企业绩效考核研究论文

企业绩效考核研究论文（精选8篇）

1.企业绩效考核研究论文 篇一

目 录

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一、绩效考核„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、绩效考核在国企中实施现状和存在的问题„„„„„„„„„„„„„3

1、对绩效考核理解的偏差„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

2、绩效指标的确定缺乏科学性„„„„„„„„„„„„„„„„„3

3、考核周期设置不尽合理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

4、考核过程不合理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

5、绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好„„„„„„„„„„5

三、提高绩效考核在企业中成效的对策„„„„„„„„„„„„„„„„6

（一）、从考核者的角度进行分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

1、采取多种办法，保证考核者的相对独立性„„„„„„„„„„„6

2、考核者要准确定位并适时的转换角色„„„„„„„„„„„„„6

（二）、从考核规则角度进行分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

1、以“怀柔”模式替代“高压”模式 „„„„„„„„„„„„„„8

2、建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

3、应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式„„„„„„„„9

（三）、从被考核者角度进行分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

1、做好与被考核者所部门和分管领导的协调沟通工作„„„„„„„9

2、调动被考核者的积极性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

四、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 我国部分企业绩效考核实施现状及改进措施研究

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为了满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学，规范和有序的方式运转。在当前国企的改革与发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是部分国企经营者对绩效考核普遍存在困惑，包括绩效考核目标的设置，过程操作及结果应用等。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业，尤其是国企经营管理工作中的当务之举。有鉴于此，本文对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策和改进办法。

一、绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。著名人力资源专家、清华大学职业经理人培训中心讲师李宏飞在她的《职业化-21世纪第一竞争力》书中提出了一个关于绩效考核的新观点：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

二、绩效考核在部分国企中实施的现状和存在问题

目前绩效考核的观念开始在国企中盛行，并取得了一定的成效。但从总体上看，效果并不显著，主要存在以下问题：

1、对绩效考核的理解偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，一些公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

2、绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，部分企业则考虑得很不周到。一般来说，员工的绩效，它可评价的指标部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了套体系，同时也可以操作化地评价。一些公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

3、考核周期的设置不尽合理

考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工科产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行简要的行为记录作为考核时的依据。

4、考核过程的不合理

企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满人多数就是这样产生的。传统文化中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。

5、绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好

原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，这里要强调的是绩效考核是不同于绩效管理的。绩效管理是一个完整的系统，是体格过程具有规划性有监督和控制的手段和方法，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是阶段的成果，绩效考核工作须与其他相关的其他工作良好衔接，才能够更加科学客观的为企业做出贡献。

三、提高绩效考核在国企中成效的对策

要想提高绩效考核在国企中的成效，需要在以下方面加强和改进：

（一）从考核者角度进行的分析

1、采取多种办法，保证考核者的相对独立性

要是考核者保持相对独立性，不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：（1）要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。（2）要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第一评价维度的评定。（3）控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的明确要求。（4）减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。（5）摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

2、考核者要准确定位并适时转换角色 绩效考核千头万绪，人力资源部的重要使命就是用来理清绩效的程序和调理。人力资源部在绩效考核中主要应是允当组织协调者的角色，比如绩效考核管理体系的设计、绩效考核基本原则的确立、绩效考核结果的评估等，而不需具体承担所有的工作。在进行组织协调工作中，特别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。部门采用什么样的考核形式、什么岗位考核什么指标、谁来考核、考核的时间是多长、考核结果如何反馈等，人力资源部要与部门负责人进行认真讨论，弄清思路，达成共识找到解决难题的方法后，人力资源部就可以放手让部门“自制”来实施考核方案。

虽然这种沟通是很浪费时间的，但这种工作是人力资源部应当做的，而且也是值得做的。因为，充分的交流沟通，使人力资源部进一步了解各部门业务，发现关键问题，提出解决建议，为考核的具体实施创造良好条件，并大大减少了突发问题，使考核真正收到效果，也为下一年的考核打下基础。所以，人力资源部在绩效考核管理中要做大事(协调发动各部门)，放小事(放手具体事务)，抓两头(考核体系、原则及考核结果的兑现)。

人力资源部门在绩效管理考核中不仅要给自己准确定位，而且要扮演多重角色。首先是组织者。绩效考核管理要有有效的组织保障，人力资源部的任务是联合各个积能部门，对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织，包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与积责。组织制定绩效考核计划.对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。其次是高层顾问和参谋。人力资源部门要充当高层领导的参谋顾问，提供有意义的、有说服力的信息，使绩效管理考核体系及实施计划得到领导的认同与人力、物力和财力上的投入与支持。再次是教练。人力资源部要通过交流沟通，了解各团队、部门的业务情况，对他们的绩效考核工作提出积极的建议，进行及时的指导。最后是客服及分析人员。考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关注员工的投诉，兑现奖惩计划，做好后续工作。

（二）从考核规则角度进行的分析

1、以“怀柔”模式替代“高压”模式

管理者要认识到在员工“人文关怀”方面的投入，能够得到丰厚的回报。企业在以下诸方面给员工以更多的人文关怀：企业非常关注员工个人的积业生涯发展，将员工个人职业生涯发展作为企业发展的基本推进因素；企业在关注员工外在薪酬的同时，也非常关注其内在薪酬（前者是员工获得的物质形式的薪酬，后者为员工的心理收入)。同时，管理者要为员工设计一系列的绩效考核“套餐”。例如，企业将绩效考核设计为对员工提供“自助式”帮助的一个环节：通过绩效考核，使员工更好地认识自己的岗位工作，更多地思考如何做好自己的工作，更为理性地做好自我设计工作。再如，企业将绩效考核设计为对员工提供援助的一个环节：通过绩效考核，发现员工更有价值的发展方向；发现员工需要提供援助的方式；发现可以为员工提供援助的切入点。

2、建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容

要建立目标管理体系，因为目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。

3、应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式

考评一般有直接领导、同事、下属、考核小组、自我评价等多种方式，为全面、客观反映被考评人的综合情况，应采用360度考核反馈法，综合考虑各评价者的评价结果，使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数，对不同评价者的考核结果进行加权平均，以力争做到客观公正，并建立有效的评价体系保证其有效执行。

（三）从被考核者角度进行的分析

1、做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作

在前文已经谈到，考核者要懂得“抓大放小”，也即是说有时候只需要制定考核规则、流程和监督统筹即可，具体的操作和执行可交由部门去执行；但有时候还需要亲自执行考核方案。无论是哪一种形式，都需要做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作，这样才能使考核项目在执行时事半功倍。

2、调动被考核者的积极性

根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，因此，对大多数人而言，都不乐意被考核。因此，如何调动被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。国企传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由手绩效评为优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于国企的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。

四、结论

任何最佳的绩效考核措施和方法，都是有时效性的，企业在不同的发展阶段，绩效管理制度也不尽相同。客观地分析并把握当前国企改革进程中在绩效考核领域出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高国企管理平台的必备条件。企业在进行绩效考核时切实的从不同的方面改进考核方法。从考核者角度分析：（1）要保持考核者的相对独立性。(2)考核者能适时准确的转换角色。从考核规则角度分析：（1）以怀柔模式代替高压模式。（2）建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容（3）应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式。从被考核者角度进行分析:（1）做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作。（2）调动被考核者的积极性。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，谋求对问题的逐步解决。参考文献：

1、吴久峰.国企绩效考核误区分析[J].内蒙古科技与经济.2004(8).2、韩峰.突破国企绩效考核的瓶颈[J].企业改革与管理.2006(1).3、胡树红.对国企绩效考核制度建设的几点探讨[J].兰州学刊.2001(3)

4、曾稳祥.国有企业绩效管理变革研究[D].硕士学位论文.重庆大学，2002年3月.5、温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[J].甘肃科技纵横，2005(4).6、钱树刚.国企绩效考核误区[J].中国人力资源开发.2001(4).

2.企业绩效考核研究论文 篇二

1 基层单位绩效考核具有的重要作用

绩效考核在现代人力资源管理中的地位是越来越重要, 它既是企业实现经营目标和发展战略的需要, 也是员工不断提高自身职业能力和工作绩效、促进个人发展的需要。企业基层单位通过绩效考核, 了解员工在工作中的业绩、能力、技术水平和道德行为等, 对员工进行综合评价, 判断其适合某种岗位, 对员工岗位和职务进行调整, 达到人尽其才, 才为所用。同时, 企业基层单位通过绩效考核, 比较客观准确的衡量员工的劳动数量和质量, 根据员工的工作绩效和行为表现, 做到公平分配薪酬奖金, 提高员工的收入。绩效考核还可以达到塑造员工的目的, 让员工知道自己取得的成绩, 找到自身存在的差距, 确定自己的奋斗目标, 从而激发员工增强责任意识, 不断拼搏奉献, 努力完成工作任务, 提高工作绩效。员工的自我认识、改进和提高, 也能促使企业不断查找薄弱环节, 努力提高管理水平, 全面实现企业发展目标。

2 基层单位绩效考核实施过程中存在的问题

企业为了实现生产经营目标, 通常都在进行相应的绩效考核, 但基层单位在实际的操作过程中却存在一些不足, 没有充分发挥绩效考核的作用。主要存在以下问题:

(1) 对绩效考核认识不足, 理解不够。

在实际的绩效考核过程中, 企业和员工对考核的目的并不明确, 没有正确理解绩效考核只是一种过程和手段, 其目的是为了实现企业的经营发展目标和员工个人成长目标。把考核当作是检查指导工作, 做表面文章, 走过场, 对考核评价不重视, 表现为部分考核者不能严格按照标准进行考评, 重人情, 轻原则, 使考核评价结果不公正不公平。同时, 由于考核结果涉及到奖金分配问题, 与经济利益有关, 大多数员工认为考核的目的是为基层单位提供奖金分配的依据, 考核就是为了扣奖金, 考核目的单一, 员工就会有抵触情绪, 不支持, 不配合, 没有积极性。

(2) 没有建立科学的考核标准, 考核制度不健全。

从目前基层的绩效考核情况来看, 考核项目设置不全面不具体不科学, 比如把工作业绩作为绩效考核唯一标准, 而忽略了对工作态度和道德行为的考量。考核的标准设计过于笼统、简单, 缺乏具体的可操作性, 没有针对不同的岗位人员制定相应的适合的标准, 导致考核者不能进行全面、客观的判断, 往往因人而打分, 造成考核结果不公正, 影响了考核的效果。在标准的设计过程中没有很好的采用上下结合、员工参与的办法, 没有对员工公开, 绩效考核指标的制定过程大都是上级下达的指标, 不能客观地反映员工的实际情况, 考核指标脱离岗位实际, 不能把握岗位的关键指标, 没有包含主要的工作内容, 指标制定后又不能根据现在的具体情况及时调整修订, 没有做到与时俱进。同时, 考核制度的具体条款规定的不全面不具体, 需要改进完善。

(3) 没有形成有效的绩效考核反馈机制, 考核结果运用不到位。

企业基层单位没有建立规范的绩效反馈制度, 不能形成有效的反馈机制。一方面企业管理层认为考核结果是用来决策人事调配, 奖金分配的依据, 员工个人是否知晓意义不大, 没必要将绩效考核结果告知员工;另一方面是因为考核结果本身就带有考核者的主观因素, 担心会引起员工的质疑, 产生负面的影响。

基层单位绩效奖金的兑现大多采取平均分配的办法, 并没有将考核结果真正和个人绩效奖金挂钩, 导致部分员工不关心绩效考核的结果, 只要能拿到奖金就行。员工因无法知道自己在工作中的业绩、能力、表现等方面的考核情况, 不能根据结果进行改进、提升。绩效考核结果在岗位调整、薪酬管理、工作反馈和工作改进等方面运用不到位, 作用不明显。目前基层单位和员工大多都是被动接受绩效管理, 处于基层单位领导不重视, 员工不热心的局面, 使企业的战略目标和员工的个人目标联系的不紧, 员工没有感受到压力、不能激发动机、鼓舞士气, 不能产生良好的效力。

3 做好基层单位绩效考核工作应采取的措施和对策

对于基层单位在绩效考核过程中存在的问题应该及时采取有效措施和对策予以解决, 根据单位实际情况对绩效考核进行不断的改进和完善。做好基层单位绩效考核首先要明确考核的目的, 其次是要制定科学合理的考核标准, 对员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行客观、公正、全面的评价, 增强考核结果的真实性与有效性, 并加强与员工的沟通, 及时反馈和运用考核结果, 使绩效考核达到预期目的。

(1) 加强宣传和培训学习, 加深对绩效考核的理解。

绩效考核是为了提升员工的工作绩效, 提高企业生产经营管理的业绩和效率。要通过各种平台和手段加强宣传教育, 进行专业化的培训学习, 加深员工对绩效考核的理解, 进一步明确考核的目的, 使考核者和员工明白, 绩效考核不是管理的目的, 不是为了扣奖金, 是要通过绩效考核打破在薪酬分配上的平均主义, 真正实现按劳分配, 奖优罚劣, 奖勤罚懒。并通过绩效考核, 真实准确地找到员工在工作中存在的问题, 及时地加以整改, 促进员工改进提高, 不断的追求卓越, 保证各项工作持续平稳发展, 为企业做出更大的贡献。同时要提高考核者的素质和水平, 强化责任, 规范操作, 确保考核结果真实、有效, 为企业管理层提供真实可靠的信息, 为各单位下一步工作计划的制订与实施提供有效的依据。

(2) 制定科学合理的考核标准, 完善绩效考核工作制度。

绩效考核标准是绩效考核的核心, 所以制定标准显得非常重要。在确定考核项目时, 应结合企业的目标和员工的工作内容, 要符合实际并且全面、具体、科学。比如在工作业绩方面可设置工作数量、工作质量、安全生产、教育培训和改善创新等项目;在工作能力方面可设置专业知识、专业技能和工作能力发挥等项目;在工作态度方面可设置敬业精神、积极主动性、工作责任感、劳动纪律性和团结协作精神等项目, 同时把道德诚信等纳入考核评价的项目中。在考核项目上要合理分配分值, 根据项目的重要程度确定相应的权重。项目确定后, 要根据企业的生产工作和各岗位特点制定相应的考核标准, 考核标准要体现客观原则, 要以事实为依据, 客观地反映员工的实际情况。考核标准要体现自主原则, 各单位可根据自身的生产工作和岗位特点制定相应的考核标准, 形成单位的考核实施细则, 生产、辅助生产和后勤服务等岗位均有对应的考核指标。考核标准要体现公开原则, 考核标准要根据具体的工作分析来考虑, 先从各岗位的职责入手, 了解各岗位需要具备的知识、能力、技能以及要达到的状态和行为规范, 让岗位员工参与到工作分析中来, 根据分析结果制定相应的考核标准。考核标准要体现公平原则, 对于同一岗位的职工制定统一的标准。总体来讲, 制定的考核标准不能是是而非, 模棱两可, 表意不清, 应该尽量是细化的、量化的、可测量的, 要简洁明了、操作性强, 保证其具有科学性和公正性。

同时还应该制定完善的绩效考核工作制度, 按照制度开展考核工作, 严格按照标准进行考核, 坚持原则, 不走过场, 真实评价, 确保评价过程和评价结果的公正。在对员工进行绩效考核时, 可先让员工进行自我评价, 主要是对自我前期工作的评价和下一步的工作计划和完成工作任务需要上级的帮助和支持的诉求。在员工自我评价的基础上, 考核者严格按照标准进行考核, 公正、恰当、合理的对员工完成本岗位工作的能力、创造的业绩和工作的表现进行评价。绩效考核部门要对考核过程进行指导和监督, 对于考核过程中出现的不公平、不真实现象, 要及时提出整改意见, 并督促其进行整改, 确保绩效结果真实有效。

(3) 及时反馈和综合运用绩效考核结果, 建立有效的激励机制。

要建立规范的绩效反馈制度, 及时反馈考核结果。要建立管理者与员工的交流沟通机制和员工申诉机制, 将绩效考核结果及时反馈给员工, 让员工知道有关他们的工作业绩、工作能力和工作态度方面的情况, 帮助员工认识自己的优缺点, 了解自己具备的能力和潜力, 在今后的工作中发扬成绩、取长补短, 并通过学习、培训加以改进和提高。同时能够全面了解员工在工作时, 所表现出来的积极主动性、责任感和职业道德水准等, 从而加深双方的了解, 帮助员工树立正确的工作态度和生活态度, 促使员工忠诚企业, 勇于创新, 不断提高。通过双方的沟通, 倾听员工的诉求, 征求员工的意见和建议, 改进企业的工作, 促进企业进步, 让员工满意。

要综合运用绩效考核结果, 根据考核结果兑现相关待遇, 鼓励先进, 鞭策后进。首先应该根据考核结果实行基本薪酬正常晋档、奖励晋档, 实行正常增长的薪酬分配体系, 并将结果与各基层单位的绩效奖金挂钩, 严格奖惩, 把考核与薪酬激励有机结合, 建立有效的激励机制, 增强员工责任心, 爱岗敬业, 积极主动工作, 不断取得良好的工作成绩。其次, 在干部评聘、职称评定、技能等级晋升、评先选模, 学习深造等方面向绩优者倾斜, 让他们得到荣誉和实惠。另外, 根据考核结果对员工岗位、职务进行合理的调整, 让优秀的管理人员得到提升, 承担重要的管理责任;让优秀的技术人员得到晋升, 承担重要的科技项目和工程建设项目;让优秀的技能操作人员得到重用, 在关键的岗位上发挥作用。对考核不合格人员, 停发或减发绩效奖金, 由所在单位开展有针对性的学习培训, 经考核合格后重新上岗。同时, 根据实际, 全方位的对各类人员进行岗位技能提高培训, 提升员工的能力和素质, 促进员工成长。通过建立优秀员工成长通道, 完善经营管理、专业技术和技能操作三支人才队伍建设等激励措施, 拓展和延伸人才队伍的职业发展空间, 营造“人人可以成才”的环境, 引导员工岗位成才, 建功立业, 推动企业持续有效发展。

4 结论与认识

企业基层单位绩效考核工作是非常重要和十分必要的工作, 要做好企业基层单位绩效考核工作, 必须建立科学的标准体系和严格的考核制度, 认真扎实的开展绩效考核, 确保考核结果公正公平;切实加强考核结果的反馈和运用, 保证考核结果取得实效。通过在基层单位绩效考核工作的实践, 深切感受到绩效考核应该目的明确, 标准科学, 制度规范, 沟通反馈及时, 结果运用得当, 通过考核发现问题、找到差距进行提升, 以考核来促进员工的自我学习, 自我约束, 自觉工作, 不断进步, 增强员工的工作主动性, 激发员工的创造力, 激励员工把实现自我价值和企业发展目标有机的统一起来, 实现双方的共赢。

摘要：绩效考核既是企业实现经营目标和发展战略的需要, 也是员工不断提高自身工作绩效、促进个人发展的需要。而基层单位是企业的单元, 做好基层单位绩效考核工作能提升员工的能力和素质, 增强员工的满意度, 促进员工的成长, 保证员工行为与企业目标一致, 提高单位的绩效, 对实现企业的目标起着重要的作用。但企业基层单位在进行绩效考核时却存在一些问题, 对存在的这些问题进行了分析, 提出了相应的措施和对策。

关键词：基层单位,绩效考核,问题,对策

参考文献

[1]谌新民.人力资源管理概论[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[2]林筠, 胡利利, 王锐.绩效管理[M].西安:西安交通大学出版社, 2006.

[3] (美) 佛洛伦斯.斯通著, 绩效与奖励管理[M].甘泉译.北京:华夏出版社, 2004.

3.企业绩效考核结果的应用研究 篇三

绩效考核是绩效管理循环中最为重要的一个环节，科学高效地使用绩效考核结果，对提高企业效率有着非常重要的作用。

一、企业绩效考核结果的应用

（一）用于员工奖金分配和薪酬调整

绩效考核能较为准确地确定员工的劳动贡献多少，因此，在企业进行薪酬分配时，应当根据员工的绩效考核结果，建立绩效工资制度，使不同的绩效考核结果对应不同的工资待遇；另外，薪酬的调整也可以根据绩效考核结果的比较来决定，实现企业的薪酬体系更加公平化、客观化的目的。

（二）用于员工职业生涯规划

绩效考核结果与员工职业发展结合起来，达到企业人力资源需求与员工职业生涯需求之间的动态平衡，创造一个高效率的工作环境。一方面绩效考核作为企业的一种导向功能，反映了企业的价值取向；另一方面绩效考核结果包含着大量的与职业成长相关的信息，有利于员工认真分析自己的职业发展方向，强化、调整、修正自己的职业生涯规划。

（三）用于员工培训

通过分析绩效考核结果，能够发现员工的知识和能力有哪些方面的不足，从而采取有针对性的培训；另外员工培训的有效性如何也可以通过绩效考核结果来衡量。

（四）用于员工的职务调整

职务调整会影响到工资、奖金、工作环境等的变化，是很重要的激励措施。我们应将绩效考核的结果与员工的职务调整结合起来调动员工的工作积极性。对于在绩效考核结果中连续取得优秀且大有潜力的员工，可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和施展才能的机会；对于那些绩效不佳且有潜力待挖掘的员工，可以考虑对其进行工作调动和重新安排，帮助其创造更佳业绩；而对于那些经过多次的职务调整且潜力不大的员工，可以考虑将其解雇。

（五）用于员工的招聘和选拔

员工的招聘、选拔是企业人力资源管理的重要部分。一方面通过对绩效考核结果的分析，可以对各职位的优秀员工所应具备的能力与绩效特征会有更加深人的理解；另一方面把员工的工作特长与其绩效考核结果相结合，实现工作职位的定位优化。

二、企业绩效考核结果应用中的问题

（一）绩效考核结果运用与员工的切身利益结合不紧密

目前我国大部分企业绩效考核结束，任务就算完成，考核结果的使用仅限于年终奖金的发放及职称的评定，不能与员工职务晋升、薪酬档次调整、培训和职业生涯规划等切身利益相结合，使绩效考核工作流于形式，失去了其应有的意义和价值。

（二）绩效考核结果反馈不及时或没有反馈

目前我国部分企业在绩效考核结果的运用上，由于管理者种种担心而不愿意向员工反馈其绩效考核结果，造成员工不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合企业目标的，更不用说如何改进工作绩效等，绩效考核工作失去了应有的作用。

（三）绩效考核结果没有与员工培训发展相结合

目前我国大部分企业没有根据绩效考核结果来分析员工的培训需求，也没有根据员工的绩效考核结果与员工协商下一阶段工作的发展计划，为员工的职业发展指明方向，造成绩效考核结果很难有效促进员工能力的提高。

三、绩效考核结果运用时需要注意的几个问题

（一）把焦点放在员工能力的开发上

绩效考核的根本目的是要调动员工的积极性，发挥员工潜能，进而实现企业整体的战略目标。绩效考核结果的运用也应坚持促进员工能力开发的原则，着眼于员工和企业长远发展的需要，注重对员工的正面肯定，使其看到自己的优势，看到自己发展的可能性并不断追求进步，提升自己的工作能力。

（二）注意区分影响绩效结果的因素

影响绩效结果的因素有主观因素和客观因素。主观因素指员工自身所能控制的知识、技能以及努力程度等因素。客观因素是指員工由于完成任务所需要的社会的、心理的和企业的环境等因素。我们应该对造成绩效考核结果较差的影响因素进行深入的分析，有区别地对待。

（三）惩罚应适度，以奖励为主

绩效考核的目的是为了改进工作、提高效率，措施是采取相应的晋升或奖励。我们要注意改变过去那种以惩罚为主的管理方式，对于绩效考核结果不好的员工，要仔细分析其原因；而对于绩效考核中取得优异成绩的员工，应给予奖励，发挥其榜样的作用。

（四）建立管理者与被管理者间的平等和谐关系

企业绩效考核结果的使用应本着“以人为本”的理念，营造和谐平等的良好氛围。管理者应该改变过去计划经济的官本位思想，放弃岗位特权，平等友好地进行绩效考核结果的沟通协调，把企业员工凝聚在一起，在良好的企业气氛中谋求各自的发展。

（五）完善绩效考核的申诉机制

绩效考核申诉机制是指企业推行绩效考核时规定当被考核员工对考核者做出的考核结果有争议时，有权向考核者的上级提请申诉的机制。建立切实有效的绩效考核申诉机制有利于启动相应的调查考核机制，促进考核双方的良性互动，保障考核的顺利进行。

4.企业绩效考核研究论文 篇四

有些公司在制定考核指标时，恨不得把目标定到天上去，似乎目标定得越高，绩效也会越高一样，根本没有考虑到公司的实际情况、行业的整体水平和员工的实际能力，以及其他的客观制约因素。这种过于理想化的指标，严重脱离了实际，可望而不可及，根本无法达成。于是员工干脆放弃努力，破罐子破摔，根本不去理会它，有的员工甚至抱着大不了走人的态度，从而对企业内部员工的稳定性造成了恶劣的影响。本来绩效考核的目的是为了提升绩效，但由于目标定得太高，反而使人望而生畏，自动放弃，可谓得不偿失。

所以，我们得知道，绩效考核，考核的是现实，考核指标的制定必须基于现实的基础，经过适当的努力，必须能够实现，而不能不着边际，过于理想化，否则必定会被员工抛弃。

四、绩效考核不是监督，不是量化的数字，更不是部门对立

很多管理者甚至是公司高层，都寄希望于绩效考核的监督作用，以为推行了绩效考核就可以监督员工工作完成的情况，就可以监控员工的工作过程。以这种思路看待绩效考核，很容易造成管理者和员工之间的对立，不但不利于高绩效的形成，还会影响到员工正常工作的积极性。其实绩效形成的过程是管理者和员工持续沟通的过程，是管理者指导和协助员工的过程，是双向合作的过程。双方不是监督者和被监督者之间的关系，而是合作伙伴的关系。只有从对立走向合作，才会产生高绩效。

关于绩效考核的量化问题，有人极端地认为，不能量化就无法考核，无法考核就无法管理。我觉得这话说得多少有点绝对化。诚然，量化的确是考核的必要手段，也是设计考核指标的基础。但从实践的情况来看，并非所有的绩效指标都可以量化，如价值观、敬业精神、道德品质等。一味追求量化，就会掉进“为量化而量化”的陷阱，导致考核指标设计得不伦不类，绩效考核也变得不伦不类，类似“民族复兴已完成62%”这样的笑话也肯定会出现。

所以，绩效考核，不能一味追求绝对的量化，而应当根据企业实际情况，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，既不能量化又不能细化的尽量流程化。

看到过很多企业由于没有理解绩效管理的原理和意义，没有建立企业的目标体系，只是基于岗位职责，强调职能的最优化，同时又想当然地认为绩效管理是人力资源部的事，各部门之间相互提供考核数据，最终数据汇总到人力资源部进行计算，从而得出考核结果。

这样做的结果往往是，等考核结果一出来，甲说乙提供的数据不准，乙说丙提供的数据不完整，丙说丁提供的数据不客观，大家吵作一团。这种为考核而考核的作法，没有统一的目标，没有正常的考核方式，不可避免地会造成部门之间的对立。

正确的做法是，企业首先必须确定统一的目标并逐步分解，而不是简单考核职能的最优化;其次重视和发挥直线经理在绩效考核过程中的重要作用，采用上级直接考核下属的方式，而不是过于强调或人为夸大人力资源部的作用;考核关注的重点也需要从追求量化转变为绩效本身的提高，从而避免部门对立的产生。

五、绩效考核无法单独发挥作用

说绩效考核无法单独发挥作用，是因为绩效考核本身是绩效管理过程中的一个环节，它只有结合绩效计划(目标和指标的设定)、绩效实施才能发挥考核的作用，发现隐蔽的问题以及绩效和目标之间的差距，并通过绩效面谈，分析产生差距的原因，提出改进措施并予以改进。

绩效考核为绩效管理提供依据，同时也为绩效奖金的分配、培训计划的制定和实施、优秀员工的晋升提供依据。脱离绩效管理系统，撇开绩效管理的其他三个环节，单纯依靠绩效考核，无法发挥应有的作用。

六、人力资源部不是纪检委，考核追求公平，但更需要信任。

正如上面所叙述的，大多数企业都太过于强调人力资源部在绩效管理过程中所发挥的作用，理所当然地认为绩效管理本来就是人力资源部的事，依据的理由也非常简单：人力资源管理6大模块中，核心的模块就是绩效管理。但很多企业或管理者不知道，人力资源管理是企业管理的重要内容，适用于企业各个部门所有的人力资源管理。因为在实际工作过程中，目标和计划的提出以及实际过程控制都是由部门经理和所属员工共同合作完成的，这个过程才是真正的人力资源管理的过程，需要直线经理直接管理才能真正发挥作用和产生绩效。人力资源部只在这个过程中提供相关技术的支持和管理平台，如制定规章制度，提供相关培训，监控执行情况等，仅此而已。

然而实际情况是，很多企业为了保证绩效考核的公平性，同时避免部门主管直接考核下属可能会产生的主观影响，都会让人力资源部作为独立的部门，考核全公司所有的部门。有时候甚至还负责调查数据的真实性，承担着纪律检查委员会的角色。而人力资源部的考核地位和调查行为，往往会激怒各部门，从而形成对立，甚至会引起广大员工的极大反感，造成沟通困难甚至无法沟通，严重削弱了人力资源管理其他模块的作用――由于抵触的存在，人力资源部其他管理职能的作用受到了极大的限制。

在我看来，任何一种管理形式――包括绩效管理在内――都应当关注内部公平性问题，但信任更加重要，没有信任的基础，任何管理都无法发挥作用。直线经理作为本领域的专家，比人力资源部更明确绩效的真正含义，更了解达成绩效所需的条件和资格，更懂得过程控制的要点。如果忽略了直线经理在绩效管理中的作用，绩效考核必定会出现较大的对立和争议，也不利于绩效的改进和提升。

5.企业绩效考核方案 篇五

导语：下面是小编收集整理关于企业绩效考核方案两篇范文，欢迎阅读。

企业绩效考核方案(一)

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

企业绩效考核方案(二)为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。

一、基本原则

(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;

(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;

(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;

(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;

(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;

(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

二、总体要求

(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;

(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;

(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

(一)部门绩效考核：结合全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司工作会议上签订。

(二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%;一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%;

四、组织实施

(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

(二)公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;

2、组织实施对各部门季度、的绩效考核工作;

3、对各部门经济指标完成情况进行核定;

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

(三)人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系;

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作;

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作;

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

(五)员工绩效考核工作每进行两次，半年考核和考核分别结合半年工作总结和工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

五、基本程序

(一)起草通知、实施准备

每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。考核时，需召开全体员工动员大会。

(二)个人述职

被考核者起草并提交述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在考核进行。

(三)综合评价

公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

(四)绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分=Σ

4、描述性评语

根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

(五)考核结果审核

人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。

(六)考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

(七)考核结果存档

人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

(八)例外情况

1、内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;

2、内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;

3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。

六、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分(含)以上;

2、B级，绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;

3、C级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;

4、D级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;

5、E级，绩效评估得分为60以下。

七、考核结果的运用

(一)部门绩效考核结果是公司确定“四好”部门的重要依据。

(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

(三)根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为D级以上)，可从下一考核相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

(四)根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满三年，且考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

(五)根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为E级)的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

八、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。

人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。

九、附则

(一)本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

(二)本办法由公司人力资源部负责解释。

6.供电企业绩效考核制度 篇六

第1章总则

第1条目的1.建立有效的激励和约束机制，充分调动员工工作积极性，开发员工工作潜能，获取持续竞争优势。

2.促进公司内部管理的改进和完善，提高经济效益，实现建设“一强三优”（即电网坚强、资产优良、服务优质和业绩优秀）现代公司的发展目标。

3.建立以绩效导向为目标的企业文化，推动公司战略目标的实现。

第2条原则

1.坚持责、权、利统一原则，实现权责对等，收入与劳动挂钩。

2.坚持公开、公正原则，考核程序、考核结果、考核标准全面公开，增强考核的透明度。

3.坚持及时反馈原则，绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果进行解释说明，肯定成绩和进步，指出不足，提供今后改进的参考建议和改进计划。缺乏反馈就达不到培训提升的作用，也失去了和员工进行深度沟通的机会。

4.坚持灵活性原则，必须针对工作本身的特性来采用相应的考核办法。从长期来看，必须根据企业战略的变动和所处环境的变化及时地调整考核的要素、指标以及考核的办法。

第2章考核对象

第3条本考核制度适用于本公司直属供电所、公司下属各职能部门的各类人员。

第4条本考核制度适用于除基本工资、工龄工资外的其他所有工资奖金的发放。

第3章考核机构及权责分配

第5条公司成立绩效考核领导小组。考核小组组长由主管公司人事的副总经理担任，成员由公司本部有关部门的负责人组成，包括人力资源部经理、战略规划部经理等。考核领导小组的职责主要包括以下几个方面。

1.负责审核考核制度、考核实施细则、考核指标及目标值以及考核结果。

2.接受相关部门和员工对考核制度、考核办法提出的意见和建议。

3.处理绩效考核过程中出现的申诉和争议问题。

4.指导日常绩效考核工作的实施。

第6条公司人力资源部为公司绩效考核工作的执行部门和绩效考核领导小组的常设办公室。主要负责以下几个方面工作的开展。

1.负责考核管理的日常工作，定期召开考核会议，并对考核结果公示。

2.编制考核绩效合同范本和各类考核表格。

3.协调处理考核过程中出现的一般问题。

第4章考核内容

第7条考核主要内容如下表所示。

考核项目 适用对象 考核范围

工作规范

遵守情况 所有考核对象 1.考勤制度遵守

2.材料和报表管理

3.会议规范遵守

4.夜间值班制度

5.工作时间着装和胸卡佩戴

6.环境卫生

安全管理 相关业务部门 1.安全制度管理

2.安全操作规程遵守情况。“三票三制”的遵守

3.安全隐患的消除

4.安全事故处理

设备管理 相关业务部门 1.基础管理工作

（1）建立健全供电设备台账

（2）按用电性质建立用电台账

（3）建立用户电能表台账

（4）各种资料齐全、完整，归档管理

（5）增强服务意识，不断提高服务水平，认真兑现服务承诺

2.设备运行及营销管理

（1）变电设备运行管理

（2）35KV及10KV供电设备运行管理

（3）低压设备管理

线损管理 相关业务部门 1.35KV线损管理。线损指标完成情况

2.10KV线损管理。线损指标完成情况

3.低压线损管理。线损指标完成情况

电费管理 相关业务部门 1.电费如期收缴情况

2.电费回收率

3.陈旧电费回收率

第5章考核周期和权重

第8条考核周期

1.对人员考核实行月度考核和考核相结合的考核办法。

2.对部门考核实行综合考核的考核办法。

第9条考核权重

1.部门主管级以上人员考核权重分配

（1）月度考核得分＝工作规范遵守情况得分×30%+工作业绩得分×70%

（2）考核得分＝月度考核得分综合/12×70%+工作能力得分×30%

2.一般员工考核权重分配

（1）月度考核得分＝工作规范遵守情况得分×40%+工作业绩得分×60%

（2）考核得分＝月度考核得分综合/12×80%+工作能力得分×20%

3.部门考核权重分配的实施根据各个部门制定的量化的关键绩效指标进行衡量，确定不同的指标分配比例。详细细则参看人力资源部会同各相关部门制定的“具体考核指标表”。

第6章考核实施

第10条月度考核

1.每月1日~2日，人力资源部发布考核的具体要求和相关表格，各个部门从公司网站下载相关的考核表格。

2.每月3日~4日，各部门人员填写考核表，对于考核表中不明确的项，可同部门领导和人力资源部进行协商处理。

3.每月5日~6日，部门领导填写考核表中直接上级考核的内容，并同员工就考

核表的内容填写进行初步沟通。

4.每月7日~8日，部门汇总考核表，并上交给人力资源部。

5.每月9日~10日，人力资源部汇总考核结果，报主管领导进行结果审核。经主管领导审核签字后在网上予以公布。

6.人力资源部向财务部提交考核数据和奖金分配情况。财务部审核并备案，同时，人力资源部及时归档和备案。

第11条员工考核

1.下列人员不参加考核

（1）到职未满半年者。

（2）留职停薪及复职未达半年者。

（3）已征召入伍者。

（4）曾受留职察看之处分者。

（5）中途离职者。

不参加考绩的人员，仍应填写考核资料备查，但应注明不参加考核字样及原因。

2.考核时间。每年1月1日~15日。

3.考核流程

（1）员工填写能力考核表，而后同事填写考核量表中的同事评价部分，最后由部门领导填写表格并进行打分。

（2）人力资源部根据各个部门上交的员工考核表的打分情况，根据考核的公式，结合员工月度平均考核得分，汇总得出最终的考核结果。

（3）员工考核结果经主管领导签字后公布，并根据考核结果颁发奖金。

第12条部门考核

1.每年1月1日~5日，相关部门向人力资源部提供部门考核所需的数据和资料。人力资源部根据相关数据和资料会同战略规划部确定部门各项计划的完成情况并进行评分。

2.评分结果送各个部门进行确认并提出意见和建议。人力资源部和数据资料提供部门负责进行解释。

3.绩效考核领导小组对部门考核结果进行审核和认定，并制定下一部门工作目标。

第7章考核结果应用

第13条考核结果应用

1.用于员工月度奖金的发放。

2.用于员工奖金的发放。

3.作为评选先进职工和先进部门的依据。

第8章附则

第14条变电所和所属各部门应严格统计上报考核指标完成情况。如果发现存在弄虚作假问题的，可以追溯到以往考核周期，已经发放的兑现金额予以追回，并经公司绩效考核领导小组审议，对相关责任单位形成其他处罚意见。

第15条本考核办法若有与上级有关规定相抵触的，按上级有关规定执行。

第16条本制度由公司人力资源部负责解释。

7.中小房地产企业绩效考核研究 篇七

一、中小房地产企业现状

房子——作为与人们生活密不可分的一种商品, 其意义不言而喻。越来越多的人希望拥有自己的房子, 加之成家立业须有新房的传统更加促使了人们对房子的需求, 尽管房地产企业加快开发投资速度却依然抵不过人们对房子需求的增长速度, 从而导致房价不断飙升。

房地产是一类特殊的行业, 是国民经济发展的支柱产业之一, 对我国城镇化建设起到了巨大的推动作用。[1]然而, 我们更应该看到自2010年以来房地产行业回归理性水平, 不再是之前的暴利、高利, 这不仅受到各种政策法规的约束与限制, 而且区域化、结构化、房价 (高低) 等问题也日益严重, 随之而来的负面影响也大大阻碍了房地产行业的稳步发展, 尤其是中小房地产企业抗风险能力弱更是受到了巨大的影响。[2]因此, 必须一方面科学合理地把握相关房地产政策法规, 遵循国家导向, 另一方面清醒地认识房地产目前的发展状况, 合理调整企业发展方向与策略。

作为房地产行业的中坚力量, 中小房地产企业发展的好坏与否直接决定了整个行业的发展。由于国家实施了一系列土地政策、货币政策、税收政策以及地方政府的各种行政策略, 房价呈现出分化的趋势, 一些地区房价甚至开始出现了下降, 原本需求急切的人们也改变了对房价的看法, 保持了观望的态度。这无疑使得房地产市场开始萎缩, 企业也受到了很大的重创, 尤其是中小企业, 原本就存在一系列问题, 眼下就变得更为困难。中小房地产企业本身实力就不济, 缺乏足够的资金, 没有足够的固定资产, 贷款融资比较困难, 一旦市场受阻, 销售低迷, 这些企业就往往存在濒临倒闭的风险。

二、绩效考核在中小房地产企业的作用

在多重压力下, 中小房地产企业要想长期在市场中生存下来, 就必须做到开源节流, 不断开拓新市场, 努力提升企业知名度, 同时加强自身经营管理, 确保企业实现预定的目标, 而这一切可以通过一套合理的绩效考核标准予以达到。[3]

所谓绩效, 从管理学的角度看, 是组织期望的结果, 是组织为实现企业预定目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面, 故本文认为绩效考核也可以分为个人绩效考核和组织绩效考核两方面。绩效考核在现代企业管理中是尤为重要的, 然而很多中小企业一直忽视绩效考核在企业经营过程中的重要性, 结果往往导致企业账目不清, 管理混乱, 最后经营不善而倒闭破产。[4]因此, 具备一套科学合理的绩效考核体系, 就可以为中小房地产企业发展提供保障, 明确员工职责, 确保企业目标的实现。

(1) 组织绩效的考核是企业发展的动力。作为中小房地产企业, 本身实力不济, 如果不想被激烈的市场所淘汰, 那必须明确企业的目标, 制定合理的运营计划, 整个企业才能有方向, 有动力, 不断发展壮大。

(2) 个人绩效的考核是实现企业目标的基础。企业目标, 组织绩效归根结底都会被分割成一块块指标, 如年度、季度、月度等或者是部门、小组等形式的考核, 但毫无疑问这些都是在个人绩效实现的基础之上。[5]

(3) 个人绩效的考核是提升员工工作效率的有效措施。很多中小房地产企业员工通常借故带客人看房等理由, 利用工作时间处理私人事件;办理房产手续故意拖延时间等情况也是屡见不鲜, 只有通过合理的绩效考核才能杜绝这些现象, 提高员工的工作效率和积极性。

(4) 个人绩效的考核是员工获得利益的凭证。员工利益主要包括升职和加薪两部分, 但不论升职还是加薪都与员工的绩效考核息息相关。事实上, 员工工资一般都包括基本工资和绩效工资, 后者的多少就取决个人绩效考核的优劣。

(5) 绩效考核是企业发展过程中发现问题, 挖掘问题的有效反馈。绩效考核并不是一成不变的过程, 而是一个不断循环改进的过程, 一旦出现不合理的指标设定, 就必须及时修正改进, 再制定新的考核指标。

三、绩效考核在中小房地产企业的问题

绩效考核对企业管理的重要性是毋庸置疑的, 然而很多房地产企业在实施绩效考核过程中却出现了很多问题, 导致绩效考核结果不理想, 从而影响员工士气和企业经济效益。

(一) 个人绩效考核指标与组织绩效不协调

个人绩效考核的目的不仅仅在于它是作为员工优劣评级的依据, 更重要的是它是衡量组织绩效的工具, 也是提高企业目标履行效率的工具。因此, 个人绩效考核指标的制定必须牢牢围绕组织绩效, 与组织绩效保持高度一致。然而, 很多中小房地产企业在分析企业外部环境和自身状况后却没有将其分解为一套合理的评价指标, 继而不能层层分解到每一个工作岗位以及每一个员工, 无法引导员工的绩效行为, 最终导致与组织绩效产生较大偏差, 久而久之还会打击员工的工作积极性。

(二) 员工岗位与个人绩效考核指标不对应

与大型房地产企业不同, 中小房地产企业规模小, 体制不完善, 管理混乱, 有很多部门和岗位都是未经仔细考察分析而盲目设定的, 从而导致制定的绩效考核体系也不完善, 设计的考核指标严重缺乏事实基础, 有些考核指标甚至只是一种表现形式, 根本无法起到真正的考核作用。同时, 随着中小房地产企业的快速发展, 新岗位的不断增加, 部分工作岗位的职责存在交叉重复的现象, 使得员工在绩效考核上受到很大的影响。

还有一种情况也常常出现在中小房地产企业的绩效考核中。例如, 很多房地产企业的员工, 对于销售人员往往只选择少数几种指标, 譬如最为重要的销售成绩为考核指标, 而忽略了房款回笼率、利润、市场占有率、业务比重等考核指标, 缺乏其他个性化指标评价。

(三) 有些绩效考核指标存在不可控性

企业所处的行业、地理位置、经济环境乃至文化差异, 都会对绩效考核存在影响, 但是很多中小房地产企业在设定绩效考核指标时都没有将这些不可控因素排除, 例如房地产企业中销售人员, 如果不能剔除自身不可控因素, 这些因素就会对绩效考核产生重大的扭曲, 绩效指标就无法区分出员工努力还是外在影响而做出准确的考核, 继而企业就无法正视他们为工作付出的辛勤劳动。因此, 一旦存在不可控的绩效考核指标就无法真实的反映出员工付出的努力。

(四) 绩效考核结果未发挥应有的作用

上一节中也已经提到, 绩效考核一个很重要的作用就是反馈, 通过绩效考核的结果可以明白组织绩效达到的程度, 员工的能力如何以及企业在发展过程中的问题等等。然而, 从很多中小房地产企业的绩效考核结果来看, 很多考核指标是企业不顾实际情况而设计的, 难以在实际操作中发挥效用。很多管理者都罔顾考核结果, 致使出现问题也未能及时反馈, 考核结果很大程度上只是流于形式, 无法真正发挥其效用。

绩效考核原本是企业管理中一种非常有效的方法, 尤其是规模小, 实力不大的中小企业, 更应该能体现其价值, 帮助企业进一步发展壮大, 然而实际运用中却出现了这么多问题, 这无疑值得我们深思, 寻找合适的绩效考核指标, 完善绩效考核体系, 这也是本文想探究的一个重点。

四、中小房地产企业构建绩效考核体系的建议

据研究报告指出, 在2013年我国将有20%左右的中小企业将面临淘汰的危险。加之, 房地产行业的人员流动性比较大[6], 在这种形势下, 如果绩效考核可以发挥其应有的价值与作用, 那无疑对中小房地产企业的发展贡献巨大。本文认为可以从以下几方面对绩效考核进行完善:

(一) 加大企业管理层对绩效考核的支持力度

绩效考核是关乎全体员工利益和整个企业发展的重要手段, 所以它的实行必须要有企业管理层强有力的支持。只有企业管理层率先重视绩效考核, 才能为员工起到良好的示范作用, 企业员工才会积极地参与到绩效考核中去, 从而让考核指标“鞭策”他们, 激发他们的工作积极性。

作为企业的管理层, 不仅要起到示范作用, 带头做好自身的考核, 更重要的是要相信绩效考核能为企业发展起到事半功倍的作用, 加大对绩效考核工作支持的力度, 积极帮助与配合考核人员的工作, 继而提高整个企业的工作效率, 让企业在竞争激烈的市场中走的更远。

(二) 加强绩效考核过程中的信息流通与反馈

在中小房地产企业中, 有很多员工甚至管理者都将绩效考核只视为一种约束自身行为的手段, 这其实是一种误解, 可以说绩效考核只是一种手段, 一种可以提高员工效率, 最终提高企业经济效益的手段。当然, 绩效考核的实行肯定会使一些员工产生抵触情绪, 在这样的情况下必须及时地沟通、协调, 防止员工产生消极影响, 因此中小房地产企业在实行绩效考核之前可以与员工进行充分的沟通, 解释说明绩效考核的意义、目的以及作用, 让绩效考核可以发挥其真正的作用。

在绩效考核实施过程中, 必须确保考核结果可以及时地反馈给员工, 一方面让员工知晓自身的不足以及未来的发展方向, 另一方面可以检验绩效考核的作用是否体现, 同时员工可以将考核过程中出现的问题和不足向上级反映, 以便及时改正和完善绩效考核指标, 确保绩效考核的公平合理。因此, 保持信息的畅通, 及时的反馈不仅可以了解考核的实际情况, 确保考核结果不偏离企业目标, 而且可以激发员工的工作积极性, 使全体员工和整个企业朝着正常稳定的方向发展。

(三) 健全和完善绩效考核指标

绩效考核涉及到全体员工和整个企业, 所以一套完整的绩效考核指标才是保证考核工作顺利完成的前提。研究表明, 很多中小房地产企业的绩效考核指标均存在不完整、陈旧的现象, 这给绩效考核带来了很大的阻碍, 使之无法进行全面合理的考核, 考核结果也会产生很大偏差。因此当务之急, 健全和完善绩效考核指标是中小房地产企业的重中之重。

每个企业都有各自不同的情况, 绩效考核指标必须根据企业状况、员工岗位等实际情况而加以制定。除此之外, 考核指标也不能一成不变, 房地产行业面临的外部环境比较复杂, 必须适时对考核指标加以更新和完善, 增加有需要的指标, 剔除不合理、陈旧过时的指标, 只有具备这样一套“动静结合”的绩效考核指标, 才能覆盖整个企业, 公平、全面地考核员工, 帮助企业达成目标。

五、总结

对于目前国内的中小房地产企业, 要想在竞争日趋激烈的市场下继续生存下来, 那构建科学完善的绩效考核体制, 无疑是提高员工工作效率与企业经济效益的必然选择, 也是冲破中小房地产企业目前瓶颈的有效手段。或许绩效考核在实行过程中会受到一些阻碍, 但是只要及时有效地排除困难, 其必然会受到广大员工的拥护, 终而演变为一股激励企业发展的强大动力。

参考文献

[1]陈海涛.试论中小企业在国民经济中的地位与作用.大众科技, 2006 (05) :119-120.

[2]李亚卿.我国房地产企业的竞争力定位[J], 价格理论与实践, 2008 (9) .

[3]石明华.房地产上市公司绩效评价研究[M].湖南大学出版社, 2002.

[4]李思敏, 司静波, 陈君.绩效考核在企业项目管理中的应用[J].北方经贸, 2011 (02) .

[5]金键.以目标管理实现绩效考核.中国人力资源开发, 2000 (06) :28-29.

8.企业绩效考核研究论文 篇八

【关键词】绩效考核；企业管理；解决策略

绩效考核是企业内员工任用和调配的重要依据，考核的结果与薪水、升职及奖惩相挂钩，有利于提高员工工作的积极性，也有利于企业开展工作和组织决策。因此是企业管理中不可或缺的手段和内容。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。

一、我国绩效考核的流程模式

首先，人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表，员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分，进而直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。然后，业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工，并有由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。最后，按照员工季度或年终考核的分数汇总至人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果做出分类计分析，报主管总经理签核。

二、我国企业绩效考核中存在问题

（一）没有重视工作分析

工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样一来，一方面失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另一方面各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果往往导致工作量大、工作难度高的岗位上的员工，最终可能未能被评为优秀。

（二）绩效考核的标准设计不科学

大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。首先，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，主观印象或感觉的评价较多，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。其次，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果。再次，采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象，没有顾及人才有能级差异的客观现实。最后，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。

（三）绩效考核没有反馈，结果没有合适利用

考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果，员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、我国企业绩效考核的发展对策

（一）树立科学绩效观

绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。

（二）完善绩效考核体系

考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同发展。首先，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节，夯实工作基础。其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。最后，考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，同时还应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。

（三）绩效考核与薪酬有效联系机制

领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使国企的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

（四）进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展，绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，通过规范合理的绩效考评制度，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

参考文献：

[1]张军芳.浅谈我国现阶段企业绩效考核过程中存在的问题与对策[J].经营管理者，2013（5）：247-247.

[2]姜中艳.企业员工绩效考核对策探析[J].行政事业资产与财务，2013（24）：15-16.

[3]赵继会.我国企业绩效考评中存在的问题及解决对策[J].全国商情，2011（6）：16-17.