物业管理企业核心竞争力

物业管理企业核心竞争力（精选13篇）

1.物业管理企业核心竞争力 篇一

浅谈提高物业管理企业的核心竞争力 摘要：随着中国加入世界贸易组织，融入国际市场经济的步伐加快，非凡是物业管理条例的不断贯彻落实，物业管理这一二十一世纪的朝阳产业越来越受到关注。与体制相关，联系到行业的整合以及加入WTO的背景，被视为物业管理业软肋的人才问题显得越发严重。因此，培养复合型人才，实行全

员市场准入，强化复合型人才能力，将成为物业管理企业的核心竞争力所在。

物业管理企业的人才是企业重要的组成部分，提高其素质水平有利于规范企业内部秩序，提高企业内员工建设企业的积极性，有利于有效地整合组织内部资源，塑造起组织价值，增强本企业在市场中的竞争力。中国目前现有的物业管理企业在经济发展中占有一定的比重，其发展进程对我国总体经济的发展有着重要的影响，物业管理企业要想发展，要想创新，就必须有高素质、复合型的人才，企业必须制定正确的竞争战略以谋求发展。所以培养企业复合型人才，提高企业人员素质这一问题是不

容忽视的。

一、物业管理人员素质存在的主要问题

1.现在的物业管理公司大部分由房管所或单位房管部门转制而来，而房管所和单位房管部门作为后勤部门。这一点在物业管理发展相对滞后的地区表现得更为明显。因此，大部分物业管理公司成立之初，就背上了沉重的人员包袱。同样，由房地产公司派生出来的物业管理公司，一开始主要也是由房地产公司的“冗员”组成的，而且物业公司还要不断地接收上级房地产公司分流下来的人员。因此，大部分物业管理公司建立之初就存在人员素质相对较低的问题，这一现象即使在物业管理发展比较好的南方也表现明显。

2.物业管理公司由于经济和行业人才培养机制落后等原因，人才的引进与培训工作一直比较滞后。城市成立物业管理培训机构的也很少。屈指可数的高校物业管理专业和培训机构，相对于全国

200多万的物业管理从业人员来说，只能是杯水车薪。

二、物业管理企业的人才需求我国物业管理正处于上升期，物业管理的推行短时将全面铺开。全国绝大部分城市已引进和推广了物业管理新体制，但据统计，全国物业管理的覆盖面只占物业总量的30％，经济发达城市仅为50％。物业管理未来的市场空间巨大，因此物业管理企业对专业的物业管理人才的需求是有很大空间的。所谓专业的物业管理人才应该是复合型人才，也就是多功能人才，其特点是多专多能，能够在许多领域大显身手。当今社会尤其是物业管理行业，学科交叉，知识融合，技术集成。每个人都要提高自身的综合素质，即要拓宽知识面，又要不断调整心态，变革自己的思维方式。专业的物业管理人才应必备以下几项素质：

1.全新的物业管理理念。

物业管理虽是朝阳产业，但由于长期的传统房管操作模式至今还影响着相当一部分物业管理从业人员的思想和行为，致使许多问题长期存在。在许多地方开展的行风评议活动中，对物业管理的评价一般都处于中下游的地位。作为物业管理职业经理人，必须更新观念，把以管为首转向以业主为先，以服务为中心，让业主满足，让社会满足。改变习惯势力是艰难的，非要有恒心和毅力不可。但这样的改变是根本性的、革命性的，对物业管理行业的发展和推动意义深远，物业管理职业经理人为此将

付出巨大的努力。

2.遵纪守法的自觉性和按章办事的原则性。

物业管理职业经理人在企业整个经营管理活动过程中，必须遵纪守法，按章办事。物业管理事无巨细，包罗万象，稍有疏忽，就有可能招致被动，给企业的形象、声誉乃至经济效益带来损害。物业

管理职业经理人作为领军人物，要带头学法、知法、懂法、守法。要熟知宪法，也要熟知民法和物权法，即便看似鸡毛蒜皮的小事，也要对照《物业管理条例》和相关的政策法规办事，来不得半点马虎。

3.娴熟的沟通能力和公关技巧。

物业管理职业经理人的沟通协调能力是不可或缺的条件。具备了这些条件，职业经理人就能在日常工作中把各类矛盾和问题分而化之，攻而克之，游刃有余。在物业管理行业，绝大多数投诉是由于业主与企业沟通不畅而引起误会甚至偏见；与物业管理企业业务相关的部门和单位更多，沟通和协调更是频繁，更显得重要。所有这一切，物业管理职业经理人都应综合自身的人格魅力、职业操守、业务知识、社会经验，妥善应对，合理处置。更要未雨绸缪，着眼长远，在属下面前担当起示范和教育

职能。久而久之，企业的运行必会更加顺畅。

4.较为精通的专业知识和市场经济知识。

市场经济的优胜劣汰机制，为物业管理职业经理人提出了高标准要求：必须精通业务，专能结合，熟练把握市场经济所要求的各类知识，才能掌控大局，把握规律，赢得先机，争取主动。随着知识经济时代的到来，技术发展日新月异，高科技产品换代迅速，物业管理行业涉及的方方面面很多，只有

具备较强的专业知识和市场经验，才能领导企业走向规范。

三、用机制创新留住人才

面对物业管理企业的人才困境和人才危机，许多物业管理企业也开始熟悉到这个问题，但相对于其他行业，物业管理企业对于人才的重视仍显不足，对人力资源的治理明显缺乏有效的手段和应对措施。制度创新是现代企业发展的生命力之所在。面对激烈的市场竞争，物业管理企业只有选择制度创新，才能真正按照市场经济的规则来运作人力资源这一非凡“资本”，使人力资源的配置达到最优。大量事实证实，早期市场竞争的焦点在价格，而现代市场的竞争则是管理的竞争、服务的竞争、人才的竞争、实力的竞争、意识的竞争。随着人们生活水平的不断提高，物业管理将在人们的生活中扮演越来越重要的角色。人才是行业发展的要害因素，不但要有杰出的领导人才，更要有复合型的能干的人力，物业管理企业假如要迅速发展壮大，在人才竞争方面，就必须树立起自己独特的人才观，使人才既进得来也留得住，还要不断有进步。应坚持以德聘人、以德育人、以德治企，致力构筑企业的人才高地。同时建立有效的激励机制，始终把员工培训放在企业发展战略的高度来对待。这种激励机制应包括5种：荣誉激励、物质激励、参与企业民主管理活动的激励、升职激励和提供学习深造机会的激励。员工培训方面重点抓好物业管理法规知识、岗位技能、消防知识、服务意识、礼仪礼节、职业道德、电脑操作以及文化科技知识等方面的培训。通过运用各种手段，造就一支年轻化、知识化、专业化，政治过硬、思想活跃，具有丰富实践经验和开拓创新精神的物业管理队伍。

参考文献：

1.韩永琪，《浅析中国物业管理市场》，中国地产，2004年3月

2.宋扬，《人力资源》，漓江出版社，2003年

3.窦亚丽，《物业管理理论与实务》，冶金出版社，2002年

4.张跃庆主编，《物业管理》，经济日报出版社，1999年

2.物业管理企业核心竞争力 篇二

一、企业核心竞争力的涵义及其实质与特征

(一) 企业核心竞争力实质是一种独特的整合企业内外资源的综合能力

“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为, 企业核心竞争力是企业长时期形成的, 蕴涵于企业内质中的, 企业独具的, 支撑企业过去、现在和未来竞争优势, 并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业核心竞争力体现出来的是一种企业内部经过整合、协调各方面资源、不断适应市场竞争环境的知识和技能。

可见, 企业的核心竞争力, 主要来源于自身发展的核心资源和核心能力。资源是能力发挥的基础和载体, 能力是将资源转化为生产力的手段。因此, 企业的核心竞争力实质就是企业的一种独特的整合其内、外部资源的综合能力, 它能够使企业在生产经营上产生独特的技术或技能, 发挥自己的特长, 保持较长期的竞争优势, 它是企业获取持续良好竞争优势的基础。

(二) 企业核心竞争力的特征

企业的核心竞争力与一般竞争力、竞争优势、企业知名度有着很大的区别。企业核心竞争力是企业的核心产品、核心技术和核心能力的综合竞争能力。企业核心竞争力一般具有如下特征:

1. 价值性。

价值性即用户的价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力, 它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。用户价值性除了体现在用户所看重的核心价值上外, 还包括企业对用户价值的维护和增值, 它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程, 它要求在不断降低成本的同时, 保证价值的有效传递, 保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响;价值增值是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务;而价值创新是使企业长久保持核心竞争力的领先优势之必须, 是根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况, 对企业的核心资源重新配置与定位, 以维持和扩大核心竞争能力。

2. 异质性。

异质性又称独特性。企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有, 没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性, 企业的运作模式、营销方式、规章制度, 企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素, 它们共同支撑着企业的核心竞争力。

3. 不能模仿性。

企业核心竞争力的形成与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析和拆分, 有其独特的历史经历和条件, 与一定的社会人文环境有关, 包括社会文化、价值观念、习俗等。如果核心竞争力容易被复制或模仿, 则意味着这种竞争力很弱, 无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。

4. 不断发展性。

企业核心竞争力是有生命周期的, 其生命周期可划分为以下几个阶段:无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。因此, 企业核心竞争力在形成以后, 就面临再培育和提升的问题, 否则随着市场竞争的加剧和科学技术的发展, 核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势, 沦为一般竞争力, 甚至完全丧失竞争优势。所以, 企业核心竞争力具有不断发展性。

二、加强企业管理, 提升企业核心竞争力的思考

(一) 强化企业管理的基础工作是提升企业核心竞争力的基本保障

首先, 确定企业的发展目标、发展战略。核心竞争力的建立和提升与企业的发展目标、发展战略紧密相连。企业管理的目标就是企业的战略管理。企业战略管理成为企业管理的重点和核心, 是企业管理实践和管理理论共同发展的结果。

其次, 制定合法的、合理的、具有可操作性的企业规章制度。企业因为生存和发展需要制定系统性、专业性相统一的规定和准则, 就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作, 否则, 企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下, 实现企业的发展战略。要依法制定规章制度, 其才具有充分的法律效力。合法应满足两个条件:一是制订的内容合法, 即内容不违背有关法律法规及政策;二是制定的程序合法, 即要经过民主程序和公示程序。制订时充分考虑规章制度的实用性和可操作性。

再次, 构建科学合理的组织机构。规章制度的制定只是第一步, 规章制度出台后, 合理的组织机构构建起来要付诸实施, 对于具有计划、组织、领导、控制、协调等职能的企业管理组织是提升企业核心竞争力的关键要素。企业的组织机构设计的基本原则: (1) 分工明晰的原则。 (2) 指挥统一原则。 (3) 权责对称原则。 (4) 层幅适当原则。 (5) 人职结合原则。

(二) 加大企业执行力度是提升企业核心竞争力的必备条件

执行力不强常常是企业管理中无形的“软肋”。造成执行力不强的原因是多方面的。一是多层制管理体制, 内部流程不顺;二是计划不精准, 现实性、可操作性差;三是分工不明确, 界面不清晰;四是缺少执行的技巧和能力;五是员工素质参差不齐;六是只注重结果, 忽视过程控制;还有执行文化缺乏等。

解决执行问题的关键是把握人员流程、战略流程与运营流程这三个执行力的核心。针对企业缺乏执行力的原因, 可以采取如下提高执行力的措施: (1) 有明确的执行方向。在执行前, 要量化愿景。要设立清晰的目标和实现的进度表;这个目标一定要可衡量、可检查, 不能模棱两可。再者, 目标一旦确定, 一定要层层分解落实, 并建立起有效的绩效激励体系。 (2) 提高全员的工作责任心和主动性。企业员工和各部门, 对于企业明确赋予的“责无旁贷”的工作职责, 必须不折不扣、自动自发地去执行。 (3) 建立有效的执行力管理组织。有必要通过设立专职或兼职的执行力管理组织的方式来强化对执行工作的全程管理。 (4) 注重细节有执行技巧。倡导“真诚、沟通”的工作方式, 发挥合力, 注意信息反馈。 (5) 调动团队执行的激情。要提高企业的执行力, 要求整个团队的配合, 要提高整个团队的有效运作。

(三) 注重管理创新是提升企业核心竞争力的长久动力

管理创新一般是指, 为了更好地运用企业资源以实现目标而对企业管理目标、原则、构成要素、过程、成果评价等方面进行的除旧布新, 并给社会带来价值追加的活动。它包括的内容很广泛, 包括管理理念的创新、管理组织方式的创新、管理制度的创新、管理手段的创新等。管理创新的目的是使企业管理过程顺畅、高效, 创造一种有利于提升企业核心竞争力的环境氛围。管理创新是强化核心竞争力的重要手段和关键措施。

企业管理创新应当坚持以下主要途径: (1) 以观念创新为先导, 拓宽管理视野。观念是行动的先导, 管理创新首先要求在观念上进行创新。管理理念的创新要求我们必须树立四种眼光:一是世界眼光。不能将管理视野局限在一个地区、一个国家, 而应放眼整个世界, 关注世界的风云变幻和发展动态, 这是经济全球化的客观要求。二是时代眼光。牢牢把握时代脉搏, 密切关注当代企业管理领域出现的新趋势、新动向, 使管理紧跟时代步伐, 打上时代烙印。三是辨证眼光。理性看待管理中出现的正负效应, 合理使用管理手段, 发挥管理最佳效应。四是发展眼光。时代在发展, 管理也在发展, 必须顺应时代潮流, 使企业管理与时俱进。 (2) 以制度创新为基础, 增强管理活力。管理制度的创新能力为企业带来持久深远的影响。 (3) 以组织创新为保障, 优化管理模式。当前, 企业管理组织的创新必须坚持“精简、合理、高效”的原则, 通过减少管理层级, 压缩职能机构, 裁减富余人员, 增强机动性能, 建立起一种紧凑而有富有弹性的新型团体, 最大限度地发挥管理组织的效能。 (4) 以技术创新为动力, 提高管理效率。管理技术的创新对企业的管理成效发挥着事半功倍的作用。随着知识经济时代的到来, 高新技术、管理思想广泛渗透到企业管理的各个环节, 谁率先进行技术创新, 率先引进先进管理方法、手段, 谁就会在竞争中处于优势。

(四) 不断加强企业文化建设是提升企业核心竞争力的支撑力

企业文化是增强企业核心竞争力的精神支柱, 是决定现代企业效率高低、竞争力强弱的重要因素。如果说企业的基础管理工作、执行能力、管理创新能力分别从不同的方面对企业的竞争力起着决定性作用的话, 那么, 企业文化则渗透于上述各个方面, 为提升企业的核心竞争力提供精神支持。

企业文化之所以能影响企业核心竞争力, 主要有两个方面的原因:一方面是因为在当今知识经济时代, 企业管理将转向“以人为本”的柔性管理, 企业文化则是实行以人为本的管理的核心和灵魂, 它能充分激发员工的积极性, 对整个企业管理有导向作用, 从而影响企业竞争力的提高;另一方面因为企业文化是企业在长期经营实践中形成的, 并根植于每位员工的心里, 它往往渗透着企业创业者和主要领导人的世界观、价值观及经营理念, 是不能被模仿和复制的。优秀的企业文化能形成强大的凝聚力和向心力, 不断推动企业向前发展。

3.导入绩效管理提升企业核心竞争力 篇三

关键词：绩效管理；核心竞争力

“绩效管理是一个持续的交流过程”，通过交流将组织的和个人的目标进行联系或整合，以获得组织效率。同时，也是管理和开发人的过程。可以说，绩效管理渗透到了员工从工作、薪酬到职业生涯规划等方方面面中。正如一位企业家所说：“优秀的竞争团队是企业最核心的竞争力”。承载着企业内一切“知识和技能”的人，才是企业最核心的竞争力。提高企业核心竞争力，最终还将落到人的管理上。绩效管理的过程也就是员工管理的过程。因此，绩效管理是提高企业核心竞争力的关键。

一、绩效管理与企业战略执行力提升

提高企业战略的执行力，首要完成的是企业战略的“落地”。这一过程分为两部分：第一，根据企业远景战略目标，制订企业年度战略目标；第二，分解年度战略目标到企业各岗位具体工作中。而绩效管理的起点正是年度战略目标分解。在绩效计划制定阶段，首先根据企业各职能部门职责分工，将企业年度战略目标分解为部门战略目标；其次，再由各职能部门根据部门内岗位职责分工，将部门战略目标分解为岗位绩效目标。这样就从根本上保证了各岗位绩效目标与企业战略一致，极大地提升了企业战略的执行力。

二、绩效管理与企业文化提升

企业文化是企业核心竞争力得以形成的土壤和催化剂。绩效管理则能有效地提升企业文化。第一，绩效管理能有效地减少推诿扯皮的现象。如前所述，只有明确岗位设置及其职责，才能分解岗位目标。岗位明确、职责明晰是绩效管理的基础。每位员工都明确自身职责，推诿扯皮再无借口；第二，强化员工爱岗敬业的观念。绩效管理使得每位员工都能清楚地认识到本职工作与企业发展间的联系，增强员工的使命感。而目标的明晰和绩效考核结果与自身利益挂钩，又能使员工认真负责地完成本职工作，达到真正的自我管理。第三，改善上司与部属的沟通。绩效管理的每个环节都强调了沟通的重要性。这样，就在保证员工正确理解本职工作开展情况的同时，为员工提供了一个与上级沟通的通道，强化了两者间联系。

三、绩效管理与企业管理能力提升

企业管理是企业为了实现发展目标而采取的一系列手段和措施。企业管理能力和企业核心竞争力密切相关。一方面，企业管理能力作为“企业整合了的知识和技能”，本身就是企业核心竞争力的一部分；另一方面，企业管理能力的提高，又能有效地促进企业中“知识和技能”的整合。绩效管理则从两方面对企业管理能力的提高产生影响。第一，绩效管理有助于提高计划管理的有效性。绩效管理与绩效考核最大的不同就在于：单纯的绩效考核以评价员工工作成果为最终目的，而绩效管理则是为了提高员工绩效水平。其中的关键就在于对绩效管理强调了过程控制。在实施绩效计划的过程中，员工自身和各级管理人员都要密切的关注绩效计划的进展情况，共同解决出现的问题，必要时还可以对预定计划进行修正。这样就保证预定计划的实现，保证计划管理的有效性。第二，绩效管理有助于提高各级管理者的管理水平。绩效计划阶段，要求各级管理者对企业年度战略目标有清醒认识，同时通过沟通完成年度战略目标在管辖范围内的分解；绩效实施阶段，要求各级管理者密切监控管辖范围的目标进展，并为所属员工提供必要的帮助和支持；绩效考核阶段，要求各级管理者克服诸如首因效应、晕轮效应等不利因素的影响，公正公平地对所属员工进行评估；绩效反馈阶段，要求各级管理者与所属员工进行有效沟通，一方面让员工理解接受考核结果，另一方面为员工提供提高绩效水平的建议和意见。因此，各级管理者作为绩效管理的主要执行者，对其管理能力提出了很高要求，同时也必将促使管理者管理能力的提高。

四、绩效管理与员工积极性提升

员工是企业一切“知识和技能”的载体。绩效管理则通过员工积极性影响这些“知识和技能”作用的发挥。第一，有效沟通与员工积极性提升。弗鲁姆的期望理论认为：人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机由影响，这个激发力量的大小，取决于目标价值和期望。该理论揭示了这样的规律：个人对目标的理解和重视程度直接影响到他的实现目标的动机和行为。绩效管理强调沟通，强调员工对绩效目标的理解和认可，这无疑将有效地提升员工实现绩效目标的动机和行为，即工作积极性提升；第二，收入公平与员工积极性提升。亚当斯的公平理论认为：员工积极性受到员工个人比率(收入／贡献)与他人比率的影响。绩效管理通过绩效考核来计量员工的贡献，并将考核结果与员工收入挂钩，从而保证了员工收入公平性，提升员工积极性；第三，员工发展与员工积极性提升。马斯洛的需求层次理论揭示了自我实现是员工最高的内在需求，对员工有巨大的激励作用。绩效管理注重的是如何改进、提高员工绩效。在考核结果的应用和反馈阶段，采取与收入挂钩及开展相关培训等一系列措施对员工进行引导和帮助。这无疑将有助于员工各方面能力的发展，满足员工自我实现的需求，提升员工积极性。

4.人力资源管理与企业核心竞争力 篇四

摘 要:当今世界是一个竞争的世界，企业为了自身的生存和发展，必须不断提高竞争力和核心竞争力。人力资源是一切资源中最重要的资源，有效发挥人力资源在核心竞争力中的重要作用，制定人力资源竞争的对策，对于提高企业核心竞争力具有重要意义。企业第一资源要素是人力资源，是产生核心竞争力的关键,改进和提高企业人力资源管理的职能及层次、优化人力资源能力是核心。加强企业资源合理开发和利用，是企业家们最为关注的问题。本文主要论述了什么是人力资源管理以及介绍了什么是企业核心竞争力。人力资源管理在企业核心竞争力中所起的重要作用，怎样能提高企业核心竞争力。关键词: 核心竞争力 以人为本 人力资源管理 人力资本

企业之间的竞争,是经济实力的竞争;经济实力的竞争,是科学技术的竞争;科学技术的竞争,是人才的竞争;人才的竞争,是人力资源的竞争，这是大家的共识。对于企业发展来说，关键的核心工作是做好人力资源的开发投资和管理工作,这是一个基础和必备条件。由此,我们能认识到一个企业的强盛,可以在多个方面体现,也可以在某一方面突出体现,但都离不开教育这个基础,离不开人力资源开发与管理那就是人力资本的提升。

一、企业核心竞争力及特点

企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业

过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

企业核心竞争力的特点：

a.独特性。企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起米的。不同企业的核心竞争力是异质的。核心竞争力的概念与企业能力的概念不同，前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力；后者更为广泛地涵盖了整个价值链，包括市场界面能力、基础设计施力与组织活动与规则等。

b．持久性和不易模仿或替代性。前者是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。后者是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即难以在短时间内被超越。

c．整体性。单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。

d．价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。

二、人力资源管理及特点

对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用等等。

人力资源管理的特点：

a.人力资源的生物性。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中要根据人的自然属性与生理特征进行人性的管理。b.人力资源的时限性。人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。

c.人力资源在使用过程中的磨损性。人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。

d.人力资源的增值性。人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富；另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。

三、人力资源管理与企业核心竞争力的关系 人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。由此,我们可以说,企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理,企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。

四、人力资源管理的提高变化与企业核心竞争力。

一个企业核心竞争力的基础在于人力资源的开发与管理,同时要求人力资源管理职能的变化提高.80年代,人力资源管理发展成为“成本控制理论的角色”.而从20世纪90年代以来人力资源管理的功能开始向“商业合作伙伴”方向发展,逐渐成为企业各部门管理的战略伙伴,并成为企业战略发展中不可或缺的重要组成部分。

五、总结

综上所述，一个优秀的企业，应该有一个属于自己的、独特的一 套企业文化。企业文化是一个企业的灵魂那么人力资源管理就是企业的可持续发展动力。我们都知道企业是以人为本，只有将人分配好 科学的管理，合理利用，优化配置，企业才能长期持久的发展，企业才更强大 才更有竞争力。所以人才是一个企业是否具有核心竞争力的基础，也是一个企业的根基。那么，一个企业有多少优秀的人才是靠企业文化和人力资源管理来实现的。所以企业文化、人力资源管理与企业核心竞争力密不可分。在未来的经济中人才的竞争才是真正的竞争，只有运用好了人力资源，那么我们的企业才有更长足的发展，才能更具有竞争力。

参考文献：

5.物业管理企业核心竞争力 篇五

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里•哈默尔(Gary Hamel)首先提出来的。他们认为核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。

通俗地说,核心竞争力就是一个组织自身独特的,不易被别人简单模仿而获得的能力,是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合。核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定的超额利润。

企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留吓人，五年后我仍是一个钢铁大王”。由此可见人力资源使企业发展的根本。

6.物业管理企业核心竞争力 篇六

关键词：人力资源管理；核心竞争力；激励机制

Abstract: The enterprise’s core competitiveness is “a harmonious combination of advanced technology,” is the internal resources and external elements of an effective combination of environmental conditions.And human resources as the first enterprise resource element is the formation of enterprise’s core competitiveness.Chinese enterprises in the fierce competition for survival and development, we must attach great importance to human resources management, establish and improve human resources management system, upgrade human resources management in order to enhance their competitiveness.Key words: human resources management;core competitiveness;incentives

前言

为在激烈的市场竞争中求得生存与发展，企业必须培育自己的核心竞争力，因为核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉；而人力资源作为企业独特资源，对于核心竞争力的培育具有直接的影响。因此，基于核心竞争力的人力资源管理成为企业的战略选择。

一、企业核心竞争力的形成与人力资源管理

（一）对企业核心竞争力的认识和理解

企业核心竞争力属于以资源为基础的企业战略理论范畴，是1990年普拉哈德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的“The Competence of the Corporation”一文中首次正式提出的，其含义是企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它通常以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。与非核心竞争力不同，企业核心竞争力具有以下特点：

1．独特性。企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起米的。不同企业的核心竞争力是异质的。核心竞争力的概念与企业能力的概念不同，前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力；后者更为广泛地涵盖了整个价值链，包括市场界面能力、基础设计施力与组织活动与规则等。

2．持久性和不易模仿或替代性。前者是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。后者是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即

难以在短时间内被超越。

3．整体性。单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。

4．价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。

（二）企业核心竞争力与人力资源管理的关系

企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留吓人，五年后我仍是一个钢铁大王”。由此可见人力资源使企业发展的根本。

由普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。因为这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。

二、当前我国企业人力资源管理中存在的主要问题

（一）选人基础工作薄弱

人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道，也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。而完善的人力资源规划和工作分析是科学的人力资源招聘活动坚实的基础。然而，当前我国大多数企业在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析，使招聘工作成为无源之水、无本之木，主要表现在：招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求，而是采取现缺现招的办法，招聘缺乏计划性，不能做到为企业可持续发展发现人才，储备人才；其次，企业招聘标准不是依据岗位说明书，而是招聘人员根据人才市场的供求情况随意调整招聘条件，招聘没有依据，很难做到为企业职位空缺找到合适的人选。由以上两点我们可以看出，缺乏招聘基础工作选进的员工必定不适合岗位工作和企业发展的需要，缺少提升企业核心竞争力的动力源泉。

（二）用人缺乏科学性

目前我国企业的人力资源配置普遍存在以下几种现象：一是关系配置，按关系的远近进行配置，形成难以撕破的关系网，不利于任人唯贤；二是资历配置，以资历的深浅安排在企业中的位置，谁进入企业早就可以比晚来者更早的获得提拔，不利于调

动有才能的年轻员工的积极性；三是年龄配置，什么年龄可以达到什么级别，到了一定年龄提不到一定级别就不会有多少提拔的机会，不利于对员工的长期激励；四是专业配置，员工最初学的什么专业就得一辈子在本专业内工作，而不考虑其实际具备什么能力，不利于用人所长；五是高学历配置，不管什么岗位，企业都喜欢任用高学历者，人才浪费现象严重，人才流动频繁，企业为此付出较高人员的重置成本和机会成本。当前我国企业人力资源配置的不科学性，达不到对员工的有效激励的目的，限制了员工发挥潜能的积极性，进而阻碍了企业核心竞争力的提升。

（三）育人不到位

1．人力资本投资不足。加强人力资源培训是人力资本保值增值的有效手段，20世纪90年代美国企业调查统计分析，对职工每投入1美元就可能得到50美元的经济效益。然而，当前在我国企业界普遍存在培训“无用论” 的思想，即便有些企业进行培训也仅是把培训当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，而没有实际的投入。据南京财经大学的调查显示，我国企业培训支出占工资总额的比重，高于3％以上的仅占20％，而这一水平远低于美国企业平均培训水平的近50％。相对于加入WTO后对我国人力资源质量急需全面提升的要求来看，人力资本投资不足成为制约企业核心竞争力提升的瓶颈。2．没有建立完善的员工培训体系。完善的员工培训体系是取得培训效果的前提条件，然而，当前我国大多数企业尚未建立完善的培训体系，培训过程中还存在诸多问题，主要表现在：第一培训内容脱离实际，培训内容仅仅依据培训教师的经验或人力资源部门的感觉制定，培训内容与企业实际情况严重脱节，培训不能促进企业和员工绩效的提升；第二培训方式单一，培训多数仍然处在“填鸭式”教学方式上，员工被动的接受培训内容，培训效果差；第三没有培训评估，即便有些企业进行培训评估，评估内容比较单一。缺乏完善的培训体系的培训I导致企业为员工培训花费了大量培训费用，而培训效果甚微，最终使企业整体的竞争力下降。

3．留人方式单一。随着社会的发展，生活水平的不断提高，人们的需求呈现多元化的发展趋势，对员工激励也应采用灵活多样的方式。然而，我国的管理者仍然把高薪作为唯一的激励方式，而在企业支付了高薪之后，“跳槽”仍然普遍存在，尤其是企业的核心人力资源。企业核心人力资源的流失，为提升企业核心竞争力设置巨大障碍。

三、加强我国企业人力资源管理的路径选择

（一）加强人力资源的培训开发

人力资源的培训开发是提升员工素质、发掘员工潜能、增强企业发展后劲的重要工作。企业在对员工的培训过程中，应根据不同的对象和层次，在培训的内容上尽可能与企业的发展战略和阶段性发展重点相一致；在方式方法的选择上灵活多样，力求针对性、实用性及有效性。通过培训，着重解决以下问题：(1)转变观念，使员工树立起人才价值观念、人才竞争观念、人才时间观念、人才开放观念及人才效益观念，形成对人才认识的新视角，从而在观念上解决尊重知识、尊重人才的问题。(2)接受新知识。这包括员工所从事工作的新知识、本企业的新知识、本行业的新知识、相关行业的新知识以及前沿的科技知识，以拓宽知识视野，达到开发创造性思维之功效。(3)融入企业文化，使员工逐渐产生对企业的认同感、归属感。(4)掌握先进的技术和管理方法，提高员工的工作效率和管理技能。(5)培养复合型人才，尽可能使员工掌握多种技能以适应激烈竞争的环境，并较好的满足企业发展对人才的多种需求。

（二）夯实人力资源管理的基础

首先，根据企业的内外部环境、企业的性质和规模，科学地设计组织机构。在组织结构的设计内容上，严格界定各机构职能、职责、职权，避免过多的重复交叉，在组织机构设计的形式上，选择更适合市场变化快、企业业务不断拓展的形式，使企业的组织机构不仅对瞬息万变的市场能作出快速反应，同时，又具有较大的弹性，便于组织机构的调整。其次，进行科学的职务分析和职务评价，为企业的人员整合、培训开发、薪酬设计及考核奖惩提供客观的、科学合理的依据。第三，根据企业的发展战略，做好人力资源的规划，以确保企业在不同的发展阶段有足够的人力资源支持，同时，使人力资源管理的使用做到计划化、经济化、有效化。

（三）拓展沟通渠道，创造宽松的人文环境

现代化大生产分工越来越细，节奏也越来越快，信息技术的广泛应用、虚拟空间的不断拓宽，人与人之间的心理鸿沟随之加深。与此同时，社会文化的进一步发展、相互渗透，人们之间的交流也随之增加，客观上要求沟通。因此，企业应在充分了解员工的心理需求的基础上，通过会议制、联系人制，开展适合本企业文化特色的多种活动，与员工共同拟定职业发展（下转第49页）（上接第42页）计划，与员工共商企业发展大计，对重大问题实行通报制、议事制、审核评估制等形式，营造宽松的人文环境，使员工的主觉意识不断增强，对企业的认同感越来越强烈，从而更好地发挥出积极性和创造性。

（四）着重构建人力资源管理的技术系统

与传统的人事管理主要靠经验管理不同，现代企业人力资源管理在很大程度上依赖于技术系统的构建。人力资源管理的技术系统主要包括：（1）选人用人技术。企业应根据不同类别、不同层次的人力资源，开发出相应的选人用人技术，诸如面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。通过这些集散地应用，发掘出企业所需的各类人才，使企业用人时能够真正做到人尽其才、事尽其功。（2）考评技术。员工工作的好坏、能力的大小、贡献的多少，需要一个科学的、客观的公正的标准予以评价，这不仅对企业工作效率的提高、效益的增加有直接的联系，而且对员工的积极性的调动、创造性的发挥作用很大。因此，考评技术的设计十分重要。考评技术设计的关键在于标准的确定，企业为此要借鉴国内外同行的可取的东西，根据企业自身的特点设计出适合本企业实际的考评指标实施考评。同时，认真做到将考评结果与使用结合起来，有效地激发员工的积极性。（3）薪酬设计技术。薪酬是员工劳动的等值回报，是员工经济价值和社会价值的确认。企业在薪酬设计上，应特别重视劳动的差别、潜质的差异、成功的多少及贡献的大小等因素，在合理的采撷付酬

因素的基础上，选择适合本企业实际的薪酬制度模式，在薪酬的支付标准、支付方式、支付内容方面，应很好地体现企业的价值观，体现薪酬的保障、激励、调节等功能，体现市场需求，使企业的薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争实力的作用。（4）人力资源开发技术。企业应根据不同的发展阶段对人力资源的需求情况进行持久的、有重点的人力资源培训开发，针对企业在一定阶段上着重要解决的问题，在培训内容上讲求实用、有针对性，在方式方法上力求多种多样，并摸索出有效的技术组合，使员工的素质不断提高，企业的发展后劲不断增强。

（五）建立健全人力资源管理的激励机制

员工的积极性创造性的发挥，其动力源自心理需求的满足。其中，有效的激励是实现心理需求的十分重要的手段。企业应在构建激励机制上狠下功夫。激励机制作为一个系统，构

建时不仅要考虑激励因素、激励对象、激励的方式方法的选择和组合，还要考虑激励频率和激励程度的把握，以保证激励充分达到其效用。在实施激励的同时，企业还应加强约束机制的建立，这包括实施严格的考评、全方位立体式的监督、及时的奖惩、动态的人事调整即降职降级、辞职辞退，通过有效的监控，使员工的行为符合企业的规范。

综上所述，企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力； 完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力就会不断提高，企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1]郑晓明，现代企业人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002．

[2]陈勇鸣.培育人才资源竞争力[M].北京：中国中央党校出版社，2003．

[3]姚裕群著.人力资源开发与管理概论[M].北京：高等教育出版杜，2005．

7.物业管理企业核心竞争力 篇七

安全是和谐发展前提

石化行业该走什么样的路、选择什么样的发展模式, 是一个大家关注的问题, 也是一个战略选择。追求量的扩张和速度的提升现在要转向提升发展质量、可持续发展。改革开放以来, 我国石化产业发展非常迅速, 取得了丰硕的成果。中国石化联合会副会长周竹叶认为, 回过头来看, 石化产业付出了什么样的代价, 我们目前还存在什么样的问题, 这是应该仔细审视、研究和考量的。突出的问题之一就是安全问题。

近年来, 与石化企业相关的事故时有发生, 种类也多种多样。有专家表示, 近几年我国重特大危险化学品事故频发。尤其是近一段时期, 有些地区发生的几起重特大事故在国内外引起了巨大影响, 严重的事故影响了环境安全和社会生活, 布局在城区的管道爆炸泄漏事故就是如此。华尔卡中国综合研究所在会上公布的管道装置事故原因的调查结果显示, 25%的事故与密封相关, 包括施工不良、选型错误等。安全生产已经被提到了极端重要的位置。新的安全生产法预计今年12月31日实施, 其中特别强调了安全生产综合管理以及对安全生产违法行为的追究责任。特别是石化行业, 迫切需要提升安全发展水平, 消除隐患、杜绝事故。这是石化行业做好安全生产工作的外部压力。

安全问题的背后存在着这样的现象。专家认为, 综合来看, 国内企业在安全管理方面存在几个主要的现象:一是做的无用功比较多;二是形式主义的东西太多, 劳民伤财, 解决不了问题;三是突击形式的工作多, 脚疼医脚、头疼医头。与此同时, 诸如应急管理等现代石化企业安全管理的重要内容, 在国内才刚刚起步。

放眼全球, 企业的安全发展与社会的联系已经成为影响企业发展的决定性因素。高盛公司分析了全球石油天然气最大的190个项目延期的原因, 73%的项目延期是由于非技术原因, 是来自利益相关方的阻力, 只有21%是由于技术原因。企业能够取得优良业绩已经开始取决于是否具有在所从事的领域中持续产生社会、经济效益的能力。

与会者一致认为, 安全才能和谐的发展。要想和谐的发展, 必须以安全为前提, 安全必将成为优秀企业的核心竞争力, 也将成为石化企业成败的关键。天津开发区 (南港工业区) 管委会副巡视员、南港开发公司总经理王俊明认为, 要实现本质安全, 一定要从本质上下功夫:一是要有适用的体制机制、好的制度;二是有员工自觉能够接受的、自觉践行的安全文化;三是员工具有熟练的安全控制技能;四是建立一套完善的、快速适用的应急处理体系。在安全上的投入绝对不是白投入, 投入一分, 回报十分。

需融入新的环境

新世纪以来, 有两个新的发展态势正在日益强势:一是石化行业推进的责任关怀工作;另一个是产业的园区化发展。石化企业的安全发展已经与这两个新的态势充分融合。

责任关怀的宗旨是石化行业企业在发展物质财富的同时自觉遵守国家的法律法规, 或者推进法律法规的要求, 通过学习改进安全、环保、职业健康, 履行对职工、对社会的承诺。

目前, 石化行业在宣传推广方面做了大量工作, 包括每月召开一次专门的会议, 不仅仅是由国内相关重要企业参加, 国际的知名企业也来分享他们的工作成果, 促进国内更多的企业提升认知水平, 同时有一些专项的活动来推进。在组织领导方面, 石化联合会通过理事会形成了决议, 倡导所有石化企业共同来承诺推进责任关怀, 石化联合会还专门成立了责任关怀工作委员会, 并成立了相应的工作机构。在技术准备方面, 责任关怀的标准已经发布, 与此同时, 责任关怀培训工作正在有序进行。

周竹叶呼吁, 全行业要认知责任关怀, 在认知的基础上进一步了解, 在了解的基础上用自己的行动发展;要有自己的责任关怀工作的骨干, 要有自己的队伍;要建设责任关怀工作体系和理念, 通过体系的运行去实践, 通过有效的运行促进行业企业的可持续发展;要进行自我的评审, 建立自我推进机制和改进机制;要影响更多的相关企业, 大家共同推进责任关怀。

目前, 我国已经有相当数量的石化企业在园区生存, 企业入园已经大势所趋, 企业的安全问题自然融入到整个园区的安全环境。

天津开发区 (南港工业区) 管委会党组书记王盛说, 几年前, 天津开发区在南港这个地方开辟了一块200平方千米的区域发展石化产业, 他们一直在思考, 新时期这种工业园区除了追求发展速度, 更要追求发展的质量和效益;不但追求经济的发展, 更要追求环境的优化、安全的提升;不但追求当前几年的发展, 更要注重长远安全可持续的发展。显然, 这是对园区发展的要求, 也是对石化企业的要求。

从建区伊始, 南港工业区就制定了完整的安全规划, 提出了选址合理化、布局和谐化、准入严格化、管理规范化、企业达标化、应急一体化的六大指标, 结合实际将六大功能指标分解成86个要素, 集中推进28个重点公司项目。目前, 通过5年多的不懈努力, 有25项已经完成或正在推进。南港工业区还规划建设了危化品专用套路、专用停车场、初步建成园区事故水洪涝体系, 建立了天津市乃至全国最大的特勤消防站, 配备了中国第二套远程公式体制, 正着手启动一体化建成公开建设, 初步完善搜救平台建设, 陆续实施园区封闭和人性管理, 全面完善园区的安全管理体系, 不断提升区域整体的安全管控制度。此外, 作为我国第一个以园区为主体承诺实施关怀的单位, 在园区倡导实施责任关怀。

王盛表示, 安全第一是石化行业主要问题, 零失误是追求的目标, 安全生产工作任重道远。走一条经济化的社会和谐、安全环保的发展之路, 是南港工业区的历史使命。

学习好别人经验

化学工业发展的几百年间, 国外涌现出许多大型公司, 在数百年的历史中坚持可持续发展, 积累了很多宝贵经验。国内企业, 学习别人的经验, 可以少走弯路, 更快地适应现代化工产业的发展。比如杜邦公司200年来的发展就被很多人看作是一种可持续的现象, 尤其是其能坚持发展这么多年, 而且在多个领域引领着化工行业的发展, 因此, 对于国内企业, 杜邦的可持续发展有很高的学习价值。

杜邦200多年的发展并不是一帆风顺。做火药的企业避免不了有事故, 而且是频发。杜邦相关负责人对杜邦的出身非常坦诚, 也带出了企业重视安全、实现可持续发展的坚定信念。上个世纪, 杜邦已经做出了众多转型的举措, 新产品层出不穷, 但在20世纪80年代遭遇了严重的挑战, 那是来自绿色和平组织的示威, 这是社会对杜邦环境问题的重视与敏感。现在, 杜邦成了世界公认的安全管理 (企业运营层面) 最好的企业之一。在会上, 杜邦分享了他们安全管理的经验, 并对中国企业提出了自己的建议。

据介绍, 杜邦的企业核心价值观是超越绩效目标, 排在第一位的是安全与健康;在杜邦的理念中, 所有的事故都是可以预防的;杜邦可持续发展有四个阶段:减少风险、降本增效、创造营收、共享价值;杜邦的安全管理长效机制是:核心驱动力+安全文化机制+风险管理机制。杜邦取得环境管理成功的关键因素是:领导层清晰定义的愿景;实施的推手与主体——可持续发展委员会;公开的承诺目标和衡量标准, 每个人都可以度量所取得的进步;培养与愿景相匹配的组织文化, 强调全员参与;严格的公司环境规划, 帮助将环境考量融入所有重要的战略业务决策过程;实施过程中的技术保障与执行纪律;对重要的项目和成就给予认可和奖励;签收各级伙伴协力创新。

杜邦有关负责人提出, 安全管理的直接领导是企业负责人。他认为, 中国的企业有安全环保部门, 行使的是管理职能, 这是不对的;而应该是直线管理, 安全管理部门只能是技术提供、咨询服务的角色。“安稳长满优”是国内流行的说法, 国外叫资产效能。每一个方面都与安全有关。而企业的安全发展, 一年两年是靠技术, 三年五年是靠机制, 长治久安靠文化。

杜邦认为, 目前中国没有几家企业把安全管理做得恰到好处, 做到合适的重视。不是不严就是过严, 使员工不方便, 被折腾得疲惫不堪。安全文化曲线从低到高的几个阶段是自然本能、严格监督、自主管理、团队管理。国内企业大多处于严格监督的阶段。监督文化的土壤里怎么会长出自主管理的苗来?很多企业提出我要安全很多年, 又有多少做到了呢?

8.人力资源管理与企业核心竞争力 篇八

关键词：企业核心竞争力；人才；人力资源管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）09-0150-01

一、人力资源管理的概念

人力资源管理是人类的发展过程中应运而生的，在现代观念里指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。

狭义讲，就是企业对通过招聘、甄选得来，为企业服务的所有人员的综合管理。所包含的方面一般包括培训、报酬、晋升、辞退等。好的人力资源管理可以为公司甄选出适合每个岗位的最佳人选，配置出合理薪酬，不至于导致人才流失，而不好的人力资源管理，可能出现诸多问题，如晋升问题，薪酬问题，才不及位等不良现象，这些对于企业的自身发展和荣誉极为不利。

所以人力资源的管理，还包括对企业其所有的人力资源进行合理有效开发配置、充分利用和科学管理的制度、程序或者方法。

二、人力资源在企业管理中所起到的作用

竞争无处不在，国与国之间竞争的是综合国力，企业与企业之间竞争的是经济实力；无论是综合国力还是经济实力的竞争归根结底是人力资源的竞争，这已经得到了人们的共识。

普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义，是指企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合。因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力。也就是说，人是企业核心竞争力的载体。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。

综上所述，我们可以说，企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理，企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。

三、提高企业核心竞争力的方法

要想提高企业的核心竞争力，首要任务是提高人力资源管理的能力。需要从以下几点提升：

1.改变传统观念，树立人力资源的战略地位

设置专门人员。

设置专职的人力资源部门， 明确其在公司的战略地位，明确其职责与功能，提升到决策层面，完善公司组织架构

（2）发挥人力资源部门的作用。

人力资源管理的作用要发挥到位，赋予其招聘、培训、计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能。

（3）加强人力资源规划的工作。人力资源管理是一个长期的工作，并不是能够一蹴而就的，需要设置一个长远的计划，按照计划执行，在遇到特殊情况时，可以加以改进，以促进更好地适应当时的具体发展。

2.从专业层面提升人力资源管理的水平。

（1）加强培训。

对公司人力资源管理部门进行培训，鼓励相关负责人进行深造，多向其他公司学习，不断提高本公司人力资源管理的水平，

（2）人力资源管理还在于营造自己公司的企业文化。

所以，人资源部门应该是一个有着多元化发散思维的部门，其部门负责人的心胸，眼界尤为重要。

（3）人力资源的规划技术。

包括合理的设计岗位技术，客观分析技术，专业的评价技术，引入线性和回归分析、现代工效学急工业工程技术等。

（4）正确选择、培训人才的技术。

分别通过笔试、面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等，准确客观的评价出人才的知识技能、个性、职业适应性等，发掘出企业所需的各类人才，科学合理的配置人才。

（5）专业的考评技术。

根据不同的岗位需求制定不同的考评方式。

（6）薪酬设计技术。

薪酬设计的合理性，在人力资源管理中起着很大的作用，好的设计应该是既可以提高员工的积极性，又可以提高企业的竞争力。要做到对外具有竞争性，对内具有公平性，对员工有激励性，对企业有成本的控制性。

综上所述，一个优秀的企业，必须拥有一套属于自己，适合自己，服务于自己的人力资源管理系统，必须有一套独特的企业文化，企业文化是一个企业的灵魂，是全部员工为之奋斗的共同目标，因此，它在一个企业中起着指导并引导的作用，以企业文化指导人力资源管理，才是企业可持续发展的动力根本所在。

未来经济社会的竞争是人才的竞争，之于企业，是人力资源的竞争，只有合理有效的安排好人才，合理利用人才的主观能动性，做到人尽其才，才可以使企业稳步，高速的运转，才可以使企业立于不败之地。所以，人力资源管理与企业的荣兴息息相关，在企业核心竞争力中起着主导的作用。

参考文献：

[1]孙少博，张体勤.组织文化对组织效能影响的实证研究——以G银行济南支行为例[J].山东社会科学.2012（01）。

[2]于庆生.最佳人力资源管理实践对组织绩效的影响[J].经济视角（中旬）.2011（08）。

9.物业管理企业核心竞争力 篇九

随着经济全球化，信息技术的高速发展，世界已经步入了信息经济时代。在这种背景下，信息成为企业生存和发展的重要资源。供应链的协调运作建立在各个节点企业快速高效的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。要想对建立的供应链进行有效管理，发挥供应链的优势，必须建立通畅可靠的信息支撑体系。而我国企业目前的条件在这方面比较落后，因此，要想实现供应链管理必须先解决这个问题。

1 传统物流管理存在的问题

传统的物流管理存在三大缺陷：

（1）库存太大。传统供应链上的库存缓冲，使得制造商和零售商都存有某些产品的库存，而这正是造成供应链上其他环节缺货的原因。在供应链上，如果各个公司的.仓储和存货点不一致，库存问题就会扩大化。由于供应链的每个参与方都有库存，再加上库存管理的失误和供应链上各环节的相互影响，当货物到达供应链的最后环节时，库存水平与实际的货物需求几乎毫无关系。

（2）反应太慢。传统的市场配销渠道的松散是固有的。由于在供应链上再订货过程的脱节，其可能从未满足热销产品的销售需求。

（3）处理需求单一。传统的物流管理处理产品的方式单一。如公司关于挥发性产品和非挥发性产品的库存水平相似，并通过同一种物流网络对它们进行分发。

在过去，仓库主要用于储存和处理货物，货物周转和循环很慢。一个卡车给配销中心运来一车货物，配销中心收货并进行实物存储。过了一段时间，当产品被记录进公司的库存系统后，如果有订购，它就会被装到出库的卡车上运出。整个过程可能需要几天甚至几个星期，而其他货物则放在库存中。

电子商务时代，在物流管理较好的公司，当产品在运送途中时，配销中心就已接到电子通知，并知道卡车将于某时到达。这可使公司对该卡车货物进行征订。当卡车到达时，工人可将产品卸下来并通过扫描输入到系统，此时库存记录会马上变更。计算机根据征订结果，通知工人将某种产品取下来并与库中的某被选产品匹配打包，并装入出库的卡车上运交客户。这样，货物可不在仓库停留，进出库几乎是同时的。

2 电子商务中的供应链管理策略

传统的供应链管理以生产为中心，力图提高生产效率，降低单件成本，来获得利润。在销售方面则采用促销方式试图将自己的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断地流向顾客。而电子商务下的供应链管理的理念是以顾客为中心通过顾客的实际需求和对顾客未来的需求的预测来拉动产品和服务。基于这种思想，产生了多种现代化的供应链

10.企业文化——企业的核心竞争力 篇十

对于企业文化这个词，人们似曾相识，又不尽释然。认为喊喊口号、唱唱歌、跳跳舞、打打球，把“企业+文体活动”当成企业文化，这种认识是模糊的。有人认为，“企业文化=企业思想政治工作”，这种认识也是错误的。企业文化是指企业在长期的成长和实践中所创造、所形成的具有本企业特色的精神财富，包括价值观、经营理念、企业精神、群体意识和行为规范的一种综合体，它产生于企业自身，也得到全体管理者和员工的认同和维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不竭用这不尽的动力源泉。

海尔集团的总裁张瑞敏说过：“企业是人，文化是魂”。我个人对企业文化定义是：“对员工行为产生影响的一种知识”；企业文化就是企业的灵魂，是企业的价值观，是企业的基因。如果企业有一个好基因，那么这个企业就可以代代传承。就好比是一个人一样，如果这个人只是四肢发达，头脑简单，可能不会长久。企业也是这样，企业文化是企业生存兴旺、可持续的关键。世界百年老店都有一个非常好的基因。俗话说，“一年企业靠产品，十年企业靠人才，百年企业靠文化”。

企业文化需要什么？一句话，就是“要使企业的每一个人成为自己的主人”，也就是自主管理，建立“以人为本，以诚立信”为基石的企业文化；从构建文化核心理念体系入手，发挥全体员工的智慧，让全体员工共同参与到企业文化建设中，充分发挥企业员工的积极性，通过员工的参与，把企业文化的根深植于全体员工中，既形成了企业文化的自身特色，又使企业文化从建立的那一刻起，就融合进了员工的心中，为企业文化实现理论与实践的结合奠定了基础。

如何将公司企业文化与企业管理相结合呢？

1.将企业文化策略化、制度化；

完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障，是企业管理不断发展的成果。其一，把企业文化变成可操作、可执行的目标或制度；其二，对企业价值理念的文化道德约束作用。企业文化建设，没有完善的基础管理，企业文化管理只能是纸上谈兵。人是生产力中最活跃的因素，制度约束是基本保证，只有实现从无序管理向制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业真正走上良性发展的道路。优秀的领导者是领导员工的思维，员工思维受领导行为所影响，领导的行为最终受到企业文化所影响。因此，如果要管好员工行为，先管好员工思维，要管好员工思维，先管理自己行为，管好自己行为，首先要改变自己思维。

2.把复杂的工作简单化；

公司规模不论大小，其本质都应该是简单的，复杂只是人为所致，企业应该倡导简单的风气，就是把复杂的工作简单化，从做好最简单的小事开始累积，对每个细节都精益求精。这个世界上有两种人：一种人总希望把复杂的问题简单化；另一种人则总喜欢把简单的问题复杂化。把复杂的问题简单化的人一般是做事的人。因为要干活的人没有谁愿意把简单的问题复杂化；相反，总是想着把复杂的问题抽丝剥茧，这样才能事半功倍。

当把这些问题一一分解，也许你就不会再觉得这些问题是一些不能处理的大问题了。自己做事情也是一样，对于一个复杂的事物，慢慢的把它分解出来，把每一步做好，结果自然好起来了。

宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度能与公司的行政风格相吻合。宝洁公司制度的这一特点，集中体现在该公司倡导的“一页备忘录”里。有人质疑，如果报告只有一页长，那么宝洁公司是如何将其处理得如此切中要害、一目了然的呢？有人经过调查，揭露了这个谜底。宝洁公司是在大量支持性数据以及依据事实分析的基础上，不惜耗费精力与时间而将报告尽量缩减，目的是尽量减少领导者或其他人的阅读报告时所需的时间。这种处理问题的方法非常精细，并且趋于完美。一页报告的威力在于，它的要点鲜明集中，比主旨散布在十多页的分散式、复杂式的报告要简洁清楚。

3.把简单的工作标准化，把标准的工作工具化；

凡是精细的管理，一定是标准化的管理，建立制度或规范，进行标准化推行、实施，达到安全、准确、高效、省力的效果。首先，责任明晰化：工作中的每环节都制定了一套明确的标准。执行人可以通过工作标准化很快掌握在此环节应该做什么、怎样做、在多长时间内做完等。对于刚接手工作的人员来说，在短期培训后，可以根据标准化很快进入工作角色，适应工作需要。其次，执行规范化：在操作中，可以通过借助标准化工具来确保执行人的工作、方式、内容、程序等尽量标准化和规范化。无论是操作内容、操作时间、操作形式都进行严格规定，充分体现责任明确、时限清楚、程序合理、便于操作等原则，确保整个工作不以物换、不以时移、不以人替。并将标准变成适合自己工作的一种工具，执行下去。

4.把工具练成一种习惯，持续贯彻下去；

行为心理学研究表明：21天以上的重复会形成习惯，90天的重复，会形成稳定的习惯。即同一个动作，重复21天就会变成习惯性动作。把工具变成一种习惯，持续贯彻执行下去。美国著名心理学家威廉·詹姆士说过：播下一个动作，你将收获一种习惯，播下一种习惯，你将收获一种性格，播下一种性格，你将收获一种命运。

11.运营管理对企业核心竞争力的提升 篇十一

摘 要 本文主要对运营管理的内涵做了简要论述,同时对运营管理在企业核心竞争力中的重要作用提出了自己的观点。

关键词 运营管理 核心竞争力 企业竞争

一、引言

企业核心竞争,是企业赖以生存和发展的关键要素。企业核心竞争力是企业得到持续市场竞争优势的力量之源,也是企业长期发展的重要保障。一个企业如果要在经济全球化大潮的背景下，特别是金融危机刚刚过去的今天不被外界所击倒,就必加强企业的核心竞争力。

企业从产品的研制到原材料采购、 生产、 销售、 售后服务等一系列活动称之为企业运营过程。 针对运营过程中的各项活动配置的组织构架对其活动实施的控制和管理称之为运营管理。企业运营管理目标就是要在时间、质量、成本、人力上取得最优化。在新形势下企业如何做好运营管理是提高自己的核心竞争力的一个重要方面。

二、运营管理的内涵

运营管理是指对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理是由生产管理演变而来,近现代以来企业更多的向服务业、公共事业等领域发展,而不仅指过去的制造业,运营管理(operations management)也就趋于主流。

企业管理中最基本的职能是生产运营、科学技术、市场营销、财务会计和人力资源,这五点互相促进、互相影响,只有这五点能够有机的整合在一起才能对企业的发展带来推动力。而运营管理的主要对象是生产运营过程和运营系统,企业的运营是要有计划、有组织的对一个投入、转换、产出的过程进行安排,并对此过程配以合理的实现的手段。企业运营管理,作为企业生存与发展关键的一个要素和各个要素之间的逻辑关系,它决定着一个企业的市场经营成效;从长远角度来看,能否找到适合企业自身发展需要的企业运作模式并不断完善这种机制决定着这个企业能否延续企业自身的竞争优势,最终取得企业的持续且平稳的发展。总之,企业运营管理的目标就是通过创新的企业运营模式在有限的资源和时间里取得利益的最大化。

三、现代企业竞争中运营管理特点

随着经济全球化的不断加剧和我国对外开放程度的不断加深,企业运营管理面临新的课题研究。运营管理如何更好地服务于企业,并使之适应市场竞争的需要,这已经成为企业运作中不可回避的课题。

1.现代运营管理涉及范围逐步加大。随着现代企业涉及领域不断扩大,那么于此相适应的运营管理也需要适应新形势的发展,现代运营的领域已经不再单只传统制造业,内容也不再仅仅是运营的过程的计划、组织和监管。现代运营管理已将企业运营战略的制定、运营系统设计、运营系统运行与监管等涵盖到自己的范围内。

2.信息技术手段的应用。科学技术的提高给企业的运营管理带来了新的技术手段,物料需求计划、企业资源计划、制造资源计划等现代信息技术手段给企业运营带来了新的方式。信息化程度的高低甚至已经成为一个企业综合竞争力的一个指标。

四、运营管理对企业核心竞争力的影响

时下,经济全球化的浪潮已经将中国企业推向了风口浪尖,在激烈的竞争中企业要想生存并有所发展就要不断革新,以适应新形势的需求。提高企业自身的核心竞争能力是如今每个企业无法回避的课题,只有具备核心竞争力才能企业才有旺盛的生命能力,并拥有可持续性的竞争优势。企业的优势可以简短的概括为成本、时间、质量、收益等指标上。虽然雄厚的资金保障、领先的技术和优秀的人才是企业不可或缺的核心竞争能力,但是如果没有高效可行的运营管理模式将这些要素组织起来,那么企业也无法真正的具有强大的竞争力。我们提倡是对企业运营管理所涵盖的范围综合的运用科学手段,客观的调查研究,指出企业运营管理中的缺陷,提出合理可行的解决方案,进而提高企业的运作效率,争取更多的收益。

企业运营管理重要作用就是要以最优的方式为市场提供合适的产品,这是目前任何一个企业运行的一个基本原则,只有这样才能保证企业利润的最大化。

五、企业打造核心竞争力的内部途径

1.企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

2.要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

3.加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。一是企业制度创新，是企业关键的问题，涉及到企业制度的三个方面：企业产权制度，企业的治理结构，企业的管理制度。二是企业文化创新，真正认识什么是企业文化。企业文化是人的价值理念，思想范畴，是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可，这种认可企业制度的理念就是企业文化。企业文化理念包括三个方面的内容：管理型企业文化，经营型企业文化，体制型企业文化。三是企业营战略创新。企业经营战略创新的核心问题是要发挥自身的比较优势，也就是我选择经营战略关键是我的比较优势是什么。四是企业技术创新。技术，不仅仅是技术水平的问题，而是技术的市场性问题。国际上技术创新有两个评价标准：一个叫技术的技术性，就是技术水平高不高。另一个叫技术的市场性，就是有没有市场需要。评价企业的技术创新的关键是考虑市场需要的问题，有没有市场需求。因此所有企业注意，你们的技术创新是建立在技术的技术性和技术的市场性的统一基础上的，绝不是一般的技术创新问题。

六、企业打造核心竞争力的外部途径

1.可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

2.可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

3.努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

七、结语

核心竞争力就是企业的心脏,它为一个企业的生存和发展提供必要的血液,企业的发展离不开它,而核心竞争力最主要的又是适时的创新,不仅是技术上的创新,而且也是运营模式上的创新,加强现代化企业运营管理管理,形成自己独有的运营模式,是提高企业核心竞争力的有效手段。我国企业应从现在做起,改变传统的经营管理理念,借鉴国外成功企业的经验,以打造核心竞争力为契机,形成我国企业的竞争优势,提高企业的核心竞争力。

参考文献:

[1]邱晓华.中国经济新思考(第一版).中国财经出版社.2008.

[2]萨缪尔森,诺德豪斯.经济学(第二版).人民邮电出版社.2008.

[3]王德海.現代项目管理的理论方法.中国农业出版社.1998.

[4]Richard B.Chase,Nicholas J.Aquilano,F.Robert Aacobs生产与运作管理:制造与服务(MBA教材精品译丛.第8版).机械工业出版社.1999.

12.物业管理企业核心竞争力 篇十二

关键词：企业形象,形象管理,核心竞争力

眼下经济时代的到来促使现代企业之间的竞争已经发展为从产品力、促销力竞争向形象力竞争拓展, 加强企业形象力的塑造已成为当务之急。良好的企业形象是吸引顾客、扩大市场份额的保证。形象管理已成为企业构建核心竞争力, 获取和保持竞争优势的主要途径与保障, 很多企业已经认识到形象管理已日益成为企业中最重要的战略性管理问题, 塑造良好的企业形象已成为培育企业核心竞争能力的关键。

1 企业形象的内涵及构成

传统的管理理论认为, 企业的竞争优势主要来源于两个方面:一方面是低成本, 其竞争优势表现为产品的低价格;另一方面就是产品的差异化, 其竞争优势主要依靠产品的独特个性。可是, 当前随着社会的发展和科技的进步, 企业之间的低成本和产品差异化越来越小。在同行业之间, 直接竞争对手的各企业的产品在价格、质量、服务、包装、促销等方面都大同小异, 故企业之间的竞争就不仅仅表现为产品价格、质量、服务、包装、促销等方面的竞争, 还表现为企业形象的竞争。而企业的核心竞争力也不再是传统人们认为的某一方面的优势, 它应该是企业的整体素质, 而这一整体素质的外在表现形式就是企业形象。

那么, 什么是企业形象?罗长海先生认为:“所谓企业形象, 是企业在其全部活动过程中所展现的各种特性和品质, 是企业文明的总体状态, 也是社会大众对企业的印象和评价[1]。”具体来说, 它是企业的外观形象和内在气质在社会公众心目中的一种综合反映[2]。所谓外观形象是指能依赖人的视觉感官去认知和识别的外在印象, 是企业的硬件部分, 它包括企业的厂房, 生产设备的状况, 卫生及环境保护, 美化状况, 员工的仪表、仪态、素质, 办公用品及设施中独特的色彩与标志, 以及企业的一切外在包装。所谓内在气质是指企业在运行中处理各种问题时所表现出来的精神风貌、价值指向、道德观念、行为准则、企业的凝聚力、企业的实力、办事效率等无形的东西, 是企业形象的软件。

企业形象的建立受诸多因素的影响, 其构成要素也非常复杂, 但可以归纳为以下几个方面的层次:第一是企业的理念形象, 它是由企业的精神、宗旨、发展目标、风格、道德、风气、经营战略等组成;第二是企业的行为形象, 它是由企业及其成员在内部和对外生产经营管理活动中表现出来的员工素质、企业制度、行为规范等组成;第三是视觉形象, 它是由企业的基本标识、产品的外观包装、厂容厂貌、广告设计等组成;第四是企业的知名度和美誉度。知名度指企业及其产品或服务被公众知晓、了解的程度, 是评价企业名气大小的客观尺度, 是从数量上来衡量企业形象的[3]。它是企业通过各种传播活动建立与社会各界的广泛联系来获得的, 是扩大企业影响的第一步。美誉度是公众对企业的认同和信任程度, 是从质量上来衡量企业形象的[3]。它建立在知名度上, 是企业通过提供优质产品和服务、提高整体声誉以及消除形象危机等途径来获得的。

2 形象管理与企业核心竞争力的关系

2.1 加强形象管理是培育企业核心竞争力的重要途径

良好企业形象的塑造是一个动态的过程, 要通过形象调查、形象策划、形象实施和形象评估四个基本步骤来进行, 并且四个步骤相互衔接, 不断循环上升, 形成一个动态的环状模式。而企业形象地位, 即知名度和美誉度的提升, 可以使消费者对企业及企业产品和服务深信不疑, 并产生依赖感。它使消费者在购买产品和服务时不考虑品牌和价格因素。不仅如此, 这种良好形象还可以为新产品的畅销以及潜在市场的开发创造有利条件。

2.2 加强形象管理有利于增强企业的内聚力

企业首先需要通过自身成员的认可和支持来形成最大凝聚力和向心力, 从而体现出“团队精神”的魅力。试想, 一个拥有10多万员工的公司, 如果多数家庭都不用自己牌子的产品, 而是用其他牌子的产品, 每个家庭若有10多名亲友来访, 则反面广告将为100多万份。相反, 如果公司的内聚力很强, 企业能够得到员工的认可和支持, 大家都改用自己牌子的产品, 那么100多万份的反面广告将变为正面广告, 甚至每名员工都成了企业的宣传员、推销员、信息员。这样, 企业的市场份额将增长很快。而要想得到员工的认可和支持, 离不开良好企业形象的塑造。其次在企业内部, 良好的形象可以形成和谐的组织氛围和强大的凝聚力。同时也是企业吸引人才、保留人才、激发职工积极性和创造性的最重要因素, 也是企业保持高昂士气和旺盛斗志的条件。再次良好的企业形象也可以形成一大批追随者, 以拥有和购买企业商品为荣耀, 通过这种行为来提高自信心和树立企业形象。

2.3 加强形象管理能创造有利于企业发展的外部环境

在今天这个竞争对手不断增多的大环境中, 企业需要争取社会各类公众对自己的信赖与支持, 如需要顾客对自己企业产品或服务的认可与购买、需要金融机构的帮助、需要媒介对自己的良好宣传、需要协作单位的有力配合、需要政府提供的各种帮助、需要不断吸引外部优秀的人才等等, 以此形成竞争优势。而所有这些都需要企业有良好的企业形象。这就如同我们常看到的现象:形象好的人, 人际关系就好。人际关系好可以形成一个人的良好的“生存环境”, 办事就容易一些, 可以免去不少麻烦与障碍, 做了错事也容易得到原谅。与此相反, 形象不好的人, 人际关系也不会好, 做了好事往往也会令人生疑。企业的经营也如此, 形象好的企业, 良好的企业形象有利于企业寻找到稳定的经营销售渠道, 使企业形成较强的竞争优势, 而且良好的企业形象还可以使企业免受各种挫折和危机的影响。每个企业都有失误或犯错误的时候, 良好的企业形象能够使他们得到谅解, 从而减轻或很快消除由失误造成的影响。相反一个企业形象不佳, 由于一点点失误可以导致新闻界或公众广泛的指责。故良好的企业形象能创造有利于企业发展的外部环境。

3 以形象管理为中心, 构建企业核心竞争力

企业形象管理是以产品形象为基础, 以企业总体形象为目标, 既注重内在素质, 又强调外在表现的全面形象管理。

3.1 实施以企业总体形象为核心的全员公关管理战略

实施全面形象管理并将其纳入企业战略管理。企业需要系统的、全员的形象管理观念, 需要通过全员的公关教育与培训, 增强全员的公关意识, 提高全员公关行为的自觉性, 加强整体的公关配合与协调, 发动全员的公关努力, 形成浓厚的组织公关氛围与公关文化。企业的总体形象是企业核心竞争能力的基础, 而企业良好总体形象的塑造及其保持是一项复杂的系统工程, 许许多多因素对企业的总体形象塑造和保持都有影响。因此, 在信息充分共享, 企业之间产品差异越来越小的环境下, 企业只有以总体形象为核心, 着力发展基于核心能力的全面形象管理, 才能快速稳健地提升核心能力, 保持竞争优势。

3.2 以产品形象为基础, 构建良好企业形象

产品形象是从企业形象的高度出发, 对产品的开发设计、材料选用、造型加工、颜色选择、名称确定、商标注册及售后服务等各个环节实行统一管理, 它是企业形象的基础。没有良好的产品形象, 企业形象就无从谈起。因此, 如何最有效的控制好各个环节, 给公众展现出良好的产品形象就显得尤为重要。

3.3 建立难以模仿的员工整体形象与整合型企业文化

员工形象是企业形象的人格化, 也是企业形象的根本保证。而企业文化是企业以价值观念、经营管理哲学为核心的思维方式和行为规范的总和, 它包括企业的历史和传统、企业的典型人物、企业的目标、信念和理想、领导作风和经营管理风格、职业意识和职业道德、公司礼仪与行为规范等因素, 以及这些因素的物化表现, 如环境布局、图案色彩、厂歌厂旗等等。企业文化的渗透力很强, 在整个企业的生存和发展中无处不在, 对企业内部人际关系的影响很大, 它能够将员工的个性和潜能与企业的价值和利益联系起来, 通过对员工信念的培养、理想的建树、个性的塑造、心灵的满足、精神的训练, 建立起个人对企业整体的认同感和凝聚力, 形成强烈的“团队精神”。

企业要通过员工形象管理, 全面提高员工在职业道德、专业技能、文化素养、精神面貌、言谈举止、服装仪表和服务态度等方面的内在素质和外在表现。良好的员工形象可以把企业形象传播到四面八方, 根植于社会。例如, 有这样一个小故事, 说的是在日本的公交车上, 一个30岁左右的年轻女性给另一个跟她年龄相仿, 且非病、残、孕的陌生女性让座, 车上所有人都纳闷, 都不知道原因何在, 终于, 有人问了, 说:“你为什么给她让座位呢?”她的回答让人吃惊, 她说:“因为我看到她手上提了一个我们商场的购物袋, 说明她是我们的顾客, 我们商场规定:要尊重顾客, 让顾客满意。”试想, 她的这一回答说明什么呢?说明她所在商场对员工形象塑造的到位。但员工个人形象很容易被其它企业模仿, 使其不再能够为企业创造独特的竞争优势, 因此, 企业必须发展和培育出难以模仿的员工整体形象和企业文化, 这种企业文化是在长期的生产经营活动中积累形成的, 自己特有的文化, 也正因为如此才难以被竞争对手模仿, 才可以为企业提供持续竞争优势。

3.4 重视社会形象的建设和管理

所谓社会形象, 即对社会负责、对公众负责、对环境负责的观念意识和具体表现的综合体现。一方面, 企业要积极为社会做出应有的贡献;另一方面, 要据此展示企业独特的价值观念、责任观念、经济实力, 加深公众对企业的亲近感、认同感和信任感, 从而转化为良好的经济效益和社会效益, 以提升企业的持续竞争优势[4]。

总之, 企业的形象管理是一种全局性、战略性、综合性的管理, 无疑要渗透到企业各种管理中去并统帅各种管理。企业形象的好坏直接影响着企业的生存和发展。企业形象是企业内在资源信息所体现出来的凝聚力、创造力、吸引力和竞争力。良好的企业形象是企业无形的财富, 既有道德财富资源, 又有经济资源。因此, 抓好企业形象管理, 使企业全体成员牢固树立起全体成员的公关意识, 并把这种公关意识不折不扣的落实到具体行动中去, 转化为企业实实在在的优质产品和服务, 这不失为企业提升持续竞争优势的重要途径。

参考文献

[1]罗长海.企业形象原理[M].清华大学出版社, 2003.

[2]白银亮.企业形象管理浅论[J].商场现代化, 2008 (4) .

[3]潘彦维, 杨军.公共关系[M].北京师范大学出版社, 2007.

13.企业文化与企业核心竞争力关系 篇十三

概况的讲，企业文化是企业的灵魂，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。以下从七个方面进行阐述企业文化对于提升企业核心竞争力和战略创新的作用。

第一部分 企业文化是企业核心竞争力的核心要素

企业竟争力可分为三个层面:第一层面是企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制的能力、营销的能力、技术发展能力(所有这些属于产品层);第二层面是各经营管理要素组成的结构平台、企业内 外人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度(所有这些属于制度层);第三层面是以 企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目 标(所有这些属于核心层)第一层面是表层的竞争力，第二层面是支撑平台的竟争力，第三层面是最基础、最核心的竞争力。

企业要做到最优秀、最具竟争力，必须在企业核心价值观上下工夫。技术、高科技可以学，制度可以制定，但企业全体员工内 在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上说，以企业理念为核心的企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。

任何企业(包括高新技术企业)，产品竟争力是企业竟争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竟争力是由 技术竟争力所决定的，所以说技术是第一竞争力。而技术竟争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念.才具有最强的竟争力。先进的企业在于导入先进的理念，海尔的张瑞敏在1 9 8 4 年企业亏损1 4 7 万的创业年代首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行，现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竟争。

企业文化是企业生存和发展的“ 元气”，是企业核心竟争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。现在，管理已从“ 经验管理”、“ 科学管理”阶段发展到了“ 文化管理即 阶段。与体现在物质层面、行为层面的制度层面的企业文化相比，精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精健，它在管理层体现的是企业家精神，在员工层体现的是士气。随着经济全球化和知识管理时代的到来，企业文化也日渐表现出人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化和生态文化等特征。未来企业竟争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。美国加利福尼亚大学管理学院教怜成廉· 大内在(Z理论— 美国企业界怎样迎接 日本的挑战》一书中特别强调“ 以人为本”的企业文化对其核心竟争力的作用，其主要论 点是:①现代企业竞争的重点正从产品竞争上升到企业文化，没有文化的企业是绝对没有 竞争力的:②管理“ 人”的不是制度，而是以人为本的健康企业文化环境。美国维娜· 艾 莉则更明确地指出: “ 企业价值链其实是一条知识链。传统观念认为人只是填充固定工作岗位的可替换工人.而新的管理理念则把人作为具有独特竟争力的知识节点。” 只有激活通常情况下企业知识链的每一个节点。善于开发人的智惫与潜力，练好“ 内功”，企业核心竟争力才可能持续提高。从管理角度看，企业应首先把员工群体意识与企业的管理哲学、管理行为联系起来，建立一种从企业文化角度出发的管理体系，把握好知识创新的机会，提供激化知识创新的氛围。因为，知识创新往往具有偶然性、非连续性特征。它往往突发于某个人或一些人的想象、创意。也就是说，创新有可能完全在例行公事之外发生，不一定与企业所期望的具有连续性、协作性的创新目 标相一致。因而，企业应警于发现创意，抓住时机，给予支持、鼓励。甚至打破常规为激化创意提供良 好的环境与条件。这就是现代管 理所提出的企业环境培养企业文化，而企业文化又反过来影响、改善企业环境，不断提高 企业的核心竞争力。

第二部分 诚信是企业文化与企业核心竞争力之基石

一、诚信:保持企业的百年不衰的奥秘

美国《 财富》 杂志最近公布的全美5 0 0 强企业，沃尔玛以2 1 9 8 亿元的销售收入跃居榜

首。沃尔玛的胜出在于8 大要素:真实的、稳健的财务状况，突出的、内 外一致的形象，诚信的服务，团队协作精神，以 客户为中心的诚信理念，公平对待员工，激励和创新(刘 光明，2 0 0 3)。这8 大要素都与上述企业竞争力的第三层面的内容直接相关。

随着经济全球化，特别是我国加入W T O 后，如何通过企业文化建设、企业理念的营造

来增强企业的的诚信惫识，引发我国企业界越来越多的关注，因为游戏需要规则，企业间 的竞争，营造诚信的文化氛围是企业遵循游戏规则的前提。

美国著名管理学家沙因在 《 企业文化生存指南》(T h ec o r p o r a t ec u l t u r es u r v i v a l

g u i d e)一书指出: 大量案例证明，在企业发展的 不同阶段，企业文化再造是推动企业前 进的原动力，但是，诚信作为核心价值观是万古长存的，它是企业文化与企业核心竞争力 的基石。在很长一段时间里，什么是企业的核心竟争力这个问题，成为人们争论的焦点。沙因在《 组织文化与领导》、迪尔在《 新企业文化》、茨威尔在《 创造基于能力的企业文化》

中都论证了这样一个主题:诚信作为企业生存发展和企业核心竟争力之基是不能动摇的。我国 经济学家厉以宁认为，一个国 家信用体系的 崩溃不仅仅会造成经济上的损窖，使社会

资源受到极大浪费，增加了教育成本。降低了效益，也会造成运营规则的极度混乱。

中国加入W T O 后，企业如何增强核心竞争力?本人认为，无论企业还是政府首先面对的挑战是全球化的全新的游戏规则。从目 前我国建立市场经济秩序所攀服出的问 题看，企 业的恶性竞争，不讲商业道德，坑蒙拐编，信用危机等愈演愈烈导致了 社会信用整体水平下降，从而造成一种很难治愈的社会创伤。经济学诺贝尔奖得主诺思说过:自由 市场经济 制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要一个有效的产权和法律 制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良 好道德的人去操作这个市 场。这就是说如果一个企业或社会普遍缺乏道德和人文关怀意识，普追缺乏对规律和秩序 的尊重，那么就存在着“ 失败基因”.到一定程度就会造成市场经济秩序失序。

二、使诚信成为企业的核心价值观

一些企业口头上讲诚信而做的是另一套。一些企业既是正常市场经济秩序的破坏者，它又免不了成为受害者.这种破坏诚实信用的“ 病毒”具有很强的传递性功能，交易行为 甚至倒退到“ 一手交钱，一手交货”的最原始状态，使全社会的企业信誉滑坡，这应引起 我们高度的警惕。社会信用是需要社会成员共同遵守的。

如果说一个企业一开始就是以圈钱为其核心价值观，把消费者的利益抛在一边，那么 这个企业是不可能维持长久的。惟有诚信至上，企业才能百年不衰。查尔斯· 汉普顿对

美、英、德、意、日 等1 2 个国家1 5 0 0 0 名企业经理的调查指出。不同的企业在创造财富的过程

中都受到其各自 独特的价值体系的影响，但是有一点是相同的，那就是绝大数的企业经理 人都认识到，从事“ 反经济信用行为”的企业，其成本大大增加了，因为在现代社会信息 传播的速度极快，社会舆论的监督力度也在不断增强，企业一旦做出“ 反经济信用行为气 马上就会被爆光，它的最重要的无形资产:商誉就会受到重创。因此，著名管理学家克拉 伦斯· 沃尔顿说: “ 企业经理人应该用一种全局观来看待企业的责任，因为在这种观点之下，企业被看成是讲信用、讲商誉、讲道德的组织而不是赚钱的机器。” 企业的核心竟争力是企

业文化中企业理念和核心价值观。

美国哥伦比亚大学商学院《 跨国公司竞争力》课题组在研究世界5 0 0 强时发现:它们 树立的核心理念几乎很少与商业利润有关。惠普公司的核心价值观:为了公司的发展，我 们努力地创造和革新，但是有些东西是亘古不变的，这就是我们企业的价值观:我们对人 充分信任和尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队、通过鼓励灵活和创新来实现共同的目 标— 我们致力于科技的发展是为了 增进人类的福利。摩托罗拉公司把“ 诚信为本和公正”作为自己的核心理念，要求企业的 每个员工“ 保持高尚的操守，对人永远尊重。” 这些公司提出的理念似乎与自己的商业利润

毫无关联，更强调的是一种诚信对待员和用户的情节。波特在 《 竟争战略》一书中从盈利 能力角度解释了企业的成败。他认为，产业竞争的五种力量的相互作用，会反应在产业或 企业的盈利能力上。企业的战略是否成功也主要通过利润大小来判断。但是，企业最终的 竞争力取决于它在一系列价值中如何进行选择，共有价值观— 诚信的理念才是企业竞争 力的动力源。

第三部分 企业文化是企业核心竞争力的源泉

文化本身就是一种生产力。文化既是一定的生产力、生产组织方式的反映，又与一定 的生产力、组织方式相适应。文化属于上层建筑，它对经济有着反作用力。从一定意义上 讲，它比生产力的硬件，例如劳动对象、劳动工具等，对生产力的进步所起的作用还要大。

我们可以看到这样的经验事实:不同的社会文化背景，可以创造不同的社会生产力，不同 的企业文化，也可以 给企业创造不同的经济效益。文化作为生产力是通过生产力中最活跃 的因素— 人去发挥作用的，不同的文化可以塑造不同品味的人，不同品味的人则可以创 造出 有 着 质的 差 别的 其 他 生 产力 要 素。这是 由 于:(1)文 化 包 涵 着 价 值 判 断，标志 着社 会 赞 赏什么和反对什么。在特定的文化背景中人们会近似于条件反射地找到自己的位置，知道

该干什么和不该干什么.} z)文化作为生产力，其核心在于对人的创造性潜能的解放和弘扬。、企业文化— 企业经营战略的指南针。企业经营战略都是建立在一系列的假设、前提与信念的基础之上。许多公司往往难以实施其制定的战略，在企业基本假设正确的前提 下，企业文化与经营战略不协调是其失败的主要原因.企业文化对企业经营战略有着重要 作用。一方面，企业文化的核心引导着经营战略的定位。现代企业的经营战略是在企业价 值观、经营观等企业文化核心要素所规范、营造的总体经营思想、路线和方针的指导下产 生的.另一方面，企业文化的氛围引导着经营战略的实施。企业经营战略需要企业全体员 工

共同自 觉地去贯彻执行，否则再完美的战略都只是纸上谈兵。企业文化正是以其所营造 的企业整体价值取向、经营观念和行为方式潜移默化地引导企业全体成员去贯彻、执行企 业既定的战略，保证战略目 标的实行。、企业文化— 企业组织力的灵魂。企业组织以往被认为是一个静态的封闭系统，企

业在运行中追求和谐的构造，以求产生组织效率，但是面对迅速变化的外部环境，这种制 度刚性，就会抵制变革，失去对环境变化的敏感性、适应性和应变能力。对于稳定的组织 结构，企业文化的沟通、协调功能可以积极地、有效地防止减弱企业组织行为僵化的倾向，促成从协调一致到创新张力的转变;对于相对松散的网络化组织结构，企业文化的导向、凝聚功能，可以使松散的结构形成一个有机的系统，在庞大的机构和快速反应能力之间实 现平衡。由此，在知识经济时代独特的组织能力，不仅反应出静态的制度，更主要地体现 组织过程和功能，从而与竞争力产生了一种更为直接和动态的联系，这种不具有模仿性的 联系，正是独特企业文化整合而形成的核心竞争力。、企业文化— 企业创新力的源动力。企业文化的激励功能就是要形成一种有利于企

业员工创造性的发挥，倡导创新意识，运用创新思维，精通创新之道，敢于创新竞争，鼓 励尝试风险的企业文化环境。良 好的企业文化氛围不仅有助于新思想的产生，而且也能使 这些新思想迅速而有效地转变成实际运用。知识经济时代的创新特征是，团队创新，企业 文化就内化为团队精神，这种团队精神将个体团队分力，整合为团队创新合力，如果没有 团队精神的整合，“ 明星队”永远打不过 “ 冠军队”，从这个意义上讲，企业文化是企业创

新能力的源动力。、企业文化— 企业竞争的最高境界。海尔用文化注入方式改变企业的成功，在于海

尔不仅学习了西方等发达国家的先进管理经验，更重要的是适合中国国情，创造了适合中 国的管理文化.海尔企业倡导的“ 敬业报国，追求卓越”，以 及建立在此基础上的海尔文化

使海尔人紧密地团结在一起，为创国际品牌这个共同的目 标奋斗。这种文化不仅使它成功 地跨地区兼并了合肥“ 黄山”电 子有限公司、顺德“ 爱德” 洗衣机公司，还获得社会认同，对周围环境产生了巨大影响，形成榜样效应，引起其他企业的效仿。用文化注入代替资金 注入大大地降低了经营风险，降低了企业经营成本(甚至出 现了零成本)。同时，也为优势

企业迅速壮大探索出一条捷径.越来越多的企业重视企业文化在兼并、改造企业中的作用。企业文化将成为企业竞争的最高境界.知识经济时代是一个竟争异常激烈的时代.当代经 济的竞争表面看来是产品和服务的竞争，深一层是经营管理的竞争，再深一层就是文化的 竞争。

第四部分核心竞争力是企业文化功能的体现

随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业已 认识到企业文化的重要作用，一个企 业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。企业文化存在的理由:

企业本身的需要。企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由 人治向 法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业

中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件.管理制度的需要。没有合理的管理制度，制度中 存在的各种漏洞导致的后果的大小完 全取决于员工对企业的忠诚度，具有较大的风险性和不稳定因素。

人才竞争的需要.对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留 住人 才。

市场竞争的需要。良 好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含 金量，增加产品的价值，从而增强企业的竞争力。

经营业绩的需要。自 从约翰· 科特和詹姆斯· 赫斯克特在 《 企业文化与经营业绩》提

出企业文化对企业经营业绩有重大作用以来，企业文化对企业经营业绩的促进作用己得到 大家的公认。在2 1 世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。

管理创新的需要。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的 内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理的手段，为企业管理创新开辟了广 阔的天地。加强有中国特色的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。

没有企业文化，就没有核心竞争力。企业的发展源于核心竞争力，核心竞争力来自 于 技术，技术来自于管理、人才，而管理和人才靠的是企业文化。

第五部分 人力资源是核心竞争力与企业文化联系的桥梁

随着以智力和知识为特征的信息化社会的来临 影响社会和经济发展的战略资源优势 已由 金融资本转变为掌握新知识和具有创造性的人力资源。人力资源已成为当今社会最有 价值的资源。谁拥有最雄厚最广泛的人力资源，谁就会在2 1 世纪世界经济竞争中稳操胜券。、企业文化与人力资源管理

企业文化理论本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“ 见物不见人”的理 性主义管理思想。它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。企业文化理论所构建的人本管理思想体系，重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发 与管理的独特的文化方式，丰富了人力资源开发与管理的文化内容，更重要的是为企业人 力资源开发提供了理论依据。

时代变了，决定企业发展的战略资源也随之发生了重大变化。美国未来学家约翰· 奈 斯比 特指出:“ 我们正处在人类历史上罕见的时期，对社会改革具有决定性的两个因素，即新的价值观和折的经济需要已 经出现。”他所讲的新的价值观，即指人本主义价值观.他认为，在关键的战略资源转变为信息、知识的信息社会的今天，“ 公司可以开发的有价 值的新资源是人力资源”.在2 0 世纪9 0 年代的企业再造过程中，企业战略资源从工业社 会的金融资本转向信息社会的人力资本。公司再造的根本任务在于重新认识企业发展的动 力源，重新建立推动企业发展的动力机制，这个动力源是人不是物，这个动力机制就是以 人为本，全力开发人力资源，最大限度地发挥人的创造性和自 觉性。全球经济文化一体化 趋势，充分说明现代经济发展与文化发展的不可分性.这种趋势要求现代经济必须注愈文 化在经济发展中的作用。

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企 业文化的核心内 容一一价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由 员工的行为传达到外界.形成企业内外部获得广泛认同的企业文化和形象。

在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到‘ 招得来，留得住，用得好‘，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资

源管

理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为 上，这是企业文化形成的关键。、企业核心竞争力与人力资源

企业核心竟争力的根基在于企业人力资源的开发.离开了企业人力资源的开发，企业 核心竞争力便会成为无本之木，无源之水。

人力资源是企业首要的能动性生产要素。虽然人力资源与生产资料、资金、技术等一 样都是企业的生产要素，在整个企业正常运营中缺一不可。但是，诸要素的作用却不相同，其中，唯有人力资源是起决定性主导作用的第一要素，是能动性要紊。企业人力资源与企 业核心竟争力及其各组成部分的关系也正是这种主导与辅助、能动与被动的关系，企业科 技人员的竟争力与水平决定了企业技术创新竞争力的强弱，企业经营管理人员的竟争力和 水平决定了企业反应竞争力、市场营销竟争力和组织管理竟争力的强弱，企业生产工人的 竞争力和水平决定了企业生产制造和连带服务竟争力的强弱，企业全体员工的整体素质和 竟争力决定了企业核心竞争力水平。正是从这个愈义上来说，企业人力资源的状况决定了 企业核心竞争力的强弱。

第六部分 品牌是企业文化作用于企业核心竞争力的具体体现

品牌是企业综合优势的集中表现.是企业经济实力的重要标志，也是市场经济条件下 企业取得竟争成功的主要支推点:

品牌根植于企业文化并成为企业文化的重要标志。同时，优秀的企业文化有助于增强 企业创品牌的内在滋励机制，可以保证品牌战略实施的成果。良 好的企业文化是实施品牌 战略的坚强后盾。倡导新的企业价值观，强化品牌愈识是实施品牌战略的根本保证。

企业文化、企业精神与企业价值观对企业实施品牌战略影响最大，两者之间是紧密联 系、不可分创的。它们的联系主要表现在以下几个方面:

第一，品牌战略是一种竟争战略.创立一种或几种品牌商品，这就需要企业从产品的性能、规格、献式、技术含t及售后服务等方面能与竞争对手抗衡，直得消费者的信核。在企业与同行的竞争中，竞争的残酷性、艰苦性表现得尤为突出。因此，企业领导人的竞 争惫识、拼搏精神以 及企业职工的奋斗精神、团结精神对实施品牌战略至关重要。品牌的 后面是一种精神，是一种信念，是企业全体职工乃至整个地区、整个社会的力t汇合，而 这些正是企业文化的关键所在。

第二，品牌战略是一种形象故略。驰名商标、国际品牌，这些品牌商品的实体已不再 重要，重要的是这些产品的外在形象与内在品质。如今，企业在公关设计、广告宜传、仓 后服务、营销策划、人才培训等诸多方面的行为都向外界昭示了企业的内在品质与外在形 象，这种形象塑造是否与品牌内 涵相一致也决定了品牌能否保持和发展，而形象设计的关 键是由企业文化所显示、所倡导的经营理念和管理风格所决定的。

第三，品牌战略的支雄点是企业的全体员工。松下幸之助有句名言:生产出合格商品 之前，先培养出合格的人。若企业员工对企业不忠诚、不热爱、缺乏职业道德、缺乏敬业 精神、工作不负贵任，那企业就不可能生产出合格产品，更不可能生产出品牌商品。因此，企业在创立品牌产品之前.先塑造出合格员工是实施品牌战略的关键。只有将品牌战略、品牌意识变成全体职工的自 觉行动，才能使品牌战略真正落到实处。

第四，品牌战略是一种文化战略。品牌创立既是物质的生产过程，也是精神的生产过 程。品牌追求丰畜的技术含f，它也包含深邃的文化含f.成功的品牌里面包含该民族的优秀文化传统，包括企业自 身的文化特色，反映企业的文化地位和价值观念。品牌是文化

和生产方式的有机结合，是物质文明与精神文明的有机统一。注重品牌就是注重文化，创 造品牌就是发展文化。除此而外，品牌故略还包括科技观、市场观、发展观、改革观。但 笔者认为，这里面的关键还是文化观、价值观。一个没有相应的文化观念、精神和经曹理 念支持的企业，就不可能有效地实施品牌战略，也不可能开创出品牌商品，更不能保持品 牌和发展品牌。实践和理论从正反两面表明:企业文化建设与企业实施品牌战略两者密切 联系、不可分割。从某种惫义可以 认为: 没有与品牌战略相配套的企业文化网络，没有相 应的企业精神与企业经营理念，企业就不可能开创出品牌商品。即便一时创立了一种品牌，也不可能长期保持和发展下去。企业文化是企业品牌战略的支推和基础，品牌则是企业文 化的集中表现与结晶。

产品的市场竞争优势来源于产品的差异性，当 产品的功能和质t难以 体现产品的差异，品牌文化鱿成为企业创造产品差异的主要手段。

第七部分 企业形象是企业竞争力的外观表现

企业形象是一个企业的外在表现，它在本质上可理解为大众对企业实态的能动反映。企业竞争要素己由过去的“ 商品力，、“ 梢也力”发展为今天的“ 形象力”，集N i ls i ,v i为一体的c i s 系统已 成为现代企业形象管理的有效工具。良 好的形象除了知名度外还有奖誉度和忠诚度，它是企业信誉、经营哲学、管理思想、价值取向的综合反映，更是企业整体实力的体现。企业形象是消费者、社会公众对企业、企业行为、企业的各种活动成果所给予的整体评价与一般认定。就整体来说，他还包合处于生产者地位的内部职工的 某些评价加与认可。