企业文化团队建设

企业文化团队建设（11篇）

1.企业文化团队建设 篇一

团队建设与企业文化

关于企业该怎样去发展、该如何发展，对于我们普通部门员工来说我们没有资格去想这个问题，因为这个问题不是我们这层高度能够看得见的，关于战略规划更多的是企业中高层人事去想的问题。作为一个普通员工最重要的是能够明白理解企业未来战略规划，在领导的带领下去努力实现的。但既然今天能够有这样的机会去给我去想这样的问题，那我不妨就把我的想法说说！

其实，想把一个公司经营好，能够在激烈的社会中立足说简单也简单说困难也困难。简单的原因是公司本身他的发展战略是什么样的，他对未来的渴望是什么？如果明确了，那就根据自身所存在的问题进行针对性的调整；困难的原因，实现的过程，就比如说：企业缺乏一个高素质管理团队，这个简单的问题在国有形企业中就很难实现，究其原因（体质、产权等等）这不是我们能够解决得了的！

针对目前情况，公司最缺乏的是企业管理中比较主要的环节——团队建设

记得，以前听过翟鸿燊老师讲过关于团队建设的一堂课，一个例子非常形象也值得去深思：什么是“团队”，什么是“团伙”？

企业想生存、想发展突破，必须拥有一个高素质的管理团队，把每个部门凝聚成为一股力量，共同去解决企业发展过程中遇到的种种问题！

企业向心力——优秀的企业文化

小的企业靠人管理、中型企业靠制度管理、大型企业靠文化管理。我并不完全认同这句话是完全正确的，但其中是有一定道理的，在企业管理中文化逐渐显示出它在管理过程中的重要性。

文化这个词在企业管理中，从过去的不知不解，到现在很多企业（不论大小）都在朝着拥有自己的企业文化方向发展。这正是企业家（老板）们看到了文化的力量，看到文化能够带给予企业的利益。以上纯属个人想法！有不对的地方敬请见谅，毕竟高度不同想问题的思维不同！

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2.企业文化团队建设 篇二

团队建设也已经成为企业文化深植过程中一个非常重要的话题, 而作为负责企业文化深植的企业文化部门的团队建设怎么做——更是一个值得探究的问题。

团队的构成要素:

1) 人 (People) :人是构成团队最核心的力量, 3个 (包含3个) 以上的人就可以构成团队。

2) 共同目标 (Shared Purpose) :团队应该有一个既定的、与组织目标相一致的共同目标, 为团队成员导航, 让团队成员知道要向何处去, 没有目标这个团队就没有存在的价值。

3) 团队的定位 (Place) :一是团队的定位, 是要回答以下问题:团队在企业中处于什么位置, 由谁选择和决定团队的成员, 团队最终应对谁负责, 团队采取什么方式激励下属等;二是团队中个体的定位, 是要说明作为团队成员要扮演的角色及是要负责订计划还是负责具体实施或评估等问题。

4) 权限 (Power) :一是整个团队的权限, 团队在组织中拥有什么样的决定权;二是团队内部人员的权限。

5) 计划 (Plan) :一是实现目标最终的计划和步骤;二是分阶段目标实现的计划和步骤。

团队建设的关键问题:

在企业文化深植过程中, 负责企业文化的部门面临的问题可能林林总总, 比如绩效如何考评、流程如何梳理、制度如何建设、组织结构如何调整、文化如何变迁等等, 但手头上可用的人却只有那么几个, 且每个人的能力都是有限的, 真希望企业领导能够派几个像约翰·科特、埃德加·沙因这样鼎鼎大名的管理学大师来。然而问题是客观存在的, 我们不能怨天尤人、停止前进的步伐, 我们要做的只能是找到问题的关键点并加以解决, 这样我们才能够负起部门负责人的责任, 并藉此逐渐成为企业发展过程中的“价值大师”。

按照这样积极的逻辑梳理思路, 最需要优先解决的问题可能会大致有下面几个:合适的人选怎么找?合适的目标怎么定?团队到底到建立哪些机制?团队要塑造何种形象示人?这些都是我们需要直接面对的、并要下大气力解决的关键问题。

1) 合适的人怎么找?

作为一个负责企业文化深植工作的部门负责人, 应该对企业的方方面面都有一个比较到位的了解和对关键问题的把握, 这样我们就可以在工作开展的过程中有一个先验的标准, 无论这些标准是苛刻的、还是没有形成条文的, 我们暂可以按照这个“标准”去寻找“合适的人”上车, 然后就可以确定这个团队要去的方向。

选取合适的人一定要采取先人后事的原则, 首先是因为“如果从‘选人’而不是从‘做事’开始的话, 就更加容易适应这个变幻莫测的世界”;其次, “如果你有合适的人在车上的话, 那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的;他们会因为内在的驱动而自我调整, 以期取得更大的成功”;第三, “如果车上坐的是不合适的人, 不论你是否找对了正确的方向都无关紧要, 因为你还是不能”达到预期的目的。

当然, 这样说是有些理想的成分, 但企业文化深植是一个长期的过程, 相信作为企业文化的负责人都会有充裕的时间来找到自己和组织需要的那几个“合适的人”。

其实, 在未找到所谓“合适的人”之前, 应该盘活现有的部门人力资源, 根据现有人员的专长安排每个人的工作, 然后加强工作过程中的辅导和控制, 力争在规定时间内能够按计划要求完成任务。这样做下来, 说不定原本不太合适的人可能到一定阶段后就会成为你理想中“合适的人”!因为我们要始终相信人还是可以改变的, 况且作为个体来讲, 如果不想离开或者浑浑噩噩度日, 还是会有主观能动性和工作积极性的。

2) 合适的目标怎么定?

在谈到这个问题时, 作为企业文化深植的负责人应该发挥一下自己在企业内部的影响力和跨部门协同作战能力, 可能会需要您和相关负责企业管理、人力资源、生产经营等部门的负责人共同向企业的领导人进谏。著名管理学家彼得·德鲁克曾指出“企业的使命和任务, 必须转化为目标”, 当然这里还包括我们亲手制订的强有力的愿景。现在我们要做得事情就是和企业的领导者一起对我们的使命、愿景及相关战略既定目标进行有效的分解, 从而形成部门和个人的分目标, 这样团队的目标就自然地置身于企业内部纵横联结的完整的目标体系中了, 从而使团队中的每个人都有了职责明确、界限清晰的目标, 他们的目标也就直接或间接地同企业总目标联结起来, 从而使每个人都能够看清个人工作目标和企业目标的关系, 清晰自己工作的价值, 同时也激发了团队中每个员工关心企业目标的热情。这样, 就可以更有效地把团队员工的力量和才能集中起来, 提高团队乃至企业的工作成果。

目标的问题定下来了, 接下来的事情, 就是企业文化深植负责人通过目标对下级进行管理, 并根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

团队需要建立哪些机制?

第一, 建立团队内部的信息共享和沟通机制。为了使团队成员增加相互信任和减少信息不对称, 企业文化负责人需要尽可能的丰富沟通手段, 无论是以正式沟通形式, 还是以非正式沟通形式, 只要有助于问题解决、负面效应较小的沟通方式都可以运用, 在沟通机制中力戒繁琐、僵化、“有而无效”的局面出现, 倡导用人性化的操作方式建立开诚布公的、人性化的如埃德加·沙因所说的“组织气候”。

第二, 建立团队内部的绩效考评机制。企业文化负责人有必要在团队成员分目标的关键点上进行定期的或不定期的考评机制, 在注重结果导向的同时, 加大过程控制和辅导的力度, 毕竟每个人都有能力方面的短板的时候, 这样一个团队就会保持高效的战斗力, 团队的目标也会在有条不紊的进行中得以达成。

第三, 建立团队内部的激励机制。企业文化负责人应以目标达成的程度为依据, 在整个目标实现过程中, 应对出现创新思路、协作能力强、取得比原计划更为优异成绩的时候给予及时奖励, 这样就能够起到鼓舞团队士气的正面作用。当然, 对一些影响团队目标实现的负面现象也应该做出相应的举措, 以防止此类现象在团队中的蔓延。

第四, 建立团队内部的人力开发机制。说到这个问题的时候, 还是回到“合适的人”的话题, 毕竟一个团队成立的背景各异, 组成团队的人员素质也会参差不齐, 企业文化深植负责人可以像上面所讲到的准备两套方案:一是针对现有人员开展相关的培训工作, 以合适的培训课程适当补齐每个团队成员的短板, 尽量的使每个成员逐渐的完善自己的知识结构和相应的素质及能力;二是根据上边提到的“先人后事”原则在企业内部搜寻自己需要的人才, 并要求企业领导人给予一定的人力支持。

团队要塑造何种形象示人?

人有了, 目标有了, 机制有了, 团队的目标也在逐渐地达成, 那么我们的团队是要以一个什么样的形象展示给其他的企业内部团队和社会外界呢?

其实这个问题要从三个方面简要的分析, 我们就会大致有一个比较明确的判断了。

首先, 取决于你所在部门的特征, 比如营销部门可能比行政部门更加生龙活虎一些, 这样充满活力就是营销部门的显著特征, 而举止温和、态度恭谨则更多的是行政部门的显著特征;

其次, 取决于该部门负责人的个性特征, 比如地域、性别、性格等都会对人的个性有影响。如果该部门的负责人是那种雷厉风行的会更适合做营销或生产工作, 而温文尔雅、左右逢源的则更适合做行政工作。

第三, 取决于团队成员的群体特征。团队成员的个性也会对团队的形象有一定的影响, 但团队特征的影响主要受到前两种因素的影响。

3.企业文化团队建设 篇三

关键词：企业转型；基层团队；文化建设；实践思考

伴随着时代的进步和社会的发展，并由于社会分工而逐步产生“职业化”，特别是在当前社会建设的各个领域联系日益紧密的大环境背景下，彼此之间呈现“流水线”生产作业趋势，对分工协作也提出了更高的要求，从属于军队、国家、政治团体的团队精神被逐步推广到企业生产领域。在以野外油气勘探施工为主的石油工程企业中，必须要以技术为纽带、以人才为核心全面推进企业生产结构转型。当然，作为企业的内部“发动机”，企业文化对于企业的发展正发挥着越来越重要的作用，特别是企业的基层团队。因此，在企业转型过程中，要重视基层团队文化建设的作用，从基层团队文化建设方面出发，将石油工程企业中的管理人员、操作人员紧紧“拧在一起”，充分发挥基层团队的功能和作用，借助于企业基层团队文化建设进一步推动企业的发展。

一、企业基层团队和基层团队文化建设的概念和意义

在计划经济向市场经济转变的三十年过程中，整体上呈现出以市场为决定性、政府宏观调控为补充的社会经济增长和发展方式。对于市场经济的本质上来看，更重要的意义在于进一步释放市场的竞争机制，能够为企业的发展提供更为广阔、更有活力的环境。当然，市场环境的发展是前提，更重要的是通过企业的发展带动市场经济的发展。企业的发展是综合实力的体现，像企业的资金、企业的文化、企业的人才都是推动企业发展进步的重要力量。

在企业的发展过程中，企业人员是其中的“核心”环节，将其视作企业基层团队。基层团队是由多人形成的团体，将各个部门不同的工作人员联系一起。企业基层团队是指企业的一线和具体分管事务的工作人员，从精神层面和事务属性上看，可能有的是分管党务的、有的是分管行政的、有的是负责技术的的、有的是负责操作的等等，但通过共同作用从而实现共同的企业经济目标，以“团体”的力量将企业面临的问题“迎刃而解”。

一方面，要想更好地了解企业基层团队，就需要对企业基层团队文化有更深的了解。在全球经济一体化程度不断加深的情况下，诸多问题都成为全球性的“问题”，只是依靠一个国家解决的已然不现实，需要通过协力合作共同解决。企业的发展也同样如此，需要企业各个部门、各个单位加强彼此之间的信息交流，才能更好地推动企业自身的发展。企业基层团队是企业中接触和掌握企业最基本、最原始数据信息的“团队”，从这个意义上来说，企业基层团队文化的建设同样是企业文化建设的“根基”，正如同房屋建筑，只有根基打得牢靠，房屋建设才能更加稳固、房屋的使用才会更加安全。

另一方面，对于企业基层团队文化是企业基层团队通过彼此之间的分工和协作，从陌生到熟悉这样一步一步形成企业合力，成为企业管理中显现出来的“意识”。企业管理层通过对企业基层团队的领导和指挥，使得企业成为一个整体，并且作为一个企业文化建设的观念而被提出。比如说，在石油工程市场的钻井施工中，企业基层团队可以说是众多的企业一线施工人员，各施工人员通过钻井、泥浆、定向、测井、固井等施工阶段形成既相互独立又彼此紧密相连的关系，并基于此关系将石油工程企业中的基层团队文化“酣畅淋漓”地展现出来，并保证石油工程管理目标的实现。

二、企业转型中基层团队文化建设的实践和思考

尽管我国油气勘探、开采从上世纪中期就已经开始，但由于历史原因（长期的计划经济体制、国有企业）、地理条件（沙漠、野外作业）因素的影响和限制，石油工程企业也面临着技术力量薄弱、勘探开采设施相对落后、工作人员素质参差不齐、企业组织管理职责不明等问题。不仅如此，随着生态环境保护战略和新能源战略的实施、石油、天然气等传统能源面临着巨大的压力，石油工程市场也迎来市场的“寒冬”期。所以说，要从以下方面，完善企业基层团队文化建设：

（一）加强基层团队领导班子建设，打造高效务实基层团队

在企业各项事务活动中，如何保证企业各项工作的有序开展和生产经营目标的顺利完成，关键就在于企业基层团队领导班子是否“心往一块想，劲往一处使”，是否团结一致、形成共同合力，是否在基层团队中具有足够的影响力和感召力。因此，对于石油工程企业来说，要充分发挥企业基层团队领导班子的“排头兵”作用。

一方面，要加强对企业基层团队领导人员的培训，增强领导人员各方面的素质和能力。鼓励领导人员通过各种途径进行学习和深造，不断挖掘自身的潜能，以自身的积极学习为企业基层团队营造和带动形成良好的学习氛围，从而不断提升企业基层团队领导班子的管理水平和管理效率。比如说，在石油工程企业中，对于企业基层团队领导班子可以从各个专业中选择数名领导管理人员，将选择的领导管理人员集中一起参加管理、业务等各个方面知识的培训。当然，在所选择的领导管理人员进行培训的过程中，不能影响企业基层团队正常的生产和施工作业，可以按照人员的多少，按照分期培训方式进行，每一期的培训为期5—10天，并且，在每一期的培训结束以后，要对参加培训的领导管理人员进行理论知识和实践能力考核，扎实提高企业基层团队领导管理人员的培训效果。

另一方面，要重视企业基层团队领导管理人员的选拔、培养和任用，给予其更大的工作施展空间和工作发挥舞台，充分信任他们、尊重他们，尽可能地完善企业生产管理环境帮助他们尽早适应对“角色”的转换。比如说，在石油工程企业中，对于企业基层团队领导管理班子的组成，要进一步加大从企业基层团队工作人员中进行选拔和任用。在基层的各个钻井队中，可以建立一套基层团队人员晋升的评价机制。对于一线施工人员超过3年的、工作业绩表现突出的可以参加正、副司钻的竞选，对于工作超过5年的、工作业绩表现突出的可以参加大班司钻的竞选，对于工作超过10年的、工作业绩表现突出的可以参加正、副队长的竞聘……通过企业基层团队工作人员和上层领导人员的“民主”选拔，选择最合适的领导管理人员。当然，对于在工作中表现不好、出现玩忽职守和滥用职权这类管理人员要进行严厉惩处。这样通过一整套严格的企业任用任免机制，加大从企业基层团队中的管理人员选拔比例，不仅能够让选拔出的领导管理人员具有过硬的专业实践工作经验，同时也能够得到上层领导的肯定和企业基层团队工作人员的认同。

（二）调整企业基层团队组织管理结构，构建和完善企业管理制度

合理的组织管理结构是企业经营和发展的基础，同时也是企业基层团队文化建设的前提和基础，企业组织管理结构是企业基层团队文化得以生存和发展的“土壤”。在越来越激烈的竞争市场，为了有效应对市场竞争避免惨遭“淘汰”的命运，企业在基层团队组织结构的设计和构建需要依据行业的特征和适应市场外部环境的发展要求，通过对企业基层团队组织管理结构的动态调整，是企业取得成功的关键。

当前，石油工程企业的基层团队存在着相互独立的生产和施工要求，比如钻井队在技术、泥浆、定向等工作方面都是按照各自的职责独立工作，有的只负责技术措施的下达、有的只负责对钻井液性能的维护、有的只负责定向参数的制定，然而在实际施工过程中，却是需要团队整体的配合来完成所有工序的。相互“独立”的作业没有做到统一管理，使得生产资源无法得到充分利用，无疑严重影响了施工效率和经济效益。这就要求各专业、各工种在彼此“独立”的情况下，要进一步加强彼此之间的联系，对企业基层团队组织管理结构进行优化和调整。

比如说，对于石油工程的企业基层团队，可以按照扁平化的管理组织结构，在施工的各个阶段可以将其进行综合，新组建相关职能领导小组。领导小组的主要职能通俗来讲，就是担任企业的“润滑剂”，通过和各专业、各工种保持信息交流，能够在极大程度上对钻井施工、安全管理、提速提效、降本增效等过程进行统一管理，有效促进企业基层团队的协作，并且使得企业基层团队的人员结构得到优化。石油工程企业基层团队文化彼此之间进行“融合”，无疑增强了企业基层团队工作人员的积极主动性。

（三）激发企业基层团队员工的学习热情，营造积极向上的竞争氛围

企业基层团队员工素质的高低直接关系到企业的生产经营，通过激发企业基层团队员工的学习积极性不仅能够提高员工的综合素养，也是企业基层团队文化建设向着更高更远方向迈进的重要途径。

一方面，石油工程企业基层团队要立足于基层工作人员的个人素养，为他们提供培训的机会，坚持理论和实践相结合，在企业基层团队中开展“团队协作生产交流”的施工经验交流，营造良好的学习氛围。比如说，在企业基层团队中制定员工自学成才的鼓励方法，针对于有的员工在本职工作中能力不强需要自主加强对相关专业的学习、有的员工在钻井施工中安全意识淡薄，低老坏习惯常见的情况需要自主提升安全意识及培育安全文化、有的员工文化素质不高需要自主通过接受函授教育的方式提高学历……通过提高石油工程企业员工的个人素养，有效提高基层团队文化建设。

另一方面，石油工程企业基层团队需要注重对员工的考核、评比和奖励措施，营造出企业基层团队员工积极向上的文化氛围，对于员工日常的行为表现进行考核，明确企业基层团队的岗位职责和分工。通过基层团队管理人员的监督体现权、责、利相结合的原则，引导员工有适当的“危机感”、“紧迫感”，在企业基层团队文化建设中融入积极主动和团结协作的精神，使得基层团队员工能够有效地完成自身的职责和任务。

（四）以多样化的活动为企业基层团队文化建设载体，培育良好的团队协作意识

通过各种各样的企业文化体育娱乐活动，能够有效培育企业基层团队员工的团队协作精神和对企业的归属感、认同感。石油工程企业由于大部分的生产和施工作业环境都是在沙漠、戈壁、荒山等野外自然环境，生产和作业条件非常艰苦，特别是对于石油工程企业基层团队员工来说，工作强度很大。在石油工程企业中能够举办各种多样化的文化娱乐活动，对于企业基层团队文化建设有着十分重要的意义。

比如说，可以在石油工程企业基层团队中开展“绑腿跑”比赛。以每个不同的基层团队作为一个小组，每个小组选择十个人来参加，将员工的腿绑在一起参加20米距离的比赛，按照哪个小组通过终点线的顺序确定名次。当然，名次并不重要，在忙碌繁重的钻井施工作业环境中，通过举办轻松娱乐的“绑腿跑”比赛，让基层团队工作人员能够缓解工作压力，并且这种团队合作项目能够培养基层团队的团结协作意识。

再比如说，石油工程企业基层团队领导管理人员可以邀请文化领导、文化专家学者前来开展文化宣传讲座。在宣传讲座举行结束之后，可以让参与文化宣传讲座的企业基层团队工作人员发表自身的感想或者有不明白的地方提出意见，像“企业文化和团队文化之间的关系是怎么样的”、“基层团队文化该从哪里抓起”、“社会主义核心价值观在石油工程企业中有什么具体体现”等主题内容，让石油工程企业基层团队人员对于自身的思想观念、自身的人生价值观有更好的理解和认识，提升自身的文化素养。

三、结语

综上所述，在企业转型的过程中，基层团队及其团队文化建设对于保证企业的文化、企业的生产发展有着重要的意义。因此，企业基层团队文化建设的实践要在企业文化建设的基础上，通过“摸着石头过河”的探索精神，构建和完善石油工程企业基层团队文化，切实推进管理体制的改革，推进石油工程企业更加健康、可持续地发展。

参考文献：

[1]黄玉萍.企业转型中团队文化建设的实践及相关思考[J].中国管理信息化，2015，22：61-62.

[2]邹亮清.企业转型中团队文化建设的实践与思考[J].珠江水运，2013，15：27-29.

4.阿里的企业文化建设与团队建设 篇四

口述/阿里巴巴集团董事长马云(正和岛岛邻)

1、“新人和老人”问题

我们永远问要不要给新人机会。老人说你们都给新人机会，我们怎么办——你们还没听听那帮老人们呢。阿里巴巴18个创始人，按照传统惯例，这帮人都应该是大官了，可我们18个人里面普通员工有多少?大家想想看，他们也会有抱怨。

老、新之间永远有矛盾，但是在我看来，应该没有新人和老人的区别，只有对与不对的区别，只有你有没有准备好的区别。有的人在我们公司待了十年，他还没有准备好，你说他是新人还是老人?有的新人三个月，他一下子适应了，你觉得应该给谁机会?只能是给那些准备好的人机会。更何况这么动荡、这么变化、这么创新 的一个行业，明天对我们任何人来讲都是新的。不能因为你多待几年就是老人，你刚新进来就是新人。

其实阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。

很多人讲，你们的文化不够包容!可我看到67%的数据(有一位同学统计，阿里组织部2007到2008两年里，员工“生存率”是67%)，我觉得挺好啊，名品一定难养，因为难养，才是名品，否则都是杂草，一长都长出来了。这死亡率不算高。纠结率，假如按照某位同志描绘的纠结率(一位同学统计，阿里组织部纠结率60%)，那是我们招人招错了，这些人本来就不应该进我们的公司，应该早就把他们fire掉，不fire掉他是我们的错。

2、告别“团伙思想”

只要超过两万人的公司，不管谁来运营，都会碰到协同的问题、新老的问题等，因为这是组织本身的问题。这次组织部会议我想解决一个问题，我们很多人还是“团伙思想”，但是我们今天已经进入了组织。

你想单干，只管一个人吃饱，灵活性一定很大的;你要团伙，五六个人喊一声，大家都办了;你要想形成组织，组织的威力一定是非常之大的，但一定要有纪律，有纪律一定受约束，对不起，你一定有损失，你一个人吃饭会吃得干干净净，10个人吃饭一定会有资源浪费，因为它是一个组织，(更何况)几万人。

今天想告诉大家，这是我们中国，也是阿里巴巴面临的最大的一个机会。今天中国不少的企业没有组织意识，他们还是团伙意识、个体户思想，没有真正想到一个企业的组织能力应该怎么样。

组织的好处是巨大的威力;组织的坏处是效率低、官僚，有些地方协同资源浪费。但你只能选择组织，这个病是改不了的，人生下来一定要死的，死亡谁都逃避不了，这就是组织，你要承认它。其中30%、40%是改不了的，还有30%、40%是可以完善的，还有20%是当即可以clean掉的。

组 织不能过硬，组织非常刚硬就是黑社会，肯定会被扫荡出界的;组织太松散，这哪像一个组织嘛?所以什么时候松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，我要思考的是这些问题。你们去看一下，中国有哪家企业真正在进行组织的思考，而假如我们今天开始能够完善这个组织、相信这个组织，十年以后的阿里巴巴只会更加强大。

什么是组织，组织靠什么团结起来的?组织一定是靠共同的使命团结起来的。

我经常讲，我们的员工要有梦想。普通员工的梦想是什么，最现实的就是我要买房，我要买车，我要娶老婆，明年生孩子，我们家还想再添两个电视机，这是最美好的梦想，这是最现实的梦想，我们要欢迎这样的员工。每个人进来一定要有梦想，一定要有想法的，没有想法怎么行。

昨天有人问我，马云，你怎么看85年、86年出生的那些员工，他们买得起房吗?我个人觉得不能承诺他们能买房，但是如果我们的员工买不起房，中国应该是没有几家企业的员工买得起了。

我们需要有理想的团队。理想是什么?理想是我们整个团队达成的共同目标，如果一个团队没有理想，那是一个悲哀。一个组织没有使命，我觉得是一个大问题，不可能团结的。

组织无非就是由使命、机构和一批有梦想的人组成的，这样的结构很清楚。

那么，我们这帮人今天坐在一起干嘛?我们这帮人提出的使命是创造新的商业文明。时代给了我们这个机会，我们手头上拥有可能比上世纪原子弹还厉害的工具 ——互联网。通过互联网去影响、完善这个社会，没有几个人有这样的机会，没有几代人有这样的机会。今天我们聚集了几亿消费者、几亿中小企业，我们已经有那 么多优秀的年轻人，在中国的影响力很大，这是上天给的一次机会，让我们能做一些事情。

前辈闹革命的时候，中国是4.5亿人，淘宝现在用户3.3亿，支付宝5亿了，比那个时候的全部中国人还多。假如我们这个房子里面的人还在想钱和利益，我们愧对于时代给我们的机会。

你 要是问我，马云，你最快乐的是什么?绝不是什么钱。最快乐的是在我们之前，整个中国没有这样的机会、这样的工具来真正帮助中小企业，但今天我们找到一条路，未必是最好的一条路，却是最现实的一条路。阿里巴巴赚钱没有百度多，也没有腾讯多，但是我们感到被尊重，我们感到自己很骄傲，我们可以帮助中小企业。

淘宝今天最骄傲的是什么，不是说有多少商品在卖，是创造了这么多就业机会，改变了零售体系。可能十年以后，淘宝的这种商业模式，会带来整个社会结构的变化。支付宝是对金融的改变，支付宝就是让每一个平民老百姓都能够享受到金融服务。

我们在改变这一切，我们在创造新的商业文明，我们希望社会更加透明，更加开放，更加诚信，更加承担责任，这才是这个组织的使命。我们想让每一个家庭有希望，每个小企业有希望，每一个消费者能够得到好处，这是我觉得这个组织团结在一起的目的。否则我们何必把大家凑在一起——各干各的，每个公司自己赚钱，上 市套现，就跟别的企业没有区别。

我们这个组织要达成一致的核心想法是：我们共同的使命是促进人类社会新商业文明的诞生。有了这个使命，人会越聚越多，因为我们希望社会向上。使命就是一个目标、一个目的地，我们要去那儿。

3、价值观guide我们，KPI是里程表

如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有guideline。

阿里巴巴的福分所在，是当还是团伙和个人的时候，我们已经提出了价值观;到了组织，那更需要价值观。价值观是什么，guide我们自己，按照这个方向 去，正确的路在哪里，中间的游戏规则是什么——双黄线、斑马线、红绿灯。这些游戏规则，就是按照价值观来制定的，否则我们就是一批乌合之众。

什么是KPI，那就是里程表，没有里程表，跑了多少，还有多少公里要跑你都不知道。

但跑了很多，未必你是对的，也许违背了价值观，也许你的方向错掉了。所以大家把这些想清楚，在一个组织里面一定是这么艰难，要弄清组织能为我做什么，不能为你做什么。组织唯一能做的，你出去的时候说我是阿里巴巴员工，人家觉得可靠;如果你出去说，我是XYZ公司，人家根本不给你信任，你就很难做。

刚才有同事在讲阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟银行谈判，原因是阿里巴巴强大的后盾，否则你连银行门都敲不进，谁理你!

我们应该考虑为组织去完善它，而不是说组织能够帮你干什么;当然你在为组织作完善的时候，组织为你帮的忙自然也越来越大。

再说说组织的人才结构。我们有员工、Manager、Director、VP、CEO，为什么要设置这些level，每层level职责是什么?

Manager是干嘛的?员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成 功，你愿不愿意走这条路?向你报告的7个人，他们家庭的快乐，他们每天的喜怒哀乐，他们的收入、他们的奖金、他们买房子买车的梦想，基本上靠在你的身上，你是不是承担得起这个职责?

昨天在讨论过程中，有人讲有的员工在阿里巴巴的这个位置上，这么多年没换过。是谁的责任?CEO的责任吗，我不想推卸，肯定有我的责任，但是关键问题是谁?是Manager，我是这么看。

那天我在Call center(呼叫中心)，碰到第一个人来了6个月，第二个人来了3个月，第三个来了9个月，一个是英文背景，一个是计算机背景，他们在做Call center。不是Call center工作不好，他们的未来在哪里，3年以后干嘛，我们想过没有?如果你是他们的Manager，你要做什么工作?3年到了，公司内部有任何机会，把他调出去，送出去，让他有机会发展。我自己这么看，我也努力往这方面做，无论是彭蕾、老陆、戴珊、曾鸣，包括蔡崇信、王帅，能够有机会的，我一定要想办法。

我想假如我是他，我需要什么样的成长，什么样的机会?不把人送出去，你是害了他，每天给对方考核的就是KPI，你辅导他没有，让他成长没有?

我们上次提了，三年才能成为阿里人，到了三年了，他就应该要被调动;不调动，要给他另外的成长;五年阿里人，他必须带新人了。这些制度写写很容易，谁去做?Manager去做。要做事，先做人，所以我让所有Manager首先是做人。

什么是Director?Director的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。如果你是Director，不去协同，你是第一大失责。你要懂得去 协同，去跑，你是中间的脊梁。那位同学昨天讲，说我只是一个总监，我要跑那么多部门怎么办?Yes，因为你是总监，that´s your job。今天阿里的总监们，你除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，你应该知道谁有、谁没有。

别人给你资源，懂得感恩;别人不给你资源，没坏处，不是他的错，绝不能说我冲出去革命了，你没冲出去革命就是反革命。

这是我们要求Director做的事情。比如你当了副总裁，你要问，在我管的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率?以前哪些问题要完善?高管一定要明白客户的需求，至于具体的产品已经没办法明白了。阿里巴巴B2B当年创业的时候，我太明白创业者的痛苦、小企业的痛苦了，那时候最简单的产品我都明白。

今天来了上万名员工以后，大家都在专注产品了，其实要永远专注客户，客户需求要听明白。打个比方，陆兆禧跟我交流的时候会问，马云你到底要什么?有的时候，马云说了，然后有人冲出去就做了，结果我自己已经忘记我说过什么，我说过的也不一定是对的。真是这样，得倾听，到底这个问题出在哪里，我能不能改?如果不能改，我要告诉团队，这个东西没办法，大家适应吧;如果能改，我可以怎么改?

到CEO这一层，你要想办法进行组织文化构建，做决策。Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director再消灭一层，到VP level再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入物流。如果我再天天了解到底人家讲的是真的假的，那乱套了。

4、天下没有完美的组织，但可以完善

我感恩整个团队。现在我到外面跑得越来越多，30%-40%是为了帮助当年帮助过我们的人，30%-40%是社会公益。这家公司如果不是因为完善社会、解决问题而存在，这个企业越强大越危险，马云没了，来了李云、牛云，就彻底玩过去了。

我想告诉大家，为什么我可以花很多时间在外面，在公司里面待的时间越来越少，我在做些什么事情。那一天我在支付宝会议室听，想着六年前要知道这么复杂，我可能不干了，真是无知者无畏。

CEO做决策要用脑子。脑子要冷静，就像打太极拳，腰好、腿好、脚好，脑子很清楚;要不然，这儿疼痛，那儿疼痛，然后背又驼，想问题又想不清楚。感谢大家把很多问题一层层解决。总体来讲，我认为我们公司的组织要比别人好很多。

组织的问题一定存在，因为组织里有些东西是改变不了的。这个没办法，还要进行改善、完善。完善是谁完善?不是CEO，假如你们等待CEO来做这个完善的 话就复杂了，而是每一层承担起自己的职责。你是Director，必须协同好，没做好那是你无能。你去找老板，说这事儿如果设计一个制度的话，问题就解决 了，但是我告诉你天下没有一个制度可以解决所有问题的。

我们有关于制度的神话，也有关于人的神话。昨天有人问我，马云你最担心什么，有没有竞争对手?阿里巴巴还真没有竞争对手，我们自己是最大的竞争对手。我觉得这个公司最大的风险在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什么事情都想插一手，什么事情都想管的时候，问题就大了。

优秀的领导人位置越高，越把自己当平常人。平常人越往上走，越觉得自己天下什么事都懂。每个人的能力和对自己的看法永远不匹配，但事实上我们的能力都有限。

但我认为今天的阿里巴巴总体来讲，没有可能让马云做极其愚蠢的决定。尽管我们没有这样的机制，但是我们的文化和人才梯队在。今天我做一个愚蠢的决定，蔡崇信肯定是反对派，彭蕾、陆兆禧、曾鸣都会跳出来把我弄死。

我想讲的是每个人都要去做。天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来，我花很多时间想这个问题，最后终于搞明白，制度是基于文化的。文化有很强的约束力，红线都是画好的，在这样的基础上建立法律体系才管用。

管理体系一旦丧失了价值文化，我们很容易变成一群暴发户。

我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观，加上我们的领导力的三条，假如基于这个文化，我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系，再产出人才，这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。

组织一定离不开人、文化、结构，结构是可以改的，文化你是要用心血去换的，然后要记住，天下没有完善的组织，因为组织是由一群不可能完美的人组成的。不完善的人组织起来的组织怎么可能完美?

今天的目的是告诉大家，两天的会，我们调整的是心态。你知道肯定不完美，但可以完善，你就带着积极的心态了;你知道这是当即可以改的，回去就应该进行修正。

心态、生态、姿态，这三个态有很大的区别。你心态好了，外部环境也非常之好，你出来的姿态不会差到哪儿去;心态不好，你看到外面的环境，大到外面的空气，小到你身边的合作伙伴，就是我们的生态系统，你看到这些人不爽，他们看到你也不爽，形成恶性循环，你的姿态一定是乱的。做企业、做人是一样的，环境好，心 态好，永远是积极乐观的，你不仅仅乐观、不生气，还能帮助人家更加积极乐观;如果你心态坏了，就会越来越坏，形成恶性循环，你做出的动作一定是错的。

所以这两天会议我得到的，就是希望阿里巴巴珍惜时代给的这次机会，10年以后就真能有1亿就业机会，真能帮助1000万企业生存成长，真为10亿人做一 个平台，真影响了这个时代。任何个人是做不到的，必须是一个组织，这个组织必须围绕着使命感，而考核这个组织的任何产品的一定是价值观，但也不能否决 KPI。这一点请大家记住，这是机会，中国还没有，世界上很少有。

5、信任是最大的资源

我们的共同使命，是用价值观做我们认为对的决定，我们得明白在这个组织里面每一层要做的事情。我的决定越少越好，千万不要让马云做决定，我老了，我自己知道，我跟陆兆禧比，跟彭蕾比，跟卫哲比，I am too old to make a decision。我比这几个人强一点的是，我知道决定出来的事情对与不对。

公司的事，如果我吃不准，老陆坚持、彭蕾坚持，我一定说go ahead，因为我相信他们;我如果真不同意他们，我一定有理由。但如果他们瞒着我，彭蕾说“这个让马云知道事情就搞大了”，那这个事情就复杂起来了。

我想所谓的互相信任在于你相信我，我相信你，我们这个组织因为信任，所以简单。在坐所有的人，你们要相信我，我不可能到外面把公司给卖了，回来告诉你们“兄弟们，我把公司卖了”。

在阿里不提资源，最好少提“资源”二字，我觉得集团给你的信任就是最大的资源。王坚讲过：什么东西前面加个“要是那样的话就好了”，这句加上以后，基本上这个事情就做不成了。我们国企里面听得最多的就是“假如我有资源的话”，大家都讲资源，这是做不好事的。

5.企业文化团队建设 篇五

我认为，一个企业首先要制定发展战略，制定发展目标与规划，即完成顶层设计，再将自己市场定位，进一步实现差异化、专业化与精细化。当然，这些会因企业的规模、行业、决策者与团队的智慧不同而不同。一流的企业建设平台，二流的企业建品牌，三流的企业注重技术，四流的企业注重产品。

其次，有了经营战略之后，便是如何组建自己的团队，建立怎样的企业文化。我认为团队的建设需要实现人性化管理，视员工为家人，在知道他们的类型之后满足他们的需求，不必完全用制度来约束。公司内部实行公司化管理不可取，因为这不但没有凝聚力，而且公司有被架空的危险，设法让员工视企业为家庭，让员工具有使命感、责任感、归属感、安全感，从而实现自我管理使企业的利润最大化。团队的建设具体而言，除了从绩效、出勤、态度、团队精神予以考核及提供良好的待遇之外，对于不同的员工、不同的经理人可采取不同管理方式，区别对待。比如对于经理人可恰当的提供企业的股份以奖励，放下手足权力，设法满足他们的权力欲，让其辅导同事以满足其自尊感，以新的岗位满足其成就感。对于老黄牛的类型的员工则不能亏待。对于旁观者、墙头草类型的则要争取、要把握、要团结，笔者最大的感悟在于尽量避免远之，甚至排除之。企业的`根本在于人才，先发现其长处，恰当的利用之，以为企业所用。对于新的员工要不断的>培训，满足其成长感，建立管理层的提拨以内部提升为主的管理制度以吸引之。不管怎样，笔者认为，人力资源的管理关键在于管理人心，设法留住员工的心。一名优秀的经营者，不但会尊重客户，使视客户为伙伴，而且会尊重自己的员工，绝对不会辱骂的自己的员工，如有则必须向员工道歉， 采取私下交流、面对面的交流、实话实说、共同分享沟通方式。除了关心他们，给他们假期、奖金外， 还关心他们的家庭，比如他的妻子、孩子、父母，善用小恩小惠。

6.班组团队文化建设 篇六

一、什么是团队文化？

团队文化是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种潜意识文化。团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体职工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐等方式，以最大限度地统一职工意志，规范职工行为，凝聚职工力量，为团队总目标服务。因此，在工务系统班组的标准化建设中，要重点营造出一种班组团队文化。这样才能将职工团结起来，塑造战无不胜的班组。

二、建设班组团队文化的意义以及作用

企业文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。同时，文化作为一种无形资产，更是一种潜在投资，可见班组团队文化对于一个班组的正常运行将产生着及其重要的作用；

班组团队文化的建设对我们段今后开展工作有着积极的促进作用，优秀的班组团队文化，可以帮助我们顺利开展各项工作。所以，班组团队文化的建设对于我们段今后的发展起着决定性的作用。

班组团队文化对班组职工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。班组团队文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于班组的班组团队文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使班组成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

三、班组团队文化建设需要融入哪些文化？

（一）、安全文化

安全是铁路运输永恒的主题，也就是我们工务系统永恒的主题，安全文化是铁路行业文化的核心，没有安全其他一切将无从谈起。安全文化建设，是通过创造良好的安全人文氛围和人际关系，对人的理念、意识、态度和行为等形成从无形到有形的影响从而对人的不安全行为产生控制作用，以达到减少人为事故的目的。

班组团队平时的各项工作都是建立在安全的基础上来开展的，所以，我们首当其冲要做好的第一件事就是确保安全，我们要把安全作为一种文化，融入我们的班组团队文化，通过这种文化的熏陶和影响，最后在职工的意识里建立起一种叫做安全的意识，从而来达到自我控制的效果，便于我段管理。

（二）、协作文化

协作，就是互相配合,共同完成某项任务。班组的协作文化就是当这种文化被班组成员共同认可后，它就会给职工建立起一种团结协作的意识，从各个方面把班组团队成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。班组中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。班组文化属于软调控，它能使全体职工在班组的日常工作、服从上级管理、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了班组人际关系的和谐性，从而增强了班组的团结协作精神。我们的班组团队所需要的就是这种团结协作的文化。就拿我们现在实行的“三位一体”的标准化防护来说，要实现“三位一体”我们就必须有一名驻站联络员，两名关门防护人员，还有一名工地防护员。我们平时的作业人身安全就是建立在他们团结协作的基础上的。由此可见，协作对于我们班组团队的重要性。

（三）关爱文化

现代企业都开始注重人文关怀的企业文化的建设。班组在日常管理中融入人文关怀，处处为职工着想，使每位职工都得到充分尊重，真正做到了以人为本，职工与班组之间情感交融、共同发展，塑造有信念的职工，进而形成一种关爱的企业文化。可以想象，如果我们将人文关怀融入我们的班组团队文化中，我们段的企业文化建设工作必然会迈上一个新的台阶。

四、怎样建设班组团队文化

优秀的团队文化可以促成优秀班组团队的形成和发展，优秀团队必定有自己的优秀文化。团队精神在实现企业管理中已占据重要位置，这也是团队文化必不可缺的主要内容。真正的团队必须具备三个要素，一是必须能创造出共同的“产品”，有共同的目标；二是全体成员为共同目标的实现而努力工作；三是团队成员之间或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。

团队文化所包含的所有内容都离不开团队这个主体，反之，在团队之外的文化，它可以与团队生存发展有密切关系，甚至对团队文化产生重大影响，但它不属于团队文化的范畴。

中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”。团队文化就是通过人与人之间的行为活动，不断进化凝聚而成。由此可见，团队文化扎根于团队，依附于团队，最活跃的因素是人，离开人去谈团队，就是无源之水

有团队就有团队文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。但团队文化并不是团队纯自然产生的，而是继承上的发扬，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。

对于我们段班组团队文化的建设，我觉得应该从以下几个方面入手：

（一）、选择优秀的班组领导 班组团队文化的建设，是一个长期坚持的过程，而且，对于领导者的要求较高，必须能够严格要求自己，随时起到模范带头的作用，并且能够对职工进行言传身教；具有很高的洞察力，能够随时觉察到职工在思想方面的一些反应；有亲和力善于与职工沟通交流。因为，在之后的班组团队文化建设过程中，我们大部分的任务是寄托给他们的。此外，我们还得对他们进行全面系统化的培训，首先，最重要的一点就是要将我们的这种班组团队文化全部灌输给他们，使得他们自己意识到班组团队文化对他们今后管理班组工作的重要性。

（二）、加强对职工的培训

作为一个集体，职工的组成、知识结构、工作经验都参差不齐，这就要段和车间以及班组对职工开展一些相应的培训。组织段职教科拟定专门的培训材料，请一些专业的培训师，分批次定期培训。刚刚参加工作的新职工我们要更加重视对其的教育培训，因为他们更具有可塑性，对新的事物更容易接受。班组每周召开例会，听取职工的发言，要求职工说出他们在生活上存在的困难，还有在工作方面存在的认为不足的地方，班组领导者要逐一记录，会后再进行梳理，针对存在的问题和不足，组织下一步的培训计划，有必要的可以向上一级反映，上级管理部门也好了解当前一线职工所存在的问题，对于今后制定段的管理计划有极大的促进作用，以实现我段标准化管理工作的又好又快发展。

（三）、安全文化建设

首先，通过严把思想教育关，形成安全价值观。在安全文化建设中，思想教育是基础。要引导职工树立全新的安全价值观。正确的安全价值观是职工安全生产行为的先导。要结合实际，以利益为先导，强调“安全就是效益，安全就是一切”的理念，把个人道德修养要求与班组安全文化建设目标统一起来，把个人利益与集体利益统一起来。

其次，加大安全文化的宣传力度，我们可以制作一些和安全文化有关的标语张贴在工区，或者做一些安全文化的宣传手册，发给大家看，也可以做一些安全类的宣传视频，定期组织大家观看，通过这种一点一滴的影响，达到树立安全意识的效果，最终形成一种文化。

再次，以规章制度为准绳，健全标准化管理的安全机制。没有规矩，不成方圆。安全价值观需要个体的自觉养成，也需要制度的约束规范。西方发达国家大多实行法治，我国也把依法治国作为一项基本国策之一。安全文化的形成，离不开规章制度的规范与制约。根据有关规章，结合班组实际，进一步细化每一工种的作业办法。结合日常生产中出现的各种问题，制定防止问题再度发生的措施。杜绝违章违纪行为，发现隐患严格处理，及时整改，真正做到防患于未然，并制定相关控卡措施。制定完善的安全考核办法，重奖重罚、奖罚分明的相关制度。但是话虽这么说，往往“有过必罚”，但并不“有功就奖”，这会挫伤职工的积极性。

（四）、协作文化建设

团结就是力量。班组的日常工作，没有任何一样工作是可以允许一个人独立作业的，一两个人根本没法去开展工作。所以我们要意识到，相互协作对我们班组工作的重要性。在班组内部建立起一种团结协作的文化与我们今后的工作有很大的关系。

我认为，职工之间的团结协作有时是需要段或者车间多组织大家参加一些集体活动，大家通过平时多加强沟通与交流来逐步实现，只有大家充分的相互信任与了解了，才能更好地协作。就像蚂蚁一样，单独的个体微不足道，但团队的合作却能搬动超越他们身体几十倍重量的东西，同样，蜜蜂也是通过大家的协同作战就能将组织结构复杂的蜂巢建立起来的。作为一个整体，职工和管理者之间的沟通也应该是公平合理的。宋代包拯之所以受人尊敬，在于他把一套标准的情理准则融于法律之中，然后把这套准则普及到每一个人身上。企业团队的规章制度相对于法律而言，要容易修改得多，作为班组负责人，不但要在制定制度时公平，在执行制度时更要公正，才能让人心服口服。古人语“不患寡，而患不均”，员工就怕管理负责人以不公平的态度处理员工的事务，让他们感到受孤立，从而整天患得患失，想说不敢说，想做不敢做。

（五）、关爱文化建设

班组随然只是工务系统的一个小分子，然而，在一个班组中同样需要有人文关怀的氛围。这种人文关怀，说到底，就是一种以职工为本的班组团队理念。多了解、掌握职工关心的热点、难点问题，细心关注职工的思想情感波动和情绪变化，帮助职工缓解压力，推出段领导接待日等措施，切实加强领导与职工之间的沟通。要抓住一切机会，以情感人，体现我们段本身对于人才的重视，在班组营造出类似家庭的氛围，从而凝聚人心，达到薪酬激励所不能够达到的效果，唯有这样，才使职工对班组产生归属感，愿意为班组贡献自己的力量，否则，职工将认为自己和班组的关系不过是一种买卖交换关系，工务段付多少钱，我出多少力而已。为了切实达到人文关怀的目的，我认为可以从以下几个方面来实施：

1、关怀职工的职业发展，营造想干事、能干事、会干事的环境，给职工提供实现自我价值的职业生涯空间和成长发展机会，实现人尽其才，人尽其用、适才适岗，形成干事有舞台、工作有动力、评价有标准、发展有空间、利益有保障的良好氛围；

2、关心职工的薪酬福利，关注职工的薪酬、津贴和其他福利收入增减变化，科学、合理地确定奖金分配，努力为职工改善福利待遇，并给予适当的指导和帮助；

3、关怀职工身心健康，建立职工健康档案，为职工定期体检，随时监测员工的健康状况，为他们提供健康饮食计划，帮助职工及时了解身体状况，督导职工关注自身健康。

4、关心职工家庭生活，帮助职工解决实际困难，做职工的贴心人，设立“五必访”制度，即：职工家庭出现特殊困难必访；职工家庭出现重大矛盾必访；职工家庭遭遇意外灾祸必访；职工生病住院必访；职工直系亲属病故必访。

5、此外，我们还可以通过一些小措施来关怀职工，如在职工生日时候送上一份小礼物或者卡片；对职工家庭事务加以关心和帮助；为职工编制一份治安案例防范手册；在新年给职工送上新年礼物；由上级领导每年给职工送上一张小卡片，写上职工的优点和不足等等。所有以上这些措施，其目的都在于体现段对职工的重视和关心，真心关注职工的发展。

7.企业团队文化研究文献综述 篇七

关键词：团队文化,团队精神,团队氛围

团队文化的研究随着组织文化的研究而兴起, 团队的高效运行离不开团队文化的支持, 通过小组成员间的互动产生共享的价值观念和行为准则, 减少工作中的沟通障碍, 从而提高团队整体的工作绩效。本文通过研究团队文化在中国的发展状况, 为解决工作团队实际问题提供有价值的理论借鉴。研究团队文化的国内研究现状, 发现目前团队文化研究的不足, 对未来团队文化的研究进行展望。

一、团队文化的相关概念

关于团队文化的定义, 国内外学者给出了不同的解释。Klimoski和Mohammed (1994) 对团队文化的定义是团队成员共享和制定的自然发生的一系列简化的规则、规范、期望、和角色。李利等 (2005) 认为团队文化是:团队成员在长期协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作态度、行为方式的一种集合体。借鉴企业文化的层次构成, 周元成 (2009) 对团队文化建构做出了详细分析, 他认为团队文化由里及外依次可由精神文化、制度文化、行为文化、物质文化组成, 分别构成核心层、中层、浅层和表层。

总结这些对团队文化的概念描述, 其共同之处在于说明团队文化在团队成员中的共享性, 进一步指出团队文化的核心是共同价值观。

(一) 团队文化和组织文化

团队文化的研究是从组织文化的研究分化而来, 薛继东 (2011) 认为从组织文化发展过程中可以得出, 团队文化与组织文化都强调在个体之间的互动中、个体和环境的互动中产生的价值观的共享性, 因而本质上具有同一性, 团队文化可以看做组织文化的亚文化。

(二) 团队文化与团队精神、团队氛围

国内针对团队文化的研究涉及到团队精神和团队氛围两个概念, 不同学者给出团队文化、团队精神、团队氛围的关系解释, 在相关研究领域三者有重合的地方。

1、团队文化与团队精神。

关于团队文化相关概念分析中, 有学者对团队文化进行建构分析, 指出团队文化由里及外依次可由精神文化、制度文化、行为文化、物质文化组成, 分别构成核心层、中层、浅层和表层。精神文化具体包括愿景、价值观、精神、道德等要素, 这些要素推动了个体在团队工作中的努力, 所以强调精神文化是团队文化的核心。

2、团队文化与团队氛围。

团队氛围与团队文化的概念更为相近, 一些学者认为团队氛围从长期来看, 就是团队文化。Pirola—Merdo, Hartel, Mann等人 (2001) 认为团队文化是团队成员在团队中感知到的团队规范、态度、和期望的集合体, 是一种精神上的感知。薛继东 (2011) 指出团队氛围的研究说明团队氛围被全体成员所长期坚持下来, 就渐渐固化成为团队文化。因此, 团队氛围可以等同于团队文化。

综合以上分析, 得出团队文化、团队精神和团队氛围在管理学界研究的有相似性, 即文化这一精神实质在团队层面的研究主要与这三个概念有关。所以本文将从这三个概念出发, 梳理出团队文化在国内的研究现状。

二、近五年团队文化的研究内容

(一) 团队文化

朱武生, 宋联可 (2010) 指出团队文化的特点在于着眼内部成员之间的联系, 阐述了领导者在团队文化塑造中的作用。他们得出团队文化和和谐文化具有很多相似之处, 从组织追求和谐文化的角度得出团队文化的流行发展趋势。但是这里需要注意的是他们并没有就这一趋势做出详细理论论证。一些学者认为团队文化这一概念过于广泛, 高进军 (2010) 指出团队文化是团队在长期工作中形成的共同信念、价值观和行为准则的总和, 更进一步说明文化作为一种精神动力, 有利于成员潜在能力的发挥。一些学者对领导者在团队文化塑造中的作用作出实证研究。汤超颖, 朱月利, 商继美 (2011) 研究变革型领导对团队文化塑造作用, 经过实证数据分析, 得出变革型领导能够影响团队文化, 影响团队创造力, 不同的团队文化类别对团队创造力的开发具有或正向或负向的作用, 其中最为值得关注的是市场绩效文化和灵活变革文化与团队创造力具有显著的正向关系。

(二) 团队精神

国内对团队精神的含义与团队文化具有本质上的相似之处, 宋岩 (2010) 认为团队精神, 就是指被团队成员共同认可的一种集体意识, 这种集体意识体现了团队成员的共同价值观和理想信念。许静波 (2009) 对团队精神做出了具体分析, 他认为团队精神和集体主义的概念在中国的应用上具有相似性, 并且从现象和本质上说明了团队精神两种不同表现。团队精神在本质上还是为了是团队用以达到工作目标的精神手段。他指出, 我国多强调集体主义的作用, 团队精神和集体主义在精神内核方面的相似性, 也说明了为什么团队精神的研究热点要高于团队文化和团队氛围, 也为团队精神的研究展开提供有价值的思考。游俊 (2011) 等认为团队精神的最高境界是全体成员的凝聚力和向心力, 反映的是个体利益和整体利益的统一。尽管团队精神已经不再是新兴话题, 但其重要程度却与日俱增。陈国义 (2012) 认为企业团队精神本质上就是集体主义精神, 加强企业团队建设必须以培育集体主义精神为主导。

(三) 团队氛围

国外管理学界的关于团队氛围的研究较多, 国内学者多借鉴其中的研究成果。对团队氛围的研究关注了氛围对团队绩效的影响作用。学者从不同方面论证了团队创新气氛对团队创新绩效的促进作用。杜旌, 徐珏 (2010) 指出, 针对不同类型团队的研究显示, 团队创新氛围的各个维度对创新不同阶段的贡献也是有差异的。[]杨肖锋 (2013) 采用West (1990) 关于团队创新氛围的维度概念, 他在研究中具体关注了团队氛围的愿景维度, 以民营企业工作团队为例, 得出团队任务差异性会带来团队任务相互依赖程度的差异。[]

马硕, 杨东涛, 陈礼林 (2011) 对九个高科技企业的200个工作团队进行问卷调查, 采用潘特利 (Panteli) 四个条目的量表来测量团队氛围。研究团队氛围对团队内任务冲突和关系冲突的调节作用, 通过实证分析得出团队氛围与工作环境冲突有关, 另外还有学者开展团队氛围对团队绩效的影响研究。刘冰, 谢凤涛, 孟庆春等 (2011) 通过对164个团队的研究, 通过问卷和访谈方式, 从实证角度分析出团队氛围对团队绩效的重要影响作用。不同于以往从具体某个行业的工作团队进行研究, 而是关注普遍意义上的团队氛围, 他们通过实证分析证明团队氛围对团队绩效的作用机制, 并且说明团队冲突在其中的中介作用。

笔者认为对团队氛围构成分析以West的团队创新氛围四因素模型代替团队氛围构成缺少准确性, 团队创新氛围只是团队氛围的一个组成部分, 所以以部分来代替主体使得相关研究失去严谨性。国内学者虽然近五年对团队氛围的研究文献数量远低于团队文化和团队精神, 但是多是从实证角度进行研究, 因此文献具有较大的研究意义。

三、总结与不足

纵观最近五年来国内对团队文化的整个研究, 重点概念仍然沿用West等人于1996以来提出的关于团队创新氛围的四因素模型进行分析, 没有就中国具体情境下开发出适合国内组织团队测量的相关氛围量表。对团队氛围的研究结果虽然数量少, 但是多项研究以实证的方式证明了与团队氛围的相关假设, 说明研究的理论价值要高于其他两个关键词的研究。团队工作形式在开展工作时越来越普遍的而应用, 所以对这个领域的深入研究亟需跟进, 笔者希望本篇文献综述能够对团队文化的国内研究有更为全面深入的认识。

四、结语

8.企业文化团队建设 篇八

一、小组团队教研组织的构建

要想保持一所学校的活力与竞争力，必须以“人”为中心。既要强调人的心理需求与能力配置，更要强调团队的分工、合作与协同。我们加强学校小组团队建设，着力抓好课题组、教研组、备课组、磨课组建设，有序推进学校的课程改革。

1.课题组

课题组由优秀骨干教师组成。关注教育教学实践中的难点、热点、重点问题，将其提炼、升华为有价值的研究课题，并制订实施方案，进行实践探究，在实践探究中强化理论学习，进行反思调控。通过开展公开教学活动，在思维碰撞中提高教师的教学水平和研究水平。把研究成果向全体教师推广，真正起到以课题研究引领课改的作用。课题研究以分专题的形式推进。每次活动都立足课堂，解决教学实践中的问题。

2.教研组

教研组由同一学段同一学科的教师组成。主要活动形式有：①案例交流反思会。让教师用案例的形式，就自己近阶段教学中的收获、困惑在教研组内和同组教师进行交流、对话。分享彼此的经验，反思失败的教训，共商改进的措施，共享教学资源。②观摩研讨。在教研组活动时播放名师、特级教师的优质录像课，或请市内的教学能手、学科带头人上示范课，引领教师观摩研讨。从操作层面感悟如何凭借教材将观念转化为具体操作。③课堂实践。每学期每人上一节课改研究公开课，并在集体评议中更新教学理念，提高课堂效率。建构自己的教学经验，提升自己的实践性智慧。④理论学习。每次学习均围绕自己或组内的研究专题，搜集、整理理论学习材料。

3.备课组

备课组由同一年级同一学科的教师组成，以深入研究教材、透彻了解学情、优化过程设计、精选练习设计、进行有效的教学预设为目标。集体备课的形式主要有：①汇报协商式。小组成员依次说出自己对教材研读、教法学法设计、训练设计的观点想法，然后小组讨论协商形成集体教案。②比较补充式。抽签选出一位成员首先设计一教案，其他成员对这个方案进行补充质疑，发表自己的见解，从而使方案更加完美。③案例合作交流式。每个小组成员结合自己的风格和经验说自己最得意的一个片断设计，然后各自取舍。

4.磨课组

磨课组由同学科的经验丰富的老教师、优秀骨干教师、刚上岗的青年教师组成，以培训青年教师、锤炼骨干教师、提高教师课堂教学水平、丰富教师教学实践经验、提升教师实践性智慧为主要目标。磨课教师精选课题，认真研读教材，研究学生，在此基础上设计教学预案，开展多轮磨课活动。磨课教师借班试教，找出教学预案在实际执教中会出现的问题。在磨课组成员听课反思评议中，磨课教师再综合他人的想法和自己的反思重新修改教案。再试教——再反思评议——再修改——再试教，直到满意为止。

二、小组团队教研制度的建设

我们认为，教研制度的建设有利于规范小组团队的活动。我们努力构建好“四制”——动态课题组活动制度、教研组活动制度、备课组活动制度、磨课组活动制度，通过课题组、教研组、备课组、磨课组等小团队组织严格执行，对教师行为进行规范。

教研制度建设同样有利于提升小组团队的凝聚力。当小组团队中的一种价值观为小组成员认同后，就会产生一种黏合剂，把全组成员的思想和力量凝聚在一起，激发他们为共同的发展目标奋发进取的情感，产生巨大合力。基于这一认识，我们制定了《优秀课题组评比条例》《优秀教研组评比条例》《优秀备课组评比条例》《优秀磨课组评比条例》《校级优秀小组评比奖励方案》《教科研成果奖励条例》，努力提升小组团队的凝聚力。

我们还通过教研制度建设提升小组团队的竞争力，使团队具备持续的发展动力和创新能力，形成整体的竞争优势。一是建立教师外出学习听课制度。有计划地组织小组成员外出学习听课，把高规格的外出学习听课的机会作为对优秀小组团队和优秀小组成员的奖励。二是建立定期邀请专家来校指导制度。学校支持和协助各小组团队约请教研室专家、本地区特级教师或学科带头人作专题讲座，答疑解惑，让小组团队成员在与专家的直接交流、思维碰撞中明晰自己努力的方向。三是建立课改“三优化”优质课展示评比制度。每学期组织教师课改“三优化”优质课评比，营造良好的研究氛围，在各小组推出优质课的过程中提升小组团队的凝聚力、竞争力。四是施行校际课堂教学交流观摩活动制度。选拔本校小组中的教师与兄弟学校的教师同台竞技，开展系列课堂教学观摩活动。在这样的课堂观摩交流中引领教师观察分析研究，对自己的教学实践进行改进。

三、小组团队教研氛围的营造

我们在小组团队建设中，努力营造和谐、舒适、温馨的环境，让组员觉得在学校里工作是一种享受、一种快乐。

营造浓郁的学习氛围。变革学习理念，倡导“终身学习”“团队学习”“学习工作化，工作学习化”，让学习成为团体和成员个人的生存状态和发展模式，让校园成为读书交流的地方。倡导小组成员潜心读书，阅读教学专著、杂志。倡导分享式讨论，学习组成员把自己的学习收获拿出来共享，以促进成功经验的推广。倡导开展批判式对话，学习组成员就理论学习中的某一个观点或教育教学中遇到的热点、焦点问题，站在反思的角度展开辩论，提出质疑，通过思想相互碰撞达成高一层次的共识。

营造浓厚的研究氛围。教学研究的过程本身也是学习的过程、实践的过程、合作的过程、反思的过程，更是教师素养、潜能得到不断开发的过程。在这过程中，思想需要碰撞，灵感需要激发，经验需要交流，观点需要切磋，理念需要提升。我们要逐渐形成平等、民主、和谐、融洽的研究氛围，构建淬炼教育智慧的平台。

营造良好的团队氛围。我们倡导教师要学会宽容，遇到摩擦，多从自身找原因，学会换位思考。这样搞好了团队的协作工作，我们就能以快乐的工作态度来迎接新的挑战，和小组成员共同发展，从而达到生活和工作双赢的好局面。要善于沟通，善于合作，真正认识到帮助别人就是发展自己。

营造良好的创新氛围。我们努力营造“敢创”“敢冒”的创新氛围，大力弘扬“三敢”精神：敢于自我“实验”，敢于自我“创路”，敢于自我“冒尖”。要懂得事业的发展，需要一群人，需要多层次的人才结构。要创造出一个环境，让大家都能施展抱负。不断推出新观点、新做法、新经验、新课堂……

四、小组团队凝聚力的培育

团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共同的价值观，是团队精神的最高体现。团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感，在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。

1.团队凝聚力建立于目标上的共识

目标上所达成的共识是团队凝聚力的基础。除了建立共同的目标之外，学校及小组团队的管理者要把每一个成员的目标引导和统一到团队的共同目标中来，为组员的目标实现提供切实可行的步骤和措施。组员只有感受到团队集体的关怀和尊重，才会真正把自己当成小组的主人，才会与小组同心同德。

2.团队凝聚力蕴藏于成员间的尊重与信任

组建小组团队关键的一点是尊重与信任。尊重与信任是团队成员合作的基础。小组团队中每个人都存在着与其他队友不同的想法、需求、个性。团队成员需要尊重每个人的技能、观点和看法，尊重每个人对于完成任务做出的贡献。同时，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度，引导团队成员和谐共处、彼此尊重、彼此信任。

3.团队凝聚力体现于成员间的交流与沟通

沟通是指把信息、观念和想法传递给别人的过程，是一种理解的交换的过程。沟通的目的在于了解对方的想法，避免误解。不同观点、不同思想、不同教法的交流甚至是冲突，都是宝贵的资源。“一言堂”或“你好我好大家好”式的评课活动，看似融洽，其实极有可能包含着各自的私心，隐含着种种危机。交流与沟通中要倡导建设性冲突或良性冲突，大家以争论的问题为中心，在冲突中互相交换信息，最终达成一致。

9.企业团队文化口号 篇九

二、市场第一观念不能变

三、树立危机意识，创造危机氛围不能变

四、国际国内市场都要硬，先国外后国内不能变

五、质量第一不能变

六、人身安全无小事不能变

七、不断完善竞争机制、公平竞争不能变

八、科技先行不能变

九、重视环境不能变

十、创新管理、提高效率不能变

十一、提倡节俭，降价成本不能变

十二、工作重结果更重过程不能变

十三、树形象、讲诚信不能变

十四、重视企业文化、不断提高员工素质不能变

十五、唱响品牌不能变

十六、选贤任能不能变

十七、坚持审计、查错补漏不能变

十八、绩效考核、干好干孬不一样不能变

十九、保持技术、保护人才防止外流不能变

二十、坚持内培外聘、内选外培人才机制不能变

企业精神 发展企业，丰富自我，贡献社会

企业方针 新产品拓展市场 低成本稳占市场 好质量赢得市场

企业思维 成绩缺点已过去，面对现实再开始

企业发展战略 创新开发，做精做大

企业核心能力 内呼外应的科技攻关队伍 致力于开发铝电解用碳素

信誉系我们生命的延续 品质是我们一生的苛求

团队精神，是企业文化的核心。

多点沟通，少点抱怨;多点理解，少点争执。

强化竞争意识，营造团队精神。

追求客户满足，是你我的责任。

只有不完美的产品，没有挑剔的客户。

争取一个客户不轻易，失去一个客户很简单。

实施成果要展现，持之以恒是关键。

明确工作标准，品质一定会更稳。

借脑用脑没烦恼，借力使力不费力。

重视品质要付出代价，不重视品质代价更高。

投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点。

因为有我，所以会更好。

不要小看自己，人有无限可能。

态度决定一切，细节决定成败。

只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。

自我提升，良性竞争;相互欣赏，相互支持。

团结一条心，石头变成金。

您的自觉贡献，才有公司的辉煌。

追求客户满足，是你我的责任。

有一分耕耘，就有一分收获。

真诚，我们有以诚相待、老实守纪、开诚布公的人文环境。

务实，踏实做事、忌浮戒躁，企业发展稳步向前。

高效，高效运作、卓越治理，精英团队活力无限。

10.企业团队文化口号标语 篇十

一、团队精神，是企业文化的核心。

二、多点沟通，少点抱怨;多点理解，少点争执。

三、强化竞争意识，营造团队精神。

四、追求客户满足，是你我的责任。

五、只有不完美的产品，没有挑剔的客户。

六、争取一个客户不轻易，失去一个客户很简单。

七、实施成果要展现，持之以恒是关键。

八、不要小看自己，人有无限可能。

九、团结一条心，石头变成金。

十、高效，高效运作、卓越治理，精英团队活力无限。

十一、讲团结，发扬团队精神;重科技，以科技促发展;强管理，向管理要效益。

十二、百川汇海可撼天，众志成城比金坚。

十三、管理就是共享一份团队的融洽的.感情。

十四、把简单的事情办好就不简单，把平凡的工作干好就不平凡

十五、人因梦想而伟大，人因行动而成功

十六、共同的努力，共同的梦想。

十七、同一片天空，同一片事业。

十八、因为我们每个人伸出了一双手，所以我们拥有了很多个拳头。

十九、永不言退，我们是最好的团队

二十、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!

二十一、团结一致，再创佳绩!

二十二、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

11.企业文化团队建设 篇十一

[关键词]文化 志愿服务 团队 管理

一、四会市社会文化志愿服务队伍建设的现状

为贯彻落实习近平总书记在文艺座谈会上的讲话精神，积极做好文化志愿服务的相关工作，培养造就一支支积极进取、开拓创新的高素质、复合型文化志愿服务队伍，结合四会市“文明城”的建设活动，近年来，我市围绕党政中心任务，积极做好社会文化志愿服务队伍建设各项工作，把文化志愿服务工作队伍建设作为一项重要的任务来抓，积极完善各项制度，努力营造有利于优秀文化志愿服务健康成长的工作机制和充分发挥作用的工作环境，社会文化志愿服务队伍得到了一定的发展。截止2015年底，社会文化志愿服务人数达800多人。

二、四会市社会文化志愿服务队伍的发展情况

四会市社会文化志愿服务队伍主要是业余艺术团队。目前，全市业余艺术团队共9支，分别有：四会市艺术团、科普艺术团、民乐曲艺团、风采艺术团、红霞艺术团、星辉艺术团、国标舞协会、“四图书友”志愿者服务队、博物馆志愿者服务队等文化志愿服务队。支持业余艺术团队建设是文化部门责无旁贷的任务。四会市艺术团现有团员100多人，是肇庆市第一支在民政局注册成立的县级业余文艺团体，内设秘书处、后勤部、顾问委员会、创作委员会、声乐委员会、舞蹈委员会、器乐委员会、戏曲委员会8个机构。“四图书友”志愿者人数约200人，是由一支热心公益事业、热爱图书馆服务工作的志愿人仕组成，为志愿者服务的持久健康发展提供了组织保障。广大文化志愿者活跃在我市免费艺术培训、图书志愿服务、文博志愿服务、送电影下乡、文艺汇演、文艺精品创作等群众文化各个领域，成为我市公共文化服务体系建设的主力军。

三、社会力量自发开展文化服务

（一）自发参与社会活动

在社会文化志愿服务队伍建设过程中，文化部门与电视台、教育局、团市委等部门合作，获取集团企事业等的大力支持。此做法一方面扩大各类文化活动的宣传力度，争取在资金、人力、物力的支持；另一方面，把群众文化、广场文化、校园文化、社区文化、企业文化有机地结合在一起。

（二）广泛开展评优活动

广泛开展优秀志愿者的评选活动，宣传年度优秀志愿者典型事迹，积极倡导“文化志愿服务光荣”，吸引更多市民群众参与文化志愿服务工作，打造良好的文化志愿服务氛围。

（三）组织开展文化活动

四会市文化志愿者工作以“文化惠民”工程为抓手，广泛组织开展文化公共服务项目，城乡群众文化活动如火如荼，广大群众参与文化建设热情高涨，十分踊跃。

1、青少年文化艺术免费普及和推广群众文化活动。市群众文艺团体平均每年组织到各镇（街道）村（居）委会送戏下乡30场次，每晚7：30～9：00在城区广场、各镇中心广场进行推广广场舞活动。

2、业余文艺骨干文化艺术免费培训。通过举办培训班、驻队辅导等形式，市文化志愿服务队伍深入社区、企业、学校等单位平均每年培训业余文艺骨干30人，并通过文艺演出等形式，为广大业余文艺骨干提供展现自我、交流经验的平台。

3、群众性业余文艺创作。市文化馆利用报刊、广播、电视、网络、舞台等现代化传媒手段，组织辅导群众性业余创作工作。

4、“分享·信任·传播”图书交换服务。通过在图书馆建立“图书交换服务中心”，在学校、社区等地建立图书漂流点，为大家提供“个性、自由、开放”的阅读服务，并利用漂流图书为读者开展“图书漂流阅读指导”等多项阅读推广服务。

5、“玉苗周末故事会”。通过举办深受孩子喜爱的“讲故事”活动，吸引更多少儿走进图书馆，让他们通过阅读获取知识，通过知识走上舞台，通过舞台增强自信，通过自信去提高素养，把书籍、知识、自信、素养融会贯通。

四、四会市社会文化志愿服务队伍建设中存在的主要问题

目前，四会市社会文化志愿服务队伍人员总量偏少，学历偏低，年龄偏大，结构性矛盾尤为突出，缺少一批高层次的专业文化志愿服务队伍，一定程度上制约了文化事业和文化产业的发展。全市社会文化志愿服务数为800多人，其中专业技术人员数约100人，其他约700人。

从年龄结构上分析，20岁以下50人，占2.5%，20岁-30岁有160人，占20%；30岁-40岁有320人，占40%；40岁-50岁有200人，占25%；50岁以上100人，占12.5%。人员老年化情况相对严重。文化人才方面，由于专业技术人员偏少，编制冻结，我市文化事业单位新人难进，不同程度地影响文化志愿服务队伍断层、青黄不接的现象。

从学历层面看，本科毕业40人，占6%，但大多非第一学历，不少人是因为职称晋升等需要通过在职进修获取的，较多人存在着专业不对口的问题，对业务提升的帮助不是很大。专科毕业25人，占3%；中专以下5人，占1%。学历层次整体不高。

从专业分布看，专业技术人员100余人，占总数的10%；其他人员约700人，占总数的90%。专业领域分布不均，专业文化志愿服务不足，不少人半路出家，专业知识缺乏，不能很好地给群众提供优质的社会文化服务。新型社会文化志愿服务的需求量将会更大，文化志愿服务的缺口现象也将会更加突出。

五、加强社会文化志愿服务队伍建设及其管理与对策

基于以上存在问题的考虑，文化主管部门应当规范管理，根据志愿服务原则和文化馆工作需要，应为志愿者服务队伍制定《文化志愿服务团队暂行管理办法》，定期对志愿者进行业务知识、服务要求及服务意义等方面的培训，加强社会文化志愿服务团队建设和管理。

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（一）完善社会文化志愿服务工作格局

1、高度重视文化志愿服务工作。定期研究涉及社会文化志愿服务队伍建设的重大问题，建立引进、培养、选拔、使用文化志愿服务年度工作报告制度，促进文化志愿服务培养选拔工作制度化，规范化。

2、加大社会文化志愿服务投入。建立完善政府、社会、用人单位和个人多元化投入机制，设立文化志愿服务培养专项资金，用于文化志愿服务的培养、引进和奖励，从而充分调动和发挥各类文化志愿服务的创造潜能。

3、加强宣传、营造氛围。要加强管理，合理调度，逐步发展壮大文化志愿服务队伍的同时，为志愿者服务的顺利开展提供人员保障，广泛动员，善于发现典型、加强宣传，推介榜样、总结经验，全面营造人人参与、人人支持文化志愿服务的良好氛围，突出特色、塑造品牌，大力开展形式多样的文化志愿服务活动。

4、做好活动筹备工作。在开展活动前对志愿者的前期培训，定期集中培训各分队业务，熟能生巧，只有熟悉，才能做得更好。每次活动结束后，召集有关工作人员总结工作经验。

（二）优化社会文化志愿服务队伍结构

1、引进急需文化志愿服务。当前，四会市文化系统急需古文献、图书馆学、文物鉴定、音乐制作、舞蹈编导等方面专业人才的文化志愿服务，哪怕只是偶尔开课授课，也在一定程度上缓解了文化志愿服务队伍的需求。要积极争取人事部门的支持，用足用好现有编制，通过向社会公开招募成熟文化志愿服务者或到高校招聘优秀毕业生两种渠道引进单位急需的各类的文化人才，壮大社会文化志愿服务。

2、提升现有文化志愿服务。要树立正确的文化志愿服务价值观，对现有文化志愿服务团队分类对待，对有特殊才能的文化志愿服务要“扬其所长、容其所短”。进一步建立健全文化志愿服务者培养机制，加强业务培训工作，鼓励文化艺术各类人才在职自学，按市有关规定对自学成才者给予奖励；调动文化专业人才对文化志愿服务的工作积极性，并以此带动文化单位其他人员的发展、进步。

3、灵活利用文化志愿服务。坚持文化志愿服务者的刚性流动和柔性流动相结合的方法，引进文化志愿服务者与借用外智并重，要坚持不求所有、但求所用，对社会文化志愿服务团队，实行嘉许奖励，成果重奖。通过文化志愿服务者“柔性”流动的方式，打造高层次文化志愿服务团队为我市文化事业出谋划策。

4、为服务提供保障。为确保志愿服务取得实效，我们要积极争取政府和社会热心人仕的支持，成立专项资金，搭建一个政府主导、社会支持的资金平台，为服务队的建设和活动的顺利开展提供了资金保障。让志愿者们通过自己的志愿行为、价值取向去服务大众，以强烈的社会责任感和乐于奉献的精神赢得了广大市民群众的充分认可，并以显著的服务成效为社会文化志愿服务工作注入了鲜活的力量，为全市公共文化事业服务添砖加瓦。

六、结语

文化志愿服务工作是一项对于文化工作需求日益增长的重要项目，对提升文化活动的整体效果有着积极主导的作用。在新时期下，我们要清醒地认识到当前的新形势，完善群众的文化志愿服务体系，发挥社会群众文化志愿服务的辐射作用，针对当前的发展情况，认真做好文化志愿服务队伍的壮大、组织和开展工作，满足人民群众日益增长的文化需求，促进新时期社会主义精神文明的发展。

参考文献：

〔1〕梁漱溟.中国文化的命运[J].中信出版社，2013（5）；

〔2〕吴慧敏.新时期群众文化活动的组织与开展[J].大众文艺，2015（10）；

〔3〕邵德华.论新时期下群众文化的建设与发展[J].民营科技，2014（11）。

作者简介：曾月华（1986--），女，本科，九级职员，研究方向：群众文化，音乐学专业，现任职于四会市文化广电新闻出版局。