企业文化体系框架

企业文化体系框架（精选10篇）

1.企业文化体系框架 篇一

企业文化是在企业生产经营管理活动过程中形成的，以价值观为核心的行为规范和群众意识，它是企业管理的灵魂和原动力。因此，杨浦城投集团事业的发展也就是杨浦城投集团企业文化的发展。集团公司要在未来的市场竞争中发展壮大，做大做强，就必须积极培育一种“笃信、正德、厚生”的企业文化，将城区建设这一理念贯穿始终，并成为企业文化的核心。

一、何为杨浦城投集团公司

1、公司定位

政府是城区建设的领导者，各行政主管部门是城区建设的策划者，杨浦城投（集团）公司是经营城市的实施者。

2、发展规划

起步阶段---初级阶段---发展阶段。目前为企业初级迈向发展阶段。

3、发展思路

要把杨浦城投集团公司做大、做强、做实，就必须牢固树立科学发展观，始终坚持“经营是核心，效益是宗旨，品牌是形象，队伍是基础”的发展思路。

4、主要职能

“开发建设和城区公益事业” 是城投公司的二项主要职能，开发建设是公司的主要任务，而城市公益事业建设则是城投公司社会效益的体现。二者相互依存，相互发展。

二、企业文化理念

1、企业精神：勇于挑战、追求卓越

2、经营理念：诚实守信、不断超越、永续发展。

3、公司远景：

4、公司使命：

5、公司价值观：笃而诚：事业之基；正而德：企业之根；厚而生：发展之责。

三、企业的辉煌成就

成果的展示

四、企业文化的愿景

1、积极培养创新与发展两种精神

企业没有精神，会缺乏发展潜力，在激烈的市场竞争中丧失自我，杨浦城投集团公司要在未来的发展道路上高歌猛进，就必须积极培养创新与发展的企业精神。

一是要积极培养创新的企业精神。公司是在创新中诞生的，是创新过程中的一个科学结晶。以项目融资为例，城投公司所做的大多是“用明天的钱办今天的事”“用别人的钱办自己的事”。走新路要用新办法，城投公司必须在不断创新中求生存，谋发展。因此，我们在实践中必须自觉地把创新作为城投企业文化的一面旗帜始终高高举起。

二是要积极培养务实的企业精神。务实不等于保守，创新不等于脱离实际。经营城市是改革的产物，从某种意义上讲，也是摸着石头过河。因此，经营城市必须始终坚持务实的原则。一方面，我们要紧密结合本地实际，根据不同的城市定位，确定公司不同的发展目标，要本着实事求是、一切从实际出发的原则，为城市建设出实招办实事。另一方面，城投公司整日里打交道的都是大项目和大投资，必须时刻保持清醒的头脑，来不得半点马虎和浮躁。尤其是公司高层，更要脚踏实地，谨慎决策，如稍有不慎，便会给城投公司的事业带来巨大的损失和无法挽回的影响。正因为如此，务实应该是城投企业文化不可或缺的部分。

2、认真做好城市建设“融资、建设、投资”三件大事

经营城市，不仅是理念上的创新，更主要的是实践上的探索。同样道理，企业文化也不仅仅是一种理论的标榜，更是一种经营管理实践的体现。说得通俗点，企业文化不仅要体现怎么说，更要体现怎么做。

一般意义上的企业，生产的往往是能够直接用于生活实践的物质产品或精神产品。而城投公

司作为一种特殊企业，其经营的对象和创造的产品同样具有一定的特殊性。但是，不管各地城市政府对城投公司的功能如何定位，对其创造的成果如何界定。不过有三点是共同的，或者说是具有普遍意义的，那就是各地城投公司都在或多或少地承担着为城市重大基础设施建设项目充当业主、筹集资金、管理投资的角色。因此，城投公司在培育自己的企业文化时必须时刻牢记自己现在正在干的和今后必须要干的事情，并将其融合在自己的企业文化当中。一是要干好“项目融资的主力军”这一角色。融资是城投公司发展初期的第一要务。这也是绝大多数城市政府组建城投公司的初衷。因此，为城市建设筹集资金是城投公司义不容辞的责任。在培育城投企业文化过程中，我们必须首先把握好这一要义。

二是要做好“项目建设的生力军”这一角色。长期以来，城市建设都是由政府统包统揽。每遇有城市重大项目建设，城市政府往往要么组建临时项目指挥部作为业主进行建设和管理，要么直接委托建设局或市政公司进行既当甲方又当乙方的操作，而且上述两种模式的最大特点说是财政拨多少钱就干多少事，毫无主观能动性可言。而城投公司受政府委托，作为项目法人，进行项目的建设与管理，无疑是城市建设体制的一大变革与进步。但在现行体制下，城市建设往往几种模式并存，几种操作方法并用，而城投公司要在其中显示自身不可替代的优势和作用，就必须用事实说话。因此，我们在培育城投企业文化过程中必须告诉我们的员工，公司应该如何去做一名优秀的业主。

三是要当好“城市投资的先行军”这一角色。城投公司如果仅仅满足于筹集一点资金、当好几个项目的业主，无疑有悖于城市政府的期望和时代赋予的使命。对于城投公司来讲，筹集了一点资金、建好了几个项目，还仅仅是“万里长征走完了第一步”。在今后的发展道路上，城投公司必须抓紧完成自身原始资本积累，做大做强，努力成为城市政府的“第二财政”和城市发展的“造血机器”，甚而成为将来资本市场上呼风唤雨的重要力量。而要做到这一点，城投公司就必须从现在开始就在企业文化的培育中揉进奋发向上的元素和基因。

创建“诚信为本、绩效为先、奉献为责、创新为魂”的集团公司文化进行了全面阐述。结合集团公司的发展定位和战略，强调了建设企业文化对科学发展的重要性和紧迫性。林金梧董事长要求集团公司必须树立诚信为本的理念，不仅对社会、客户讲诚信，对政府讲诚信，对员工讲诚信，员工也要对集团公司讲诚信。要将诚信作为城投集团的核心价值观和立企之本，以诚信的思想和诚信的行为将“城投”打造为诚信的企业。要积极履行集团公司所肩负的社会责任，树立奉献意识，苦练“内功”，克服不足，提升素质，培养一批富有效率的项目管理和资产运作“操盘手”。创新是企业发展的灵魂，要迎对管理方式、资源整合等方面的新挑战，勇于并善于创新。要努力发挥团队和个人的智慧，不断改进创新方式，寻求创新之源，充实发展之魂。

3、企业开展丰富文体活动。为了丰富广大职工的业余生活，增强公司凝聚力，激发广大职工的工作激情和活力，该公司先后建设了乒乓球室、歌厅、茶室以及改造职工宿舍、食堂等一系列的“关爱”行动，为职工营造温馨的工作环境。与此同时，广泛开展了一些员工喜闻乐见的文体活动。如乒乓球赛、篮球赛、书法比赛、歌曲演唱会、演讲比赛等，从各个角度各个层次展示企业文化，既丰富了职工的业余文化生活，陶冶了员工的情操，又树立了员工的团队意识和集体荣誉感，为企业营造了和谐健康的文化环境。

企业文化是企业的灵魂和根本，体现企业的形象和素质。组建新的城建投资集团企业客观要求我们同步构建城投企业文化，健全企业管理制度，确立规范的企业行为模式，以城投企业独特的价值标准、经营理念和行为准则，引领员工高效经营管理企业，实现企业的科学发展，创造良好的经济效益和社会效益，塑造崭新的城投企业形象。

一、恪守服务社会的宗旨，确立城投企业的核心价值观城市建设投资企业“姓公”，是市场经济条件下由政府主导的独特企业形态，其工作职责是政府城建工作职能的延伸。城投企业的特点不仅在于资本的国有化，而且在于服务的社会化，企业运作方式与一般的国有企业有着显著的区别。城投企业作为代表政府融资投资发展城建事业的经营主体

以德为先，夯实企业发展基础增强了广大党员干部的自律意识、责任意识和政治意识，使其做到为民服务“真”，行使权力“正”，为人行事“信”，为公立业“实”。

这些以道德为内容的教育活动，不仅有效提高了广大干部员工的思想政治素质，也为推动企业经营稳步发展奠定了基础。

以德为谋，推动经营稳步向前

以德为力，打造员工发展平台

2.企业文化体系框架 篇二

财务管理是企业管理的核心和关键, 和企业的可持续发展息息相关。企业要想在经济社会的激烈竞争中有一席之地, 完善财务管理体系必不可少。关于建立企业内部的财务管理体系, 对于中外合资企业的发展意义重大。笔者结合本公司几年的实践谈谈对中外合资企业的财务管理体系建设的体会。

目前不少中外合资企业都存在着不同程度的资金管理不严、应到帐款迟缓、存货控制不力、资金浪费现象比较严重, 从而使得许多企业资不抵债、财产损失、亏损大于所有者权益。这一现象足够说明中外合资企业财务管理现状应该引起有关政府相关部门的重视。

一、中外合资企业财务管理问题

(一) 战略发展问题

与其他企业不同, 中外合资企业在成立之初会确定一个合作经营的期限, 由于对企业未来持续经营时问的把握不一致, 可能导致中外合资双方在企业发展战略问题上存在不同的看法和意见。

另一方面, 合资企业的设立动机, 往往是合资双方各取所需。除了获取经营利润外, 对于外方而言, 合资经营能够比较有效的避免政治风险和投资风险, 同时尽快的熟悉本地市场环境, 以较低的成本获取资源等等;而中方更注重引进国外的先进技术和管理方式, 提高自身的经营管理水平和技术水平。这就使得合资双方在经营目的上存在较大的不一致。

实际上, 合资双方不仅是合作关系, 还存在一定的竞争, 加上双方在对合资企业的战略规划和自身动机方面的不一致甚至矛盾, 对企业的重大经营决策特别是财务决策产生了十分明显的影响, 正是由于种种原因存在, 导致中外合资企业财务管理也存在相应的问题。

(二) 产权关系问题

合资企业双方在设立企业的时候, 就双方的出资比例和出资形式做出了约定。双方出资形式, 以及投入的资本自身的产权性质的差异, 使得合资企业的产权关系明显复杂化。再加上外方经理人员和财务人员对我国的财务会计准则和财务制度等规章缺乏充分清晰的了解和准确的认识, 从而给企业的财务管理活动和会计核算工作造成了一定的困难。不仅降低了财务管理的效率, 而且增加了财务活动中出现重大错误的风险。

(三) 控制权问题

对于合资企业的控制程度直接关系到合资双方的利益问题, 因此合资企业的控制权一直是双方争夺的重点问题。由于合资企业设立形式的特殊, 企业没有股东大会这样的决策机构, 不设监事会等监督机构, 董事会成员主要来自合资双方的任命, 几乎没有独立的外部董事。合资双方对于合资企业控制权的实现, 主要有三个方面, 一是股权控制, 即根据双方投入资本折算的股权比例分配控制权;二是组织控制, 即通过对企业高层经理人员的任命影响控制权的棚对配置;三是运作控制, 即运用非股权资源 (如技术、管理经验、渠道等) 对企业的控制权分配实施更为隐蔽的影响。由此导致了财务管理方面的问题也就不难理解了。

面对不同与一般国有企业和民营企业在财务管理活动中遇到的问题, 中外合资企业的财务管理人员必须结合企业自身特点, 做有针对性的应对措施, 提高财务管理的效率, 在实现企业发展目标的同时注意维护中方的经济利益。双方财务人员在涉及财务管理问题时应加强相互沟通和协商, 在涉及财务活动的重大问题上双方的投资人应取得相同的意见, 实现双方

利益的均衡。在进行利润分配时, 不应该单纯考虑自身的利益。

二、中外合资企业财务及管理体系构建

(一) 财务经理既对总经理负责, 也须在中方上级集团公司财务管理控制部门的监督指导下, 有计划地开展财务管理工作

企业财务管理体制是按照责、权、利相结合的原则来制定, 它还需要维护企业的稳定, 适应企业的发展, 企业财务还需实现集权与分权相结合。目前很多企业都存在一些问题, 包括中外合资企业, 像财务监控失控, 这就是由于没能将集权和分权相结合处理得当而造成。完善企业财务管理机制, 需将集权与分权相结合作为一项基本原则来执行, 并把这一原则具体贯彻到财务管理中。财务部须按董事会决定的经营方针制定年度的财务计划 (如生产销售、资金使用、固定资产购建等等) , 向上级集团公司汇报, 听取指示、接受其监督。提高企业的财务管理质量要从企业的资金管理入手, 对资金实行集中管理。

例如, 公司每次参加工程投标活动, 都按上级集团 (包括中外股份) 指示, 先由工程设计部编写材料、人工等成本预算, 交财务部拟订售价, 报总经理批准才能参与投标报价;所有开支, 各部门都要订出计划预算, 经财务部统筹报总经理审批, 按核定的开支计划申请用款, 财务部按公司自定财务开支审批制度付款—用款5万美元或数额较大的款项, 必须由正副财务经理和正副总经理共同签批才能开支。对于执行合资合同的外方取款的具体实施, 要双方协商支付计划。

(二) 严格执行财务制度, 制度面前人人平等, 财务管理主要体现在财务制度的建立和落实上

要组织有效的经济活动, 理顺财务结构。因为企业的组织结构并不是绝对不变的, 而是发展变化的。企业要根据自身情况制定相应的财务组织结构并完善组织结构的设置。设置企业财务机构时, 应将财务与会计机构分别设置, 并分别合理配置相关人员。两个机构相互协作, 相互配合, 虽分工明确但又紧密协作。财务部门负责企业的财务管理, 会计部门则负责日常会计核算, 在财务管理活动中理清双方的产权关系, 对经济活动形成统一的认识和把握尺度。财务人员应当首先明确出资双方所持有股权的产权性质, 在此基础上加强对我国的企业会计准则制度的学习和理解, 形成共同的认识。同时制定明确的财务流程, 规定财务工作纪律, 确定会计核算的方式方法, 统一使用规范的会计凭证。此外, 还要加强对财务人员的培训工作, 提高财务人员的整体素质和能力水平, 提高财务活动的效率, 将可以有效防止中外合资企业某方单独进行财务活动。

(三) 外国先进的管理模式, 必须符合我国国情和企业实际, 才能行之有效

中外合资企业的财务管理, 中外之间必然存在差异, 但争取企业经济效益的目标是共同的, 必须符合我国的法规、制度也是双方的共识。改革开放以来, 大部分企业都在加大企业改革的力度, 原来的单一的、以个人能力为中心的管理体制已不能适应现代化企业发展的要求, 因此, 加强企业内部管理是包括中外合资企业在内的企业深化发展的必然选择。在此前提下, 双方要进行优势互补, 取长补短, 不存成见的磨合、协调, 制定兼顾双方的具体制度, 如费用开支审批、材料物资采购、固定资产购建、员工福利等等制度。制度一经制定, 双方人员包括专家都要切实执行, 才能起到财务管理的应有作用。

(四) 中方应充分利用财务控制权, 扩大对于企业的影响力, 增强中方对于合资企业的控制力度

由于中外双方在股权比例问题上争夺激烈, 合资企业中的股权比例大多是50%对50%, 中方并不占据优势, 因此通过财务活动来实现对企业的控制成为中方的一个重要手段。

中方应当在重大经营决策活动中积极发挥财务部门的作用, 充分表达并实现己方的意愿。同时在具体财务活动中, 包括投资和融资决策等方面, 施加自己的影响力和控制力。

三、结束语

改革开放以来, 创办中外合资企业作为一种有效的吸引外资的途径, 中外合资企业是我国社会主义市场经济建设和发展战略的一个重要组成部分。为我国的现代化经济建设做出了重要贡献。在经济发展环境日趋复杂的情况下, 随着合资企业数量的不断增多, 规模的不断扩大, 以及形式的多样化发展, 中外合资企业财务管理的重要性也显得日益突出。

在对于财务与管理的体系构建上要注意双方交流, 谋求共识, 在相互平衡中共同促进, 努力提高, 以期维持企业整体健康良好的发展, 实现双方的利益和目的, 达成共赢的局面。

参考文献

[1]张立娟, 赵凤珍.浅议建立现代企业财务管理体系内容及原则[J].知识经济, 2009.15

[2]卢昀.大力推行全面预算管理, 增强企业市场竞争能力[J].经营管理者, 2009.10

[3]费连才.我国现代物流服务业中财务管理存在的问题及对策建议[J].交通财会, 2009.4

[4]林开银.论我国企业集团内部审计存在问题及对策.集美大学学报2003.3

3.企业文化体系框架 篇三

关键词：ERM框架；国有企业；投资风险；管理；研讨

当前，中国大部分企业的风险意识还远远不够，理论界对其的研讨尚属凤毛麟角。因为风险管理是动态的，其在企业中的功效必然会遭受主观元素以及外部环境的“干扰”。所以，强化企业风险管理，是企业的安身立命之本，也是企业中令人头疼的课题。在市场竞争渐趋白热化的环境下，怎样调整自身与外部环境的关系，是企业风险管控应首先解决的。而ERM框架下，构建国有企业投资风险管理体系，对当今时代的企业来说意义非凡。

一、基于ERM框架构建国有企业投资风险管理体系简述

为迎合新时代，并且迎合企业强化风险管控的需要。2004年秋天，COSO委员会颁布了《企业方向管理-整合框架》，即ERM框架。ERM框架意图为全球的企业风险管理供应一个统一术语和概念体系的全方位运用标准。ERM框架说明：企业的全面风险管理要靠企业中董事机构、领导层以及普通职员协同完成，是企业策略订立并适用于下属内部各机构的，其用以甄别企业的隐藏风险并在企业的偏好范畴内管理风险，并且实现企业的长远发展战略。

ERM框架指出：控制目标分成：战略目标、营运目标、报告目标以及遵循目标四种；管控因素是：内部环境、目标设立、事项甄别、风险评估、风险应对、管控活动、信息的交流以及监督控制等八类元素。ERM框架能引导企业实施风险管理，然而需要融合国有企业的特征构建兼具实效性、高可行度的投资风险管理体系。

二、基于ERM框架构建国有企业投资风险管理体系

通过调查和研究，笔者以为：对中国国有企业来讲，要减少投资风险，加强投资效果，主要是依照我国的有关法律，参考全球范围内的优秀案例，融合本身的具体状况，构建投资风险管理体系。

笔者在下文中将参考ERM框架以及中国企业内部控制标准，融合中国国有企业投资风险管理的状况，来构建投资风险管理体系。笔者以为：国有企业通常要根据主体、程序、方法、目标四维构建一体化投资风险管理体系。（见下图）

四维是一个整体不能分离，其映射了投资风险管理体系的功能和作用。投资风险管理最为重要的部分是人力资源，不管是投资决策抑或监管、投资履行，都离不开人，所以主体是国有企业投资风险管理体系的首要维度。

而缺乏目标，投资风险管理就会迷失，目标是投资决策的参考依据，亦是投资风向管理举措制定的根据。然而，目标是为主体定制的，相异种类的投资风险管理主体就形成了相异的投资风险管理目标。所以，目标是国有企业投资风险管理体系的第二维度。

在明确了主体以及目标后，投资风险管理必须遵从既定的流程并使用实效性强的举措，做到了这一点，目标就不再是空口白说。而且管控手段又由于流程的相异而呈现出差异性，相异的版块应对举措不尽相同。所以，程序以及方法是国有企业投资风险管理体系的第三以及第四维度。由于篇幅所限，笔者在下文中只阐述四维中的重要部分。

（一）主体维度

1、健全企业治理结构。对国有企业来讲，必须构建并完善标准化的企业治理结构。股东大会、董事会、监事会、经理层必须承担责任，构成安全运行、合理制衡的监管体制。国有独资企业以及国有控股企业需要构建外部董事、独立董事体制，以保障董事会在关键决策、关键风险管理阶段能够下达准确、有效的命令。

2、设立专业职能机构。国有企业在总部应设置专业职能机构抑或明确有关职能机构进行投资风险管理的职责。该机构对总经理抑或委托的副总经理担负起职责。如此的规划，有助于国有企业对投资实施专门的管控，有助于最大限度地减少投资风险。

（二）目标维度

与国有企业与其下属子企业的发展战略相吻合。国有企业的标准化管控以及可持续发展，需要公司总部划分战略边界。投资活动是国有企业的重要项目，通常和国有企业的运营规模扩充或缩减有直接关系，所以对投资活动实施风险管理，要注意：1、与我国发展计划以及产业策略相吻合；2、与企业战略部署以及结构调节相吻合；3、凸显主业，有助于提升企业的核心竞争力。4、非主业投资应与企业的战略调整吻合，不干扰主业的发展。

（三）程序维度

参考6S管理体系，以国有企业为子企业制定的投资战略为“路标”，针对企业内部环境与外部环境实施风险评估（包含事项甄别、风险体系解析以及风险应对方略明确等等），使用预算工具细分战略目标，制定投资预算；而且，需要子企业对投资决策的贯彻情况第一时间以汇报的方式回馈（信息与交流）。在这样的前提下，国有企业的内部审计机构对其投资预算履行状况实施审计（内部监督）；投资管理机构对企业投资预算履行成果实施业绩考评，并与履行者的利益捆绑。

（四）方法维度

健全风险信息管理体系，是国有企业实现投资风险管理的先决条件。国有企业要把信息技术运用到投资风险管理的各层级操作中，构建覆盖投资风险管理全流程的信息体系，有效搜集、规整、解析、考评、投资风险管理信息，并且通过建议方案形成自动化、传送互联网化，尽可能降低工作强度。

三、结束语

综上，怎样构建与完善我国国有企业投资风险管理体系，这在未来一段时间内都会是企业投资领域的一大命题。而四维一体的投资风险管理体系的构建，能够最优化配置企业资源，让企业的投资有的放矢，并且卓有成效；是最佳的投资风险管控模式。

参考文献：

4.企业文化体系框架 篇四

陈立新(***)[1]

（中南大学社会学系湖南 长沙 410004）

【摘要】随着经济全球化的进一步深入发展，企业社会责任得到国际社会的广泛关注。积极履行应承担的社会责任，已成为我国企业可持续发展的必然选择。在这样的形势下，构建一套符合中国国情的中国企业社会责任评价体系显得尤为重要和紧迫。文章在阐述企业履行社会责任必要性的基础上，就如何构建我国企业社会责任的评价体系进行了探讨。

【关键词】企业社会责任；评价指标；评价体系

【中图分类号】】C91【文献标识码】 A

A Research on the Principle, Thought and Framework of

the Evaluation System of the Corporate Social Responsibility

Chen Lixin(***)

(Sociology Department of the South Central UniversityChangshaHunan410075)

Abstract: With the deeper development of the globalization of economy，the problem of corporate social responsibility has caught the wide attention of international community.How to fulfill the necessary social responsibility positively has become the inevitable choice of the sustained development of the enterprises in our country.Under such situation，the construction of the evaluation system of the corporate social responsibility fit for the national conditions seems very important and urgent.This article has explained the necessity of the corporate social responsibility，and further discussed how to construct the evaluation system of the corporate social responsibility in our country.Key words: corporate social responsibility，evaluating index，evaluation system

一、引言

企业社会责任是20世纪以来经济学、社会学、法学、管理学等诸多学科共同研究的热点问题。随着经济全球化的深入和以人为本的社会价值观念的强化，国际社会对企业社会责任要求已经从号召转变为一种具体行动，主动承担社会责任已成为跨国企业塑造和提升形象、获取社会资本、增强企业竞争能力的有力手[收稿日期] 2010－

[项目来源] 本文系2007年国家社会科学基金重点项目“和谐社会视野中的企业社会责任研究”（项目编

号：07ASH003）的阶段性成果。

[作者简介] 陈立新（1959—）,男,湖南衡阳人，中南大学社会学系副教授。主要从事社会学和社会政策研究。

[

段，并越来越多地影响到中国企业。从国内来看，随着改革开放的深入推进，我国经济持续高速增长，企业在创造大量社会财富的同时，也带来了一系列诸如食品安全、环境污染等社会问题，社会各界要求加强企业社会责任的呼声日益高涨。

面对国际国内企业社会责任运动浪潮，我国企业唯一的选择，就是要尽快承认现实并积极应对，因为不管人们是否愿意和喜欢，是否履行企业社会责任对于企业来讲，都会是一个越来越强的、新的、不可回避的外部约束，只有那些快速反应的积极应对者，才能在激烈的竞争中赢得有利地位，从而更好地生存与发展。在这样的背景下，如何衡量企业履行社会责任的状况就成为企业社会责任研究的重要课题。近些年来，在国际组织和一些跨国公司的倡导下，企业社会责任在国外已有多种量化的指标评价体系，如SA8000劳工标准、道·琼斯可持续发展指数、多米尼400指数、道德评价标准和富斯四好指数等。《商业道德》、《财富》等都将企业社会责任纳入评价体系。但由于我国确立市场经济体制的时间还不长，再加之企业社会责任问题具有适度性和阶段性特征，我们不能不加“消化”地照搬国外社会责任评价标准。[1]因此，建立和推广一套既符合国际惯例，又切合我国实际情况的企业社会责任指标体系，显得非常重要和紧迫。本文试图在这方面进行一些探讨。

二、企业社会责任评价体系构建的原则和基本思路

（一）评价体系的构建原则

为了对中国企业履行企业社会责任的情况进行评价，需要设计一套基于中国企业特点的企业社会责任评价体系，这套评价体系的构建，应遵循以下原则：

1、目的性。设计企业社会责任评价指标体系的目的在于衡量企业履行社会责任的状况，找出企业的薄弱环节，提出改善的手段和方法，并最终促使企业更好地履行社会责任。因此，选取的评价指标应紧紧围绕评价的目的，尽可能做到所选指标个数不多，但能突出反应企业履行社会责任的现状。

2、代表性。评价体系中的测量指标既要反映当前国际上企业社会责任运动中众多“生产守则”对企业履行社会责任的共同要求，又要符合中国的国情和企业的实际。

3、可行性。评价体系所选取的测量指标必须符合企业社会责任理论，与企业生产经营活动的实际状况大体吻合。同时，评价指标体系所需的数据必须易于取得，易于解释，指标计算方法科学，易于操作，便于进行量化处理。

4、通用性和发展性相结合。评价体系中的指标能反映出不同类别、不同行

[1]陈留斌，中国企业社会责任评价实证研究[ J ]，山东社会科学，2007（11）

业的企业应承担的社会责任的主要方面。同时，能站在可持续发展的角度来选取评价指标，以确保评价体系具有一定的前瞻性。

5、可比性。评价指标体系的可比性主要体现在两个方面：一是在不同的时间和空间范围上具有可比性；二是在指标的口径、内涵上具有可比性。只有可比的评价指标，才能提供准确的信息资料，才能通过比较和分析，认清本国企业在履行社会责任方面的优势与不足。

（二）评价体系构建的基本思路

评价指标体系的构建是企业社会责任评价系统中需要解决的关键问题。本文在构建企业社会责任评价指标体系中，将遵循以下基本思路：

首先，借鉴国际上有关企业社会责任的评价标准，结合中国企业的实际承受能力，提出一个符合中国国情的企业社会责任评价体系。鉴于我国的社会文化背景、各类资源的开发和使用情况以及众多企业目前的经营状况，如果直接将国际通用的指标体系应用于我国企业，将会给企业经营带来极大障碍。因为国际标准的严格限制，可能会导致一些企业根本无法正常运行，企业既然无法生存，就更谈不上发展。从另一方面看，完全不顾国际标准的要求，一味自行其是，在经济全球化发展的今天，企业的生存经营活动也会产生非常大的困难。

其次，参考我国政府提出的相关方针政策和具体指标。近些年，我国政府在环境保护、员工权益、资源控制及企业的约束方面出台了各种政策、法规，这对企业具有极强的政策约束力，并对企业的生产经营产生深远的影响。

再次，结合行业和企业的实际问题，在制定企业社会责任评价体系时坚持突出重点、分类指导。针对存在的突出问题，制定相应的标准，通过标准的实施有效推动问题的解决，引导企业完成向国际标准的迅速过度和接轨，赶上甚至超越国际先进企业的经济效益和社会责任水平。

三、企业社会责任评价体系的基本框架

在充分借鉴国内外研究成果的基础上，笔者认为，企业社会责任作为一个整体的概念，包含着基本社会责任和高层次社会责任两个方面。为社会尽可能提供质量合格的、多样化的产品和服务，为股东的投资承担合理的回报，遵守国家的法律法规，遵守国际上劳工标准、维护消费者的合法权益、保护生态环境、提高资源的利用效率等，这仅仅是企业最基本的社会责任，是每个企业都必须履行的社会责任；实现企业的可持续发展，为促进民主法治、公平正义、安定有序的局

面，建立诚信友爱的社会氛围等做出更多的贡献，这是企业高层次的社会责任，企业可根据自身能力自由选择，承担自己力所能及的社会责任。基于以上认识，本文提出了一套企业社会责任评价体系（见表1）。这套指标体系分为基本社会责任、高层次社会责任两个层次。基本社会责任包括员工权益维护、守法经营、环境保护三类评价因素。高层次社会责任包括可持续发展、企业诚信、社区建设、社会公益与慈善活动、社会责任管理五类评价因素。评价体系中包括一级指标8项，二级指标24项，三级指标64项。需要说明的是，我们承认股东关系是企业关系的重要组成部分，但是，因为股东关系属于企业经济关系的最强联结，而且已经有了较为健全的内部治理机制和外部治理机制在起保护和监督的作用。再者，企业社会责任要求企业正确处理企业与各利益相关者的关系，实际上也对传统企业治理结构进行了间接的考察，所以，为了简化，我们不把股东关系的有关指标纳入到本评价体系之中。

表1企业社会责任评价指标体系

表1所设置的八项一级指标中，维护员工权益和社会责任管理两个一级指标所考核的内容涵盖了目前国际较为流行的SA8000的主要方面；守法经营指标的设置主要考核企业对政府、消费者和债权人的社会责任；可持续发展指标主要考核企业在节能减排、发展循环经济、转变经济增长方式方面的社会责任；企业诚信指标的设置主要基于国内部分企业信用水平不高、信用服务相对滞后等状况。该一级指标主要体现企业对商业伙伴的社会责任；社区是企业赖以生存和发展的外部环境，社区建设指标主要考察企业对社区发展方面应承担的社会责任；社会公益与慈善行为指标主要考察企业参与公益活动和慈善捐赠方面的情况。

企业社会责任是一个动态的概念，其内容是随着经济和社会的发展而不断丰富的。因此，其评价标准和和评价体系也要不断地进行调整和创新。

参考文献：

[1][美] 乔治·斯蒂纳、约翰·斯蒂纳：企业、政府与社会[M]，华夏出版社，2002年版。

[2]李立清、李燕凌：企业社会责任研究[M],人民出版社.2005年版。[3]刘俊海：公司的社会责任[M]，法律出版社，1999 年版。

[4]陈立新：社会指标与社会协调发展[M],湖南大学出版社，2005年版。

[5]徐立青、严大中等：中小企业社会责任理论与实践[M]，科学出版社，2007年版。[6]姜万军 等：中国民营企业社会责任评价体系初探[J]，统计研究，2006（7）。[7]陈留斌：中国企业社会责任评价实证研究[J],山东社会科学，2007（11）。

[8]李立清：企业社会责任评价理论与实证研究[Z],第五届经济学年会会议论文，2005年。

5.企业文化理念体系 篇五

一、战略价值观：

战略价值观是企业战略层面的价值取向。

（一）宗旨：航空报国，强军富民

“航空报国”强调航空人要以中华民族的伟大复兴为使命，以发展民族产业、振兴航空工业为己任，充分表现了航空工业的广大干部员工“立足航空，放眼世界，热爱祖国，献身祖国，发展航空，报效社会”的不懈追求和雄心壮志。

“强军富民”是中航工业的不懈追求，是对“强大国防力量”的庄严承诺，是我公司“富强国民经济”的宏伟抱负和“履行社会责任”的价值追求。

企业宗旨是企业创建与经营管理的意图与目的。“航空报国，强军富民”是集团公司对自身经营活动进行更改而科学的分析后形成的具有明确导向意义的价值理念，体现了航空工业企事业单位及广大员工的理想追求和品格风貌，是中航工业集团公司存在于社会的主要目的、意图和志向，是中航工业的最高理想，彰显了航空人的历史责任、崇高使命和坚定信念。

（二）战略：两融、三新、五化、万亿

“两融”指的是融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈，就是改变过去封闭保守的思维，树立开放合作的观念。

“三新”是指中航工业的核心竞争力将由“资产、管理、技术”老“三位一体”逐步转型升级为“品牌价值、商业模式、集成网络”的新“三位一体”。

“五化”是指推进市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展。“万亿”就是要在2017年最终实现经济规模挑战一万亿元的目标。

（三）使命：为世界发展贡献动力

“为世界发展贡献动力”，是几代黎明人的一贯追求，它将引领黎明航空人志存高远，抢占行业技术制高点，积极参与国际竞争，努力成为世界一流的动力供应商。

（四）愿景：成为国际一流透平机械动力科研生产基地

“国际一流”是指一流的技术、一流的管理、一流的品牌、一流的员工队伍、一流的企业文化。

“透平机械”是指带有叶片的动力式流体机械。

“成为国际一流透平机械动力科研生产基地”的愿景为公司描绘了所要达到的预期效果。

二、运营价值观：

运营价值观是公司运营全过程的行为价值取向，是公司和员工实现企业战略和策略的具体价值准则。

（一）制度观

1．制度至上理念

公司制度是公司省活力的第一来源，契约精神和忠诚态度是公司制度得以落实的基础。制度是公司所有人的行为准则，公司制度高于一切，制度面前人人平等，任何人都要服从，主动自觉贯彻和执行公司制度，就是履行自己的岗位承诺。

2．效率唯一理念

公司要全方位贯彻效率唯一理念，做到在制度制定上以效率为中心，在收入分配上以效率为准绳，在价值准则上以效率为指导。

3．共赢理念

员工实现自身价值，是企业更好更快发展的基础；企业发展稳固，是员工利益得以实现的条件。

4．敬业进取理念

敬业精神不仅是中华民族的优秀品质，也是黎明公司评价、选择和使用员工的重要准则，是员工操守和职业行为的基本准则。敬业进取的核心和实质就是勤奋努力。强调敬业进取，必须做到德与能的内在统一，必须忠诚事业、自强不息；必须讲求团队协作，维护团队利益。

5．等级差别理念

员工的能力差别导致分工的差别，分工差别又导致收入方式的差别，收入方式差别最终导致收入水平的差别。这一系列差别就构成了公司的等级理念。尊重人权，承认员工的自主性，并不等于不承认员工在效率上的差别。等级是对人的效率的尊重，是以人为本的体现。

6．以生产力为中心理念

看一个企业制度是否具有合理性和科学性，最基本的评价准则就是看它是不是符合生产

力发展的内在要求。生产力中心理念强调：是谁推进生产力发展，就应该尊重谁。因为谁推动了生产力的发展，就等于推动了社会发展，是对社会发展有贡献的。

（二）经营观

1．诚信理念

诚信是企业兴旺发达的基础，是公司一切行为的准则和信条，是公司最大的无形资产，是快速发展过程中必须亮出的名片，是公司最终赢得客户、赢得市场、赢得长期可持续发展的自我选择。有效贯彻诚信理念必须做到以法律为基础，兑现承诺，讲求真实，处事公正，做事公平，坚持契约为基础的诚信，信息非对称条件下的诚信，完全考虑当事者利益的诚信。

2．主动市场理念

公司高效快速发展必须坚持主动的市场理念。员工在践行市场理念中，要熟练驾驭价格、质量、效用、名牌、资源、服务、客户、文化、技术、销售等十大机制。在公司实施积极的市场战略，融入世界航空产业链，融入区域发展经济围的活动中，以快速应变的观念应对市场自身业务能力的新要求，迎接市场经济不断变化的新挑战。

3．能动创新理念

公司的创新不是一种被动的行为，而是一种内在的完全主动的行为和自主理念。公司创新的选择方向包括提升经营质量、扩展经营业务、促进经营方式重组、改变经营方式、生产方式、创新发动机产业以及强化思维创新等等。创新的需求来源于实践，脱离实践的创新往往是空中楼阁，不具备实际意义。

4．比较优势理念

在专业化协作和分工中，做自己能够做得最好的事情，就是发挥自己的比较优势。企业比较优势是通过经营、管理、制度、体制、产品、技术、文化、队伍建设等方面的创新活动创造出来的。全方位地创造比较优势，就是增强整体优势与个性特色的有机结合。

5．与客户双赢理念

客户是企业赖以生存和发展的基础，公司的生存和发展必须考虑客户的消费利益和投资利益。建立公司利益和客户利益共同发展的双赢格局，是公司可持续发展的重要策略。

（三）管理观

1．责任权利对称理念

赋予什么样的责任，就应该拥有相应的权利和利益；获得什么样的利益或权利，就必须

承担相应的责任。

2．管理高效理念

不管什么管理模式，只有可以切实解决问题并能带来收益的，才是最佳的管理模式。要实现公司的管理现代化，实现公司文化与中国传统文化结合、公司管理模式与公司个体状况相结合、管理成本和收益分析相结合。

3．互动理念

管理本身就是一个互动的过程，管理者素质的提高与被管理者能力的增长要具有互动性，双方要主动适应这种互动。我们倡导所有人都为别人着想，多进行换位思考。此外，员在考虑自身素质和能力提高的同时，要注重与团队中的其他人协同发展。

4．以人为本理念

公司倡导的以人为本的理念是以尊重人格为基础、以契约规则为前提、以和谐的日常管理方式为途径、以促进员工与企业共同发展的双赢策略为目的的制度管理。

5．管理适宜性理念

管理适宜性理念的本质是“管理现代化+公司适应性”。公司管理思想、管理组织、管理方法、管理手段和管理人才的现代化，必须符合公司实际，与社会环境、思想观念、发展水平、经验积累和公司的实际财力、体制相适应，稳妥、分步骤地消化吸收，并通过再创新，进行本土化改进和提升。

三、策略价值观

策略价值观是我公司在策略的价值取向和定位。

（一）理念：敬业诚信，创新超越

（二）价值选择：富有航空人精神和黎明特色的企业文化是公司的核心竞争力；透平机械制造技术是公司的核心技术专长；高素质的干部队伍、专家骨干队伍、优秀的员工队伍是公司的核心能力。

（三）工作方针：建好班子，带好队伍，把仗打赢，科学发展

（四）工作标准：高质量，高效率，低成本

（五）工作作风：说干就干，干就干好，不达目的，誓不罢休

（六）协同原则：无边界工作，无缝隙链接，通力合作

（七）管理哲学：财气随人气旺而兴，人气随人心聚而旺

（八）人本思想：人首先是人权主体，人都是利益人，人都有公优缺点，人都是处于动态之中，人需要不断提升

（九）质量定位：质量是航空人的生命

（十）环境追求：人改造环境，环境塑造人

（十一）品牌认知：品牌即价值

6.企业文化之理念体系 篇六

一、企业使命

铸造一流产品引领现代生活

二、企业愿景

领军行业发展打造长青基业

三、企业核心价值观

诚信为本创新务实团结奉献追求卓越

四、企业精神

敬业和谐激情拼搏

五、企业经营理念

客户至上铸造品牌合作共赢持续发展

六、企业管理理念

制度化规范化精细化人性化

七、企业市场理念

以市场为导向居安思危

八、企业营销理念

关注客户塑造价值

九、企业竞争理念

面对竞争敢于竞争善于竞争

十、企业服务理念

全心全意至诚至信

十一、企业工作理念

严谨务实高效负责

十二、企业人才理念

唯才是用真才必用

十三、企业学习理念

全员学习主动学习时刻学习终身学习

十四、企业创新理念

持续改进就是创新

十五、企业执行理念

令行禁止精准执行

十六、企业质量理念

一百去一等于“白”

十七、企业成本理念

省下的就是挣下的十八、企业廉洁理念

7.企业文化体系框架 篇七

一、集团企业税务风险管理存在的问题

（一）管理理念守旧

(1）由于很多集团企业即使不是国有企业，也有可能是从国有企业转制的，因此企业高管层的管理理念相对守旧。虽然受到现代企业管理思想的影响已经开始重视税务风险，但是所做的工作基本上还是停留在不要进行违规操作的基础上，还未能将税务风险管理作为一种系统性的工作来开展。

(2）集团企业的税务风险管理工作落实情况不理想。集团企业即使制定了相对完善的税务风险管理制度，实际的落实情况却并不理想，工作人员在工作过程中很多时候都是按照自己的主观想法进行业务处理，并没有将涉税问题作为工作重点。在接受主管税务机构检查的时候，集团企业也基本上提供一些自认为可以过关的资料，其它资料如果税务机构没有要求，就尽量不提交，总是存有侥幸心理。一旦检查过关，就认为已经没问题了，后续工作也不会吸取教训，还是按照原有的程序处理，使集团要面对很高的税务风险。

(3）集团企业没有认识到税务风险的重要性。不少集团企业都认为税务风险无非就是要按照税务主管部门的要求调整纳税或者补交税金而已，丝毫没有意识到这种临时性的资金处理事项，会导致企业自身经营的正常秩序受到严重的影响，为后续经营增添不确定性。

（二）未组建税务风险管理部门

当前，集团企业基本上还未组建税务风险管理部门，有的甚至未设置税务管理岗位；即使设置了也只是作为一种形式，表明企业拥有完整的组织结构而已，没有任何实质性的作用。税务管理岗位人员所做的工作只是纳税申报以及缴纳税款等，并不会进行任何形式的税务风险管理，导致企业的税务风险管理工作处于空白状态。现在，我国不少集团企业的税务管理人员基本上都是会计人员，虽然拥有良好的会计知识与工作经验，但是对税收方面却并不十分了解，因此在工作中经常出现问题，而且也没有良好的监督机制，很容易产生操作失误，从而让企业面对很高的税务风险。

（三）缺乏良好的沟通机制

(1）税务管理部门和企业内部各职能部门的信息沟通低效。不少集团企业虽然设置了税务管理部门，但是其几乎是独立于企业运营之外的，也就是各职能部门的经济决策以及业务事项，税务管理部门都是没有参与的。因此，税务管理部门掌握到的信息基本上都是经过处理与总结的信息，对于业务的具体运作并不清楚，这样在处理涉税问题的时候就会因为与职能部门的信息不对称而出现失误，导致企业要面对很高的纳税风险。这样不但不利于集团企业的正常运营，还让其变得非常被动，容易成为税务主管机构的重点监控对象。

(2）税务管理部门和税务主管机构的信息沟通低效。当前，我国的税务管理体制还存在一些不完善的地方，再加上过去行政管理体系的影响，税务主管机构的工作方式与方法上还有很多与企业对接不良的地方；另外，税收政策的变动又非常频繁，沟通难免存在疏漏之处。这些原因共同导致了企业要面对很高的税务风险。

（四）未建立完善的税务风险管理体系

(1）未科学分析税务风险影响因素以及制定合理的管理目标。由于未科学分析税务风险影响因素，导致集团企业很难准确找出税务风险的源头，因此也就无法进行及时有效的管理；由于未制定合理的管理目标，导致集团企业进行的税务风险管理工作没有明确的方向，工作存在很大的主观性与随意性。

(2）未建立有效的风险识别与控制机制。我国集团企业当前还未建立起有效的税务风险识别机制，导致忽略了很多运营过程中可能要面对的税务风险，相应的管理工作效率一直很低；此外，还未建立有效的风险控制机制，使得即使识别出了税务风险，采取的应对措施也无法起到预期的作用，集团企业仍然还是会受到这些风险的影响而产生经济损失。

二、集团企业税务风险管理体系完善建议

（一）合理配置相关人员

集团企业在配置税务风险管理人员时，应选拔那些具有良好税务背景知识以及管理经验的人员任职。税务管理部门的人员应参与到决策的制定过程中，从而了解其中的具体经济事项，提前给出税务方面的建议，在源头上减轻集团企业的税负，并保证后续税务风险工作能够顺利进行，如图1所示。

（二）合理设置税务管理组织

(1）组织结构设置。集团企业应该根据自身的实际情况，设置符合自身运营要求的税务风险管理组织。虽然不同企业在具体设置中会存在一定的区别，但总体的架构上还是具有共性的，将其总结为图2所示。

通过图2可知，该架构中董事会是税务风险管理组织的直接领导，负责把企业的税务风险管理工作具体落实到职能部门以及岗位，并监督工作的执行情况，及时发现执行过程中存在的问题，给出相应的改进建议。这种运作机制能够大大提升企业的税务风险管理效率，从而保证企业纳税活动的合规性。

(2）与其它职能部门的信息传输结构。税务风险管理组织必须重视与其它职能部门之间的信息传输，因为高效的信息传输能够提升集团企业的税务风险管理质量，并让各项业务衔接工作变得更加协调。基于此，集团企业必须建立风险管理部门和其它职能部门的信息传输结构，从而避免由于信息不对称而导致的纳税错误或者疏漏现象。本文以COSO理论为基础，为我国集团企业税务风险管理部门构建了与其它职能部门的信息传输结构，具体见图3。

通过图3可知，风险管理部门应与公司主要的职能部门保持信息沟通，从而建立共同防控税务风险的完整体系，让税务风险管理工作真正融入企业的所有业务流程中。当然，这也需要相关管理人员的密切配合，才能保证传输结构的运作效率，进而降低集团企业可能面对的税务风险。

（三）完善管理制度

所有工作都需要有明确的制度作为指引，税务风险管理工作也不例外。集团企业需要建立完善的税务风险管理制度，从而让每个职能部门以及岗位都明白自己在税务风险管理体系中的责任，进而在实际工作中完成好企业分配的税务风险管理任务。在此基础上，还应对各职能部门以及岗位的税务风险管理制度执行情况进行监督与考评，并将考评结果作为绩效考评的一部分，这样能够有效提升税务风险管理制度的执行效率。

（四）具体执行步骤

下面以COSO理论为基础，为我国企业集团制定了如下的税务风险管理执行步骤：

(1）科学分析税务风险环境。导致集团企业要面对税务风险的因素有很多，有些来自企业内部，有些来自企业外部（见图4）。因此，必须对这些因素进行科学准确的分析，从而全面了解集团的税务风险环境，进而制定有效的风险防控措施。另外，环境总是在不断的发展变化之中，所以集团企业还必须做好环境的动态分析，也就是密切留意环境中各种影响因素的变化，并评估这些变化对税务风险管理可能造成的影响，从而进行有效的应对。

(2）设定税务风险管理目标。没有明确的目标，集团企业进行的税务风险管理工作最多就只能像消防员一样，哪里发现了明火，就匆忙跑到哪里救火。这样的税务风险管理不但不具有系统性，而且效率也非常低下，因此，集团企业必须设定税务风险管理目标，从而让所有职能部门以及岗位都清楚税务风险最终要满足何种要求，进而提升税务风险管理工作的科学性与系统性。

(3）识别税务风险。税务风险管理工作最重要的环节之一就是识别税务风险，并分析其产生的原因以及可能对企业造成了负面影响，这样能够帮助集团看清楚究竟需要防范与应对的是哪些风险，从而提升后续相关工作的效率（见图5）。

(4）评估税务风险。识别税务风险时虽然简单分析了其可能对集团企业造成的负面影响，但毕竟只是非常浅层次的，还需要科学全面地对其进行评估，从而确定其真正的影响效应。评估过程需要结合定量与定性方法，如果条件允许，最好聘请风险评估方面的专家加入到评估团队中，从而更加科学地评估集团企业面对的税务风险（见图6）。

(5）税务风险应对。一是回避风险。这是集团企业的首选，也就是不与风险进行任何正面的对抗，而是通过一定的业务转换与处理，在实际运营过程中回避风险，这种情况下企业遭受的损失几乎可以视为0。不过，这有一个非常重要的前提条件，那就是风险要是可以回避的；如果风险无法回避，那么集团企业不论采取何种措施也不能实现回避目标。二是转移风险。集团企业可以通过和其它组织签订服务或者保险协议将税务风险转移出去，这样风险造成的损失就会全部或者大部分由协议的另一方承担，不过集团企业需要支付一定的管理费用。三是接受风险。集团企业在衡量了风险应对成本与风险可能造成的损失之后，如果认为应对成本过高以至于进行风险应对反而不经济的话，那么就可以选择接受风险。这种措施基本上都是用在税务风险造成的损失较小，但是应对成本却很高的情况下的。

(6）控制税务风险。税务风险具有风险的一般属性，那就是有时并没有办法将其完全消除，只能是将其控制在较低的水平之内。基于此，集团企业应做好税务风险控制工作，把这类风险控制在集团可以接受的水平之内，在不影响集团正常运营的前提下，对其进行管理。本文整合相关理论并结合我国集团企业的实际情况，构建如图7所示的税务风险控制机制。

通过图7不难发现，对税务风险的控制需要企业内部所有部门的通力合作。虽然具体控制的管理与监督是税务风险管理部门负责的，但是整个控制过程的具体工作还是需要各职能部门来执行的。董事会则根据税务风险管理部门提交的控制报告分析企业当前税务风险管理工作中存在的问题，并找出产生问题的原因，给出解决的建议。这种过程不断重复，自然可以实现有效控制集团税务风险的目标。

(7）评价税务风险管理效果。集团企业制定了税务风险管理制度，在落实执行之后，并不代表税务风险管理工作就结束了，还必须对制度与改进措施的执行结果进行评价。通过评价集团企业才能了解当前税务风险管理体系中需要完善的地方，并进行针对性的改善，从而提升管理效率，将企业面对的税务风险降至最低。

税务风险也不是一成不变的，受到诸多因素的影响，也处于不断的变化之中。因此，集团企业需要根据风险的变化情况灵活调整税务风险管理体系，从而保证体系始终处于最佳状态，进而实现对税务风险的最高管理效率。此外，集团企业在调整税务风险管理体系的过程中，还需要注意调整对其它工作的影响，不能为了调整而严重影响其它部门或者岗位的工作，导致因小失大。

(8）监督税务风险管理体系的运作。建立了完善的税务风险管理体系之后，集团企业需要监督其运作过程，并通过监督结果分析体系是否符合企业运营实际、是否符合科学性与合理性等，并将监督结果汇总为税务风险管理体系运作报告提交至董事会，以便其在制定决策的时候作为参考。监督环节因为是执行的后续环节，所以往往受到集团企业的忽视，基于此，为集团企业构建如图8所示的税务风险管理监督机制。

(9）税务风险管理体系架构。综上所述，集团企业的税务风险管理体系是一个非常完善的系统，各个组成部分之间彼此协调又互相制约，共同实现将企业税务风险维持在可控水平内的目标。最终的税务风险管理体系架构如图所示。

参考文献

[1]陈鹏:《加强企业税务管理,防范和化解税务风险初探》,《财经界(学术)》2010年第12期。

[2]杨华、王冬明、董宏:《集团企业税收管理经验借鉴:以英国、美国、荷兰为例》,《涉外税务》2010年第12期。

[3]张云华:《企业税务风险原因分析与制度设计》,《税务研究》2010年第9期。

[4]周志国:《对企业税务风险管理的探讨》,《经济研究参考》2010年第29期。

8.如何建立企业文化评价体系 篇八

“没有评价，就没有管理”，对于一贯注重量化分析的一些跨国公司，评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如，企业借助强大的信息化手段，及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据，帮助企业及时做出决策，有效管理好日常业务。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。

在我国，由于企业文化发展得比较慢，人们对企业文化理解和认识还不到位，目前，企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。

二、国际企业文化评价的基本类型。

在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。

跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。

调查式评价。GE前董事长杰克·韦尔奇曾说过：我们采用年度员工调查的方式，来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。

审计式评价。思科公司，是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。

诊断式评价。2003年，IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司，因此，他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。最终，通过大量的数据和员工意见，IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观，并且针对员工提出的诸多问题，一一制定对策来改进，通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。

体检式评价。在联想集团，每年都有两个“体检”，一个是行政部门对员工进行身体体检，目的是帮助监测身体状况，提醒员工要有针对性地开展强身健体，保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的“体检”，为联想集团持续发展提供源源不断的动力。

照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。

总之，用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业文化的评价，目的是建立企业文化“软数据”，通过对企业的“软”数据进行有效管理，进而改善企业的“硬数据”（也就是企业业绩指标），把“软”数据和“硬”数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。

三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。

企业文化评价体系建立，是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就，需要多年的实践，不断调整、优化和完善才能逐步形成。

根据企业文化建设的不同阶段，企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择。

第一种：以达标为导向的企业文化评估。

这类评价，适用于企业文化建设的初期，企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设，把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素，细化成为一系列的评价指标，可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如，通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料，检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备，以此来推动企业文化建设的启动和开展。

这种检查多用定性的方式，通过实物观察和检验的方式来评价，考核对象是负责企业文化的部门，可以直接打分，对于促使下属单位启动企业文化体系建设，收到较好的效果。但是，要防止误导企业文化，防止企业文化建设的形式主义产生。

第二种：以过程为导向的企业文化评价。

这种评价，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后，很多企业都头痛难以“落地”， 企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动，使企业文化在员工中被激活。

由于企业文化落地和激活，是一个循序渐进的过程，需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。

这个阶段企业文化评价的内容，大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动，以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。

这种针对企业文化传播活动的评估，检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务，有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查，每年都可以开展。

第三种：以效果为导向的企业文化评估。

当企业文化架构体系和传播体系建立之后，企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测，不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化，并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如，一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等，作为各个单位的考核指标，落实到各级经理和主管的绩效指标里，使企业文化成为各级经理和主管的职责，通过企业文化效果检测，企业文化工作更加系统化，不断凝聚和激发企业软实力，推动了企业长期发展。

四、建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。

建立科学的评价模型

进行企业文化评价，前提是要问对问题，问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量，为评价后期的分析奠定了基础。

建立科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点，支撑企业发展战略，反映企业核心价值观，适应企业的发展阶段，反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到，才能从中找出企业文化的关键要素，并在关键要素之间建立科学联系，设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值，真正服务于企业的发展战略。

细化合理的评价指标

有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。

一是指标要系统化。评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。

二是指标要标准化。要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

三是指标要实用化。被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

四是问题要简约化。把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。

目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。

五、企业文化评价实施的基本流程

企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配，评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持，评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标。

评价不是目的，目的是为了改善和提升企业管理。实施企业文化评价，基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段。

企业文化测评阶段

1.评价策划。形成企业文化测评的细致策划，企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求。一般来说，为了保持测评的科学、客观和中立，可以选择具有权威的第三方作为测评机构。

2.评价动员。对员工进行广泛动员，既要让员工对企业文化测评形成了解，对企业文化测评形成正确的认识，又要激发员工参与测评的热情，保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量。

3.数据收集与统计。如果员工能方便上网搞填答最好，这样通过软件系统可以直接统计数据，对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充。员工填答之后，可以适当做一些访谈座谈，作为定性资料来解释定量数据。

4.报告撰写。形成企业文化数据库，根据企业需要，制作定性和定量相结合的评价报告。

企业文化改善阶段

5.研讨决策。企业的管理层在看到评价报告之后，要积极研讨和分析问题，针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题，要及时做出改进的决策。特别是高层要率先示范，作出改善的承诺。企业文化的源头在高层，改善也应该从高层开始。

6.培训宣贯。对调研的主要结论、解决措施和实施要求，应该告诉全体员工，员工有权指导评价的结构，员工希望看到企业改进的计划。各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯。

7.反馈改善。各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任，拿着测评报告，对下属员工进行沟通和反馈调查结果，发动下属一起制定群策群力的改善计划。

8.改善行动。根据各个单位的改善计划，实施改善行动。企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法。

企业文化总结阶段

9.经验总结。企业定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会，宣传、总结和固化其中的优秀经验。

10.表彰激励。对企业文化改进的优秀单位，适当给予物质和精神奖励。

六、企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责?

从实践来看，企业文化评价的设计应该从企业战略出发，各级主管应该担负主要责任。企业文化部门作为一个战略性的职能部门，应该从服务企业战略的角度，发挥战略性职能作用——辅助作用。

企业组织管理链是由各级主管所形成的，是企业文化的主导线。企业文化的形成和发展，是各级主管通过自己的言行和管理行为，逐渐形成自己团队的小文化，各个团队的文化最终汇集形成企业文化。实际上，评价企业文化，最终还是评价各个单位的文化。各级单位的一把手对企业文化发展发挥关键作用，各级主管应该对企业文化建设负主要责任，各级主管应该对企业文化建设的过程和效果都负责。所以，应把企业文化的过程和效果作为考核各级主管的主要文化指标。

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

目前，在一些企业中，绩效考核正在受到很多挑战，把企业文化这样的软性指标纳入企业考核体系之中，有较大的难度，需要谨慎操作。企业文化考核应该在绩效考核体系相对完善和企业文化相对成熟的企业中间开展，防止使企业文化评价与考核流于形式。

（作者系中国企业文化研究会课题研究中心主任。）

9.企业文化建设思路附万科文化体系 篇九

一、什么是企业文化？

企业文化是企业所有成员共享并传承的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式，它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。企业文化是一个企业的灵魂，企业文化建设是一项长期坚持开拓，不断完善发展的永恒主题。

二、企业文化建设的意义和目的建设企业文化是为了实现公司的组织愿景与使命，统一员工的思想、观念、态度、行为和价值观的导向。

三、企业文化体系和系统搭建

企业文化建设，首先要解决的是企业价值导向问题，也即企业的理念系统（MI），这是企业文化的根。

企业文化建设，其次体现在管理环境、模式和行为习惯（BI）等方面。这一方面是价值观念在经营管理实践中的体现，从某种角度讲，这实质是制度、流程程序的建设，是员工行为规范的建立。

企业文化建设，然后体现在外在表现，即企业的物视系统（VI），就是企业给人的印象。

用图示表示为：

企业的心 企业的手

企业的脸

三者构成企业文化体系搭建和建设的三大方向与任务： 1.理念识别（mind identity，简称MI）； 2.行为识别（behavior identity，简称BI）； 3.视觉识别（visual identity，简称VI）。

四、企业文化建设三步走

建设期：主要形成企业文化理念手册、员工行为规范手册和公司管理制度、流程体系。

认知期：通过集中培训、宣传等方式，使文化理念、行为规范习惯等被员工广泛接受和认知，为企业文化落地奠定基础。

推广修正期：通过网站、文化墙、文化展板、演讲、竞赛以及各种特色活动，推广企业文化，使企业文化落地，并根据公司发展需要，不断完善和修正。

附：万科的文化理念体系

万科企业愿景：成为中国房地产行业领跑者

要实现这个愿景，我们需要做到：

      

不断钻研专业技术，提高国人的居住水平。

永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务。展现 “ 追求完美 ” 之人文精神，成为实现理想生活的代表。快速稳健发展我们的业务，实现规模效应。提高效率，实现业内一流的盈利水准。

树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业。

拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇。

 

以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。为投资者提供理想的回报。

万科企业宗旨（组织使命）：建筑无限生活

这个宗旨有几方面的含义：

   

对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益。对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台。对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。

万科核心价值观：创造健康丰盛的人生

   

良好的职业操守，健康的职业心态和积极进取的敬业精神。健康的体魄、和谐的家庭生活和人际关系。富有挑战性的工作内容。良好的合作关系和伙伴情义。

   

稳定而宽裕的白领生活。

在社会上获得的认同感和成就感。在工作中获得的成功人生体验。承担对企业、社会、家庭的责任。

万科管理文化

客户（市场）理念：客户是我们永远的伙伴

 

客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

   

在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。

我们 1% 的失误，对于客户而言，就是 100% 的损失。

衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

人才理念：人才是万科的资本

 

热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。



我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。



职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。职业经理的核心素质和工作观念 1．勇于承担工作责任，有进取意识。2．集团利益至上，具有全局观念。

3．以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。4．接纳差异，用人所长的领导心胸。5．善待客户，一切从市场出发。6．尊重规范，不断改进。

7．具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。

8．不回避矛盾，大胆管理。9．思维严谨，工作计划性强。10．客观敏感把握，控制到位。

职业经理的管理技能1．善于激励，有号召力。

2．能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。3．有效授权控制得当。4．培养下属，鼓励学习。

5．科学决策。6．压力管理。7．组织管理。8．时间和会议管理。职业经理的专业技能

1．精通本行业的时间的专业技能。2．知道如何应用。3．有系统的理解能力。4．专业创造力。



我们倡导 “ 健康丰盛的人生 ”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。



学习是一种生活方式。

经营管理理念：

“ 阳光照亮的体制 ”

   

专业化 + 规范化 + 透明度 = 万科化。规范、诚信、进取是万科的经营之道。

我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。反对任何形式的官僚主义。

“持续的增长和领跑”

 

万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。

通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。



10.日本企业文化体系浅析 篇十

作者：袁延虎 栏目：商业文化 添加时间：2010-8-2 16:42:25

摘 要：日本作为现今世界第二大经济体为世界所瞩目，其经济总量的迅速增长源于众多大企业在世界市场的优异表现，而支持日本企业持久占据市场优势的正是日本企业独特的企业文化。以终身雇佣制、年功序列工资制、企业内工会制为主体的文化体系的成功构建得益于其对传统文化的深入认识和利用，这对我国企业文化的建设具有很高的参考价值。

关键词：日本；企业文化；文化背景

中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2010）07-0000-01 众所周知，日本在战后创造了世界经济奇迹，在经过了1945—1955十年间的恢复期之后，在1955—1973大约20年的时间里形成了战后经济发展史上的一个特殊阶段，在这一阶段的年平均增长率达到9.7%；在整个80年代日本仍然保持约4.5%的经济增长，虽然后面经历了被称为“日本失去的10年”的90年代（年平均增长率约为1%），但日本企业仍能依靠其强大的企业文化体系，安然度过东南亚金融危机，实现经济的平稳复苏，继续保有世界第二大经济体的美誉。在日本创造奇迹的过程中，日本独特的、高效的、稳定的企业文化成为世界研究日本的着手点，企业文化的重要性也日益受到企业家和经济学家的认可，本文也是基于这样的认识，对日本企业文化体系作简要分析，以期从中学习借鉴，对我国企业的文化建设有所帮助。

一、企业文化具有独特的功能

一个在市场上具有强大竞争力的企业，一定具有一个特征鲜明的企业文化体系，如丰田的精益生产文化，海尔的服务文化，华为的产业文化，是因为企业文化具有多种功能，能够保证企业员工的向心力，维持企业内部稳定，明确企业发展方向，从而形成企业在激烈市场竞争中的核心竞争力，使企业立于不败之地。

企业文化的功能有：

1、凝聚维系功能，企业文化体系的构建，能够在精神上给予企业员工以关注，有利于员工的健康发展，激发员工对企业的感恩之心，从而形成内部强大的凝聚力，维系员工与企业关系的正常稳定；

2、提升稳定功能，规范每个人的工作行为，避免不必要的争执，营造和谐稳定的企业氛围；

3、导向教化功能，引导企业所有员工围绕企业市场理念不断努力，并且能加深员工对企业的认知和归属感；

4、激励约束功能，企业文化的最高境界是成为员工的工作信仰，能够使员工在工作中自动依据企业文化规范约束自身行为。

二、日本企业文化体系

支持日本企业在20世纪完成经济腾飞的企业文化无外乎“日本企业三大支柱”，即终身雇佣制、年功序列工资制、企业内工会制，三种制度构成了战后日本企业文化体系，不仅支撑了日本企业的崛起，也实现了日本经济的飞速发展。

第一，终身雇佣制

这个制度起源于上个世纪的50年代，于社会而言，对维护社会稳定起了重要作用，使浮躁和忧心忡忡的工人找到了生活的寄托，有效化解了当时的社会矛盾；于企业而言，工人对企业所给予的安定生活的回报就是“爱厂为家”，努力工作，并随之形成了一种“企业主义”文化，员工将对企业的爱上升到一种信仰的高度，产生的推动效果也就可想而知。虽然在日本法律条文里，并没有关于顾主必须对雇员实现终身雇佣的规定，但日本企业还是通过员工持股计划，将工人与企业命运紧紧联系在一起，虽然员工持股比例很小，根本参加不了企业的重要决策，却不失为一条增强员工对企业形成“命运共同体”意识的有效途径。

第二，年功序列工资制 该制度的优点在于能够保证企业人力资源体系的稳定，使得企业敢于加大在员工培训方面的投入，从而有效提高员工的技能水平，创造更多价值。同时对于营造企业内部和谐氛围也有着积极作用，“年功序列”有效抑制了新员工对职位快速晋升的非分之想，使其能安心于现在的工作，通过不断努力实现逐步晋升。但其存在的不足在“日本失去的十年”之中也逐渐显现出来，如抑制个性发展，打消员工积极性，企业内部近亲繁殖，企业活性降低等一系列问题。

第三，企业内工会

日本企业内工会是世界上最特别的工会，工会生长于企业内部，工会领导与企业中高层管理人员关系密切，企业内工会完善了日本人力资源体系，并帮助公司避免了诸多西方常见的劳工问题。同时，它又是一个矛盾的集合体：一方面它在一定程度上代表员工同资方进行交涉，争取自己的权利；另一方面，它跟资方有效合作，维护企业稳定，有时甚至是代表资方说服员工服从企业做出的一些不平等政策。但事实是，日本企业通过企业内工会很好的处理着与员工之间的关系，实现了双方的相互信任。

三、日本企业文化制度值得我国企业文化建设借鉴之处

任何优秀的企业文化都是在对本国传统文化和价值观进行了传承和摒弃的基础上形成的，了解日本企业文化，最主要的不是探究其本身的优缺点，而是要寻找其文化体系构建过程中值得我们学习借鉴的地方，中日文化的同源性也证明了学习日本的可行性和必要性。

本文认为日本企业文化的核心价值观是“以人为本”，表现为对员工的重视和关爱，注意激发员工的潜力，从而形成合力，推动企业的飞速发展。坚持“以人为本”的管理思想，提升员工的忠诚度是不存在太多文化差异的，只是表现方式不同而已。

企业的成功离不开正确市场战略的指导，但更重要的是企业执行战略的程度，再完美的战略离开有效执行也只能是空谈，不会创造任何价值。战略制定的主体是企业领袖，而战略执行主体则是围绕在领袖周围的员工，一个企业没有领袖可能会丧失市场机会，而一旦失去了员工，则必将走向灭亡。所以，在打造企业文化时必须本着“以人为本”的思想，将对员工的人文关怀提到企业人才战略的高度上来，只有真心的尊重员工，为员工提供培训机会，关注员工的职业生涯，才能充分稳定、温暖员工的心，提高了员工对企业的忠诚度，自然会大大激发其工作积极性，从而实现企业的快速发展。

“他山之石可以攻玉”，只有善于学习、归纳、总结、借鉴，才能采他山之石，成自家之玉，日本的成功不是偶然，中国在企业文化建设方面的落后也存在一定的必然性，要实现中国的伟大复兴，离不开企业在经济领域的贡献，所以，我国政府应该和企业管理者一道，共同构建中国特色的企业文化体系，相信随着对企业文化的不断探索和完善，中国特色企业文化终将取得为世界瞩目之成就！

作者简介：袁延虎（1986—），男，河北大学研究生院09级企业管理专业研究生，研究方向：企业管理。

参考文献：