丰田公司的企业文化

丰田公司的企业文化（11篇）

1.丰田公司的企业文化 篇一

1．看伤口目标模糊，看目标伤口不痛

在追求成功的过程中，要能以平常心处理失败，因为成功与失败总是伴随的。

2．人人都是创业者

在职业生涯中，要把职业看成事业，才能在职业生涯中树立目标，有所发展。

3.四项全能走四海

精通国际商务知识，富有创新精神，具备文化适应能力，能够换位思考。

4．“逼”出领导力

将降大任于斯人，苦其心志；逆境催生领导力，逼出成功。

5．磨练成就新领导

经验和智慧并非人皆有之，却能成就出色的企业领导者。企业组织如何促进下一代领导人的成长？

6．克服逃避心理，勇于承担责任

勇于承认自己的错误可以提高一个人的信誉，并且有助于自我完善和对管理工作大有裨益。

7．不要拖延工作

世界上每个人都有推后任务或工作的冲动，每个人都会在不同程度上拖延工作。无论你拖延的习惯有多严重，请记住：不要拖延工作。

8．战斗、学习、领先

对于职业生涯的规划，请永远的记住：战斗、学习、领先。

9．巧问出真知

要在职场中寻求发展，就要多问，善问，巧问。特别在职场中，巧问出真知。

10．目标一致，你我携手；互帮互助，风雨同舟。

在组织中发展，要讲求团队精神，而团队的发展，可以有助于个人目标的实现，但是，团队的发展，必须要目标一致，风雨同舟。

11．我受训 我成长

获得知识，提高技能，改变态度，改变将来。

12．激情燃烧的文化

文化始自热情，态度决定成就。

13．控制工作，而不是受制于工作。

职业生涯中，要想取得真正的工作成绩，必须要控制工作，而不是受制于工作。

14．真金不怕火炼

职场竞争日趋激烈，但是要坚信，真金不怕火炼。

15．成功，来自不懈的努力

成功，不靠命运的垂青。机遇，来自用心的把握。

16．迂回也是前进

成功之道，犹如下跳棋；横走侧走，为了向前走。

18．学以致用 知行合一

知识经济中职业规划成功的关键，在于能否将所获得的知识转化为实际行动。

19．转变态度，迈向成功

良好的思维方式可以让你拥有正确的处事态度，而这种态度是成功的关键。

20．立于生命顶峰

要成为处于顶峰状态的员工，关键在于自我责任感。

21．不怕失败

以失败为师，把生活装点得丰富多彩，充满激情。

22．永不为迟

请记住，无论年纪多大，照样能开辟新的领域，再领风骚。

23．先做人，再做事

做人的态度，决定做事的最终结果。

2.丰田公司的企业文化 篇二

航空公司是一个企业,本质上是盈利组织。一方面,航空公司倡导的企业文化必定要符合保证利润提升、实现企业的可持续性发展的要求,否则企业自身的正常运转便难以为继。另一方面,航空公司还需承担起相应的社会责任。一个怀有强烈社会责任感的航空公司才有能力和底气来保障航行安全,才会愿意将部分盈余用于公共事业建设,也才能赢得消费者的信赖、在消费者心目中树立良好的企业形象。由此可见,航空公司亦需兼顾好社会效益。据此,本文探讨的企业文化就反映了这样一种社会效益与经济效益并重的价值观。

一、安全第一

安全是顾客的首要需求,航空公司应将其视为工作的重中之重。安全理念贯穿于航空活动的每个部分,是航空公司运营的生命线。每一次飞行的安全完成,都是航空公司无形中的财富。各大航空公司都有大力奖励恪行职守、化险为夷地保障航班飞行的事例。比如,海南航空股份有限公司的负责人在奖励机组人员后表示,他们值得这些奖励,因为他们阻止事故发生的工作成果换算成金额则是飞机本身价值和巨额赔偿。忽视航空安全问题,严重的还可能导致企业破产。例如因洛克比空难而破产的有着70年历史的泛美航空公司,因2010年伊春空难而被迫重组的河南航空公司,因飞机起飞时爆炸起火而在2012年宣布停止运营的西班牙航空公司等等。

航空安全文化要求所有员工必须对自身生产行为负责,同时也要明确安全行为和危险行为,提升安全问题意识与能力。中国南方航空公司的飞行员夫妻李颖和聂鹏用心对待飞行,在切磋中提高预判力,深刻领会“安全上无小事,小事上见安全”。他们两个人用这种“一人飞行,两人受益”的方法精心飞好每个航班。又如,2014年5月,厦门航空公司飞机维修工程部通过振动监控系统发现了发动机风扇叶片填块裂纹,这种方法被认为是国际首创。这些工作岗位上重视安全的事迹,不仅能降低事故发生率,还能成为日后宝贵的工作经验。

航空公司需要开展安全培训教育,展安全培训教育,但是现实中一些企业、个人对此不够重视。有的人把开展安全培训形式化,有的人认为安全培训费钱费时而收获甚少。这些不端正的思想反映了安全意识的薄弱和对待安全培训教育的敷衍态度,导致安全事故发生不断。

安全文化能增强职工的安全凝聚力、向心力、持久力,对职工的安全生产的行为具有导向、约束、凝聚和激励的四大功能。因此,在建设基层安全文化时,通过开展安全培训教育、举办宣讲会、举行安全知识竞赛、展开实际演练等各种各样的活动,来培养和增强员工的安全意识是非常必要的。与此同时,针对航空安全的特殊性,还要具体地从操作程序、信息传递等飞行活动的方方面面来完善相应的安全制度。将“安全第一”的价值观融入航空公司的运营理念中和每一位员工的心中,严守规章,安全操作每一步。要高度重视飞行管理系统、机务维修系统、运行控制系统、安全监察等系统建设,这样它们才能真正形成一个有效的安全机制,从而使航空公司的安全有了保证。

二、服务顾客,赢得市场

(一)服务顾客

以人为本就是把以员工为本,以客户为本,就是把员工和客户作为一切工作的出发点和落脚点。例如,中国国际航空公司倡导让旅客“放心、顺心、舒心、动心”的四心服务理念,其中作为最高追求的动心,就是用真诚服务感动旅客,以心换心,以情动人,使服务升华到更高的境界。其金凤乘务组作为国航机组的样板,引领服务发展潮流。以人为本不是一种口号,而应该实际地体现在工作中。要在公众心目中树立起企业良好形象,把尊重顾客的意识融进员工的工作态度中,用心与顾客建立长久联系,加强企业对顾客的责任意识,在服务水平、服务质量上精益求精。

(二)以顾客需求为导向

根据北京大学网络经济研究中心的研究,因为信息不对等及挑选花费的实际成本,造成68%的消费者会将选择转移到其他公司,而超过80%的公司收入来源于老客户。因此,以优质的服务和不断创新的进步留住老顾客,以良好的口碑和企业形象吸引新顾客,是航空公司成功的关键。

要以市场为向导,以满足顾客不断增长的需要为指针,不断革新企业的管理工作和服务工作。菲利普·科特勒(1999)提出了顾客让渡价值的概念,表现为顾客购买总价值和顾客购买总成本之间的差额。企业为在竞争中脱颖而出,吸引更多的消费者,则会向顾客提供更多的顾客让渡价值。一方面,航空公司可以通过改进产品和服务的质量,提高人员价值形象来提升产品的总价值。如近年来日益兴起的公务机服务。另一方面,航空公司可以降低销售成本,来降低顾客购买总成本。如使用电子登机牌服务,为购票和办理登机的顾客提供全程电子商务化、便捷可靠的服务。航空公司只有主动、准确、全面地了解顾客,甚至预先考虑顾客需求、超越顾客导向,企业才有可能在产业的未来发展中获得领先地位。

三、爱护员工,企业与员工共成长

以人为本,爱护员工,实现企业与员工共成长,才能让全体成员拧成一股绳,发挥出最大的力量。

(一)营造和谐的工作氛围

和谐的工作氛围,能让员工心情愉悦地高效工作,是顾客信任航空公司的服务能力的前提。要营造出这种理想的工作氛围,一要营造互尊互爱、坦诚包容、诚信和谐、理解合作的组织氛围,不因国籍、种族、宗教信仰、地域、性别、学历、婚姻等因素而歧视员工。二要提供健康、卫生有保障的工作环境,预防和减少职业病和其他疾病对员工的危害,全面提高员工生活水平。三要全方位、多层次地完善员工培训体系,用心把各种类型的专业培训、管理培训、技能培训和资格培训等精品化,切实提高员工业务技能和素质能力,促进员工职业生涯发展。这也被各家航空公司列入公司的章程中。例如,中国南方航空公司企业文化核心——“南航心约”文化,主要包括五个方面的内涵:对员工关心、对客户热心、对同事诚心、对公司忠心、对业务专心。“南航心约”把“对员工关心”摆在第一位,进一步明确了员工对于公司生存与发展的重要性,坚信公司成败的关键在于能否使员工发挥其巨大的力量和才能,倡导“以人为本”的新文化。

航空公司的企业文化的内涵必须包括人才意识。培养专业人才、重视人才及发挥人才的作用是企业发展的必要。因此,企业应完善人才发展通道,为人才提供各种成长的机会和发挥价值的平台,使员工在为企业创造价值的同时,成就个人事业。航空公司可以通过内部公开竞聘管理职位、联合专业高等学府举办培训班、派员到外航、联盟成员公司挂职培训等方法来加大对员工的培训力度,从而有效提高员工的综合素质和专业能力,为员工的内在价值升值。企业要通过培训教育,引导员工将个人价值观放在企业的价值观中实现,增强职工对企业文化的系统认识,加强员工对企业文化的归属感、认同感。

一个和谐友爱的工作环境,能凝聚全体员工的“精、气、神”,加强各部门之间、领导班子成员间和上下级之间团结协作。例如,飞行工作是高技术含量的工作,任何一次安全飞行,不仅需要飞行员有过硬的技术,机组人员、机务工程人员、飞机维修人员以及与地面控制人员的配合都至关重要。飞行人员与各部门间的交接,与地面控制人员的数字与口头交流,都需要做到严丝合缝,没有差错,这就需要全体工作人员以高度的责任感进行相互配合。在团结协作的氛围中,员工们用集体的力量确保安全准点,提升服务质量,为企业的共同目标而拼搏奋斗。

(二)培养员工爱岗敬业精神

爱岗敬业文化要求员工发扬主人翁精神,尽心履职,在本职岗位上提升自我,与企业共同成长。不满足已有成绩,为自己设定更高目标,争创卓越绩效。要始终保持工作的激情,以必胜的信心面对困难和挑战,不抱怨,不退缩,不推诿,敢于担责,勇于攻坚。

航空公司要根据员工工作的差异性,有针对性地引导员工积极工作。如对于高层、中层管理人员的要求和一线员工的要求则不尽相同。与此同时,还应建立健全员工激励机制、完善利润分配机制,让员工持续分享企业经营成果。

笔者认为,每位员工都有一种期待,就是希望通过自身的奋斗来实现自我价值,同时获得合理公平的回报。这种回报不仅是物质上的,还包括精神方面的。因此,航空公司需要建立一套有效的激励机制和科学的考评机制,来为员工创造公平、公正、公开的发展平台,激励员工把企业价值观付诸工作实践。企业的激励机制对业绩突出、为企业争得荣耀的员工,必须给予奖励;对违反公司章程、作出有损公司形象和利益的人和事,必须按规定处理。以奖惩分明的方式来培养员工遵章守纪和恪守职责的良好风气,鼓励员工为企业作出贡献。通过科学有效的激励机制,让普通员工向优秀员工和技术骨干看齐,让优秀员工和技术骨干向管理者的职位靠近,使每一个企业员工都有工作的目标与期望。

企业的成功离不开全体员工一点一滴的共同付出。因此,企业的成果理应与员工分享。这种回报激励模式能有效增进员工的主人翁意识,把企业的前途命运同自身紧密联系起来。例如,奥凯航空公司正在打造一个企业与客户、员工、公众和股东五者之间的“命运共同体、利益共同体和事业共同体”,以期让客户、员工、股东、公众等多方主体共同参与到企业建设中,群策群力地为企业发展出谋划策、提出建议,进而共同分享企业的经济效益和成功的喜悦。

(三)培养进取精神、创新意识

“进取”要求员工在立足本职、爱岗敬业的基础上,勤于钻研,自我超越,锐意进取,精益求精,在职业生涯中追求事业成就。“创新”是指企业与个人通过自强不息的努力,创造新局面,使企业长久保持发展的活力。鼓励创新,容忍挫折,培养创新意识,提升创新能力,建立创新机制,有助于形成良好的创新氛围和开拓蓬勃向上的局面。航空公司应当建立不断进取、勇于创新的企业文化。

创新是企业的生存之道,发展之魂。航空公司要注重创新,加大力度鼓励创新思维。例如,中国南方航空公司积极倡导绿色飞行理念,通过更新机队、减低噪音、优化航路、降低油耗、电子商务等手段来节能减排,推行环保。2010年,用新一代A320和A330客机取代旧型号的飞机(如MD82和MD90),帮助南航每年减少碳排放达310,000吨。2012年,采用二次放行技术,减少到达目的地机场剩余燃油,每年减少燃油消耗800多吨。追求创新就要求企业领导者要不断自上而下进行创新,鼓励员工创新。

四、担当社会责任

航空公司的社会责任,是指其在追求利润最大化的经营过程中,以自身利润对社会承担的责任或对社会应尽的义务。国有航空公司在承担社会责任方面更是义不容辞,应起到带头表率作用。

例如,中国国际航空公司充分发挥金凤组这个品牌的独特影响力,有意识地把一些富有社会意义的工作交给她们,创造机会向社会传播正能量。金凤组致力于公益活动,为汶川地震灾区学生进行机上零钱募捐,组织“孤儿保障大行动”的机上募捐,通过客舱这个平台,唤起人们对公益的关注。从她们的活动中折射出了中国国际航空公司努力推动社会和谐进步的理念。

又如,中国南方航空公司于2005年出资2000万元成立“十分关爱”基金会。截至2012年底,基金会捐助学校23所,3万多名家庭经济困难、品学兼优的学生受到资助,累计捐赠金额5000余万元。2009年4月,派出B777-200型飞机经过37个小时飞行将因H1N1疫情滞留墨西哥的97名同胞接回祖国。2010年,向青海玉树地震灾区和海南洪水灾区捐献1042万元人民币,并安排30班包机运送1177名官兵和128吨救援物资。2013年5月,向雅安地震灾区捐款356万元人民币。南航还积极倡导绿色飞行理念,通过更新机队、减低噪音、优化航路、降低油耗、电子商务等手段来节能减排,推行环保。

如今,有越来越多的航空公司,如中国国际航空公司、中国南方航空公司、中国东方航空公司、海南航空公司、厦门航空公司、天津航空公司等都通过发布年度社会责任报告的方式来介绍公司在社会责任领域的理念、政策,以及在经济、节能减排、公益事业、救援救灾等方面的行动与实践,彰显出航空公司在追求经济利益的同时,积极承担社会责任,维护公共利益。这些无疑能够有效促进航空公司与利益相关方和社会公众之间的了解、沟通与互动,有助于树立良好的企业形象,实现企业的可持续性发展。

五、结束语

笔者认为,能实现社会效益和经济效益统一的航空公司企业文化是以安全第一、服务顾客、爱护员工和社会责任为内涵的文化。第一,把安全当作航空公司发展的命脉,高度重视安全问题,将不安全因素通过定期培训、检查、演练、准备预案等方式尽可能地降至最低。保障安全是航空公司的第一要务,也是对顾客、员工和社会应有的责任与担当。第二,民航行业作为一种服务业,其盈利能力很大程度上取决于它的服务能力。认真对待顾客的需求,用心建立与顾客之间的联系,从而形成自身较为稳定的顾客群是尤为重要的。第三,企业文化的践行需要每一个员工的共同参与,全体员工的工作面貌能体现出企业文化的价值。所以,航空公司要想培养塑造出爱岗敬业、勤奋上进、敢于创新的员工,就要先为员工提供一个和谐温馨且充满机会的企业环境。第四,任何一个企业都应当承担相应的社会责任,这也是对社会的感恩回馈。一个有充满责任感、坦然接受社会监督的航空公司是值得顾客信任的。

总之,企业文化是企业的灵魂,大力加强航空公司企业文化建设势在必行。这不仅是为企业自身,也是为实现民航强国梦,实现中华民族伟大复兴的中国梦助力。

参考文献

[1]中华人民共和国安全生产法.2014.12.1

[2]司文.中国国际航空企业文化研究[D].2010

[3]莫国棠.中国南方航空企业发展战略研究[D].2005

3.如何建立公司企业文化 篇三

企业文化具有无形性管理功能，它用共同的理想、价值观念和行为准则等对人进行管理，发挥的是道德、信念和心理的力量。企业文化在经营管理中的作用主要表现为：导向作用、凝聚作用、激励作用、融合作用。良好的人文环境，是企业经营管理目标顺利实现的重要依托。在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工将自己融合到企业之中，从而形成一个和谐的整体。

为了有效地开展企业文化建设工作，笔者认为应做好四个方面的工作。

一是突出人本理念，提高员工素质。提倡以“人”为本的现代管理理念，归根到底在于调动人的主观能动性，提高员工的素质，发挥员工的智能。在推进企业文化建设过程中，牢固树立企业即人，企业为人，企业靠人的人本理念，尊重广大职工的人格和民主权利，发挥企业文化的凝聚、导向、激励和转化功能，用精神凝聚人、用机制激励人、用环境培育人，挖掘员工的资质和潜能，提高员工忠诚度和自律能力，实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。在企业发展的过程中，对于员工的贡献，要通过精神褒奖及物质利益，及时多途径、多形式地予以肯定，形成员工奉獻企业，企业回报员工的良性循环。要坚持把员工的兴趣、爱好、特长和企业的需要结合起来，尽可能多地给员工创造学习提高的机会和条件，切实做到人尽其才，才尽其用。

二是坚持突出个性，增强企业核心竞争力。建设企业文化，不能大而化之、整齐划一，这样容易失去鲜明的个性和特色，变成所谓的“标准件”组合，既看不出企业的行业特征，也使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神”。企业文化的重要特征就是个性，不同的企业应表现出不同的企业文化，也就决定了它必定会千姿百态，各具特色，而不会表现为统一、固定的模式。因此，企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，也是企业持续发展的重要砝码。另一方面，企业文化有没有个性，也反映了这个企业是否真正地重视企业文化建设，是否真正地在企业文化建设上下工夫。企业文化建设必须要源于企业传统，体现出自身的行业特征、价值取向以及核心理念，只有使企业文化的种子植于实践的沃土中，才能不断发展壮大。因此，对于一个企业而言，加强企业文化建设，要从实际出发，在企业精神提炼、经营理念和视觉形象设计等方面体现出鲜明的个性，借助必要的载体并制订切实可行的企业文化建设方案，将企业文化建设定位于增强企业核心竞争力上，与各项管理工作结合起来，切实按照系统化、科学化、实用化的要求，创建特色鲜明的企业文化，使企业文化建设真正做到内强素质、外塑形象、形神统一，不断增强企业的凝聚力和竞争力。

三是坚持提升品位，塑造一流企业形象。企业品位、形象是企业文化外在的体现。首先，抓住有形文化展示企业形象，逐步完善自身形象识别系统，使之成为企业文化标识的有效载体；注重培养和增强员工的职业及行为规范意识，同时开展一些有益于增强员工敬业精神、团队精神的活动，用活动展现员工的精神风貌，展示企业的良好形象。其次，通过打造品牌产品树立企业形象，致力于品牌产品、品牌企业的培育。世界知名企业的发展经验表明，企业的发展突破在于产品。产品代表企业形象，要把品牌作为企业的运行中心，通过产品的综合效应，建立起社会、特别是客户对企业品牌全方位的强烈认同。然后，借助现代化传媒宣传企业品牌形象，先进的管理经验及三大文明建设的优秀成果，还要积极宣传企业的优秀人物，特别是他们先进的管理思想和经营理念。这就要求高度重视企业的宣传策划工作，做到有计划、有针对性、有效益地宣传。

四是坚持思想引导，做好企业思想政治工作。企业文化是社会主义文化的重要组成部分，属于先进的意识形态，它同企业思想政治工作的基本原则和要求一致。加强企业文化建设，既是企业管理的重要内容，也是企业思想政治工作的重要体现。一方面，要通过企业文化建设，切实增强思想政治工作的导向性、渗透性、有效性，克服思想政治工作容易犯的形式主义错误。另一方面，国有企业文化建设还要借助思想政治工作中的强大政治优势、工作体制和成熟的工作模式，利用企业思想政治工作的资源和优势来推动企业文化建设，把人文观念与培养“四有”职工队伍结合起来，努力把先进的文化熔铸于企业凝聚力、生命力和创造力之中，确保企业文化建设的正确方向，使之最终服务、服从于企业和谐发展的中心。

总之，对于企业而言，谁率先建立起自己的优秀企业文化，谁就拥有了文化优势，谁就拥有了竞争优势、效益优势和发展优势，就必定能在市场经济中始终立于不败之地。

4.检测公司的企业文化内容 篇四

公司以专业的仪器设备为依托，用科学规范的检测方法、客观公正的认真态度，评定用户产品质量。为各级人防部门和广大用户提供精确的检测数据、权威的检测结论和优质的专业服务。

经营宗旨：严格按国家人防办《关于人防工程防护设备质量检测管理规定》的相关要求严把质量关。

服务理念：以客观、公正、诚实、信用为原则，一视同仁为业主和厂家提供优质服务，以确保人防工程设备的质量。

发展策略：公司坚持“以人为本，科学发展，持续推进”

企业精神：秉承“求实、严谨、高效、卓越”的企业精神，为国家人防设备检测业务新领域的发展施展才能和智慧，作出其卓越的贡献。关于检测独立性、公正性和诚实性声明

为确保公司作为第三方检测机构的公正地位和检测工作的独立性、诚实性，现声明如下： a）严格执行国家有关产品质量监督的各项法律、法规、政策和质量标准，全体人员严格遵照《质量手册》的要求开展工作；

b）建立严密的检测工作程序，检测工作各个环节相互制约，保证检查、校核和审核的独立性，所有人员应严格遵守；

c）不受任何干预、干扰，不受经济和其它利益的影响，对所有客户的检测，不论项目大小，均提供公正、科学、高效的服务；

d）对客户提供的机密信息和资料及检测数据、结果（包括送检设备）按公司的有关规定严格进行保密，非授权人不得接触与己无关的机密信息、技术资料和送检设备； e）公司所有工作人员应严格遵守《工作人员廉洁公正守则》，秉公办事。工作人员廉洁公正守则

a）遵守国家对质量检测工作的有关法律法规和规定，依法办事；

b）自觉规范检测行为，严格按照标准、程序认真进行检测，做到检测数据准确、结论正确； c）公正检测，不受任何干预、压力和经济利益的影响，秉公办事； d）以事实为依据、标准为准绳，保证数据的真实性；

e）履行职责，忠于职守，不以权谋私，不得在委托单位兼职，不私自承接检测业务； f）遵守保密规定，不向外单位泄露检测数据和结果。质量方针声明： 质量方针：

科学、公正、准确、诚信 质量目标：

a.检测报告不得有结论差错，其他差错率低于0.5％； b.合同履约率100％；

c.对客户投诉处理率100％； 质量承诺：

5.丰田公司的企业文化 篇五

苹果公司企业文化对企业发展的影响

作者：李馨童 赵晓明

来源：《现代交际》2012年第05期

MAC(Macintosh，苹果电脑)公司是一家拥有众多电子科技种类的大型企业，公司创立伊始就遵循着科技、环保、人性、智能、创新的经营文化理念，这一理念的贯彻执行对企业的发展起到很重要的影响。苹果公司采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销，它的企业文化的重点在于设计与创新。

在科技方面，苹果公司的系统区别于大众普通电脑上装有微软Windows系统的电脑（PC-DOS系统），而所有苹果电子产品自身装配的是自家公司独立设计的Mac OS系统（简称为MAC），这一系统完全属于苹果机的专属软件，市场上所有关于PC系统的软件都无法在苹果机上安装使用，这一独立系统可有效地帮助消费者躲避感染电脑病毒的风险，因为在目前电脑科技方面大多病毒都是针对PC系统的攻击，而MAC系统的的构架很少受到病毒的感染，这种小风险染毒为消费者提供了良好的电子安全保障，从而避免了消费者电脑因中毒而丢失数据的损失。同时苹果公司不断地为消费者独立开发自己的软件，在操作上彰显苹果独有设计系统的个性技术需求。通过精心设计的操作，按照苹果的设计理念设计软件，使其在运用的过程中和PC完全不同，在视觉上形成一种新的符号融合，完全打破原有系统的操作手法，给消费者带来新鲜的操作手感，各项很有设计感的系统LOGO让人们急切地想去探寻它的功能。但在完全突破的情况下，有些常用的系统会令人们形成固定的模式，很难突破它的优点，从这一点来看，苹果公司并没有把自己陷入绝对的孤立中，而是从中寻找契机与各软件尽享沟通与合作，在不丢失自己企业文化的同时将系统模式积极与其他软件联合开发MAC版本的系统，以适应广大消费者的需求，使它在各个软件领域既保持着独立系统又开发新的合作项目，使市场的开发更加广阔。

苹果的设计文化中人性化设计和环保方面为公司文化提供了精神文化和物质文化的保障。苹果公司始终保持人性化设计，努力探求人类与机械之间如何才能做到最大限度的协调关系。重视以人为本，设计的出发点从人体工程学为起始点，所有的功能均以为人服务为前提。根据人的行为习惯、人体的生理结构、人的心理情况、人的思维方式等统筹兼顾地协调各方面的配合度，从而做到科学和艺术、技术与人性的结合。在生产材料减少的同时，苹果公司更注重有毒材料的控制，要设计环保的产品必须考虑到产品组件的材料对环境是否会造成污染，通过玻璃、塑料和金属代替原有的有毒物质材料。从包装上尽量使用小的空间，但制作更小空间保护性强的包装，减少塑料在包装中的比例。

苹果公司企业文化最大的特点就是创新。在苹果企业文化中，它的创新是忘掉曾经了解的技术，忘记一切从零开始的思考。它是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化的不断探索。苹果的创新是人们对苹果产品认识能力的探索和实践能力的进步，是苹果公司主观能动性的高级表现形式，是推动苹果公司市场开发的不竭动力。苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod，再到现在的iphone和ipad

龙源期刊网 http://.cn的上市，逐步成为强大的企业。创新虽然意味着改变，但苹果的创新始终是坚持自身的文化理念，推陈出新，努力创造设计的新思维，同时创新也意味着一定的市场风险。但从苹果的发展历程来看，每次的创新都提升了自身产品的价值和在市场中不可动摇的地位。

综上所述，苹果公司企业文化中的科技、环保、人性、智能、创新等经营文化理念对企业的持续发展有重大影响，通过科技上的软件独立开发设计，将公司的文化提升到个性生产的行列，使其自身具有独立的优越性，逐步形成具有一定规模形式上的MAC时代，引领科技电子的带头作用。在环保方面每次新产品的设计和推广，都做到相关产品设计虽然有些系列产品的升级比原产品的功能更强大，屏幕尺寸也扩大，但在材料上往往都减少了50%的组建，而排放量也降低了35%，从而在生产的真正意义上达到低碳减排。最后通过产品的更新换代将公司的生产提升到独具特色的创新精神的企业，它激发了人们的创作潜能，不断突破电子的极限使用度，将环保和设计与人性化相结合，再加上独树一帜的创意设计理念，使消费者用得舒适，无需更多的广告，产品自身的优越性就是最好的广告，只要苹果公司将企业文化保持住，那么企业的发展将再创辉煌。

【参考文献】

6.全球优秀公司企业文化的精华 篇六

哈佛商学院分析惠普公司的“惠普之道”时，赞颂了其内部尊重个人、全员平等、全部直呼姓名的人际关系。举例说，惠普的办公场地都是一样的。其实这也是全球优秀公司企业文化的精华。

google公司也如此，大家的办公场地也都一样。google员工的餐谱属于重大事项，需要董事会来讨论决定的。

沃尔玛的三大基本信仰是：尊重个人、服务顾客、追求卓越。由美国市民评选出来的一百家最受欢迎的公司中，有一家英格拉姆计算机批发公司，其董事长有一个专用的24小时畅通的800免费电话，欢迎员工随时与他沟通。

美国联信公司董事长劳伦斯•博西迪除了每月给员工写信外，还要举行好几次早餐会，邀请的员工是计算机随机挑选的。

微软的盖茨在公司的每次重大事件发生时都要用电子邮件与全体员工交流看法，并把总部召开的会议在网上直播。

松下幸之助最喜欢在与员工的交谈中来获取灵感。

在通用公司，从上到下都直呼其名，大家绝无尊卑之分，互相之间关系融洽、亲切。公司最高首脑欢迎职工随时进入他的办公室反映情况，并对职工的来信来访进行妥善处理。公司还每年至少召开一次全员自由讨论会，职工在公司感到生活在大家庭中，心情非常舒畅。韦尔奇能说出1000名高级管理人员的名字和职务，熟悉公司3000名经理的表现。美国CDW公司首席执行官每月要同25名员工共进午餐，每位员工

会收到5个贴好邮票的信封，以鼓励员工提出意见。

美国西南航空公司退休的赫伯•凯莱赫认为“以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多”，公司历年的广告口号一直是“以爱构筑的航空公司”。

2004年6月24日，韦尔奇在上海明确提出：“人力资源系统比财务系统更加重要”，他还道出自己成功的秘密是“让你身边的人不断发展和创新，而不是设法控制你身边的人”，“20年前，即使是一家美国公司，老板也等于皇帝，老板是一切；20年后，美国的工商领袖们希望为公司创造一个更宽松的决策环境，越来越多的员工、下属参与到决策里面。让你的员工发挥最大的潜能变得非常重要”。

7.丰田公司的企业文化 篇七

一、整合、梳理企业文化, 培育共同的价值观

企业文化主要由物质文化、行为文化、制度文化与精神文化四大层次构成, 而且四部分是依次深入的。因此, 按照构成要素对象的不同, 企业文化整合的工作包括四方面的内容。

1. 价值观念的整合。

精神文化是企业文化构成要素的最深层次, 而企业价值观又是精神文化中的最深层次。因此, 企业价值观是企业文化的核心, 价值观的整合也就成为文化整合的重中之重。如果一个企业的员工在思想认识上有很大的分歧, 那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。所以, 企业在生产经营过程中可以通过宣传、动员, 建立企业文化传播和推进的组织制度, 通过制度约束和奖惩办法, 在生产、经营和管理的各个环节中, 将不同的看法规范成为一种系统的与企业发展战略统一的价值观念, 使员工领悟组织价值观的内涵, 自觉地把个人的目标纳入企业目标的轨道, 实现个体价值观向企业价值观的转化, 从而凝聚成企业共同的价值观。

2. 制度文化的整合。

制度文化是企业文化的重要方面。只有建立统一、规范的制度文化, 企业文化建设才能有章可循, 有据可依, 日臻完善。制度设立应简洁扼要, 而且制度一旦确立要严格执行, 不能循私舞弊。

3. 行为文化的整合。

企业和员工行为规范是企业和员工行为的准则, 企业和员工必须全面认知和掌握。公司应妥善处理股东、企业、员工和社会的利益关系, 树立良好的企业整体形象和较高的企业认同度与美誉度;员工要高度认同行为文化, 并在实际工作中自觉遵守, 实现知行统一, 体现员工队伍的高素质和文明程度, 并与企业形象相得益彰。

4. 物质文化的整合。

物质层面的一些文化能够进一步强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解。比如, 统一的着装能使员工产生归属感和纪律感。公司的商标、标识物、厂房车间、生活环境等物质因素, 都与企业的团队文化相融, 影响着员工的归属意识和共存共荣信念。

二、树立以人为本的管理理念, 全面提升员工的工作满意度

理念是管理的先导。因此, 企业文化重构过程中, 应始终坚持以人为本的思想, 最大限度地满足员工的合理要求, 激发员工的创造性和积极性, 从而长期有效地推动企业的发展。员工是企业能否成功运转的关键, 是企业生产经营的主体, 树立以人为本的理念, 突出员工的主体地位, 需要从以下几个方面来考虑:

1. 把员工的个人利益需求与企业的整体

目标有机结合, 尽可能地满足员工的合理要求。马斯洛需求层次理论告诉我们人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五大层次, 而处于不同层次的人的需求又千差万别。当然, 企业员工是“社会人”, 而不仅是“经济人”, 其中精神需求是最大的需求。因此, 企业在制定发展战略规划时, 一定要将员工的切身利益考虑在内, 对企业员工的奖惩采用物质激励和精神激励相统一的原则, 重视人文关怀, 完善休假制度、文体活动管理制度、员工福利保障制度等等, 激发员工内心的干劲, 使员工认识到为企业目标奋斗的同时, 自身的切身利益也能得到相应的满足。

2. 突出员工的主人翁参与意识及对企业的归属感。

企业在生产、管理、经营等各个环节都要有员工的声音。尤其是企业的决策管理不是一个人或一小部分人来决定, 要吸纳广大员工来参与。这种决策虽然周期较长, 但贯彻迅速, 效果好。世界著名的通用电器公司特地成立了“大家出主意”的领导班子, 每年有2万~2.5万员工参与决策, 在群策群力的基础上形成领导决策。

3. 为员工营造一个良好的工作环境。

一方面是硬环境, 要为员工提供安全舒适、功能齐全、风格独特、现代感强的工作休息环境;另一方面是软环境, 如文化环境、人际关系等等。人际关系的融洽显得尤为重要, 管理人员要实行走动管理, 经常与员工沟通交流, 促进了解, 消除误解。

三、加强领导班子建设, 创建卓越的领导力和有效的执行力

1. 身先士卒, 做好表率。

“火车跑的快, 全靠车头带”。因此领导班子成员的精神状态和能力水平, 对于一个企业具有重要的牵引和带动作用。建设先进的企业文化, 要以增强企业领导力为龙头, 发挥领导班子的表率示范作用, 着力培养并提高领导班子和各级管理干部的驾驭全局能力、经营管理能力、学习创新能力、组织领导能力。作为管理者, 要身先士卒, 见了困难就上, 见了荣誉就让, 在公司率先建设起先进的企业文化, 并推广实施, 从而有效地激励和团结企业成员, 形成很强的执行力和战斗力, 进而实现企业的全面进步。

2. 维护公平、合理机制。

公正、合理与否对企业凝聚力的构建有直接的影响。因此, 在企业文化重构过程中, 领导班子群体在处理公司事务过程中必须公正、民主。消除管理者与普通员工间领导与被领导矛盾的有效方法之一是实行民主参与。能否公正处事、民主管理是企业成员判断管理者优劣的一个主要标准。民主参与管理需要管理者健全班组管理、考核、培训、奖惩等管理制度, 用透明的制度说话而不是靠个人好恶、关系亲疏来处置事务, 开诚布公地进行集体决策, 尤其是奖金的分配、业绩评价、学习机会以及先进评比等涉及成员切身利益问题的处理, 允许在参与企业生产运作过程中提出不同意见和建议, 甚至批评。

3. 建立定期沟通制度和信息共享制度。

通过沟通制度的改善, 加强员工之间和上下级之间、不同部门之间以及公司总部与基层单位之间的沟通, 达成目标共识, 实现各方满意。

四、加强跨文化交流, 规避文化冲突, 实现跨文化管理

由于在跨文化管理问题上跨国公司表现最为明显, 所以以下就以海外工程承包企业为例来说明此问题。

1. 克服文化刚性, 规避文化冲突与文化风险。

据相关资料显示, 我国已经进入国际工程承包世界前六强行列, 成为世界重要的国际工程承包国和对外劳务输出国, 在海外承揽国际工程项目成为我国工程公司实施“走出去”战略的重要内容。然而, 海外工程项目中, 由于公司员工来自不同的国家, 员工间缺乏共同性的文化基础, 而存在着不同的价值观念、伦理道德、风俗习惯、思维方式和行为方式等文化差异。实践证明, 文化差异是许多海外工程项目无法与东道国市场实施国际合作, 甚至受到东道国的抵制而无法立足的主要原因之一。

同时, 文化作为一种意识形态, 由于一些原因, 而具有这种难以改变的、不可违反性以及对另一客体的约束性等刚性特点。原因如下: (1) 文化的差异性。由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异, 形成了世界上不同的文化类别。 (2) 文化一经形成往往就有一定的地域性、地区性、民族性等, 其变化相对于其它变迁是缓慢的, 有其深刻的历史渊源, 是不容易改变的。 (3) 文化对其载体具有很强的约束力。文化总是通过一定的载体来体现的, 但文化一旦形成, 又有其独立性, 不依赖于人而独立存在, 在特定的社会情景中可以直接影响甚至决定人的行为。在人与社会的互动中, 会对个体施加强大的约束力量, 并形成对个体的社会刺激作用。文化的这种刚性表明了各种文化之间有难以逾越的鸿沟, 这也给海外工程项目的顺利开展带来了巨大的阻碍。

文化差异的存在以及文化自身的刚性特性, 同时又由于沟通的障碍, 人们难以准确解释和评价从另一种文化中传来的信息, 难以准确理解对方的意图, 这就降低了沟通的速度和效率, 增加了跨文化交流的难度和风险, 造成了文化冲突和文化休克现象的产生。文化冲突亦称“文化震荡”, 就是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程, 即表现为在新的不同的文化中由于必须学习和对付一系列新的文化暗示和期望, 同时又发现自己文化中的那一套不适用或行不通时所经受的总体创伤。文化冲突表现为组织中人际关系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败, 甚至一些非理性的反应, 威胁项目运作的效率和效果。而文化冲突得不到妥善解决, 又进一步引发了种族优越感风险、管理风险、沟通风险、商务惯例风险、感性认识风险等文化风险。这些风险如果不能及时化解和排除, 就会导致海外工程项目经营的失败。因此, 文化差异促成了文化冲突和文化风险的产生, 而文化冲突和文化风险的存在, 又使海外项目不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争, 竞争中处于被动地位, 往往导致经营失败。如图1。

2. 加强跨文化交流与管理, 实现跨文化适应。

随着国际工程承包市场的不断开拓以及海外项目的发展, 克服异质文化所带来的文化差异与文化冲突, 实施跨文化条件下的有效管理, 已成为工程承包企业拓展市场、跨国经营必须要面对的问题。跨文化管理是文化管理理论的重要组成部分, 也是企业文化基本理论逐步深化的结果。海外工程项目不仅需要产权纽带, 还需要精神、道德方面的纽带。只有形成共同的价值观、企业精神和行为规范, 实现跨文化适应, 才能把海外项目内部每个人的力量凝聚起来。

所谓跨文化适应, 指的是处于不同本体文化的文化氛围中的居留者逐步调整、接受、适应、融入异文化的缓慢的、渐进的过程。其内涵具体涉及:缓解居留者所经历的文化休克;改善其心理适应和增加满意度;提高其在新文化环境中的行为能力。跨文化适应过程是一个艰难的成长过程, 在这一过程中, 除了要面对风俗习惯、生活方式不同的压力, 还要经历对价值观念和思维方式的质疑。但跨文化适应并不是一个难以逾越的障碍或可怕的过程, 而是一种复杂的个体体验, 一个学习过程, 一个从较低到较高的自我和文化意识的进步过程。

具体来说, 海外工程项目的跨文化适应过程通常包括以下几个时期:探索期、冲突期、交汇期、融合期。每个时期海外项目对文化差异的反应各不相同, 若能采取相应的策略应对文化冲突, 项目就能成功地过渡到融合期。第一阶段, 探索期。探索期属于文化交汇的吸引阶段, 雇员对待文化差异的态度是较乐观的, 甚至忽视差异, 新文化和新事物叫人欢欣鼓舞, 雇员被完全不同的文化所吸引, 对其可能带来的个人发展机会充满希望。这一阶段是文化风险的潜伏期, 在时机成熟的时候, 文化风险会爆发以至对跨国经营带来严重的后果, 但也可成为海外项目融合异质文化、开拓创新的动力。第二阶段, 冲突期。在涉外经营中, 随着不同文化交汇程度的加深, 文化之间的差异被放大, 由于文化具有本民族化优越感的倾向, 因此在海外公司中, 人们对文化会自然地产生怀疑和排斥, 这就势必产生文化间相互的激烈碰撞。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应, 这个时期的文化冲突处理得好不好, 将影响到企业管理工作的顺利进行, 也影响两种文化的交汇与融合。因此, 在冲突期, 来自不同文化背景的管理人员要认识对方文化与己方文化的差异, 从而表现出对文化的理解和尊重。因为尊重对方文化是双方心理沟通、文化沟通的桥梁, 有了这座桥梁, 才能对他方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解, 才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式, 达到真诚的合作。第三阶段, 交汇期。在文化交汇阶段, 人们从拒绝、排斥、不接受到理解、尊重、认同他方文化, 对于出现的矛盾与冲突能够更多地以理解、体谅、迁就的态度去分析。在交汇期, 人们能够对他方文化进行接纳和认可, 对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点, 看到对方文化的不足, 又能认清自身文化的缺陷, 对方文化的长处, 形成相互学习, 取长补短的局面。第四阶段, 融合期。文化融合是指不同形态的文化或其文化因素之间相互结合, 相互吸收的过程, 当涉外公司中的中外雇员能够客观地对待文化差异, 理性地处理文化风险, 熟练地应付和处理各种文化冲突时, 双方己经进入对异文化的接受适应期, 这也是个文化融合的过程, 双方相互学习促进, 彼此改塑对方, 各文化因素之间相互渗透, 相互结合, 融为一体, 在企业中形成既认可多元文化的共存共荣, 又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。

综上, 只有不断加强跨文化交流, 规避文化冲突和文化风险, 实现跨文化适应, 才能有效地实施跨文化管理, 也才能跨出国门, 与海外文化相互交融, 顺利开展工程项目。

五、完善企业的相关制度, 落实文化理念, 实现文化制度化与制度文化

企业的文化理念能否最终落实到企业的行为上去, 而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语, 关键在于核心价值观的企业文化制度设计, 使核心价值观有制度、有措施、可规范、可考核, 实现文化的制度化与制度的文化化。所谓文化制度化, 即是把文化理念用制度的形式固定起来, 让每一个员工都严格执行。编写文化手册、管理手册和业务流程手册等, 每人一本, 认真学习和领会, 并在日常工作中自觉遵守。所谓制度文化化, 就是使员工执行制度成为一种习惯、一种潜意识。员工对企业文化由认知认同到自觉践行, 有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中, 制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成, 以克服人的“惰性”, 使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。

因此, 落实企业文化过程中, 我们首先应以共同的价值观为导向, 构建符合企业文化理念体系和企业实际的各项管理制度和行为规范。以科学的制度体系规范员工行为, 以有效的制度创新提高管理水平, 使企业管理步入决策理性化、管理制度化、操作规范化的良性轨道。着眼于公司经济效益和竞争力的提高, 着眼于公司长远发展和管理水平的提高, 建立和完善精干高效的管理模式, 健全和完善符合现代企业制度要求、与国际管理接轨的管理体系。以保证公司最大效益为核心, 优化管理流程, 规范管理行为, 实现重结果与重过程的有机统一, 推动企业科学决策, 增强管理效能, 依法规范经营。具体来说:

1. 招聘制度。

选择合适的员工, 是企业文化建设的重要一环。招聘的作用一是挑选与企业文化相匹配的人员, 二是有助于公司文化的对外传播。因此, 招聘制度的完善, 在企业文化建设中具有重要意义。在招聘环节中, 首先应重点考察应聘人的价值观, 把“性向测验”作为招聘工作的重要手段, 根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业文化相吻合来决定是否聘用。因此在进行外部招聘的时候, 不仅要看应聘人员以往的经验、知识面, 还要看他是否能接受公司的企业文化, 是否具有正确的人生观、价值观和积极的工作态度。因为这些素质的可衡量性不像学历、资历那么强, 所以是招聘中的难点, 需要长期积累经验, 并且通过一些辅助手段的运用来进行综合判断。其次, 实施工作预览, 向应聘人真实地展现工作的全貌, 向应聘人充分介绍公司背景、公司文化、员工待遇等, 让应聘人比较全面地了解未来工作的全貌。

2. 培训制度。

纵观世界500强企业, 无一不重视员工的培训与开发。日本松下电器公司创始人松下幸之助曾说过:“松下既制造电器, 也制造人, 而且首先是造人”、“企业各方面的钱都可以省, 唯独研发费用和培训费用绝对不能省”。因此, 重视员工培训、提升员工技能已成为企业吸引人才、留住人才的重要法宝, 也成为贯彻“以人为本”理念的重要内容。同时, 由于人力资源本身具备的可再生性、时效性、能动性以及高增值性的特点, 也为员工培训提供了可能和空间。因此, 企业应在组织分析、工作分析和个人分析的基础上, 确定培训需求, 设定培训目标, 拟定培训计划, 实施培训方案、评估培训效果, 以此通过培训活动改进个体工作绩效进而促进组织工作绩效的提高, 最终提升企业的核心竞争力。具体实施过程中, 应特别注意以下环节: (1) 培训计划的制定。公司总部每年需制定本年度全公司的培训计划。各个子公司根据公司总部的计划, 结合自身情况, 也制定相应的培训计划。在制定培训计划时, 负责部门应与各部门商议, 了解培训需求, 并就培训时间和培训内容达成共识, 这样有助于各部门予以支持。同时, 培训计划还要与公司的战略方向结合起来。 (2) 培训内容体系。 (1) 新员工入职培训。培训体系应当因材施教, 根据培训对象的不同施以不同内容的培训, 新员工培训包括完整的理念灌输和业务培训; (2) 员工的定期素质和能力培训;为了员工的长期发展, 可以考虑把培训当成一种资源分配给员工。培训部门可以开设多种培训课程, 让员工自行选择;或者通过问卷调查方式, 找出多数员工的共同需求。 (3) 管理者培训, 培训的主要内容是如何提升管理能力。特别是在晋升的时候, 管理者要接受领导干部行为规范的培训, 注意在日常业务管理工作中传达企业文化的核心价值观和理念。 (4) 后备梯队的培训, 对进入后备梯队的核心员工, 要根据其职业生涯管理计划量身定做合适的方案。 (3) 培训手段。培训部门应该根据不同的培训目标来确定手段, 常见的培训手段有传统的演讲法、案例法、角色扮演、行为模仿、户外活动训练、网上学习等等。 (4) 培训效果的评估与反馈。培训作为一项投资, 必须考虑其效果。培训部门应从受训者对培训的满意程度、受训者学习技能的提高、受训者培训前后行为的改进以及行为改进带来业绩的前后比较等信息来评估本次培训的得与失。

3. 绩效管理制度。

绩效管理制度的主要任务是把薪酬与绩效结合起来、提升组织文化、吸引优秀人才、改善培训及发展方案等。可以采取以下措施改善绩效管理制度: (1) 挑选主要指标作为考核标准进行考核, 以清晰地传达导向。 (2) 建立更公开化的考核制度。为了实现评估过程与结果的公正性, 可以考虑让员工看到完整的评估报告。 (3) 鼓励员工参与, 建立评估面谈制度与事前的员工自我评估。 (4) 根据员工能力和动机的高低, 辅以不同的绩效管理措施。 (5) 对管理干部的评估要注意考核其是否在日常管理行为中贯彻、传达企业文化的内涵 (可由下属员工来打分) , 也要注意考核其是否注意对接班人的培养。 (6) 充分运用绩效评估阶段获得的资料, 作出管理决策 (如晋升) 、改善员工的绩效和评价员工的发展等事宜。

4. 晋升制度。

目前的“干部竞聘制度”和“干部选拔聘任制度”虽比较完善, 但仍需进一步与企业文化建设结合起来, 特别是在以下环节应注意: (1) 选拔中层干部时, 要注意看其价值观是否与公司的相匹配, 是否能够承担基层单位与公司总部之间的沟通工作, 是否能够兼顾基层单位与公司总部的利益。 (2) 内部提升还是外部招聘?当组织内部职位有空缺时, 如无合适人员, 自然应从外部招聘人才, 但如果组织内部有合适人选, 则宜采用内升优先的原则。内部晋升不仅可以激励员工努力表现, 有助于提高员工的学习意愿, 也可免去高额的招聘成本。

5. 员工职业生涯规划与管理制度。

越来越多的工作者在转换工作的过程中, 在意的是工作内容能否与其生涯目标相结合。在这个专业为重的知识经济时代劳资关系与以往大不相同, 过去所谓的组织忠诚已经逐渐为专业忠诚所取代。可见, 生涯管理不仅是组织吸引人才的方法, 更是提升员工忠诚度和创造力的有效激励策略之一。员工职业生涯管理制度应包括如下几方面: (1) 人力资源部负责建立员工个人档案;为员工提供职业兴趣评估;提供事业生涯辅导;设置生涯资源中心;辅助员工设计并决定生涯路径;配合例行的人事措施, 提供发展性方案 (如提供工作轮换机会、外部培训机会、学费补助计划、导师制方案等) 。 (2) 员工个人负责评估自我兴趣、技能与价值观;寻找生涯资源及信息;设立生涯目标及生涯计划;充分利用发展机会;遵循具体可行的生涯计划 (3) 管理者负责倾听、澄清、询问员工的生涯需求;提供员工反馈、澄清员工工作表现和责任;提供员工多种选择, 协助设定目标, 提供建议和咨询;提供员工咨询行动方案, 协助员工与合适的组织相关人员或资源联系等等。

六、营造浓厚氛围, 推进企业文化的宣传、贯彻

企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品, 企业的文化理念体系初步成形后, 便应使之“内化于心”。“内化于心”需要经历一个认识、认知到认同的过程。只有认同, 才会信奉。因此, 为促进全体员工认同, 应着力做好以下几项工作:

1. 组织推进。

明确各级“一把手”是企业文化的第一宣传者、第一推动者、第一责任人, 把企业文化作为“一把手工程”来推进。明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员, 紧密结合业务经营管理工作, 大力宣传企业文化价值观和经营理念。

2. 员工培训。

把员工塑造成“企业人”是企业文化建设的根本目的。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”, 必须经历一番用优秀的同一文化内化员工思维模式的过程, 这一过程的主要载体就是培训。在建筑工程企业中, 由于员工绝大大部分 (约占75%) 来自农村, 刚刚从农业岗位转“行”, 他们很乐意工作, 工作热情也很高, 但是他们的文化素质较低, 对自己所做的工作以及现代化的操作手段理解不深, 甚至不懂。因此, 强化员工培训显得尤为必要。要让每一个员工都明白企业文化是什么, 为什么要构建这样的企业文化, 个人与企业文化的关系, 如何体现企业文化等等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化, 才能内化为员工的价值追求和自觉行动, 形成企业的文化力。

3. 实例引导。

企业的观念文化比较抽象, 如何生动形象地进行宣传教育一是把“精神人格化”。比如大庆石油人把大庆精神人格化, 持续深入地开展“学铁人、立新功”的主题教育活动, 强化了全员对企业精神的理解。二是把“理念故事化”蒙牛集团通过非洲大草原”狮子与羚羊”的故事, 生动地阐释了”物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把”规范案例化”。运用正反案例的“震撼效应”, 加深行为规范的指引力度, 使之深入人心。

4. 营造氛围。

企业文化理念的培育和贯彻实施离不开浓厚的文化氛围。因此, 要充分利用各种网络、报纸、月刊、内部资料等各种载体, 广开各种渠道、各种形式大力宣传企业文化, 阐述文化内涵, 强调文化的作用, 营造一种浓浓的企业文化氛围。久而久之, 公司的文化理念便深入人心, 员工能够自觉地认同公司文化并日益形成行为习惯。唯有如此, 企业文化才能长盛不衰, 也才能促进企业的良性、高效运作。

摘要：创建有特色的企业文化、实现企业文化的重构与优化, 对于提升企业核心竞争力、实现企业的良性运作具有举足轻重的作用。文章就如何实现企业文化的重构与优化提出了对策和建议。

关键词：企业文化,重构,优化

参考文献

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[4].刘永中, 金才兵.英汉人力资源管理核心词汇手册.广东经济出版社, 2005

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8.企业文化“血型”与公司发展 篇八

而后美国学者罗伯特·奎因在1988年提出“竞争性文化价值模型”，把“内在一外在”和“控制一灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。

通过“竞争性文化价值模型”可以看到，组织文化类型主要包括四个主要方面，两个维度：根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化，根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化；综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。

就像人类的血型分为A型、B型、AB型和O型，企业文化也体现出团队支持、灵活创新、市场绩效、层级规范四种“血型”，但与人体的血型不同的是，任何一个企业的文化都不会单纯表现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其它文化类型较弱，即企业文化是多血型的融合。文章内容：

企业文化的四种“血型”既相互补充，又相互制约，当团队支持导向处于强势地位时，其对立的市场绩效导向就会偏弱；我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向，其灵活创新导向就显得不足。正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变，以迎合市场的需求。

“血型”与价值观

“企业文化‘血型’论”中认为“血型”即价值观的观点是不贴切的，企业的核心价值观是指导组织行为的一系列基本准则和信条，它告诉大家怎么做才能与企业共同获得成功，通俗地讲，价值观就是一个组织认为“哪些行为值得我们做”。

价值观研究工具中最具权威性的“企业价值观OCP量表”把企业的价值观划分为七个文化维度：革新性、稳定性、尊重员王、结果导向、注意细节、进取性、团队导向。

以“革新性”为例，当一个企业的价值观是“创新”的时候，我们发现，这种创新文化会体现在“竞争性文化价值模型”的四个象限中：在团队支持导向下体现出以团队为基础的协作创新，在灵活创新导向下体现出打破常规与冒险精神，在市场绩效导向下体现出顺应市场，在层级规范导向下体现出为提高效率而进行的管理创新。

我们经常可以看到，在同一个行业中，两个彼此竞争的企业价值观是不同的，一个倡导革新性，另一个倡导稳定性，两个企业都把这种价值取向作为自己的信仰，而两个企业都发生过重大变革，并取得了成功。

企业一旦确立了适合自身发展的价值观，就要坚持这种价值准则，而对价值观的坚持，并不会阻碍文化的变革。所以说，企业的“血型”并不是价值观，而企业用来凝聚员工的是价值观，而非“血型”，不认同组织价值观的成员会被淘汰。打个比方，同样是A型血的人，其生活态度却形形色色，并不能全部走到一起；而一个肝胆相照的群体中，会包括不同血型的人，大家能够携手共事是因为价值取向相同。

企业文化的“血型”变化

有人提出，企业经过一段时间的发展，留下的都是思想价值观相近的人，最终可能会导致企业缺乏新思想，会不利于企业的发展。

如果用人来比喻，即使血型与价值观完全相同的人，也会有成功者和失败者。企业也是如此，完全复制成功企业的文化，必然会以失败告终。企业是一个复杂的有机体，其诞生、生存、发展受到来自内外部多种因素的影响，每个企业的经历不同，其文化也会表现出不同的个性。

企业的文化不是一成不变的，我们知道，组织的价值观会在四种文化类型中有不同的体现，而四种文化类型又是相互补充和制约的。在企业发展过程中，尽管始终遵循着同样的价值取向，但表现在四种文化类型中的侧重点却有所不同。企业发展的不同阶段，其主导的“血型”必然是适合企业发展的，是符合当时的市场要求的。

我国的企业有一个比较普遍的规律：在企业创业时期，可能要依靠强大的团队支持导向文化凝聚人心，团队成员密切配合，不计较个人得失，充满激情地开拓；当企业逐渐在市场站稳，层级规范导向就逐步体现，企业开始完善各种内部管理制度，规范行为；面对越来越激烈的市场竞争，企业开始追求更快速的市场反应能力，市场绩效导向凸显，结果成为衡量员工业绩的重要标准；与国际市场的接轨对企业提出了更高的要求，企业加大变革力度，内部管理更加灵活，体现出灵活创新导向的文化。

苹果电脑公司成长过程中的“血型”变化则代表了另一种文化的变革：当苹果公司刚刚创建的时候，成员都是年轻而不愿受约束的青年人，他们的文化体现出强烈的灵活创新导向(图A)；几年后，苹果电脑公司组建了外号叫“海盗”的麦金塔团队，这个小团队获得了巨大成功，整个公司都效仿他们的团队文化，成为灵活创新导向为主，团队支持导向为辅的文化(图B)；随着公司的壮大，组织内部越来越需要严格的管理和标准的流程，形成了层级规范导向为主的文化；当苹果发展成为一个大型、成熟的组织时，它开始追求更加高效和市场应变能力，组织文化开始向层级规范与市场绩效导向协同的方向发展。

罗伯特·奎因提出，组织最需要的不是文化的平衡，而是当时局改变时，向适合的文化类型转变的能力。

9.苹果公司的企业文化分析 篇九

4苹果公司的企业文化分析

管理学院 人力资源管理

范润泽 201011233024

案例背景：

有两个有名的苹果，一个“玩”了牛顿，砸出了万有引力定律；一个被乔布斯玩得魅力四射，开创了一个精彩的世界。可惜，这位吸引无数玩家的苹果“大玩家”停顿了。美国苹果公司10月5日宣布，该公司前首席执行官史蒂夫·乔布斯已经去世，年仅56岁。苹果公司网站发布的消息说：“苹果失去了一位富有远见和创造力的天才，世界失去了一个不可思议之人。”美国总统奥巴马称，世界失去了一位梦想家。

10月5日，硅谷小城库比提诺天气阴郁。下午时分，如同往日一般，苹果公司的多个会议室里进行着例行的工作讨论。在其中一个会议上，突然，有员工看了看自己手里的iPhone，然后不由得就站起来，“对不起各位，我必须打断一下，我们的乔布斯去世了，”他说得很慢，生怕说错了，“公司刚刚发了邮件”。

然后，整个会议室就安静下来，大家沉默了几秒，就都开始接收邮件。苹果CEO蒂姆·库克在对全体员工发出的邮件中说：“我要向大家宣布一个非常悲痛的消息，乔布斯今天早些时候已经去世。”

一位苹果员工描述了他得知公司创始人乔布斯离世消息时，整个苹果园区的氛围。当他从公司总部一号楼走出来时，园区里已经是一片悼念的景象：在用于纪念的地方，有人放下一个白色iPad，上面展示着创始人史蒂夫·乔布斯的黑白照片，离这张照片不远的总部大楼，名为“无限循环”的楼群门口，则摆放着一些鲜花，在现场的人们都默默站着，没有说话。园区的停车场内，则挤满了来自美国各大广播网和电视网的报道车辆，“我也听到有媒体的人在小声讨论‘乔布斯时代’的结束，但我没想太多，只是从他们身旁走过去，在悼念的地方放了一束花。”这位员工说道。

2011年10月5日，苹果公司对外宣布联合创始人史蒂夫·乔布斯辞世，享年56岁。苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。苹果的Apple II于70年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于80年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。在高科技企业中以创新而闻名。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。2011年10月19日，苹果总部举行了一场乔布斯纪念会，题为“纪念史蒂夫·乔布斯的一生”。

资料来源：新华网http://news.xinhuanet.com/fortune/2011-10/07/c_122123764.htm百度百科http://baike.baidu.com/view/15181.htm

提要：

苹果公司作为福布斯全球市值排行榜第一位的公司，它的发展路程十分坎坷。1997年乔布斯再度执掌苹果公司CEO以后，对苹果公司进行了一系列改革，使苹果公司在新世纪的挑战中坚持下来并取得了优异的成绩。苹果公司的组织文化对公司的发展起到了强有力的支撑作用，苹果公司的组织文化激励着苹果员工不断为企业的发展作出努力。在苹果工资组织文化的影响下，苹果公司上下都尽自己所能“改变世界”。本文将运用组织行为学中有关组织文化的知识对苹果公司的组织文化做出分析。

一、什么是组织文化？

组织的制度化运作，使组织成员对于什么是恰当行为，或者从根本上说，什么是有意义的行为，有了共同的理解。因此,一个组织拥有了持久的制度化以后，对员工来说，哪些是可接受的行为模式便一目了然、不言而喻。这其实与组织文化所作的事情完全相同。对于组织文化广泛认同的界定是：组织文化是指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化包括七项主要特征，这些特征综合起来构成了组织文化的本质所在，它们是：创新与冒险、注意细节、结果取向、人际取向、团队取向、进取心、稳定性。这些特征组合起来便产生了风格迥异的组织。

二、苹果公司的企业文化是什么？

根据上文介绍的组织文化的七项主要特征，我们可以总结出苹果公司的组织文化特征要素，他们分别是：创新与冒险、注重细节和团队取向。以下本文将结合苹果公司的具体事例对苹果公司组织文化的四项主要特征做出一一分析。

1、创新与冒险：

【1】业界将苹果的成功归结为“苹果的精神”：叛逆、无拘无束、藐视权威。创新是IT行

业的生存保障，作为全球知名的IT公司，苹果也将创新作为其生存发展的源泉。目前，苹果

公司全球知名的产品主要有：Mac台式电脑、Macbook笔记本电脑、ipod Mp3系列、ipad平板电脑和iphone手机。当然也有像itunes这样的失败产品险些将苹果拖入死水。与诺基亚、IBM等公司不断更新升级系列产品的战略不同，苹果公司的更新换代比较缓慢，一种产品的系列产品较少，苹果公司运用单一种类产品的独特性，将科技与艺术结合引领市场需求。乔布斯懂得为消费者提供价值和满足消费者需求的创新才是一个公司安生立命的根本，苹果知道大众对复杂的高科技有一种渴望，生活在一个个性化的时代，消费者需要在品位和内涵上来逃离社会的庸俗和同质化。【2】苹果公司的产品正是要满足消费者的这种内在需求。但是这种创新带来的风险远比产品的升级更新所带来的风险大。因此创新是苹果公司员工的普遍行为表现，冒险也成为苹果公司组织文化的特征。

2、注重细节

注意细节，即员工被期望做事缜密、仔细分析和注重细节。这在苹果员工的工作环境上得到了充分地体现。例如，苹果公司对于监管非常严格，三小时的新员工讲座就有一个与小时与安全监管有关，他们每天派警卫对园区的垃圾桶进行检查，以确认是否有资料外泄。生产运营环节上，苹果更加注重自己的细节，例如，谷歌的操作系统，销售较好，但是使用一段时间后会发现相比较苹果而言，苹果的操作系统更加好有自己的一些闪光点。在多数情况下，苹果却多努力了一点点，正是这多努力的一点，使得苹果获得了成功，这也是苹果在关注细节上的表现。

3、团队取向：

团队取向是指工作活动在大多程度上以团队而不是一个题进行组织。苹果公司作为一家以创新为依靠的公司，研发是其生命力的根源。苹果公司每一项技术的开发都是由项目研发团队完成。每个团队里汇集着该项目领域中的精英，项目组中的成员相互配合展开工作。不仅是研发队伍，管理队伍也是由管理团队形成。苹果公司的团队工作已经发展到了一个比较成熟的阶段，团队中形成了一种轻松的工作氛围。例如李开复在回忆自己在苹果公司的工作时说：他们经常把宠物带到办公室来,你写程序的时候, 不知道谁的小狗会凑过来嗅一嗅你的脚, 有一次, 一位同事养的兔子甚至跳到了我敲键盘的手上。【3】

杰佛里·桑南菲尔德将组织文化划分为四类：学院式文化、俱乐部式文化、棒球队式文化和堡垒式文化。根据上述分析，苹果公司的组织文化应归类于棒球队式文化，即提倡冒险和创新，组织会给与员工充分的自由，并按照他们的工作成绩给予优厚的报酬。

三、苹果的组织文化有什么作用？

一个企业的组织文化一般具有四项功能：导向功能、规范功能、凝聚功能和激励功能。苹果公司创新与冒险、注重细节和团队取向的组织文化成为苹果公司员工的行为准则。在这种文化的影响下，苹果的员工自发地挑战自我，运用自己的专业技能，提出新的想法，创造新的产品，引领客户需求。同时，这种文化使苹果公司的员工对苹果公司产生了“认同感”和“归属感”。李开复回忆自己在苹果的工作时说：“我所在的语音识别项目组里都是年轻人, 我当年2 8 岁, 有一些人甚至比我还小,他们是全美软件业的精英, 他们热爱并传承着苹果的海盗文化。”乔布斯逝世当天苹果员工的哀悼心情也可以表现了苹果员工对苹果公司的归属感。

四、苹果公司的文化如何传承？

组织文化一旦建立，组织内部就会通过一系列措施来维系文化。苹果公司在维系组织文化的过程中主要运用以下两种因素，即人员甄选和管理层活动。

1、人员甄选

组织甄选人员有着明确的目标，组织会根据自身需要寻找知识技能相关并与组织文化契合的员工。苹果公司十分注重人才选拔,乔布斯相信一个顶尖的小团队能够转动巨大的罗盘，为此他花费大量时间和精力打电话，用于寻找他耳闻过的最优秀的人员，以及他认为对苹果各个职位最合适的人选。【4】苹果公司组织的员工培训，是确保员工与组织相匹配的努力，会导致受聘员工的价值观与组织的价值观大体一致。同时，人员的甄选也给求职者提供了有关组织的信息，如果求职者认为自己的价值观与公司不符，他们也会自动退出候选人之列。因此，甄选成为了双向选择的过程，苹果公司通过招聘和甄选，使员工的价值观与公司价值观相符合。

2、最高层管理者

最高层管理者的活动也对组织文化产生影响。乔布斯通过自身的言行举止建立规范，将其渗透到组织之中。乔布斯在工作和生活中表现出了严谨的态度和创新的精神。例如，当苹果的设计师走进会议室时，其他人马上停止说话，因为在苹果公司，“设计师是最受到尊重的职位，”一位高层管理者说：“也只有在苹果公司，设计师直接向CEO汇报工作。”可见乔布斯有多注重设计和创新。苹果公司对员工着装、办公室布局要求简单，营造出了一种利与创新的氛围，但是乔布斯对员工的工作成果要求苛刻，会不留情面地说出员工的缺点，体现他在对待员工工作上的严谨态度。

以上就是本文对苹果公司组织文化所做的分析，苹果公司的创新与冒险、注重细节和团

队取向的组织文化推动者苹果公司的员工按照苹果公司所期望的方式进行工作，这也将继续为苹果公司创造价值。乔布斯虽然已经离去，但他对苹果公司组织文化的影响会一直保留下去，为同行业其他企业提供良好的借鉴。

【1】不可复制的乔布斯管理 《管理经典》 2011年11月

【2】西蒙·西涅克 乔布斯何以让苹果红遍世界 《管理实务》 2011年6月

【3】李开复 苹果公司的海盗精神 2009年12月

10.网通公司综合部门的企业文化 篇十

总体目标：做全省一流的综合线团队。

文化理念：一心做事，两线贯通，三讲牢记，八要立行。

一心做事：在部内形成一个做事文化氛围。即想做事，能做事，做成事，做好事，善共事。把简单的事做到极致。

两线贯通：纵向一条线，衔接上下，宣贯公司要求，传递基层心声；横向一条线，沟通左右，协调、督办、服务各部门、市县。

三

讲牢记：讲政治，讲正气，讲效率

八要立行：八项要求付之行动，即：

摆正位置：明确职责，忠于职守

热爱企业：爱岗敬业，兢兢业业

必胜信心：重要的事大多是简单的事，做好简单的事就可以成功。把优秀做为一种习惯

经受磨砺：合理的要求是锻炼，无理的要求是磨炼。磨练越大，收获越多

勤于学习：知识来自学习，见解出自经验，智慧源于思考

勇于任事：承担责任。有为才能有位，有位更要有为。逢敌必亮剑。

团队精神：团结就是力量，信任伙伴。

乐观积极：只要思想不滑坡，办法总比困难多。只为成功想办法，不为失败找理由。

11.丰田公司的企业文化 篇十一

[关键词] 出版企业 公益公司 公司社会责任

[中图分类号] G230 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2016） 06-0068-04

[Abstract] The publishing industry is provided with ideology characteristic as well as business characteristic. Corporate social responsibility is little effect in China， which is the 1.0 version of achieving the cultural nature of publishing corporations. Benefit corporation which is originated from the United States has established the legal identity to for-profit enterprises. There is a particular reference to publishing corporations which treat public benefits as the primary purpose. Benefit corporation should be introduced and reformed in China. Benefit corporation is beyond corporate social responsibility， so that it is the version 2.0 of achieving the cultural nature for publishing corporations.

[Key word] Publishing corporation Benefit corporation Corporate social responsibility

1 问题的提出

在我国，出版社曾长期属于事业单位，经过十余年来的出版社转企改制，除人民出版社、民族出版社、中国盲文出版社和中国藏学出版社继续定位为公益性出版社而保留于事业单位序列外，其余都定位为经营性出版社一律转为企业。出版企业作为文化企业，肩负公共文化服务建设之使命，更应承担起相应的企业社会责任。2015年9月中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于推动国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一的指导意见》也强调“文化企业提供精神产品，传播思想信息，担负文化传承使命，必须始终坚持把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一”。但出版企业作为商事企业，又不可避免地会受到商事企业追求经济效益最大化的困扰，特别是上市的出版企业更受到来自股东回报的压力。因此，现实中出版企业对社会效益的追求往往被股东利益最大化“挤出”，遑论将社会效益放在经营目标的首位。当下过分强调规模和利润导向、过分强调出版的商业性、不重视出版的品质等出版发行选择正是这一情况的写照[1]。尽管我国《公司法》第5条已经明确提出了公司社会责任的概念，公司社会责任已然从道德义务提升为法律义务，但如何使其从宣示性的“软法”走向“硬法”始终是待解决的问题，我国司法实践中尚未有一例直接适用《公司法》第5条判决公司承担社会责任的案件。也正是在过去10年，社会企业的兴起成为世界范围内的现象与趋势，美国的公益公司（Benefit Corporation）[2]正是其中代表。公司是现代社会最重要也最普遍的企业形态，转企改制的出版企业也都是采取公司制。传统商事公司本质上仍是以私益为最终目的，即使是承担社会责任，也往往是出于树立形象和声誉的功利需要，所以也可称之为私益公司。公益公司的特殊性在于将营利与公益混合于同一商业组织中，其对于构建具有文化特色的现代出版企业制度具有积极的意义，或可成为提升出版企业公益性的又一选择。

2 美国公益公司的立法实践

美国公司法采取以州为中心的立法模式，因此公益公司立法也表现为各州分别立法。公益公司法是普通公司法的特别法，除对其特殊规制外，也适用普通公司法的一般性规定。如特拉华州公益公司法直接就是《特拉华州普通公司法》（Delaware General Corporation Law，以下简称DGCL）中的一章。自20世纪80年代以来在全球范围内兴起的公司社会责任运动并未取得令人满意的效果，在次贷危机及占领华尔街运动后，美国社会在“节制资本”的理念下，公益公司立法迅速发展。2010年4月马里兰州成为美国第一个通过公益公司立法的州，截至2016年1月，美国已有30个州以及华盛顿哥伦比亚特区通过了公益公司的立法，还有5个州正在立法过程当中。鉴于特拉华州公司法在美国的领导地位，下文将主要以该州的公益公司立法为样本展开，兼及加利福尼亚、伊利诺伊等经济大州的代表性规定，一窥公益公司相较于私益公司之不同。

2.1 公益目的的确定

公益公司的目的具有复合性：在股东的金钱利益之外还兼顾公益目的。“所谓的社会公共利益为目的，是指追求不特定的多数人的利益，并且一般是非经济的利益”[3]。对于公益目的的界定，有的州可以仅为一般性的公益目的，如加利福尼亚州；有的州要求对公益目的特定化，如依DGCL第362条b款必须是对一类或几类人、实体、社区有益。依DGCL第363条之规定，如果是已有的私益公司转成公益公司，可以通过修改章程以及合并的方式进行转换，并需要得到各类别已发行在外股份（无论是否享有表决权）90%的批准，反对的股东对公司享有股份收购请求权与股份评估补偿权；对于从公益公司转成私益公司，则只要求公司现有各类别已发行在外股份（无论是否享有表决权）2/3的批准。DGCL第362条c款还规定公益公司的名称必须包含“public benefit corporation”（此点与大多数州对公益公司采“Benefit Corporations”之称谓略有差异）或其缩写“P.B.C.”“PBC”字样。

2.2 公益履行的可问责性

根据DGCL 第 365条a款之规定，公益公司的董事在决策时必须在股东的金钱利益、受公司行为重大影响的相关各方的最大利益以及公司章程中所订定的具体的公共利益之间求得平衡。如何从事公益，以及公益与公司营利的取舍，由公司管理阶层在信义义务的原则下全权决定。董事也享有商业判断原则的保护。

美国的公益公司立法通过公益履行诉讼（Benefit enforcement proceedings）创造了一种新的诉讼权利。例如在新泽西州股东、董事或者公司章程规定的其他人都可以对怠于履行公益的董事提起公益履行诉讼。公益履行诉讼是一种派生诉讼，公司目的界定的一般或特定受益人在公司法上没有向公益公司请求福祉的权利，基于权利的平衡以及防止滥诉，即使其可以提起公益履行诉讼，所得利益当然是归属于公司而非提起诉讼的个人。允许公司章程规定的股东之外的其他人群享受派生诉讼的诉权，强化了利益相关方对公益公司董事的可问责性。不过，DGCL 第 367条仍然只赋予股东提起公益履行诉讼的权利。

2.3 信息披露的要求

各州公益公司法都明文要求公益公司定期发布报告，说明其在推动公司章程中界定的公共利益以及受公司行动严重影响的相关方利益等方面的实际成效。例如DGCL 第 366条b款要求以不低于两年一次的频率向公司股东提供公益报告，但是没有课以公益公司对外界提供公益报告的义务；马赛诸塞州则要求公益公司必须以一年一次的频率在其网站对外公布公益报告并向州政府秘书长提交报告副本。马塞诸塞、新泽西、伊利诺伊等州还要求设有公益董事（benefit director）及公益经理（benefit officer）。以伊利诺伊州为例，公益董事必须独立于公司，可以同时担任公益经理；公益董事有义务出具年度合规报告作为年度公益报告的一部分，说明公司和董事是否依照公司确定的公益目的行事。

除了向股东提供公益报告的对内监督路径，也可以使用外部的第三方证明文件进行替代。第三方证明文件是根据第三方标准评估作出的，如非营利组织B-Lab的建立并推广的B公司认证制度。B公司是一种非官方的认证标准，也不是唯一的第三方标准。因此许多B公司还会进一步通过注册成为公益公司这一法定的企业形式，如知名众筹平台Kickstarter。

综上所述， 美国对公益公司在立法上是完全作为营利组织来处理的，并未对其课以利润分配上限和资产锁定的要求[4]。公益公司也未改变原有商事公司的基本法律结构（如基本的公司治理结构、股东的有限责任），因此并非是一种新的企业形态，更确切地说是一种法律标识；当然因将公益目的明确纳入公司章程，由此也会带来董事义务的变化并需要以信息披露机制来保持此种法律标识的正当性。公益公司旨在兼顾资本利得和社会影响的需要，具有营利与公益混合的法律特征。美国并不将税收减免作为吸引公益公司投资的考量，各州基本未对公益公司给予税收优惠，只有宾夕法尼亚州的费城有少量针对可持续商业实体（Sustainable Business，公益公司可归类于其中）的税收激励措施，主要着眼于经营理念的吸引——公益公司的投资人多为认同公司公益理念者而非追求资本报酬最大化，力图平衡公司与社会关系。

3 美国公益公司制度对于我国出版业的借鉴意义

3.1 我国出版业引入公益公司的必要性

（1）经营性出版社采取公益公司形式便于其更好地彰显文化属性

文化企业与一般的企业不同，提供的产品具有普惠性和价值引导性。仅仅依靠国家确立的寥寥几家公益性出版社来进行公益性出版显然是不够的，还需要其他经营性出版社的共同参与。对于已经转企改制的经营性出版社来说，尽管国有股权具有追求公益的导向，但混合所有制下不同性质资本的目的导向不同，就会出现或者以逐利性为首要目标或者私人资本不愿进入的情况。而通过公益公司这一法律标识，更利于吸引具有公益偏好的物质资本和人力资本。公益公司通过法律标识下的资源集聚与公司自治空间的更加扩大，可以为社会企业家[5]的培育提供土壤，使其在更少的利润追逐压力下选择具有文化传承和文化创新意义的出版项目，在“供给侧”开发新的阅读需求，更好地实现包容性增长。即使是上市的出版公司，采取公益公司这一法律标识也不存在理论上的障碍，因为购买该公司股票者可视为对公司公益目的的认同，股份的自由转让和分红都不受影响。

（2）公益公司可以成为公益性出版社的未来转型选择

尽管公益性出版社仍然作为事业单位，但如何界定政府和市场在出版资源配置中的角色和权力边界仍被学界持续地讨论。有学者指出：造成公益出版单位 “公益不足”的制度障碍，从体制来看是政府和市场在公益出版资源配置中的角色不明；从机制来看是政府“强加的”公益出版使命难以成为企业自身的目标追求[6]。结合当前事业单位分类改革的背景从长远来看，公益性出版社仅依靠有限的财政补助是难以实现可持续发展的，终究会从单一的政府投入走向资本多元化。如允许公益性出版社转型为公益公司，一可以利用市场配置资源、提高效率，二又能保证公益性使命的坚守。我国公益事业发展的未来趋势必将是由政府主导转向民间主导型，以市场化的形式来推动社会福利的进步，也是国家治理能力现代化的必然要求。

3.2 从公司社会责任到公益公司的升级

（1）对“公司”内涵的恰当理解

我国《公司法》第3条指出：公司是企业法人。而企业法人都是以营利为目的、所有者从中获取投资收益的商业组织形式。尽管营利常常是为了私益，但将营利等同于私益则是以现象去替代本质。营利并不与公益相冲突，营利组织也会从事公益活动。然而在我国法律语境中目前对“公司”一词的理解完全是私益导向的。公益公司之出现对传统公司法制无疑提出了理论与实践上的挑战，首当其冲的，就是对“公司”这一术语的理解——公司不再意味着对利润的绝对追求，而是实现某项事业的工具。事实上，“corporation”一词的英文涵义还有“团体”之意。因此，应突破过去的偏狭认知，对“公司”内涵的理解须从私益导向走向中立的工具价值。

（2）新的登记注册类型确立的公司形式

公益公司相比于公司社会责任的进步，即在于其以实体化形式专司调和资本逐利性和公共利益的冲突。尽管“社会企业的设立并没有创设出一类独立于营利组织或者非营利组织之外的其他组织”[4]，公益公司虽不是一种新型的企业形态，但可以成为注册登记时 “公司”下属的一种特殊类型，与一般的公司制企业并列。既可以采取有限责任公司形式，也可以是股份有限公司。

现阶段我国中介服务市场不发达，公益性认证组织更是缺乏，无法依靠得到普遍认可的第三方标准来评估公益公司是“真”公益还是“假”公益，加之我国的社会信用体系远不完善，因此对公益公司的设立应采核准制。就登记注册为公益公司这一类别者，对其申报之公益目的是否确实切合公共利益且具有可行性，由工商行政管理机关于设立登记或变更登记场合进行实质审查。此外，与美国相比我国缺少成熟的公益文化，因此可以考虑对公益公司给予有限程度的税收优惠以作激励。

（3）公益目的的优先性和特定化

对多元公司目的的顺位规定模糊，是美国公益公司立法的一大不足。如果公益公司仍以股东经济利益为所有分项目的之首或是仅要求“一般性”、不够微观具体的公益目的，则难以肯认其与“公司社会责任”形成实质的区别。公益公司相较于公司社会责任的升级应体现在其对公共利益的追求法定化、明确化。这种法定化是通过公司章程赋予拟追求的公益目的以法律效力，使得股东“必须”而不仅仅是“可以”考虑利益相关者的利益。所谓明确化，就是应具有特定的公益目的，要有特定受益的利益相关者。对于出版企业来说，可以是针对盲人、少数民族等特定消费人群的福利倾斜，也可以是采用新技术后提升的社区或环境利益。

（4）董事义务的判定与问责

由于不使用股东经济利益最大化这样直观、简单的衡量标准，董事义务的判定标准存在明晰化的困难。董事义务在公益公司和私益公司之间是否有明显的区分？这一问题在美国也存在很大争论，例如在面临并购时，董事是否还要遵循“优尼科标准”和“露华浓规则” [7]？如果不适用，则董事可以不将公益公司卖给出价最高的收购者，又如何防范董事借机自利呢？有学者认为合适的注意义务应当是一般过失标准[8]，也有人主张采取“目标判断标准”[9]。在实际案例还不丰富的情况下，笔者赞同立法宜采取原则性的“目标判断标准”，而具体的法律适用则交由能动司法去解决。更经济的立法选择是从诉权进路来监督董事，以诉讼风险作为董事尽责的倒逼机制。可以引入公益履行诉讼并定位为派生诉讼。由于公益公司并没有分红上限的限制，股东的监督不足以防范打着公益的幌子但完全以经济利益为导向的情况，故应当提供股东之外的监督渠道——对公司章程中公司目的界定的特定受益人群，应法定而不是通过章程约定其可以向未尽责之董事、监事、高级管理人员提起派生诉讼。

（5）以企业信息公示制度为中心的信息披露

公示主义是商法的基本原则。应在《企业信息公示暂行条例》中就公益公司增加下列规定：一是工商行政管理部门在进行注册登记公示时必须披露该公司的公司目的——包括具体的公益目的以及各目的之间的顺位；二是企业年度报告的内容应当载明该年度公益履行绩效；三是要求公司公益目的的变更必须及时公示；四是要求公益公司必须在企业名称中注明“公益”（或“受益”等同义词）字样以形成不同的法律标识。当然，无论是首次增加还是对之前公益目的的变更抑或删除，都属于对股东预期的根本改变，必须得到特别多数的同意，建议执行比现行《公司法》对公司章程修改更高的比例要求，如代表五分之四以上表决权的股东（含普通股股东与优先股股东）同意才能通过。

4 结 语

公司应当为谁而治，是公司治理要解决的基本问题。以利益相关者理论和企业公民理论为理论基础的公司社会责任只是对股东利益最大化的一种改善和调和。出版业兼有文化的意识形态属性与产业属性，公司社会责任是出版企业实现文化属性的1.0版本——虽提出了理念，但欠缺可操作性。公益公司制度跳脱了股东利益最大化与公司社会责任这一传统争论路径而另辟蹊径，存在的主要目的是借助公司这一商业工具来实现社会目的，甚至有学者认为公益公司是政府、传统商事企业、慈善组织之外的第四部门[10]。 毫无疑问，公益公司是对公司社会责任的实质性超越。公益公司是更契合文化企业特点的现代企业制度，是实现出版企业文化属性的2.0版本。

注 释

[1]张志强. 转制后中国出版企业的发展与社会责任[J].中国出版，2010（14）：4

[2]也有将其译作共益公司，参见：王世强.美国社会企业法律形式的设立与启示[J].太原理工大学学报（社会科学版），2013（1）。本文采“公益公司”之译法，盖其更能反映此类公司的本质特征。

[3]江平，赵旭东.法人制度论[M].北京：中国政法大学出版社，1994：53

[4]所谓非营利是指遵循“不分配约束”，营利与非营利是根据资产及利润是否分配给出资人所作的分类。

[5]社会企业家这一概念将经济理性范式与追求社会责任有机融合于一个理论架构中，其产生于企业家环境，但核心目标是提供社会价值。如同企业家精神在创新中的关键作用一样，社会企业家这一概念强调的是人在驱动社会变革中的重要作用。

[6]张大伟，黄强. 中国出版“公益不足”的制度障碍及市场机制效用研究[J].出版发行研究，2013（2）：18

[7]优尼科标准（Unocal standard）要求公司董事会和管理层应当证明其实施的反收购行为具有合理的基础且和目标公司所面临的威胁适度。露华浓规则（Revlon rule）认为董事会有义务将公司出售给出价最高（非仅指价格本身，而可以结合收购人的融资方式及其可能给目标公司造成的负担等因素综合的判断）的买主。美国冰淇淋公司Ben & Jerry s的并购案即为一例：Ben & Jerry s的董事会因担心联合利华为了追求利润而无法兼顾公司坚守的社会理念，拒绝了联合利华的开价而将公司卖给给另一间开价比其低却符合创办人经营理念的公司，但该行为并未被法院支持。

[8]Kyle Westaway，Dirk Sampsell. The Benefit Corporation： An Economic Analysis With Recommendations To Courts， Boards， And Legislatures [J]. Emory Law Journal，2013（62）：1061-1062

[9]J. Haskell Murray. Choose Your Own Master： Social Enterprise，Certifications and Benefit Corporation Statutes [J]. American University Business Law Review，2012（2）：41

[10]Alissa Mickels. Beyond Corporate Social Responsibility： Reconciling the Ideals of a For-Benefit Corporation with Director Fiduciary Duties in the U.S. and Europe [J]. Hastings International and Ccomparative Law Review，2009（32）：279