李宁广告词

李宁广告词（精选8篇）

1.李宁杀死“李宁”？ 篇一

“谁还有意见？”2014年年终会议上，李宁公司新任CEO环顾会议室内的核心管理层，这是一支由最具有专业化经验的职业经理人组成的团队，会议室内鸦雀无声，没有人再言语，“那就这么定了，弱化李宁的体育基因，根据调研报告，李宁品牌将逐步转型为市场度更高的休闲品牌”。对于新任的CEO而言，眼下更为急迫的是如何让销售额和利润上去，让董事会满意。距离李宁卸任公司董事长已经两年零三个月，他所坚守多年的体育化和品牌化也在悄然变化中。

稍等，你知道的，这只是个情景假设。不过以上臆想的情节，却并非毫无可能性。

距离李宁再挂帅印仅半年，市场对李宁公司既有担忧，对李宁本人又有期待。纵观李宁公司多年的发展历程，大多数时候它带给人们的感受都是喜忧参半。尽管李宁一直主导建立自动化的现代企业管理制度，以防止企业对创始人的过分依赖，但当李宁公司经过了高速发展突然陷入困顿后，李宁个人仍然是李宁公司最大的救星和招牌。

至少迄今为止，李宁仍然是李宁公司的“灵魂”，即便他成为“影子领导者”已有许多年。于是，我们假想了没有李宁的场景。如果没有他继续坚持品牌体育理想和高市场分辨率的品牌化路线，李宁还能够坚持住体育品牌的阵线吗？会否终将为利益驱使湮没在众多服装品牌中？

现代经理人制度难掩弊端体育品牌化仰仗个人信仰

在李宁公司内部广为流传一段轶事：这位李宁公司的创始人和董事长曾被自家前台拒之门外。事实上早在1997年李宁便已经退出了日常管理，将公司的常规事务交给他所指定的职业经理人打理，而他自己则把大部分精力放在了慈善和体育事业，闲暇时，在高尔夫球场上挥杆，或与娱乐体育明星交游。大多公司普通员工，只有在一年一度的公司年会上，才可以一睹传说中的董事长李宁的风采。

不得不说，李宁是个了解自己的聪明人，这样的工作状态和分工更适合他的性格：随性不羁。他的前任搭档张志勇曾说，“让李宁待在办公室，我敢打赌，两个月他就会快疯了”。的确，媒体们也发现，在面对涉及公司日常流程和经营策略的问题时，李宁都会显得谨慎而拘谨，但他的本性却并非内向木讷，在重新复出执掌兵权之前的某次采访中，有媒体是这样描述李宁的，“他似乎颇为满意自己的回答能带来数秒钟的停顿，他调整了坐姿让自己更舒服些，加深了笑意，有一丝‘恶作剧’得逞的意思”。

虽然几乎所有跟李宁三年以上的人会用“善良”来形容这样一位创始人加董事长，“慈不掌兵”也曾是张志勇对李宁默认的评价，但是他却擅长用人。有人还发现了李宁从商的一个独特风格，即一直以来，总有搭档替他消化繁琐的日常经营管理事务。

因此，李宁情有独钟于职业经理人制度的现代企业治理模式。他希望能够推出一个管理平台，吸引非血缘关系人才，这些人才包含了早前行伍出身的陈义红及拥有财务专长的张志勇。对于早前陈义红的离开，李宁坦言“其实是我让他离开的”，“陈义红的这种能力（大刀阔斧），如果他自己是老板会更有效率，但做日常经营管理会有问题”，之后张智勇的上位，与其说是陈义红的推荐，不如说是他对系统和制度有执著的追求的特质符合董事长李宁希望建立完备现代企业制度的设想，而且张志勇第一天就表现出了一种职业化的态度，表示当公司认为他不胜任的时候，他随时可以离开；他自己愿意做一个职业经理人，从2001年截止到2012年7月，张志勇成为了李宁合作最久、最为信任的搭档，在这段时间内李宁公司经历了起落之间的转折。

外界认为李宁是个肯放权的“甩手掌柜”，张志勇说李宁是位更关注过程的“愿景领袖”，然而这位在公司个人占股37.03%的大股东实际掌控着李宁公司未来发展的方向。在公司销售额始终徘徊在10亿以下，李宁一面稳妥换将启用具有系统化管理思路和金融背景的张志勇，成功借助香港上市打开资金渠道：一面酝酿变革，进一步推动李宁公司上市后的转型。在李宁提出，“消费者之所以会喜欢某个运动品牌，是因为这个品牌跟某项运动在一起”之后，张志勇茅塞顿开，于是在李宁公司的战略导向里面，越来越强调体育的本质，“体育的本质是什么？就要开发更多的专业产品”，从2004年之后，张志勇逐渐砍掉了与运动不相关的产品（其中也包括一些销售额较高的品类），而在篮球、羽毛球、乒乓球，跑步等多个与体育相关的领域展开多品牌布局。

“回归体育的本质”虽然根源于李宁本人对体育运动的热爱和坚持，但是从这个角度出发衍生出的系列策略亦被市场接受和验证，上市后直到2009年销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。

李宁曾在某个场合说，人活着总要有点精神和理想（大致意思）。在销售额取得高增长之后，他在公司年会上提出了“李宁首先要是一个品牌公司而不是一家赚钱公司”的期望。“做世界的李宁，不做中国的耐克”，这也是李宁很早说过的一句话，亦是李宁寻求国际化和品牌化的讯号。在这个创始人的心中，李宁之路是品牌公司之路，耐克和阿迪达斯的发展是李宁借鉴的模型——重品牌，轻制造。这是李宁给张志勇提出的新愿景。

作为执行者和愿景“翻译者”，2009年之后，张志勇开始了国际化和品牌化同步走的执行方略。在国内店铺高速铺陈的同时，开始“国际化重塑”的李宁公司在香港开设了内地外第一家店铺，继而进军美国开店，并授权西班牙分销商海外销售，为了匹配国际化扩张，内部也开始广招“空降兵”，还邀请国际广告公司李奥贝纳作为其品牌创意代理。与此同时开展“品牌化重塑”，这其中便包括为外界所熟知的换标和二十周年的“90后李宁，让改变发生”。

所有变化的显现似乎是从这里开始，但伏笔早已埋下。拥有职业经理人的现代企业，一方面保证了公司在正常经营环境中的有序运营，另外一方面却由于职业经理人更关注市场业绩终端指标，可能出现为短期利益驱使而改变方向，一旦遇到问题的时候，各执一辞的职业经理人又可能会推诿不愿直接承担责任。因此有人说，在企业的发展期创始人决策反而是最高效的方式，尽管李宁选择的是另外一条路，但是如果没有他对品牌和体育理想化的执著坚守，也许李宁品牌甚至没有第一次的发展高峰。

2.李宁广告词 篇二

央视奥运广告时间

只用足1/3

据田涛在会上透露，这次奥运会直播，广电总局允许央视播出占15%直播容量的广告，但是根据奥组委规定，电视台直播期间只允许插播63家奥运会赞助商的广告，在这种情况下，央视的奥运广告时间并没有填满，只播出了直播容量的5%，占允许播出广告时间的1/3，

此外，昨天田涛还透露，这次央视收视创了纪录，如何在奥运会后稳住这样的优势对央视是一种考验，田涛表示自刘翔退赛以后，央视收视出现下滑迹象，直到闭幕式又创造一个新高峰，而奥运结束后，收视也是回归平静。不过值得欣喜的是，这几天央视各频道表现还不错，只是平稳向下趋势，并非大起大落。

杨依琳和邹凯

最具代言潜力

昨天在发布会上，田涛还用了全新新闻监测服务Wap-Push对另外一位大赢家李宁作了一个案例分析。通过这次奥运，李宁做了一次很好的“软公关”，他只是点火3分钟，但是他的曝光率达到了多年的高峰值，而李宁品牌的价值也大大提升，在CTR调查中，有近四成的人误以为李宁是这次奥运会赞助商。此外在李宁点火后48小时，有1.5亿港元资金涌进他在香港上市股票里，所以田涛认为李宁这次在奥运“火”了一把。除了李宁大“火”以外，数据还显示，体操小将杨依琳和邹凯是奥运男女新人王，两人目前最具商业价值，假如有品牌找代言人，这两位小将最具代言潜力。

3.李宁企业文化 篇三

一．李宁简介

--------企业文化课程小组作业

（1）一个人：李宁，奥运冠军，原中国体操运动员。他创造了世界体操史上的神话，先后摘取十四项世界军，赢得一百多枚金牌，1984年洛杉矶奥运会上一举夺得三金两银一铜，是中国单届奥运会上获得奖牌最多的运动员。因此被誉为“体操王子”。（2）一个企业：李宁公司成立于1990年，是中国体育用品行业的领军企业，是第一家建成国内运动服装和鞋产品研发设计中心，第一家实施ERP,第一家在海外上市的中国体育用品企业，以成为全球领先的体育用品品牌公司作为发展目标。李宁公司总部位于北京，李宁品牌以“Make the change”作为品牌口号，是真正代表中国的专业体育品牌，经过二十年的发展，已逐步成为了代表中国的、具有东方元素的国际领先的运动品牌公司。二．李宁文化

企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，对外则能树立和改善企业形象与品牌，提高企业的竞争力。就企业文化本身来讲共有四个层次，自外向内依次为物质层、行为层、制度层和精神层。其中精神层文化石企业文化的核心。下面我们让一起去了解李宁，了解李宁的企业文化。（1）精神层文化——核心价值观

李宁的企业文化核心就是“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”。这个核心价值观源于李宁人对体育精神的理解与崇尚，是李宁人日常行为的基本准则。这种精神理念不仅深深地影响着李宁人和李宁这个品牌的发展与壮大，同时在李宁企业的物质文化、行为文化以及制度文化建设中都有所体现并发挥着重要作用。

崇尚运动：对运动有强烈的热爱，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信。在崇尚运动这一点上，公司的领导层要承诺每周至少从事2个小时的运动。李宁公司每年都会举办全民运动会，各个运动项目都有，公司的所有高层领导也都要参加。不仅如此，公司员工自发成立的足球、篮球、排球、游泳、健身、羽毛球、网球俱乐部也会定期举办活动，其中足球俱乐部每年组织一次公司联赛，公司明星足球队曾与中国国家女子足球队较量。

诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。1990年，“李宁牌”第一款运动鞋001诞生，但因生产者的工作疏忽，致使20万双运动鞋出现质量问题，李宁当即从武汉飞回北京，决定将这批鞋全部销毁，坦诚面对消费者。2003年5月29日下午，分公司管理部的一名业务员准备到济南出差，临上火车前接到通知，济南分公司有一批团购的货品尚未备齐，还差九双鞋，按客户的要求，第二天中午12点前必须到货，而这九双鞋还在天津分公司。为了兑现对顾客的承诺，尽管在“非典”时期，该员工还是毅然退掉去往济南的火车票，改变行程及时赶到天津取货，将这九双鞋送到济南。

激情：具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、愿景而努力工作的持续冲动。积极应对工作和生活中的挑战，不言气馁。运动也让李宁公司的员工在困难面前更加充满激情。2002年第四季度的销售面临巨大压力。面对要在最后的两个月完内成1.85亿元的销售收入和1.98亿元销售回款，一种莫大的压力萦绕在公司每位员工的心头。这时候，财务部的一名普通员工致信总经理，建议向大家发起倡议，共同努力，以实现历史性突破。张总接到信后，号召全体员工向经营目标发起最后冲刺，并带领众人全力以赴，顺利完成当年任务。

求胜：对公司未来的发展充满信心，有强烈的成就动机,积极地面对市场挑战，对目标的实现及成功执着地渴望和追求。运动场上的胜负游戏更让李宁人懂得“胜者为王败者寇”的道理，求胜之心犹为强烈。97年金融危机后，市场状态低迷，面对挑战李宁人不言气馁，以“超越自我，挑战自我”的气魄，大胆革新，提出新的市场理念。经过5年的发展，“李宁牌”在众多国内外品牌中脱颖而出，2002年销售额过10亿元，在国内体育用品市场中一路领先。

创新：对市场有敏锐的洞察力，不断学习新知识或向成功企业学习。及时将新知识、新技术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。有创新才有发展，不管是运动还是经商都一样。作为体育用品公司，李宁公司不断推陈出新，研发新技术，将其运用在产品的开发中。1998年，公司同美国杜邦公司合作，引入Coolmax面料，生产新型T恤；2002年，公司再次联手杜邦，将“莱卡”面料应用于健身泳装系列产品中，产品吊牌上同时出现了“李宁”与“莱卡”的标志，这在中国体育用品中尚属首例。此次两家品牌的正式合作，是源于双方有着共同的理念，通过科技创新给消费者带来时尚舒适的运动生活。

协作：具有整体意识，在工作中，积极主动地与他人配合，齐心协力为实现公司目标而努力。李宁公司作为供应链的组织管理者，更需要充分协调外部合作伙伴，共同发展。运动过程中的协作精神，对李宁公司员工的影响同样巨大。2002年秋冬产品订货会上，李宁公司第一次以“合作伙伴”称呼经销商客户，确立了双方的合作关系。从而与经销商客户构成一个团结协作的整体，携手共进，共创李宁的美好未来！（2）物质文化层

在物质层次方面，独特个性的李宁品牌标识，统一的职工服装，以及充满活力与激情的产品宣传广告，向人们展示出李宁的运动文化。李宁公司于2010年进行品牌重塑，目标口号变为“Make The Change”。全新的品牌宣言，体现了从敢想到敢为的进化，鼓励每个人敢于求变、勇于突破。（3）行为文化层

李宁对企业职工与管理者都有具体成套的行为规范来约束他们的行为。主要包括：仪容仪表规范、仪容、仪表规范主要规范员工在企业内部上班时间的具体仪表问题。社交规范主要规范的是员工与领导、员工与员工以及员工与客户之间的沟通与交流。一般行为规范主要规范的是员工在企业内部的言谈举止问题，遵守公司的规章制度。（4）制度文化层

李宁企业注重以规章制度的形式来体现企业的文化并约束和规范职工行为。对职工的基本义务、人员管理、劳动纪律、仪容仪表 以及薪资福利等方面均有详细具体的制度规定，从而将企业文化的各方面的内容落到实处。除此之外还建立了有效的人才测评体系，实行360反馈，开展PDP测评，制定针对性的人才培养计划。用制度来约束人、管理人、激励人以及培养人。

推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”是李宁有限公司成立的初衷。李宁有限公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁有限公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。充分体现了李宁的运动文化。独特的企业文化，是李宁有限公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。三．李宁面临的危机（1）国际名牌之路充满艰辛

2004年，李宁在香港联交所主板成功上市后，重新规划了公司的发展目标：2005－2008年，专注国内市场，争取在本土市场从内外夹击中突围；2009－2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014－2018年为全面国际化阶段。李宁准备采用“先打造国际品牌，再开拓国际市场”的稳妥方式。然而目前世界上有很多知名的体育品牌：耐克、锐步、阿迪达斯、彪马、斐乐、美津浓、茵宝、背靠背、匡威等。就李宁品牌而言排名仅在22位，缺乏足够的竞争力。国际化之路依然遥远。（2）业绩下降，人才流失

2011年财报显示李宁公司实现净利润人民币3.86亿元，同比下降65%，痛失国内运动品牌第一王座。今年李宁公司业绩继续恶化，报告显示，2012年上半年，李宁公司收入为38.80亿元，同比减少9.5%，归属于上市公司股东的净利润为0.44亿元，同比减少84.9%，业绩严重下滑。为清理库存，上半年李宁公司总共关闭了900多家分店。下半年业绩也在进一步的恶化。行政总裁张志勇、执行董事及首席财务官钟奕祺、公司秘书李红等高管纷纷辞职。四．企业文化建设上的建议：

（1）李宁在企业文化重塑中只改物质文化，制度文化和行为文化以及精神文化没有改变。没有处理好这四者之间的关系。企业文化的核心是精神层文化，是企业的理念。这也是企业改革、文化重塑的关键。

（2）重视企业文化制度层和行为层的建设。根据新形势新需要来革新企业的管理体制和人才培养体系，培养人才的同时更要注重留住人才为己所用。

4.李宁文案 篇四

企业介绍

1989年李宁退役后加盟广东健力宝集团，创立了“李宁”体育用品品牌，并以赞助90年亚运会中国代表团为机遇，开始了李宁公司的经营业务，从而开创了中国体育用品品牌经营的先河，因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。企业产品

李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程, 经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。本着“源于体育，用于体育”的精神，李宁一直积极地支持着国内外的体育事业。在北京申奥的过程

李宁 中，李宁公司就是一个热心的赞助商。

产品评估

李宁产品主要涉及体育运动，处于中高端产品，高端品牌可以在全球市场上与耐克和阿迪达斯竞争，低端品牌可以在中国市场上与本土其他品牌竞争。”“我们要建立品牌个性，让我们的品牌真正成为消费者心目中一个真正有情感溢价的品牌，成为一个时尚、酷并具备全球视野的体育品牌。” 而早在李宁超越耐克，成为中国体育市场第二名的时候，就为自己定下了未来国际化的十年战略：2009年~2013年为国际化准备阶段；2014年~2018年是全面国际化阶段，成为世界体育品牌前5名和中国体育品牌第一名。

李宁被世界体育记者协会评选为“二十世纪世界最佳运动员”，他的名字和拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等25位体坛巨星一道登上了世纪体育之巅。李宁还对公益事业比较热衷，李宁品牌深入人心„李宁产品不论在国内还是国外都有很好的企业形象，“一切皆有可能”的口号又是家户喻晓！竞争态势

著名体操运动员李宁是其品牌的形象的最大支撑点。近几年，李宁一步步被竞争对手超越。2003年，一直领先国内市场的李宁首次被耐克超过，2004年又被阿迪达斯超越。除了两大国际品牌快速抢占一线城市，本土品牌如安踏、匹克、鸿星尔克集体崛起——打败李宁成为他们一个阶段的目标。李宁最强劲的对手还是耐克和阿迪达斯。由于长期处于高端品牌的地位，耐克和阿迪达斯获得了足够的产品溢价，当与李宁竞争时，这些溢价就成为价格战的优势，一旦耐克挥舞起价格的屠刀，其品牌号召力远远高于李宁。

广告目标及其具体情况

据2002年调查资料显示，我们可以发现李宁的消费群是由：

品牌仰慕者，他们对李宁仅有兴趣，价格是首要考虑因素，约占30%；

品牌怀疑论者，他们认为李宁过时、缺乏鲜明个性，应该建立时尚的新形象来改变他们的看法，约占50%；

品牌信仰者，他们对李宁的感觉是爱国的，像亲密的朋友，有价值，约占10%；

品牌被动使用者组成，是由父母及他人决定并代替购买李宁，而不是他们自己喜欢上李宁，约占10%。

最终我们把品牌信仰者和品牌怀疑论者锁定为今后要着力培养的目标消费者。目标消费者认为：运动代表魅力；运动发挥认得潜能，惊喜随时可能发生；我有我的运动主张。他们相信经常给他们带来惊喜的公司是值得信赖的。

我们认为，必须把强化品牌形象和产品设计放在最重要的位置，拥有李宁不仅仅是拥有一种体育用品，而是拥有一种面对未来的态度。用品牌信仰系统去全面诠释李宁品牌的新定位——“一切皆有可能”。

广告预算

促销实施方案

李宁公司在2006-2007年进行市场调查发现，李宁品牌实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。另一方面，年轻消费者对李宁品牌在“酷”、“时尚”等特质的印象，相较国际品牌略逊一筹。这些促使李宁开始着手品牌重塑工程。

2010年口号也由“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。更换用了近20年的logo很显然，李宁品牌不仅希望摆脱初期的跟从与模仿，更希望重塑个性与形象，获得90后一代的青睐。当然为了刺激消费也会在价格上进行让步，但是李宁品牌则侧重于精神上的宣传„对于90后的对象可以针对性的在各大院校周边的适当位置开设店面，在换季或这重要节假日进行搞活动促销。还有和学校增加合作关系，主要在学生的校服订做上，李宁就是体育产品，再加上款式新颖、行动舒适方便能满足爱酷90后的需求心理，还有学校一系列的组织活动也能对咱的产品进行宣传推广，培养大家的民族使命感。随着社会的发展，交通的便利以及各种有利政策，使得国内外的交流的不断加深，不论到哪城市出租车公交车是地方的亮点，车体广告车体的logo也是重要的宣传方式，给司机备上统一的品牌服装，让国内外游人都知道李宁的民族精神，李宁是最好的、名族的、国际的„.广告效果

李宁完全摒弃了“明星战略，所有人都是明星，这在极度崇尚个性的年代，“一切皆有可能”。就是他的个性。李宁就是运用它个性的广告重塑他的品牌。他利用电视广告的独特个性来吸引顾客：一个个普通的男孩女孩，出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同，没有专业的运动场地，没有观众，没有喝彩，他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球„„一切看似平常„„他们都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉——他们好像已经忘记了周围的一切。

5.耐克李宁中国错车 篇五

汉中，市场营销及品牌管理专家，优势（中国）品牌智业机构董事总经理

耐克挟全球第一体育用品品牌之威，进入中国时却放下架子，选择了义无反顾的本土化；

李宁秉持民族英雄的品牌之利，却在世界顶级对手聚首中国时，悄悄开始了自己的国际化之旅。

1993年1月，当一家规模不大的耐克经销商在上海开店时，数以百计的民众从天未亮就开始排队，希望自己是国内第一个拥有这种美国明星产品的幸运儿；此时，3岁的李宁公司，依靠创始人独特的个人魅力和国内高涨的爱国热情，仅仅拥有一个看似成功的起点。

2004年，耐克在中国市场的增长率达到了66％，越来越多的中国人穿上了耐克；同一年，李宁的营业额也稳步增长，达到了18.78亿元人民币。

10多年来，耐克全力在中国市场推广其本土化策略，从最基础的培育目标消费群做起，尽管遭遇了很多挫折，却依然百折不回；10多年的发展，李宁在成为了中国本土的第一体育用品品牌之后，却如火如荼地开始了品牌国际化。

一个是中国本土老大，一个是全球老大，两个数量级悬殊的企业，都将目标锁定在了中国市场，而且都志在必得，一场电光火石般的激情碰撞似乎就在眼前。

但两位老大之间的火并没有发生，取而代之的是一场意料之外的安全错车。

草根渗透与洋装梦想

耐克：国际品牌的草根渗透

体育运动人群有一个规律，处在金字塔最顶端的是国家级的运动队，接着是专业运动员，再就是运动爱好者，最下面的是普通消费者。依循这一规律，耐克建立了一种金字塔推广模式，其核心就是“以专业体育用品市场来引动大众市场”。

耐克创始人奈特有个梦想：“中国有20亿只脚，我们要让他们都穿上耐克！”为此，耐克将自己打扮成了一个生活方式的推广者。换句话说，耐克不贩卖鞋子，只营销情感。

进入上海市场后，耐克向上海多所中学进行捐赠，使学生们放学后可以在学校的操场上打篮球。诸如此类的动作很快得到了中国人的回应：耐克的销售额在一年内增长了60%。

随着中国中产阶级的兴起，中国人对自由和个性的渴望也越来越强烈。推销文化、营销情感的耐克正好投其所好。2004年一年，耐克在中国的销售量增长了66%，约合3亿美元。此外，耐克专卖店以每天1.5家的速度在中国市场扩张。

但是，在中国市场，耐克还是遇到了一个无法回避的尴尬：其主要销售业绩来自东部经济发达地区。对耐克来说，在中西部经济欠发达地区，如何再演一出“渗透”的好戏，是他们必须考虑的问题。

李宁：本土英雄的洋装梦想

李宁公司在中国市场拥有一个良好的开端。创业初期，其年增长率长期保持在100%以上，2001年，当其年销售额达到7亿元时，耐克只有3亿元，阿迪达斯只有1亿元。从1997年到2002年，李宁连续保持了6年中国市场份额第一。

在经济全球化的背景下，中国市场的争夺更加白热化，李宁公司意识到，要想成为中国的第一，必须成为国际品牌。为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。

为了配合品牌国际化战略，2003年下半年，李宁公司毅然将自己品牌推广的轴心转向了高端专业体育用品市场，品牌推广靶心也转向了国家级运动队。这无疑对其专业化提出了更高的要求。

事实上，李宁公司早已走上了专业化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；1999年，与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。

从2004年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑步等系列产品。根据香港中文大学的评测结果显示，这些专业产品在各项技术指标上，与国际顶级品牌产品相比已经不相上下，许多关键指标上甚至还要优于国际顶级品牌的产品，因此得到了专业运动员和消费者的普遍认可和欢迎。2005年春季刚刚推出的Run Free系列专业超轻跑鞋，在全国都出现热销局面，重点推广的八大城市，都出现了抢购的现象。

专业化的国际品牌形象，无疑进一步提升了李宁产品的竞争力。2004年，李宁系列产品的年销售额达到了18.78亿元。同时，通过认证的李宁专卖店达到了1000余家，销售网点接近3000个。

2004年，李宁公司在香港联合交易所正式挂牌交易，是中国第一家进行IPO的体育用品公司。上市成功后，李宁公司无疑能在专业化、国际化的道路上走得更加坚定、更加从容。

要做国际品牌，仅凭“中国制造”的产品形象是无法实现这一梦想的。初入高端的李宁并没有感到明显的“水土不服”，它的“耐克式”推广手法在高端市场成功地遏制住了耐克、阿迪达斯的迅猛发展势头，并且还借势区隔了紧步跟随的安踏、锐步等二线“倔强”势力。显然，这一记漂亮的“鹞子翻身”被投资者们牢记心中。李宁，从体育明星办公司的光环和迷雾中走过来，艰难但终于逐步走向成熟。

本土体育明星vs国际化团队

企业与企业竞争的实质，从某种角度来讲就是人与人之间的竞争。耐克与李宁在用人原则上的差异，是这两个企业风格迥异的真正原因。

耐克：体育迷们的体育商经

在耐克公司有40%的员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排：中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动2小时，然后一直工作到晚上。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。耐克公司创始人奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱了，工作时间应像家一样自由。

奈特在谈到他的用人原则时说：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。正是启用了很多真正热衷于体育的员工，所以耐克总能准确地理解和认识体育产业发展的规律与机会，从而做出了很多足以影响消费者的产品与宣传定位。

根据习惯，耐克在中国聘请了很多退役的专业运动员担任职业经理人，为运动员提供专业服务。李彤就是这样一个典型的例子。作为耐克1981年在中国签约的第一名运动员，他现在是耐克市场部经理，专门负责公司与国家田径协会的交往。耐克成功签约刘翔并启用其作为广告代言人，便是拜李彤慧眼识珠、极力推荐。

耐克与刘翔合作的广告片告诉所有中国人：“耐克知道你们骄傲什么！”这应该是对耐克本土化策略的最好总结。

李宁：团队的国际化改造

作为一个快速成长的本土公司，15年间，李宁不仅度过了高速发展的欢愉，同时也经历过种种阵痛。

受制于中国体育经济发展的迟缓，国内既熟悉行业又熟悉专业的人才严重缺乏。因此，引进经过国际化洗礼的成熟的职业经理人，就成了李宁公司的惟一选择。在李宁公司，有来自可口可乐的通路建设、终端建设很强势的职业经理人，有来自班尼路的门店管理、对零售业态十分成熟的职业经理人。在财务、人力资源等领域，李宁公司还从外部请了4个年薪过百万元的总监级干部，他们来自不同的行业领域。

此外，李宁公司还积极在各个领域与国际公司展开合作：聘请世界著名的李奥贝纳公司帮助起草了新的品牌认知方案；聘请全球最具规模的专业服务机构普华永道做公司的整体战略规划，重点围绕2008年李宁公司该如何准备；引入包括新加坡国家投资公司在内的国际投资公司，促进公司的国际化管理思维；聘请法国巴黎百富勤为财务顾问……

此后，有媒体报道李宁公司正在其辅佐下斥资1.86亿英镑（约合人民币26.5亿元）收购英国老牌体育用品企业茵宝。至此，李宁公司完成了国际化战车的基本组建。

阿里巴巴的马云也曾像李宁这样干过，后来他形容这样做仿佛是将波音747的发动机装到了拖拉机上，结果搞得拖拉机差点分崩离析。好在李宁公司并没有产生这样的结果。

耐克可以凭借一己之力推进中国市场的本土化，但承受着巨大生存压力的李宁公司却必须借助外部的各种力量才能实现自己的国际化。

品牌个性比较

耐克：中国语境中的形象重塑

耐克在中国消费者心中是最酷的品牌。在中国，耐克个性化、创造力、动感、活力以及休闲等基本价值正是最受欢迎的文化体验。有了这些品牌内涵作为产品的附加值，耐克的高价也就不但不是销售的障碍，反而成就了在中国市场上特有的品牌价值——文化身份认同。在一定程度上耐克已经成为流行文化的象征，成为消费者心中的文化身份认同的归依点。

1999年，耐克开始在中国市场推出低价体育产品，但这一降价策略不但没有开拓新的消费市场，反而使原有的高价位产品受到了广泛质疑，耐克不得不赶紧鸣金收兵，转而巩固高档和高价位市场。

在降价策略铩羽而归之后，耐克也意识到它作为品牌在中国消费者心目中特有的文化地位和象征功能。近年来，耐克进一步拓展了体育营销的模式和范围，大量投放明星代言广告，宣传时尚及个性化的品牌理念，为其品牌核心价值加分。

调查显示，耐克是最受中国中产阶级欢迎的品牌。从某种程度上说，今天的耐克，在中国语境中完成了一个文化重塑的奇迹，重塑了中国人对于体育、时尚、流行文化的观念，成了中国人身份和地位的象征。

李宁：摇摆于休闲和运动之间

2001年4月，李宁公司请盖洛普公司为它做了一次全面的消费者调查，调查结果将李宁品牌的暗伤暴露无遗：

目标消费者模糊不清。李宁公司定位的目标消费者是：年龄在14～28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者年龄却在18～45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。

品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚消费者是崇拜李宁的一代人，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是有代沟的。

品牌的个性不鲜明。在消费者眼中，李宁品牌的个性是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的、运动的”。

品牌内涵被严重稀释。李宁品牌的产品线不断扩张，让人很难搞清楚它的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁”到底是什么概念。

在李宁行将赴港上市的前一周，美国知名媒体《华尔街日报》对李宁品牌大泼冷水，它说李宁品牌是一个摇摆于“休闲”和“运动”之间的“二五仔”，它较耐克、阿迪达斯这样的国际专业品牌技差一筹，又比安踏、锐步这样的大众品牌位高一等，它一直都在“休闲”和“运动”之间犹豫不决。

与此同时，浓重的民族情结和模糊的品牌形象，成了李宁品牌国际化的最大障碍。作为世界冠军，李宁身上承载了过多的民族色彩和爱国情结。为此，近年来，李宁已经很少在媒体露面，以此来最大程度降低个人品牌对企业品牌带来的副作用。

此外，李宁公司围绕着新一代的消费者打造的品牌形象也逐渐清晰起来。李宁公司聘请国际广告公司李奥贝纳帮助起草了新的品牌认知方案，将目标消费群定位于中国中高阶层的年轻人士以及青少年。这一代人参加体育活动主要是为了娱乐和休闲目的，而不是竞赛。为此，李宁公司还推出了一个新的广告口号：“一切皆有可能(Anything is possible)。”

李宁公司的努力方向得到了消费者的认可。在央视举办的“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”评选活动中，李宁品牌是惟一一家入选的运动品牌。

消费者认为“李宁”像他们身边一个性格不鲜明的朋友，觉得他很亲切，很熟悉，但是就是缺乏鲜明的个性。

耐克的品牌个性固然鲜明，但在努力实现中国市场的本土化时，由于对中华民族的文化心态把握不够准确，也遭遇到了新的中国难题。

中华民族的文明孕育在古老的黄河流域，它造就了中国人崇尚温柔敦厚含蓄的品性，并且宣扬仁义慈善、济弱扶贫等道德观念。而西方文明孕育在面向大海的希腊，因此培养了西方人信奉适者生存优胜劣汰的竞争哲学。

准确把握东西方民族的不同文化心态，将是耐克与李宁能否错车成功，进一步明确各自品牌形象的关键所在。

体育营销策略分析

体育赛事是各大品牌“逐鹿中原”的战场，无论是体育品牌或非体育品牌，都力求利用体育来塑造品牌形象。但体育营销需要将企业自身的特点与体育赛事有机结合，品牌定位，企业文化，管理风格等和体育赛事联系在一起是否贴切，能否可以真正体现品牌的价值都决定体育营销的成败。

耐克：投资明日之星

企业赞助赛事往往要耗费巨额资金。耐克公司极少赞助体育赛事，但是它的品牌曝光度却从来不比别人低。

品牌的曝光只是耐克所有工作中很小的一部分，与运动员保持长期联系则显得更为重要。耐克中国公司有两个市场部，一个是品牌市场部，一个是运动市场部，前者负责广告公关事务，后者主要工作就是服务签约运动员。当年与刘翔签约即是因为运动市场部经理李彤的推荐。

从2003年，耐克开始为刘翔开起了“小灶”，在耐克能够协助的范围内尽量提供帮助，包括安排出席一些活动，满足服装、装备、特殊要求等，特别是当刘翔出国比赛期间派专人陪同，协助处理干扰他比赛的各种事务，差不多相当于半个经纪人的角色。

2004年8月24日，就在刘翔参加奥运会跨栏小组预赛前一天，刘翔为主题的耐克广告开始在全国播放，并与耐克国际版本广告在时段上平分秋色；27日起，耐克全部换上刘翔广告；8月28日刘翔轰动性取得冠军，此时，人们也不由叹服耐克的眼光与魄力。

事实上，在雅典奥运上，耐克赞助的中国国家队有24支，中国队获得的32枚金牌中，属于耐克赞助的获奖运动员有12个。雅典奥运会上中国代表团取得的突破性的项目，除男子110米栏之外，网球、皮划艇、女子万米等都有耐克赞助的身影。

失去了中国现在知名度最高的体育明星姚明后，耐克签下了中国下一位有望进军NBA的新秀——易建联。耐克是惟一一家愿意投资未来的公司。耐克最愿做、最擅长做的是培养明日之星。不是纯粹把体育转成商业，签合同给钱了事，而是要创造机会培养他的突破能力。有人会说只有大公司才有实力这么做，但耐克当初从小公司做到现在规模，就是因为坚持这样做。

李宁：压力下的迂回战术

因为各种环境的影响，很多本土公司寻找形象代言人的目的，都是希望迅速将明星的影响力平移到自己的产品上以促进销售。李宁公司也是如此。

伴随着这种压力，李宁公司渐渐将营销的焦点集中到了体育营销上，主要手段就是赞助中国专业体育队以及各种各样的体育赛事：1992年巴赛罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会以及2000年悉尼奥运会，李宁的运动装一直是中国运动员的标准装备。李宁公司还常年赞助了中国乒乓球队、体操队、射击队、跳水队甚至一些其他的省体育队。

为走向世界做准备，2001年，李宁公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立；2002年9月，李宁公司为参加第十四届世界女篮锦标赛西班牙女篮提供了比赛服。此外，李宁赞助法国、捷克体操队，赞助俄罗斯大学生代表队；2004年8月，李宁品牌伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会，借势推出专业篮球鞋Free Jumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌……李宁公司不断加大其体育营销的力度和规模，进一步加快品牌的国际化进程。

十余年来，李宁花费了1.5亿元做各种赛事的赞助。但由于没有预算配套资金的投入，赞助之后的推广工作难以系统展开，以至投入产出比不够理想。为了弥补这一缺陷，李宁参考国际通行的1:3的标准，进行赞助之后配套推广资金的投入。目前，李宁公司的市场费用已经占到其营业额的１５％。

向耐克学习，李宁将自己的赞助重心做了一些调整，开始加大与明星运动员的合作力度。2005年1月，李宁公司成为NBA战略合作伙伴，取得了使用NBA球员做品牌推广的权利。

耐克投资明日之星的模式是值得李宁学习的。尽管耐克失去了中国最有商业价值的体育明星姚明，但他们在雅典奥运会之前发现了刘翔，现在又签下了中国未来最有希望进军NBA的新秀易建联。

而李宁的国际化努力，效果仍然有限。为了迎合西方社会推崇个人英雄的现状，李宁似乎应该将更多的注意力集中在发现并充分开发明星球员的商业价值上。

中国市场是一个庞大的、具有很大增长空间的市场，在未来体育用品的格局中，能够站稳中国市场的品牌，必定也是在国际市场上有很强影响力的品牌。关注耐克与李宁在中国市场的错车情况，我们就能准确把握未来世界体育用品市场的格局。

比较耐克与李宁的中国市场策略，我们发现，这两个老大都犯过不少错误。但是，一个伟大的公司之所以伟大，并不是源于它的不断成功，而是能够在遭遇困难与挫折时依然不断拼争，最终实现对自我的超越。一个打不死的公司远比一个大公司更有存在的价值。

如果没有比较，李宁公司10多年来取得的成果足以告慰李宁两鬓的白发。但放到全球体育经济的平台上，李宁公司是危险的，因为一个行业能够产生国际性品牌的机会是有限的。而现在，这样的机会不仅没有增加，反而是越来越少。

好在李宁公司现在仍然有机会。他们现在的品牌国际化只是“围魏救赵”，志在巩固其中国市场的地位。目前，李宁公司国际化的色彩越来越浓，与国际化大公司的合作越来越频繁。上市也为其搭建好了一个国际化融资平台。不久的将来，李宁一定不会再满足于仅仅做一个国际化品牌，而一定会做国际化市场。那时，李宁与耐克争夺的将不只是一个中国市场。

李宁曾说不愿做中国的耐克，要做世界的李宁。在国际化进程中，李宁需要牢记：只有成为中国的李宁，才能成为世界的李宁。

6.再谈李宁 篇六

据媒体消息：在失去国内最大的运动品牌地位之后，李宁公司又高调宣布，将以全新的管理团队、全新的品牌标志，进入童装领域，并发布了李宁童装未来5到的发展规划。“小李宁”进入到了我们的视线。

李宁公司相关负责人表示，未来十年，李宁当前的消费群体都已为人父母，他们自身对李宁品牌的偏好也会延伸到给孩子选择服装中来，这将给李宁童装带来巨大的商机。 并认为，李宁进入童装领域至少有两大优势：其一是经过多年在成人运动装领域的打拼，李宁已有了较强的品牌知名度和影响力；其二，李宁在成人装方面原有的业务体系也将全面支撑、带动“小李宁”的发展。

当然，内涵式发展和在其核心竞争力之下的跟主业相关的品牌延伸并不是不可以，也有很多成功的案例。但李宁的集团化发展跟李宁这个品牌和招牌太过紧密，一荣俱荣一损俱损。也就是说企业品牌就是产品品牌，在这个时候，品牌延伸都整个品牌战略的发展会造成负面的影响，至少会稀释原有的品牌资产和核心价值，

本来，李宁的品牌战略就出现了严重的问题，不断的偏离其运动的本质，而且摇摆不定。最严重的事实是品牌老化，消费群年龄偏大，新生代对李宁的评价和接受程度很低。尤为严重的是，在品牌老化的时候，不是采用激活的手段，重新焕发品牌的活力，而是采用放弃老客户，直接定位于年轻人的群体――90后李宁。这种方式与其说是“改变”，还不如说是冒险。事实证明，生硬的想当然的定位是不被消费者接受的。

在遭遇到订货量下降、失去老大地位、90后定位失败、渠道调整式微的情势下，李宁将宝“押”在了童装上，实在让人有些看不懂。企业和品牌出现问题肯定不是一个方面的问题，但李宁的问题首先一定的品牌的问题，也就是李宁品牌在跟消费者沟通的过程中出现了很大的问题。李宁是一个运动品牌或者具有运动时尚基因的运动品牌，随着李宁消费群的年龄不断增加，李宁在跟消费者沟通的过程中没有跟上这些消费心理的变化。现在990后的定位太生硬，改变太大，没有继承性，造成两头不讨好。

7.李宁品牌策划书 篇七

牌

策

划

书

目录

一、策划的目的..................................................3

二、当前营销环境状况分析........................................3(一)当前市场状况和市场前景分析..................................3

1、品牌在现实市场中的表现.......................................3

2、市场成长状况.................................................4

3、品牌目前的知名度、影响力.....................................5

4、消费者的接受性...............................................5(二)品牌影响因素进行分析........................................6

1、宏观环境因素.................................................6

2、微观环境因素.................................................7

三、市场机会与问题分析..........................................8(一)针对产品品牌目前营销现状进行问题分析........................8(二)针对品牌品牌特点分析优劣势..................................9

四、品牌营销目标................................................9

五、品牌营销战略................................................9

（一）品牌定位..................................................9

（二）品牌设计.................................................10

1、名称设计....................................................10

2、标志设计....................................................10

（三）品牌个性.................................................10

（四）品牌形象.................................................10

1、品牌形象的概述..............................................10

2、品牌形象的构成..............................................10

3、品牌形象的塑造..............................................10

（五）品牌传播.................................................11 1.广告传播....................................................11 2．公关传播....................................................11 3.销售促进传播................................................12 4.人际传播....................................................12

前言

近年来，中国经济的高速发展，生活水平不断提高，体育产业已经成为中国新的经济增长点。２００８年北京奥运会的举行更为中国体育用品行业创造了良好发展的契机。十八大要求2020年全面实现小康社会。随着人们收入水平和生活质量不断提高，人民群众对各类体育用品的消费需求迅速增强，运动服装、运动鞋帽、运动食品和运动饮料进入人们的日常生活消费，中国的体育用品市场取得长足发展。然而作为李宁这样新兴的民族品牌在发展过程中还是存在许多问题。李宁不仅受到阿迪达斯、耐克等洋品牌的打压，还要与李宁这样的国内品牌竞争，并且不时存在着被一些三线品牌蚕食市场份额的可能。较其他国内品牌，李宁公司在激烈的市场竞争中取得了突飞猛进的成绩。但是由2010年以来，市场销售额逐年降低，品牌认知度下降，与其他国际知名品牌相比，无论在策略的选择还是在应用上都稍显稚嫩。在激烈而变化的市场环境中，李宁公司还需通过改进市场营销策略、提升品牌形象来改变目前的窘境。为此，我们将通过一系列策略实现品牌的重塑，提升新老顾客对李宁的品牌形象，提高销售业绩。

策划的目的

使李宁品牌成为中国体育品牌的领跑者，推动中国体育及体育教育的健康发展。向着国际一流品牌的目标冲刺„„稳固江山，扩展领土。扩大市场份额，提升企业业绩，增加企业连锁店数量，把企业做大做强，使企业向多元化发展。打造李宁品牌效应，提升李宁品牌的品质，塑造良好的企业形象。

当前市场状况和市场前景分析

1、品牌在现实市场中的表现

总体来说，2008年以前，李宁的国际化一直在两条平行的轨道上相对平稳地行进着，在公司内部实行人才的国际化，而对外则在推行品牌的国际化。但2008年以后，李宁的前进的步伐却突然失去了节奏，不知所措。整个2009年，李宁新增店铺1004间，达到7249间。凭借奥运的余威，李宁84亿元的销售额超越阿迪达斯，成为国内体育市场的第2名，距离耐克只有一步之遥。公司高层曾将2010年的销售目标定为突破100亿元。与此同时，身为阿迪，耐克在中国的最主要代理商的百丽却在关闭店铺，收缩业务。这无疑是中国体育市场其实已经出现了衰退的信号。遗憾的是李宁并没有意识到问题的严重性，而是依旧在奥运和民族的热情中前进。2010年，李宁公司决定重塑品牌，加快其国际化步伐。这次的品牌重塑也是为了解决李宁消费群体老龄化的问题。李宁公司在2006～2007年的市场调研显示，超过50%的消费者年龄在35岁～40岁之间，这与公司的期望严重不符。一个典型案例是，虽然李宁早在2002年就喊出了“一切皆有可能(Anything is Possible)”的口号，但是阿迪达斯2004年提出“没有什么不可能(Impossible is Nothing)”之后，李宁却就此蒙上了“抄袭”的冤屈，时至今日，大部分年轻消费者都还一厢情愿地认为李宁山寨了阿迪达斯的创意。这样的切肤之痛无疑进一步坚定了李宁公司寻求国际化的决心。为了吸引年轻人，李宁公司将之前的标语更换为“90后李宁”，而这只是开始。今天，几乎所有人在复盘李宁动荡根源的时候，都会将矛头指向2010年换标时“90后”的提法，似乎这是李宁品牌重塑失败的罪魁祸首，然而这并不是问题的本质。实际上，即便没有“90后”的提法，李宁的品牌重塑也注定不会取得预期的成功。李宁的国际化思路是：先品牌国际化，然后市场国际化，无疑，这只是李宁公司的一厢情愿。为了争取年轻消费群体，公司聘用了来自台湾的CMO方世伟，但是拥有国际化背景的他对大陆的文化元素的把握是错误的，最终在执行的时候出现了严重的偏差。对于国际化进程，公司高层本来的构想是2009年～2013年是李宁国际化的准备阶段，2013年后要全面推进国际化的进程。为了赶上这一时间表，李宁公司放弃了在篮球上与耐克“死磕”到底，转而将羽毛球作为公司的战 3

略发展方向，这明显暴露出决策层急于求成的心态。而为了实现对于主流运动项目的覆盖，李宁“东拼西凑”了一支肤色各异的国际化代言人团队。2010年3月，李宁签约了“标枪王子”托希尔德森，即便是体育迷也很难知道他究竟是何 许人也。10月份，李宁又莫名其妙地签下了已经过气许久的前百米飞人鲍威尔，此时的短跑赛场早已是“闪电”博尔特的天下。李宁的广告里的确出现了越来越多的国际面孔，然而品牌的影响力却在走下坡路。多年来的战略摇摆不仅消耗了公司大量的精力和资源，也埋下了众多的隐患，此时的李宁公司实际上已经有些不堪重负，而激进的品牌重塑最终成为了压垮李宁的最后一根稻草。2010年年底举行的2011年二季度订货上，李宁的服装产品和鞋产品平均零售价格均上涨超过8%，但订货数量却分别下降超过7%和8%，订单总值计算折扣后较2009年同期下降约6%。李宁品牌价值的提升不足以支撑其产品价格的提升，这其实已经是在宣告李宁的品牌重塑失败。透过惨淡的表象，我们可以看到李宁公司内部治理的混乱。

据公开资料显示，今年上半年，李宁关闭门店的数量就达到了410家。为了消化库存，李宁频频推出特卖商品，甚至新品一上市就大打折扣，但即使是这样，李宁的门市店里仍然门可罗雀。评论员林耘认为，李宁业绩持续不佳的主要原因是李宁本人现在的影响力大不如从前了，当李宁孤注一掷往中高端走的时候，底下留出来了一些空间，但这些空间被他原来的代工厂替代了;当他再往上走的时候，又遇到来自国外的强势品牌，所以他被夹在了中间，高不成低不就。

2、市场成长状况

从2010年开始，李宁便步入下滑通道，当年盈利水平已低于安踏，2011年订货会订单情况更以同比22%的跌幅令市场意外。去年李宁集团营业额和纯利双双下跌，销售收入从94.78亿元跌至89.28亿元人民币，纯利更从11亿元大跌65%至3.8亿元人民币。今年1月，李宁集团分别向私募股权基金TPG(德州太平洋(6.08,0.00,0.00%))和GIC(新加坡政府直接投资有限公司)发行价值5.61亿元人民币和1.89亿元人民币的可转换债券，共计7.5亿元人民币。这批为期五年的可转换债券年利率为4%，到期后TPG和GIC可以7.74港元行使价将可转债转换为股票。根据投行估算，届时，李宁本人的持股量将从30.81%下跌至22.83%，TPG持股量可从零增至12.1%，GIC持股量可从彼时的5.97%增加至7.92%。外资机构股东进入后，TPG便立即派出陈悦和金珍君进入李宁董事会。今年4月1日成为非执行董事的金珍君昨日正式成为执行副主席，并主力介绍分为三阶段的李宁转型方案。或关闭部分门店专注改善集团供应链和营销模式，去年年报显示，李宁截至去年底的存货为11.33亿元人民币，比2010年同期的8.05亿元增加四成。金珍君称，将在接下来6~12个月内完成减库存的任务，李宁有信心能成为 4

行业内第一个有明显改善的企业，让库存率回到“健康水平”。但他并未给出具体数据。TPG开出的2013~2014年第二阶段改造良方是专注改善集团供应链和营销模式，推出更多“令人兴奋”的产品以巩固市场领先地位；此后的二至四年，则希望能改善利润结构和现金及投资回报目标。

如今李宁共有8255家店面，包括常规店、旗舰店、工厂店和折扣店。金珍君称，将合理化店面结构，不排除部分将被关闭，但主要将关注店铺营运和选址安排。此前李宁公布称今年第四季度订货会数据并未取得明显改善，他认为今年盈利情况不容乐观。

3、品牌目前的知名度、影响力

李宁其实从一开始创业时候就开始模仿耐克、阿迪，也选择明星代言人这条路子。但是限于资金和实力，只能签下次一级的明星。比如奥尼尔、特纳、琼斯。这些球星的自身局限性使得李宁在国际上的知名度很难提升，运动迷们也难去追捧。

决策：盲目提价 性价比优势荡然无存

除了在品牌定位上的失误之外，李宁公司又犯了另外一个错误，那就是盲目提价。资料显示，过去两年，李宁公司的鞋类和服装类产品先后三次提价，其中鞋类产品提价幅度累计达25.9%，服装类产品提价幅度累计达36.5%。提价后的李宁产品与耐克和阿迪达斯等国外品牌价差不断缩小，但是其连续的提价行为也使得原有的性价比优势荡然无存，在如今“价格就是王道”的消费理念中，性价比较高的安踏、匹克等国内运动品牌迅速上位。

战略：缺少战略支撑的国际化道路

从市场海外市场经营的现状来看，自2008年以来李宁标榜的国际化战略，将李宁打造成国际品牌和国际形象，在某种意义上是不成功。因为市场并没有接受李宁国际化的形象，否则也就不会有李宁在国际市场上的遇到这样尴尬的局面。在国际化道路上，李宁和众多中国运动品牌，都还存在巨大的差距，最重要的其实就是缺少战略支撑点和品牌号召力。

产品：缺乏核心产品带动李宁品牌

李宁作为国内运动品牌的领头羊，同样存在着这样的问题，除了款式设计无法与国际品牌媲美之外，在品牌诉求和形象差异化上也很难与阿迪达斯、耐克等品牌拉近距离，其给人的品牌形象整体确实核心价值和核心连想，主要还是依托企业领导人的形象在支撑品牌。综上所述，李宁有一定的品牌知名度，但是影响力却在逐年下降，4、消费者的接受性

中低端起家的李宁，以目前的实力冲击阿迪和耐克，有点以卵击石的感觉。李宁品牌在重塑以前，已经充分获得消费者的认可，销售状况的品牌知名度美誉度都没有问题。重塑后，一是提出了令人匪夷所思的“90后李宁”的口号，而是试图冲进高端品牌阵营。90后的定位抛弃了其他年龄段的消费群体，也被这一部分消费者所抛弃，这是造成销售量下降的一个重要原因，另外，众所周知，90后是个性十足的一代，他们不会愿意被安排去走李宁品牌的假象路线，不会服从李宁品牌定位的安排去接受某种服饰风格。再一个从低端走向高端，这个策略真的不是十分明智，山寨气息尚在的服装标上国际服饰的价格，高端人群不买账，低端人群又消费不起，所以就目前的情况来看，消费者对李宁品牌的接受性不乐观。

品牌影响因素进行分析

1、宏观环境因素 政治环境：

随着我国奥运会世博会等成功举办，在国际上的声望日益增强。吸引了越来越多的外资、外企以及外商对亍我国本土品牌的重规。适逢十八大和改革开放四十年，我国经济基础和上层建筑某些方面都面临自我改造和完善，这一时期的政治环境无论从范围上、程度上都对企业经营管理的影响较大，往往使企业处于十分复杂的境地，从而使企业行为呈现出短期化的现象。

经济环境：

目前，运动品牌行业整体产能普遍过剩、区域内的各个运动品牌代理商乃至商圈内的各个品牌加盟商整体库存普遍积压，在消费者消费信心普遍不足、消费能力普遍减弱的消费环境下，目前消费者购买运动品牌的整体市场容量没有发生根本性的发化。中共十七大报告中提出，到2020年全面建设小康社会目标实现时，合理有序的收入分配格局基本形成，中等收入者将占多数。

社会环境：

中国人自古就具有勤俭与知足自得的品质。在家庭和个人消费上主张节欲勤 俭、精打细算和量入为出的消费方式；反对奢侈浪费、及时行乐和入不敷出的生 活方式，从而收人变化会对购买决策产生迅速和直接的影响。中国文化注重和谐 与统一，这是中西文化的一个重要差异。同时，中国人具有先义后利的价值取向，对义利关系的处理集中体现了中国伦理道德的价值取向。因而，在现实的消费者和厂商博弈之中，消费者往往去购买那些有诚信的厂商的产品，不但注重厂商售中和售后的承诺和服务，更注重企业对这种承诺的维护程度。继奥运会创造的良 6

好市场状况将会得到一定程度的延续，运动行业出现困境的可能性不大。经过奥运前期的洗牌，运动品牌强弱之区分更加明显，强势品牌将继续依靠实力，以自己的节奏引领市场，并将竞争对手纳入节奏之中。中国运动用品行业的空间还很大，产业升级的机会也很多，未来几年，运动用品行业将会迎来新的发展时期。

文化环境：

中国国家商务部、国家知识产权局等部门建议国内体育用品生产企业能过尽快开展品牌国际化建设，进行标准化、技术开发和自主知识等方面与国际惯例对接的工作，这也可以说是对中国体育用品业谋求长远发展的一个建议。

2、微观环境因素

品牌疲软。最近两年，李宁作为国内外知名体育品牌受困于目前全球严峻的经济形势、成本上涨、库存增加等诸多不利因素的影响，不断传出业绩下滑的坏消息;李宁股价下滑4.4%，报收8.26元/股。据我们分析出现的问题有: 技术问题：

李宁产品技术不足。技术方面投入较少，跟在国际品牌后面一味的模 仿，同时跟国内市场产品同质化严重。

品牌价值战略失败：

2012年特步国际涨6.02%至3.52港元，而李宁股价下滑4.4%，报收8.26元/股运动生活是最传统的运动品所用的战略。其社会价值是初级社会价值，在创业初期其战略是成本型，也就是说利用价格来划分市场；在营销方面，是以渠道来获得市场。运动时尚就是将运动脱离了运动本身，而是让运动变成一种时尚，他将这个原本是提供初级价值的产品，提高到了高级价值行业，进行定位战略，特步的定位就是走时尚运动品牌路线，采用的营销也是思想式的，也就是引领消费者前行，告诉大家运动是时尚的，时尚也可以运动。所以说，一个企业如果在鼎盛时期如果走下坡路，最有可能导致走下坡路的原因是企业文化！

顾客：

业内竞争的加剧，给顾客增加了更多选择的机会，实际上增强了顾客的议价能力。体育服装的购买包括零售和大宗团购。零售顾客一般对价格不敏感，无需讨价还价。但是对于大宗团购的顾客来说，他们对价格比较敏感，议价能力更强。其次，本身行业的竞争十分剧烈，为了占据较高的市场份额，体育服装行业内的企业往往采用促销的方式以吸引更多的顾客购买，同时根据不同购买者的具体议价能力，采取不同的营销方式。

竞争者：新进入者威胁: 体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。耐克、阿迪达斯等国际品牌稳稳占领着中国的高端市场。它们具有雄厚的资金和成熟的经营经验，具有能 7

够引领世界主流消费观念的强大市场驾驭能力，并配以超强的开发设计能力和齐全的产品线，形成了既定的优势，构筑了高端市场的一道进入屏障。因此，在高端市场，市场新进入者很难对原有市场竞争格局产生冲击。而在中低端市场，虽然存在众多品牌，但各品牌的产品差异化特征不明显，专利保护比较 薄弱，营销模式雷同，尤其是，有一定资金的企业均可以通过大规模的品牌宣传和体育营销活动迅速在市场上打响品牌，市场进入门槛因而很低。国产体育用品企业尚不具备与耐克和阿迪达斯这样的国际高端品牌直接竞争的能力，占据了中低端市场。这使得其最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标，同时创立子品牌来阻击国内中低端品牌的竞争。替代产品威胁: 休闲服装、商务正装等其他服装行业的发展越来越成熟，品牌性竞争十分激烈，销售渠道建设较稳定，对体育服装的发展造成了一定的冲击。但体育用品的高端市场强调运动产品的专业化，产品差异化程度高，科技含量高，其替代产品若想进入会有一定壁垒，因而替代品不多。

市场机会与问题分析

(一)针对产品品牌目前营销现状进行问题分析

1、传达信息不统一、不连续。李宁公司在产品设计、赞助活动、形象 及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，品牌形象不一致。消费者眼中，李宁是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的、运动的”品牌个性。李宁在体育赞助上不惜重金，辅助配套的工作却做得并不理想，他们也有着中国企业营销企业的通病——将体育营销等同事件营销。在几次世界性的大赛中，我们都能看到“李宁”的身影，但是赛后的品牌管理和品牌维护却不见了。

2、营销沟通漫无目的，广告缺乏核心。由于品牌定位不清，营销 传播时常受市场环境的影响，李宁从而偏离了核心价值的轨道，频繁更换广告公司，而各广告公司为展示自己技高一筹或多赢利，策划宣传往往各自为政，没有统一的主线，从而使广告诉求主题信天游。3、1：1：1的推广模式。三分之一的资金用于赞助,三分之一用于推 广赞助项目,三分之一维护赞助对象及因赞助建立关系的客户，而对比NIKE:赞助:推广=1:3，比例分配不合理，缺乏推广品牌力度与强度。

4、价格定位不准确：李宁试图通过价格来比肩跨国品牌。李宁希望通过多次提价能跟耐克的价格差距越来越小，但是提价让李宁公司在国内市场立身的根 8

本渐渐发生动摇。原本的主力市场在国内二三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。

(二)针对品牌品牌特点分析优劣势

优势：

1、虽然李宁的价位相对于NIKE类国 际品牌来说是很低的，但是体育行业不是高档产业。

2、李宁公司目前有700个认证店和 200多个经销商,给经 销商提供培训基地。

3、李宁折扣店 的开设，赞助多项体育赛事品牌形象店策略李宁 本人的影响力大。

4、设计虽然土 了一点，但是质量非常值得信赖。

劣势：

1、顾客对李宁品牌认知疲软

2、创新力、创新速度差

3、研发技术实力不足，和国际差距大，和国内产品同质化严重

4、企业文化衰退，李宁精神断层。

5、产品缺乏时尚性，产品质量也出现一 些问题。

6、李宁低价位的品牌形象已经根深蒂固。

7、Nike Adidas市场占有率不断上升，李宁国内市场的霸主地位岌岌可危。

品牌营销目标

李宁体育用品在中国乃至在国际上打拼了十几年，究其品牌塑造的发展历程而言，一是发挥着品牌的可区分性和可识别性，侧重于寻找一个卓越非凡的名称，二是把品牌作为一种营销功能侧重于寻求营销活动和营销行为的特权，注重品牌名称宣传和品牌附加价值的开发与维护。扑捉市场机会，制定应变的定价策略扩大市场占有率，了解竞争对手的情况并相对制定出应对策略，是现阶段李宁公司发展的必要因素。加强李宁公司的营销战略，就是加强产品的向下延伸，完善多品牌策略，强化经销商的管理和零售商的数量，扩大市场占有率，加强产品促销活动，品牌营销战略

（一）品牌定位

人人必须的消费品，全民所需的最佳选择

（二）品牌设计

1、名称设计：李宁牌商标的象征意义是飞扬的红旗——青春燃烧的火炬——热情律动的旋律——活力。

2、标志设计：

生活因你而精彩

（三）品牌个性：

年轻、友好、积极、活力

（四）品牌形象：

1、品牌形象的概述：李宁牌是能够满足运动与休闲需求的体育用品品牌，它能引领体育消费的时尚潮流，不断为你带来舒适的感觉和创新的运动时尚、运动快感和自信，因为它具备行业领先的设计开发能力和对中国消费者的深切了解，不断追求超越和创新，是一个积极进取的专业体育用品公司，它的品牌个性是亲和的，积极的和有活力的。

2、品牌形象的构成：“李宁”只有运用国有品牌的特有优势，发掘运动与“东方元素”的完美契合点并在产品设计及推广中加以运用，才能找到在全球运动品市场中立足的根基，找到差异化竞争的立足点。为了凸显品牌特色，从而体现与西方国际品牌的差异性，“李宁”需要做积极的探索，在设计上融入更多的东方元素。在借助中国元素展现品牌文化达到吸引消费者注意的目的之后，“李宁”应该进一步挖掘蕴含在中国文化中的深层次内涵，将东方文化内涵与品牌价值观相结合，与当下的时尚潮流相结合。在国际市场上张扬东方品牌个性，在国内市场上赢得品牌尊重，树立国际品牌形象。

3、品牌形象的塑造：李宁在品牌塑造上，除去它本身特点，产品应该融入绿色理念，体育产业是21世纪的阳光产业作为体育用品公司应该倡导绿色环保绿色生产。当前消费者在购置体育产品时将更加更加注重对自身健康有益的生存环境。因此，高质量的绿色体育产品将会受到消费者的青睐。李宁公司在实施绿色营销过程中要努力以产品销地市场和产地市场的最新环境标志制度和最新国际标志制度为依据，争取产品能获取进入绿色市场的“身份证”和挤入国际市场的“通行证”；服装袋设计尽可能小、轻、薄，节省材料，所采用材料要无毒无害和可分解处理；产品的生产过程的废弃物和使用后的产品和包装要可回收再利用；在生产过程中开展原材料的循环套用和回收利用，综合利用边角下料和废旧 10

物质；强化对原材料、设备、燃料等物质的储运管理和生产过程的管理，突出产品的绿色特性与绿色价值。

品牌传播

一、广告传播：

1、首先：选择恰当的媒体节目进行广告投放与宣传。

电视、互联网、报纸、广播、杂志让消费者在关心体育新闻时能反复触及到商品品牌信息。媒体节目赞助广告与一般性广告的有着不同。区别在于赞助广告是包涵在媒体节目里面，是媒体节目的一部分，观众不能随意避开广告来收看体育节目。因此在选择合适的媒体节目显得尤为重要。加多宝就是凭借在中国好声音的节目赞助，是的加多宝的品牌影响力迅速在全国得到提升，是自己的品牌在 全国得到推广。其次：名人效应和重大时间影响，李宁要继续利用体操王子在人们心中的形象来进行传播并且让知名的体育明星代言，既能体现李宁对体育的热情还能起到名人效应。

2、李宁要积极赞助中国运动队和赛事，继续提高品牌知名度和调动消费者心中的民族情结，从而起到品牌扩张的作用。

3、投放植入式广告：李宁可以学习一下奥迪车的广告策略，在电影、游戏MV 中植入广告。通过与电影公司合作，在一些电影中让电影主角穿上李宁的运动服装，这样在那些明星的粉丝中会起到很大的推广作用。也可以与一些网络游戏公司合作，在一些网络游戏中植入广告，让人们在无形当中认识李宁品牌。

二、公关传播

公关随着互联网的普及和社会公众对互联网的使用越来越频繁，网络对社会的舆论导向，对公共事件的评价都有巨大的影响力。网络已经成为消费者对某一品牌或商品影响、评价的第一来源，而且网络上信息传播迅速，短时间内就能产生巨大的影响力，网络日益成为企业日常公关活动的主阵地。扩大对外宣传，树立企业品牌。网络宣传成本相对较低，且针对性强效率高，网络宣传作用日益扩大，对于企业口碑的形成也有重要推动作用。因此李宁服饰应该更好的利用网络公关，让网络公关推动企业的发展。新闻公关，新闻公关也称新闻行销，即是以新闻报道的形式行产品或企业宣传之目的，此乃属形而上层次的高明行销手段。同样是将产品信息传达给消费者，广告的张扬与自夸，可能让人不胜烦扰，而新闻公关的表现方式则显得客观、公正，在不动声息娓娓道来之余让君自动入瓮。可以说，新闻公关是公共关系与营销策略之间的一种巧妙组合。因此李宁应在新闻公关上面更多的显示企业良好的企业形象，以及高品质、大品牌及青春活力的形象识别。

三、销售促进传播

在现代社会，消费者越来越注重亲身体验和参与，他们不愿在做体育场外的观众，而是想亲身参与到运动和比赛中，而他们得到的这种机会往往是稀少的，因而他们也格外珍惜出现的这样的机会。李宁应改变以往单一的依靠媒体宣传来提升品牌影响力的营销模式，通过开展丰富多彩的活动来增加品牌的张力和内涵，使消费者在参与和体验中和竞争对手形成差异化。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，使李宁成为人们生活中不可缺少的一部分。建立消费者与品牌之间的情感关联，冠名体育赛事，开展互动性强的体育活动，最重要的目的是把体育运动的激情、拼搏的精神注入到品牌之中，加强消费者与品牌之间的情感互动。李宁牌应该给消费者两个利益支持点：功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的，让消费者因他们而使生活变得丰富多彩。达到了宣传品牌的作用。我们还可以进行定期的进行促销活动，抓住人们想得到更多优惠的心理，可以推出

A、“李宁会员俱乐部”，成员享有消费换积分；积分换折扣和第一时间得到新品、折扣信息的优惠（长期使用，增加忠实顾客，仅限本城市使用）；

B、部分商品反季特卖，活跃卖场气氛，增加销量；

C、凭学生证选购李宁篮球系列，享受超低折扣并赠送奥尼尔限量签名海报、球星卡；

D、赛事期间购买满若干元换取一支飞镖，参加飞镖夺宝，赢取意外惊喜： E、选手优惠活动：填表报名者将奖励部分商品折扣价格；

F、邀请体育明星现场办理会员卡，并随机站点销售，明星时间全场超低折扣；

G、购买满若干元，将参加“中将百分之百”活动，摸什么拿什么，百余商品（过季）等着拿；

H、购物顾客都会得到店面赠送彩票一张，参加“彩票乐翻天”活动，每周一举行路演活动，邀请体育明星现场开奖，并将中奖号码刊登在报纸上；

I、购物满若干元的顾客，参加“现金一把抓”活动，抓多少拿多少

四、人际传播：

8.李宁：邯郸学步 篇八

在“一切皆有可能”和“Impossible is Nothing”这两句相似到可以英汉互译的广告语中，李宁的口号就像它所采取的战略，一样，给人留下很深的跟随印象。或许很少有人知道，这个被误认为是抄袭阿迪达斯的口号，恰恰是李宁首先提出来的，多年的成功跟随战略让李宁在业绩上突飞猛进，然而任何战略内在的隐患都不能忽视，越来越像别人的李宁渐渐无法清晰定位自己，短期的利益仍然存在，但未来呢?

探索中寻找自我

九十年代初期的创始时期，李宁公司靠着李宁本人的影响力在消费者心中打出了一张民族感的牌，运动气息随之逐渐在国人间蔓延。经历了企业调整期后，1998年北京李宁体育用品有限公司成立，接下来一系列在国内运动产业界首屈一指的动作更是让李宁公司进入高速发展期：1998年3月，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心。1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。

几年的苦心经营让李宁公司的品牌知名度和销售业绩直线上升，1996年之前的几年，李宁每年的增长率均超过100％。但随着耐克和阿迪达斯等品牌相继进入中国，随后的几年，李宁公司业绩呈放缓趋势，1996年的增长率缩减为13.67％，而到了2000年时仅为10％。1996年李宁的销售额突破6.5亿元，信心满满的常务副总经理陈义红提出了“1997年过10亿元”的目标。不过事与愿违，李宁不仅连续几年遭遇“10亿天花板”，1999年销售额反而降至5.23亿元。与此同时，刚进入中国不久的阿迪达斯却保持了60％的市场增长率，销售额从0.44亿元飙升到1999年的2.4亿元。

当自身遭受瓶颈时，李宁想到了“外来的和尚会念经”这句老话。既然自身模式已经难以寻求突破，借鉴别人的模式也未尝不可，何况耐克和阿迪达斯已经在国际市场拼杀了几十年，他们的成功一定有值得学习的地方。于是在市场份额不断受到挤压、自身难以突破的情况下，李宁想到了转型。2002年李宁“变身”，母公司一拆为三。从此，李宁品牌轴心转向，从大众低端定位转为专业高端，希望在中国这个舞台上以高姿态与国际化品牌同等较量，并且走上了战略性跟随的道路。

跟随中开始迷失自我

应该说，李宁对耐克、阿迪达斯的模仿抓住了行业成功的关键：轻资产运营模式、以品牌价值为企业持续成长的战略核心。

李宁公司的“轻资产”主要通过外包的形式体现，生产环节由为阿迪达斯供货的裕元集团负责，物流仓储方面由深圳新科安达后勤保障有限公司掌管，而销售环节也以特许经营的形式出让。在整条供应链上，李宁把主要精力集中在产品设计、品牌营销和产品分销上。这一步跟随李宁跟得十分到位，李宁将供应链的两端剥离，自己抓住中间的核心环节，不仅让自己变得更加灵活、专注，极大的降低了运营成本，更为供应链的快速反应夯实了基础，通过较低的投资成本就能够得到较高的回报率。

无疑，在运营模式上跟随李宁做得非常到位，可以说是十分成功的。但是，“不做中国的耐克，要做世界的李宁”的李宁，在品牌塑造上犯了致命的失误。品牌是运动服装产业的关键制胜要素之一，这没错，耐克、阿迪达斯就是这样成功的。李宁的失误在于品牌定位与形象上也紧紧贴近耐克与阿迪达斯，三家都是从精神层面进行品牌宣告，三家所主张的价值观大同小异，普通的消费者难以分清楚。人们越来越难分辨李宁究竟代表了什么，也越来越难理解李宁究竟是什么。于是想占领整个世界的李宁开始失去了自我。

品牌定位与形象的模糊，也成了李宁同质化传播与脱离实际定价的根源。

同质化传播策略

李宁近几年开始实施“大牌明星十密集式轰炸”的传播策略，这显然也是学习，拼传播量显然也是师从耐克、阿迪达斯。

從达蒙·琼斯到奥尼尔，从西班牙国家队到阿根廷国家队，李宁的代言明星从次级上升到准一级、从个体上升到群体，利用央视体育频道的强大资源，在NBA转播和体育新闻的空隙中一遍一遍的播放广告。在短暂的空隙里，李宁与耐克、阿迪达斯短兵相接。

在各个媒介平台的运动产品广告中，如果把商家的Logo隐去，或许很难分清楚这个品牌是耐克还是李宁，但仍然可以从广告中代言明星的级别加以判断，耐克、阿迪达斯的代言人都是世界的一线明星，而李宁明星群显然逊色得多。同领先者采用同样的传播策略，而明星的号召力大为逊色，李宁能获得什么?

不过话又说回来，即使李宁也签下科比、费德勒这样的明星，效果就会改观吗?显然，明星的大小无法改变李宁尴尬的地位，李宁缺乏的是品牌个性。

其实，李宁这样的传播策略能够坚持多久还是要打一个问号的。目前李宁的宣传推广费用占到整个销售额的16％－18％，而耐克只有12％左右，但从收益上来看，李宁2007年全年的营业收入为43.48亿人民币，而耐克2007年第三季度在全球市场的销售额却是43.4亿美元。相比之下，虽然全年营业额只有耐克的1/30，但李宁却每年拿出近20％的收益来与耐克在传播上一争高下，不知道这种做法能持续多久。

过高的定价、过宽的产品线

在产品定价上，李宁也是亦步亦趋紧密跟随于国际品牌。自品牌重塑以来，李宁产品的价格一路飙升，已经和耐克等品牌站在了同一水平线上。价格定低了，显示不出李宁国际化定位的取向，可价格上涨后呢?购买力高的消费者对于同样的高价，选择的是品牌知名度更大、更为时尚的耐克或者阿迪达斯；购买力较低的消费者则可能转向售价更低的安踏与匹克，拥有不同消费能力的购买者或许都会“跳过”李宁而选择其他品牌。高价策略让很多的消费者感觉“冤枉”，为什么消费者会有这样的想法?根源还在于李宁品牌形象的模糊，缺乏个性的李宁没有给消费者一个接受高价的的理由。

在产品线的设置上，要做世界品牌的李宁也秉持着“人有我有”的观念，鞋、服装、帽子、书包、配件，甚至是高档的高尔夫用品，李宁的产品涉及各个领域，但除了在篮球鞋领域投入巨大精力以外，李宁并没有对余下的市场进行细分。虽然在乒乓球、跳水等领域都有所动作，但力度却并不明显，因此当在篮球领域不上不下的同时，余下的市场也被安踏、361°、鸿星尔克等国产品牌细分后抢占。

多年的跟随战略李宁大踏步的前进，在2003销售额突破10亿元之后，李宁2005年的销售额已翻了一番，达到24.5亿元，2007年更是突破了40亿。但定位的不清晰与品牌形象的模糊，使我们有理由对李宁的未来感到担忧。李宁目前的销售集中在二三线城市中，随着国际品牌销售渠道的进一步向下延伸，消费者认知的提升，李宁目前的业绩还能坚持多久?问题是，李宁现在还能转身吗?毕竟前期的投入太大了，现在的李宁有些尴尬。

诚然，国际上的大品牌为运动产业定下了游戏规则。转型后的李宁，由于太钟情于国际品牌的战略节奏，处处实施跟随战略，逐渐失去了自己的优势，渐渐失去了自己走路的能力。不做“耐克”的想法很好，但之前一定要弄清楚“李宁”是谁，

在几年前成功收购国威与茵宝后，5月14日，耐克公司品牌总裁查理·丹森在德国《法兰克福汇报》上表示，耐克公司可能寻求收购一个中国或者日本的竞争对手，以此拓展其在亚洲的业务，进一步巩固其在亚洲的地位。而李宁如此紧密的跟随，无疑会成为一个十分理想的收购对象，耐克要做的也许只是为李宁换一个商标。希望我们不会看到李宁成为盘中餐的那一天。