海尔分析

海尔分析（8篇）

1.海尔分析 篇一

海尔的三层次论分析：

产品核心---

产品效用：对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系，对外实行以消费者为中心的服务体系

产品形态---

质量：海尔的发展是靠质量起家的，从原来一个资不抵债的小厂到现在一个国际化的大公司，在质量管理方面我们主要经历了三个阶段：

第一阶段是从狭义的质量到广义的质量。狭义的质量就是产品达到质量检验的标准，广义的质量是达到用户的要求。没有狭义的质量就没有广义的质量，也就是说狭义的质量是质量管理必不可少的条件，广义的质量是狭义的质量的充分条件。我们就是先达到狭义的质量，以砸冰箱开始为标志，砸冰箱砸出的就是必须符合检验的标准。从1984年开始，一直到1988年4年的时间，我们达到了质量检验的标准，直至获得中国冰箱史上第一块金牌。

从1988到1989年，中国市场出现了较大的滑坡，那时候我们有了狭义的质量做基础，进入广义的质量，就可以更多地去研究市场，满足用户的需求。

第二阶段是从国内市场管理观念到国际市场管理观念的阶段。国内市场的管理观念是从1989年以后。我们在保证质量的基础上不但研究消费者需求，更多是把服务当成质量管理的一部分，在全国建立了许多售前、售中、售后服务体系。

从国内市场质量管理观念到国际市场质量管理观念，我们主要做了两点，一是整合全球的资源来解决质量问题，即五个全球化：全球化的采购、全球化的设计、全球化的制造，全球化的营销、全球化的资本运作；二是在新经济下，像波特所说的原来的价值链被解体了，原因就在于你不可能使每一个步骤都增值，如果做得不如别人，就可以利用外部资源。

第三个阶段就是从体系上的质保到市场链的质保。我们比较早的达到了9001体系。9001体系更多的是强调了职能管理,更多是静态地保证质量；现在的市场变化太快，组织结构不能停留在职能式的管理，因为它没法对市场快速作出反应。但是9001体系是基础，没有这个基础不行。在体系质保的基础上，我们发展到了市场链的质保。主要是把外部市场内部化，内部员工与员工之间的关系是市场的关系，人人都有一个市场，人人都是一个市场，通过这种相互的强化和相互之间的制约，使每个人都能跟着市场来创新，最终使每一个员工都能通过创新满足市场的个性化需求。

特色：海尔集团从一个亏损147万元濒临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套严密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。

一、高科技高质量占据市场制高点

海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量。有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。

二、以无形盘有形，专吃“休克鱼”

海尔盘活企业有三招：一是投人资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。

在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中

心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释“80／20”管理原则，灌输“关键的少数决定非关键多数”这个‘人和责任”的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张“三E卡”，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震撼。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。还是原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。

三、国际星级一条龙服务

海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。这种“国际星级服务”细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用抹布把电器擦于净。由于海尔在提供“化用户烦恼为零”的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过“不满意率为零”，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。

四、“三分天下”两分在外

张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定“三分天下”的市场全球化战略布局，即国内市场销售1／3，海外市场销售1／3，境外建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。

在出日及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了3O多家海尔专营点、550O多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有5l％股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。

品牌：砸冰箱树品质 建立产品质量品牌

海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，创业之初是一家只有600人的资不抵债的集体小厂。为给这个死气沉沉的工厂注入活力，厂里引进德国利勃海尔的冰箱制造技术。从这一刻起，海尔就将产品质量作为企业的生命线。

在海尔刚刚起步的1985年，一位客户反映他买的海尔冰箱有质量问题。面对用户的诉求，时任厂长的张瑞敏立即检查并发现库房７６台冰箱有缺陷，他当场宣布把这些冰箱全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时都流下了眼泪。

张瑞敏告诉职工，有缺陷的产品就是废品。通过这一事件，海尔集团注重产品质量的形象被牢固地树立起来，得到全国消费者的认同。三年间，依靠质量创新，海尔集团捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖，也完成了从技术引进到自主创新的过渡。

在奠定质量基石后，海尔开始从出口创汇走向出口创牌，赢取世界市场上的用户资源。张瑞敏把海尔走向世界归纳为三步：走出去、走进去和走上去。走出去就是把自己的品牌产品输出到国外，进入国际主流市场；走进去就是要自己的品牌产品进入国外市场的主流销售渠道；走上去就是要让海尔品牌成为世界各国的主流品牌。

凭借自主创新技术和过硬产品质量，海尔系列产品已经进入到全球100多个国家和地区，特别是在欧洲各国、美国、日本和东南亚等地，海尔产品广受欢迎。海尔集团的品牌产品已成功地走进了国外主流市场的主流渠道，其产品曾在美国纽约著名的连锁广场创下7个小时销售7000台海尔空调的纪录。

由制造业品牌转型为服务业品牌

海尔集团通过自身的品牌优势和整合国际市场资源，已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中

心和19个海外贸易公司。在2009年金融危机下，海尔实现利润增幅是销售收入增幅的两倍。

但为了在互联网时代创造更多用户资源，海尔取消了自己的仓库，推出以用户为驱动的“即需即供”模式，推动企业从制造业向制造服务业转型，海尔品牌从家电制造业品牌向制造服务业品牌转型，用服务卖产品，在第一时间满足用户第一需求。

在互联网用户需求个性化的背景下，海尔从传统企业的“生产－库存－销售”模式转变为以用户需求为驱动的车间到消费者的“即需即供”模式。海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。

海尔“人单合一”双赢模式以互联网和物流销售网相互融合为基础，初步实现零库存下的即需即供。互联网上不是促销而是相互沟通，通过网络社区形成用户黏度。如海尔空调把所有方案放在互联网上，用户只要输进去居住房子的面积、朝向、装修风格和颜色，就可以得到满意的解决方案，用满足用户个性化需求的服务来销售产品。

海尔基于人单合一双赢模式，创出了虚实网融合的核心竞争力。这一竞争能力，引起了一些国际企业巨头的关注和青睐。像GE把在中国家电销售的整个代理权都给海尔，还有欧洲、日本非常著名的一些家电品牌把局部地区也让海尔来做。

让海尔成为提供新型生活方式的品牌

今年年初，在美国拉斯韦加斯举行的2010年国际消费电子展上，海尔推出世界首台不用电源线、信号线和网络线的“无尾电视”成为这届消费电子产业盛会的一大看点，而“无尾电视”只是海尔瞻望以物联网为代表的未来生活的代表作之一。

海尔集团表示，信息技术的发展不断为企业提供新的发展机遇，下一个非常重要的机遇是物联网时代的到来，海尔U－home系列产品就是利用物联网技术实现物物相联、人机对话。目前，海尔U－home数字家庭解决方案已被国际电工委员会确定为国际标准，这是中国企业在家庭网络领域的首个国际标准。

目前，海尔已相继推出世界首台物联网冰箱、洗衣机和空调，其中物联网冰箱不仅可以储存食物，而且可以通过与网络连接，实现冰箱与冰箱里的食品、与超市的食品、与人类之间自由沟通。同时，它还带有网络可视电话功能、浏览资讯和播放视频等多功能。

在正在推进的“三网融合”试点过程中，海尔也不甘落后。青岛海尔软件有限公司总经理于忠清向记者介绍：“今年8月份，海尔的数字家庭硬件核心将上市销售，这个类似机顶盒的盒子不仅能实现电视、电话和上网功能，还是家电控制、灯光、安防、健康管理和远程看护的中心设备，预计月销量在一年内能达到1万台。”他说。

物联网和三网融合时代刚刚到来之际，海尔集团的目标是，让海尔成为向用户提供新型生活方式的品牌。

包装：海尔集团是我目家电领域里具有优秀的管理经验，它的全球化和信息化以及对市场的快速反应能力，使其成为卓越的运营企业．有需求就有物流，有物流就有包装。包装对家电来说是很重要的一部分，而海尔的采购、物流都是全球化的，所以海尔在包装上也要做得最好。说到包装必然涉及到标准，海尔要制订套适合家电包装的标准，而且不能低于国家标准。为此，海尔集团特邀纸制品包装行业业内专家，来到海尔集团参加海尔集团包装箱标准与“恰好”包装座谈会。海尔集团召开此次座谈会的目的就是共同探讨家电包装箱标准，寻求与海尔同发展的合作伙伴——包装供应商。

与顶级包装供应商合作，一直是海尔所希望的，并将其作为一十大项目来推动，已于近两年开始启动。海尔集团采购部部长就曾表达了海尔的心愿希望未来的合作供应商是从前期就参与进来，能提供从“设计”到“生产”物流体化的包装服务，这将对以往的供应体系做颠覆性的转变。企业永远追求的是低成本、高利润，从包装成本上考虑，海尔将推动材料革新、设计革新，要从设计资源、物流资源上着想。所以．海尔对包装供应商提出7很高的要求，要最有竞争力的、能解决成套包装方案的供应商。海尔近年来一直在推这个事，一直在寻找这样的供应商，今天开这个会就是为了尽快把这件事做起来，让我们起来完成。

海尔集团提出的“恰好包装概念，得到了专家学者的认可。专家表示，就家电包装而言，也不是最大的冰箱就使用最好的纸箱，家电包装有其特殊性，所以制订企业标准这条路非常好。要制订适用于企业自身、同时还要适用于全行业的标准，再参照目标把企业标准提升到国标。找到成本与质量的临界点，这是制标的出发点。制标不仅要从循环经济方面考虑，减量化、环保性，还要考虑仓储存放、销售区域等等因素，因为包装问题会影响到品牌。在做这项工作当中，采购部门也非常重要，如何节约采购成本，采购负责人就是资源的拥有者，降低成本、节省每一分钱就是为企业挣钱。希望包装标准化在阶段性上也能做到“恰好”，定时修订。

海尔集团以“恰好”包装为基础，特地邀请了中国包装科研测试中心的专家学者．成功解决了冰箱产品包装运输成本难题。工程技术人员从测试原有包装运输性能八手，分析冰箱的特性和原包装优缺点，并根据产品在流通、运输过程中的实际情况进行包装结构设计、选择适用的包装制品，在保证产品运输安全的前提下达到包装成本的最优化，减少包装废弃物和资源消耗。改进后的冰箱包装不仅实现了产品和包装材料成本降低，而且使运输货损坏律明显改善。目前，中心已为海尔热水器、微波炉、空调、液晶电视等产品全部进行了专项设计和改进，增强了企业在家电行业竞争力。

样式：海尔的主要产品集中在大小家电上，大家电有：冰洗彩空，小家电有：热水器、太阳能、厨房家电、电磁炉、手机、电饭煲、吸尘器、DVD、音响、电脑、三菱空调等等

产品附加利益---

运送：订购

信用：海尔集团顾客服务部秉承“用户永远是对的”的服务宗旨，真诚为用户服务，用户的满意是我们的工作标准，买海尔家电，就是把舒心、放心买回了家。

维修：1.保修期限：

海尔家电终身保修；

海尔用户享受不低于国家三包规定的包修期限：包修期限内，为用户提供免费服务；包修期限外，按照海尔统一的收费标准（低于当地家电协会规定的收费标准）为用户提供有偿服务；

部分海尔家电包修期限与国家三包期限对比如下：

笔记本电脑：整机保修一年，主要部件如：CPU，主板等保修2年

台式电脑：整机保修一年，主要部件如：CPU，主板等保修3年

2、保修期释义：

保修期中保修指保证维修的意思，即用户购买了海尔产品，海尔售后保证对产品进行维修。海尔俱乐部会

员享受的保修期分为包内保修期和包外保修期，其中包内保修期指的是海尔所承诺的三包期限，在此期限内正式会员及金卡会员同一般海尔用户一样享受海尔三包规定，即享受免费服务；包外保修期指的是超过海尔所承诺的三包期限外的保修期，在此期限内对于俱乐部正式会员及金卡会员维修不用交纳维修费，但需交纳备件材料费，对于一般海尔用户维修服务则需按国家三包规定收取维修费和备件费。

3、包修凭证：

在三包规定内保修期限的海尔产品出现故障，用户须凭购货发票和产品保修证书办理保修，且需修理产品编号同保修证书上的产品编号必须一致，如无发票、保修证书则以产品编号推算保修期限，如两者全无则用户不享受免费服务，但承诺为用户提供有偿服务，按照海尔的统一收费标准向用户收取检修费和配件费

4、修理、更换、退货责任规定：

4.1产品自售出之日起（以发票日期为准）7日内发生性能故障，消费者可以选择退货、换货或修理；

4.2、产品自售出之日起（以发票日期为准）15日内发生性能故障，消费者可以选择换货或修理；

4.3、在包修期内，由于多次维修（两次或两次以上维修）仍不能正常使用，消费者要求退换的，按国家三包法相应规定予以办理；

4.4、在包修期内，符合换机条件，我方因无同型号同规格产品，消费者不愿调换其他型号、规格产品而要求退货，我方给予退货；

4.5、在包修期内，符合换机条件，我方有同型号同规格产品，而消费者要求退货，我方给予退货，此时按规定标准向消费者收取折旧费；

4.6、折旧费计算自开发票之日起至退机之日止，其中扣除修理占用和待修的时间，按国家三包规定计算折旧费，具体计算公式如下：

折旧费＝【（退机日期-购机日期）-（取机日期-送修日期）】*日折旧率*购货价格（以购机发票价格为准），折旧率按照国家规定执行。

4.7、换货后的三包有效期自换货之日起重新计算。

4.8、退、换货的商品包装、外观必须完好，附件必须齐全，否则不予以办理。

5、不适用及限制：

属下列情况之一者，不享受免费退、换及免费“三包”：

1）消费者因使用、维护、保管不当造成损坏的；

2）私自拆动或修理造成损坏的；

3）无三包凭证及有效发票的；

4）三包凭证上的型号与商品型号不符或者涂改的；

5）因不可抗拒力造成的损坏的； 以上情况，承诺为用户提供有偿服务。

保证：

1、用户永远是对的，只要用户一个电话，剩下的事由海尔来做

2、随叫随到，到了就好

3、“五个一”升级服务模式

一证件：上门服务时出示“星级服务资格证”

二公开：

1)公开出示海尔“统一收费标准”

2)公开一票到底的服务记录单,服务完毕后请用户签署意见

三到位：

1)服务后清理现场到位

2)服务后通电试机演示到位

3)服务后向用户讲解使用知识到位

四不准：

1)不喝用户的水

2)不抽用户的烟

3)不吃用户的饭

4)不要用户的礼品

五个一：

1)递上一张名片

2)穿上一副鞋套

3)配备一块垫布

4)自带一块抹布

5)提供一站式产品通检服务

一站式产品通检服务：

服务人员为用户提供一个产品的售后服务完毕后，不但要对此产品进行全面的通检、维护，同时主动对用户家中其它海尔家电问寒问暖，对用户提出的需求、建议一票到底地跟踪解决，直到用户满意。

4、推行“全程管家365”服务

4.1“全程管家”定义：在全年365天里，海尔“全程管家”星级服务人员全天候24小时等待海尔用户的来电，无论一年中的哪一天，只要消费者打电话到海尔当地的服务热线，我们“全程管家”服务人员会随时按用户下达的需求上门服务。

安装：上门安装

海尔的五层次论分析：

核心利益：保鲜，冷藏

基本产品：冰箱

期望产品：售后，安装，服务承诺，上门维修

扩展产品：空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机

潜在产品：计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房

2.海尔分析 篇二

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间, 海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌。

2海尔集团不同发展阶段的集团战略

2.1创业期海尔集团战略 (1984-1992)

海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量, “高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准, 而是要适应市场需求, 占领市场, 并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团的名牌战略又经历了三个阶段:

2.1.1 第一阶段:由无序到有序

将企业从无序到有序转化, 强调管理制度, 以职工管理为主, 增强职工的纪律意识。同时采取泰罗式科学管理制度, 优化管理结构。

2.1.2 第二阶段:由有序到形成体系

在有序的基础上通过“全方位优化管理法”初步形成体系, 制定“先难后易”的战略, 以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。

2.1.3 第三阶段:体系由初步形成到提高

提升初步形成的体系, 产生了海尔有名的OEC精细化管理法, 形成“日事日毕、日清日高”的管理系统。并通过了ISO9001国际质量保证体系认证, 成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。

2.2奠定基础期海尔集团战略 (1992-1997)

“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好 (即经营管理不好) 的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品, 在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式, 然后将这种模式移植到另一个企业或产品上, 获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商, 由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有:

(1) 1991年12月, 兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;

(2) 1995年7月, 将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并;

(3) 1995年12月, 收购武汉蓝波希岛公司60%股份;

(4) 1997年3月, 出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司;

(5) 1997年4月, 收购青岛第三制药厂80%的股份;

(6) 1997年9月, 出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司;

(7) 1997年12月, 出资59%合资建贵州海尔电器公司 (冰箱) ;

(8) 1997年12月, 兼并黄山电子公司。

2.3国际发展期海尔集团战略 (1997-2007)

发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸, 对于海尔这样的大企业, 国内市场已经不能满足这只大鲨鱼, 因此, 实现国际化是其生存发展的必由之路。海尔集团国际化战略包含三个方面:

2.3.1 销售国际化

海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商, 设立营销网点30000个, 营销信息中心10个。

2.3.2 质量国际化

海尔集团是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团, 并获得了欧洲CE、EME, 德国VDE、GS、TUV, 加拿大ESA, 中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证, 是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。

2.3.3 生产国际化

海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外, 目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。

2.4经受挑战期海尔集团战略 (2007-2010)

海尔正处于经受挑战期, 大集团战略成为其集团战略。张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化, 国内竞争国际化”。在海尔看来, 国际国内市场是互动的, 现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发, 应该以站在国际市场的高度来思考企业的战略。据此, 海尔制定实施“三大、一活、一统一”的大集团战略:

“三大”分别是:大名牌、大科研、大市场。大名牌是指名牌产品发展成名牌产品群;每个产品都是国内同行业的排头兵, 并争创国际名牌。大科研是指每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构。大市场是指在国内市场中的份额不低于前三名;产品分布国内和国际市场, 实行三个1/3制。“一活”是指资本活, 即制定与资本有关的经济指标考核体系, 设定标准警戒线和否决线, 使资本成为活的能增值的动力。“一统一”是企业文化统一, 即通过对统一的企业精神、企业价值观的认同, 使集团有强大的向心力和凝聚力。

3海尔集团“吃休克鱼”战略分析

从海尔集团已经正在经历的四个发展阶段来看, 头两个阶段无疑是成功的典范, 可以说实现了海尔从无到有, 从小到大, 从弱到强的成长和蜕变。其中第二阶段的发展战略——“吃休克鱼”经营扩展战略的成效尤为显著。

首先, 对“休克鱼”, 张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂, 比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态, 比喻企业的思想、观念有问题, 导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想, 有一套行之有效的管理办法, 很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产, 而是潜在的市场、活力和效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元, 而最终盘活的资产为14.2亿元, 成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。海尔兼并重组的做法, 主要有四种形式:

3.1整体兼并

依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一, 年产洗衣机70多万台, 拥有3500多名职工, 但由于经营不善, 企业亏损1亿多元。1995年7月, 青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后, 企业扭亏, 半年后盈利151万元。

3.2投资控股

整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中, 而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为, 后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权, 迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月, 海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司, 并创下了“第一个月投产, 第二个月形成批量, 第三个月挂牌”的“海尔速度”。

3.3品牌运作

这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月, 海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月, 又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业, 开辟了低成本扩张的新途径。

3.4虚拟经营

它既是品牌运作的一种高级形式, 又是海尔“先开市场, 后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式, 而是通过强强联合”, 优势互补, 新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说, 海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者, 也是扩张重组新形式的探路者。

四种兼并形式, 反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色, 属于产品运营阶段;投资控股是市场经济条件下的规范行为, 属于资本运营阶段;品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态, 属于品牌运营阶段。这为海尔做大的同时实现做强的目标起到了决定性的作用, 是海尔成功的关键。当然, 休克鱼模式的成败点在于注入的海尔文化和海尔的管理理念是否起到起死回生的作用。只要员工真正领悟到了海尔精神的精髓, 具备了海尔的基因并成功移植到新企业, 兼并就会获得成功。可见, 人的因素、文化的因素已经在企业发展的今天起到了举足轻重的作用。与其说, 海尔的企业扩张是经营的扩张、资本的扩张, 不如说是海尔文化的扩张、海尔精神的扩张。

参考文献

[1]上海英赛企业管理咨询有限公司[R].海尔集团2010年发展战略报告.

[2]程卫东.从海尔吃休克鱼想到的[J].石油企业管理, 2002, (8) .

3.海尔分析 篇三

关键词：跨国公司；全球化发展战略；海尔模式

一、海尔进入全球市场的战略解读

海尔的海外发展战略可谓是“三部曲”，其创本土化海尔品牌的过程大体上可分为三个阶段，分别为本土化认知阶段，本土化扎根阶段和本土化品牌阶段：

首先，本土化认知阶段，靠实力打响“知名度”，海尔本着“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场；在进入海外市场初期，没有只单纯的追求短期的经济利益，而是从企业的长远发展考虑，用质量打開了海外市场的一道道大门。

其次，本土化扎根阶段，以良好的信誉，提升“信誉度”，海尔依照“先有市场，后有工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，再开办海外工厂。

最后，本土化品牌阶段，强化“美誉度”。海尔按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，从而在良好的品牌与质量的基础之上，加强品牌信誉的建设。

这三个步骤一环套一环，环环递进又环环相扣。

二、海尔进入全球市场的战略的意义

在实现跨国发展的过程中海尔人对企业的本土化有了更深的认识与理解，总的来说其国际化的发展战略可以概括为三个阶段：

阶段一：以实力求生存，以品牌树形象。

在进入全球市场的进程中，海尔没有像其他跨国企业一样以降低价格为优势打价格战，而是开辟出了自己的发展道路，海尔深知通过低价格赢得的优势在进入新市场的初期可能会为企业赢来一定的优势，但随着竞争的加剧，当企业由于低价而导致入不敷出，又没有除了低价以外的其他优势与市场上的其他企业进行竞争时，经营就会出现困难，那么企业的所谓价格优势将不复存在。最终的结果依然是没能在国外开辟出一条出路，最终无法开拓出新的国际市场。

海尔一直严把质量关，“真诚到永远”是海尔进军国际市场之初一直坚持的原则，“先谋势，后谋利”是海尔跨国发展的品牌理念。得用户者得市场，海尔始终认为质量是发展的保障，质量上的高起点是赢得认可的关键，所以一直凭质量求生存，使海尔这一品牌逐渐深深扎根于海外消费者的心中，从而达到了海尔品牌的国际化的目的。

阶段二：攻险先攻难，先难后易。

海尔运用先有市场后有工厂的战略在拥有了一定的海外市场，达到建厂的盈亏平衡点时选择了先在发达国家建厂的战略，先在发达国家树立良好的品牌信誉，深入该国市场，占据一定的市场优势，然后再以高屋建瓴之势，进军发展中国家，在比自己发达的国家建立科研开发中心，可以向发达国家学习先进的科学技术，通过消化吸收转化为自己的技术，从而提高自己的国际竞争力。等到企业内部的科学技术达到一定的水平就可以以较成熟的市场开拓经验来进军发展中国家，进而向其输送核心的技术，进一步开拓海外市场，达到高屋建瓴之势，实现真正的全球化。

阶段三：全面全球化，实现真正的跨国经营。

二十世纪末，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐步打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔成立。海尔还提出了三个三分之一的目标，即国内生产国外销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一。海尔在海外设立了众多的信息站和高质量的设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争力。海尔的这一海外建厂的战略很大程度上降低了运输成本等非关税壁垒，从而减轻了由于产品成本过高而带来的竞争压力，在很大程度上为海尔的海外扩张奠定了低成本基础，提高了其整体竞争力。

三、海尔进军国际市场给我们的启示及与对其他企业的适用性分析

海尔的发展是中国万千企业发展的缩影，然而并不是所有的企业都能发展的很成功，在信息技术高速发展的今天，跨国公司是企业想要生存下去的必然选择，然而，随着科学技术的发展，企业的竞争压力也越来越大，选择好的营销战略已经成为企业能否生存的关键。海尔是中国众多跨国企业的代表，其发展模式值得我们思考与借鉴。

首先，从进入国际市场的战略方式来看，海尔与其他跨国经营的企业相同，也是先从产品的出口开始，将出口作为全球经营的开路军，以产品的国际营销作为考察市场的策略，等到时机成熟赢得一定的国际市场时再在海外建厂，可谓层层递进步步为营。这样不仅减少了企业进军国际市场过程中的风险，也为进一步的建厂经营寻求了经验，开拓了一定的市场。

其次，从海外扩张的策略看，海尔采取了稳扎稳打的扩张策略。依据扩张激烈程度的不同，企业海外扩张的策略可以分为渐进式和跳跃式。海尔采取了渐进式的海外扩张战略，以贸易方式进入海外市场，从而打开国际市场，利用间接出口和直接出口方式逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。并在贸易式进入的基础上，根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，向更深更广阔的市场空间进发，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。

然后，从难到易，逐步渗透。海尔选择“先难后易”的发展道路进入国际市场。其首先选择的目标市场是在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，而这些发达国家或地区一般在国际市场上都会有极强的竞争力，在竞争激烈的市场取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家的广大市场，建立起海尔产品高质量的信誉。从短期来看，向第三世界国家出口产品可以使海尔迅速创汇，并且在广大发展中国家的市场上占有较大的份额；然而，若是长远的发展来看，则不利于树立海尔产品高质量的品牌形象。

与海尔不同，国内其他的一些企业跨国经营选择了“先易后难”的道路。很多企业选择的国际化战略是“农村包围城市”军事战略在商战中的活学活用。华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。

最后，“本土化”与全面全球化。全球化发展战略中最基本的战略是全球化和本土化。海尔在国外市场的竞争采用了后者。海尔的跨国经营理念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。与海尔不同，很多企业在跨国发展时则是选择了前者，其发展道路与海尔截然不同，也就有了不同的命运。

从海尔的全球化发展战略我们可以看到，一个企业要想在国际市场上取得领先地位，首先要提高自己的核心竞争力，因为核心竞争力才是企业在国际市场上致胜的关键，其次就是要选择正确的营销渠道，该因素对企业的跨国发展来说至关重要，良好的营销渠道可以为企业有效的降低成本，为企业的长远发展做出不可忽视的贡献，但是，每个企业的发展状况不同，海尔是成功的但不意味着海尔模式对其他企业就一定是正确的，所以照搬海尔模式来发展自身竞争力的做法是绝对不可取的，适合自己的才是最好的，企业的发展，不应该在别人的地图上来寻求新大陆，而是应该在长期的市场竞争中摸索出适合自己的发展模式，从而实现自己的飞跃。（作者单位：河南大学经济学院）

参考文献：

[1]邱畅.海尔与华为跨国经营模式的对比分析[J].国际经贸，2009.

[2]吴先明.海尔集团的三个三分之一[J].企业活力，1996.

4.海尔服务营销策略分析 篇四

海尔服务营销策略分析

题 目 海尔服务营销策略分析

学生姓名 王士杰 专业班级 市场营销1341 学 号 201311208104 院（部）工商管理学院 指导教师(职称)常英（副教授）

完成时间 2016年 1月 4日

摘要

服务营销作为新型营销模式，日益受到企业的重视，也是目前企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势的有效途径。家电行业既有其他行业服务的共性，也有他的特殊性，其顾客核心将取代产品核心，卓越的服务营销能力在理论上己经被广泛地认为可能是一个企业区别于另一个企业的核心竞争力之一，企业将更加注重提升顾客的满意度、忠诚度及顾客长期价值的开发。中国家电业市场的成长期是在20世纪90年代中后期，经过了较长时期的竞争后，行业上做大做强了不少企业，但是我国家电行业整体上水平还是较低，同时也存在许多的问题。本文主要对家电行业中服务营销最为成功的海尔集团进行研究。本文对服务的概念、服务营销的概念、特征及开展服务营销的必要性进行了阐述。分析了我国服务营销的现状和存在的不足，同时阐述了我国家电行业服务营销的不足和面临的威胁。而后通过分析海尔集团20年不断升级的服务营销创新模式，从被动服务到主动服务，再到感动服务。最后寻找服务营销新的发展模式，有效提升企业的核心竞争力。

关键词：家电业 海尔 服务营销

目录

1.公司概况...............................................................................................................................1 2.环境分析...............................................................................................................................1 2.1政治环境........................................................................................................................1 2.2经济环境........................................................................................................................1 2.3社会环境........................................................................................................................1 2.4技术环境........................................................................................................................2 3.SWOT分析..............................................................................................................................2 4．营销组合策略分析.............................................................................................................3 4.1产品策略........................................................................................................................3 4.2定价策略........................................................................................................................3 4.3渠道策略........................................................................................................................4 4.4促销策略........................................................................................................................4 4.5人员................................................................................................................................5 4.6有形展示........................................................................................................................5 4.7服务过程........................................................................................................................5 5.建议.......................................................................................................................................6 6.个人总结...............................................................................................................................7 参考文献...................................................................................................................................8

1.公司概况

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。

2.环境分析

2.1政治环境

政治法律环境分析世界局势继续是总体缓和、局部动荡，和平与发展继续是各国关注的两大主题。中国政局稳定，致力构建和谐社会，不断的建立健全法律法规，使企业经营有法律保障；不断调整财政、金融、贸易和其它政策，为企业创造宽松的融资、外贸环境和条件。

2.2经济环境

随着我国经济增长方式的转变、产业结构的调整优化、以信息化促进工业化、推进城市化健康发展、促进区域协调发展和切实加强和谐社会建设六大重点的提出。促进经济增长方式转变的关键是在需求结构上，实现由主要依靠投资和出口拉动，向消费与投资双轮驱动、内需与外需共同拉动的转变；产业结构上，实现由主要依靠工业带动增长，向工业、服务业共同带动的转变投入要素上，向更多依靠人力资本和技术进步支撑的转变。国民经济继续保持较快增长，固定资产投资继续保持较高水平，居民消费价格指数呈现一定程度的上涨趋势。

整个经济环境对企业经营是有利的，对家电产品需求的迅的增加也提供了一个大好的经济环境。

2.3社会环境

在经济转型的过程中，人们的价值观也正在发生深刻的变化。随着人民生活 水平的逐步提高，人们更多地关心生活质量，人们的需求逐对由生理、安全需求层次逐步向社交、尊重和自我实现层次发展，个性化要求前所未有的高涨，用于日常消费的开支越来越多。

2.4技术环境

新技术向微型化、模糊化、电子化、智能化方向发展。家电产品的智能化成为家电产品一个新的房展方向。网络技术迅猛发展，逐步改变人们的生产和生活方式。

3.SWOT分析

优势

（1）企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；规范化管理相。（2）独一无二的管理模式，在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。

（3）坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络制造网络、营销与服务网络。

（4）打出了自己的品牌，在国内外享有较高的美誉。

劣势

（1）海尔集团某些固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求，从而海尔在国际市场上难以有大的突破。国际企业一个很大的特点是：高投入、高产出、高盈利，而中国的企业大多是低投入、低产出、低效益。海尔也是如此。

（2）海尔企业明显倾向于一般本土企业，而且是传统电器产业，而这是一个持续发展空间不大的产业。

三、卖点炒作，轻视广告文化建设。

四、单赢倾向：经销商始终游移。

机会

海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，海尔在 未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，在海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁

现在我国的家电企业越来越多，而且随着海尔国际战略的发展竞争对手越来越强大，海尔的竞争压力也就越来越大。

4．营销组合策略分析

4.1产品策略

以市场为导向的产品创新在产品开发上，海尔建立了“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发机制。市场经济条件下，企业生产的产品能否得到消费者的认可，能否得到消费者购买是关系到企业生死存亡的问题，因此，科技创新必须与市场紧密结合。海尔鼓励消费者踊跃提出生活中的难题和建议，获取用户的信息后再对难题进行研究解决，开发出满足消费者需求的技术和产品，投放到市场中去。这一体制通过科技创新创造了用户，创造了市场，为企业获取了利润。

4.2定价策略

不打价格战，重视价值海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战，打价值战。价格优势不等于低价格，一个企业应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。目前的产品和企业竞争归根到底不是价格的竞争，而是综合实力的竞争——质量，个性化设计，品牌，服务的竞争。为适应不同消费层次的消费者的需求，海尔采取的是拉长产品价格战线的做法，海尔集团副总裁周 云杰称：“我们从一千多到一万多的空调产品都有，每隔50元，消费者就可以找到两款机型。我们会根据全国不同细分市场的情况来确定哪个市场上推出什么样的产品。”在国内冰箱市场疲软的大环境下，海尔系列冰箱产品却能以高出国内市场同类产品20-30%的价格占领市场并畅销。在各种家电品牌纷纷采取有奖销售，降价等促销手段的情况下，而海尔在不降价的情况下，销售量在各类家电中仍位居前列，也说明了消费者对海尔产品价值的认可。

4.3渠道策略

“多渠道发展，两条腿走路”在对销售渠道的选择上，家电生产企业应针对自己的产品细分和市场细分灵活和理地进行渠道分析。无论是传统渠道还是新兴渠道，无所谓谁优谁劣，而是针对所销售的不同产品类别，在不同的销售地域和市场环境中表现各自不同的渠道优势和销售效率。家电生产企业根据自身的企业特性和产品特性去选择最科学、最有效、最适合自己的销售渠道，使自己的产品在既定的目标市场中达到销售数量的最大化。像海尔，在国内市场中建立了自己网络化的经营销售渠道，而在国外采取的多是外商代理制，但是无论采取什么方式，都是异曲同工，即以最适合的方式占领市场，创造出自己的品牌。

4.4促销策略

以社会为导向的促销策略海尔的促销策略是以社会为导向的促销策略。在新的市场竞争条件和不断变化的社会经济环境下，仅仅以市场为导向已不能适应这些变化，为此海尔开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的社会公众中传播，维护和完善企业的形象，海尔集团的宣传促销活动都是集中于在“海尔”的目标社会公众中塑造、传播和维护海尔良好的企业形象。4.5人员

海尔人才观：人人是人才，赛马不相马――海尔的人才观。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。在创造顾客满意和建立顾客关系过程中，服务人员所担当的重要角色。服务员工代表组织，能够直接影响顾客的满意度。在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。

4.6有形展示

由于服务本身是无形的，顾客常常在购买之前通过有形线索，或者有形展示来对服务进行评价并在消费过程中以及消费完成后对服务进行评价。服务场景的设计可以影响消费者的选择、期望、满意度及其他行为。工作环境的设计同样会影响员工的工作效率、积极性和满意度。很多服务场景都需要设计有形空间和有形展示，以便能够同时支持顾客和员工的需求与偏好。同时，服务场景的设计必须能够吸引、满足、便利于顾客和员工二者的活动。在海尔的专卖店不仅可以看到海尔的各种产品而且还可以亲自体验，使顾客能对产品有一个深刻的认识。

4.7服务过程

海尔提供一站式服务流程，只要拨打海尔全国统一服务热线：海尔将提供专业的咨询和解答，如需要，安排优秀的工程师上门服务并详细讲解产品工作原理及操作过程，工程师家中的其它海尔产品做一次全面检查，如存在其它问题，将一并解决，最后工程师会主动向客户讲解产品使用常识，指导使用。客户的服务信息将同步反馈至海尔客户服务中心，海尔客户服务中心会进行跟踪回访，确保客户的满意。海尔星级服务的每次升级和创新都走在了同行业的前列。只有通过持续性推出亲情化的、能够满足用户潜在需求的服务新举措，才能拉开与竞争对手的距离，形成差异化的服务，提升海尔服务形象，最终创造用户感动，实现与 用户的零距离。

5.建议

随着近几年人们生活水平的提高，居民消费渐趋于对生活的一种“原质”追求，大家电成了必备物件，小家电则成了质量和档次的象征、高雅，实用的小家电倍受青睐。海尔集团更应该做的是继续深入市场需求调研，及时发现潜在的市场机遇，抓住时机开发出更新更好的产品。只有真正做到在市场上“想别人没有想，造别人没有造”，才是企业在当今激烈竞争的市场环境下立足壮大的根本所在。产品内涵应由此两方面进行延伸。

（1）横向延伸，企业做产品不应仅局限于产品本身，在当前的营销创新中，往往将产品和服务进行贴身捆绑设计，使产品功能和企业形象同时彰显。

（2）家电市场由原来单一的功能性需求，开始向功能性，装饰性，与房间的整体协调性并重转化，同时个性化消费倾向增强，数字和信息家电成为市场亮点。多元产品设计品牌是产品的核心，企业的灵魂。品牌的差异，应力求一种理性的质素支撑。只有以产品升级和市场领先为导向，方能建构企业真正的核心竞争力。家电的特点是需求多，品种杂，这种产品的非同质化决定了市场细分要尽可能的贴近市场需求。同时，注重新产品的研发，由于家电更新速度迅速，畅销产品极易被模仿甚至照抄，只有保证新品开发速度，才能确定市场领先地位。海尔集团作为一家大型家电制造商，其提供的产品服务涉及到千家万户。为了吸引用户、确保信息的双向沟通、改变公众的误解、提高形象和信誉，就有必要强化公共关系。海尔集团应该利用新闻媒介、赞助福利事业、支持社会和社区活动、印刷宣传品和建立海尔统一形象识别体系等方式开展公共关系活动：积极举办有关宣传的文化活动，增加海尔集团的知名度；深入社区，积极参与社区活动，使海尔的形象深入千家万户，赢得社区居民的好感和信任，树立良好的企业形象和品牌形象，增强企业的社会责任感。6.个人总结

步入21世纪服务业逐渐成为各国经济新的增长点，我国现阶段服务业在GNP中所占比例是40%这和世界发达国家所占的比例还有一定的差距，因此我国还在这方面有很大的发展空间。通过我对海尔的了解，服务不仅仅是其产品的一部分了，而成为其市场影响力的一个重要亮点，这为企业的发展提供了一个新的方向，企业可以通过不断提升自己的服务策略来达到提高经济效益的目的。自我认为其产品市场导向型这种策略完全体现了服务营销的策略也是以顾客为上帝的一种真实表现。海尔的另外一个杀手锏我认为是完善售后服务，买了海尔的产品就是买了保障，这已成为大家普遍的一种观念，这无疑给海尔在产品推广及巩固市场占有率提供了又一强有力的保障，无形中有一次提升了海尔的品牌形象，对海尔树立世界品牌有着重要的作用。

参考文献

5.海尔的直销模式分析 篇五

海尔主要在线销售冰箱，空调，洗衣机，彩电，手机，电脑等各种家用电器。提供实物图片，文字介绍，在线查询，客户热线咨询，网上讨论 留言，以及各种付款方式和售后服务等。

海尔的直销也取决于海尔“一流三网”创造有特色的现代物流管理模式和商品的储存方式

海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的 业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以定单信息流为中心； “三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按订单采购来生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消 除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情况下，海尔 物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百个。总结：海尔的成功在于有一个明确的电子商务发展战略，并清楚的认识到电子商务不单单是技术问题，而是涉及企业全部经营活动的战略问题。网络只是企业拓展市场的一种渠道，电子商务的核心意义在于尽快满足消费者的个性化需求。内部的管理是提高企业核心竞争力的关键所在，前台的承诺 需要后台管理与技术的保证，海尔最值得借鉴之处在于企业的内部管理。海尔及时变革，采取信息化技术，实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，先后进行了管理体系的重组与业务流程的调整

海尔的厂家直销的模式：

1、依靠各种国家扶持政策，和厂家的促销政策，提高销量，拿厂家的年终返点。

2、与家电清洁剂配套捆绑销售，比如：海尔洗衣机，你卖一台洗衣机，就捆绑一盒洗衣机清洁剂同时出售，净利润有15元/盒左右，假如你一年的洗衣机销量是1万台，如果按照100%捆绑销售的成功率，那么你光在洗衣机清洁剂这个产品上的利润就有15万/年。还有饮水机、冰箱、油烟机、电磁炉、热水器等各种家电可捆绑。

3、在捆绑销售家电清洁产品的基本上，组建自己专业的售后团队，在为客户提供售后服务的同时，为客户有偿提供清洗服务，增加更高的利润率。

6.海尔CRM案例分析 篇六

摘要：海尔CRM的内功心法：客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。就

像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。

现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定

在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户

销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客

户赚钱。

C:客户 ：海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司（如沃尔玛）、本土连锁公司

（如国美）、大商场（如西单商场）、加盟专卖店（专卖海尔产品）、专营店（专营空调等

电器）。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的1/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需

要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公

司中都设有专人为大客户服务。

海尔目前在全国的客户经理有600多个，平均1个人负责10个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在6000-7000个之间。从2000年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了

解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机

会开发新产品。“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就

需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前1.6万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍

待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。R：关系 ：国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持

提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海尔与

国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4倍以上，国美成为海

尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴

关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。负责海尔在北京地区销售的北京海

尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大

客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关

系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。

同时，CRM信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络

为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建

整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可

以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。海尔和国美市场定位冲突

是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求

有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220升、价格在2000元左右的产品，功能上需

要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去

年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助

客户完成差异化定单。

国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避

了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现

在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。

以国美销售的海尔产品为例，其中70％-80％是应消费者需求而定制。张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”

M：管理 ：和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。

在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了10家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。

在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的CallCenter（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29个省市纷纷成立了电话服务中心，2000年省市范围扩大到了34个。

在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由IBM和吉林大学合作研发的CRM系统。事实上，在此之前海尔就采用了SAP的ERP系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对CRM系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。

目前，海尔通过CRM技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的CRM网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。周云杰说，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言：“客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。” 前台一张网，后台一条链，海尔市场链管理是实施CRM的基础。自1999年开始，海尔就已经进行以市场链为纽带的企业业务流程再造，目前已基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化(包括商流、物流、资金流)、组织结构扁平化的企业组织结构，这为各业务流程管理系统的实施打下了坚实的基础。海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站(haiercrm.com)，后台的一条链是海尔的市场链。企业内部ERP(企业资源计划系统)与外部的客户系统是海尔实现CRM的手段。CRM是一种管理软件解决方案，它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。两年前海尔就在业务流程再造的基础上，构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔内部ERP系统和外部客户系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。

端对端，与客户的零距离是海尔实施CRM的目的。“决胜在终端”，海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

海尔CRM管理系统围绕一个中心，面向两类用户，提供三种服务。一个中心是以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务;两类用户分别是外部客户用户和内部业务人员用户;三种服务分别是面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务，面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务，和企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。海尔业务流程再造的目标是实现顾客满意度的最大化，而海尔CRM管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务。通过对客户关系管理的具体分析，认识到了它在企业战略管理中的重要意义：首先，CRM通过采用信息技术，可以提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的3-作能Jj，使企业内部能够更高效的运转。第二，有效实施CRM拓展市场。通过新的业务模式(电话、网络)扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。最后，有效实施CRM可以保留客户。客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更好的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。

海尔集团的客户服务系统是不断发展和完善的过程。20世纪90年代初，在全国29个城市中建立了电话中心，客户的安装、维修可通过电话预约上门服务。但这个系统存在不少弊端：话务处理能力有限，系统可靠性差、可维护性差，经常出现死机、系统崩溃的现象。导致客户无法接通电话，且一些网点的服务质最低；电话中心与海尔售后服务中心没有统—标准，信息不能共享，从而严重影响了客户的服务质量。2000年，海尔集团建成了自己的全国广域阀。随后，海尔集团在总部和上海、北京建立第三代(具有CAD)的呼叫中心，以其为主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函、销售代表反馈为辅助手段。客户服务系统不是孤立的，可与各部门协同工作、信息共享。与ERP系统、SCM系统、电子商务系统集成。这样，各部门可方便查找客户信息和进行服务质量分析。海尔客户服务系统(Haier cSS)的建立和运行使公司拥有了完整的客户信息系统，实现了分布式数据复制及数据共享，企业业务部门和工作人员可随时随地查找客户信息和进行服务质量分析，同时也支持客户网访、交叉销售等工作。海尔客户服务系统满足了企业复杂和庞大的信息处理需要，同时也为海尔的管理者和决策者提供了方便、丰富的报表制作能力和通用的查询能力，提高了海尔对市场反应速度和适应能力。

海尔集团客户关系管理带给我们很多启示。通过海尔成功实施客户关系管理这一成功案例，现代物流企业可以采取以下措施来改善自身的发展条件：1借鉴海尔成功的管理方法，建立如“海尔客户服务系统”(Haier csS)的现代信息管理系统。实现客户服务管理现代化，提高客户满意度，提高物流系统的现代化和信息化水平。2加强企业内部各部门之间的交流，建立企业内部的信息共享的方式，协同工作，信息共享，随时随地的掌握客户动态，使客户需求透明化，加强了客户关系管理。3企业要加强与客户之间的交流。企业要给与客户更多关怀，针对不同客户的不同需求，进行“一对一”个性化服务。这样，既能树立企业形象，又能体现物流系统的“黍性化”趋势。4维持老客户，并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用，扩大客户群。5既是响应客户需求。企业要向海尔学习，对客户的投诉、建议、报修等，24小时要予以答复，并以跟踪电话方式进行跟踪服务水平。6选择信誉良好、现代化程度高的经销商。良好的经销商是处理好客户关系的重要因素。企业应与经销商建立电子数据交换(EDI)技术，对客户信息可及时相应、双向互动，这样，企业可与经销商共同致力于提高客户服务水平。

7.海尔分析 篇七

海尔创立于1984年, 经过近30年的发展, 从一家濒临倒闭的小厂发展成为如今的全球白色家电第一品牌, 从开始单一生产冰箱起步, 拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域, 成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2014年, 海尔全球营业额2007亿元, 利润总额150亿元, 利润增长3倍于收入增长, 线上交易额548亿元, 同比增长2391%。据消费市场权威调查机构欧睿国际 (Euromonitor) 的数据, 2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%, 连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。

二、海尔国际化战略发展历程

战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。一个有效而明确的战略能够汇集、整合并且重新分配企业的资源、能力和核心竞争力, 从而使这些资源可以适应当时的内外环境。所以, 随着时间的不同、外部环境的变化及企业自身的成长变化, 企业的发展战略也是在不断地调整和完善的。海尔之所以能有今天如此骄人的成就, 很大一部分原因就是海尔总裁张瑞敏能够顺应形势地变化不断调整海尔的发展战略。从1984年创业至今, 海尔先后实施过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展战略。2012年12月海尔集团宣布实施第五个战略——网络化战略, 至此海尔进入了网络化战略发展阶段。

三、海尔国国际化战略实施

2001年中国加入WTO, 很多企业为响应号召而走出去, 但是大多以失败而告终, 为什么海尔能抓住机遇成为全球性的大企业。我认为原因在于海尔顺应形势, 在此时期实施了它的国际化化战略。接下来, 我将用企业战略管理中国际化战略的相关知识解读海尔集团的国际化战略。具体说来, 海尔集团起初实施的是公司层国际化战略中的多国化战略, 在多个国家和地区建立生产基地和工业园, 并通过这些单元向所在国市场提供产品;后来海尔开始实施跨国化战略, 针对本土市场将产品本土化, 比如说针对美国市场上留学生等单人居住较多的情况研发小容量冰箱以满足其需求。下面我们具体看看海尔是如何进入国际市场的。

1. 出口:

与大多数企业一样, 海尔最初进入国际市场也是通过将产品和服务出口到其他国家。然而不同的是, 其他企业出口创汇, 而海尔是出口创牌, 海尔坚持“先有市场后有工厂”的国际化原则, 提出“走出去、走进去、走上去”的发展目标。在1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并达到出口销售收入300万美元的业绩, 此后海尔集团的家电出口额逐年增加。1990年海尔通过了美国UL认证, 标志着开始实施国家化战略;1990年秉持“先难后易”原则的海尔进入了德国市场, 出口的产品达到欧洲最高产品质量标准改变了外国人对中国产品质量差的坏印象;1992年, 海尔公司开始向印度尼西亚大量出口电冰箱;1993年海尔家电出口到发达国家市场, 1995年开始向美国出口产品;此后, 海尔冰箱和空调相继出口到东南亚和非洲地区的一些国家, 产品出口品种逐渐增多, 出口量也快速增长。

2. 战略联盟:

在海外市场条件发展日益成熟之后, 海尔集团从1995年起开始准备实施海外投资, 充分利用国际市场上的资源。1996年2月, 海尔在印度尼西亚的雅加达建立了海尔莎保罗有限公司, 这是海尔的首次跨国经营, 它标志着海尔集团的国际化战略的实施又跨越了一大步;1997年11月, 海尔与南斯拉夫工业联盟总公司合资在贝尔格莱德建立空调生产厂, 以生产变频系列空调产品为主;1999年9月, 海尔与伊朗赛彼得公司联合成立海尔赛彼得有限公司;2002年1月三洋海尔株式会社成立, 海尔与三洋建立新型竞合关系, 在网络经济时代互换市场以创造更大的市场;2002年2月海尔与台湾最大的家电集团声宝集团建立竞合关系, 双方协商共同利用各自的销售渠道, 互相代理并销售对方的产品。此外, 双方还将在家电产品、IT资讯电子产品与通讯产品、电子零件与技术等领域开展优势互补合作, 并结成战略联盟, 合作开展投资, 以实现共赢。

3. 收购:

2001年6月19日海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂公司的一家冰箱厂, 这不仅是海尔的首次并购, 也是中国家电企业的首次跨国并购。2007年6月, 海尔与日本三洋公司签署协议, 收购三洋在泰国开设的工厂, 通过此举海尔开始大规模进军东南亚市场。2009年海尔收购新西兰最大家电制造商裴雪派克20%的股份, 成为其最大股东, 希望借助斐雪派克高水平的技术研发能力、人力资源以及对本土市场的熟悉度, 推动海尔实现更深层次的本土化研发, 并在2012年9月将其全资收购。

4. 新建全资子公司:

随着产品出口的增加、海外需求的增长和海外业务的发展, 海尔确定了三个1/3的国际化战略目标, 即最终实现国内生产、国内销售占1/3, 国内生产、海外销售占1/3, 海外生产、海外销售占1/3, 决定在海外建立自己的产品销售子公司, 实现规模出口。为更好地满足欧洲消费者的需求, 1994年海尔在巴黎设立了海尔贸易公司;1995年7月, 海尔在香港成立贸易公司, 开始了海尔全球营销网络的构建。1997年8月, 海尔在马来西亚成立马来西亚海尔工业有限公司, 以生产海尔洗衣机等综合性高科技家电产品为主, 海尔获取了马来西亚家电市场17%的市场份额;1999年2月, 海尔在阿联酋的迪拜成立海尔中东有限公司, 进一步扩大了海尔在在伊朗及中东地区的市场份额;1999年4月30日海尔在美国的南卡州建立了生产厂。2001年4月10日海尔在巴基斯坦建立了全球第二个海外工业园, 同年在孟加拉投资兴建工厂。2001年5月在非洲, 成立海尔尼日利亚合资工厂, 通过输入海尔的成套家电生产技术工艺, 实现了全系列家电在当地的生产。1997年6月, 在菲律宾成立菲律宾海尔LKG电器有限公司。

四、海尔国际化战略实施的特点

1. 灵活进入海外市场

一般来说企业进入海外市场有两种模式, 一种是渐进模式即“先易后难”, 一种是全球启动模式即“先难后易”。海尔在国际化市场上注重了这两种方式的灵活运用。

(1) 在争夺国际市场方面海尔运用“先难后易”的模式。海尔出口的目标不是“创汇”, 而是“创牌”, 比如海尔选择从打开最难进入的市场——德国着手, 进而培育自己的品牌影响力和知名度

(2) 在建海外工厂和选择产品方面海尔选择“先易后难”的模式。比如海外投资建厂的区位选择是从地缘近的、文化习俗差异较小的香港和东南亚地区到地理位置相距较远的、文化习俗和生活方式差别较大的中东、北美地区。在出口产品的选择上海尔也是根据具体市场上消费者的需求选择消费者最容易接受的产品, 逐渐辐射到其他产品。比如在欧洲市场最先出口的是空调, 在美国市场最先出口的是冰箱, 在日本市场最先出口的是洗衣机。

2. 海外投资方式多样化

海尔的对外投资方式并不是单一的, 也不是一成不变的, 而是根据自身发展战略的不同以及所在国市场情况不断地调整。在海外投资的初期, 海尔一直以投资建厂的方式进行海外投资;随着海外投资规模的不断扩大以及经验的积累, 海尔海外投资方式呈现多样化特点, 新建全资公司、跨国并购与建立战略联盟相结合灵活运用。

3. 灵活组建战略联盟

海尔在海外投资的过程中, 针对不同的战略目标与不同的国外, 企业建立不同的战略联盟, 进而增强自己的海外竞争力。比如海尔与德国迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在多媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系, 增强了海尔在高新技术研发与创新方面的优势;海尔与日本家电巨头三洋公司合作, 互相利用各自完善的销售渠道网络进入对方所在国市场;海尔与NBA结成联盟, 利用NBA在美国的受欢迎度提高自己的品牌知名度, 进而促进产品销售的增长。

4. 大力推行本土化战略

海尔在实施国际化战略、进行跨国经营的过程中注重融合当地的宗教信仰、风俗习惯和生活方式等文化传统, 进而使产品能更好地满足当地消费者的需求。比如不同地区建立的研发中心、销售公司等, 都特别注重雇佣东道国的人, 因为他们对本国消费者的需求更了解。

五、海尔国际化战略面临的风险

1. 政治风险

实施国家化战略面临着国外政府的不稳定、政治的动荡以及法律法规带来的不确定等风险。海尔在东南亚、中东和非洲都兴建了许多工厂, 这些地区政局的动荡都给海尔的海外经营带来很大的风险。此外在国外的发展使海尔丧失了在国内有来自政府的庇护等优势, 相反可能面临着国外政府的打压政策等风险。

2. 经济风险

企业实施国家化战略往往也承担者很大的经济风险。比如海尔在海外投资建厂使其失去国内廉价劳动力成本的优势。政治风险的存在也容易加剧经济风险。一旦投资所在国政治形势发生变化, 将严重影响海尔的投资收益。

3. 管理问题

跨国家、跨地区的海外业务发展使海尔面临不同国家的文化、法律、制度差异以及人才不足等问题, 比如据海尔的一位海外工作人员说在国外通过技术认证需要耗费大量时间人力、物力和财力, 尤其是海尔实施国际化战略坚持的“先难后易”原则更是加剧了技术壁垒等风险。这些问题的存在增在了海尔在实施国际化战略过程中的管理难度。

4. 财务风险

实施国际化战略的海尔在欧洲、拉美、东南亚和非洲的许多地区都建立了独资子公司或合资公司, 不仅这些海外投资需要耗费大量资金, 而且这种地区上的分散增加了部门之间的协调成本。

六、建议

1. 实施差异化管理

不论在海外投资成立的公司、建造的工厂还是收购的企业, 海尔都要注重企业文化建设和制度建设的差异性。结合海尔的企业文化和东道国独特的文化传统、风俗习惯等相结合制定独特的企业文化和制度, 充分发挥各个地方员工的积极性、主动性和创造性, 进而使海尔在各个地区的投资都能发挥出最佳的效果。

2. 要谨慎选择海外投资方式

2005年在收购美国家电企业美泰克的过程中招致美国第二大家电巨头惠而浦参与竞购, 最终以失败而告终。竞购的失败必定会对海尔企业和品牌形象的塑造有一定影响。除了并购目标选择有风险外, 并购后的整合也是对企业管理能力的一个重大考验, 比如TCL在收购阿尔卡特手机业务过程中由于前期调研和分析不足导致后来连续几个月的巨额亏损。再加上过多的海外投资会对企业财务造成很大的压力。所以海尔在实施国际化战略过程中一定要谨慎选择海外投资方式、规模等。

3. 要加强对多元化的控制和管理

海尔实施国家化战略的过程中海外收购、合资经营的方式都容易带来产品的多元化和品牌的多元化, 然而过度的多元化会造成“主业大而不强, 副业散而不精”的后果, 这些都不利于企业品牌知名度的提高和竞争力的提升。所以海尔在实施国际化战略过程中, 要加强对多元化的管理, 比如在品牌多元化方面, 可以退出符合所在国文化、习俗以及消费者需求的品牌, 但是要注意与主品牌海尔的对接, 以避免出现品牌混乱、分散的现象, 进而争取利用多元化抢占更多的国际市场份额。

参考文献

[1]海尔官网.关于海尔.http://www.haier.net/cn/about_haier/.2015-03-02.

[2]Michael A.Hitt、R.Duane Ireland和Robert E.Hoskisson著.刘刚, 吕文静, 雷云等译.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2012 (04)

[3]《新财经》, 2009 (07)

8.海尔弯道超越 篇八

只有淡季的心态 没有淡季的市场

主要观点

在IT界，只有永恒的变化，没有永恒的第一。即使是淡季，别人看到的是疲软，我们看到的是机会。

金羽中: 最近业界有一种说法，认为PC产业近半年来陷入了一种“热闹中的疲软”，厂商动作频繁但市场反应不一，多年来都较为火爆的暑期市场今年似乎也没有热闹起来。有人开始悄悄嘀咕着“PC进入衰退期了”，你对此有什么看法？从家电进入PC的这一年多来，最大的感悟是什么？

高以成: 我并不同意PC产业进入衰退期的看法，我认为，即便是市场增速不像以前那么快了，但市场的总容量并没有缩小，同时一些相关及细分的产品恰恰在高速增长。

目前的PC市场之所以表面上看起来有些平淡，是因为今天的市场充满着很多不确定的因素，PC芯片从奔腾4到双核，这是一个大跨越，再加上上游企业产品更新速度确实比以前快了许多，消费者也好，下游厂商也好，都需要一段时间来消化，都或多或少存在着一种观望的心理。

而对于今年暑期市场表现出来的平淡，我想，每一轮的市场疲软既代表着结束，更预示了下一轮机会的来临，如果以被动的心情来看是一种痛苦，如果以主动的心态思索则是一种机遇。事实上，我们认为暑促一点儿都不淡。在7月15日、16日那一周，海尔的台式机和笔记本电脑同比销量至少增加了50%。海尔的双核普及产品大获丰收，7月份笔记本电脑的销量同比增加了3倍多，是上一个月的两倍。这就像赛车一样，只有在弯道区，你才有可能超越对手。假如PC企业仍然采用惯性思维，单纯考虑价格战，则市场一定会疲软，海尔在家电领域经历过这样的情况。

做PC一年多来，我感受最深的是这个市场变化之快。用户需求的千变万化，上游企业举措不断。你只有一只手抓着用户，一只手握住上游，不断创新，才能立住脚。

金羽中: 今年上半年芯片厂商所爆发的“核战”使得很多PC企业非常被动。一些企业已背上了沉重的库存，有的则不敢贸然跟进。所谓“神仙打架，百姓遭殃”。PC产业是否会进行大洗牌？

高以成: 不错，一个企业走向死亡一般有三个致命因素: 应收款、不良品和库存。如果库存的问题解决不好，就可能会活活拖死一个企业。海尔在这方面很注意。我们在传统家电行业有21年的打拼经验，明白企业只能去适应而无法改变市场这只无形的手。

在进入IT产业的第一天，海尔就一直注意保持库存的合理性，现在，海尔笔记本电脑库存控制在7天以内，台式机库存控制在10天以内，虽然与国际先进水平相比还有一些差距，但是已经在国内领先了，这就是为什么英特尔酷睿2一发布，我们就能在第二天将产品推到全国的核心竞争力店面终端的根本原因。但我们清楚地知道，机会只是短暂的，而企业创新的体系和模式才是长久的。在IT界，只有永恒的变化，没有永恒的第一。这一波你做到了第一，下一波你就可能不是第一。

金羽中: 这也正是我们所关心的，海尔看起来在双核和酷睿这一波是跟上了，但是又怎么能保证步步都跟得上呢？

高以成: 表面上，海尔是在紧跟上游企业英特尔的变化，实际上是在考验我们以市场为中心的订单反应机制和以店面为核心的营销体系。英特尔今年有两步棋，一是推双核，二是推酷睿。很多厂商依靠惯性思维，认为英特尔推出新产品后6个月才能达到量产，因此他们的第一步是清理库存，而海尔在别人还在清理库存的时候就依靠零库存管理和终端销售模式的优势，跟上了英特尔的节奏。从经验上来讲，如果前两步节奏能跟上，以后就很容易做到步步都能跟上; 如果哪一步拉下来了，就有可能步步跟不上，这一点我们还是很有信心的。

既是海尔赌酷睿 也是酷睿赌海尔

主要观点

海尔赌酷睿，是因为酷睿将带来产业格局的颠覆；酷睿赌海尔，是因为海尔是其惟一的选择。

金羽中: 说到跟上游厂商的节奏，我们觉得海尔确实动作幅度挺大，尤其是这一次的酷睿波。7月底，海尔国内首发酷睿2处理器PC，8月底，又将承担酷睿2笔记本电脑处理器Merom的首发任务。业界有一种说法，认为海尔其实是在赌酷睿，不知道您对此怎么看？

高以成: 确实有人说海尔在赌酷睿，我也听到有人说酷睿在赌海尔，我觉得这两种说法都有道理，海尔与酷睿应该是“互赌”。

首先，海尔一定是在赌酷睿。表面上看，酷睿的发布不仅是PC产业一次历史变革、产业升级，同时也是用户对需求革命性的二次颠覆。以前，CPU的发展过分强调了主频的提高，但以牺牲静音环保等相应的指标为代价，酷睿却带来了性能的提升和功耗的降低。上游的产品颠覆，会带来渠道的颠覆以及产业格局的颠覆，这对海尔是个难得的机会。

从海尔的角度看，虽然海尔在白电领域是一个全球化的顶级品牌，但是在电脑领域此前海尔电脑大多采取的主要是跟随策略，而此次与戴尔担纲酷睿2全球首发的任务，海尔就是要从一个“跟跑者”变成“领跑者”。同时，酷睿2的全球首发还加快了海尔电脑从一个国内品牌向国际品牌的转变。最近，我们接到了来自韩国和欧洲的大笔订单，有一个国家一次性就订10万台笔记本电脑和60万台台式机，这些都得益于海尔酷睿的全球首发为我们带来的影响，说明这一把赌对了。而且，以往每隔半年英特尔才会给海尔一个惊喜，而从今年5月海尔获得英特尔颁发的“双核平台转型杰出领导奖”，到7月份酷睿的发布、8月份笔记本酷睿2的首家上市，再到10月份英特尔创新大会上海尔12英寸笔记本电脑的发布……可以说，英特尔给海尔的惊喜越来越多、越来越快了。

而从英特尔的角度来说，酷睿也确实是在赌海尔。一方面，由于英特尔推出新产品的步伐越来越快，PC厂商已经疲于应对，这时候，英特尔特别需要一条“鲶鱼”，在PC厂商中产生“鲶鱼效应”；另一方面，酷睿2的价格最低也要180美元，相应的产品最低也要5999元以上，而这一价格段需要有非常强大的品牌拉力，能够销售如此高端产品的只有海尔、联想、HP这主要的三家，而联想和HP都同时结交了AMD，海尔无疑是最好的选择；第三，英特尔的新产品和新技术，能够迅速产生轰动效应的领域是消费领域，真正推动双核普及的是3C渠道，这一点也是英特尔下赌海尔的一大原因。事实上，英特尔也没有赌错，在海尔的带动下，所有大PC厂商上酷睿的时间整整提前了6个月。

如果说，386造就了康柏;486成就了戴尔;而奔腾成全了联想;那么,酷睿是否会造就海尔呢?

金羽中: 我相信海尔对酷睿应该不仅仅是“赌”，对于大多数PC厂商而言，芯片的每一次重大进化都代表着一种变革和机会，海尔对此有何更深层的思考。

高以成: 确实，酷睿是一个颠覆性的产品，产品颠覆的同时就是渠道颠覆，最后促成行业的洗牌。一方面，酷睿可能带来数字家庭的升级和普及。以往，由于CPU速度的限制，用户更多的是把电脑作为学习、娱乐的工具，而每一次CPU的更新，不过是把用户的使用体验往前推进了一步。现在，酷睿带来了40%的性能提升，功耗却降低了40%，这种高能耗比会加速3C融合的速度。用户可以由过去被动地看节目，而转为主动地做节目给别人看；所有的家电都可能会融为一体，一个智能中枢不仅遥控家里的冰箱、洗衣机、而且可以遥控灯光的明暗、窗帘的开启等。可以说，数字家庭的产业模式开始清晰起来。

另一方面，功耗的降低，能带来笔记本电脑向大、小两极发展，甚至可能出现笔记本电脑取代台式机的效果。目前的笔记本电脑市场上，14英寸产品一枝独秀，12英寸及其以下的产品线较短，一个重要的原因就是为CPU的速度和散热所限制。而酷睿的最大进步就是节能，它使英特尔第一次从“强调速度”转变为“强调能耗”。我预测，酷睿2的问世，一方面会推动12英寸、10英寸、7英寸等小尺寸笔记本电脑的普及，另一方面，17英寸、19英寸笔记本电脑也会慢慢取代一些台式机。当然，台式机不会被笔记本电脑完全取代，在农村市场、中小企业市场，台式机的空间仍然很大。

还有一点我们也不能忽视，酷睿的“节能”效果可能会带来产业的新一轮洗牌。当前我们的政府对节约能源格外重视，国家统计局对今年上半年GDP指标做的总结中，明确指出要加大节能降耗和环保工作的力度。降低能耗，生产环保型产品应该是PC产业今后的责任，也是决定胜负的一个重要筹码，谁最先跟上了酷睿，谁就多了一份先机。

倡导差异化竞争 戴尔与丰田是榜样

主要观点

戴尔的直销及其与上游供应商良好的合作关系，是很值得学习的; 而丰田的“看板管理”则对企业的流程再造及控制库存产生了很大影响。

金羽中: 在电脑领域，海尔不仅站住了脚，而且发展势头不错。现在回过头来看，海尔电脑对海尔整体品牌的发展有什么价值呢？当初预定的目标是否已经达到？

高以成: 很多人认为海尔做电脑只不过是凑热闹，实际上我们思考的问题已经不是该不该做电脑，而是如何把电脑做强做大。海尔是一个传统的消费类品牌，如果没有新鲜的内涵注入进来，这个品牌就将面临着老化的危险。海尔希望给自己的品牌加入年轻、时尚、科技的元素，而电脑正是承载这些元素的最佳载体。

另一方面，做电脑也是顺应海尔用户需求的结果。根据我们的调查，国美、大中等3C卖场一楼最好的位置，几乎都是数码产品的天下。从3C卖场的产品销售情况来看，今年春节期间，电视占到30%，手机和电脑分别占有17%和13%，仅这三项就达到了60%。春节过后，情况略微有所变化，排在前3位的仍是手机、电脑和数码产品。海尔做PC一方面是品牌发展的需求,同时也会加固海尔传统产品在渠道中的地位，所以整个集团把电视、电脑、手机作为海尔的核心业务来发展。

目前看，海尔的策略初见成效。海尔有1.2亿用户，每年新增用户4000万，如果海尔能做好笔记本电脑这种高技术的产品，那么在冰箱、洗衣机等产品智能控制面板的设计上，海尔品牌就会更值得信赖。以前，国外客户选海尔，首先询问的是冰箱、空调等产品，如今，他们首先提到的是海尔的电脑产品、电视和手机，之后才会顺便看看空调、冰箱等。我想，如果放眼全球市场的话，IT业正是春天。

金羽中: 海尔一直倡导差异化竞争，而从某种程度上看，差异化意味着市场细分，这似乎与工业社会的特点规模化是一个悖论。你怎么认识这对矛盾？在海尔PC业务的发展中，你觉得有哪些企业是值得海尔学习的榜样?

高以成: 我认为无论是细分化还是规模化，关键看你想要的是什么。过分追求细分化而丧失了规模化的厂商，最终会被其他厂商所吞并；相反，只有规模没有细分正是PC业今天的现状：同质化竞争，价格战惨烈。我认为，一个优秀的企业，应该是两者的统一体。就像人需要手和脚，才能够跑得快、抢得多。如今，70%的购买者并不完全关心PC的配置、构成，他们想要的就是一种与众不同的感觉，这也正是海尔走差异化道路的前景所在。

有两家企业是我所推崇的，一个是戴尔，虽然它的直销模式暴露出了一些问题，但直销以及戴尔与上游供应商良好的关系值得海尔学习；另一个就是丰田，丰田的“看板管理”方式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的模式，转而采用的是一种以市场需求为主的倒流程体制，看的不是那块“板”而是市场上真正的“单”。这种管理方式对海尔的流程再造、控制库存影响很大。海尔因此明确了企业以市场和用户为中心的理念，正所谓春江水暖鸭先知，我们对市场的理解，都是到零售终端，直接与用户和客户交流得到的。如果不是以用户为中心，我们

不可能把PC的盘子做得更大。

总裁感悟: 做IT很辛苦

早几年，PC行业是家电厂商淘金的宝地，他们直奔丰厚的利润而来，羡慕着PC业“钱好赚”；而这几年，经过几轮“撞墙”以后，再也没有家电厂商持“好赚钱”的目的来PC业淘金了， PC业确实到了“理智冷静”的阶段。但是海尔，却恰恰是在这个阶段大举进攻PC业的。这一年来，高以成应该感悟颇多。

“做IT很辛苦！”高以成说，做电脑一年来，他已经深切感觉到了“IT产业与家电产业的完全不同”。他说，在家电产业，如果一个企业品牌实力很强，那么上下游的供应商就都可能会以它为中心，这个品牌也就可能会成为一个利益的分配者。但是IT产业却大有不同，还带着一些“计划经济”的色彩，就是说，上游厂商掌握着资源分配的权力。“一方面用户每天都在改变，上游供应商也在不断变化，IT企业必须得脚踩两只船，而且要两只船都踩得稳、踩得准。这太难啦！”高以成感叹道。

因此，这一年来，海尔既要把握CPU作为产品核心的价值，又要开发独特的用户需求，在用户与上游厂商之间，海尔施展着平衡的法术。“我们看得很清楚，对海尔来说，要想抓住PC产业的新机会，就必须要做到两手抓，即一手抓用户需求，一手抓住上游资源。如果过分抓住上游，就会陷入同质化的竞争；如果只看用户需求，但得不到上游的供货，你的想法也无法实现”。看来，海尔电脑这一年的成功，与高以成“脚踩两只船”的深刻感悟不无干系。

采访手记: “黑马”难当

海尔近一年来在PC市场的表现，被业界公认为是“黑马”，所谓“黑马”者，《辞海》上面的解释是：原来不引人注目，而在比赛中一举夺得冠军的马。以“黑马”冠以海尔，足可见业界对海尔的认可，这其中不仅包含了惊叹、羡慕、关注等情感，甚至还包含了些许畏惧。

但是，从海尔的角度而言，我相信，“黑马”并不好当。

从不引人注目到备受关注，在感到荣耀倍增的同时,压力也不会小，这是其一；其二，一朝成名之后，如何在今后的比赛中“朝朝有名”，以满足观众被提起来的胃口，这是关键，也是难点。

其实，对于海尔来说，革命还刚刚开始。就如高以成所言，万里长征刚刚走到延安，今后考验它的路还很长。海尔一直感到庆幸的是，“赶上了好机会”，这个机会包括“数字家庭”、“双核”和“酷睿”等英特尔不断推出的新技术、新概念，说白了，海尔实际上是搭上了英特尔自身求变的“顺风车”。就像高以成自己说的那样，英特尔在酷睿上是在“赌”海尔。但是，海尔面临的挑战也很严峻，一方面，“IT没有永恒的第一”，海尔这一次踩对了英特尔的鼓点，并不等于次次都能踩得对，强化自身的实力才是最重要的；另一方面，我们也可以看到，海尔目前的机会是建立在英特尔的变革上，虽然说作为产业巨头，英特尔的牵引一向具有权威性，但在市场需求与技术实现都存在多种变数的今天，我们其实已经很难判定英特尔会不会“永远都对”，如果连英特尔的机会都在“缩水”，那海尔的机会也会变化。

所以，海尔的日子其实也是一半是海水，一半是火焰。海尔现在要更多地去考虑核心竞争力问题，更多地去考虑如何开辟新战场以增加对上游厂商的议价能力问题，甚至要更多地去考虑在消费领域打下天下以后如何延展到其他领域保天下的问题。