健康管理的赢利模式

健康管理的赢利模式（精选17篇）

1.健康管理的赢利模式 篇一

杏树林的创始人张遇升告诉南方周末记者，第一款产品“医学文献”目前已经有30万用户，覆盖了国内超过10%的医护人员。

有零星商业机会，无成熟商业模式

无论下载量有多么让人鼓舞，创业者和投资人最关心的问题还是商业模式。

曾在美国霍普金斯大学深造的张遇升系统总结了美国移动医疗的商业模式，主要针对五个对象收费，包括保险公司、药企、医生、医院和消费者。

比如，Zocdoc是一家成立于2007年的公司，融资总额已接近1亿美元。主要根据地理位置、保险状态及医生专业为患者推荐医生，并可在平台上直接完成预约。Zocdoc采取对患者免费、向医生收费的商业模式。每个月医生需要支付250美元使用这个平台。按照Zocdoc公布的医生数量，其年收入应该在千万美元以上。

而WellDoc是一家专注于慢性病管理的移动技术公司，主要向保险公司收费，其主打产品是一个糖尿病管理平台。患者可以用手机方便地记录和存储血糖数据，并且为患者提供个性化的反馈。该系统已通过美国食品药品监督管理局医疗器械审批，且在临床研究中证明了其有效性和经济学价值，因此得到了两家医疗保险公司的报销。

但这些成熟的商业模式并不符合当前中国以公立医院为主，商业医疗保险也不发达的医疗现状。

2.健康管理的赢利模式 篇二

传统图文广告。传统的广告模式是那些SNS网站最初就存有的愿望和做法。但由于SNS网站大都没有很大的影响力, 所以只能靠一些廉价的图片、文字联盟广告来盈利, 或者通过投置图片和文字链, 搞一些让用户参与的活动以期获益。这种盈利模式和传统互联网站没有多大区别, 这里就不细说了。

游戏联合运营模式。游戏联合运营模式是校内网最开始采用的, 校内网与千橡集团的“猫游记”以及另一款网页游戏“三国风云”进行了合作。51公司也与国内获得红杉投资的新娱公司旗下的51wan合作, 初次试水网页游戏方向。后来, 这种交友和游戏融合的模式被史玉柱看好, 向51公司注资5100万美元, 成为51的第一大股东。其实, 这种模式的实质是廉价出售流量, SNS网站并不缺少流量, 但缺乏深层的影响力, 所以也一直得不到品牌广告商的青睐, 因此, SNS网站以这种形式来改善自己的处境。

植入式品牌广告。近些年, 植入式广告得到越来越多广告主的认可, 一方面是因为传统的广告太形式化, 模式单调, 点击率降低, 效果不佳。另一方面, 植入式广告可以巧妙地和网站的某些产品结合, 让用户在不知不觉中强化对该品牌的印象。例如, 开心网在停车位上放置宝马的广告, 在买房子游戏中内置了万科房地产的广告。一般来说这些内置广告对用户的操作都没有多大影响, 因此, 用户对这种广告比较容易接受, 不易产生反感, 因此, 广告效果也比较好。

APP应用分成模式。越来越多的SNS网站推出了开放平台, 提供一定量的API接口, 允许其它公司开发的APP让自己网站的用户自由选择使用。这种形式, 既可以满足自己网站的用户, 也能给开发者带来一定的收益。facebook自2007年8月推出开放平台后, 至今已吸引了40多万名开发人员, 开发的APP程序达到4万余个。一些APP提供商也迅速成长起来, 专门给myspace和facebook等做APP的slide.com公司去年初再次融资5000万美金。

虚拟增值服务。这种模式类似于腾讯的QQ秀。不过, 在SNS网站中采取这种盈利模式似乎并不能产生多少收入, 用户已经买过QQ秀了, 没有必要到各SNS网站再买一套虚拟服装。51交友网站一直在做类似的虚拟增值服务, 但是效果并不理想。在一些专业性的SNS网站, 还有类似的向用户收费的增值服务, 比如世纪佳缘、百合网等, 交纳一部分的费用, 成为高级别会员, 就能享受更多的服务, 例如查看用户照片, 或者用一定数量的虚拟货币, 把自己征婚的照片放到首页, 让更多的用户了解自己等等。

潜在增值效应。前面所说的几种SNS网站的赢利模式都是可以直接获得收入的, 除此之外, 还有一种情况, 是用户并不为所使用的服务付费, 但这个用户本身可能是另一种服务的潜在收费用户, 或者说, 这个用户可以为另一个服务创造价值, 事实上, 这也将为网站带来潜在的增值效应。例如, 某查杀木马软件的注册费用要几十元, 但如果不交费也可以享受正版服务, 只是需要用户将指定的网址设为主页, 而这个主页可以通过广告流量来获得收入。再如, 注册天涯网站的流程很复杂, 最快捷的方式是通过手机注册, 一次2元, 但天涯同时还提供其他注册形式, 如受到邀请, 或注册天涯邮箱, 然后通过邮箱激活天涯账号。这其实也属于通过撬动其他服务的形式, 来最大化地发挥用户价值。这也是未来SNS网站获利大有可为的发展方向之一。

当然, 随着技术与应用的发展, SNS的赢利模式还会有所突破, 而且, 这些模式在实际的运作中也不是单一应用的, 网站往往将多种模式整合起来运行。其实, 只要不对用户产生负面影响, 且还能获得收益的, 都是值得SNS网站深入挖掘的赢利模式。

3.SNS网站的六大赢利模式 篇三

传统图文广告。传统的广告模式是那些SNS网站最初就存有的愿望和做法。但由于SNS网站大都没有很大的影响力，所以只能靠一些廉价的图片、文字联盟广告来盈利，或者通过投置图片和文字链，搞一些让用户参与的活动以期获益。这种盈利模式和传统互联网站没有多大区别，这里就不细说了。

游戏联合运营模式。游戏联合运营模式是校内网最开始采用的，校内网与千橡集团的“猫游记”以及另一款网页游戏“三国风云”进行了合作。51公司也与国内获得红杉投资的新娱公司旗下的51wan合作，初次试水网页游戏方向。后来，这种交友和游戏融合的模式被史玉柱看好，向51公司注资5100万美元，成为51的第一大股东。其实，这种模式的实质是廉价出售流量，SNS网站并不缺少流量，但缺乏深层的影响力，所以也一直得不到品牌广告商的青睐，因此，SNS网站以这种形式来改善自己的处境。

植入式品牌广告。近些年，植入式广告得到越来越多广告主的认可，一方面是因为传统的广告太形式化，模式单调，点击率降低，效果不佳。另一方面，植入式广告可以巧妙地和网站的某些产品结合，让用户在不知不觉中强化对该品牌的印象。例如，开心网在停车位上放置宝马的广告，在买房子游戏中内置了万科房地产的广告。一般来说这些内置广告对用户的操作都没有多大影响，因此，用户对这种广告比较容易接受，不易产生反感，因此，广告效果也比较好。

APP应用分成模式。越来越多的SNS网站推出了开放平台，提供一定量的API接口，允许其它公司开发的APP让自己网站的用户自由选择使用。这种形式，既可以满足自己网站的用户，也能给开发者带来一定的收益。facebook自2007年8月推出开放平台后，至今已吸引了40多万名开发人员，开发的APP程序达到4万余个。一些APP提供商也迅速成长起来，专门给myspace和facebook等做APP的slide.com公司去年初再次融资5000万美金。

虚拟增值服务。这种模式类似于腾讯的QQ秀。不过，在SNS网站中采取这种盈利模式似乎并不能产生多少收入，用户已经买过QQ秀了，没有必要到各SNS网站再买一套虚拟服装。51交友网站一直在做类似的虚拟增值服务，但是效果并不理想。在一些专业性的SNS网站，还有类似的向用户收费的增值服务，比如世纪佳缘、百合网等，交纳一部分的费用，成为高级别会员，就能享受更多的服务，例如查看用户照片，或者用一定数量的虚拟货币，把自己征婚的照片放到首页，让更多的用户了解自己等等。

潜在增值效应。前面所说的几种SNS网站的赢利模式都是可以直接获得收入的，除此之外，还有一种情况，是用户并不为所使用的服务付费，但这个用户本身可能是另一种服务的潜在收费用户，或者说，这个用户可以为另一个服务创造价值，事实上，这也将为网站带来潜在的增值效应。例如，某查杀木马软件的注册费用要几十元，但如果不交费也可以享受正版服务，只是需要用户将指定的网址设为主页，而这个主页可以通过广告流量来获得收入。再如，注册天涯网站的流程很复杂，最快捷的方式是通过手机注册，一次2元，但天涯同时还提供其他注册形式，如受到邀请，或注册天涯邮箱，然后通过邮箱激活天涯账号。这其实也属于通过撬动其他服务的形式，来最大化地发挥用户价值。这也是未来SNS网站获利大有可为的发展方向之一。

4.网站赢利模式分析 篇四

三亿网民代表的不仅仅是流量，更不仅仅是政绩数字，而是实实在在的真金白银，在09年普遍传统经济持续低迷的前景预测下，将企业业务重心逐步转移到电子商务及网络发展上，随着网民数目的进一步增多，一定会收到意想不到的新效果。

对企业而言，紧紧依托收些企业广告等手段，已经远远无法满足需求，建议转向行业搜索优化，帮助这些企业建站，同时，推选好的关键词，真正让他们的网站产生活力，

行业网站从行业特性出发，来帮助这些企业真正用好电子商务做生意，同时，利用建站、社区等形式，不断聚合企业，利用线下活动普及电子商务知识，告诉他们行业中的应用特点和注意事项，一定会有新的突破。

一个网站能够成功的发展壮大，可以归结为“认识与满足”。认识就是要懂得发现别人的需要，而满足则是要懂得关心、顾及、满足别人的需求。个人站长需要结合自己网站的实际情况和具体需求，多管齐下采取不同的优化推广手段相结合的方法，才能最大效率的达到网站推广的预期效果。

5.房产中介赢利模式研究 篇五

房产中介的营销模式，随着房地产事业的发展而发展，由单一迈向多元，主要模式有：单一的门店式营销模式；纵向的连锁店营销模式；横向的联动式营销模式；便捷的网络化营

销模式。房地产中介的营销模式仍将不断地推陈出新，随着社会的发展而发展。

所谓中介，是介于供应者与需求者之间的一座桥梁，是沟通供需双方，撮合交易成功的一种经营组织。房地产中介就是这样一种经营组织，它在房地产交易市场中，沟通房地产开发商（或房地产供应者）与房地产购买者之间关系，为买卖双方传递交易信息，搭建交易平台，推动交易实现。房地产中介的营销模式，随着房地产事业的发展而发展，由单一迈

向多元。本文拟就此展开研究。

【

一、单一的门店式营销模式】

早期的房地产中介，开业经营往往是从一桌一椅开始，非常简陋，行业门槛较低。中介人员只要做到以勤为本，即勤联系顾客，勤接待顾客，勤了解市场，经营一般不会陷入困境。如果能在勤的基础上加上诚信，即诚恳待客，诚实办事，信守合约，信守道义，则这些房

地产中介公司极易得到发展，由小变大，由弱变强。

单一的门店式（又或叫地铺式）营销模式在畅旺的市场供求下大行其道。即便在今天，这种营销模式仍然大有市场，80%的中介机构仍以此模式求生存，谋发展。可以说，单一的门

店式营销模式是房地产中介最传统最基础的营销模式。

【

二、纵向的连锁店营销模式】

以门店式营销模式站稳脚跟、先富起来的房地产中介必然会谋求更大的发展。它们绝不会

偏安一隅，而是会努力把触角伸向市场各个角落，努力把经济蛋糕做大，这是市场经济的必然规律。于一九七八年成立于香港的中原集团旗舰中原地产，就是遵循这一规律，在多

年的经营发展中不断扩张，根据各地的房地产形势开设中介分店，连锁经营，跨越中港两

地，分行数目在2004年就超过450间，成为中港两地规模最大的地产代理公司之一。

中原地产的经验，为内地房地产中介起了很好的示范作用，实力雄厚的房地产中介纷纷开

展纵向的连锁店营销模式，实行规模扩张。连锁店本来是上一世纪零售发展的一种新型商

业组织形态，它由两个或两个以上的商店同属于一个所有者，进行统一的管理，经销同样的产品，通过大规模的购买降低成本和实行低毛利的政策，获得独立商店所没有的价格优

势。

房地产中介所实行的纵向的连锁店，主要是在总部的统一领导、科学管理下，根据各地房

地产供需的活跃程度开设分店，互通信息，协助服务，既降低中介服务成本，又形成规模

效益，更为品牌建设造势。严格地说，这种纵向的连锁店营销模式，其呈现的是所有权式

垂直分销结构。

纵向的连锁店营销模式给房地产中介带来丰厚的利润。总部设在广州的满堂红集团实际营

业收入从2001年的406万元增加到2006年的17000万元，六年来的平均增长率达到142％。

其下的满堂红（中国）置业有限公司这几年不断扩张，业务地域以广州为基地，逐步拓展

至佛山、东莞、深圳、珠海、上海、南京、成都等国内城市，所产生的营业收入估计占集

团总部实际营业收入的80%以上。

利益驱动使得许多中小规模的房地产中介也不放过纵向的连锁店营销模式，只要有可能（包

括市场环境的可能和经营资金的可能）便参与其中。广州番禺市桥镇的华联房地产中介，尽管没有象上述公司那样在全国进行连锁经营，但其扎根本土，脚踏实地，努力开拓，也

能在一方小镇建起十来个连锁店。锲而不舍的精神让人敬佩。

纵向的连锁店营销模式，要注重科学的管理，健全的管理制度必不可少。例如接待顾客制

度，营销激励制度，人才成长制度，经营决策制度，财务管理制度等等。一系列制度科学

化、人性化、常规化，能指导经营行为，提升服务质量，形成品牌效应，抵御市场风险。

否则，在市场变化到来时，极易陷于失败。2007年底国家实施的一系列宏观调控，对房地

产市场的冲击较大。房地产交易量迅速萎缩。

据北京目前规模最大的房屋经纪公司中大恒基公司市场监控显示，自2007年10月开始，北京的二手房交易量以每月10%的速度下跌，而到了2008年第一周，北京各区县交易量比

2007年最后一周降了40%，中大恒基公司过去扩张速度过快，为了争夺市场，忽略了单店的赢利能力，在市场萎缩时，不得不关闭部分门店，收缩过长的连锁线。

【

三、横向的联动式营销模式】

2004年，当房地产市场由简单的住宅建设转向精品小区建设，由功能性住宅建设转向居住

环境标准化、舒适化建设时，房地产市场其实已由卖方市场转向了买方市场，此时，人们

对房地产中介的服务有了更高的要求。

例如要求有完善的物业管理、有合适的家居设计、有优质的房屋装修、有便利的付款方式、有优惠的银行融资服务等等。一站式的置业服务有着极为广阔的市场前景。也就是说，房

地产中介开展与房屋经纪业务相关的其他行业服务，实行横向的联动式营销模式，将更有

利于房地产中介的发展。

一个著名例子是总部设在广州的满堂红集团，该集团一直都以房地产中介为主业。顺应市

场变化，该集团从2005年起多次实现跨越式发展，同样成功推行横向的联动式营销模式。

现在，满堂红集团成员包括满堂红（中国）置业有限公司、广州亿达按揭服务有限公司、广州亿达置业担保有限公司、广州满堂红广告传播有限公司、广州喜迎门装饰设计工程有

限公司、广州安浚信息技术有限公司、广州国汇保险经纪有限公司。

集团全面整合成员企业的资源优势，不断锐意创新，通过横向的联动型营销模式，推出多项极具特色的置业服务产品，逐步由单一中介服务的业务类型，发展为以二手房经纪业务为核心，全面介入按揭服务、置业担保、装修等居住服务链条，成为专注于居住综合服务的企业集团。

值得一提的是，横向的联动式营销模式固然满足了顾客各种各样的需求，但它同时也要求集团经营分清主次，切忌天女散花，遍地皆是，没有特色。一定要避免在业务发展顺利的时候，被胜利冲昏头脑，导致摊子大，战线长，力量被削弱。本来期待着利润最大化，经营规模化，企业集团化，结果顾此失彼，得不偿失。在主与次之间游刃，需要极高的经营

艺术。

【

四、便捷的网络化营销模式】

在我国房地产业飞速发展的时候，互联网也正席卷中国大地，并以其无限时空，不受阻隔，信息传递，一击即到的便利受到人们广泛的欢迎。网络营销更成了经营者们必不可少的手

段，成了冲击行业发展的新武器。

房地产中介如何利用便捷的网络化营销模式？主要通过营造网上经营环境进行。在这种环

境下，房地产中介可以发布供求信息，建立用户档案，开展服务引导，提出投资建议，进行网上调研，接受意见反馈，营造项目气氛。作为传统的营销方式的补充和发展，网络营

销能更有效地促成供求双方交易活动的实现。

6.赢利模式要测试可行性 篇六

黄楷：赢利模式要测试可行性

黄楷：选择好一个网站项目之后，首先要设计好赢利模式，并且要测试这个模式的可行性。自欺欺人的赢利模式在谎言被揭穿后，必然会导致企业的自我毁灭，所以说，只有具备能够创造可持续赢利模式的项目才是好项目。

由于处在一个海量资讯的时代，各种以前我们闻所未闻的财富传奇人物以及他们那些让人眼花缭乱的赚钱手段都在诱惑着我们这些事后看来似乎有些天方夜谭的想法，在当时特定的条件下却让很多人执迷不悟。现在我们之所以要认真分析这些案例，因为这些看似已经被戳穿的骗局，经过改头换面的重新包装之后，随时都可能卷土重来。对于做网站项目的人来说，我们要从中对“赢利模式千万不能玩虚的”有更深刻的认识。

7.没有营销模式就没有赢利 篇七

吉尔达营销中心副总经理袁志平认为, 吉尔达的“金网工程”就是一种赢利的营销模式。

袁志平称, 营销模式不仅仅是营销手段或方式的集合, 也是一种体系。从形成上看, 鞋业的营销模式有两大主流:一是市场细分, 通过企业管理体系细分延伸归纳出的市场营销模式;一是客户整合, 通过建立客户价值核心, 整合企业各环节资源的营销模式。市场营销模式是以企业为中心构筑的营销体系, 而整合营销模式则是以客户为中心构筑的营销体系。吉尔达的“金网工程”便属于整合营销模式。2009年吉尔达川渝分公司开始实施“金网工程”, 获得了不菲的成绩, 使其年销售额和利润同比增长了80%以上。

中国鞋业近年的营销史, 可以说就是营销模式的演变史。从鞋业的百货营销到批发零售;从商场专柜销售到专卖店专卖;从商场店中店营销到鞋品集合店销售;从厂家直销到网络社区营销, 从虚拟经营到网络B2B、C2C、B2C销售, 鞋业的营销模式总是随时代而变迁着。

在我们早期的意识中, 鞋业是传统行业, 生产与质量才是鞋企赢利的根本。但这种意识很快被虚拟经营的鼻祖———耐克公司的革命性商业模式击得粉碎。位于美国俄勒冈州比弗顿市一座四层楼的耐克总部里几乎看不见一双鞋。耐克的员工只忙两件事:一是建立全球营销网络, 创新营销模式;二是依靠营销模式管理它遍布全球的公司。我们都知道, 耐克97%以上的生产都是在韩国、中国等国家的制鞋厂里完成的, 耐克公司并未在各地投资建厂, 却同样获得了生产规模的扩大。为什么?就是因为耐克的营销模式伟大。恰恰有了极佳的营销模式这种利器, 耐克的管理者才不必整天为固定资产的折旧而发愁, 也不必为原材料涨价、劳动力成本涨价、库存绞尽脑汁。

在耐克成长的经验主义影响下, 许多鞋企已经走在了寻找极佳营销模式的路上。殊不知, 从表面上看, 现代鞋业营销模式层出不穷、名目繁多, 但很多都是伪模式, 是跟风和抄袭的舶来品, 缺少创新和实践的检验, 充其量只是促销的手段和方法。从某种意义上讲, 促销的手段和方法并非是真正的鞋业营销模式。真正的营销模式必须达到三个条件:一是蕴含创新精神;二是符合市场规律;三是经受得住实践检验, 自成体系。吉尔达实施的“金网工程”恰恰符合了这三个条件。

8.未来电子阅读器的赢利模式 篇八

从2009年开始,电子(纸)书发展出现了拐点,电子阅读器仿佛一下子火起来了。积蓄了力量的厂商卯足了劲,以期在市场上分得一杯羹。汉王在电视上做广告,在创业板市场上取得了好的收益。在长长的分羹名单中,有了方正、中国移动、大唐、中文在线、汉王、翰林、金蟾、EDO、龙源期刊、盛大、百度、中国出版集团等企业,张江基地、浙江基地、天津出版集团都没有闲着,番薯网在做数字图书门户,下载内容供阅读器使用。在这一队伍中,也有报社、杂志社和出版社的影子,虽然数目并不大,因为他们没有技术优势,是最初级的“内容提供商”。

许多人为了电子阅读器的市场兴奋,准备赚它一笔,靠什么赚钱?开始都想靠卖硬件产品挣钱,尤其是卖硬件起家的公司。卖设备赚钱,即通过创新技术提高电子阅读器的功能附加值,如手写识别,加批注,与其他读者互动等,以获取高利润,但是,现在的价格太高,只能是小众产品,是礼品。这种产品可以面对高端用户和行业系统用户,即B2B,像金融证券业、法律业、传媒业等。方正飞阅就是这么干的,近于5000元的价格,厚利少销。这就是现在手持阅读器的赢利模式。

现在,网上有许多没版权的图书,供用户免费下载阅读,这是互联网的赢利模式,通过免费带来人气,通过人气,其中的VIP用户会花钱销售其他产品,即所谓的电子商务模式,图书不过是提供的一种增值服务。这是一种办法,以内容换来用户,以用户中的VIP赚钱。这是互联网现实的和手持阅读器运营商未来的一种赢利模式。不过,有了免费的内容,谁还想花钱买?这就是以PC为媒体的纯粹想卖电子书的出版社的悲哀。手持阅读器的情况也不会好转——有了免费的,谁还花钱?除非是机构用户,如图书馆,但B2B图书馆已经饱了。

那么,路该怎么走?用户免费是可以成为赢利模式的,前提是用户足够多。例如,传媒企业,像电视、广播等。如果大量的内容免费,这些免费内容可以吸引大量用户,电子阅读器运营商可以通过广告获利。如果是文字图片视频,还可以用植入式广告,这种仿广播电视媒体的赢利模式,必将成为下一个主流。前提是,图书内容是大众化的,而且要是多媒体的。

还有一种模式,是免费或极低价提供电子阅读器,靠内容下载获利,这是所有出版社的想法,卖内容。卖内容赚钱,也就是利用强大的内容资源赚取会员费、包月费、下载费等。如果是免费资源不存在的情况下,销售图书内容赢利将是一个很好的赢利模式。这和电影较为接近,买票看内容。现在电子阅读器动辄两三千、四五千元的价格看起来利润丰厚,但比照手机、电脑等数码产品的发展规律,随着技术的革新,用不了多久,其价格就会大幅下降。当产品趋向同质化时,“内容”将是决胜市场的一个关键。但是,Kindle是依托于亚马逊无限庞大的内容库赚到了钱,如果内容不够多,还是有困难的。

单纯卖公版书,靠高价硬件生存,市场做不大,而且在几乎所有人都在乐观预计它的前景,但是当所有人都认为它是“蓝海”时,其实它正在变成“红海”。

未来的市场不可限量,但该如何避免同质化的竞争,在市场上一枝独秀?还有待深掘。

比上面这几个商业模式更具潜力的,是将电子阅读器变成超级营销工具,推广工具。

9.健康管理的赢利模式 篇九

品牌模型是进入高利润区的首选，品牌力不强的品牌，往往只能停留在产业的下层，做苦力是免不了的。品牌模型则是把产品服务价值，勾兑进了客户认知和使用价值，以客户为中心的思维方式和经营管理，本身就应成为创新型工业企业的灵魂。而速度模型则是逆水行舟、不进则退，在IT、电子、医药等行业，速度模型就是基本的生存方式，套用姚明说过的一句话：快了不一定成功，慢了则必输。以快制胜，体现在技术研发、产品规模化生产、市场推广和利润区屏障设置等多个因素，单点的快，还需要后续的作业体系的跟进和支持。

创新赢利模式，除了品牌模型和速度模型之外，还有价值链模型、创业家模型、行业标准模型等。创业家模型，在保持大公司的规模优势基础上，寻求小公司决策和反应的灵活性，大小兼得，何不快哉?价值链模型和行业标准模型，则要求一个工业企业从行业视野决定自己的战略走向，凝聚行业宽广势能，以大博大。

3、创业家模型：创业激情的接力棒体制

热电子公司通过不断分拆，从单一的热电子母公司，发展到热容器、热医疗等三个子公司，而这三个子公司又裂变为热光谱、热激光等六个孙公司。分拆之后的最大好处，就是子公司可以从外部筹集资本。资本来源不再局限于母公司这个单一渠道时，子公司就不受制于母公司其他业务的收益所产生的现金流的唯一通道，而且通过出让母公司持有的股权，就能为子公司引入现金流或资产。

货币化激励和非货币化激励的双重措施，已经在热电子公司形成这样一种气氛，热电子公司的分支机构相互竞争，以希望成为下一个分拆出去的独立公司。而更为关键的在于，通过分拆，热电子公司保留了人才，使得公司发展最为必要的管理层稳定得以保持，因为自分拆开始，没有一个管理执行人员离开过公司;自1987年开始，没有一个董事离开过公司，

热电子公司不断分拆、内部创业的企业架构设计，为公司究竟带来了取得了怎样的市场表现呢?这组数据最有说服力：若是你于1983年8月10日投资100美元购买热电子公司的股票，那么到1995年末，其价值就变成了1667美元。热电子公司的股票收益的良好表现，主要归因于其占有控制性权益的分拆出去的上市子公司的市场表现，热电子所有分拆出去的子公司从分拆开始日到1995年底加权平均年复合回报率超过33%。

一个快速成长的工业企业，开始尝到了规模经济的甜头，可一旦规模超过自己的控制能力之外，规模不经济的现象也就不可避免地发生了。公司规模一大，管理者的注意力就从外部市场转移到内部复杂管理中，间接费用不断攀升，不必要的开支也是漏洞频出，管理者从成长的甜蜜一下子跌落到烦恼的漩涡中。公司决策变得缓慢，与客户的紧密关系也逐步松散。总而言之，当创业的热情消退之际，大公司官僚病悄然缠身。

20世纪代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。

10.健康管理的赢利模式 篇十

12月份时应邀为一家商场做赢利模式的构建，这家商场的投资方王董，是租了别人的一幢楼，做成了租赁式商场，与很多投资方一样，在招商完毕核算财务时，他发现当年一点盈利也不会产生，而且还保证不了收支平衡，急需为商场建一套赢利模式增加现金收入，至少将年度的管理支出达到平衡。

在交流完毕后，我们开始对商场的资金链进行评析，以便于从财务核算上来寻找最佳的切入点，做营销管理其实是一门非常综合的科目，需要深入企业内部，从企业的成本核算、流程控制、营销体系及产品线梳理层层诊断，才能找到最科学的策略选择。

单体店铺与商场的赢利分为营业内收入与营业外收入两个模式，营业内收入就是指的正常的营业情况下商场所赚取的利润额，而营业外收入指的是在自有媒体、供应链收费模式等经营外的收入，现在的商业运作中，营业内收入是与商场自身运作挂钩的环节，随商场整体运作情况浮动，而营业外收入则被很多人忽略，大型的商场会盯着进场费等现有条件，小型的单体店铺就基本没有什么营业外收入了。

通过诊断后，我们仔细推算了会员制模式的可行性，以其增加商场营业外收入来源，其实在很早以前，我就关注商业银行的赢利模式，我发现金融业的赢利模式操作水平要远远超过其它行业一个层次，因为他们每天的工作就是研究如何增大投资的有效回报率，拿分期付款业务来讲，这就是银行营业外收入的一个娴熟的赢利技巧，银行会自动的将优质客户进行筛选，并会千方百计的通过各种宣传渠道来诱惑信用卡使用者(会员)进行分期购物，我测算了一下，以某家银行有效发卡数800万张来计算，如果每月累计有10%的用户采用分期付款业务，按每期20元的手续费率来说，每个月手续费用就达到16000000万!一年的赢利甚至就会轻松达到数亿元!

我决定为商场导入会员制赢利模式，把会员制做为一个主要的赢利手段来运行，商场的主要消费群体定位是面向当地的学生群体，整个市区有18万的在校大学生，而这个庞大的群体就是我的模式所设定的主要群体，

我们特意在会员卡类里制定了校园时尚卡，每张定价为人民币30元，在会员卡增值上采取了多种政策，会员卡可在首月到指定的干洗店享受免费干洗一次，享受商场内会员折扣积分，并且与当地的时尚消费场所KTV、咖啡厅等达成了会员联盟，商场的会员卡享受同样的会员待遇，会员同时享受每两周一次的专业培训，由商场管理人员讲解商场各岗位从业的基本知识，会员可报名在商场内有偿实习。

在我的模式汇报会上，投资方王董事长非常感兴趣，立刻批示全力支持，于是方案顺利通过。

制定收费形式会员卡，一是可以回笼现金流，二是可以保证会员卡的价值性，办过卡的人不会轻易的将卡弄丢，当然了，我不担心卡片的售卖数量，因为我做了完善的推广计划，并且在招商时的宣传中，商场的定位已经被市场熟知，通过校园渠道的推广宣传，会员卡模式迅速被接受，前来听课的学生数量超出了我们的预计，办卡数量在两周内达到了10000多张，我测算了一下利润回报：

单卡的制作成本为0.5元，单次的干洗费用为10元，每张卡支出办卡提成3元，单卡净剩额度为30-13.5=16.5元，也就是说，会员制的纯利达到了16万!

其实办理会员卡只是会员制赢利模式的一个引子，我接下来操作的会员享受分期付款才是真正长期的赢利来源，针对会员数量的激增，我在跟商户交流后，出台了校园卡分期付款的制度，只要在商场购物满200元，即可享受最长三个月(每月还款一次)的付款周期，每期加收手续费5元，对学生来讲，200元以上的物品可以分期付款，大大减轻了他们的购物压力，在广告发出当月，就有5000多名学生来办理分期业务，不算期数，当期的手续费赢利就近万元，随着学生之间口碑传播越来越广，大批的学生顾客就会成为商场的固定购物群体，不仅增加了赢利收入，还保证了此类群体的长期忠诚度消费，我的预算是只要年度内每月保持在1万人的量，就可以使商场额外赢利80多万，随着多种会员模式的的同步执行，单凭会员制营销就足以完成150万元的利润收入。

店铺的利润来源其实有很多种赢利模式可以选择，经营者应该结合自身经营情况，筛选出最适合自身的模式来达到赢利拓展，一个稍微新颖的赢利模式，就足以带来超额回报。

11.健康管理的赢利模式 篇十一

持续赢利指数：★★★★★

创新能力指数：★★★★

关键提醒：这里的独创产品是指具有非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术，又有长期市场需求的产品。鉴于该模式的独占性原则，掌握它的企业将获得相当高的利润。比如祖传秘方、进入难度很大的新产品等。

案例

一个偶然的机会，胥定国遇到了一位因吃了有毒蔬菜而中毒晕倒的老人。晚上，胥定国回到家中和房东老伯说起白天碰到的事情，老伯告诉他说，他的一个亲戚，也曾因吃了有农药的蔬菜中毒，抢救不及而死亡。老伯的话再一次触动了他的神经，当天晚上，胥定国在网上泡了一个通宵，搜索有关“农药蔬菜”的信息。结果他发现，“农药蔬菜”除了可能造成人们急性中毒或死亡外，更为可怕的是一些“农药蔬菜”所造成的慢性中毒，具有致癌、致畸、致突变的“三致”作用，甚至通过遗传危害后代（已得到科学公认）。通过检索相关资料他还发现，国家质检总局对全国23个大中城市的蔬菜抽查结果表明：市场上农药残留量超标的“问题菜”高达47．5%，全国有将近一半的蔬菜属于不能食用的“农药蔬菜”……

面对令人生畏的“农药蔬菜”，市民通常采取方法是“一洗二浸三烫”，但专家认为这种方法作用不大。也有人采用洗洁净洗涤，但洗洁精本身就是一种化学物质，用多了对人体一样有影响。胥定国由此想到，能不能研制出一种可以除掉蔬菜中残留农药的机器呢？他觉得这是一个机会。

胥定国第二天就专程到厦门大学请教了有关的专家教授，得知利用臭氧技术可以脱掉蔬菜中的残留农药，不过因为技术原因当时还没有企业将之运用到民用仪器上。得知此信息，胥定国兴奋不已。

胥定国很快就完成了“果蔬脱毒机”的方案，经深圳的一位朋友引见，他找到了目前中国最具权威的臭氧专家李忠汉教授，并和李结成了生意上的合作伙伴，两人分工合作：李负责产品研发，并在胥拥有的品牌下组织生产，而胥则负责销售和推广。

2002年4月，在与李教授商谈合作的同时，胥定国通过朋友帮忙，筹借资金50万元，在厦门注册成立了“厦门百事特科技发展有限公司”。一个月后，李教授在多年积累的臭氧应用技术基础上，很快研制了“果蔬脱毒机”，并顺利通过了由国家质检总局组织的产品质量鉴定。“果蔬脱毒机”采取纯物理原理，不添加任何药物，在20分钟内就能强力除掉残留农药、化肥，无毒副作用，无二次污染，无营养损失。通过农药残留检测仪器检测，其蔬菜残留农药去除率达93-99.23％，是一种真正能为消费者提供干净卫生“无公害”蔬菜的机器。

拥有独创产品并不意味着就自然可以拥有市场。胥定国开拓市场的第一步是打广告。广告刊登后，来了很多人要求做产品代理。为了尽快回收资金，胥来者不拒。可是很快他就发现这样做弊端丛生。一些没有实力的代理商，在分销了少部分产品后，便减少进货数量或干脆停止了进货。表面看起来这虽然对双方都没有损失，但实际上胥却丧失了不少有潜力的市场，因为他在一个地区指定了一个代理商，就不能再发展别的代理商，而如果这个代理商不得力，那么这个地方市场也就丧失了。面对这种局面，胥很快调整了销售策略，只选择有实力和开拓能力的商家作一级代理，实力较弱的则发展成为分销中心，由总部派人协助开拓市场；对一些小本经营者，推出“百事特蔬菜脱毒配送中心”，提供加盟。这些方法有效满足了不同层面的投资者需求，也使胥定国很快就掘到了第一桶金。

解读

在胥定国开发“果蔬脱毒机”的时候，臭氧技术的应用还是一个很独特的概念，所以他的产品也称得上是高科技产品，具有很强的独创性。目前随着科学技术的迅猛发展，一些具有独创性的科技产品的寿命正在迅速变短。两年前还很新鲜的臭氧脱毒技术，两年后就已经失去了新鲜感。随着后来者的不断进入，这个市场的竞争日趋激烈。

胥定国的精明之处在于，他利用不同手段迅速拓展市场，在跟进者到来之前，就赚取了大量利润，落袋为安。从目前状况看，大家都在寻找赚钱机会，一种有利可图的产品，很难长期保持它的“独特”性。每个人都在寻找它的弱点，或克隆，或改造，所以，高效率地利用市场空白期迅速赚取利润是这种模式成功的关键。

独创产品模式，实际上也是很多创业企业在创业之初可以大力借助的模式，“独创”的魅力所能带来的高额利润早已不是什么秘密。但是独创产品模式并不是进入利润区的“万能钥匙”，它也有很多局限性：

第一、因为独创，即意味着“前无古人”，所以往往需要很大的研发费用和很长的研发时间。

第二、因为独创，即意味着市场认知度不高，也即意味着打开市场，获取市场认同需要花更多的钱。

第三、 尽管你事前可能做过很细致的调查，但一个独创产品在真正进入市场之前，是很难测度市场是否最终会接纳它的。常常发生的一种情况是：你花了很多钱，花费了很大的力气拿出了产品，结果却不获市场认同。这样，你所有的投入就都打了水漂。所以说，依靠独创产品打市场具有很大的风险性。

第四、 由于对产品缺乏细致的了解和认知，国家有关部门很难对某一种独创性产品提供完善的保护，生产者将面临着诸多带有恶意的市场竞争，这种竞争经常会使始创者陷入困境。

保护和延长独创性产品的生命周期，延长利润产出周期的办法：

第一、提高专利意识，积极寻求国家有关部门的保护。

第二、增强保密意识，使竞争者无隙可乘。

第三、进行周期性的产品更新，提高技术门槛，使后来者难以进入。

第四、使企业和产品更加人性化，增强消费者的忠诚度。

12.城市配送八种赢利模式 篇十二

城市配送企业通过新增物流设施, 扩大配送能力, 通过大规模的配送业务, 以期形成规模配送, 获得规模效益。其采用统一布局, 对客户在配送费用上采取一致的策略, 通过较大规模配送能力, 取得较快的货物周转速度, 大大降低库存持有时间和持有成本, 实现规模化所带来的利润。在规模经济赢利模式中, 提高资源利用率是基本竞争策略, 通过提高运输工具的装载率和库存周转次数, 形成低成本优势, 产生利润能力。

基础服务模式

基础服务模式通过提供制式的物流服务, 获得长期, 稳定的收入, 同时带来次生的高利润增值业务。基础服务的利润可能不高, 但其后继产品的利润却是持续稳定而极具吸引力的。前者如免费为客户提供信息系统服务, 免费帮助客户设计物流衔接设施, 利用低价策略为相关企业提供制式基础物流服务 (如仓储、运输) 等。后者如延长仓储保管时间或其他个性化服务将收取较高的费用。由于制式服务的特征, 当客户采用了这种服务之后, 将不得不长期依赖集中化提供的物流服务。

物流金字塔模式

城市配送企业根据不同客户对服务的不同要求, 以及服务个性化等因素, 发挥城市的网络仓库和运输方式多样化优势, 形成各种形式。各个档次的物流服务, 从而形成物流金字塔。在塔的底部, 是传统的、大批量的物流业务, 在塔的顶部是高利润、小批量、个性化的服务。在这种模式中, 塔的底部在同行中通过低价策略可以有效阻碍竞争者的进入, 保护顶部服务带来较丰厚的利润。这种模式对拥有网络仓库和多种运输方式的城市配送企业是独特的优势。

利润复归模式

利润复归是在传统的无利润模式下, 呈现赢利的经营方法。其通过将城市配送重新定义为一种体验, 吸引客户。通过在传统的仓储、运输基础上探讨如何获得新的增值服务和新的理念, 因此具有利润复归模式特征。

城市配送企业相对于原来的相关企业在功能上进一步完善, 对外具有配送中心的采购、进发货、配与送等功能, 对内具有订单分拣、货物拣选、配送、仓储、加工、信息加工等基本功能。使其专业化程度要求更高, 具有一些传统物流或简单的配送所不具有的功能。

其仓储与运输工具是根据相关物流业务的需要而引进的, 能适应相关物流业务的需要, 只要通过有限的改造与安排便可使城市配送企业在短时间内形成配送能力:通过城市配送企业的网络仓储能力, 根据客户需要对货物的分布灵活安排, 实行差异化服务, 或对仓储分布实行一种更经济的布置方式, 这些特点使得这种模式下的城市配送企业与其他类型的配送企业不同。

价值链分拆模式

这种分拆模式是从一体化的企业中转移到只是控制着价值链一两个环节的专业化运作模式。这种模式是将各个企业不利于自己运作和经营的物流配送业务剥离出来。进行集中于相关环节的运作。通过城市配送企业的专业化运作。形成原有物流企业所不具有的更高专业化运作手段。通过更专业的物流设施产生更高的效益。

价值链整合模式

价值链整合是通过整合提供给客户的服务, 产生增值。我国的城市配送企业很大程度上脱胎于原有相关的物流企业或生产企业, 了解行业特点和客户需求, 易于设计出符合客户需求的物流业务, 提供更好的解决客户问题的方案, 并且用于维护客户关系的费用较低, 同时能产生更高的客户忠诚度。但客户服务模式的设计要打破我国原有的物流业务设计理念, 在这方面需要一定的资金投入, 而且这种设计方案在短期内还存在着客户如何接受与消化等问题, 因此在执行上的难度较大, 投资回报也具有更大的不确定性。

渠道集中模式

渠道集中是消费者或客户可以在一个地方购买全部所需产品。零售行业在渠道集中方面取得了卓有成效的业绩。购物商城、大型超市是这方面的典型。城市配送集中化的大规模采购将形成广泛的供应商资源, 逐步演化为代理上游企业的销售业务, 形成广泛的产品代理能力。届时, 客户不需要直接和供应商联系, 只要通过配送中心即可。

配电盘模式

整个物流市场其实质是一个供应链运作过程, 城市配送企业的上下游存在众多的供应商与用 (客) 户, 当配送中心承担联系上下游客户的功能时, 这就会导致出现一种高价值的中介业务。城市配送中心通过集中采购, 再将货物配送到下游客户, 减少了交易次数。

13.节流是企业赢利的手段 篇十三

随着市场经济在不断的调节，市场商品的密度越来越高，各企业对“运营成本”的课题也越来越重视，最大限度的寻找成本动因，是企业永不停止的脚步。商品经济的市场，是“价格”决定“成本”，而不是“成本”决定“价格”。因此，控制好成本与产量、成本与利润、成本与其他生产要素之间的关系，才能在拥挤的市场上确立优势地位。

一，成本控制按限度来分

1，可控费用控制（人事、水电、包装、耗材等）

2，不可控费用控制（固定资产折旧、采购、利息、销售费用、售后服务等）。

二，成本控制按层面来分

1，固定成本：即是企业生产过程中所投入的固有成本，包括人力、物力、财力资源，也就是说企业的所有固定资产都属于固定成本类。

2，变动成本：即是企业在运营成本中那些附加的成本，有些是必须要投入的，但有些是可以通过人为的控制避免或减少投入的.三，企业成本控制存在的问题

1，成本控制的观念落后

（1）企业普遍存在成本控制观念落后的现象，主要表现在对于成本控制的目的及手段方面的认识存在偏差。成本控制的目的：仅仅局限于降低成本，较少从效益角度来看成本的效用。成本控制的手段：也主要依靠节约的方式。

（2）从现代成本控制的视角来看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。再者，成本是企业生产经营活动的综合性指标，涉及到各方面的管理，同时也涉及到各层次的人员。

2,成本预测与预算制度:

（1）缺乏准确的成本预测

生产企业一般采取以销定产的方法。但是企业的销售部门对市场往往没有精确的调研，没有对销售方向进行准确的定位，或没有合理地预测其市场需求量，从而造成产品没有销路或造成产品积压。

（2）成本预算不合理 各企业对于其当期投入到产品生产的各项材料费用等要进行预算。可是有些当口部门对领用材料、人工、费用等的计算没有根据具体的情况制定切实可行的预算，有不符合现在经济社会对于企业成本水平的要求。使得其成本控制松弛，预算约束弱化，浪费惊人。

3，成本控制的内容片面（过程成本管理及控制）

有的企业对其成本控制的对象主要局限于内部生产加工制造过程中所发生的各项成本费用支出，忽略企业的采购与销售过程对成本核算控制的影响，忽视了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本控制方法体系。

4，成本信息失真

成本信息失真主要是由以下原因造成的：

（1）是成本核算仅注重于材料、人工、制造费用，而忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益。

（2）是核算方法不当造成失真。

（3）是为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏严重，企业虚盈实亏。

5，销售和研发费用控制不力

对于成本费用的控制缺乏合理性，对于研发费用和销售费用的控制不力。没有真正地落实投入资金时所取得的成果是否是值得的或者说是有效率的。

四，成本控制的内容

材料费用控制、工资费用控制、质量费用控制、研发费用控制、销售成本费用控制、综合性费用控制。

1，材料费用控制

（1）是从材料采购数量、材料采购质量、材料采购价格三方面进行控制，降低材料的采购成本。

（2）是控制运输和储存过程中的材料损耗。企业应制定途耗定额，严格执行材料验收制度，查明损耗和短缺的数量。

（3）是要确定材料生产消耗定额。实行限额发料制度。加强材料采购费用管理，合理采用新材料和廉价代用材料。

2，工资费用控制：

（1）对各管理单位制定劳动定额，实行定额管理制度（在同额的基础上，实行同级同龄同岗同薪制度），加强企业内部分配管理。

（2）结合企业的生产特点，采用灵活多样的分配形式，确定责任单位的责、权、利关系，让各责任单位都有事可做，有利可争，实行工资总额与平均工资水平双重控制。

（3）完善挂钩指标体系，真实准确地计算挂钩指标，对管理单位实行绩效挂钩，对操作人员实行计件工资制。以充分发挥工资的激励作用和杠杆作用。

（4）明确分工，职责到位，裁减不必要的臃肿管理队伍，实行一人一岗或一人多岗的岗位制度。

3，质量费用控制

（1）预防成本方面：包括品质工程、产品质量控制活动、相关的质量会议、新产品的评审、相关的培训等活动所产生的费用成本必须有个计划、预算、控制。

（2）鉴定成本方面：原材料进货检验、制品的过程检验、产成品的出厂检验、包括在这些过程中所使用的检测设备仪器的维护保养、折旧以及在检验过程中产品的相关损耗等费用成本务必做好鉴定工作。

（3）内部失败成本方面：生产过程中，因产品质量不良所发生的费用，包括返工、返修、降级、报废和发生产品质量不良造成的生产停工所涉及的直接与间接损失等费用都会造成成本的增多。

（4）外部失败成本方面：主要是在处理客户抱怨及其它相关售后服务中所发生的费用，如客户投诉处理中的折价、质量不良产生的赔偿、保修期内维修的零配件成本和其它服务活动的费用等等都会引起不确定的成本投入。

4，研发成本费用控制

（1）现代企业因市场的需要，对产品的研发是日益增大。同时在研发完成以后还要完成中间的试验和小批量的试制以及广告促销、售后服务的跟进上的投入，以便真正的落实资金投入后所取得的效果。

（2）对当期需要投入的产品研发要有个清新的认识，精确的计划，并进行实际的预算。一方面是要控制投入的额度，包括设备、人力、时间等。另一方面检验投入后的市场前景的费用。

5，销售费用成本控制

（1）生产企业一般是以销定产开展生产。销售部门要针对当时市场的产品需求倾向，对市场进行调研、分析，然后对销售市场进行准确的定位。要从投入的成本与产出对比分析投资的必要性和合理性。

（2）合理预测市场的需求量大小，保证产品在市场上产生积极的销路而不让企业有产品的积压。积压就是浪费。

（3）在投入对销售渠道的开发、广告及促销的推广时，需要投入的成本的有效性进行仔细、精确的分析。保证这些资金确实为企业实现其预期目的起到了充分的作用。

6，综合性费用控制：

（1）企业要指定费用定额，按月确定费用指标（饮食费用、招待费用、水电费用、旅差费用、办公费用、福利费用、慈善费用）。对于制造费用和期间费用，主要根据费用预算进行管理，制定合理的费用开支标准和费用管理制度

（2）各项费用标准应由归口管理部门负责制定。并实行费用指标分口分级管理，明确责任单位。

（3）各部门按期编制费用预算，分期下达费用指标，审批费用开支，汇总、考核与分析费用预算的完成情况，推动和指导各单位加强对费用开支的管理。

五，加强成本控制的措施

1，增强成本观念，实行全员成本控制

（1）企业的一切成本控制活动应以现代成本效益理念作为指导思想，充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性，对全体职工进行政治思想教育。

（2）实行奖惩制度 按企业生产经营组织形式和成本管理要求，确定成本责任层次和责任单位，以及他们的责权利关系，开展班组经济核算，建立一个纵横的群众性成本控制组织。

（3）对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施，应广泛发动职工讨论，使其成为自己的奋斗目标，这样才能使成本控制变为员工的自觉行动。比如可以实行计件工资制，这样可以提高员工的工作积极性，有效地提高企业的产品成本控制水平，改善产品原材料的浪费情况。企业应当明确产品责任制。

2，完善成本预测与预算制度

（1）加强成本预测

企业应从整体效益出发，以动态成本效益看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看投入的必要性、合理性，以效益为中心进行成本的动态控制。销售部门在调查外部市场状况，针对市场当时的产品需求倾向。在做好市场定位后，还要注意市场需求量的大小，这也是成本控制中相当重要的一环

（2）合理预算成本

14.探讨网站优化的几种赢利形式 篇十四

SEO的盈利模式到底是什么?无疑网站优化SEO的最终目的是赚钱,不实现赢利,网站优化的原动力就失去了.你说是吗?

通过优化得来的最直接的表现就是访问量了,访问量又称流量,这东西既是最值钱的,又是最不值钱的,因为它涉及到流量价值的问题.SEO仅是网络营销的一种方式而已,它旨在帮助一个好的产品带来高的转换率,进而获取利润的最大化.但是,这仅仅只是SEO盈利模式的冰山一角而已.因此,不管那种模式,重要的是要可以赚钱才行.

大家都期望通过网站赚钱,但一个网站当它有了流量是如何步向盈利之路的呢?让我们探讨下seo的几种赢利模式吧.我们认为有三大类可以实现利润:做服务、卖产品还有就是二者的结合.以下三个模式,只做简单的叙述,针对其中的一个个小点,我们以后通过专门的文章再来进行拓展.

最初级的应当属为企业用户和部分个人用户提供SEO服务,帮助他们进行网站推广、网络营销;也可以为企业提供SEO培训或者作为他们的SEO顾问.大部分的SEO都会选择这条路.

稍微高一级别的是做自己的网站,将服务与产品结合起来.当网站流量大了之后,网站主可以采用出卖广告位,靠挂别人的在线广告如Google Adsense、阿里妈妈等生存;淘客抽佣、SP、当当网、卓越网从成功交易中抽取佣金等联盟都可以归入到这种盈利模式之中.这些网站如果涉及到传统企业的,有时候可以考虑与他们合作盈利.举个例子,比如你做了一个地区行业网站,那么完全就可以找该地区的相关企业进行合作,甚至把这个站卖断给出价高的企业也是不错的选择.

最后一种就是通过网站来销售自己或者别人的产品盈利.比如在淘宝、有啊、易趣、拍拍等C2C平台代理别人或销售自己的产品;或者建立自己的企业网站对外销售, 如大多数外贸网站和国内中小企业网站等.比如电动车挡雨遮阳篷网站 .除了销售虚拟产品,还可以销售现实生活中存在的实物产品.不过要注意到,大部分网民还不愿意为网站提供的信息支付费用,因此网站要盈利,就必须要有核心竞争力,要和普通商品一样有核心的产品或服务.例如网上购打折机票,销售折扣移动充值卡,方便的网上炒股等.

网站优化的盈利模式是非常重要的,有些人根本不懂得SEO技术,但他们闷声赚大财不输任何SEO高手,因为他们虽然不懂得SEO,却找到了正确的SEO盈利模式.SEO易学难精,高手都是经过千锤百炼,在烈火之中重生的,如果你是一个SEO高手,那么你就应该创造自己的盈利模式,比如你手头有个苗木网站,是否可以考虑和苗木商会联合起来,甚至是自己通过这个苗木行业网站来销售产品或者出售广告位呢?当然是可以的,你完全可以利用好身边的资源去做大生意.

15.健康管理的赢利模式 篇十五

1 高新科技与乳猪养殖的高效整合

1.1 帮助养殖户应用科技创造利润

有为人博士实验室的研发团队认为, 科技的发展分为科技研发和科技应用阶段, 有为生物科技有限公司所从事的科技属于应用性科技范畴。应用性科技与研发性科技的不同点在于研发性科技活动研发出的产品, 不一定能推向市场, 而象有为生物科技有限公司这样的企业, 会找准市场的疑难点、需求点, 然后反过来再去研发产品, 这样研发出来的高科技产品就能很快转化为生产力。只有这样, 才能使“有为”的高新技术与市场高效整合。这不仅需要“有为”对市场的问题、需求点特别敏感, 更需要有前瞻性。为此, “有为”的科技推广员, 一年中要花大部分时间做市场调研, 通过对市场的实际调查, 甚至是亲自参与到当地猪场、农户的仔猪饲养中, 发现一些母猪、乳猪养殖中切实存在而又容易被人忽视的问题。在实际的母猪饲养过程中, 有很多猪存在产后总不发情、产期间隔长、能量不平衡、营养供给不合理等问题以及母猪产后瘫痪等, 令养猪户头疼。要避免这些问题, 要让养猪户不花或者少花钱, 花了钱以后又要能治好病, 这就需要技术的支撑, 而且这些技术必须“傻瓜”化即简单、易学、易用, 让养殖者能科学养猪。“有为人”要做的就是帮助养殖户应用科技创造利润。

1.2 把握养猪业的发展趋势, 将有为技术优势高效整合到母猪、乳猪的饲养过程中

目前我国养猪业的发展趋势是:首先, 由于对食品安全的担忧, 人们对饲料产品的卫生质量和安全要求越来越高, 生产无污染、无残留、优质、安全、价格合理的猪肉是时代的要求;其次, 我国猪产业正处于从追求猪的数量增长到追求肥猪出栏率的提高的发展阶段;第三, 我国的生猪养殖模式正处于从散养到集约化和规模化养殖与散养并存的转变过程中。而在有为人博士实验室看来, 现在这些要求可能都需要有尖端的生物科技去满足行业发展的需要。也正是因为清晰地看到了行业发展这个需求, 有为人博士实验室把工作的重点放在了如何将技术优势高效整合到猪的饲养过程中。生物技术在猪的养殖中有许多可开发利用的空间。如:通过提高饲料的利用率, 从而提高母猪的产奶量与乳猪的日增重, 减少乳猪的营养性拉稀等;从人的健康、保健和环境保护出发, 研究和推广不含抗生素的新型饲料添加剂;通过新的生物技术减少和控制母猪与乳猪的疾病、提高乳猪免疫力, 减少直至杜绝乳猪拉稀、母猪产后不发情等;另外, 在追求高产的目标下, 母猪与乳猪承受的各种应激越来越多, 环境、温度、断奶、转群等, 母猪与乳猪每天都在挑战自我。除了给它们吃好外, 给母猪与乳猪提供一个舒适的生理和精神环境对延长母猪的利用年限、减少乳猪的应激都是非常重要环节, 这些也需要相关的生物技术去解决。

2 产品的安全是铸就“有为”品牌猪系列饲料的成功之源

2.1 以安全的生产来保障产品的安全

一个知名品牌的产生源于企业产品的品质, 有为人博士实验室强大研发力量的支持是江西有为生物科技 (股份) 有限公司信誉的根本, 高品质安全的饲料只能由团队的力量生产出来。在有为质量不仅是质量部门的职能及要求, 而且将其物化到企业产品、流程等企业活动过程中, 使之存在于企业有形的各岗位中。有为把质量被视作企业的生命线, 为此, 有为通过培训等各种形式, 不断提高员工的知识和技能水平。管理层还广开言路, 多方倾听员工对质量管理工作的意见, 以激发员工对质量工作的极大热情。现在上至董事长、下至一线操作工都对自己生产的产品有着强烈的责任感。在有为这个团队, 人人认知产品的安全是铸就品牌的成功之源。“安全”首先是安全生产, 其次才会有安全饲料。在有为公司, 凡进入生产车间的人员都被要求戴安全帽、防护镜、穿安全鞋, 高空作业人员还要系安全带。在有为评价管理者的业绩的首要一条是要求人员安全、生产安全, 保证零事故。

2.2 今天的饲料即是明天的食品

有为人提出, “今天的饲料即是明天的食品”, 近年来食品的安全性问题越来越严峻, 中毒事件屡有发生, 影响范围越来越广。食品的安全性问题引起了各国政府、国际组织、食品企业和消费者的广泛关注。有为公司在成立之初即要求在一年之内必须通过国际质量体系认证的HACCP (Hazard Analysis And Critical Control Point, 危害分析及关键控制点) 。

2.3 采购是产品安全的源头

要确保产品的安全, 首先得把住采购这个源头。为了选择最优秀的供货商, 保证产品的安全性及稳定性, 有为公司在采购维生素和矿物质等添加剂时, 都是专人负责与厂家进行直接谈判。在其他蛋白类原料选择上, 首先, 供货商的开发程序是非常严格的, 在合作之前, 品管部和采购部人员都要对供货商进行现场评估, 并对厂家的生产能力有一个判断, 在了解产品的质量后, 工作人员还要到现场亲自取样, 经化验合格后与其建立初步合作关系, 在前三次合作对供货要详细地做检查, 确定产品稳定后才能将其纳为有为公司的长期合作伙伴。其次, 为保证产品的稳定性必须有良好稳定的货源, 每种原料通常不少于3个正规、有实力的供货商, 所确定的供货商会与之进行长期合作。第三, 在市场上谁都能买得到的原料, 有的厂家只测粗蛋白和水分两种指标, 而有为公司会通过先进的分析仪器能够了解原料的蛋白、水分、灰分、纤维、赖氨酸、色氨酸、谷氨酸等多种指标, 以便对原料品质作出较全面的评估。第四, 在原料验收方面, 必须按照品管部门的标准多次抽样、多点取样, 严格验货, 细微严格地进行检测。有为人博士实验室拥有先进的快速检测仪, 能够及时、快速、准确地对原料和产品的质量进行分析。

2.4 推广生产过程的动态控制

产品的安全问题, 过程同样重要。由于HACCP是一种预防性的质量保证安全体系, 强调的是对过程的动态控制, 有为公司在实施过程中确立了3个关键控制点:一、原料接收、卸货, 药品配制, 每天库存盘点;二、混合均匀度控制;三、流程冲洗程序。当发生偏离或偏差时能及时采取措施给予纠偏, 避免了不合格产品的发生。并且公司从原料接受、原料贮存、投料、粉碎、中控、混合、制粒、冷却、打包、流程冲洗程序、成品保管、发货、进出车辆消毒等每个环节或过程都制定了详细的SOP (Standard Operation Procedure, 标准操作手册) , 要求每个岗位、每个环节、每个过程都必须严格按照SOP进行操作。此外, 公司正积极努力地贯彻执行全面质量管理 (TOM, Total Quality Management) , 要求企业在每个环节及整个流程中达到六西格玛 (6σ) 的水平, 也就是每一百万个机会的缺陷失误率少于3.4, 即合格率达到99.99966%, 力争做到产品质量及质量控制成为同行业内的佼佼者。

有为人博士实验室将HACCP、六西格玛与TQM进行整合, 集成创新。在实施HACCP的同时开展TQM和六西格玛。在阅读大量资料及实践的基础上, 通过理论分析提出了适合自己饲料企业特色的关键成功因素 (CSFs, Critical Successful Factors) 和实施步骤。实践证明将这3种整合能创造出卓越品质。

3“有为”把整合产业链当作使命

毫无疑问, 散户与规模养殖户, 他们的愿望都是让母猪不发生繁殖疾病, 保证正常受孕、多产仔、多产奶, 乳猪不生病、不拉稀, 总之要多赚钱。要达到这些目的, 除了母猪自身的遗传基础, 给母猪及乳猪创造舒适的环境、管理到位外。起决定因素的还是饲料。现在饲料成本居高不下, 今后一个相当长的时间都可能很难降下来甚至不能降下来, 而仔猪价太低, 导致多数养殖户亏本。“有为”认为, 中国养猪业要赢利, 其主要矛盾, 不是养殖规模大小的问题, 不是母猪单胎产仔高低的纯技术问题, 更不是养猪户的素质问题, 也不是其它技术水平的问题, 而是产业体系不适应市场化环境的问题, 是结构不合理的问题。这种结构的不合理表现在:1、品种结构。为追求日增重与瘦肉率, 养殖品种过分追求“多元”杂交品种, 而忽视地方品种;2、规模结构。养殖规模过分强调“养殖小区”建设、抓大放小的结果是忽视散户与小规模养殖户;3、产业结构。问题更突出, 主要表现在种植与养殖分离、养殖与销售分离。由于产业链不能一体化运作, 导致利益分配失衡, 这是养猪户陷入进退两难境地的主要原因。片面追求规模化, 导致种养分离, 猪粪不能由自家农田消化, 还得花钱雇工处理, 令生产成本提高;片面追求高产, 忽视地方猪种耐粗饲、能够充分利用当地非粮饲料资源的种质特性, 令本已紧张的粮食资源更加紧张, 只得高价采购, 降低养殖效益。特别是由于对地方猪种对纤维的利用能力认识不足, 缺乏量大、价廉、质优的饲草来源及与之配套、科学合理的精料配合, 导致营养不平衡, 多数母猪存在代谢疾病, 乳猪拉稀;4、片面追求规模化, 轻视散户与小规模养殖, 不能充分利用形不成商品的资源及老、妇等闲置劳动力, 综合收益降低;5、养殖与销售分离, 造成销售渠道被制约。总之, 养猪业缺乏整合, 不具整体性。

16.创业赢利模式之二——专业化模式 篇十六

持续赢利指数：★★★★★

创新能力指数：★★★★

关键提醒：专业化的意思就是专精一门，也就是俗话说的“一招鲜，吃遍天”。在这样一个诱惑多多的年代，要静下心来，专精一门是不容易的，要不然就不会有几年来“多元化”在国内企业界的甚嚣尘上了。

案例

也许你认为指甲钳太“小器”了吧，指甲钳是很小，但你想过没有，只要有1/5的中国人使用你生产的指甲钳，你的利润会有多大？要是全世界1/5的人都用你生产的指甲钳呢？如果这样的利润空间还不算大的话，你不妨再想想，普通档次的指甲钳利润空间的确有限，但是如果是高档产品呢？如果是专业化生产的全套指甲修护工具呢？

梁伯强就是紧紧抓住指甲钳这个主业不放，在指甲钳上做精做强，所以他顺利进入了利润区。借助“非常小器”的指甲钳，使得圣雅伦牌成了中国第一、世界第三的指甲钳品牌，梁伯强也成为了亿万富翁。

1998年4月，梁伯强从茶几上用来包东西的旧报纸上读到一则名为《话说指甲钳》的文章，文中提到朱基以指甲钳为例，要求轻工企业努力提高产品质量开发新产品的讲话。他便产生了一个念头：做一个响当当的中国品牌指甲钳。

很快他便赶去广州“555”国营指甲钳厂，但该厂已经停产。后来他又去了天津、北京、上海和苏州的4家具有代表性的国营指甲钳厂，这些工厂全都已经关门大吉。国企不行固然可惜，但也给民营企业腾出了市场。于是，梁伯强开始学技术，把目标锁定在韩国著名的“777”牌指甲钳上。

梁伯强从韩国订了30万元货，然后组织人员研究“777”的技术，再把买来的指甲钳卖出去，研究人员一遇到什么不懂的地方，梁伯强就飞去韩国。由于梁伯强是以中国经销商的身份前去考察的，韩国人不仅详细解释了梁伯强提出的问题，还亲自带他去厂区参观。这样梁伯强仔细了解了他们的自动化生产技术和设备。

一年里，梁伯强飞了20多次韩国，买进了1000多万元的货。这段时间，他的研究人员基本上把“777”的技术学到了，通过做“777”经销商，他也逐渐铺开了自己的销售网络，不久，他的第一批名为“圣雅伦”牌的指甲钳新鲜出炉。

梁伯强不惜重金请来各方专家，数次拿着精心改良的样品飞赴沈阳五金制品检测中心接受检测。2000年6月，“圣雅伦”得到了全国五金制品协会有史以来颁发的第一张“指甲钳质量检测合格证书”。

当然，真正成就了“非常小器”在中国指甲钳制造业专家地位的，并非是这一纸证书。做品牌必须增加产品的附加值，梁伯强就在产品的细节和文化含量上下功夫，强调产品的个性化和环保概念。仅仅一个小小指甲钳，就开发出了200多个品种。这奠定了“圣雅伦”在指甲钳的专业地位。梁伯强始终循着专业化模式发展，不但让“圣雅伦”成为全世界的名牌，最关键的是让小器终成大器，凭借小小指甲钳获得了巨大的财富。

解读

专业化为什么可以成为你的赢利模式？一个最简单的解释是，因为它精，所以它深，深就提高了门槛，别人不容易进来竞争，而专业化的生产，其组织形式比复合式生产要简单的多，管理也相对容易。在市场营销方式上，一旦市场打开，后期几乎不需要有更多的投入。成本降低的另一面，就是利润的大幅度提高。而在通常情况下，专业化生产一般最后都会形成独占性生产，至多是几个行业寡头同台竞争，行业间比较容易协调，从业者较易形成相互保护默契，有利于保持较高的行业平均利润。这是一个封闭或半封闭式市场，不像开放市场上的产品，一旦见到有利可图，大家便蜂拥而入，利润迅速摊薄，成本迅速攀升，本来有利可图的产品很快变成鸡肋，人人都觉得食之无味，同时又觉得弃之可惜。

经测算，普通产品的生产者，如果其利润是15%，那么，一个专业化生产的产品，它的边际利润通常可以达到60-70%。当一个企业进行专业化生产时，其多数成本都用在解决方案的开发和创意阶段，一旦方案成立，就可不断复制，并依照自己的意愿，确定一个较高的市场价格，因为你是惟一的或少数能提供该解决方案（或产品）的人，所以，市场对你的高定价根本无力反对。专业化生产的另一个方式是，以简单化带动大规模，迅速降低行业平均利润，使小规模生产者根本无利可图，从而不敢也不愿与你进行同台竞争。格兰仕用的就是这种办法。

梁伯强采用的方法则是使产品个性化。在德国的来根州，梁伯强见过世界上最好的指甲钳，就是德国“双立人”指甲钳，但就是这样一家企业也只把指甲钳当作一个附属产品生产。“双立人”的主业是做厨房用品。日本的绿钟、玉立等品牌，也是依附在卡通产品上，进行代理生产。这几个著名指甲钳品牌的利润率都远超过梁伯强的“非常小器”，但它们所赚取的是依附性利润，即依附于其他产品，借助其他产品而产生的利润，而并非指甲钳本身所产生的利润。这是一种很好的生产形式，也是一种有效的利润生产方式，但它们都称不上是专业化生产。

梁伯强是专业化生产，因为他只生产指甲钳一项，所有利润都来源于指甲钳。所以他有兴趣研究男人的指甲是什么样，女人的指甲又是什么样，小孩的指甲是什么样，老人的指甲又是什么样，脚指甲和手指甲有什么不同，并针对不同人群设计专门性产品。比如专门针对婴儿的指甲钳，指甲钳面是平的，比成人的要短一半，这样的设计充分考虑到婴儿指甲的特点，避免因器具原因对婴儿造成伤害。产品一经推出就成为妈妈们的爱物。从产品研发到生产组织，再到市场营销，因为面对的都是同一产品，只是外形的变化，实质完全一样，所以，同一过程可以反复重现，不断复制，基本不会增加什么新的成本。相反，随着各个环节熟练程度的加深，成本反而会悄悄下降。这就是专业化生产的优势，简单而优雅。

17.赢利是一个规则游戏 篇十七

我经常对别人说：“我这一辈子下围棋从来没有输过，”所有人几乎都觉得不可能，但我的答案确实让他们信服：“因为我从来没有跟别人下过围棋，自然不会输，我只下中国象棋。”从来不下围棋就是我下棋的规则。于是他们要跟我下中国象棋，我说：“无论跟谁下中国象棋，我从来没有真正赢过。”他们又觉得不可能，但我的答案同样让他们信服：“因为我下象棋，认为最后谁剩下的棋子多，谁就算赢，你吃掉我的老帅我还可以继续下。”直至吃到不能再吃就是我下中国象棋的规则。

所以规则的第一个问题就是：单方面承不承认规则存在的问题。

有一个中国的留学生，在国外上学的时候，认识了一个西方的女朋友，马上准备结婚了;有一天两个人携手过马路，一直都是红灯，小伙子等不急了，拉着女朋友闯了红灯，回去后女朋友提出分手，理由是：“你连红灯都敢闯，还有什麽事情不敢做，太可怕了!”小伙子很伤心，

回国后3年才恢复过来，又认识了一个很优秀的中国女孩，在准备结婚期间，两人又在一个十字路口等红灯过马路，小伙子有了上次的经验，女朋友几次要闯红灯，都死死拉着女朋友的手，直到绿灯亮了才通过，回家后女朋友又提出分手，理由是：“一个大男人，在没车经过的时候都不敢闯红灯，还能做什麽事业，太不懂变通了!”

所以规则的第二个问题就是：就算承认了规则的存在，还有一个双方认同的问题。

营销肯定也是有规则的，营销唯一的，大家都必须承认和认同的规则，就是赢利!销售者关心的始终是规模，因为销售始终是一种上量的艺术;只有真正的营销者才是最关心赢利的，因为营销始终是一种赢利的科学。对赢利规则的承认和认同，是从销售到营销的第一个跨越。

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