环境和矿产金行业的主要特征做概要评价, 根据本行业的特点主要选用波特五力分析分析模型, 并借鉴波士顿矩阵等分析工具的一些思路方法, 对矿产金行业进行全面分析, 以行业为主线, 整合行业、市场、企业、等多层数据和信息, 把握行业发展趋势, 提炼行业的演变规律, 找出影响本行业发展的关键点, 为企业的发展和资源的整合提供依据。

1.2 波特五力分析模型

迈克·尔波特的五力模型介绍了决定行业内部竞争状态的五种力量。产业的生存环境范围广阔包括社会、经济、政治、文化等因素;也可分为内部和外部。我们可以把这些因素分为五种基本的竞争作用力:进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。正是这五种力量的合力最终决定波特五力模型产业可能产生利润的潜力, 并且最终的利润潜力会随着合力的变化而不断变化, 不同的产业它的潜在利润也会随着合力的不同而不同。通过五力模型我们可以确定产业中最强的一种或者几种作用力, 图1利用五力模型对矿产金行业进行分析, 找到矿产金行业影响行业发展的关键要素。

1.2.1 进入威胁

加入到一个产业的新的参与者, 都期望获取产业的利润, 一个产业新进入者威胁的大小, 取决于本行业进入壁垒的大小, 以及行业中原有企业的反击。在矿产金行业, 对新进入者来说规模经济、资本需求均构成进入壁垒, 而产品歧异、转换成本、分销渠道对于矿产金行业不构成进入壁垒, 与规模无关的成本劣势也构成一定的进入壁垒。

大规模的经济性表现一定时期内单位成本随着总产量的增加而降低, 矿产金行业一般需要较大的前期勘探投入和基建投入, 前期勘探开发投入一般计入长期待摊费用, 矿山建设期投资巨大基础设施、井巷工程、选矿厂建设, 投资的资本都是数以亿计, 矿山整体进入生产期矿山的生产规模越大单位成本则越低, 这就是矿山存在规模经济、以及资本壁垒的根本原因。

矿产金企业最终产品是合质金或含量金 (金精粉) , 经过精炼后成为标准金锭, 直接按照交易所价格销售, 由于产品一般是标准产品标准金, 销售价格以交易所价格为准, 因此行业不存在产品岐异、分销渠道、转换成本等行业壁垒。

在行业进入者的壁垒中与规模无关的成本劣势对新进入者构成一定的壁垒, 包括经验、地点优势、政府支持等方面。新进入者可以招募行业中的工程技术人员以克服经验优势, 虽然需要一定的过程;一些地区由于历史上相当长的时间都是黄金产区, 所以无论人才较多还是矿区的勘探较高, 因此构成一定的地点优势。这种壁垒均可克服, 因此仅构成一定的壁垒, 不是决定因素。

在预期的报复方面, 由于矿产金行业产品价格最终由交易所决定的特性, 行业中原来的生产者不可能通过降价来阻止新进入者, 再者本行业勘探、基建周期较长造成行业中的生产者不可能随意增加产量, 因此我们可以把预期的报复忽略不计。

1.2.2 现有竞争对手间争夺的激烈程度

矿产金行业存在以下特点, 本行业有大量专用性资产如前期的勘探开发投入、基建工程等, 因此行业存在较大的退出壁垒;行业前期投入较大, 建设周期很长, 因此即使在金价较高的阶段行业也难以较大幅度的提高产能, 通常价格较高阶段加大行业的投资以提高产能, 但当金价较高阶段过去时未必能完成提高产能的计划, 产能的提高一般是当黄金价格上涨时, 由于盈亏边界成本的上升, 行业可以开发低品位的矿石以提高部分产能。

现有的竞争对手之间, 想要获得更高的利润, 由于最终产品的价格和品质是固定的, 唯一的途径就是降低单位成本, 这就要求企业要具有高水平的探矿能力、经验丰富的设计能力、强有力的运营能力, 从而降低探矿失败的几率, 增加投产时的生产能力。

1.2.3 替代产品压力、卖方侃价实力

矿产金行业最终产品是合质金或含量金, 其价格由交易所的金价决定, 因此不存在替代产品的压力、卖方侃价实力。

1.2.4 供方侃价实力

矿产金行业开采并加工矿石, 开采的矿区可能是本企业通过勘探开发获得的资源储量, 也可以是通过矿权收购得到的矿区, 因此供应方就是出卖矿权者, 供方的侃价能力受收购时黄金的价格, 以及矿区资源储量的确定及资源储量开发的难易程度, 两个因素确定, 其中黄金价格对于企业来说是客观的, 而确定购买储量的能力则是企业本身具备的能力, 因此企业要在侃价竞争中获胜必须具备高素质的技术人员, 以及对黄金价格走势要有一定把握, 最好是在金价衰退时收购矿山, 从而为低成本高利润奠定基础。

1.3 其它的分析工具和思路

1.3.1 PEST分析

PEST分析是指宏观环境分析, P指政治, E是经济, S是社会, T是技术。在分析一个行业所处的环境时, 通常要通过以上四个方面对企业所处的状况进行分析。在宏观影响因素中, 矿产行业有悠久的历史, 行业技术发展成熟, 在政经环境变动不大的情况下, 黄金价格是对矿产金行业影响最大的一个宏观因素。一般认为黄金是一种储备, 是纸币的一种替代物, 我们分析宏观环境主要是分析影响黄金价格变动的因素, 当世界经济增长乏力, 出现金融动荡时, 以美国为首的主要经济体, 为了提振经济, 一般采取给市场注入更多的流动性的方式, 这就会形成通货膨胀的预期, 造成黄金价格上涨;反之当经济增长强劲, 以美国为首的经济体, 为维持强势货币, 采取收缩性的货币政策, 经济通胀较低, 一般会造成金价上涨。

1.3.2 波士顿矩阵

波士顿矩阵是由美国大型商业资讯公司波士顿商业咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法。波士顿矩阵用市场增长率来划分企业拥有的产品, 分为四种: (1) 明星类产品; (2) 瘦狗类产品; (3) 问号类产品; (4) 现金牛类产品。

矿产金企业需要不断能够提供稳定现金流并且贡献利润的好项目, 我们可以称之为“金牛项目”;为了能够扩充实力, 需要扩充资源储备, 壮大自己的实力, 不断的去获取更多的金矿资源, 有两种途径一种是通过对属于自己的矿区进一步的勘探, 第二种是外部收购探矿权, 这里的问号产品和波士顿矩阵中特指的问号产品不完全符合, 虽然对外扩张面临巨大的风险, 但这只企业面临的必然选择, 可以称之为“问号项目”;由于企业能力不同, 面临的风险和机遇也不相同, 因此企业可能获得“明星项目”, 能为企业带来巨大的利润, 获得巨额回报;同时也可能获得“瘦狗项目”, 即给企业带来亏损的项目, 对于这类项目, 企业要靠自己的技术实力, 对这类项目做出客观的评估, 在行业中由于企业的技术实力良莠不齐, 一些被判定为瘦狗项目的, 被技术实力强大的企业发现原来是明星项目。

2 矿产金行业目前面临的产业环境

矿产金行业目前很可能已处于衰退周期中。从战略分析的角度看, 衰退产业是指在持续的一段时间内产品的销售量绝对下降的产业。而目前黄金价格大幅度持续下降, 造成企业销售收入大幅减少, 而单位开采成本并不能下降, 造成企业利润下降, 部门成本高企的项目由于亏损, 而不得不停产。

2.1 衰退的原因

矿产金行业的兴衰和黄金价格的周期波动有很大关系, 上世纪八十年代初期黄金价格达到每盎司850美元后, 随即金价便进入的慢慢熊途之中, 直到2001年黄金价格从底部回升2007年12月份超越历史最高点, 随即于2011年9月创下历史高点每盎司1920.30美元, 至今金价再也没有回到历史高点。主要经济体美国为应对金融危机退出的量化货币政策, 随着美国经济的复苏, 量化货币政策也开始逐渐退出, 因此在可以预见的将来黄金价格将难以走牛。因此矿产金行业有可能处在一个衰退周期之中。

2.2 衰退中的特点及对策

当黄金价格逐步走高时, 矿产金企业可以逐步提高黄金产量, 因为金价上涨时可以开发的矿石增多, 一个原因是企业加大了勘探投入是可以开发的矿石量加大, 另一个原因是原先金价较低时开发没有利润的低品位矿石当金价上涨之后这一部分矿石进入到开发行列, 这是行业扩张时期的情形。当金价逐步走低或金价在一个较低的区间来回波动, 短期不在创出新高时, 矿产金行业为降低成本只能开发品位较高的矿石, 行业的供给势必出现一定的下滑, 而由于整个行业盈利的减少, 行业投入资金勘探新的资源的投资势必也开始下滑。

由于前面已经讨论过由于行业前期的高投入, 这些高投入形成很大一部分固定成本, 因此行业存在一定的退出壁垒。当金价跌破一部分矿产金企业最低的生产成本时, 一些企业被迫退出行业的生产, 而那些运营得当、成本控制优异的企业, 将是这场淘汰赛的获胜者, 那些成本高企的企业被淘汰出局时, 优秀的企业由于在金价上涨的周期中扩大了生产规模, 已经获得了巨大的利润, 当金价下降周期来到时, 与竞争者相比成本较低, 仍有一定的获利空间, 因此优秀的企业不但生存下来, 而且可以乘机收购淘汰出局企业的矿区。

在一个衰退的产业中, 企业管用的策略就是收缩战术, 矿产金企业在这个过程中要收缩产能, 部分成本高企的矿山可以暂时停产或者对外转让, 以减少亏损节约资金投入;另外有实力企业可以在金价处于低位时收购矿区, 待将来金价重新步入上涨周期。

3 矿产金行业中企业的战略选择

企业的战略选择其实就是企业的定位, 定位就是企业根据自己所处的特殊的战略环境, 以及企业本身的强项及弱项, 采取行动以对抗外部各种影响因素, 是企业处于有力的竞争地位。

上文已经分析了矿产金行业应对竞争的五种作用力, 这五种作用力反映了矿产金行业必须面对的客观条件:最终产品的标准化及最终生产产品处在一个完全开放的市场、前期投资较大以面临着一定风险、内部的竞争其实就是成本的竞争即企业本身控制成本实力的竞争、较大的推出壁垒、较长的生产周期等。

为应对这五种力, 有三种应对战略即:成本领先战略、歧异战略、目标聚集战略。上文已经分析过矿产金行业的一些特征, 标准化的产品以及全球统一的市场, 这就造成本行业对应五种竞争影响只能选用成本领先战略。

那些在行业中成本控制领先的公司, 在行业发展的整个周期中淘汰竞争对手, 不断提高自己的实力。为什么有的矿产金公司在资源开发和生产经营中取得很大的成功, 有的同样规模的公司却失败, 这不是一个容易回答的问题, 但要强调的是, 资源的勘查开发和生产经营要靠有思想的人, 要靠愿意跑更多路途的人, 靠愿意执行一项有风险的建议的人, 靠比前人能观察出更多问题的人。矿产金企业的竞争归根到底是企业自身实力的竞争, 是矿业人才的竞争, 要取得竞争的胜利就必须拥有一流的专业人才, 有先进的用人机制。

摘要：战略是研究竞争制胜的关键, 企业如何在同行业市场竞争中获胜, 是经营者、关心企业前途命运预测企业成败的证券分析家, 都非常关心的命题。行业分析就是要找到行业发展的核心和关键因素, 在行业中生存的企业要想更好的发展, 它的发展战略和核心竞争力就要与行业发展的关键因素相匹配, 这样才能抓住行业发展的机遇, 并取得成功。

关键词：行业分析,竞争战略,矿产金,黄金,企业分析,管理

参考文献

[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].郭武军, 刘亮译.华夏出版社, 2012, 6.

[2]王金花.矿山项目投资可行性研究与经济评价实用手册[M].安徽文化音像出版社, 2003, 12.