危机管理岗位职责（8篇）
1.危机管理岗位职责 篇一
三鹿奶粉危机管理分析
一、切入点：“2007年底，三鹿已先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒的现象。”
二、措施：
（一）对外：
①建立信息小组，负责对外发布公告，联系召开记者招待会，与媒体接洽相关事宜；确立发言人，统一管理信息的流入与流出；②立即召开新闻发布会，向社会说明真相；向公众及时传递真确的第一消息，阐明集团的立场并反复强调；③成立婴幼儿结石基金会，以负责、真诚的态度展示企业形象；④由卫生监督部门出面，向媒体介绍三鹿是如何通过严格的检查，保证三鹿奶粉的质量；⑤并展示最新关于三鹿集团产品的卫生检测结果报告单。
（二）对内：
①建立危机处理中心，下设生产小组与市场小组。生产小组负责协调生产和问题奶品的处理；市场小组负责联系客户，回收问题产品。在第一时间召回在农村偏远地区销售的奶粉，进行化验，找出有问题的奶制品；②由集团主动担负起孩子的治疗费，积极配合医院查找病因；③与各利益方积极沟通。对各销商坦诚相待，加快问题奶粉量，并有集团补偿经销商的损失；对奶农，要在保证奶源安全的前提下，进行收购；④三鹿集团应借此机会，对召回的问题奶粉就地销毁，摒弃行业惯例，建立行业新标准---不含三聚氰胺，提高售价，引导行业进行良性竞争。
（三）事前措施：
①要居安思危，要具有法律意识；②对危机进行预测分析；③制定危机管理计划；④成立危机管理委员会；⑤印制危机管理手册；⑥确定组织发言人；⑦事先同传播媒介建立联系；⑧建立处理危机关系网；⑨搞好内部培训。
（四）事后措施：
①在事件处理后，建立预警机制，一旦出现类似问题，立刻预警到决策层；②加强批次批号管理，使用EAS的批次批号管理，借助管理软件，重新组织奶源，组织生产。
2.危机管理岗位职责 篇二
实际上, 金融危机只是企业危机的一个方面, 企业危机是指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影响的事件或活动。企业在经营活动中会不可避免地产生危机。企业危机产生的原因是多方面的, 有因外部宏观环境因素的变化所导致的, 也有因企业内部管理不善而造成的。英国公关学者曾对《幸福》杂志排名前500名的大公司董事长和总经理进行过一项关于危机的调查, 调查资料表明, 被调查者几乎百分之百地同意他们的公司容易发生的危机不外乎以下11种:生产性意外、环境问题、劳资争议及罢工、产品质量、股东信心丧失、具有敌意的兼并、股票市场上大股东的购买、谣言或向新闻媒体泄漏企业秘密、政府方面的限制、恐怖破坏活动、员工的贪污腐化等。企业面临危机时采用不同的危机处理方式将会给企业带来不同的后果。成功的危机处理不仅能成功地化解企业所面临的危机, 还能因祸得福。对于危机的成功处理, 必须要在对企业危机种类充分熟悉的基础上进行。按照不同的分类标准, 企业危机也有不同的分类, 大体可以分为经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机等。另外, 根据企业危机的具体表现形式, 可分为商誉危机、产品危机、财务危机、财产危机、人才危机等。
经营危机又称经营环境危机, 是指由于企业经营环境的变化给企业带来的危机。如金融危机造成经营环境恶化带来的危机。企业经营环境包括两个层次:微观经济环境和宏观经济环境。微观经济环境包括产品定价、产品受益、生产成本、企业雇员等因素。这些微观因素影响着单个企业在市场上的经营活动。宏观环境不仅包括社会条件、社会总供求矛盾运动, 还包括政府宏观财政、货币、产业、区域政策的制定和实施, 同时, 国内、国际政治、法律、文化因素也是宏观环境的重要构成部分。在现代社会, 政治、经济、文化、社会环境都发生了前所未有的变化, 企业经营时刻面临着危机。企业经营必须适应微观环境与宏观环境的双重变化, 才能在激烈的市场竞争中化解危机, 立于不败之地。
制度危机是指由于企业制度不合理给企业带来的危机。企业制度是指企业的产权构成、组织方式和管理方式的体系和组合方式, 是企业文化的主要内容之一。企业制度是实现企业目标的有力措施和手段。合理的企业制度能够保证企业活动的正常运转, 协调领导、管理层和员工之间以及本企业与其他企业之间的关系, 调动各方的积极性和创造性, 从而实现企业目标。相反, 如果企业制度不合理, 将会破坏企业的正常运转, 甚至严重削弱企业的市场竞争能力, 导致企业经营失败。
伦理危机。伦理危机是指企业在社会伦理、公德方面出现的危机。如企业的行为造成环境污染引起社会反对进而给企业带来的危机。现代经济中的企业管理活动, 不再是单纯的微观企业行为, 还涉及社会伦理道德以及生态环境保护问题。在人道主义、民本主义、自由主义思潮日益盛行的社会经济体系中, 企业管理面临着前所未有的压力与危机。企业伦理准则是指企业经济活动过程中, 应遵循的伦理标准、社会正义和行为规范的总和, 包括公平与效率、社会期望、平等竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者主权、企业行为方式等多方面价值规范。人类面临的生态危机, 包括人口危机、资源危机、环境危机、资金技术危机。企业管理者必须面对上述危机所带来的挑战, 如人口压力增大、资源不足、环境受到破坏、资金不足、技术落后、物资短缺。生态危机越严重, 管理危机也越大。
安全危机是指企业在内部、外部安全方面出现的危机。典型的案例是近年来出现的毒奶粉事件。企业安全主要涉及企业的生产安全、经营安全、技术安全、资金安全、市场安全等多个方面。企业的生产安全、经营安全、技术安全、资金安全是内部安全问题, 较容易解决;市场安全涉及外部安全, 一旦出现, 如果处理不当, 会给企业带来致命打击, 破产、倒闭是常事。
竞争危机是指由于竞争对手的行为给企业带来的危机。竞争危机主要表现在知识技术的竞争、人才的竞争、信息占用与处理能力的竞争、企业预测与决策能力的竞争和应对危机能力的竞争。如数码相机的出现给胶卷企业带来的危机、竞争对手人才争夺带来的危机等。
以上企业面临的危机可进一步归纳为两种:结构性危机和偶发性危机。结构性危机一般是由企业内部系统损坏导致的, 造成危机的因素很早就在企业中存在, 一般都是企业的某项管理功能的实质性失效。一般来说, 结构性危机根深蒂固, 比较难以挽回, 因为结构性缺陷是企业长时间形成的, 根深蒂固, 在短时间内难以得到根本改善, 造成的损失一般也很难以其他方式得到补偿。所以, 企业面对结构性危机主要考虑的应该是尽量地减少损失、降低负面影响。而利用危机增加收入或利用危机扩大影响在结构性危机中是很难实现的, 对此企业决策者要克服侥幸心理, 不要企图采取措施转“危”为“机”, 防患于未然是这类危机最根本的解决之道;偶发性危机可以看作两种因素共同作用的结果, 一种因素是决定危机存在的基础条件, 往往并不是很大的事件, 本身也不是什么问题, 有的在危机爆发前早就存在, 有的根本就是子虚乌有。另一种因素是引发危机的特定诱因, 这类危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后, 在企业利益相关者中诱发的心理认知的崩溃, 很多时候甚至特定诱因本身就是对一些子虚乌有的事件散布的谣言。现实中, 由于这类危机缺少征兆, 爆发时间也没有规律可循, 所以较难预防, 后果也比较严重, 处理不好将会给企业带来颠覆性的损失。这类危机的成因与利益相关者的心理认知有关, 因此, 如果能及时妥善地改变相关者的心态, 经过适当处理, 是可以向好的方面转变的, 可以采取措施使之转“危”为“机”。
近年来出现的大量危机事件表明, 我国企业危机管理能力不高, 大部分企业内部不存在危机管理程序, 当危机出现时, 绝大多数的企业家不知道该怎样正确应对。正是由于企业对危机的性质、后果、原因等判断迟缓, 极有可能将原本不大的事件演变为一场空前的危机。实际上, 在企业危机出现之前往往已经出现不良信号, 企业危机的形成与发展有一个过程, 显示出不同程度的前兆与信号。危机信号是指企业经营过程中较为隐蔽的危机迹象。通常, 其危害程度小, 对企业的生存还不构成直接威胁, 但时刻消耗着企业的资源和能量, 制约着企业的发展。潜在危机信号可以通过企业经营中微妙的不良现象来反映, 微妙的不良现象主要有:内部管理出现了不协调的迹象、行为失信、受到新闻界、政府部门“曝光”、社会公众舆论哗然、少量高级人才流失、市场份额逐渐萎缩、盈利能力偏弱、执行力较差、信息沟通、传递不畅、创新能力降低;缺乏发展后劲等。企业应当树立防范风险的意识, 从各个渠道及时捕捉到这些征兆的信号, 并对这些征兆的信号进行分析和判断, 及时进行必要的预防, 确保企业的某些薄弱环节不至于转变为危机。
3.金融危机VS管理危机 篇三
相比之下,著名的、具有反叛精神的管理专家明茨伯格先生的“管理危机论”,则显得颇有新意。他认为,这次金融危机的本质是管理危机。虽然金融危机起因于各种衍生金融产品的泛滥成灾,但是,所有遭灾的企业在面对潜藏如此巨大风险的经营决策时为什么会如此“愚钝”和苍白无力?高管们怎么会做出一个个令世人不解的决策?怎么会那么容易在金融骗局中上当受骗?这难道不是一系列管理问题吗?明茨伯格认为,如果再深究管理危机的根源,则是美国式管理的失败。所谓美国式管理可简单概括为:①美国管理教育—过分偏重分析+脱离实践+狂妄自大;②美国消费文化—寅吃卯粮+高额负债;③激励机制决定高管们倾向于快速拉升销售,以获得高额薪酬(次贷产品的制造、优秀企业卷入次贷都与此有关);④一边奢谈领导力、拿着离谱高薪,一边又鼓励团队精神和可持续发展,使管理处于相互对立的矛盾状态;⑤美国经济社会表现出来的变革能力和技术创新,可归功于发达的市场经济、坚定的个人主义文化、强大的利益集团及其游说集团的推动和均衡。
关于何时走出金融危机,各种预测、判断和猜测大都无法令人信服。现在时过周年,一系列预见失算,有一些则被表面的经济回暖支持,但外延式、大投入的拉动带来的暖意背后却涌动着通货膨胀、腐败困境等阵阵寒气。
冷静思索这次危机,不难发现这样一些特点:①爆发于最强大的美国;②摧毁或严重破坏了经济的核心系统—金融;③动摇了市场经济的基础信用;④挑战了资本主义经济的灵魂—自由竞争;⑤网络化、虚拟化、全球化使危机的影响迅速蔓延,造成世界恐慌;⑥打击了市场的支撑点—消费信心,甚至改变了人们的消费行为;⑦从虚拟经济波及实体经济,再影响到财政和通货,形成恶性循环。这些特征提醒人们不能小视这次危机,应该有长期应对的心理准备。
4.物业管理企业危机管理研究 篇四
文／杨铁光
企业的任何经营活动都在获得收益的同时，而存在着风险，世界上没有只有收益而没有任何风险的经营活动。物业管理企业一向被认为是一个低风险的行业，但实际情况并非如此。物业管理随时都面对风险，在具体的管理和经营活动中，一旦出现失误或未能及时控制，风险就会转化成为危机。因此，分析研究物业管理危机的状态，把握物业管理危机的防范与处理，具有重要的理论和实践意义。
一、研究危机管理的目的通过对物业管理行业危机管理的研究，明确物业管理行业危机管理的状态、征兆和有效解决的办法，从而使物业管理员工进一步树立危机意识、责任意识、大局意识和发展意识，在具体的管理和服务中，掌握危机管理的专业知识，掌握危机变化的第一手材料，掌握危机发生的各类信息，掌握危机处理的各种预案和措施，从而控制危机、处理危机、化解危机、转危为机，*高效的危机管理团队，把危机消灭于萌芽状态，使物业管理企业走上和谐发展的轨道。
二、危机管理的意义
所谓危机管理指的是组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。它原本是企业管理中的一个术语，后被广泛地用于政府管理，公共关系等各行各业。危机管理学认为，那些能够预防的“危机”，在一般情况下，都只能称之为“问题”，是属于各级组织常规管理中的问题，而只有那些无法预知的、被忽视的、具有颠覆力以及对组织、社会和个人有可能造成重大危害的意外事故，才算得上是真正的危机。
物业管理行业随时随地都面对危机，主要内容有①保安：如物业内发生爆炸、抢劫、偷盗、冲突、袭击等。②意外：如物业内发生火警、水浸、倒塌、雷击、大风、暴雨、法律纠纷等引致人身财产重大损失的意外事件。③故障：如供电、供水、供气、供暖、电梯服务等发生故障。④疏忽：为疏忽或恶意破坏如放置炸弹、输入电脑病毒等。⑤其它：如非典型肺炎、禽流感、有害气体中毒、重大食物中毒、不明原因群体性疾病和恐怖袭击等等。
三、危机产生的征兆
危机在发生之前，必然有数十次轻微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的危机。这就相当于在大地震降临之前一样，会出现许多异常的情况，如井水喷出地面、天空闪过蓝光、动物发出哀鸣，其实这些都是在地震、山崩等自然灾难之前，大自然以它的语言传递出的某些信号。一般来说，物业管理企业危机在出现前，会发出以下几种危机信号：①企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐。②企业被媒体频繁做负面报道。③企业高层管理人员和技术人员大量流失。④物业综合服务满意率连续下降。⑤企业连续发不出工资、奖金。⑥企业连续5年以上亏损。⑦业主接二连三上访投诉。⑧物业管理市场逐步缩小。
四、危机的意识
物业管理企业应该明白自己处于一个激烈的市场竞争之中，每一项经营活动又都是对收益与风险的选择，再加之企业必然要同上级部门、宏观经济等各种社会主体及社会活动发生必然的内在联系，因而各种必然的和偶然的因素都有可能引发企业的危机。企业的危机，就如每日的潮汐一样平凡，这其中包括经营的危机、天然灾害的危机、社会关系的危机、物业服务的危机等，不一而足，这也就决定了物业管理员工必须具有强烈的危机意识，对危机保持高度的警惕性。要对广大员工进行危机意识教育和培训，使员工掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，不断增强员工的危机感、责任感和使命感，树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围；不断激发企业团队精神，形成利益共同体，以防止危机会随时爆发为出发点，并为此而形成强大的反危机力量，使企业渡过难关。
五、构建灵敏的危机预警系统
所谓灵敏的危机预警系统，就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析，并在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时对企业潜在的危机因素，以及危机的前兆和危机动向进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
英国著名危机管理专家迈克尔·里杰斯特说过，预防是解决突发事件的最好方法。危机管理的最终目的是避免危机发生，虽然危机具有突发性和不可预见性的特点，但任何客观事物都有产生、发展的一般规律，防微杜渐，防范未然，建立一套规范、全面的危机预警系统是必要的。①是物业管理公司成立危机管理小组，成员包括公司高层领导及财务资产部、劳动人事部、物业管理部、经营计划部、安全质量环保部、党群工作部等等，确立预防和处理危机的职责、程序和方案，危机发生时，有人就危机处理给予全面的工作指导和咨询。②是制定危机管理制度和计划。包括及时准确地收集整理和报告可疑危机。为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效的传播渠道。对应急小分队人员进行特殊训练演习。③是建立处理危机的联络网。物业管理企业根据自身可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立良好的联系，形成一种能够相互及时联系的网络，以便危机出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位包括：业主大会、业主委员会、传媒、医院、消防、公安、城管、工商、税务、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的理解和帮助，在危机发生时就可以快速获得支援，从而顺利渡过难关。
六、危机的处理策略
危机产生后，处理危机是一个综合性、多元化的复杂问题，物管企业在进行危机处理时，必须要积极应对，科学组织，妥善处理，透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利，转“危”为“机”。主要把握好以下几点：①是保持清醒，以静制动。危机会使人处于焦躁或恐惧之中，令人心神不安。物管企业领导在处理中应保持清醒，以“冷”对“热”，以“静”制“动”，镇定自若，以减轻员工的心理压力，给外界一个坚强干练的形象。②是统一思想，形成共识。在企业内部迅速统一思想，对危机形成一致的认识，包括好的和坏的方面。这样做的好处是可以避免员工的无端猜测，从而稳住阵脚，万众一心，共同抵抗危机。③是谨慎决策，快速出击。由于危机瞬息万变，即使信息匮乏，危机决策也要迅速，任何模糊的决策都会产生严重的后果。物管企业必须在第一时间快速做出决策，系统部署，行动果决，控制事态，化解危机。④是利用资源，借助外力。当危机来临，物管企业切不可把自己看作是唯一可以挽救自己的救世主，而是应该和上级主管部门、业主委员会、同行业企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。⑤是标本兼治，清除危机。要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。⑥是顾全大局，承担责任。危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该勇于顾全大局，承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应该首先追究其责任，否则因为利益上的原因，双方会各执己见，加深矛盾，从而引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众一般都很在意企业是否在意自己的感受，因此企业应该站在受害者的立场上给予一定的同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，这样即使公众中有人受害了，也会赢得他们的理解和信任。以上六个方面的工作是物管企业处理危机时必须做到的，如果其中任何一个环节出了问题，那么这个危机的整体性处理就是不成功的，其结果就是给企业带来一定经济和声誉上的损失。
七、变危机为转机
危机既是危险也是转机，企业不能因为有危机而害怕危机，而是应该在反危机中通过总结经验教训和锻炼队伍而提升自己，并通过反危机而寻找新的机会来发展自己，从而将反危机作为自己的一个新起点。出现危机本身并不是好事，最好不要出现危机，但这是不可能的。物业管理行业时时刻刻都面对危机，因而企业应该将坏事变好事，也就是通过危机提升自己。事实上，在危机中，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是有关部门的从中协调，也许是业主的一点点宽容，只要抓住了它们，危机就会有“枯木逢春”的转机，甚至可能是成功的契机。怎样才能因势利导，变危机为转机？主要抓住如下几个方面。①是认真总结出现危机的原因和反危机的经验及教训，为企业再次反危机提供良好的思路及体制上的基础，使企业形成反危机的经验和教训积累。②是充分认识自身的缺陷，因为企业的缺陷在危机中全面暴露，实际上，企业认识自我往往并不是在胜利的时候，而是在困难的时候，因而危机往往会使企业提升自己有了明确的方向。③是重组团队，因为危机见人心，危机见真情，大浪淘沙往往发生在危机的时候，因而危机会使企业管理团队及员工队伍发生重组，这种重组往往有利于企业管理团队和员工队伍的锻炼和提升，有利于企业凝聚力的形成，有利于物业服务水平的提高。④是全面展示自己，因为危机为企业向社会和业主展示自己、让其业主充分认识自己提供了良好机遇，因而在反危机中企业的责任心、真诚和能力，都会充分显示出来，从而给社会、业主留下深刻的印象，这就为企业发展提供了良好的基础，危机也就成了转机。
当前，随着我国加入wto，物业管理市场化进程进一步加快，市场竞争越来越激烈，变数越来越多，业主维权意识越来越强，以及物业管理行业逐步走向成熟，危机管理也必将成为物业管理行业一个新的潮流。
内容摘要：培育物业服务企业的危机管理能力对其发展具有非常重要的现实指导意义。本文探讨了研究物业服务企业危机管理能力培育问题的必要性，以及如何培育提升物业服务企业的危机管理能力。
关键词：物业服务企业 危机管理能力 培育
为使物业服务企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，应对各种可能发生的危机，最大程度的减少危机带来的损失，树立危机意识，防患于未然，培育物业企业的危机管理能力对物业企业的发展具有非常重要的现实指导意义。
物业服务企业危机管理理论
（一）危机及危机管理
“危机”一词最早源自希腊语“krisis”，意思是鉴定或判定。后来随着社会的发展与变革，该词被广泛地应用到政治、社会、经济等众多领域。关于危机的定义，国内外学者由于其研究角度的不同提出了不同的观点。结合各位专家学者对危机概念的观点，根据企业的特点笔者认为可以将危机定义为：危机是指企业面对的各种可以预见或不可以预见的、显在或潜在的外部突发事件或某种经营管理隐患。
所谓危机管理指的是组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害甚至将危机转化为机会。危机管理作为一门新兴的重要管理学科，在我国的研究起步较晚，现在仍处于初级阶段。我国对危机管理的系统研究始于20世纪90年代，很多学者从不同的领域、以不同的方式、不同的方法对危机管理进行了研究，但是这些研究都仅局限于企业的财务危机、安全事故危机等方面，都是集中在如何更有效地应对危机、进行危机管理上，专门结合某一行业的特点并对该行业的危机管理能力进行研究的并不多，尤其是针对物业管理这样一个新兴行业的危机管理研究尚处于起步阶段。
（二）物业服务企业的危机管理能力概念
物业服务是物业服务企业受业主或使用人委托的经营管理行为，以为委托人创建一个舒适的“安居乐业”环境，保护业主、使用人的合法权益为目标，通过精心的策划，为业主提供良好的服务品质，改善物业的内外环境，提升物业的使用价值和经济价值，使物业既能保值，又能增值。
结合物业服务企业的特点，笔者将物业服务企业的危机管理能力定义为物业服务企业在运营中，通过树立危机意识，对企业可能存在的危机进行预防，并建立相应的危机应对机制，对即将发生或已经发生的危机进行处理，维护企业形象，最大程度地减少危机带来的损失的独特运营能力。
物业服务企业危机管理能力培育的必要性
在物业服务过程中，常常存在一些不确定的因素，危机事件时有发生。这些危机事件的发生严重影响了物业服务企业树立良好的企业形象以及创建和保持自己的企业品牌，严重制约了物业企业的可持续发展，同时也给物业公司和业主带来了巨大的经济损失或精神损失。
物业服务企业发展中存在的问题和矛盾要求物业服务企业必须培育和提升企业的危机管理能力。物业服务行业在快速发展的过程中，也暴露出一系列的问题和矛盾：物业服务市场的不规范、物业法规的不完善、物业服务专业人才的匮乏、物业服务企业管理规模小；市场化程度不高； 物业管理经费不足；行业公信受到质疑； 相关主体矛盾频发等。物业管理企业将面临着生存和发展的严峻考验。因此，为使物业企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，应对各种可能发生的危机，最大程度的减少危机带来的损失，物业服务企业必须培育物业企业的危机管理能力。物业服务的特征决定物业企业必须培育和提升企业的核心竞争力。物业管理行业属于服务行业，其宗旨是“寓管理于服务之中”，物业管理工作的重点是为业主提供各种服务。然而在物业管理发展过程中，因行业整体不受重视，社会和企业内部都将物业服务行业定位在较低的层次上，造成了物业服务行业缺乏良好的人才培养机制和引进机制，员工素质低下使企业的服务质量不能满足业主需要。同时，由于物业管理企业缺乏创新能力,随着人们生活水平的提高,物业管理企业很难满足业主的高标准服务要求。这往往成了业主与物业企业之间纠纷的焦点。
激烈的市场竞争决定物业管理企业必须培育和提升企业的核心竞争力。物业管理是风险小、利润低的行业，许多物业管理公司认为，物业管理的效益是广种薄收，于是这些物业管理企业力争更多的楼盘，不断对外扩张，更加剧市场的竞争。所以面对激烈的市场竞争，物业管理企业不仅要通过提供质优价廉的服务赢得竞争优势，更重要的是必须拥有对市场瞬息万变的预测能力和对变化中的业主需求的把握能力，做到“人无我有，人有我优”。这就需要物业服务企业具有危机意识、危机处理、变危机为机会等一系列危机管理能力。
所以，无论是对于要求物业保值增值的业主，还是对于保本微利的物业企业来说，如何正确识别、防范、处理物业管理服务过程中存在的物业管理风险和危机，已成为物业企业亟待解决的热点问题。
物业企业培育和提升危机管理能力的途径
（一）树立正确的危机管理意识
危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。物业服务企业应该明白自己处于一个激烈的市场竞争之中，每一项经营活动又都是对收益与风险的选择，再加之企业必然要同上级部门、宏观经济等各种社会主体及社会活动发生必然的内在联系，因而各种必然的和偶然的因素都有可能引发企业的危机。企业的危机发生频率增高，这其中包括经营的危机、天然灾害的危机、社会关系的危机、物业服务的危机等。这也就决定了物业管理员工必须具有强烈的危机意识，对危机保持高度的警惕性。企业进行危机管理首先应树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，服务有危机。要对广大员工进行危机意识教育和培训，使员工掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，不断增强员工的危机感、责任感和使命感，不断激发企业团队精神，形成利益共同体以防止危机会随时爆发为出发点并为此而形成强大的反危机能力，使企业渡过难关。
（二）构建危机管理体系
英国著名危机管理专家迈克尔•里杰斯特说过，预防是解决突发事件的最好方法。危机管理的最终目的是避免危机发生，虽然危机具有突发性和不可预见性的特点，但任何客观事物都有产生、发展的一般规律，防微杜渐、防范未然建立一套规范、全面的危机管理体系是必要的。但并不是完善的企业管理制度就可以保障企业危机管理能力的实现。如果企业运行过程中执行不力，则直接影响和制约了企业危机管理能力的增强，因此，明确危机管理并非只是企业公关部门的特有问题，而是企业各职能部门和每一个员工共同的课题，强化管理机制是企业危机管理实现的关键。
（三）持续进行物业服务企业危机管理能力的培育
危机管理不是一朝一夕的事。危机本身具有动态性，物业企业应根据危机的动态性和企业的生命周期性进行动态的可持续的危机管理。企业在不同的发展阶段，通常都容易产生不同或相同的企业危机，伴随企业成长的企业危机表现出阶段性的危机征兆特征。危机管理应贯穿物业企业的始终，持续地开展危机管理工作。对于企业在各个不同阶段出现的危机，企业只有及时采取有效的处理措施，顺利度过自身成长中各个阶段的企业危机，才能有长远的发展。因此，实施可持续发展的企业危机管理是竞争全球化的市场环境对现代企业提出的较高要求，也是现代企业的管理者不得不面对的现实战略问题，物业管理企业必须培育自己可持续地进行危机管理能力。
参考文献： 1.吴中学.论新时期物业管理的创新与发展[J].中国市场，2006 2.陈之平.中国物业管理业需要大思维[J].现代物业，2006
目前物业管理企业面临最多的危机问题是客户的投诉，投诉一旦处理不当，就容易恶化成企业危机，尤其是企业品牌的诚信危机。
文/郑明龙
在商业物业的物业管理服务中，常常存在一些不确定的因素，危机事件时有发生。这些危机事件的发生严重影响了物业管理企业树立良好的企业形象，创建和保持自己的企业品牌，严重制约了物业管理企业的可持续发展，同时也给物业管理公司和业主带来了巨大的经济或精神损失。所以，无论是对于要求物业保值增值的业主，还是对于保本微利的物业管理企业来说，如何正确识别、防范、处理物业管理服务过程中存在的物业管理风险和危机，已成为物业管理企业当前一个亟待解决的热点问题。
物业管理危机的特征
物业管理危机的发生具有偶然性，其发生的时间、地点以及具体表现形式都是随机的，不确定的。危机的不确定性包括时间、地点不确定，性质、危害不确定，而这些不确定性又源自于人们对风险认识的有限性和对风险管理、控制的难度等。物业管理人员对自然和非自然的一些因素由于客观上的认识不足，所以无法事先做出准确判断和充分准备。
突发性是危机的首要特征，在物业管理中这一特性主要体现在突发危机事件上。蔓延性特征则使物业管理中出现的危机事件在非常短的时间内成为国内大小媒体关注的焦点。危害性对于房地产、物业管理企业也不例外。
目前物业管理企业面临最多的危机问题是客户的投诉，投诉一旦处理不当，就容易恶化成企业危机，尤其是企业品牌的诚信危机。在纠纷不断的物业管理行业中，此类危机是枚不胜举，诸如保安打人事件，业主维权事件等，这些事件一经披露便引来口诛笔伐，各媒体争相报道，使企业出现形象危机和声誉危机。这些矛盾和冲突的存在，严重影响了企业和客户关系的和谐发展，也为客户关系管理危机埋下了隐患。
危机公关的意义
危机管理的成败直接关系到企业的生死存亡，如何预防和处理危机，这种能力已经成为各级组织及领导人必需掌握的技能。
在实际工作中，物业管理企业的危机管理大体上分为危机预防、危机处理和危机后期三个阶段：在危机预防阶段，企业主要应当做好以下几方面工作：第一，牢固树立危机意识，把危机意识落实在日常的管理工作中，形成一种警觉意识；第二，针对本企业可能面临的危机进行事前评估，尽可能做到有备无患；第三，设立危机对策制度，这是提高危机处理效率，减少损失的最有效途径和拟订企业风险回避的基本策略。
对于危机处理，物业管理企业应当建立快速危机处理机制，包括定期分析机制、人员责任落实机制、各类险情紧急处理预案、通信联络等，做到各类风险发生时按预案进行，有条不紊、不打乱仗。在危机将要出现时，管理者要能及时识别、及时应对，做到尽早发现端倪，尽早发出预警，尽早排解险情，尽早弥补险情造成的损失。还要做好善后工作，进行总结检查，吸取教训。在危机发生后，要快速解决，并注意引导舆论，寻找源头，分析信息，确定对策，组织力量，落实预案。
在危机后期，物业管理企业要学会从危机中吸取教训或获得利益。物业管理企业在处理危机时不仅要敢于直接面对危机本身及危机所带来的后果，采取正确的措施，消除危机带来的负面影响，从而使企业逐步恢复发展活力，化险为夷；而且要学会在危机排解后吸取教训，举一反三，化解同类险情。
物业管理风险回避与危机管理案例实操
课题大纲
—— 实战性物业管理培训专家 汪英武
【课程背景】 物业管理是保本微利的行业，经不起任何的风吹雨打，抗风险能力弱 然而，物业管理却是一个准公共性的服务行业，涉及产权多元化、人员成分复杂化 在物业管理服务过程中，风险却无处不在，危机四伏„„ 在物业辖区内，业主家被盗，物业公司该怎么办？ 业主生命财产受到侵害，我们该怎么处理？ 业主车辆被盗，我们该怎么面对？ 儿童从没有安装防盗网的阳台坠落，业主是否可以追究物业公司责任？ 在物业公共区域，物业公司遇到公共责任事故，我们该怎么处理？ 大厦出现消防责任事故，我们是否可以免责？ 工业区出现设备故障导致厂家生产损失，我们是否应该赔偿？ 物业服务合同到期，业主委员会以种种理由不续签合同，我们的服务是否还能继续？ 业主以开发商签署的前期物业合同价格过高不缴物业费，我们是否可以追缴？ 面对种种物业管理风险和危机，物业管理企业该怎么应对和回避？
【课程收益】 1.学员可以与老师一起共同分析和探讨物业管理行业存在的14种典型风险案例； 2.学员可以深刻掌握日常工作中存在的典型物业管理风险回避办法与措施，并从危机中获得收益； 3.老师将用SWOT架构与学员一起全面分析物业管理企业在经营和管理中存在的内外部风险与危机； 4.使学员深入了解物业管理风险的鉴别能力，准确地对风险进行评估、分析并作出及时反应措施； 5.全面分析物业管理风险与危机管理十大步骤，独立完成物业管理风险管理报告的编写与实施方案，6.学员将获得全套完整的《物业管理风险回避与危机管理案例实操》课件，以便课后复习； 7.学员将赴香港考察，学习“他山之石”。
【对象】
1、物业管理企业董事长、总经理、副总经理等中高层管理人员；
2、物业管理企业项目经理、管理处主任等项目执行管理人员；
3、物业管理项目客户主管、品质主管、保安主管等一线管理服务人员；
4、房地产企业客户关系和售后服务管理人员；管理咨询或顾问服务公司负责人；
【课程内容】
一、导言：风起云涌、危机四伏的物业管理行业 1.深圳XX小区业主惨遭灭门事件 2.江苏XX花园儿童落井身亡事件 3.惠州XX大厦保安打死业主事件； 4.长沙XX物业公司主动退出项目事件 5.广州XX山庄新旧物业公司对持事件 6.北京XX家园停车收费纠纷事件
二、认识和了解物业管理风险与危机 1.风险与危机的关系，危险与危机的依存关系 2.风险的三要素： 风险因素风险事故风险损失 3.危机的四大特征:意外威胁紧急阶段 4.物业管理行业为什么要讲风险回避与危机管理 案例分析：从日本福岛核事故看物业风险管理
三、物业管理中的14种典型风险与案例实操 1.治安风险：人身财产损害大，最难防范的风险； 2.车辆管理风险：移动性最强、金额最大的风险； 3.消防责任风险：时时警惕、重于泰山的风险； 4.设备管理风险：运行故障、停止供应带来风险； 5.公共区域责任风险：管理不到位，造成的风险； 6.雇主责任风险：最难预料与最难控制的风险 7.服务合同风险：法律性最强和充满陷阱的风险 8.物业收费风险：纠纷最多的风险 9.建筑物业责任风险：规则与秩序的监护风险 10.自然灾害风险：不可预计的自然灾害风险； 11.公共环境卫生风险：影响面最大的风险 12.事件危机：群体性疾病和恐怖袭击风险； 13.企业决策风险：定位不准带来盲目扩张风险 14.服务产品不准确：没有核心竞争力的风险
四、物业管理风险回避与危机管理的十大步骤 1树立全员风险意识 案例分析：树立物业管理风险意识的六个措施
2、建立物业管理风险责任 案例分析：物业管理目标责任书的风险条款制订
3、成立风险管理部门 案例分析：物业企业风险管理部门的架构与职责
4、将风险纳入管理体系 案例分析：将风险纳入管理体制的四个措施
5、建立物业管理风险告知机制，降低风险责任 案例分析：风险告知机制的司法解释
6、建立物业管理风险评估机制，未雨绸缪 案例分析：物业管理风险评估报告的编写和执行
7、推行物业管理风险转嫁机制，分散风险 案例分析：物业管理风险转嫁的三种机制
8、实施风险预警和紧急预案，防范于未然 案例分析：建立风险预警和紧急预案的九个措施
9、启动物业危机处理步骤，将损失降到最低 案例分析：物业管理危机处理的九个步骤
10、物业管理危机评估，从危机中获利 案例分析：物业管理风险报告的编写和执行
5.品牌危机如何管理 篇五
[摘要]三鹿奶粉惊现三聚氰胺，引起乳制品行业的轩然大波。综观市场，中国乳业是中国品牌战略中硕果仅存的行业之一，而面对此次危机，在国际品牌的强烈冲击下，中国乳业如何继续保持本土品牌的掌权?文章从品牌危机的重要性出发。通过树立危机意识、建立危机反应机制等预警机制，围绕迅速行动、确定危机级别等进行危机处理，加强品牌危机管理。
[关键词]品牌危机；危机预警；危机管理
[作者简介]刘娜，广西大学商学院企业管理专业研究生，研究方向：企业诊断与策划，广西南宁，530004
[中图分类号]F273.2 [文献标识码]A [文章编号]1007－7723(2008)11－0051－0002
三鹿集团公司，是目前国内最大的奶粉生产企业、“航天乳饮料及乳粉”唯一合作伙伴、全国唯一“航天乳饮料”专业生产企业。三鹿奶粉是国内第一批获得“免检”的奶粉、中国名牌产品、中国免检产品。然而正是有着如此耀眼光环的企业和产品，在神州大地上制造出了让一千多个家庭流泪的悲剧。
对三鹿事件的调查，更曝出22个含三聚氰胺的中国品牌幼儿奶粉，其中包括：伊利、蒙牛、圣元、施恩等知名品牌。如今三鹿的危机已经演变成整个乳制品行业的危机，且品牌越知名，危机发生后传播的速度越快、面越广，处理不当对品牌的损害也就更大。所以务实或当务之急的做法是探讨当品牌在面临危机降临时，企业如何做才能把损失减到最小，才能从危机中站起来，才能变被动为主动。
一、正确认识品牌危机
品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。长期以来，人们对品牌危机管理没能够引起应有的重视和研究，国内品牌也普遍缺乏危机管理经验。
(一)重视品牌价值
企业要增强竞争力，提高在市场中的地位和获利能力，品牌的规划和形成是一个重要的方面。品牌可以将企业自己的产品和服务同竞争者产品和服务区别开来，它既是与品牌有关的各种经营管理活动的成果，也是社会对这些活动评价的结果，品牌给产品带来的超越其功能效用的附加价值或附加利益就是品牌价值。
可口可乐的总裁曾经说过：即使可口可乐公司在一夜之间化为灰烬，那么它在第二天，世界各大银行都会争相登门给公司提供贷款，因为可口可乐的品牌价值就高达600多亿美元，而这，是大火烧不掉的财富。可见，许多世界知名企业的品牌资产价值远远大于企业的有形资产和年销售额。
(二)加强品牌危机管理
为什么在我们身边多的是昙花一现的名牌?为什么媒介一篇文章和小小的质量事故就可以葬送一个品牌(尽管雀巢、东芝出过很大的质量事故但未伤及品牌元气)?究其根源在于企业面对危机处理的失误，以致产生品牌危机。
品牌危机具有突发性、蔓延性、危害性、被动性等特征。当企业外部环境突变、品牌运营或营销管理失常时，由于业品牌运营活动适应外部环境能力低下，以及品牌管理失误，往往会产生品牌危机。品牌危机会对品牌整体形象构成不良影响并会在很短的时间内波及很广的社会层面，使企业处于窘困的状态。结果是企业的形象严重受损，从而影响到消费者对企业及其产品的忠诚度和信任，直接威胁到企业的生存。
然而成功的品牌危机管理，不仅能使品牌渡过危机，甚至还能进一步提升品牌的知名度，充分展示品牌对消费者的承诺，使品牌声誉更隆。品牌危机管理作为企业危机管理中一个类型，是指在品牌生命周期中，采取恰当的管理活动，尽可能避免导致品牌价值损失事件的发生，以及在发生品牌危机后尽可能能降低品牌价值的损失。它可以分为品牌危机前的防范与预警，危机中的危机处理，以及危机后的形象恢复三个阶段。
二、未雨绸缪，建立危机预警
“凡事预则立，不预则废”。品牌危机预警是品牌危机管理的第一步，也是品牌危机管理的关键所在。
(一)树立危机意识
企业要不断地稳步发展，要想树立百年品牌，就必须树立这样一种意识：危机迟早都会来的。危机意识是一种对企业环境时刻保持警觉并随时作出反应的意识。在传媒高度发达的今天，信息传播一日千里，关于品牌的任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，甚至带来灭顶之灾。企业的全体员工，上到高层管理者，下到一般的员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的组成部分。
企业的高层领导者，作为企业的决策者，应首先树立强烈的危机意识，在企业中营造一个“危机”氛围，训练员工在危机发生时的应变能力和处理事件的能力。只有广大员工真正认识到市场竞争的残酷性，树立危机意识，才能及早防范，将危机消灭在萌芽状态。超前的、全员和全面的品牌危机意识才是企业品牌危机防范中最坚固的防线。
(二)建立危机反应机制
在危机管理中，速度通常是决定危机能否消除甚至转化为机遇的关键。要尽一切可能将危机扼杀在摇篮之中，避免危机扩散，企业必须建立科学合理的危机反应机制。
有效的危机反应机制包括：组织机构保障、危机管理制度、危机管理制度的组织执行三个方面。
(三)危机预警
完善有效的信息监控系统，可以不断地收集、分析与企业有关的国家政策、市场、竞争者等多方面的信息，从中发现企业经营的挑战与机遇。因此，企业需要定期对品牌从各方面、各层次、各角度进行全方位的检查和监控，及时发现问题。一旦发现企业经营达到危机标准的相关参数和指标，就发出危机警报。
组建一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的品牌危机管理小组，可以制定和审核品牌危机处理方案，清理品牌危机险情，一旦发生品牌危机及时予以遏制，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。
三、危机处理与形象恢复
从2008年3月，三鹿接到消费者投诉，自称送检未发现问题，至9月11日三鹿集团称受到三聚氰胺污染的奶粉市场上大约有700吨，决定立即全部召回，这六个月的时间，三鹿对于接到的投诉和对问题奶粉的调查没有作适当的处理，直至9月“毒奶粉”事件震动全国。其实，三鹿如果早作反应，尽快地展示自己负责人的企业形象，也许这次危机的影响程度会减小很多。
在危机中，企业如果能正确面对、妥善处理，不仅能化解危机，甚至还能将其转化成商机。
(一)迅速行动
危机公关最大的一个特点，就是反应要迅速。以网络技术为代表的信息社会的到来，使得危机造成的负面影响能在极短的时间内传遍世界。企业应在获得品牌危机信息的第一时间成立危机公关小组，该小组一般由企业首脑、公关部门、相关责任部门成员、相关专家等组成，负责整个危机的评估、控制、处理。尽可能地争取媒体甚至政府部门帮助自己说话，避免事态的无谓扩大。
迅速的行动能给消费者多一分信任，使媒体和消费者处于兴奋和关注状态下，不断报道和传播企业积极的态度和真诚的行动，让消费者更多地感知到品牌的价值。一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。
(二)确定真正的危机
由于危机处理的紧迫性，必须做到有的放矢――针对真正的危机根源进行处理。要对危机的真正来源进行调研，及时准确地分析原因，确定各种来源中处理的重点，这个重点应放在影响面广、与公众生活密切相关、大众极为关注的方面。如果问题比较复杂，企业还可以延请有关的专家学者及管理咨询公司，共同对危机问题进行诊断，找出真正的危机症结来作为处理的重点。
(三)正视危机，坦诚面对
面对危机时，态度决定一切。品牌发生危机后，许多企业采取的对策是隐瞒事实真相，不让曝光。如果无法隐瞒，就推卸责任，不认为自己有什么过错。如此处理品牌危机是极端错误的。否认、隐瞒或推卸责任，都是不诚实、不负责的表现。对这样一个不负责的品牌，消费者会自问：我们能给予信任吗?回答当然是不能!
对于品牌危机的产生原因这是个敏感问题，企业往往会避而不谈，其实这种想法是错误的。与其掩耳盗铃，还不如真相大白自曝隐私，袒露出企业的真诚来。
(四)加强沟通，争取外援
危机发生后，最关注企业应对举措的是：受害者、新闻媒体、竞争对手、社会公众。企业应取得关于受害者的资料，了解实际情况；关注媒体报道；防止对手利用机会诋毁自己；尊重公众的知情权。企业在平时就应该加强与媒体的沟通，建立信任关系，在危机发生后，更要密切注意新闻媒介的动态，以便掌握主动权。寻求专家、专业协会以及具有处理危机经验的公关公司帮助，得到联合团体、政府、舆论领袖和可信评论员的支持。
(五)及时公布真实情况
品牌危机必须查明原因，而且必须快，越快越好。原因不明给人的感觉是在隐瞒什么，会产生怀疑心态。查明原因不能自己做，必须请第三方参与。而且这个第三方是一个权威机构，是公众十分信赖的单位，是公正的象征。
原因查明后，必须及时让媒体予以如实公布。这是打消消费者和公众顾虑的最后一环。在这个过程中，不要与顾客争论不休。原则上应尽快庭外解决，千万不要在这上面耗精力。否则，不仅会失去消费者，还会转移公众和媒体的视线，同时给公众一种斤斤计较、缺乏社会责任感和同情心的感觉。品牌缺乏人情，没有人文关怀，会失去顾客的偏好，破坏品牌的美好形象。
(六)危机后恢复
6.公共危机管理) 篇六
一、名词解释
1、公共危机（public crisis）p8：是指对整个社会政策秩序造成或可能造成严重威胁或危害，需要做出关键决策进行处置应对的各类突发事件。
2、恢复与重建（recovery and reconstruction）p175:公共危机的恢复与重建可以广泛地界定为在应急处置结束后，管理主体为恢复政策的社会秩序和运行状态所采取的一切措施的总和，这一阶段的危机管理由非常态转向常态的关键环节，其基本要求是实现常态管理与非常态管理的有机结合与顺利转换。
3、公共危机预测（public crisis forecast）:是指准确把握公共危机事件的脉络，为防范事件的发生提供依据。
4、公共危机管理保障（protection of public crisis management）p237:是指组织运用后勤力量，在对危机事件的预防和处理中，对特定对象所进行的保障，包括资金支持和物质支持两个方面。
5、公共危机决策（public crisis decision）p50:就是在公共危机状态下，要求组织在极为有限的时间、信息、资源、人力等严格约束条件下快速采取非常规的危机应对具体措施来控制、降低和消除公共危机。
6、公共危机管理体制（public crisis management system）p29:广义：是指包括政府部门、非政府部门、企业甚至公民个人在内的各类主体在公共危机应对和处理中所形成的关系模式。其中，政府部门在公共危机管理中处于核心地位。
狭义：是指国家和政府机关在进行公共危机管理中所采用或形成的关于机构设置、权责划分及运行机制等各种制度的总和。
7、公共危机沟通（public crisis communication）p208:是指公共部门以沟通为手段、以解决危机为目的所进行的一系列化解危机和规避危机的活动过程。
8、危机管理（crisis management）p10:是一种有组织、有计划、持续动态的管理过程，政府针对潜在的或者当前的危机，在危机发展的不同阶段采取一系列的控制行为。
9、应急处置（emergency handling）p140:是一种事后阶段的反应，是危机管理极为重要的阶段，它直接决定着公共危机管理效果的好坏。
10、公共风险评估（public risk assessment）p81:是指在公共风险识别的基础上，应用一定的方法对所收集的大量的信息加以分析，估计和测定公共风险发生的可能性及其影响程度，确定其风险级别和管理优先级的过程。
11、危机预警（crisis warning）p132:指的是国家通过各种公共危机信息系统的监测，在发展公共危机即将发生，或发生的可能性增大，或已经发生但可能升级扩大时，向社会发布警报信息的行为。
12、公共危机管理（public crisis management）p10:是指政府和其他社会公共组织等危机管理主体，以公共危机为目标，通过监测、预警、防控来防止公共危机发生，或者通过控制、应急处置、评估、恢复补偿等措施减少危机损失，避免危机扩大和升级，使社会恢复政策秩序的一整套管理体系与运作过程。
13、新闻发言人制度（spokesperson system）p222:就是由专门的官员和机构，代表各级党组织、政府或重要部门、机构、团体就有关事宜通过媒体公开发布信息，并就新闻记者提出的各类问题进行解答、诠释、说明。
14、危机损失评估（crisis damage assessment）p184:指的是查清突发事件所造成的各种损失，对灾害强度、损失的量进行统计和分析。
二、简答题
1、危机管理法制内涵是什么？P263（what is the connotation of crisis management legal）:在公共危机状态下，整个国家生活与社会秩序受到巨大冲击，需要运用国家紧急权利来控制和消除危机时没调整非常状态下国家权利之间，货架权利与公民权利之间，公民权利之间的各种社会关系，以保障全社会能够恢复正常的社会生活秩序和法律秩序，维护和平衡社会公共利益与公民合法权益。
2、简述应急预案有那些特点？P89（outline the characteristics of emergency plans）:（1）科学性（2）全面性（3）简洁性（4）详尽性（5）权威性适用性和可操作性（6）预案与其他计划类文种不同的特点
3、公共危机管理体制有哪些功能？P30（what are the functions of public crisis management system）:
1、是公共危机管理活动的组织保证；合理的公共危机管理体制能够使各级各类机构明确分工，相互协调，有序运作，确保公共危机管理活动的正常进行，同时还可以降低行政成本，提高政府在公共危机管理中的效率。
2、有助于整合社会资源，可以积极发动民间社会资源的作用，使各方在互信的基础上，相互沟通合作，共同预防和应对危机。
4、应急处置的基本步骤是什么？P149（what are the basic steps to deal with emergencies）:（1）启动预案（2）制定处置与救援方案（3）实施处置与救援方案（4）调整处置与救援方案（5）应急处置与救援结束
5、简述公共风险评估的原则？P81（brief the principles of public risk assessment）:（1）整体性或系统性原则（2）统一性原则（3）客观性原则（4）可操作性原则
6、公共危机损失评估包括哪些内容？P184（what are the included contents of public crisis damage assessment）:
1、物质损失：主要包括主要基础设施和相关基础设施两类。
2、经济损失：包括工业损失，以及突发事件对工业和农业，林业，畜牧业造成的损失
3、心里创伤：
4、其他损失：包括人员和环境损失。
7、转型期中国公共危机的新特点是什么？P287（what is the new feature of chinese public crisis during the transformation）:（1）危机事件领域呈现多层次性（2）危机事件规模扩大，影响范围扩展（3）危机事件的组织性、暴力性（4）危机影响方式多元（5）危机事件趋于国际化
8、简述公共危机决策的特征？P52（brief the characteristics of public crisis decision-making）:（1）快速果断
（2）决策环境条件的严酷性与决策的高风险性（3）决策程序的非常规性与效果的非预期性（4）决策者个人的人格化与创新性
9、公共危机管理的保障内涵是什么？P237（what are guarantees of public crisis management）:包括：人力资源，财力保障，物资保障，基本生活保障，医疗卫生保障，交通运输保障，治安维护，人员防护，通信保障，公共设施、科技支撑等方面的内容。
是指组织运用后勤力量，在对危机事件的预防和处理中，对特定对象所进行的保障，包括资金支持和物质支持两个方面。
10、简述公共危机决策的流程？P60（brief the process of public crisis decision-making）:（1）公共危机决策的问题界定（2）公共危机决策的目标设定（3）公共危机决策的规划方案（4）公共危机决策的方案选择（5）公共危机决策的绩效评估
11、简述公共危机沟通的方式有哪些？P214（brief the ways of public crisis communication）:（1）现场沟通（2）新闻公告（3）个别会谈（4）电话和信件（5）接待中心（6）网络平台
12、简述公共危机的预警过程？P125（Brief the warning process of public crisis）:
一、信息监测；加强监测制度建设，建立健全监测网络和体系，是提高政府信息收集能力，及时做好预警工作，有效预防，减少公共危机预警的发生，控制，减轻，消除公共危机引发的危害。
二、信息发布；一方面有利于应急处置机构对时态发展进行科学分析和最终 做出准确判断；另一方面社会公众知晓公共危机的发展态势，并做好有关自救，他救准备。
三、预警措施。将发生危机时，有关政府应当根据公共危机发生的紧急程度，发展态势和可能造成的危害程度，发布相应的预警级别。
13、简述公共危机与公共危机管理的含义？P8-10（brief the meaning of public crisis and public crisis management）: 公共危机是指对整个社会政策秩序造成或可能造成严重威胁或危害，需要做出关键决策进行处置应对的各类突发事件。
公共危机管理是指政府和其他社会公共组织等危机管理主体，以公共危机为目标，通过监测、预警、防控来防止公共危机发生，或者通过控制、应急处置、评估、恢复补偿等措施减少危机损失，避免危机扩大和升级，使社会恢复政策秩序的一整套管理体系与运作过程。
14、简述公共危机管理的基本原则？P17（brief the basic principles of public crisis management）:（1）效率性原则协（2）同性原则（3）安全性原则（4）依法应对原则（5）科学性原则（6）适度性原则
15、简述应急预案制定的基本原则？P91（brief the basic principles of making emergency plans）:（1）法制性原则（2）统一性原则
（3）成本控制性原则（4）简洁性原则（5）可操作性原则
三、论述题：
1、试述政府在公共危机管理中的责任？P143（1）政治责任（2）法律责任（3）经济责任
2、如何控制和处理中国现代化转型过程中出现的贫富严重分化等社会危机现象？
答：
1、完善税收政策，调整分配机制；
2、大力发展农村经济，增加农民收入；
3、进一步实施西部大开发，政策向西部倾斜
4、大力增加教育投入，提高人口素质、5、完善社会保障制度，加强社会保障体系建设。
3、试述社会风险与风险社会的区别？P21（社会风险强调风险，风险社会强调社会）
（1）时间维度上的区别（2）社会内涵上的区别（3）风险内涵上的区别（4）风险范围的区别（5）风险来源上的区别
（6）在风险预警方面的区别（7）在风险后果方面的区别
4、请对当前中国的现代化转型过程中可能面对的各类重大公共危机进行分析？
答：主要面临的危机有：
（一）经济危机。
中国经济目前正在以较高速度发展，特别是房地产经济成倍的增长，极有可能引发泡沫。另外，城市化进程过快导致城乡差距、社会贫富不均等危机，极易引发一系列社会矛盾。
（二）环境危机。
近年来，我国水灾旱灾不断、2008年-2011年不断发生的各种大地震、还有青岛水污染事件、台湾遭遇特大台风事件等等，无不反映了中国面临的自然灾害越来越严重，影响程度也越来越深。一方面暗示着生态系统遭到破坏，另一方面也给我们敲响了树立危机意识的警钟。
（三）民族危机。
全球化到来了不同国家、不同民族、不同宗教之间的矛盾和冲突，加上中国幅员广阔，人口众多，人员构成复杂以及正处在社会转型的关键时期，最主要的危机还是民族危机。近段时间来新疆暴力份子恐怖袭击事件的频发，揭示了民族危机的高度危害性。
（四）公共卫生危机。
（五）人口危机。开放二孩政策以及中国老龄化问题日益冲突。人口高度集中、搞流动性、复杂性
5、转型期间中国公共危机管理面临的新问题是什么？P289（1）现代社会系统的脆弱性日趋加深（2）自然灾害日趋频繁和严重
（3）转型期社会不稳定因素日趋增加
6、试述社会风险与风险社会的联系？（1）都涉及社会与风险两个范畴
（2）都指向损失的可能性
（3）社会风险在一定条件下会导致风险社会
7、试从美国“9.11”时间，中国的“非典危机”，印度洋大海啸，2008年的全球性金融危机，2014年西非国家爆发的埃博拉病毒等公共危机事件来分析全球化背景下公共危机频发的原因、特点及发展趋势？ 答：公共危机频发的因素：
1.气候地质因素。如洪水旱灾、地震海啸、火山爆发等;2.环境因素。如环境污染、土地沙漠化、害虫灾害等;3.传染病因素。如艾滋病、非典型肺炎等;4.战争和冲突因素。如世界战争、军事入侵、种族冲突、恐怖活动等;5.经济因素。如经济衰退、金融风险等。经济全球化下，日益联系的今天，只要某一个国家或地区的经济或政治出了问题,就会迅速传导到其它国家或地区,甚至引发全球性危机。
6.人的因素。发展中国家出于对经济贫困的恐惧和不能加入经济全球化潮流的忧虑,片面追求经济发展,沿袭发达国家早期以牺牲资源和生态环境来求得经济发展的战略,盲目进行大规模基础设施和工业建设,造成严重的环境污染,消耗与破坏了大量自然资源。由于片面追求经济“腾飞”,接受发达国家的消费方式和文化观念,使非理性的欲望恶性膨胀,出现挥霍无度、享乐纵欲和不择手段地追求自身利益等腐败现象,将引起更大的生态危机和社会危机。根本原因：人类社会发展中内在矛盾的加剧与激化。特点：一是全方位、多层次, 多重危机并发;二是破坏力大, 持续时间长;三是不分国界、扩散范围广和难以控制。
公共危机的发展趋势 ：
1、诱发公共危机的因素不断增多，公共危机发生更加频繁；
2、地区性危机事件减少，跨国性的危机事件增多；
3、公共危机信息扩散的速度加快；
4、公共危机波及的范围越来越广；
5、公共危机的危害性呈增长趋势；
6、公共危机的种类增多；
7、单一型危机事件减少，复合型社会
8、试述我国新闻发言人制度存在哪些问题？P229（1）新闻发言人制度缺乏法律上的支持与保障（2）新闻发言人专业化和职业化不够（3）缺乏对新闻发言人的监督和问责机制
9、结合实际，谈谈当前中国公共危机管理体制存在的问题？P42（1）部门化管理没有形成统一的指挥体制，对于新的突发事件引起的公共危机缺少相应的管理机构，不同的管理部门之间存在职责交叉和相互扯皮推诿现象，中央和地方的管理职能没有完全理顺，责任机制不健全，监督不到位。（2）民间组织体制不健全，社会力量发挥不够（3）专家咨询作用发挥不够喝咨询组织不健全
（4）其他还有：法律法规方面不够完善；各方面通力合作应对公共危机方面，各个方面的联动机制不顺畅；综合协调能力方面，各级政府的公共危机管理的
综合协调能力有待于进一步提升。在社会公众参与方面，公共危机管理利害相关参与存在不足与低效并存的情况。在国际合作方面，我国的国际合作体制没有从根本上解决。
10、试述公共危机事后总结的步骤？P200
1、对危机管理进行全方位调查。包括对危机发生的原因、危机管理的各个环节，以及危机管理的成效进行全面、系统的调查，力求全面掌握真实可靠信息。
2、总结和评估。也是对危机管理工作进行全面的评估和反思。
3、根据总结出的经验教训对危机管理进行改进。也就是对危机管理中存在的各种问题综合归类，有针对性地制定出详细的、切实可行的改进方法和措施，并责成有关部门逐项落实。
11、结合实际案例，谈谈我国目前应急预案存在的问题？P100（1）缺乏针对性和可操作性，导致在实际工作中造成对应急预案的认同程度较低
（2）应急预案陈旧、不科学和缺乏联合应急预案
（3）就领导干部而言，缺少具备启动应急预案的科学决策能力
12、试述我国公共危机监测与预警方面存在哪些突出问题？P134 在监测方面：信息监测体系不健全，缺乏统一协调指挥；危机监测系统高度分散，造成网点重复建设、设备重复购买、浪费惊人的现象；由于综合信息系统的缺失，没有与民众直接联动的信息交流平台，公民没法参与进来，使得各系统的灵敏度和有效性降低。
在预警方面：
1、危机预警系统设计有缺陷。
2、对危机预警的激励不足。
3、信息传递过程中出现障碍。
4、危机评估准确性不高。
5、危机预报不及时
6、对危机信息不予重视，对危机预报反应 迟钝等。
13、结合实际，试述我国公共危机决策中的主要问题及改进措施？P66 问题：（1）公共危机决策意识不强（2）公共危机决策机构存在缺陷
7.危机管理岗位职责 篇七
1 医院危机管理的内涵及特征
1.1 医院危机管理内涵
医院危机可界定为由于某种突发事件的出现和爆发而打破医院原有的平衡状态, 超出了医院常态的管理范围, 要求医院采取特殊措施加以应对的紧急状态[2]。医院危机管理就是指在当今竞争激烈、复杂多变的环境里, 管理者要树立忧患意识, 对突然发生、 过程短暂或持续, 对医院损害巨大、对医院经营管理产生巨大负面影响的突发性事件的识别、预测、监控、处理和善后的全过程[3]。危机不仅意味着威胁、危险, 更意味着机遇。因此, 通过建立长效的危机处理机制, 对危机进行管理控制, 可以为医院的发展带来重大的机遇。
1.2 医院危机管理特征
医院危机管理除具有危机管理的不确定性、应急性、预防性、长期性和必要性五大特性外, 而且由于医院是高风险、多风险单位, 医院的服务对象来自社会各个阶层, 社会关系复杂, 医疗服务的结果牵涉到每一位患者或家属的切身利益, 因此, 医院危机管理还具有多样性和复杂性[4]。同时, 由于医疗行业的特点, 其还具有媒体聚焦性、公众高度关注性等特征。
2 医院危机管理的现状分析
2.1 医院管理者和医务人员缺乏危机防范意识
预防危机是最好的危机管理, 然而目前许多医院只注重对危机反应的管理, 而忽视了在危机发生前的防范, 相关职能部门对自己可能面临的潜在危机应对措施不明确, 发现、捕捉、判断危机信息的能力不够, 不能把危机的前期控制过程纳入医院日常管理中。片面的强调发展和盲目地追求效益的同时, 潜在的危机没有得到足够的重视。此外, 我国当前医学教育体系缺乏应有的危机意识和实践应对能力的专业训练, 广大医务人员对于危机的防范意识和应对能力有限。
2.2 医院危机预警机制构建方面存在严重缺失, 预警通道未理顺
危机预警职能是对可能发生的危机进行动态监测, 是整个危机管理过程的关键环节, 也是医院危机管理的重点工作之一。目前, 医院在处理危机时缺乏各种应急处置预案, 以至于在危机发生时不能迅速投入人力、物力迅速化解危机, 最大程度减少危机损害程度。同时, 也缺乏完整的危机预警机制, 预警系统和管道不畅通, 对内外部潜在的危机进行预测、跟踪和分析研究的工作不到位, 无法及时采取措施预防, 阻止危机事件的发生。
2.3 危机管理组织保障体系不完善
目前, 医院相关管理部门缺乏相应的组织保障体系, 未设立高效的组织机构, 未明确与完善危机管理有关制度与危机处理程序;各职能部门间缺乏必要的沟通协调机制, 也在客观上影响了预警通道的畅通, 一旦危机发生, 不能迅速、及时、高效地采取应对措施, 未能协调处理危机引发的各种问题, 从而使单位与相关人员处于不利与被动地位, 使初期反应明显滞后, 造成危机的蔓延和扩大[5]。组织保障体系的不完善影响了处理危机的效率, 一般的危机得不到及时化解, 造成矛盾激化、升级, 加大了危机处理工作的难度。
2.4 缺乏及时与新闻媒体沟通的能力
媒体是医院在进行危机公关时不可忽视而且必须依靠的一支重要力量。当医院危机事件并没有成为公众舆论的热点, 即媒体还未介入之前, 危机管理者通常不会设置任何事前与媒体沟通和预防机制, 很容易忽视和媒体的危机沟通。当媒体介入危机事件时, 由于医院缺乏应对媒体的策略和能力, 导致医院与媒体之间的沟通渠道不顺畅, 沟通方法不得当, 信息的传递出现偏倚, 很难客观的对待危机事件, 不利于医院危机的处理。
3 医院危机处理机制的探讨
3.1 树立医院全员危机防范意识
增强危机意识是医院各级员工义不容辞的责任, 管理者要加强危机管理的宣传、教育, 将危机管理纳入医护人员的业务培训, 从医患纠纷预防、医疗法规、突发事件处理等方面开展多层次培训, 使医院全员树立危机意识, 增强危机识别能力。
3.2 制定医院危机管理应急预案和预警机制
医院应建立自己高效的危机预警机制, 在广泛收集信息情报的基础上, 科学地预测和评估医院所存在的危机, 根据医院管理的特点, 制订切合医院实际的综合性应急预案, 以便在危机到来时, 采取适宜措施, 防止危机扩大, 达到转危为安、转危为机的目的。同时, 还应充分考虑危机的动态变化, 及时调整预案, 使危机预测准确客观[6]。
3.3 建立健全医院危机管理组织保障体系
医院应该根据自身特点, 并结合实际工作, 建立高效、健全的危机管理组织保障体系, 明确其职责和任务。完善危机管理有关制度和危机处理程序, 深入了解引发医院危机的潜在因素, 并随时监察可能出现的危机, 研究、制定防范措施;一旦危机发生, 能迅速、及时、高效地采取应对措施, 协调处理危机引发的各种问题。医院的危机管理组织结构框架主要由信息系统、决策系统、运作系统组成[7]。
3.4 构建良好的信息沟通渠道, 提升媒体沟通能力
在危机管理过程中, 医院应有十分明确的媒体应对的管理办法, 在应对危机时, 要保证自身的信息渠道畅通, 不断提升与媒体沟通的能力。在面对媒体时要进行公开、透明的信息交流和沟通, 在尊重客观事实的基础上, 注意沟通的方式和技巧。学会运用媒体, 引导公众, 为医院处理危机创造一个良好的舆论环境, 树立医院在危机中的良好形象[8]。
4 结语
现今, 危机管理理论和方法已广泛应用于医院危机处理的实践中, 许多医院都有成功化解危机的案例和经验, 在危机中抓住了机遇, 实现了医院跳跃式的发展。因此, 各个级别的医院之间要加强交流, 分享成功的经验, 总结失败的教训, 既不盲目摒弃, 也不盲目照搬, 结合医院自身的特点, 积极地探索出一套适应医院发展要求的可持续的危机处理机制。
摘要：在现代社会的市场竞争环境下, 医院的社会环境越来越复杂, 医疗行业作为一个高风险的行业, 危机随时都有可能发生。近年来, 人们对医疗行业的期望和要求不断提高, 医疗纠纷也明显增多, 医院管理中的危机和风险已不可避免, 危机管理已经成为医院管理的核心, 医院危机管理显得日益重要。本文从分析医院危机管理的现状入手, 探讨如何建立一套科学、高效的危机处理机制, 以有效控制危机、化解危机, 甚至变危机为机遇, 为医院的可持续发展提供动力。
关键词：医院,危机管理,处理机制
参考文献
[1]陈健.医院危机管理 (J) .医院管理论坛, 2009, 26 (9) :20-21.
[2]周建国.构建专业危机管理团队:医院应对危机事件的路径选择 (J) .医学与社会, 2010, 23 (6) :70-72.
[3]薛澜, 张强.SARS事件与中国危机管理体系建设 (J) .清华大学学报 (哲社版) , 2003, 18 (4) :1-6.
[4]梁建业.医院危机管理及相关问题探讨 (J) .医院管理论坛, 2010, 27 (4) :8-14.
[5]丁忠, 邢明, 陆银春, 等.论医院危机管理 (J) .齐齐哈尔医学院学报, 2010, 31 (18) :2939-2940.
[6]何内华.医院危机管理的现状和对策 (J) .中国医院, 2008, 12 (1) :41-43.
[7]苏宝锋.医院危机管理策略 (J) .中国卫生资源, 2009, 12 (1) :32-33.
8.关注会展危机管理 篇八
因特网的兴起，使我们每一个人都处于信息极度畅通的快车道上，“蝴蝶效应”日趋明显，尤其是对身处中国这样一个经济飞速发展、与世界经济关联越发紧密、市场经济日臻完善的世界最大的新兴市场——中国会展市场来说，我们在持续性地触摸时代脉搏律动的同时，会更真切地感受到越来越多的危机在一个个扑面而来。 这类危机对于办展机构而言，往往是灾难性的，但并不是不可逆转的。
危机管理是会展成功举行的必修课华谦生
会展业是一种极易受社会以及会展现场的一些突发事件影响的行业。在会展策划筹备的漫长时间里，一些突如其来的国际国内政治，经济和社会事件会严重地干扰甚至阻碍会展筹备工作的正常进行。办展机构在策划举办会展时，对可能发生的“危机”要有应对方案，要能对这些“危机”进行有效的管理，以便让会展顺利筹备并圆满举行。
1、危机的种类和来源
举办展会所面临的危机事件主要有市场危机、经营危机、财务危机和合作危机四种。
(1)市场危机。指那些由市场和社会宏观环境所产生的对所有办展机构都发生影响的危机如战争、自然灾害、瘟疫(2003年春季的SARS正是此类)、经济衰退、通货膨胀、政治法律因素、国际恐怖袭击等，这类危机涉及所有办展机构。
(2)经营危机。指因办展机构经营方面的原因而给举办展会带来的危机，如会展现场布置不当和设施老化等引起的会展现场火灾和层位坍塌、因通道安排不合理而致人群拥挤并出现事故，因展会定位不当、招展不力、招商不顺、宣传推广效果不佳、人力资源及人员结构不适合、出现新的竞争者而使展会无法继续举办等。
(3)财务危机。包括办展机构自有资金投入和举债筹措办展资金给财务成果带来的不确定性。
(4)合作危机。指办展机构和各合作单位之间、办展机构与展馆之间、办展机构与展会各服务商以及各营销中介之间，在合作条件、合作目标和合作事务各环节上可能出现的不协调、不一致和其他不确定性而对展会产生严重的影响。
2、会展危机管理的办法
进行危机管理，首先要弄清楚与危机发生有关的五个因素：一是危机源。就是导致危机发生的各种主要原因，如火灾的危机源可能是电线短路起火。二是环境。就是危机源赖以存在和危机得以形成的各种情况，如大量的可燃物体构成火灾的环境。三是交互作用。就危机源与环境的相互影响过程和影响程度，如电线短路引燃大量的可燃物体，大量可燃物体的燃烧又引起更多的电线短路。四是损失。就是危机可能造成的各种损失。五是影响。就是危机带来的短期和长期影响。只有弄清楚这五个与危机发生的有关因素，对危机的管理才会更有效。否则，对危机的管理就可能会不着边际。例如，如果不知道是什么原因引起火灾，那么，对火灾的管理就难以有成效。
在危机预警系统的帮助下，我们就可以采用四种应对措施来对可能发生的危机进行管理，这四种应对措施是：阻止、回避，转移和接受，我们称之为危机管理的PETA方法。
(1)阻止。
危机阻止是指根据危机预警，在危机发生前采取有效的措施阻止危机的发生。例如，在火灾发生前就将可能引起火灾发生的危机源消灭掉，在观众入场参观前就合理地安排好参观通道以避免过度拥挤等。
实行危机阻止策略，有效和及时的危机预警非常重要，如果没有及时和准确的危机预警，尤其是如果不能及时地发现引起危机发生的危机源，有效地控制危机引起的交互作用，及时清理危机赖以存在的环境，危机阻止策略就难以真正实施。
危机阻止策略是办展机构用来管理危机的一种极为有效的策略，也是办展机构最常用的危机管理策略之一。它简单易行，可以彻底地消除危机，或使危机在萌芽状态就被消灭，对保证会展安全举行具有重要作用。在实施这种策略时。有些办展机构专门成立现场督察小组，对会展的布展、展览和撤展等阶段进行监控，一旦发现危机源，就立即消灭；此外，几乎所有的办展机构在会展举办期间都是与有关政府部门联合行动以防止危机的发生，如和消防部门合作以防止火灾的发生，与安全保卫部门合作以维护现场秩序等。
但是，由于引起危机发生的各种因素比较复杂，危机阻止策略在使用过程中也有其局限性：它只对办展机构或有关部门可以控制的危机事件有效，对一些危机如市场危机等行业性危机就显得无能为力。并且，如果危机阻止的成本很大，大到超过阻止危机发生而获得的收益时，采用这种危机管理策略也很不经济。所以，对于类似这样的危机，办展机构就应该采用其他的危机管理策略，如危机回避策略等。
(2)回避。
危机回避是指危机预警发出的危机信号．办展机构在危机发生前就主动地远离危机而避免危机给自己带来更大损失的一种危机管理策略，危机回避策略也是办展机构经常用到的一种策略，如我们前面提到的SARS疫情期间，全国办展机构都纷纷取消或延迟计划举办的展会，就是这种策略的很好运用。通过取消或延迟计划举办的展会，办展机构避免了SARS疫情危机给自己带来更大的损失。
危机回避策略在具体实施时有两种，一种是先期回避，一种是中途放弃。先期回避是办展机构根据危机预警，在危机发生前就远离危机而不承担危机风险的一种策略，这种策略在现实中应用很广。在2003年SARS疫情危机期间，绝大多数办展机构都是用这种办法来管理危机的，我们在前面曾经提到，在2003年5月，全国有98个展会被取消。中途放弃是因为种种原因而使办展机构中途放弃已经承担的危机风险，这种策略一般不常见，使用这种策略很多是被迫的，如2003年上海国际汽车展览会因为全国SARS疫情日益严重而被迫提前3天闭幕就是一例。和先期回避策略相比，中途放弃的成本较高，也较难处理中途放弃后与各方面的关系和有关利益补偿等问题，
危机回避策略在现实中也较为简单易行，这种策略对于那些不可控制的市场危机，以及那些危机阻止成本大干因阻止危机发生而获得的收益的危机较为有用。但是，采用这种策略时，也会有一些局限性，例如 回避了一种危机可能会引起另一种危机的发生，如展会提前闭幕可能会导致大量参展商索赔的危机发生，另外，回避危机的同时也就完全放弃了相关收益，如取消举办展会就意味着放弃了举办展会的收益，所以，办展机构在使用这种危机管理策略时一定要慎重。
(3)转移。
当有些危机是否发生捉摸不定，或者是进行危机回
避很不经济时，办展机构可以采取危机转移策略来管理危机的发生。所谓危机转移策略，是指办展机构通过合理的途径，将危机风险或危机可能造成的损失转移给其他有关机构承担的一种策略。
危机转移策略在展览业的实践中经常被使用。例如，办展机构通过与指定展品运输代理签订议，将展品运输过程中可能出现的各种风险转移给展品运输代理；办展机构通过向保险公司投保“展品险”以及“第三者保险”等险别，将展品损坏和人员伤亡等风险转移给保险公司。
危机转移策略在具体使用时可以分为两种，一种是危机控制型转移策略，一种是危机财务型转移策略。危机控制型转移策略是将危机风险及其潜在损失和危机控制等一起转移的策略，如上面提到的指定展品运输代理转移运输风险策略，危机控制型转移策略具体可以采用出售、分包和签订免除责任协议等办法来实施。危机财务型转移策略是将危机风险的潜在损失从财务上转移到相关机构的一种办法，如前面提到的向保险公司投保等。需要注意的是，不管是上面哪种危机转移策略，它都只是转移了危机的风险承担对象及财务损失，它都不能转移危机对会展带来的不利影响，例如，如果展品没有按期运到展览现场，尽管参展商可以依法追究运输商的责任，但由于展品没有到位而使展览现场有大片层位“空置”而影响展会形象却没有办法转移。所以，办展机构在使用这种危机管理策略时，一定要同时采取一些配套措施来消除危机可能带来的不利影响。
(4)接受。
对办展机构来说，由于危机预警延迟或不准确以及其他许多原因，有些危机是无法或来不及阻止的，也有些危机是无法或来不及回避的，还有些危机是无法或来不及转移的，对于这些危机，办展机构如果采取逃避的态度是极不负责任的，也是极为有害的。这时，办展机构将这些危机风险接受下来是一项较为明智的选择。
但是，办展机构接受危机风险并不就是眼看着危机的发生而对危机无所作为。实际上，危机接受策略是主张在危机风险无法或来不及阻止，回避或转移的情况下，办展机构要勇敢地承担起自己的责任，主动地接受危机风险，并通过采取一系列有效措施来尽量降低危机发生的可能性，降低一旦危机真正发生所带来不利影响和损失，使会展能顺利度过难关。
会展危机管理与危机公关过聚荣
“危机”是：事情一个严重或关键的状态：一个转折点；一个将决定事情结果的状态，不论其结果是好是坏。研究表明，导致危机存在有三个因素：几乎来不及行动(或反应)；缺少信息或信息不明确、不可靠；对物和人存在威胁。
我国会展业人士对危机管理和应急系统的认识不足，对危机管理的概念和实际操作方法都很含糊。比较而言，会展活动的可变因素较大，其应变与处理能力有更高的要求。
对危机进行管理，首要的是要对发生危机的源头有清醒地了解。很显然，任何会展都有潜在的风险。以展会为例，不论展会的管理如何专业，它们都可能碰到以下风险因素：
1、参展商的过于放心
参展商的过于放心是展会管理人员面临的最为严重的安全问题之一。许多参展商错误地认为展会管理人员、总服务承包商或者安全承包商会处理所有问题。由于一次展会上有众多的参展商，根本不可能对每一家参展公司进行监督，也无法对每一个情况进行监控。
2．人群的多样性
展会上会有大量的人员——工作人员，承包商，买主，卖主和其他人——而他们中大多数互不相识。
3．货物处理
在包装货物，贴标签和运输货物中的疏忽大意都可能造成问题。而将货物运到展台的过程中也可能也会留下隐患。
4．设施、场所与规划布局
不论在哪里举办展会都可能会有相关的风险。门、窗和锁闭装置不密闭，卸货和存货的码头或仓库不安全，电梯，通道和地面不符合标准等都可能导致货物被盗或受损。
5．确定的最后期限导致混乱
有一种观点认为展会的性质是有时间限制的临时市场．这一性质就已隐含着导致混乱的可能性。在大多数情况下，展会都有明确的时间安排，说明何时将物品搬入展会，何时将其搬出，但是承包商、参展商、装修商、独立承包商几乎同时到达。再加上压力因素，因此很容易出现混乱，而且在固定的时间内将物品搬进。搬出很容易使人筋疲力尽，这个时候也是心脏病的高发期。
6．业务外包
展会是一项劳动密集性的活动。将物品搬进、搬出展会需要大量的人力。展会现场的登记也需要很多外界的协助。很多情况下．由于展会的时间和资源有限，无法对这些工作人员进行全面的安全检查或对他们进行深入而正式的培训。
7．展位设计
在很多展会上都设有开放式展台．让参观者进出展台或查看展品。所以，在展会人流量很大的时候，就不可能监控整个展台，而这也就可能导致一些安全风险，尤其是当展台上陈列了一些贵重物品的时候。
层位的设计也可能遗留安全隐患。地面或地毯不平整，升降台或展台摇摇晃晃等都是潜在的安全隐患，所以在展会的规章制度中应该对此类问题做出规定。
8．促销礼物
许多参展公司都提供各种各样的促销礼物，如赠送参观者各种手袋等。这些手袋既有广告的作用，也可以方便参观者放置从展会上收集的资料，但是，这些手袋也为盗贼们提供了藏匿赃物的地方。而且一些警戒心不强的女性参观者还会把皮包放进手袋中，而这无疑会吸引扒手。
9．展会上的食品供应
大多数展会都会安排展览期间的食物供应。许多展会还专门在展馆内设立了就餐区，当然也有些展会不这么做。如果展会设立了临时的就餐区，那么就引起了另一种隐患——食物引起的疾病。通常在这些展会临时就餐区出现的问题诸如：食物加热不均匀、食物没有冷却、交叉感染等。
我们知道，“危机”实际上就是危险和机会并存．危险有可能转化成机会，关键在于是否能在适当的时机做出正确的抉择。危机管理的重要特征在于危机公关。
危机公关是当组织在事件中遭遇信任。形象危机或某项工作产生了失误时，组织通过一系列的活动来获得社会大众的谅解与理解，进而挽回影响的一项重要的危机管理工作，其目的是将现在的风险转化为组织未来发展的机会。
很显然，一个有效的危机处理，会提升参展商，观众等各方面对活动的举办方和组织方的信心，增强信赖度。那么，危险和机会转化的过程就为品牌的提升创造了机会。
编者按
当危机来临的时候，有的会展企业能够从容应对，而有的会展企业则显得无所适从，仓促应对。甚至一些会展企业选择掖着藏着的心态，试图侥幸过关，体现出危机管理意识的淡薄和对危机后果估计的严重不足，甚至对法律的漠视。例如，前不久“东方人文车展”的流产事件，其不仅严重的影响了中国会展界的声誉，更极大的伤害了参展企业，其行为完全暴露了其对危机管理意识的淡薄和对危机后果估计的严重不足。