公司qc小组活动推移

公司qc小组活动推移（12篇）

1.公司qc小组活动推移 篇一

云峰分公司QC小组活动再结硕果

4月12日，云南省化工行业第三十三届质量管理小组代表会在河口落下帷幕，云峰分公司选送的QC小组活动成果，得到了与会专家评委的一致认可，5个小组均被授予云南省化工行业优秀QC小组称号。

其中，硝铵厂工艺设备QC小组的活动成果《降低硝磷铵产品呆料率》，以及磷酸厂工艺QC小组的活动成果《降低成品浓磷酸含固量》，均以其严谨的材料组织，统计工具的科学合理应用，及其显著的活动成效，迎得评委的肯定，最终硝铵厂工艺QC小组的活动成果以91.38分，名列第二，而磷酸厂工艺QC小组则以91.11分，稳居第三。

另外，储运部QC小组的现场型活动成果《减少皮带故障次数》，虽课题较小，经济效益不是很显著，但其依然以清晰的逻辑，科学合理的现状把控及要因分析，彰显了QC小组活动提高员工素质的宗旨。再加之发布人现场的精辟讲解和精彩发布，让评委老师看到了小组成员利用集体智慧，群策群力，解决身边问题的强大潜能，最终得到了评委的认可，从参赛的45个成果中脱颖而出，榜上有名，被省行业协会推荐至省质量协会再次进行交流发布。至此，云峰分公司在本届行业QC小组成果发布会上，共得到了3个省质量协会交流发布的名额，再次刷新了历史，并将于6月份与三环分公司“水精灵”QC小组一道代表云天化国际参加省质量协会的QC小组成果发布会。

2.公司qc小组活动推移 篇二

一、选择课题

第一, 课题不宜过大, QC小组活动的目的, 是为了出成果, 如果课题过大, 活动周期长, 会影响小组成员的士气, 不能调动小组成员的积极性和发挥小组成员的创造性。小课题容易总结成果, 在10-15分钟发言时间内, 能把问题的思路、过程、方法等充分表达出来。

第二, 课题名称应直接明确要解决什么问题, 简洁、明了, 针对性强。目前在课题名称上有两种偏向需要纠正, 一种是将采取的对策冠于标题名称, 如“加强文件和资料控制, 促进一次性通过国际标准认证”, 这种命题已经带上这个措施的主导思想, 在活动中会受其束缚, 不能做到集思广益, 反而会排斥其他更有效的对策。还有一种是课题名称抽象化, 如“强化质量管理、创造名牌工程。”这种命题看不出需要解决什么问题。上述两种情况均是不实的表现, 必须加以纠正。

第三, 选题理由应直接写出选此题的目的和必要性, 不要长篇幅地陈述背景。

二、现状调查

课题选定之后就要掌握问题严重到什么程度, 就要对现状进行认真调查。

第一, 用数据说话, 用数据表示事实, 收集收据要有客观性、可比性, 收集数据的时间要有约束。

第二, 对现状调查所取得的数据要整理、分类、进行分层分析;分类分析通常可按时间区、地点、症状、作业区分。

第三, 现状调查常用的方法有:调查法、简易图表法、排列图法、直方图法、控制图法等。

三、设定目标

设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度, 也是为检验活动的效果提供依据。设定目标应注意:

第一, 目标与问题要对应。

第二, 目标要明确, 要量化。没有量化的目标, 在对策实施后就无法证明是否已实现了目标, 不能检查和对比。

第三, 目标值设定不宜太多, 否则会把问题复杂化, 影响活动的效果、通常设1个为宜, 最多2个。

第四, 要说明制定目标的依据, 既要有一定的挑战性, 又要是经过努力可以实现的,

四、分析原因

第一, 分析原因必须针对所存在的问题进行, 为分析出问题的症结而锲而不舍。

第二, 分析原因要展示问题的全貌, 从各种角度把影响的原因都找出来, 尽量避免遗漏。

第三, 分析原因要彻底, 所谓“分析彻底”就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止, 把这些因素作为末端因素。

第四, 正确应用统计方法, 分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。

确定主要原因的步骤如下:一是把因果图、系统图、关联图中的末端因素收集起来, 由于末端因素是问题的根源, 主要原因在末端因素中选取。二是对末端因素逐条确认, 找出影响该问题的证据, 以客观事实为依据用数据说话。三是确定主要原因为制定对策提供依据, 常用的方法有调查表、简易图表、散布图等。

五、对策的制定和实施

第一, 制定对策一般按5W1H原则制定对策表。5W1H即What、Why、Who、Where、When和How, 许多成果报告中没有按此原则制定对策表, 有缺项现象。

第二, 对策与措施是两个不同的概念, 容易混淆, 制定对策表时, 应分为两个栏目。“对策”栏是针对该条原因要采取的对策方案, “措施”栏则是如何实施该对策的具体措施。

六、实施对策

对策制定完毕, 要严格按对策表列出的改进措施计划实施, 整个过程尽量具体明确, 并与对策表中的对策与措施要一致。每项实施后要与对策表中的制定的目标进行比较, 检查是否已彻底实施并达到要求。在实施过程中要做好活动记录, 以便为最后整理成果报告提供依据。

七、检查效果

解决了问题, 取得了成果, 就可以计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益。计算经济效益时一定要实事求是, 千万不可夸大。

八、巩固措施

第一, 把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准, 报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。

第二, 巩固措施要有一定的巩固期, 到现场确认是否执行了新的标准或制度。巩固期的长短应根据实际需要确定, 只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以了。

九、总结及今后打算

第一, 成果完成后, 小组成员应认真总结, 通过此次活动, 除解决本课题外还解决了哪些相关问题, 还需要抓住哪些没有解决的问题。

第二, 检查在活动程序方面, 在以事实为依据用数据说话方面, 在方法的应用方面, 明确哪些方面是成功的, 哪些方面尚有不足需要改进, 还有哪些心得体会。

第三, 认真总结通过此次活动所取得的无形效果。可从“质量意识、问题意识、改进意识、参与意识”的提高, 个人能力的提高、团队精神的增强等方面总结。

第四, 在活动取得成果后, 提出下一次活动要解决的问题, 以便把QC小组活动持续地开展下去。

摘要：文章针对企业开展QC小组活动, 分析了课题的选择以及需要解决的若干问题, 并对成果的撰写提出见解。

3.如何持续有效开展QC小组活动 篇三

高层领导重视与支持是开展QC小组活动的必要条件

QC小组活动持续有效开展下去的至关重要因素就是高层领导的高度重视和支持。只有领导重视此活动，才能将QC小组活动纳入到重要议程，经常关心、支持、参与活动，并为活动在时间、场所、经费和物资方面提供必要的条件，为小组活动的有效开展提供重要保证。那么QC小组活动如何有效开展才能获得领导的重视与支持呢？

对中高层管理进行“QCC活动与企业经营管理的关系”展开培训，使其理解、重视和支持QCC活动的开展。

结合公司的经营战略、质量方针目标为核心开展QC小组活动。小组活动要想得到领导的重视与支持，必须使QC小组活动立足于公司的经营战略、品质方针及目标。只有这样，员工努力的方向才能与公司经营观念和方向保持一致，才能完成公司在品质、数量、交期、利润等方面的目标，这样才能使小组成为“改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益”的有效途径。只有做到这一点，并以这一原则为主导思想开展活动才能赢得领导的重视与支持。

QC小组活动的课题选择要从满足顾客要求、满足企业持续发展的角度出发选择，紧扣公司方针、目标来开展工作，以企业中的关键、难点作为攻关课题开展活动。借以得到公司高层的支持，形成有效的沟通交流。在课题选定的过程中，必须分析课题潜在的经济性及收益性，让领导明白课题可能产生的影响及结果，这样领导才会关心课题的过程进展与结果。因为只有领导重视了，活动才可能成功。

将QC小组活动作为项目管理的方式进行管理，由高层领导将QC小组活动纳入到公司年度计划内，并规定各单位要结合自身实际情况；灵活运用QC小组活动的思路解决课题。部门经理要以身作则，指定负责人组建QC小组活动。并且在活动的过程中，给予持续关注，并且要对活动结果负责，这样活动才不会不了了之。活动结束之后还要对课题的经济效益情况进行分析，看是否实现了最初的量化目标。没有量化目标，就不容易考核。因此，必须将活动纳入到员工的绩效管理，与员工奖金挂钩、作出科学评价。只有这样，领导才会重视，员工才会参与。QC小组才能有效开展。

基层领导的积极推动及员工的积极参与是活动开展的前提

为了使员工积极自愿参与活动，QC小组活动推进部门和各部门基层管理干部的积极推动是至关重要的。可以从以下几方面来进行推动，一是先对基层管理干部进行“如何管理和支持QCC活动”，使其在活动中逐步引导和启发员工自愿参与，结合本单位实际情况，自主选题开展活动，从而提升员工的积极主动性；二是领导亲自参与活动，及时了解课题进展，必要时，提供必要的人力、物力和财力支持；三是推进人员直接参与到QC小组中来，对小组成员进行培训和辅导，指导小组成员按照QC小组解决问题的思路来开展活动并解决问题；

由于再好的改善活动，如果没有员工的积极参与，那么它就将失去应有的意义，QC小组活动也是如此。离不开基层员工的积极参与，它可以通过以下两个方面来实现。首先，设法让更多的骨干员工参与到QC小组活动中来，充分发挥他们的聪明才智，提升他们解决问题的能力。其次，要设法调动一般员工参与的积极性，让更多的员工从改善活动中体会成就感，强化他们的参与意识和改善意识。

充分的教育培训是QC小组活动开展必要的保障

加强质量管理和方法的教育培训，是提高员工自身素质，提高科学解决问题的前提，是保证QC小组活动有效开展的重要基础。因此，要注意抓好各层级的教育培训，以便引导大家建立对QCC活动的正确认知，创造活动开展的良好氛围。一是对中高层管理进行“QCC活动与企业经营管理的关系”展开培训，使其理解、重视和支持QCC活动的开展；二是对基层管理进行“如何管理和支持QCC活动”，使其在活动中逐步引导和启发员工自愿参与，自主选题开展活动，从而提升员工的积极主动性；三是对圈长和圈员进行经常地、反复地培训“QC小组知识及常用统计手法”的培训，在培训过程中结合公司实际案例来讲解，使其明确QC小组活动的目的、意义、方法。学会运用基本解决问题的工具和PDCA循环的工作方式来开展QC小组活动。四是通过微信、KK、会议研讨等方式进行交流学习，创造良好的学习氛围，提高大家的问题意识和改善意谀。

完善活动管理制度是QC小组活动有序开展的动力

建立一个健全的QC小组活动管理制度，明确活动过程进度跟进及管控制度。可以按如下形式进行，首先是计划，即要求QC小组根据公司活动计划拟定小组计划。，必要时，进行调整。其次是进度管控，即根据计划要求定期确认课题进度，对改善活动过程中遇到的困难和一些需要协调的事项进行协调和指导，必要时还要帮助或建议小组改善方向。再次是现场评审，就是对活动带来的成效进行确认，指导员工对成果进行总结。在这诊断过程中，主要是以查看小组开展的实际情况和成效，最重要的是给予小组全面的支持和辅导。最后是定期召开体系和公司成果分享交流会，事先约定会期。

4.QC小组活动概述 篇四

自从我国l978年9月诞生了第一个QC小组到现在，已经走过了29个年头了。在这段时问里，我国的QC小组从零开始发展，每年以20％的速度在增长，到今天已经累计有两千多万个小组，取得了约四千亿元的效益！QC小组的活动就像一个人一样，已经到了青年期，已经到了成家立业的时候了。试问我国有哪一个群众活动能这样持久，这样轰轰烈烈？ 我愿意以这本书，作为向中国QC小组诞生29周年敬献的一个小小的礼物！

第一节 QC小组的定义与宗旨

什么是QC小组？在企业中。在工作和生产岗位上从事各种劳动的职工，围绕着企业的方针目标和企业现场存在的问题，以提高质量、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组叫做QC小组。

QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。

QC小组定义的四层含义

第一，QC小组具有全员性，参加人员不局限于某个人，不仅是班组长，也不仅是经理层，而是所有的人都有资格成立QC小组。说明QC小组的活动是广泛的，因为它是由在各个生产岗位、工作岗位上从事各种劳动的职工组成的。

第二，QC小组活动的方向和企业发展方向是一致的，它是围绕着企业的方针目标和企业现在存在的问题而展开的，它急企业第一管理者之所急、想企业之所想，因此，它必然会得到企业最大限度的支持和拥护。

第三，QC小组的课题具有广泛性，涉及提高质量、降低消耗、提高经济效益和提高人的素质等企业管理的各个方面。

第四，它不只是要组织起来开展活动，而且要用质量管理的手段、方法来开展活动。这一特有的定义，给QC小组提供了很顽强的生命力及科学的程序、方法。

QC小组的宗旨提高人员素质，激发职工的积极性和创造性

QC小组活动的第一宗旨，是要创造一个尊重人、尊重知识、尊重创新的氛围，它以提高人的素质为主要目的。当今时代，最重要的是以人为本、以人为核心。各种产品的竞争核心力一定是人，这是基本思路。

大家知道，竞争来竞争去，由产品到人，由人到脑子，思路是最重要的。所以，QC小组宗旨的第一条，就是以人为本，通过开展QC小组活动，激发广大职工在平凡的工作岗位上进行创造性的劳动，通过开展QC小组活动获得友谊和尊重；通过取得成果实现自我价值；通过发表成果获得社会的承认，赢得其他同事的合作；获得成就感。简而言之，QC小组活动是以人为本来开展工作，它会把人的积极性、创造性同时发挥到极致。改进质量，降低消耗，提高经济效益

这一宗旨是显而易见的，它是实现我国经济发展战略的燃眉之急。如果QC小组不在这方面下功夫，小组的生命力就会被削减。创造一个心情舒畅、文明的工作和生产环境

QC小组要把整个生产环境搞得畅通无阻，物品摆放有序，没有环境污染。人们生命的三分之一差不多是在工作现场度过的，所以，创造一个心情舒畅、奋发向上、锐意改革的工作和生产现场尤为重要——这也是QC小组赖以生存和大显身手的场所。

QC小组的宗旨决定了它不仅是完全符合企业广大管理者的需要的，也是符合全体员工需要的；同时，QC小组还是解决企业难题的一个有力的武器。例如，在东南亚、香港特区、日本，如果有人想去企业参观，老板可以让他看产品、看厂房，但是绝对不能让他看工艺，不

让他看这些工艺的奥妙，尤其是QC小组的核心活动更是要保密的——这就是武器。

既然QC小组被提到这么重要的地位，起这么重大的作用，那么，QC小组理所当然是具有顽强生命力的。

创新型QC小组蓬勃发展

从2000年开始，我国引进了日本的创新型QC小组的模式，这个创新型QC小组和以往的QC小组有所不同：以往的QC小组只是以解决问题为主要的奋斗方向，通过查找问题、分析原因来解决问题；而创新型QC小组则不是，它是要创造一个崭新的东西，这种创新型QC小组适应了时代发展的形势。二者最为明显的区别在于：它是以全新创造为目的的，是前所未有的在新领域、新产品、新材料、新工艺等方面创新的新课题。

创新型QC小组的出现，使QC小组的内容更加广泛、更加深刻、更加丰富了。在二十世纪八九十年代，我在河南省当QC小组工作部部长的时候，经常遇到这样的情形：一些好的成果落选了，而这些落选的成果往往是那些创造发明的成果。有很多独创的东西，效益显著，过程感人，却不被承认。为什么呢？原来在评比的时候评委会问道：你的问题在哪里？你的主要原因在哪里？没有，没有主要原因！没有问题，你来发表什么成果？这当然为过去的标准所不容。当时的我常常在想：什么时候可以给他们开辟一个领域，让他们的创新成果有发表的舞台。如今，创新型小组的出现终于开辟了这样一个领域。

第二节 QC小组的组建原则

自愿参加，自愿结合QC小组的活动不需要强迫命令，是员工因自愿解决问题而自愿结合起来的。

在日本，QC小组已经发展到这种地步：当一个年轻人接班进入企业工作后，有没有走正道的标志——就是能否进入到QC小组！加入QC小组就证明他有了很好的前途。如果儿子加入了QC小组并参加活动，老父亲则会很开心：没问题了，我儿子走正道了！他们不要加班费，经常自觉自愿地为所在公司出主意、想办法，分析问题、解决问题。

自上而下。上下结合有些企业在遇到难题时，常常通过张榜公布的方式来招标，让企业里的所有人以QC小组的方式来竞标解决问题。中标后由企业有关部门负责人和QC小组长签订合同，然后开展活动。也有些小组是由上面的管理人员协调、组织而成立起来的，这也是常见的一种情形。实事求是。联系实际

企业QC小组的活动要实事求是、理论联系实际，讲求的是“三个实”：求实、务实、扎实。也就是说，QC小组成员要能结合实际，必须要用求实的精神去开展活动，必须用扎实、务实的工作态度来解决问题。在组建QC小组活动中，要尽量做到组建一个、成熟一个，避免中途夭折。绝不能为了完成某项指标，为了应付上级检查而开展所谓的活动。灵活多样。不拘一格这里的“灵活多样”有以下几种含义：QC小组活动的形式是灵活多样的QC小组要增加凝聚力，就要把活动形式变得活泼、生动，如果总是开会分析问题、研究问题，枯燥地讨论来讨论去，气氛很沉重是不行的。调节一下生活，变换一下方式，如组织大家去爬山、去唱卡拉OK，甚至去跳个交谊舞，将小组工作融于活动中，可以极大地提高大家的兴致，增加QC小组的凝聚力，进而大大提高工作效率。QC小组的名称也可以多种多样

一般小组的名称常常是干巴巴的老套路，比如“应用质量管理的理论方法，攻克X×质量关键”QC小组、“以目标成本为主线，应用价值工程原理提高自身消化吸收能力”等，毫无特色，后者不如改为“应用价值工程，消化吸收涨价因素l00万”更容易吸引人们的眼球。

第三节 QC小组课题的分类

现场型课题

现场型课题QC小组，是以生产现场班组长、班组的现场工人为主体的小组。小组往往是以提高质量，降低消耗，完成某些指标，提高一次交检率为课题开展活动的。这样的课题是我们国家最提倡的“小、实、活、新”课题，即课题小、成绩实、形式多样、活泼生动，经济效益不是很大，但却要大力普及。

攻关型课题

攻关型课题QC小组，是由领导、技术人员和工人三结合组成的。他们的课题往往选得比较大，技术难度也比较大，获得的经济效益也比较高。它的组织形式很可能是跨班组、跨车间的，甚至是几个部门联合组建的。因为小组需要很强的协调能力，课题的组长往往由工程技术人员或者是领导干部来担当。

管理型课题

管理型课题QC小组，是以管理人员为主体组合起来的。其课题主要是如何提高管理水平，提高工作质量，怎样降低成本，如何改变管理的落后面貌，如何调整劳动组织及如何加强横向联系等，应用的管理工具和方法比较多，效果也非常显著。

服务型课题

服务型课题QC小组，是以服务人员为主体组合起来的。其活动目标主要是开展优质服务，开展微笑服务，提高服务质量，推动服务的标准化和规范化、程序化。

案例

在服务领域里，一张笑脸就能迎来三春暖，如果板着脸就会拒人于门外。北京某服务型课题小组有一个售货员，之初服务态度很差，经常和顾客吵架——

顾客：“这是什么菜？”

售货员：“你自己不会看！”

“多少钱？”

“上面写着呢！”

“问一问你怎么了？”

“你爱买不买，不买走人！”

几句话把人顶到南墙上了。通过开展QC小组活动，她认识到服务态度的重要性，换了一副笑脸：“大娘您来了，您看马上要过年了，买些香肠好不好？”

大娘：“为啥这个北京香肠、广州香肠价钱不一样？广州的要比北京的贵？”

“广州的这种加工过程复杂，味道香甜，最适合您一家和和美美地太团圆、甜甜蜜蜜地过大年了！还有啊，大娘您看您的气质好，今年流行的唐装就是专为您设计的……”

这样一说，大娘心里别提多高兴了： “好姑娘！下次我还来买东西，大娘就爱听你说话。” 服务员的服务态度一好，整个商业部门营业额翻了一番，这个售货员也成了本部门的业务尖子，第二年还被评为业务标兵。

创新型课题

创新型课题QC小组，是在20世纪和21世纪之交产生的，其特点是向新的领域进军。比如开发一个新产品，开拓一个新的业务领域，形成一个新的管理方法和思路，形成一套新工艺，设计一个新设备等。

创新型课题QC小组的出现，无疑给我们开拓了思路，在适应市场竞争方面也开辟了一条崭新的道路。

第四节 QC小组的组成和职责

一个小组能否取得良好的成果，组长的作用很重要。组长是企业推进质量管理的“兵头将尾”，是QC小组的核心人物。

QC小组的组长要热心质量管理事业，对质量管理知识有着比较深刻的了解，有很强的责任心和事业心。这样的人当组长以后，可以组织大家一起来工作，既给大家讲授质量管理知识，又传授生产管理经验，同时又善于组织、引导大家，能把这个小组活动搞得轰轰烈烈、生机勃勃。这就要求组长不但在生产上是一把好手，在文娱、体育以及各种社交活动方面也要有较强的协调能力，带领大家在心情舒畅、活泼热烈的氛围中，或学习、或改进、或开展文体活动，使得小组活动最终既有物质文明的有形成果，又有精神文明的无形成果。案例

记得在辅导一个企业的QC小组活动时，我曾出过一个题目：“你认为什么样的人当组长最合适？”有的学员这样回答：“我希望我们这个组长既能领着我们干，还能带着我们玩！”这句话讲得很精辟！这个学员还说，他们的组长不但能领着大家辛辛苦苦干活、分析和解决问题，还能领着大家玩，开展丰富多彩的活动，寓教于乐，通过这样的形式不但使大家心情舒畅，而且还增强了团队的凝聚力。

QC小组组长的基本职责组织领导

组长应该能够把全组的人员及时地组织、调动起来。及时地开展活动，克服“没时间”、“没条件”等困难，领导大家正常开展活动（国家规定每月应该一到两次，最好是每月开展两次活动）。此外，组长还要负责活动的考勤、原始记录的保管、传达上级的精神等。总之，他要靠对QC小组活动的高度热情和模范带头作用来凝聚全体组员。培训教育

组长要带领全组人员，进行各种有关的培训，包括《质量管理工具的使用》、《技术知识》培训及有关理念的培训，还有一些专业技术的培训。通过培训，使大家树立“质量在我手中，质量在我心中”的观念，提高全组人员的知识水平，为小组活动的开展打下牢固的基础。3 协调联络

组长应该能够奔走于四面八方，“上蹿下跳”、左右奔忙，能够同各种人物、各种部门打交道，既能开展纵向的联络和汇报活动，也能进行横向的协调活动。所以，他是QC小组的“外交家”和“公关部长”。日常管理

组长要经常整理日常的资料记录，及时地考勤、点名，进行各种管理活动。当一个成果完成以后，及时整理QC小组的成果报告以及从事其他一些看似简单而实则繁杂的工作，也是组长应尽的职责。

我对管理人员有四点要求：“懂技术、会管理、能协调、善文笔”，这四点对于QC小组组长也同样适用。从这个意义上讲，QC小组确实是培养人才的大课堂，参加了这样生机勃勃的活动，人们在业务上得到了提高的同时，精神上也得到了一定提升，管理理念也会得以深化。QC小组组长的条件

推行全面质量管理的热心人，任劳任怨，不怕困难；

业务知识丰富，专业技术水平较高，要接受过全面质量管理基本知识的教育，掌握常用的质量管理工具，技能和水平能够服众，能担负QC活动的指导，有自我诊断能力； 善于团结全组成员，激发大家的热情，集思广益，勇于进取；

有较强的组织能力、应变能力；

能与班组管理结合，从班组管理中发现和选择课题，再用质量管理科学的理论和方法来提高班组管理的水平。

QC小组成员的任务按时参加活动

QC小组虽属自愿参加，但一旦加入，成员就应按时参加小组活动，积极发挥自己的聪明才智，群策群力地为QC小组活动做贡献。按时完成任务

只有每个组员都能按小组分工完成自己的任务，全小组要解决的课题才能得以完成，即“千斤重担大家挑”。支持组长工作

5.QC小组活动策划 篇五

根据公司推进QC小组攻关活动的通知及要求，××××（团队名称）现已“××××（活动主题）”为主题的QC小组活动。

一．小组活动要求：

1．主动参与，责任意识强。

2．正确使用QC七大手法、PDCA、8D报告等方法。

3．活动中用数据说话，讲究有效性及确切性。

二、成立QC活动小组

三、职责分工

一、QC小组组长主要职责：

1.制定攻关方向。

2.协调小组各成员活动中遇到的困难及问题。

3.编制QC小组活动成果和制作PPT演示文稿。

二、QC小组成员主要职责：

1.积极配合小组组长的各项工作。

2.认真完成组长分配的各项任务。

四、活动时间

预计三个月（××年××月××日-××年××月××日）

五、活动主题

××××××××××××（活动主题）

六、活动安排和计划

第一步：组建小组（预计××年××月××日）

第二部：开展活动：

1.Plan 计划（预计××年××月××日）现状把握，设立目标，分析原因，确定根本原因，制定改善措施

2.Do 实施（预计××月××日-××月××日）实施改善措施

3.Check 检查（预计××月××日-××月××日）验证改善措施有效性

4.Action 改善（预计××月××日××月××日）巩固改善措施，预防在发生与标准化，分析遗留问题

七、总结

编制小组活动成果和制作PPT演示文稿。

策划人：×××

6.焊接qc小组活动方案 篇六

为持续改进焊接质量，提升我司产品质量，特制定如下：

一、成立焊接ＱＣ小组，于11月20日前完成。确定焊接质量提升目标及总体方案、要求。负责人：廖燕丽

二、各事业部组成ＱＣ焊接小组，收集焊接质量问题，组织原因分析，制定改善方案。要求于11月30日前完成。负责人：吴荣发、朱启荣、彭敏。方法：头脑风暴法、鱼刺图（因果分析图）、8Ｄ报告等。

三、对现有焊工技能水平进行摸底。通过焊工等级评定及焊接过程审核。于12月2日前完成。根据现有焊接水平，制定改善措施。方法：头脑风暴法、鱼刺图（因果分析图）。负责人：朱启荣、张加权

四、对现有焊接工艺文件进行完善。要求于12月2日前完成。负责人：强生科,黄源民、兰兴汉、彭敏

五、每月制定培训计划1-2次（含理论及实践）。另新员工及未达标员工严格按要求培训至合格后才能上岗。理论负责人：廖燕丽、朱启荣。实践：兰国冬、朱启荣、吴荣发、张加权

六、每月对焊接ＱＣ小组活动进行总结。对课题取得阶段性进展的成果进行分享，按ＰＤCＡ进入下一循环。对未能取得预期目标的课题实事求是进行分析，调整改善行动计划，直至取得预期效果。

七、多开展现场质量分析会及现场焊接培训。针对发现的问题，及时进行原因分析、制定纠正整改措施。

八、每周进行焊接过程审核，并对改善情况进行评估，评比。负责人：朱启荣、范伟理

7.公司qc小组活动推移 篇七

企业是一个有机组织, 任何企业都将面临生存与发展的问题。企业的健康生存与发展, 都离不开组织运行过程中的质量改进。关于质量的概念, 不仅是指产品质量、工程质量, 它还包含人们工作的质量、管理的质量、服务的质量等等。而QC小组正是具有广泛课题, 又具有广大的群众性基础, 致力于解决企业当前存在的主要质量问题的一个有效的活动组织。本人将结合多年来在企业开展QC小组活动及质量管理工作的实际情况, 阐述对QC小组活动的认识。

1 什么是QC小组

QC是英文“Quality Control”的缩写, 翻译成中文就是“质量管理”, QC小组就是质量管理小组;QC小组活动就是质量管理小组开展与质量有关的活动。

QC小组的定义:在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工, 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的各种问题, 以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来, 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组的定义告诉了我们四层意思:

(1) 人员:是各行各业从事各种劳动的职工。

(2) 选择课题:要围绕企业的经营、方针目标和企业当前存在的核心问题。

(3) 目的:有形目的是改进质量、降低消耗, 提高经济效益;无形目的是提高人的素质, 发挥积极性和创造性。

(4) 科学性:QC小组活动运用质量管理的理论和方法, 突出了科学性。

QC小组的定义还决定了QC小组的性质:是由群众自愿组成的群众性组织;小组不担负具体的生产任务, 只进行质量改进, 具有高度的灵活性;QC小组不同于技术革新小组, 也不同于生产班组。

QC小组是企业实现全员参与质量管理和质量改进的有效形式, 开展QC小组活动已经是我们企业的自觉行为。我省、我市为广泛开展QC小组活动创造了良好的外部条件, 每年企业评先时, 要看企业有没有很好地开展QC小组活动, 并将有获奖的QC小组作为评先的先决条件;每年的“中州杯”工程验收评审, 由专家组推荐的三个条件之一, 也有“施工过程中开展QC小组活动的成果获得市级以上奖励”的要求。然而, 在一些工程项目管理中, 对开展QC小组活动仍有不足的认识。有的项目部只重“成果”, 不重小组活动改进质量的“结果”, 使QC小组活动流于形式;有的项目部怕麻烦, 不能积极主动地开展QC小组活动。为此, 我们总公司建立了制度、制订了措施, 一是宣传QC小组活动改进质量的效果;二是培养、培训QC小组活动骨干分子;三是奖励和表彰积极开展QC小组活动的职工。几年来颇有成效, 自2003年以来, 企业每年都有QC小组获得省级优秀质量管理小组奖。

2 QC小组如何开展活动

QC小组活动, 需要企业的支持, 企业应有开展QC小组活动的机制, 应有QC小组活动的管理部门来落实小组的注册登记工作。这个管理部门, 不是履行行政管理, 只相当于QC小组注册登记的“户籍簿”。注册登记工作赋于了小组存在的严肃性, 小组成立起来并注册了, 这是小组的一份荣誉、一份责任。从企业方面讲, 注册登记的小组, 被纳入企业年度QC小组活动管理计划之中, 便于得到各级领导和有关部门的支持和指导, 并可参加各级优秀QC小组的评选。

小组的注册登记是一年一次, 登记时间由企业规定固定的时间, 或在小组成立后, 随即进行登记。而课题的注册登记是在小组开始活动选定课题后进行的课题登记。如果上一年度的活动课题没有结束, 就不能注册登记新课题;而当年注册的课题完成后, 小组继续选择第二个课题开展活动, 那么第二个课题选定随后就要注册登记, 只要有能力, 一年当中小组活动开展了多个课题, 就能注册登记多个, 它不同于小组的注册登记, 每年只有一次。QC小组组长在带领大家开展活动之前, 首先要作好小组和课题的注册登记工作, 而且两者的登记不能相混淆了。次年没有进行重新注册登记的小组, 以前的注册登记自行失效。对于停止活动持续达半年之久的小组, 也要予以注销, 那么小组注销了, 小组登记的课题也会自动注销。

QC小组选定课题并注册登记后, 将运用全面质量管理的理论知识, 运用数理统计技术和方法, 遵循PDCA循环的客观规律进行小组活动。

PDCA循环是指P, D, C, A四个阶段依次滚动向上的质量环, 这四个阶段是由P阶段开始, 按照P→D→C→A循环方向进行下去, 不能缺少一环或顺序颠倒。就像一个车轮一样沿着一定的方向滚动下去。按PDCA的顺序前进, 就能达到一个新的水平, 在新的水平上再进行PDCA循环, 又可达到一个更高的水平。如图1所示。

PDCA循环的四个阶段涵盖了问题解决型课题QC小组活动的10个步骤, 它们是:

P (Plea-计划) 阶段。包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。包含了六个步骤:

(1) 选择课题;

(2) 现状调查-找出所存在的问题;

(3) 设定目标-解决问题到哪一步;

(4) 原因分析-分析产生问题的原因;

(5) 要因确认-找出主要原因;

(6) 制定对策。

D (do-执行) 阶段。执行就是具体运作, 是行动起来, 实施计划中的内容。包含一个步骤:

(7) 按照制订的对策实施。

C (Check-检查) 阶段。就是检查执行计划的结果, 予以总结, 分清哪些对, 哪些错, 明确效果, 找出问题。包含一个步骤:

(8) 检查对策实施后所取得的效果。

A (action-处理) 阶段。对总结检查的结果进行处理, 成功的经验加以肯定, 并予以标准化, 或制订成作业指导书, 便于以后工作时遵循, 对于失败的教训也要总结, 以免重复出现类似的问题和错误, 对于没有解决的问题, 提给下一个PDCA循环中去解决。A阶段包含二个步骤:

(9) 制订巩固措施, 防止问题再发生;

(10) 总结和提出遗留的问题及下一步的打算。

以上10个步骤是一般问题解决型课题的活动步骤。问题解决型课题主要有现场型、公关型、管理型、服务型四种类型。QC小组课题的来源, 有指令性课题、指导性课题、小组自选课题。这些课题都是针对现状存在某种问题, 需要弄清楚其原因, 并对主要原因采取改进措施, 以改善现状, 达到规定的标准或要求。简单说就是在原有基础上的改进或提高。

问题解决型课题10个步骤的顺序, 是遵循PD-CA循环这一客观事物的发展规律排列的, 任何一步的缺失或顺序上的错位都是不符合逻辑的, 唯有问题解决型课题中的指令性课题, 在步骤上稍有变化。课题来源为指令性的小组, 可以不作现状调查, 而直接按上级指令设定目标, 然后对目标进行可行性分析论证。创新型课题是问题解决型以外的新型课题, 它在内容和程序上与问题解决型课题均有不同, 所以与上面的10个步骤也有所不同。

创新型课题的定义是运用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、工具或服务, 以提高企业产品的市场竞争力, 并不断满足顾客日益增长的新需求, 提高企业经营绩效。创新型课题是对过去没有发生过的事情开展的活动, 没有历史数据参考, 也就没有现状可查, 而是研究创新的切入点, 广泛提出各种方案, 对方案展开分析、通过测试、试验、对比分析、数据验算等方法确定最佳方案。这就是与问题解决型课题在步骤上的根本不同。

创新型课题与问题解决型QC小组, 是解决不同问题的两种不同活动思路与活动形式, 虽然它们在程序和步骤上有所不同, 但其活动的四个阶段都是遵循PDCA循环客观规律的, 如创新型课题P阶段包含的5个步骤与后面的D阶段?—按照对策实施, C阶段—检查和确认实施的效果, 以及A阶段-总结和今后打算, 与问题解决型课题的后三个阶段是基本相同的。

在PDCA循环的每个阶段里, 可以有小的、阶段急的PDCA循环 (就是大环套小环, 如图2所示) 。以此改进和完善每个阶段问题, 其总体的质量改进上升阶段和步骤是不变的。

3 企业中P C小组活动存在的问题

结合多年来组织、开展、推动QC小组活动的经历, 发现在企业的QC小组活动中仍然存在不少问题。

首先, 在课题的选择上, 没有体现“小、实、活、新”的QC小组活动原则, 存在“假、大、空、旧”的选题;没有真正围绕企业的方针目标和中心工作来开展活动;没有针对施工生产现场存在的关键问题和薄弱环节选择课题。那么, 小组活动就不能切实改进和提高企业的质量现状, 活动效果也会大打折扣。

其次, QC小组活动的过程不够生动, 从选择课题、现状调查到发现问题、确认主要原因, 都缺乏有理有据的从活动中所获得的依据。特别在对策实施阶段, 平铺直述的较多, 在实施过程中所遇到的困难和解决的方法没有精彩的亮点。

第三, 在运用数理统计技术和方法上不够灵活, 过于单一。数理统计技术和方法是QC小组活动的工具, 能够灵活、正确地掌握运用多种数理统计技术和方法, 就象为QC小组活动安上了手脚、插上了翅膀, 会使QC小组活动开展的有声有色、有理有据, 并且在小组成果报告的编写上也会得心应手, 丰富多彩。

总之, QC小组活动还需要企业的大力支持和引导, 企业的质量方针和目标应贯彻下去, 让每位员工都明白当前企业的中心工作是什么, 营造员工与企业共生存、共发展的良好氛围。在QC小组活动的开展和数理统计技术及方法的运用上, 企业应加大培训力度, 组织广大员工多学习, 以提高员工发现问题、分析问题、解决问题的能力, 从而提高企业的整体水平和市场竞争力, 促使企业健康发展。

4 结语

8.公司qc小组活动推移 篇八

【关键词】引导；组织；流程；统计技术；持续改进；企业文化

企业QC小组活动的管理部门（以下简称“企管部”）是企业开展QC小组活动的组织者，是最高管理层决策的传递者、执行者和影响者，是企业各单位（部门）、各QC小组开展QC小组活动的引导者、管理者和协调者。如何充分发挥“企管部”的引导作用，引导企业全面提升质量管理水平，是一个值得探寻的问题。为此，本文拟从组织工作引导、工作流程引导、统计技术与方法的应用引导、持续改进引导、企业文化管理引导等五个方面来分析“企管部”在QC小组活动管理中的引导作用，旨在探寻一条综合性的企业QC小组活动管理的途径。

一、组织工作引导

QC小组活动能够得以在一个企业生根发芽、有效实施、稳步发展，当离不开领导作用、全员参与、骨干培养和管理制度的建立健全等基本条件，然而，“企管部”正是这些基本条件得以在“本土”生根发芽的培育者，是组织工作的引导者。其引导性的管理职责包括：（一）分析领导意图和企业内、外部需求，提出企业的管理目标、发展方向，为领导决策提供依据；（二）组织制定和实施相关管理制度、办法，引导企业建立健全切实可行的管理体系，实施规范管理；（三）组织骨干培训，引进先进管理经验、技术和方法，注重理论联系实际，引导各单位（部门）有效开展QC小组活动；（四）实施管理监督，监测管理目标的实现情况，向决策层提出改进建议，引导领导作出有效的决策和实施持续改进。

二、工作流程引导

企业QC小组活动工作流程可分为各QC小组活动实施的工作流程和QC小组活动管理的工作流程，它们的区别在于：（一）前者针对企业每一个QC小组开展活动所实施的基本步骤，后者针对整个企业QC小组活动的管理；（二）前者需要“企管部”通过组织工作引导，使企业各单位（部门）、各QC小组熟练掌握不同类型QC课题应采取的不同活动步骤，后者需要“企管部”从制度上规范企业QC小组活动的管理。在工作流程的引导方面，“企管部”既要从活动的实施工作流程角度引导各QC小组采取科学、有效的工作步骤，又要从管理工作流程角度引导企业QC小组活动的健康发展，必要时，“企管部”应建立流程文件或管理标准予以规范。

三、统计技术与方法的应用引导

统计技术与方法的灵活应用是有效地开展QC小组活动的基础。面对开展QC小组活动的人员素质水平参差不齐的现状，如何使众多的统计技术、统计方法、统计工具得到深入理解和灵活运用，这就需要“企管部”在统计技术与方法方面发挥引导作用，其引导性的管理职责包括：（一）组织统计技术应用知识的培训、讲座；（二）编写具有本企业特色的统计技术应用作业文件；（三）总结统计技术应用典型案例，在企业内予以大力推广。

四、持续改进引导

结合ISO9001质量管理体系的建立、实施、保持和持续改进，“企管部”应把握企业QC小组活动的发展脉搏，向企业管理层提出改进建议，并组织实施切实可行的改进措施。其持续改进的引导工作主要体现在：（一）组织评审、改进相关的文件化的管理制度、办法，从管理环节上确保持续改进；（二）建立健全企业激励机制，营造良好的“全员参与”的内部环境；（三）引进国内外先进管理经验和QC小组活动的成功案例，引导企业管理水平的不断提升。

五、企业文化管理的引导

QC小组活动是企业员工参与企业管理的一种组织形式，是企业文化在企业管理风格方面的体现。企业QC小组活动与企业文化管理的融合，可以共同促进企业的发展，二者的相辅相成的辩证关系主要体现在：（一）企业文化的核心在于培育共同价值观，而企业QC小组活动所营造的对企业的忠诚、融洽的人际关系、鼓励创新的导向思维正是企业文化培育所必须的。（二）QC小组活动的特点是自主性、群众性、民主性和科学性，它提倡全员参与质量管理，能使广大员工的智力资源得到融合和充分运用。QC小组活动，可以为员工创造自我满足、自我实现、自我发展的环境和条件，可以培育员工的自强、奋斗精神，可以充分体现员工的主人翁地位和作用，可以形成人人关心企业、全员参与管理的良好的企业文化氛围。随着社会的发展、时代的进步，QC小组活动在某些单位已经由单纯的“企业管理”上升到了“质量文化”和“质量经营”的高度，已经成为企业创新管理文化阵地的一面旗帜。为此，“企管部”在组织实施企业QC小组活动管理的过程中，应当引导企业将QC小组活动向企业文化管理方向发展、提升。引导的形式主要表现在：（一）在QC小组活动管理中融合企业理念、核心价值观，引导QC小组活动与企业文化的有机融合；（二）在全员参与中培育各小组的团队精神、创新意识等，树立企业独具特色的“质量文化”；（三）梳理、培育、凝练企业QC小组活动的管理风格，积淀、丰富企业文化。

六、结论

引导包括指引、导向、带领等含义，分析“企管部”的引导作用，是对其管理职能的换向思考和深入探寻，并且，通过上述分析也从侧面反映了企业管理要因势利导、顺应科学发展规律。诚然，一个企业QC小组活动是否能有效开展，受企业内外方方面面的因素影响，“企管部”要有效地实施QC小组活动管理，也体现在企业管理的方方面面，但通过对引导作用的分析，为“企管部”在如何实施企业QC小组活动管理方面把握了重点，为QC小组活动取得成效指引了方向。

参考文献

[1]中国质量协会：《QC小组基础教材》，中国社会出版社，2004.

9.QC小组改善活动方案(精) 篇九

一、概述(一 术语：

（1）QC ：Quality Control（质量管理）的简称。

（2）QC 小组：是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

（3）工作质量：指同产品质量直接或间接有关的各项工作的好坏，是能力与责任的双

重体现。如经营管理工作、技术工作和组织工作等。是企业或部门的组织工作、技术工作和管理工作对保证产品质量做到的程度。在企业组织中每个人的工作过程与结果都体现能力与责任，不管是生产管理人员还是后勤服务人员都一样。（4）服务质量：是指服务能够满足规定和潜在需求的特征和特性的总和，是服务工作

能够满足被服务者需求的程度。对外，是企业为使目标顾客满意而提供的最低服务水平，也是企业保持这一预定服务水平的连贯性程度；对内，是各职能部门之间沟通、配合、协作的顺畅程度。

（5）产品质量：是指产品“反映实体满足明确和隐含需要的能力和特性的总和”，是

产品产生、形成和实现过程中各部门、各环节工作质量和服务质量的综合反映。（6）PDCA ：P(Plan—计划，D(DO—执行，C(Check—检查，A(Action—处理。（7）5M1E ：人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境

（Enviroment）、测量（Measure）。(二 宗旨、范围、作用： 1.宗旨：

（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益；

（3）建立文明、心情舒畅的生产、服务、工作现场。2.范围：

（1）参加人员：全体员工包括领导、管理者、技术人员、工人（2）课 题：广泛（从经营战略—方针目标—现场存在的问题）3.作用：

（1）开发智力资源，发扬人的潜能，提高人的素质；（2）预防质量问题和改进质量；（3）实现全员参与管理；

（4）改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；（5）改善加强管理工作，提高管理水平；

（6）提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力；（7）提高顾客满意程度。

二、QC 小组组建

（一）组建原则

1、自愿参加，上下结合

（1）小组成员对QC 小组活动的宗旨有了比较深刻的理解的共识，并产生了自觉参与

质量，自愿结合在一起.（2）企业的管理者应组织、引导与启发职工群众的自觉自愿相结合，组建本企业的QC

小组。

2、实事求是，灵活多样

（1）QC 小组应从企业实际出发，以解决企业实际问题为出发点，实事求是地筹划小

组工作。

（2）QC 小组形式可以灵活多样，从解决实际问题的需要出发，组成适宜类型小组。

（二）QC 小组成员及职责

1、成员：QC 小组一般5~10人，设组长、副组长若干名，根据课题的不同，小组成

员可跨部门组成。

2、职责及要求：

（三）名称确定

小组成立后，通过全体成员讨论，确定小组名称；小组名称不限定起名范围，但原则上必须积极向上，并具有特定涵义，且要求用语简洁、通俗易懂。

三、QC 小组活动的程序

QC 小组应遵循和运用PDCA 循环、统计技术等科学方法，对所选择的课题进行计划、实施、检查和改进。使之不断循环前进，阶梯上升。适用于“问题解决型”课题

1、课题类型

按照QC 小组参加的人员与活动课题的特点，“问题解决型”课题可分为“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四种类型。

（1）现场型：以班组和车间一线操作人员为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质

量，降低消耗，改善生产环境为目的。活动的范围主要是在生产现场（2）服务型：以公司不从事基本生产的辅助人员组成，以推动服务工作标准化、程序

化、科学化，提高服务质量为目的，活动的范围主要是在服务现场。（3）攻关型：以领导、技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术关键为目的，活

动范围包括与生产有关的各个领域。

（4）管理型：以管理人员组成，以提高工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理

水平为目的。

2、QC 活动程序图

（一）选择课题

1、课题来源：

（1）指令性课题：此类课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的关键问题，由

上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向QC 小组下达；（2）指导性课题：是上下结合的选题方式，由企业的质量管理部门根据企业实现经营

战略、目标、方针的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题并予以公布，QC 小组可根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动；

（3）自选课题：根据企业现状，针对生产现场、工作现场，服务现场、管理环节、顾

客意见和期望等方面存在并需要改进的问题，自选课题。

2、选题要点：（4）选题范围不受限制（质量、效率、成本、安全等）；

（5）选题要宜小不宜大，要针对性强、时间短、见效快、小组成员能够发挥作用的课

题；

（6）尽可能选择能以特性值表达并有可比性的具体问题的课题；（7）可从上级下达的难点、现场存在问题、顾客抱怨多等方面；（8）在可选课题有多个时，要经小组全体成员民主协商。

（9）题目应与小组的目标、成员相一致。如：以班组成员为主组成的小组，不能选择

企业改革方面的大课题等。

3、课题命名

项目的名称应该具体明确，针对性强，不要大帽子，如：创世界一流…；不要用对策来、采用的手段来命名课题，如：运用正交试验方法，解决…；

4、选题理由的陈述

要简明扼要且充分。如顾客（标准）要求是什么？实际情况是什么？差距有多少？等等，尽量用数据表达。

5、QC 小组项目登记

QC 小组在选好课题后，开展项目前，填写“QC 小组项目登记表”和“QC 项目评审表”，报企业全质办；经企业评审通过，予以实施的项目要上报集团全质办。

（二）现状调查

1、目的：弄清现状，为设定目标提供依据；

2、内容：收集资料和数据。明确存在问题的程度，最高、最低达到多少，波动有多大，与要求有多少差距等等；

3、应用工具和方法：调查表、对比表、折线图、柱状图、饼分图、直方图、控制图、过程能力指数等。在症结所在时分层法是最常用的方法；

4、收集数据时应该注意：有关的数据、数据的代表性和客观性、数据的时间性。

（三）设定目标

1、目标的名称与课题的名称要一致：

如：降低× 产品加工的废品率，目标则应是×产品的废品率由现在的×降到×；

2、目标要定量化：定量目标通过活动或改进后便于检查比较，不用定性的目标。

3、目标设定不宜过多

如是一个课题设二个以上目标，则要分别经二个以上目标为中心进行活动，使解决问题过程复杂化，不易表述，易出现逻辑性混乱。

4、目标值设定的水平

目标要有一定的挑战性且通过小组努力可以达到的；当课题目标与上级考核目标一致时，可以把上级的考核指标或产品工艺规格要求作为活动目标。

5、目标值设定的依据：（a）上级下达的指标必须达到；（b）顾客的要求必须予以满足；

（c）与条件基本相的同行业企业的水平进行比较；（d）历史上曾经达到过的最好水平；（e）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能够达到的水平。

（四）分析原因

1、学会采用专业工具，一般采用因果图；

2、展示原因的全貌避免遗漏(可从“人”、“机”、“料”、“法”、“环”4M1E 或5M1E

增加一个“测”

3、原因分析要展开到可以直接采取对策的程度为止；

4、逻辑性要强，要合理；

5、要召开原因分析会广泛收集影响问题的原因。

（五）确认主要原因

1、应对全部末端原因逐个确认；

2、根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当

事人调查等）；

3、判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小。

（切忌以“少数服从多数”或以“是否容易解决”的方式确认主要原因）

（六）制定对策

1、关于对策的制订

（1）针对确定的每一条要因，发动小组成员提出多种改进的对策以供选择；（2）对每一条可供选择的对策从有效性、可行性、经济性、可靠性等方面进行分析评

估，选择综合评分高的作为采用的对策。

2、正确使用对策表（1）针对每条主要原因，充分提出多种改进对策；

（2）对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策；（3

（4）针对确定的对策制订具体措施方法和手段；

（5）对策表中的目标栏，要尽量可能用定量的目标值来表述。

3、制订对策表应该注意的问题（1）对策和实施混在一起；（2）目标没有定量的目标值；

（3）使用抽象的词语（如：加强、提高、争取、减少、随时、尽量等）；（4）不是针对每一条要因逐条制订对策。

（七）按对策实施

1、怎样实施对策（1）按“对策表”的要求逐一制订实施措施；（2）要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施，并在实施中做好活动记录；（3）每条对策在实施完成后要立即与对策表上的“目标”要求进行对比，确认其结果；（4）如果确认没有达到对策表中所定的“目标”时，要重新评价措施的有效性，必要 时要修正所采取的措施；（5）每条对策实施后，还需要对是否影响安全环境、是否影响相关处的质量、是否影 响管理、是否影响费用成本的增高等方面进行检查。

2、对策与实施过程常用的方法 对策实施阶段是实质性质量改进阶段，各种改进及结果都要用数据表达，可运 用多种工具及方法。如：调查表、直方图、控制图、过程能力指数等等。

3、应该注意的问题（1）小组应该根据自己处理数据的实际需要来正确恰当的选用工具；（2）尽量用简单的方法工具解决问题，不要盲目使用复杂的工具。

（八）检查效果

1、如何进行效果检查（1）与小组设定的目标进行比较：常用柱状图、折线图、直方图进行效果比较。如没 有达到课题目标则要重新检查过程的活动情况，分析未达到目标的原因，重新制 订对策并实施，取得效果后进行再比较； 如达到课题目标就可以转入下一个程序。（2）与对策实施前的现状对比：把实施后的效果与现状调查时的现状进行再比较（最 好使用原来的方法工具）以明确改善的程度和改进的有效性，同时要注意检查是 否有其他方面的副作用或还不完善的地方。

2、如何计算经济效益 计算效益

一定要实事求是，一般以活动期计算，计算方法即实际效益＝产生的 效益－投入的费用，同时要要注意总结活动的社会效益。

（九）制定巩固措施

1、把实践证明有效的对策表中的措施按照规定的程序向有关部门申报纳入相关标准（包括技术标准和管理制度、操作规程），批准后正式执行，并经常检查是否按照 修改后的标准执行落实。

2、确定一定的巩固期，及时收集数据，分析比较，并做好记录，观察效果是否稳定。

（十）总结和下一步打算

1、总结 通过总结进一步提高小组成员分析、解决问题的能力。（1）专业技术方面：小组成员哪些专业技术得到了提高，掌握了哪些经验和知识，还 有哪些专业知识和技能是欠缺的，要进行总结；（2）管理技术方面：回顾活动过程中是否按照 PDCA 循环的程序进行，方法工具的运 6 用是否恰当，正确，解决问题的思路是否清析，逻辑性是否强，是否环环相扣；（3）小组综合素质方面：可以从质量意识（含安全、环保、成本、效率等意识）、问 题意识、参与意识、改进意识个人能力的提高、QC 知识的掌握、团队精神、协 作意识、工作热情、干劲的高涨、创新精神和能力增强等方面进行自评，并将测 评成绩与活动前的成绩作对比，总结活动取得的无形效果。

2、下一步打算（1）在现状分析时找出的关键少数主要问题已经解决，原来的次要问题上升为主要问 题，需要通过活动继续解决；（2）在最初进行课题选择时小组成员提出的其他可供选择的课题；（3）再次发动小组成员广泛提出问题，从中选择评估选取。适用于创新型课题

1、“创新型”课题：是相对于“问题解决型”课题而言，是指 QC 小组成员运用新的思维 方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标 的课题。

2、“创新型”与“问题解决型”课题的区别 项目 立题 现状 目标 原因分析 决策依据 应用工具 问题解决型 在原有基础上改进、提高 要把现状调查分析清楚 在原来的基础上，上升一个新的台阶 针对现存的问题症结分析原因，找出主要原因 用数据说话 以数据分析工具为主，非数据分析工 具为辅 从未有过的事情 无现状调查，而是研究创新的切入点 全新的要求 不分析原因； 为达到预期目标，广泛提出各 种方案，寻找最佳方案。评价、比较、（有数据时，选择 也要用数据）以非数据分析工具为主 创新型

3、“创新型” 课题活动程序图 1 选择课题 2 设定目标 8 总结和今后打算 A 7 标准化 目标达到

目标未达到 P 3 提出各种方案 并确定最佳方案 4 制定对策表 6 确认效果 C D 5 按对策表实施

四、项目成果报告的整理 整理过程是 QC 小组成员共同参与总结提高的过程，应注意以下问题：

1、严格按 QC 小组活动的程序进行整理； 7

2、成果报告要重点突出、条理清楚、简明扼要。尽量以必要的图、表、数据为主，配 以少量的文字表达；

3、尽量少用专业性很强的名词术语，必须用的，要通俗解释；

4、适当介绍和本次课题有关的背景情况（切忌罗列历年活动课题荣誉）。

五、QC 小组项目成果的发表

（一）发表的作用

1、交流经验，互相启发，共同提高；

2、鼓舞士气，满足小组成员“自我实现”的需要；

3、现身说法，吸引更多员工参加 QC 小组活动；

4、提高 QC 小组成员科学总结活动成果的能力；

5、使评选优秀 QC 小组和优秀成果具有广泛的群众基础。

（二）发表的组织工作

1、发表的形式服从于发表的目的，不搞一个模式，不一味追求形式新颖、美观、奇特；

2、积极引导听众对发表成果的提问和答辩；

3、条件允许的情况下，组织评委专家对成果进行讲评；

4、邀请主管领导参加成果发表会，发挥激励与导向作用。

（三）QC 小组发表成果应注意的问题

1、做好发表前的准备工作，选择恰当的发表形式，配合图片、数据表、实物等发表；

2、发表人必须是小组活动骨干，以讲为主；

3、发表完毕，应礼貌、简洁、恰当地回答提问；

4、发表用“道具”应朴实、清晰、简单、实用。

六、QC 小组项目成果评审

（一）评审的目的：肯定成绩，指出不足，以不断提高 QC 小组活动水平；表彰先进，落 实奖励，使 QC 小组活动扎扎实实地开展下去。

（二）评审原则

1、从大处着眼，指出主要问题：活动程序是否符合 PDCA 循环理论；项目各个环节是 否做到以客观事实为依据；数据是否完整、正确、有效；统计方法运用是否恰当、正确；（评审内容详见《QC 项目成果评审表》）

2、客观有依据：根据评审标准的要求提出评审意见；

3、避免在专业技术上钻牛角尖；不单纯以经济效益为依据评优。

（三）评审的标准

1、现场评审：评审重点是 QC 小组项目及成果的真实性和有效性。

10.QC小组活动问题所关注要点 篇十

1、问题解决型课题程序是否有差异？

答：有差异。因目标值设定不同而程序不同，指令性目标不要作现状调查，要作目标可行性分析；自选型课题不要作目标可行性分析，但要作现状调查。

2、选题的基本要求是什么？

答： 1.课题宜小不宜大 2.课题的名称应能一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象。3.关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不能长篇大论地陈述背景。

3、为什么要进行现状调查？

答：找出问题的症结，为确定目标值提供依据。

4、什么是制定目标的依据？

答：

1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。

2、是顾客的需求（如合同要求），必须予以满足。

3、通过水平对比，同行已经达到的先进水平，我们设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该可以达到的水平。

4、历史上曾经达到的水平。

5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平。

5、什么情况下进行目标可行性分析？

答：当目标是指令性目标时，因为指令性目标的QC小组直接按照上级指令要求设定目标，活动目标明确，因此不需要进行现状调查，而是需要进行“目标可行性分析”。

6、什么是指令性目标？

答：由上级主管部门根据企业或部门的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术公关性的课题。

7、原因分析的工具？

答：因果图，系统图，关联图。

8、确定主要原因的步骤和方法有哪些？

答：现场验证；现场测试、测量；调查、分析。

9、制定对策时应注意什么？

答：

1)不要将“对策”与“措施”混淆；

2)“目标”要尽可能量化；

3)针对要素逐条制定对策；

4)避免抽象用语；

5)避免采用临时性的应急对策；

6)尽量依靠小组自己的力量。

10、怎样描述实施过程？

答：

(1)体现小组活动的全员性、创造性及努力程度；

(2)体现小组的特点、课题的特点。

(3)少用文字，多用图表，图文并茂。

(4)此阶段是改进的实质性阶段，各种改进结果均需用数据表达，并应用工具方法进行分析。

11、经济效益如何计算？

答：实事求是，千万不可夸大。一般计算时间不超过活动期(包括巩固期)。计算出的经济效益还应该减去本课题活动中的耗费，才能得出QC小组本次活动课题所带来的直接经济效益。

12、巩固期时间要多少？

答：巩固期要用数据说明成果的巩固状况，巩固期的长短的确定，是以能够看到稳定状态为原则，一般情况下，通过看趋势判稳定，至少应该有3个统计周期的数据。

13、怎样制定巩固措施？

答：把对策表中通过实施已经证明的有效措施初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。

有效措施标准化，纳入的标准要正确执行。

14、统计方法分为几类？有哪些特征？

答：统计方法分描述性和推断类两类；1）、描述性：对统计数据进行整理和描述；（2）、推断类：在对统计数据进行描述的基础上，进一步进行分析、解释和作出推断性结

论。

15、波动有几种？其主要特点是什么？

答：波动分为正常波动和异常波动两类；

1、正常波动：随机特点。大量存在、影响很小、消除难度大、经济代价高。（2）、异常波动：系统特点。不经常发生、一旦发生影响较大、容易查明原因、容易预防和消除。

16、分布有几类？常见的分布有哪几种？

答：分布有两种类型：一种是连续型分布，常见的有正态分布；另一种是离散型分布，常见的有二项分布和泊松分布。

17、正态分布的主要影响参数有几个？是什么？

答：正态分布的主要影响参数有2个，平均值和标准偏差。

18、统计数据数分几类？分别服从于什么分布？

答：统计特征数分2类。（1）、计量数据，服从于正态分布；（2）、计数数据的计件数据符合二项式分布，记点属于泊松分布。

19、不合格品数、不合格数、不合格率属什么数据？ 答：不合格品数属计件；不合格数属计点；不合格率属计件。

20、表示集中位置，分散程度的数据分别有哪些？

答：表示集中位置：平均值和中位数；表示分散程度：方差、标准偏差和极差。

21、什么是两类错误和风险？表现形式是什么？

11.建筑施工中开展QC小组活动浅析 篇十一

QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工, 围绕企业的各项经营活动, 有目的、有计划、有组织地解决有关问题, 以改进质量、降低消耗、提高经济效益为中心的非专职性群众组织。QC小组自1962年日本首创后, 逐步被世界各国所采用, 现在已成为国际公认的重要质量管理内容。我国自1978年采用QC小组以来, QC小组活动对推进企业发展作出了重要贡献。QC小组在建筑企业中的采用, 也是在国家不断规范建筑市场、重视工程质量的背景下应运而生的, 其活动主要是围绕工程施工中的重点、难点和技术进步等方面的问题, 展开调查研究, 出主意、想办法, 经过反复攻关, 多次试验, 再加以总结, 形成有效的施工方法或科技成果, 以达到解决问题的目的。本人结合多年来从事建筑工程管理实践和开展QC小组的活动体会, 谈谈自己的粗浅认识。

1 QC小组组建的基本要求

建筑企业的施工特点是工种多、工期紧、专业性强、经常加班加点、人员集中困难。往往一个QC课题, 需要多个专业、多个部门、多个时间段的联合研究、实验和攻关。因此, QC小组的人数应根据课题内容和完成时间一般以6~10人为宜。QC小组的组建应遵循“自愿参加、上下结合”与“实事求是、灵活多样”的原则。“自愿参加、上下结合”是指通过项目管理层的组织, 充分发挥员工的积极性、主动性、创造性, 给他们提供宽松的环境, 由他们自己挤时间, 积极主动地开展活动, 实现自我控制, 自我提高的目标;“实事求是、灵活多样”是指在开展QC活动中从实际出发, 以解决本项目中的具体问题为出发点, 开展小规模、零散形、分阶段的活动。QC小组的组织形式可自下而上组建, 也可自上而下建立;可由各班组发起建立, 也可由项目管理部门会同各合作单位协商建立;可由本部门组建, 也可由跨部门组建。主要以活动方便、易出成果为目的。

2 QC小组成员的必备条件

随着中国建筑业的蓬勃发展, QC小组的作用越来越受到各方面的重视, 省级以上的建筑行业协会, 每年都要组织1~2次QC成果发布会, 并且评出一、二、三等奖, 其奖项作为评省级或国家级有关奖项的必备条件。所以, QC小组的建立, 不能只为了应付差事、流于形式。还必须真抓实干, 切实为工程项目解决一些具体问题。很多优秀的QC小组, 非常注重成员的个人素质, 要求他们吃苦耐劳、乐于奉献、勤于思考、善于创新, 有过硬的技术和本领, 在做好本职工作的同时, 心甘情愿地参加QC小组的各项活动。

QC小组成员必须是多面手或复合型人才, 有很强的责任心。他们注重学习和知识更新, 能发现问题和钻研问题, 有独挡一面的工作能力和协同作战的能力, 在思想上视工程质量为生命, 在管理上能掌握科学的方法, 在技术上有高超的操作水平, 在创新上有刻苦的钻研精神, 在解决问题上方法灵活多样, 能充分发挥自己的聪明才智。

3 QC小组的活动程序

QC小组的活动一般按“PDCA”循环程序进行, 要求选题适宜、策划充分、现状清楚、目标明确、对策具体、方法得当、措施有力、责任到人、检查严格、总结全面。每一个步骤都要循序渐进, 层次分明, 既要抓住重点, 又不能以偏盖全, 切实把每项工作落到实处。

(1) 选择课题。QC小组选择课题一般是上级指定、主管部门推荐和小组自选等三种方式。课题通常分为“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”、“创新型”等五类。选题的要素是根据施工中存在的问题、上级的安排和顾客需求等。一般宜小不宜大, 课题名称应突出主题, 选题理由要充分准确, 直接指明选题的目的和必要性。

(2) 现状调查。除“创新型”课题外, QC小组选题后需基于事实作现状调查, 以数据阐明现状及存在问题。收集数据要客观、全面、系统, 充分反映最新情况, 并对数据整理、分类和分层分析, 找出问题症结所在。

(3) 设定目标。课题目标设定分为自选目标和指令性目标, 目标要量化和具体, 最好是建立1个与研究问题相对应的明确目标值, 最多不能超过2个。

(4) 分析原因及确定。要针对存在的问题进行具体、全面的原因分析, 并正确、恰当地运用统计方法, 或因果图、系统图、关联图、直方图、控制图、散步图等进行原因分析, 再从人、机、料、法、环各个方面去考虑。在对诸多原因进行鉴别分析后, 对末端因素逐条确认, 找出真正影响问题的主要原因。

(5) 对策制定及实施。分别针对所确定的主要原因制定对策, 充分分析研究对策的有效性和可实施性, 按对策、目标、负责人、地点、时间、措施等内容填制对策表。按对策表列出的措施计划逐条实施并作好记录, 如措施无法执行, 应经QC小组讨论后修改对策并按新对策执行。

(6) 效果检查及措施制定。检查对策实施后的数据比较, 检查是否达到预期目标。可能时, 测算带来的经济效益。将确认的有效措施纳入管理体系, 通过现场确认执行新措施, 并以数据统计方法说明成果的巩固状况。此外, 及时认真总结课题研究、应用的效果及存在问题, 并提出下次活动课题。

4 QC小组活动中应注意的几个问题

4.1 领导重视

有不少建筑企业的领导, 对本单位开展QC活动不热心, 也不支持。在他们眼里, 组建QC小组是为了项目评奖, 或者说是应付上级检查, 有的甚至是在每年举行的QC成果发布会前才临时搭建班子, 根本没有开展任何活动。所写内容也是东拼西凑, 缺乏实际内容。还有的领导认为项目施工时间紧、任务重、人手少, 无法抽出时间开展QC活动。对此, 一个单位要想真正开展QC活动, 首先领导必须提高认识、端正态度, 并对QC小组建立激励机制, 对优秀的QC成果要表彰奖励, 鞭策先进, 激励后进, 从而引导QC活动的健康有序发展。

4.2 人员培养

凡参加QC小组的成员, 对QC活动内容都不是先天就会、一看就熟的, 更不是一劳永逸的事情。一个称职的QC小组成员, 应该是从多个QC课题中锻炼出来的。所以, 一个合格的QC成员, 有一个长期的培养教育过程。要不断更新他们的知识, 强化他们的现代建筑理念, 提高其攻关能力和技术操作能力, 使其真正成为QC小组的骨干力量。同时, 对QC小组的每个成员, 都要制定中长期的培养计划, 可以通过专题讲座、现场观摩、案例分析等方法, 让他们弄清QC程序、明确课题意义、清楚活动计划, 自觉投身到QC小组的各项活动中来。

4.3 管理到位

QC小组活动是一项集体活动, 任何一个人都不可能单独完成QC课题的全部内容。必须提倡全员参与, 相互配合, 协同作战。项目部的领导要从人、财、物等方面大力支持, 提供必要的后勤保障服务;QC小组的领导要明确分工, 责任到人, 计划落实;各职能部门的领导要密切配合, 齐抓共管, 对QC活动中出现的问题、困难, 要及时帮助解决。对员工的加班加点, 除精神鼓励外, 还要适当考虑物质鼓励, 让他们热情不减、斗志不退。

4.4 选题准确

QC小组选择课题, 要突出一个“小”字, 一般要选工作中遇到的急需解决的难题。因此, 选题要有针对性, 注重“小、实、新、活”, 避免“假、大、空、虚”的内容。选题的理由必须充分、明了、实事求是, 不能含糊不清, 缺乏依据, 力求真实、务实、扎实, 符合客观实际, 最好多用图表或模型说话。

4.5 撰写缜密

QC小组任务完成后, 标志着一个课题的结束, 接下来要做的工作, 就是把课题内容编撰写出来, 变成具体的成果, 参加QC成果发布会。一个成功的、高质量的课题, 如果在撰写中不能如实反映情况, 那么这个课题再好、再优秀, 也不能得到大家的认可, 更无法获得有关奖励。所以, 参加课题撰写的人员, 不仅要自始至终地参加QC小组的各项活动, 熟悉所有情况, 还要有一定的文字能力、数据统计能力和图表制作能力。在撰写时, 要步骤清楚、层次分明、重点突出、文字简练、图表醒目、数据准确。只有这样, 所撰写出来的成果报告, 才会有较强的逻辑性、有较高的说服力和感染力, 一环扣一环地把整个活动过程交待清楚, 让人感到顺理成章, 真实可信, 从而赢得评委的肯定、观众的称赞、上级部门的好评, 才能达到预期的目的。

摘要：QC小组活动是当前建筑业的热点话题, 要有序开展好这项工作, 就必须遵守规则, 真抓实干, 扎扎实实地做出成绩。文章从QC小组建立的基本要求、必备条件、活动程序及应当注意的问题, 对建筑施工中QC小组活动开展情况进行了分析。

关键词：QC小组,QC活动,QC成果,建筑施工

参考文献

[1]邢文英.QC小组基础教材[M].北京:中国社会出版社, 2010.

[2]吴之乃.建筑企业QC小组活动基础教材[M].北京:中国建筑工业出版社, 2006.

[3]张红芹.关于如何在施工现场开展QC小组活动的探讨[J].山西建筑, 2011, 37 (6) :238-240.

12.QC小组活动成果的推广与转化 篇十二

摘要：由于在一些以总-分公司为主要组织结构的大型企业中，缺乏对QC小组活动成果推广及转化的相应管理平台支持，使企业中大量的优秀QC成果不能在总公司层面得到推广和应用，造成了企业内部资源的损失和浪费。文章就此从企业内部QC小组活动成果推广及转化的管理平台建设及对外成果推介渠道的建立两个方面提出一些建设性意见，对完善总公司层面QC小组活动的管理具有一定的借鉴和提示作用。

关键词：QC小组；活动成果；推广；转化

QC小组活动在企业广泛而深入的开展，不仅为企业有效控制了生产成本、提高了工作效率、改善了现场环境，更为企业积累了大量的优秀成果。虽然小组成果在其形成或成熟的同时，就完成了其应用转化的全过程。然而，对于一些跨地区经营的以总—分公司结构为主要组织形式的大型企业而言，大量成果的应用与转化只局限于其所在分公司一个较小的范围内。而对于与成果课题有着完全相同背景的其它分公司，要么也开展相同的小组活动，要么依然面对相同的质量问题未进行改进或不知如何改进。这不仅是QC小组活动成果价值的一种损失，更是企业资源的一种浪费，同时也不符合QC小组活动服务于企业，促进企业质量改进的主旨。为此，笔者结合在总公司从事QC小组活动管理工作的经验，就如何实现QC小组活动成果在大型企业内部的推广及转化谈几点想法和认识。1建立企业内部QC小组活动成果推广转化的管理平台

多数以总—分公司为主要组织形式的大型国有企业，对QC小组活动的管理采取统一归口管理并逐级分层管理的模式，管理的内容主要围绕着小组活动的流程展开，即年初注册管理，年中培训并实施小组活动的过程监控，年末组织成果评审、发布、表彰奖励。对成果如何在公司内部各分公司之间推广应用，或转化为总公司层面的管理或技术标准缺乏明确的工作程序和方法。因此，要实现企业内部QC成果的推广及转化必须从机制建设入手，建立一个集小组活动全程控制、成果评审挑选、成果推广、成果转化、成果信息传播反馈为一体的QC小组活动管理体系，为成果的推广转化搭建一个全过程控制的管理平台。

1.1健全小组活动全过程控制机制，保证成果质量，为成果推广转化奠定基础

成果的推广转化必须以成果的安全、可靠、有效为前提。虽然QC小组活动遵循以客观事实和数据为依据，并按照PDCA四个阶段八个步骤来展开课题的研究，但受小组人员对活动程序的认识深度、采集数据的方法、统计工具的应用水平、专业技术水平等影响，特别是企业中一些管理方法的影响，一些小组的活动质量不高，所形成成果的可靠性不高。因此，必须对小组活动的全过程进行控制，重点做好以下五个方面的机制建设，以提高成果质量：

①建立QC小组活动管理网络化的组织机构。按照管理层级，逐级明确负责QC小组活动管理的专、兼职人员，并深化到班组的直接上级。

②建立员工质量管理知识培训的常态机制。通过对员工质量管理知识掌握与需求情况的调查分析，根据企业层面的“薄弱点”、小组水平参差不齐的“低洼点”、专业知识应用的“提高点”，确定普及型培训、针对性培训及现场专业讨论指导相结合的培训模式，并建立配套管理办法，保证培训投入的“性价比”。

③注册课题的审批机制。采取小组注册宽松而课题注册严审的方法，通过建立注

册课题目录数据库及成果目录数据库，严格课题注册逐级审核。一方面，对课题研究内容与以往成果相同的小组，及时介绍成果信息，避免重复活动；另一方面，开展工区一级（班组的直接上级）小组选题讨论会，提高课题的可行性。

④小组活动过程的监控机制。建立QC小组活动的信息化管理平台，或通过对已有班组信息化管理系统的功能扩充，实现对一线班组QC小组活动的动态监控。⑤成果的认定评审机制。建立企业内部的成果评审专家库，吸纳基层单位专业技术专家及一线班组长入库。进行企业内部的评审资格认定，保证专业技术人员在评审专家队伍中的比例。明确对成果经济性、安全性、专业可靠性的认定部门责任，坚持逐级评审认定的原则，突出对成果实际应用情况的现场评审。

1.2建立成果推广价值的评估方法及内部推广渠道

QC小组活动成果多表现为对企业当前的设备、工器具、工艺、流程进行“小改小革”或小发明。成果形成的周期普遍较短，解决问题的效果十分显著，但同时，成果的针对性和局限性也较为明显。因此，实现成果的推广转化，必须对成果的适用范围和应用成本进行确定和分析。为了提高对成果推广价值评估工作的效率，可通过在成果评审标准中增加对成果推广价值的评分规则，实现成果材料评审与成果推广价值评审的单渠道双结论。然后根据成果推广价值评审的得分排序，按照企业管理层级由对口专业管理部门逐级确认推广的成果及其范围，并逐层推荐。总公司层面则根据各基层单位的推荐结果按专业分类交由总公司对口专业的管理部门进行挑选，最终确定推广成果及范围，提出推广方案，并负责牵头组织实施。其中需申请专利进行企业知识产权保护的成果，则移交并转入企业知识产权保护部门的相关工作流程。

同时，建立推广应用结果的反馈渠道，由各级QC小组活动的管理部门负责收集成果应用的成效及存在问题，及时向专业管理部门反馈，以便对存在问题进行分析处理。

1.3建立对推广成果的补偿奖励机制

QC小组活动成果既是企业的智力成果，也是小组这个小集体的智慧结晶。虽然从知识产权的归属上，QC小组活动成果归属于企业，无偿使用是企业的权力。但小组、分公司、总公司之间必竟存在着权责区间不同的现实。因此，通过精神上的肯定和奖励，加之适当的物质回报，将有助于在成果推广过程中小集体与大集体之间关系的处理。如：建立成果命名制度，即对将推广的成果以小组名称进行命名，增强小组成员的成就感；对推广价值评分居企业排名前列的单位给予“QC小组活动成果最佳成就奖”，体现对小组上级单位的鼓励和褒奖；根据成果推广的范围及产生的效益，结合《关于推进企业QC小组活动意见》（国经贸

[1997]147号）及本单位对优秀QC小组的奖励规定设定奖金发放等级，从而实现对小组因贡献成果的经济补偿。这样不仅能激发小集体的活动热情和创新意识，提高推广过程中的协作效率，营造企业内部小集体之间取长补短，互相帮助的良好氛围，而且也是对原QC小组活动奖励内容的补充（因为一线班组中一些富有创新和质量改进意识且具有实际操作能力的员工，由于苦于整理成果材料或材料整理水平不高常常与优秀小组的荣誉失之交臂）。这种面向成果应用价值的补偿奖励方式，有助于将QC小组活动引向更加务实的发展方向。

2推动QC小组活动成果的市场转化

QC小组活动成果的市场转化不是将其作为企业的一种产品进而转化为商品的过程。它包含两个层面的含义：一是推动行业发展，减少企业自行转化成果中的成本支出；二是维护企业核心技术的知识产权。因此，在进行成果市场转化的过程中应注意以下三个方面。

2.1理智引导成果申报专利

专利在法律层面包含两个方面的含义，一方面是法律授予技术发明人在一段时间内享有排他性的独占权利；另一方面是技术发明人作为法律授予其独占权的回报而将其技术公之于众，使社会公众可以通过正常渠道获得有关专利技术的信息。目前，企业对知识产权保护的意识已逐步增强，特别是近两年企业对技术及管理创新的高度重视，一些单位将获取专利作为企业内部创新工作的评价指标之一，促使许多QC小组对成果申报专利。由此，一方面企业要为专利支付申请费、审查费、年费等；另一方面，由于QC小组成果申报的专利多数是实用新型专利，专利权只对其形状或结构进行保护，不保护方法以及没有固定形状的物质。加之企业难以了解是否存在侵权现象，所以当申请的专利技术对企业产品的质量特性缺乏市场说服力时，专利权仅仅成为标志企业拥有某项专利技术的证明，而没有更多的存在意义。因此，要切实维护企业利益，可从三个方面进行判别审核：一是成果是企业在不授权的情况下他人不能无偿使用的专业技术或管理方法；二是成果申请专利后，具有一定的广告效应，有利于提升企业产品的市场附加值或顾客满意度；三是成果涉及企业的管理核心或产品的技术核心，具有对竞争对手的排斥性，需要严格保密。

2.2为有偿转让成果创造条件

企业QC小组活动成果针对性和局限性较强的特点，一方面影响了市场主动对其进行转化的热衷程度；另一方面，也影响了企业内部进行转化的积极性。而且，这两个方面的影响无形中也增加了成果推广的成本。（这里的成果指在原生产设备、设施、工器具基础上进行改造所形成的新的或较原生产设备、设施、工具在外形、结构等有所不同的生产设备、设施、工具。）然而与此同时，由于大型企业规模大，对行业的影响力也大，企业对生产设备、设施、工器具的需求往往推动了其行业内部上游企业产品的技术升级和更新换代。因此，及时向上游生产企业提供成果信息，有偿转让成果，不仅缩短了企业的推广流程（如委托加工），同时有偿转让还将减少企业推广成果所需要的资金投入，而且在产业链条的相互作用下，还将有助于推动整个行业的发展和进步。因此，可采取以下几种方式，努力为成果的有偿转让创造条件。

①邀请生产商参与小组成果的研发。目前，这种方式在一些小组中普遍存在，通常是小组提供思路及设计图纸，由生产商进行成品加工制作。这种方式下，一旦生产商发现其具有批量生产的价值，在较短时期内成果即可转化为商品或商品的一部分，企业不必再委托加工进行小批量的生产，且很快能投入使用。需要注意的是应在双方合作前签订必要的合作协议，保护企业的知识产权及收益。②开办企业QC小组活动成果展示网页，介绍成果应用成效，并向生产商提供成果目录。③邀请生产商参与总公司的成果发布会，组织成果展示推介会。

3结语