华为国际市场营销案例分析

华为国际市场营销案例分析（共10篇）

1.华为国际市场营销案例分析 篇一

华为手机国际市场调查报告 目录： 1.摘要

（1）调查目的（2）调查对象（3）调查方法

2.华为公司情况分析 3.调查分析

（1）

国际手机市场分析

（2）

手机消费者购买习惯分析

（3）

华为手机产品优劣及发展前景分析 4．总结和结论

1.摘要：深圳市华为技术有限公司是一家专注于电信设备研究、开发、制造与销售的高科技民营企业。1999年公司销售收入120亿元，是中国最大的通信设备制造商，并且在世界通信设备行业已经取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合排名第九。

（1）调查目的

当今，经济全球化已成为不可逆转的潮流。对于我国已初步具备国际竞争能力的优势企业来讲，“走出去”，积极参与国际竞争、国际分工与合作，走国际化发展的道路，不断拓展自身的生存与发展空间，这既是顺应当今世界经济发展趋势的战略选择，也是企业不断成长壮大，成为中国有实力的跨国公司的必由之路。华为作为有实力的中国企业，如何做好市场调查，如何更好地走出去，都值得我们认真分析。

（2）调查对象

手机消费者 各大销售商

（3）调查方法

深访调查法 定点拦截调查法 电话调查法 2.华为公司情况简介

华为手机作为全球第三大手机制造商，其在全球有着较高的知名度。据IDC(国际数据公司)报告，2012年华为智能手机在北美乃至全球的市场份额都位居全球手机品牌第四名且其发展趋势十分迅猛，然而华为手机仍然与其市场的领导者三星和苹果有一段距离。

华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。华为实施全球化经营的战略。我们的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。国际市场已成为华为销售的主要来源。

经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。我们在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，这使我们可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使我们的产品一上市，技术就与全球同步。华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了我们对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且华为形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为国际市场拓展，各类产品已经进入70多个国家和地区，包括美国、德国、西班牙、法国、英国、荷兰、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。华为国际化历程：第一阶段(1996年--1999年)，可以理解为一个屡战屡败、屡败屡战直到零的突破，零的突破就是华为参与国际的招标，标志着其走上国际的舞台。第二阶段（1999年--2001年），赢得突破。这个阶段进一步派人到各个国家，对于通信来讲，只要哪一个国家人口多，他们认为电话需求大，就派人做市场。第三阶段，（2001年--现在），蕴含着两条战线：华为在全球部网以后，在欧美以外的全面突破，大力的拓展欧美市场。随着我们在国际市场上的品牌的逐步提升以及客户逐步的买我们的产品，认可华为公司的时候，在这种情况下，原来在全球市场竞争的时候根本不把华为看在眼里过去了，慢慢的感觉到华为将给他们带来威胁。应当来讲，相当多的竞争对手处于竞争的需要，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各个国家的市场的发展，这个阶段来讲，竞争也是相当激烈和残酷。

3.调查分析

（1）国际手机市场分析

当今国际手机市场可谓是群雄逐鹿。苹果三星两家相争，各大手机品牌比拼激烈。中国的手机厂商虽然几年来国际化进程加快，对外出货量越来越大，但是在产品创新和用户使用上显得能力不足，进一步扩大市场份额，加大产品创新，才能有可能在激烈的竞争中与传统豪强们分一杯羹。

（2）手机消费者购买习惯分析

手机已经遍布全球，哪怕是在中国和印度这样的发展中国家，人们也几乎人手一部手机。然而不同国家的人们使用手机的习惯截然不同。在尼尔森公司发布的最新研究报告《全球手机用户调查》中，研究者观察了美国，英国，澳大利亚，中国，韩国，土耳其，巴西，意大利，俄罗斯和印度10个国家的消费者对手机型号的喜好和使用习惯，得出结论：“不同国家不同人群的手机使用习惯大不相同”。

在美国和英国，大多数用户都选择使用智能手机，然而在巴西，印度和俄罗斯，性能可靠的传统功能手机依然是用户的首选。这主要是因为在这些国家手机网络基础设施还不完善，除大城市以外的其他地区还没有建立起智能手机所需的手机网络。总体来说，年轻人更喜爱智能手机。随着这群用户的年龄增长，他们将成为主流消费人群，可以预见智能手机也将随之成为主流机型。华为作为敢于冲击国际手机市场的中国厂商，有必要研究全球各个地区的消费习惯，进行具体问题具体分析。

消费者在购买手机时，最终的决策主要依据一下的6个指标（外观、功能、价格、质量、服务和形象），并以之作为判断手机品牌好换的依据。显然，手机的品牌的表现越好，品牌的认知就越高，在消费者的视角上，则手机的品牌价值就更加突。另一方面，手机作为消费品特点来讲，也有自身的属性。其可分为具体的属性和抽象的属性。前者直接可以感受的到，而手机的服务、形象和质量则属于他的抽象属性。

品牌作为企业的无形资产的重要组成部分，对企业起着至关重要的作用，品牌价值只有在基于消费者的基础上，利用消费者对其产生的认知和表现才能作为他大小的依据。

从消费者的消费习惯来看,物美价廉的手机更能博得消费者的青睐。相对于手机的多种功能和质量安全,消费者更注重手机的性价比是否合理。调查显示既经济又实用的手机才是消费者选购的大趋势。这无疑给了华为更多的机会。

（3）华为手机优劣分析与发展前景 优势：（1）华为作为世界500强，有一定品牌效应。

（2）华为手机价格较低，有价格优势

（3）华为已经拥有一定的良好口碑，注重科技研发与国际合作 劣势（1）华为作为新兴品牌基础薄弱，创新能力较之较差

（2）大多用户的第一选择往往是国外的大品牌。

华为作为基础薄弱的中国企业在未来的国际竞争中有不小挑战与困难。华为在发达地区的市场扩张速度过慢，价格优势并不能起到决定性作用，华为手机的创新才是最重要的。而且随着公司的扩大，先进的管理经验与人才也是华为所缺少的。

4.总结

华为，可以作为中国公司的榜样。它的发展模式经营策略值得每个中国公司学习。在科技创新的今天，华为有必要加大科技投入人才投入，积极寻求合作，增强自身核心竞争力，做到产品服务客户良好地结合。看到了未来，但未来仍需拼搏。

2.华为国际市场营销案例分析 篇二

关键词：华为,市场营销,营销策略

华为企业在不断发展的过程中存在某种中国企业特有的管理理论, 为了深入地了解华为公司, 本文对华为公司目前的发展阶段及市场营销策略进行了分析与探讨, 希望能够从华为公司的经验与问题中得出结论, 对中国企业的发展提供参考与借鉴。

一、华为市场营销环境分析

1. 外部宏观环境分析。

宏观环境指的是对企业的发展产生间接影响作用的因素, 主要包括政治因素 (Political) 、经济因素 (E-conomic) 、社会因素 (Social) 及科技因素 (Technological) 四个方面。企业无法控制外部环境因素的变化, 而是要对其进行适应, 增强企业的市场竞争力。

(1) 政治环境。首先, 我国的政府非常重视信息产业的发展, 在国家的长期规划纲要中提出了支持信息产业发展的决心。其次, 我国外交的不断发展为企业的发展提供了非常优良的国际环境, 为企业的国际化发展奠定了非常坚实的基础。最后, 电信重组成为了我国电信企业所面临的最为迫切的问题, 为华为这种类型的电信设备制造商的发展提供了非常大的空间, 同时也促进其市场份额的提升。

(2) 经济环境。首先, 国际经济环境。随着经济全球化的不断发展, 我国的经济与世界经济之间的联系更加的密切。一方面, 国际企业的经济活动依赖于强大的网络体系, 进一步促进了通信技术的发展;另一方面, 发达国家为实现全球通信市场一体化而在其他国家推行本国政策与标准, 为全球通信市场的规范化与标准化提供了保障。其次, 国内经济环境。

(3) 技术环境。在通信业的带动之下, 通信设备制造企业得到了快速的发展, 为通信设备提供商创造了非常有利的发展条件。随着云计算、光纤网络等技术的应用与导入, 通信信息产业的中心开始从网络转变为客户, 服务从终端设备转变为人为中心, 充分体现了用户的个性化需求。当前4G技术进一步推动了产业的块度发展, 对网络的铺设提出了更高的需求, 直接拉动了通信行业的消费需求, 给通信企业带来了无限商机。

2. 内部环境分析。

(1) 企业资源分析。首先, 企业有形资源。华为的销售额在近年来呈现出了稳步增长的趋势, 虽然全球的通信市场处于低迷期, 但是华为公司的发展步伐始终保持稳中有升的状态。同时, 华为公司每年都将10%以上的销售收入资金由于创新费用, 为华为的持续发展奠定了基础。其次, 企业无形资源。在企业专业方面, 华为拥有了三万多项专利数量, 美国科技杂质《IEEE Spectrum》在公布的专利质量权威排名中, 华为的专利质量在全球范围内居于17位。

(2) 企业能力分析。首先, 企业研发能力。华为企业每年都会将10%以上的销售额投入到企业研发方面, 促进新技术的创新与发明。华为企业的研发能力不论是在研发人力投入方面, 还是在资金投入方面都非常巨大, 从而产生了非常庞大、优质的专利数量。其次, 企业营运能力。华为在营销的过程中实施的是全球化的经营战略, 已经将国际市场作为了销售的主体, 业务领域已经覆盖了全球150多个国家与地区。同时华为也非常重视人员管理, 强调技术人员的培养与人员本土化。再次, 企业营销能力。当前, 华为已经与众多运营商建立了长期、稳定的伙伴关系, 主要的原因就是华为非常厉害的营销能力, 包括拥有了高素质的营销队伍, 通过严格的业务流程对营销人员的工作进行规范, 公司的管理制度较为完善。最后, 人力资源管理能力。在知识经济时代, 人力资源是企业的制胜法宝。为了实现人力资源管理体系的不断规范与完善, 华为建立了一系列的人力资管理制度与流程, 实现了完善的人力资源管理体系建立。

(3) 企业文化分析。华为强烈的企业"狼性"文化号召力是华为实现当前成就的关键。首先, 团队文化。华为提倡狼性文化, 为狼是最具有团队合作精神的, 对于幼崽也非常照顾。华为公司中营造了"家"一样的企业文化, 通过有效的沟通机制建立了员工之间的信任, 营造了华为团队成功的基础。其次, 军人文化。华为抱着不达目的绝不罢休的坚韧狼性, 同时要求下属对上级的命令要绝对服从, 保证执行效率的绝对权威。最后, 创新文化。狼永远能够适应各种残酷的生存环境。创新是企业不断发展的动力, 华为至始至终都坚持以实现客户价值观为经理管理理念, 围绕以满足客户需求为中心进行技术创新。创新文化中包括了技术创新、人员激励、团队创新等因素。华为每年都投入大量的资金进行创新。

二、华为公司市场营销战略内容分析

1. 市场细分与目标市场定位。

我国电信市场中, 用户的水平与层次良莠不齐, 且需求在种类、变化方面也独具特色, 没有一家通信设备供应商能够对所有用户的需求进行满足。因此, 华为公司将市场细分作为企业市场营销战略的第一步, 通过市场细分对不同市场的产品竞争情况、饱和度等进行了解与掌握。同时, 华为也意识到各个公司推出的产品在很大程度省存在着相互取代的可能性, 华为市场营销战略也并未将所有的市场都进行涉足, 而是在市场细分的基础上选择更加适合自己的发展的子市场, 使企业的产品能够脱颖而出。当前, 华为将目标市场定为发展中国家与发达国家。发达国家是华为公司的市场营销主体, 在市场需求、国际品牌形象树立方面都发挥着不可取代的优势;发展中国家的市场范围广阔、产品需求量大, 进入门槛低, 华为通过对自身优势的合理利用实现发展中国家市场的开发。落后国家虽然具有较大是市场需求, 但是购买力较差, 因此需要通过灵活的策略对其市场需求保持了解与关注。

2. 市场营销组合战略。

(1) 产品战略。在华为公司实现市场开拓与占领的过程中, 产品是非常关键的法宝。华为公司在产品策略方面始终坚持"以客户的需求为导向, 推行产品在其功能上的差异性"。华为公司产品策略主要是通过对客户需求的挖掘与响应, 实现方案的不断创新, 最终实现了产品的差异化, 最终超越竞争对手, 实现了市场的占领与巩固。

(2) 价格策略。华为公司的价格策略具有天然的优势--我国人力资源成本低廉, 低价策略帮助华为公司度过了创业初期, 随着经济全球化的发展, 低价策略在通信行业已经不再适用, 大部分客户都偏向于科技含量高、性价比高的产品。因此, 华为公司不仅要注重技术水平的提高, 也要制定性的定价策略, 主要包括目标定价法与竞争导向定价法两个方面。目标定价法指的是通过对产品成本、销售量及销售利润三个变量的关系分析而掌握盈亏变化的临界点, 进而进行定价。华为公司的产品品种较多, 而且在产品研发的过程中需要较高的成本, 因此目标定价法非常适用。竞争导向定价法指的是依据竞争对手的价格制定企业的竞争战略。

(3) 渠道策略。华为在发展初期的很长一段时间内都将直销作为企业唯一的营销渠道。随着企业国际化进程的不断发展, 直销已经不能够满足华为企业发展的需求了。因此, 华为开始寻找新的营销渠道, 最终经过不断的发展与完善之后建立了全面的营销平台, 结合了销售、服务与培训为一体, 主要包括分销线与行产线两大模块。当前, 华为的营销渠道正从扁平结构向着立体化方向不断转变。

(4) 促销策略。促销指的是企业通过某些特定的方式与手段将企业的产品与服务推销给客户的行为, 促销从实质上来讲就是信息沟通。华为在促销方面较为保守, 极少在公众媒体上进行广告的投放, 转而采用直销、会展等方式。华为公司在会展方面投入了相当大的人力与财力, 不仅是华为实现推销的重要手段, 同时也是华为新技术与新产品推销、企业形象提升的重要途径。

3. 市场营销战略具体内容分析。

(1) 管道营销分析。在华为公司的市场营销中, 管道营销是其核心战略。管道指的是通过联结或者架构某个从端到体系、系统的介质。华为公司在管道营销中, 其"管道"指的是承载信息的数字管道体系。将整个管道体系比喻为水利系统, 企业数据中心就是水库, 存储着企业的信息;网络终端就是水闸, 控制着信息的传播;企业网络就是渠道, 实现水的输送。公司的研发人员对整个管道体系的组成部分进行管理, 确保其处于正常的运作状态中, 确保信息能够顺利地提供给每一个目标客户。管道营销战略实际上就是实现了信息系统的构筑, 其中包含了信息的产生、信息的汇聚、信息的传输与信息的交换等。在未来的发展过程中, 华为公司必须要致力于管道容量的提升与管道功能、管道管理的强化, 为社会联结提供可能性, 实现人们生活、沟通的丰富与工作效率的提升。

(2) 品牌营销分析。在企业生存与发展的过程中, 品牌是非常重要的基础要素。华为公司经过不断的发展, 已经陈伟了全球最大的通信设备供应商与解决方案提供商, 其中离不开良好品牌形象的重要作用。从国内品牌营销方面来讲, 华为主要坚持"技术+服务+低调宣传"。在国内市场中, 华为公司一向都比较低调与保守, 这主要取决于华为公司的性质及其管理层的个性。华为认为, 依靠优质的技术与服务就能够赢得行业用户的口碑, 只有获得了业内客户的认可就能够提高华为的品牌形象。因此, 华为在创业初期采用了直销的营销方式。从国外品牌营销方面来讲, 华为主要坚持"技术+服务+宣传"。与国内的低调相比, 华为在国外市场中非常注重主动的宣传。在国际市场中, 华为不仅注重自身产品与技术的优化, 更加注重抓住每一个宣传自己的机会。其中"东方丝绸之路"品牌计划、"东方快车"品牌计划等都是华为公司在国际市场中进行品牌营销战略规划的几个典型代表。

(3) 会展营销分析。会展的承办是非常庞大的工程, 并不是所有的会展都能够达到参展商预期的效果。因此, 华为在进行会展参与之前, 会通过专业人员对陈展方的具体信息进行考察, 从而对公司是否参加会展进行考量。主要的考察内容包括承展放承展能力、会展举办地点及其影响力、会展权威性。只有经验丰富的承展放所承办的会展才具有较好的效果。确定参加会展之后, 华为主要的工作包括以下几个方面:第一, 进行展会工作筹备与站台设计工作。华为非常注重展绘的参与, 其展台的设计也非常匠心独运。在确定参加展会之后, 华为企业会先确定展绘的主体, 依据展会的内容、风格、预定目的等确定参展主题;在此基础上进行参展产品的进行准备, 通常都会选择最具竞争实力、最贴近市场需求的高科技产品进行展示;除此之外还包括展会成本预算、参展人员配备等工作。展台设计是参展工作筹备中的重点内容, 通过展台吸引更多的客户, 同时宣传公司的品牌形象。第二, 展后回访工作。大型产品展览相当于企业在某个时间段之内的工作成果总结。在参展完成之后, 华为通常会进行答谢晚会、新闻发布会、客户回访等工作对会展进行总结。通过回访等工作强化客户对产品的认识与了解, 增进华为与客户之间的关系, 寻找新的商机。

三、总结

华为自成立之后经历了国内市场发展阶段、国际化发展阶段、转型进入终端市场三个阶段, 当前已经成为了全球最大的通信设备供应商, 在通信市场低迷的背景下依旧取得了较为瞩目的业绩。本文从市场营销战略入手, 对华为公司的市场营销战略进行了深入的解析, 进而明确华为核心竞争优势的打造途径, 试图从华为公司的经验中得出结论, 为一些研究华为公司与专门研究中国企业的学者提供借鉴。

参考文献

[1]谢仲文.桂东南企业市场营销战略问题研究--浅论北部湾经济区发展市场潜力与主动开发的设想[J].中国地质大学学报 (社会科学版) , 2012, 02 (43) :84-94+140.

[2]吴晓云, 袁磊.论全球营销战略及整合的全球营销战略模型IGMS-兼评其对我国企业发展跨国经营战略的启示[J].南开管理评论, 2013, 06 (75) :57-62.

3.华为赢得国际标准“话语权” 篇三

一直以来，华为对协议标准都非常重视。是什么驱使华为持续增加国际国内标准组织的投入，让华为在协议标准方面谋求“话语权”?

Linda Dunbar告诉记者，要拓展国际市场，就要遵守国际市场规则，因此，华为过去经常受到国外竞争对手在标准上的压制。从2005年开始，华为进行全球专利布局，成功地由行业标准的“接受者”转为“制定者”。

目前，华为公司已成为148个标准组织的成员单位，更通过卓越的贡献成为IEEE、IETF、ATIS、BBF、ETSI、WiMAX Forum等重要标准组织的理事会成员。同时，华为在各标准组织承担了150多个主要职位，累计提交了超过2.3万件标准提案。

在互联网界的核心标准组织IETF(互联网工程任务组)中，作为重要成员，华为担任了1位AD的职务、1位IAB成员职务，以及10多位WG主席，共有64篇RFC(Request for Comments)，另有130多件工作组草案、300多件个人草案。在IEEE(电气电子工程师学会)中，华为也担任了NesCom理事成员。

此外，华为已成为云计算标准化组织DMTF(分布式管理工作组)的董事成员。Linda Dunbar担任了IETF ARMD工作组的联合主席。ARMD(Address Resolution for Massive number of hosts in Datacenter，大型数据中心的地址解析)是IETF为解决数据中心规模扩大而成立的新工作组。Linda是该工作组的主要推动者。

Linda Dunbar向记者介绍，华为在协议标准方面做了很多的工作，其中重要的一部分就是如何完善标准，让标准成为公开开放的协议，这样才能更好地促进产业链的成熟发展。华为会持续投入大规模以太网络热点问题的标准化工作，比如链路状态协议、地址解析和广播问题，同时，也会研究以太网在不同应用中的新需求。

当记者问及做标准的价值在哪里时，Linda Dunbar把这个问题分成了设备商和用户两个方面来回答。对设备商而言，有助于推动开放的技术和解决方案、理解行业需求、构筑生态系统、提升品牌，树立行业领导力；对客户而言，可以保护创新和知识产权、实现技术共享，避免单厂商锁定以及提升品牌和影响力。

从对Linda Dunbar的采访中可以看到，作为一家总部在中国的全球企业，华为一直积极参与和制定面向全球市场的主流标准。华为通过自身实践证明：中国企业要真正实现从制造到创造、在国际竞争中站稳脚跟，必须关注、参与主流标准的制定。

绩效管理：企业信息化的新热点

邹大斌

ERP的作用主要显现在运营层面，在ERP普及之后，信息化将进入一个新的层次，即通过信息化提升管理效率，也就是企业绩效管理。

“与ERP着力在运营不同，企业绩效管理通过在整个企业价值链上发现变化、做出敏捷反应，并把这个决定与其他部门分享，让每一个部门都知道如何管理，从而提高整个企业管理水平。”甲骨文大中华区企业绩效管理总经理钟赞辉告诉记者。

企业ERP主要包含企业架构、人力资源、采购以及生产，如今大部分中国企业都已实施完成。钟赞辉认为，也正因为如此，企业现在单靠ERP已经很难体现出企业的竞争优势。

“在后ERP时代，传统管理目标中的降低成本、提高产品与服务的质量、加快企业内部流程速度等已经不能满足企业如今的需要。”钟赞辉说，“要做到在市场竞争中遥遥领先于竞争对手，就一定要具备卓越的管理理念，为企业业务的发展制定战略性的目标。这就要借助企业绩效管理软件(EPM)的帮助。”

钟赞辉认为，在多种因素的共同作用下，企业绩效管理市场将是未来3至5年中国信息化市场新热点。首先，中国有很多企业业务增长得非常快，随着企业的不断发展，手工报表的管理状态肯定不可能满足企业的需求，市场会推动他们越来越快地提高管理水平，这也会不断促进绩效管理市场的发展；其次，企业之间的并购越来越常见，并购使得企业规模不断扩大，将加大对绩效管理软件的需求；第三，现在越来越多的企业在中国内地、香港和中国海外上市，这对合并报表的需求越来越高，两三个月时间内需要把全年的财务报表发布出来，这也在客观上繁荣了绩效管理市场。

“ERP之后将是EPM，EPM能帮助企业从卓越运营延伸到卓越管理，进一步提升企业在激烈竞争的市场中的地位。”钟赞辉说。

锐捷“睿易”系列交换机新品发力SMB

本报讯近日，锐捷网络出了“睿易”产品系列中的两款最新的千兆交换机产品——RG-S2928G-S和RG-S5750-28GT-S，以及EG易网关的最新软件版本。RG系列新品是锐捷网络打造的新一代安全智能交换机产品，充分融合了网络发展需要的高性能、高安全、多业务、易用性特点EG易网关最新软件版本RGOS-10.3所包含的流控功能、WEB认证功能、广告页面推送功能都受到了合作伙伴的强烈关注。2011年初，锐捷网络开始发力SMB行业，此次还推出了“精品网吧”、“成功酒店”、“放心医院”、“E企业”、“无忧中小学”和“安全政府”六大针对SMB的中小网络解决方案。

中航信离港系统再破百万

本报讯9月30日，中国航信离港系统单日旅客处理量达到101万人次，首次突破百万大关。在接下来的七天黄金周内，中国航信离港系统累计处理航班量逾4.2万班次，同比增长8.1％；处理旅客量近600万人次，同比增长5.6％。这标志着中国航信电子客票服务能力已达到国际一流GDS公司水平。

Fusion-io新款ioDrive提升性能

4.华为整合营销战略分析 篇四

组长：吴志鹏（PPT制作及汇报）

组员： 李玲（word制作）

梁怡（word制作）

徐佳铭（资料收集）

薛鑫磊（资料收集）

一、华为企业概要

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的端到端ICT解决方案和服务，帮助客户在数字社会获得成功。华为坚持聚焦战略，对电信基础网络、云数据中心和智能终端等领域持续进行研发投入，以客户需求和前沿技术驱动的创新，使公司始终处于行业前沿，引领行业的发展。华为每年将销售收入的10%以上投入研发，在近17万华为人中，超过45%的员工从事创新、研究与开发。华为在170多个标准组织和开源组织中担任核心职位，已累计获得专利授权38,825件。

华为积极致力于社会经济的可持续发展，运用信息与通信领域专业经验，弥合数字鸿沟，让人人享有高品质的宽带联接；华为努力保障网络的安全稳定运作，助力客户和各行各业提升效率、降低能耗，推动低碳经济增长；华为开展本地化运作，构建全球价值链，帮助本地发挥出全球价值，实现整个产业链的共赢。

华为深信：未来将是一个全联接的世界。华为与合作伙伴一起，开放合作，努力构建一个更加高效整合的数字物流系统，促进人与人、人与物、物与物的全面互联和交融，激发每个人在任何时间、任何地点的无限机遇与潜能，推动世界进步。

（一）核心理念

聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

（二）华为文化

华为的“狼性”企业文化。

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

（三）核心价值观

成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。

（四）主营业务

华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案。华为将继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。

华为还将对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的理解融入到各种终端产品中，坚持“开放、合作与创新”。

（五）竞争环境分析

华为的竞争力目前主要表现在三个行业，均做到了这三个行业的顶尖水平。

1、路由器交换机等网络设备

华为在这一领域主要竞争对手是思科、惠普、Juniper以及国内的中兴。

2、运营商电信行业

来自于一家网站数据显示“在电信公司销售上华为仅次于爱立信(Ercisson)”

3、手机行业

手机业务是华为新崛起的业务板块。竞争对手苹果、三星、小米

相关数据显示，今年上半年大陆手机市场的真正赢家并非小米，而是华为。华为2015年一季度大陆市场手机销售1100万台，到了第二季度暴增至2000万台左右，上半年销售达到3100万台，由于华为手机的均价更高，所以其仅大陆市场营收就超过430亿人民币。除了销量，就国内品牌魂牵梦绕的高端品牌来说，华为已经率先实现了跨越。

二、华为企业市场定位

（一）市场细分

（1）华为在运营商业务中的市场细分

“以农村包围城市”，这正是华为早期的细分市场策略。华为进入通信市场的时候，中 国的电信市场非常广阔，但竞争也比较激烈，尤其面对强大的国外和合资品牌厂商。华为作为市场后入者和挑战者，不可能在市话市场上与强大对手硬碰硬，所以华为选择了对手的薄弱环节——农村市场作为突破口。这时华为细分市场的基础是地理细分。随着华为实力的增强，华为以接入网逐步切入市话市场，面对竞争对手的远端接入模块，它细分市场的依据是“标准差异”，一个产品可应用于多个市场，即强调“V5接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”，即根据自身对中国电信网络的了解，满足国内运营商对适合国情的接入服务器的需求。当华为提出“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。宽带城域网能顺应城市信息化的发展趋势，能满足运营商网络改造的需求，能迎合国内运营商因担心国外运营商竞争而“先下手为强”的防御心理。

（2）华为在企业市场业务的市场细分

2011年初，在电信设备市场触顶的情况下，华为宣布正式进军企业网。如今，在企业网一年有余的华为，在技术和产品方面与思科的差距已经不大。形成了包括数通、UC&C、IT、服务、垂直行业在内的五大企业业务平台，产品覆盖数据中心、IT基础设施、通一通信等，能够提供一体化的解决方案，其以太交换机和路由器等已广泛应用于政府、电信、金融、交通、电力、教育、石油等各个行业，承载全球20亿人。华为在企业市场是采用的差异化营销策略，实现选择专门化，不同产品针对不同市场，形成数通、UC&C、IT、服务、垂直行业在内的五大企业业务平台。同时，华为在单个产品上又实现了产品标准化，即一个产品适用于多个企业市场。例如华为开发的以太交换机和路由器等已广泛应用于政府、电信、金融、交通、电力、教育、石油等各个行业。（3）华为在消费终端（手机市场）的市场细分

华为于2005年3月成为手机牌照改为核准制之后首批获准进入中国手机市场的厂商之一。中国手机高端市场已被台美韩厂商控制，华为希望占据智能手机这一金字塔的中部，华为在很久以前就引入了德国FHG产品质量管理体系，使得华为的通信系统经受住了来自欧美一些国家的移动运营商十分苛刻的检验，这将为华为手机优良的产品性能提供有力的保障。

（二）市场定位策略

（1）产品差别化策略

产品差别化战略是从产品质量，产品款式等方面实现差别的。寻求产品特征是产品差异化战略经常使用的手段。在产品质量方面，华为以“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”为发展目标，特别强调科研投入。使得华为的通信系统经受住了来自欧美一些国家的移动运营商十分苛刻的检验，这将为华为手机优良的产品性能提供有力的保障。在产品款式上，华为手机注重以流线型的设计为主，辅以超大的显示屏是消费者喜爱的主要原因。

（2）服务差别化策略

服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场的差别化就越容易实现。在市场营销和客户服务方面，华为力争离客户近一点，服务更细一点。华为公司反复强调，企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”。华为还不断推出包括白金服务、金牌、银牌服务在内的一系列服务，供用户选择，同时根据用户的需要进行服务包定制，为客户提供个性化的服务解决方案。因此，华为的业务发展获得了中国电信、中国移动和联通、网通、铁通等电信运营商的长期支持。

（3）人员差别化策略

人员差异化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获得差别优势。市场的竞争归根到底是人才的竞争。在华为的员工队伍中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其它人员占9%，生产人员占12%。这说明研发和市场营销在华为的发展中占据着极为重要的地位。

（4）形象差别化策略

形象差异化战略是在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势。经过多年的和移动运营商在通信系统领域内的合作，华为已经和联通华盛运营商建立了良好的合作关系，由联通华盛运营商进行手机定制，分集采和非集采，这使得华为手机将能够较顺利的进入移动运营商手机订制的范围，从而可以通过运营商的网络将产品推向消费者。运营商的良好的信誉和形象，将有力的提升华为手机品牌的形象。

三、华为整合传播营销的策略

一直以来，在业界对于华为与小米的频频对比中，都认为华为的营销弱于小米，而小米的底气就在于积聚着海量有超高忠诚度的小米粉丝，可通过持续打造粉丝与顾客社区而面向未来，但试问，当小米的粉丝用户增长到了天花板的时候，如何培育新的用户？另外，如果在用户成长过程中，丢掉营销大于产品的印象，改善低端品牌形象，都是小米要解决的营销难题。而华为同样的也有自己的营销难题，长期以来华为都被冠以“技术”的标签，技术基因过重造成华为相对低调的文化基因，所以我们知道，华为的战略高地是全向全球，而华为的基因是技术流，相信技术改变世界，当然，这是中国企业界稀缺也应该尊崇的一种价值观。但在思维与打法上，小米处处提到以用户为中心的互联网思维对传统规则的颠覆，华为则恪守以“公司为中心”，以利润为核心，离用户较远。任正非曾要求华为手机业务“不做大规模品牌广告”，依靠产品体验、质量、服务等提升口碑，“别让互联网引起发烧”。当然，这符合华为一贯的不玩虚、实打实的“硬汉”形象。但这种思维也有局限性，即也很难在小众细分领域的消费者达成耐心的沟通，也建立不了粉丝文化的活力磁场。华为的策略是，通过荣耀品牌发声，试图打破这种品牌营销困局。

（一）跨界营销--华为从低调开始的转变

今年，3月21日，华为荣耀联合磨房网在深圳湾运动公园举办“2015磨房深圳百公里”活动，近5万多名驴友挑战极限，成为深圳最大规模的集体活动。5月4日，华为荣耀在英国举办了大型线下活动Color run第一站爱丁堡Honor for the brave活动，以大学生为主的5000多人参与。今年，荣耀MINI马拉松活动全面升级，配合荣耀7将跑步距离升级为7公里。6月12日，“GO！荣耀7公里”校园Mini马拉松在北京工业大学开跑，荣耀总裁赵明携手2008年北京奥运会乒乓球冠军马琳作为领跑，带领数千名大学生共同为北京申办2022年冬季奥运会加油。日前，华为也开始赞助超张掖超百公里越野赛，而超百公里越野赛是是一项风靡全球，由法国创办的utmb户外跑步赛事，这也是国内该项赛事级别最高、规模最大的赛事。另外，华为荣耀过去赞助的体育或极限赛事还包括赞助陈盆滨南极100公里极限跑，赞助FISE极限自行车赛，赞助登山教练攀登珠峰等等，目前，华为荣耀的营销开始更多的倾向于与体赛事活动进行联合跨界品牌营销，而且主打又是长期持续的活动：2014年荣耀plus6则主打华为荣耀6公里活动、今年开始主推7公里跑、百公里以及其他体育赛事赞助等，华为荣耀7公里跑活动表面是为荣耀7造势，诠释“勇敢做自己”的精神内涵，实则是要将体育赛事赞助打造成为其品牌文化的一部分。另外是华为品牌跨界营销比较青睐的领域还包括流行音乐市场，华为荣耀联合北京电影学院发起荣耀新力量影像大赛，扶持一批青年导演迅速成长，华为荣耀还曾成立咪咕音乐节，另外还曾赞助汪峰演唱会，高晓松作品演唱会。

互联网营销的红利已褪，手机品牌形象的塑造则需要更多转移到线下，华为目前急需推动品牌上浮发力高端，而从线上到线下的互动，推动线下粉丝参与，逐步摒弃“酒香不怕巷子深”的信条，打造粉丝文化磁场。因为在消费级市场，在各大品牌均在强力推动营销，低调往往会很吃亏。但华为荣耀要的不是过度营销，华为中国地区部消费者业务CMO杨柘说，营销不等于喧嚣，首先营销是一门体系化的科学。只有与坚实的、扎实的东西结合在一起，才会爆发。“如果你是狮子的话是不需要咆哮。”

产品要有温度，品牌也要有温度，而温度的产生，则是让营销与产品结合，让华为的消费群体或粉丝群体在活动中可迅速触达产品的优势与功能定位。比如华为荣耀的6公里跑活动，在当时，对于华为荣耀6 Plus这款手机来说，有两大亮点：其一，采用独创的仿生平行双镜头技术，在硬件层面上实现类似广场相机的功能；其二，除地铁等信号重灾区场地未发现信号中断等现象。对于运动员来说，可在跑步间隙快速拍照并记录，可保持与外界通讯畅通。这种策划思路的本质是，让手机营销与产品本身结合，而不是背离产品本身，这种营销思维或许可以让手机行业营销回归理性。华为终端独立出来的华为荣耀品牌则是一种年轻的产品，它代表青春、梦想与勇敢前行的姿态。能把所有体育、音乐名人、草根梦想、跨界的流行元素都连接起来，通过各城市各渠道的线下流动形成一个共识的东西，让粉丝参与推动新粉丝裂变传播，孕育出华为自身的营销新模式。

（二）体验式营销-华为大篷车与“消费者”一路随行

2014年5月25日，华为荣耀在成都开启了一场2014荣耀大篷车全国巡展。作为荣耀品牌2014最为盛大的路演活动，巡展从2014年5月延续到了2014年11月，在全国16个大中城市陆续举行。在巡展活动期间，荣耀家族全线手机荣耀3C3G/4G版、荣耀X13G/4G版、荣耀3X，荣耀畅玩版以及华为喵王、华为秘盒，荣耀手环等酷玩产品都将集体亮相，消费者在亲身体验荣耀产品卓越品质的同时，还能欣赏到精彩的演出并参与有奖互动。不仅如此，此次巡展华为荣耀首次走进校园，在全国多所高校举办荣耀超级马拉松、荣耀极客OpenClass等社会公益活动，并受到学校和团委的大力支持。

华为中国区终端业务总裁朱平表示,华为大篷车以平易近人的方式,让消费者更加直观的对华为进行了体验了解,而不是在互联网上看不见、摸不着,消除了体验鸿沟,消费者再也不会因信息不对称而受蒙蔽。同时,华为以大篷车做为手机品牌之旅的代名词,符合“以行践言”的品牌理念,更符合其以客户为中心的文化。

这场席卷全国的华为大篷车之旅也是一场以体验为中心的城市路演。华为大篷车全国营销活动具有广泛性、轰动性、生动性、互动性、叠加性和多层面等六大特点，但最根本的是接地气，与消费者直接接触，让消费者直接了解华为，而不是在互联网上看不见、摸不着，任凭一些厂商忽悠和炒作。当体验鸿沟被消除后，消费者再也不会因信息不对称而受蒙蔽，而是让体验决定自己的选择。

通过大篷车，华为还为普通用户展现了一系列优秀产品，包括手机、pad、配件、可穿戴设备、视频会议系统等，并设置丰富的互动体验环节，让消费者充分体验，这实际上也是个很好的知识普及过程，让消费者充分感受到信息时代的进步。这既是华为产品自信的体现，也是尊重消费者眼光的体现。与此同时，华为品牌的技术成果、发展历程、理念文化也能润物细无声地得到传播与认同。

而在这种面对面的互动中，华为会搜集用户的真实反馈、需求偏好，从而回溯至产品开发环节，为用户提供更好的产品。信息大爆炸时代催生出的诸如饥饿营销、浮云营销、话题营销在浮躁的大环境下可谓是红极一时、饱受追捧。但互联网城市人口红利逐渐消失,通过刷墙下沉品牌获取市场成了众多IT大佬们的必然之举。华为大篷车与消费者的零距离接触同样也是品牌下沉的表现。当各种浮夸的营销成为一种常态,华为大篷车这种返璞归真的营销方式给企业营销吹进了一股清新之风,让人眼前一亮。业内人士认为,大篷车这种全新的手机营销模式将消费者更加紧密的与华为的产品及解决方案联系起来,是一种营销领域的创新。

（三）C2B和B2C相结合的品牌营销模式

2010年以前，华为基本上是在为运营商生产手机，与3G网络设备一起，捆绑式销售给运营商。手机是网络设备的“添头”，不直接卖给消费者，很少进行推广宣传，定位是运营商终端定制，因此华为手机没有独立的市场营销渠道。手机终端的“添头营销”是华为辅助销售通信设备的重要筹码。跟着运营商做B2B生意的最大问题是，无法按照终端用户的导向来做，不是用户喜欢什么做什么，而是运营商喜欢什么做什么，结果就是没有精品，一年下来款式繁多，利润率低，还无法形成自己的品牌。”

2013年，被冠以“C2B手机”头衔的华为手机Mate发布，可以视为华为布局电商渠道的一个里程碑。华为Mate是与天猫联合推出的一款手机，产品从研发之初，就利用天猫平台海量的用户数据进行消费需求匹配，锁定目标消费者，围绕他们做了大量的调研与访谈，调研涉及CPU、核数、内存、屏幕材质等等，最终推出售价2688元的Mate手机。事实上，它是以消费者需求为导向开发的一款手机，即以消费者需求决定生产什么样的手机，所以华为把它叫做“C2B手机”。

目前华为的思路是线上线下合二为一，也就是所谓的“苹果模式”。先在网上炒热产品，再向线下蔓延。华为一直不吝啬于把最好的技术都放权给荣耀团队，虽然荣耀是独立运营的互联网子品牌，但仍旧要戴着华为的帽子来推广。今年2月6日，国美与华为签署了2015年全面战略合作协议，根据协议，双方制定了2015年底建成1500家华为终端门店，共同完成30亿元的销售目标。同时，双方将在产品包销定制、用户体验提升、智能化零售、终端建设、市场联合推广等多个方面展开深度合作。个人觉得华为的直营门店不多，像苹果体验店一样做形象展示，再大力铺设社会渠道是不合算的买卖，因为门店建设成本太高，而且华为在线上的火候还不够。在互联网技术冲击之下，过去很长一段时间，实体店的未来颇受争议。虽然更多的门店更加有利于增加消费者的认知和品牌的传播，但是除非以后华为能将它的产品做得很苹果一样火爆，让中国消费者为之疯狂痴迷掏心掏肾，不然未来可能会成为以后发展的一个拖累。虽然也有专家分析未来的消费者会趋于理性，网购潮也会逐渐平复下来，但就目前趋势而言，还有一段很长的道路要走。

（四）内部整合带来的极致性价比的大客户营销

在华为电信工程市场要求在拥有同等技术的前提下，将价格降到最低。华为客户战略的第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”2008年中国电信CDMA招标大战中，中兴、加拿大北电、阿朗等报价都在70亿元以上，而华为报价仅7亿元，痛痛快快地秒杀对手。华为内部流传一个“王小二卖豆腐”的段子：王小二开了家豆腐店，卖两块钱一斤。有人看见王小二赚钱，便在王小二对面开店，王小二不得不降价到一块五。竞争者的豆腐店越开越多，王小二不得不将价格降到八毛。最终，王小二豆腐店倒闭。华为的做法是直接将价格降到八毛钱，让所有想开豆腐店的人看不到“钱景”，没有竞争对手，华为自然就能生存下来。与竞争对手不同，华为的产品定价有着自己的商业逻辑。摩尔定律揭示了IT技术的曲线规律，在华为所在的电信设备市场，也有着类似的规律，随着技术更新换代越来越快，一项新的技术到量产阶段后，成本就会大幅下降。华为洞悉这一规律，并以两三年后量产的价格作为现在的定价，即便头两三年亏损，但量产之后，华为就能保持合理的利润。1998年，UT斯康达在接入网上每线报价1800元，华为报出800元的超低价，此后UT斯康达消失，华为垄断70%的市场份额。华为用独特的低价定价法则，在全球市场攻城略地，消灭对手。这种打法看起来与传统行业的价格战类似，实际上有着本质的不同。在消费者市场，品牌是生存的根本，而在工程市场，价格才是王道。比如，空调行业的价格战都是以强大的品牌号召力为基础，杂牌军参与价格战游戏只有死路一条。

四、总结：

从苹果的“饥饿”营销，到中国本土手机厂商的竞相效仿，以及山寨机的各种无节操营销行为，如今智能手机行业才走过了短短几个年头，却已然陷入“过度营销”的陷阱。这变相导致了期货炒作、虚报销量等报道层出不穷，越来越受到业界和不少消费者的诟病。“即便是以最基本的常识判断，长远评估此类营销所产生的负面影响，无论对社会风气，还是对整个终端行业未来的发展，都不会是一件值得夸耀的事儿。对于那些具有全球视野的本土终端企业来说，更尤其应该从此类事件中吸取教训。”有评论这样描述当前的现状。

事实上，“饥饿感”本质的由来，还是基于“产品购买中的信息不对称”所导致。Online的空中楼阁式的营销，使得消费者在整个购买体验中，在某一阶段中所获取的信息量总是处于不饱和的状态，也因此无法做出合乎理性的购买决策，最终形成虚假的从众效应。不过，好在有企业能及时发现、主动规避这类风险，并尝试采取新的营销举措以期获得消费者青睐。

而在华为举行的大篷车这种面对面的互动中，华为会搜集用户的真实反馈、需求偏好，从而回溯至产品开发环节，为用户提供更好的产品。

5.国际市场营销案例分析 篇五

10国贸2班201024011220林泳航

1、在俄罗斯开展营销活动可能遇到的政治风险有哪些，企业应当如何应对？

首先两国关系的不确定性殃及企业；其次俄罗斯民族性格的粗暴特征，且对外较为排斥，对企业发展而言，不确定因素多，对企业和员工的人身财产安全造成一定的威胁；战争、变革、骚乱等也会带来政治风险。

企业应该增强风险意识，严谨管理资本动向，密切关注俄罗斯本国的政治变革和社会稳定情况，营销时注意结合本国实际情况，避免出现意识形态方面的矛盾。企业应该选择经济较为发达，社会环境较为稳定的城市作为突破口开展营销活动。在开展营销活动的过程中，应特别注意不要触及到政治敏感的东西，并且避免和当地的一些机构团体起正面冲突。而对于排外方面，应该从自身产品上出发，提高产品竞争力。

2、俄罗斯的人口环境可能对国际营销产生哪些影响？

从案例中可知，俄罗斯的人口情况是：人口总数多，但人口增长速度慢，甚至出现负增长和老龄化；男女比例不协调，女性比例远高于男性；城市人口远多于农村人口。

俄罗斯人口总数多，所以总体而言，俄罗斯的市场容量较大，但是因为俄罗斯出现负增长和老龄化，所以消费能力较强的群体不断减退，对国际市场营销会造成较大影响。另外，对于女性方面的产品有较好的市场空间；城市人口多于农村人口，容易造成农产品市场短缺，同时城市承受能力不足等情况，而国际营销可以针对这两方面，主打人口分布密集的城市，提高产品知名度。

俄罗斯的市场容量较大，但是因为俄罗斯出现负增长和老龄化，所以消费能力较强的群体不断减退，对国际市场营销会造成较大影响。另外，对于女性方面的产品有较好的市场空间；城市人口多于农村人口，容易造成农产品市场短缺，同时城市承受能力不足等情况，而国际营销可以针对这两方面，主打人口分布密集的城市，提高产品知名度。

3、结合俄罗斯的具体情况，谈谈收入水平以及居民的消费习惯如何影响国际市场需求规模。

总体而言，俄罗斯的收入水平属于中等水平，GDP增长速度平缓，同时通货膨胀较为严重，导致居民有当前消费的习惯。

6.华为国际市场营销案例分析 篇六

一、问题的提出和意义

本文从企业国际化的动因、战略与竞争力角度进行分析，动因解释为何“走出去”，什么促使企业选择国际化，适当的战略使企业成功“走出去”，也决定了其国际化的过程，“走出去”后，企业要不断提高竞争力，才能成功“走下去”。动因、战略与竞争力相互联系，动因影响战略，战略影响竞争力，竞争力反过来又作用于动因。

然而最有代表性的是“渐进式”模式，例如华为的国际化。华为成立于1988年，产品和服务涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。1996年实施国际化战略，其产品与服务现应用于100多个国家和地区，以及35个全球前50强的运营商，服务超过10亿用户。华为在海外设立了20个地区部，100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。2007年，华为海外销售额115亿美元，占总销售额的72%，从这个指标评价，华为是个真正国际化的公司。

因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。”然而，华为面临这“最大的难度”却取得了巨大成绩。华为国际化的过程和成功的原因，对于中国民营企业有着深刻的借鉴意义，也是本文选择华为作为研究对象的原因。

二、华为国际化动因

国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。他们认为国际化需要是企业国际化的必要条件，会迫使企业管理者思考国际化问题，有意识地识别和挖掘国际化机会，而国际化能力制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发，进而影响到国际化战略的选择。

此外，本文认为国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境，企业家在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上，挖掘国际市场的商机和成长性资源，敏锐地捕捉机会窗口并以适当的方式实施国际化战略。企业文化中的创新维度、风险偏好程度、长期导向还是短期导向均影响着企业是否做出国际化的决策。因此，本文将从这五个方面展开对华为国际化的动因分析。

（一）国际化需要

国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。

另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

（二）国际化机遇

公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

（三）国际化能力

雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

（四）企业家精神

华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

（五）企业文化

任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。

三、华为国际化战略和过程

（一）国际化战略的选择

华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。而且华为也同NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好基础。

（二）华为国际化过程

华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤：

第一步：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。

第三步：全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩

第四步：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。

另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。

根据Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企业国际化阶段理论，可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入（incremental commitment）的连续形式。

1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离（Psychic Distance）”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。

2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

四、华为竞争力

华为成功地“走出去”了，并取得显著成绩，但与发达国家跨国公司比，还有一定差距，为了成功“走下去”，华为要不断提高自身竞争力，从以往的国际化过程中看出自身优劣势，提高优势，改善劣势。通过对几位华为海外经理的深入访谈，本文总结出几点华为国际化进程中存在的主要优势和劣势。

（一）华为国际化的优势

1、产品性价比高、交付快。华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。

2、客户导向。华为根据客户需求提供产品和服务，在技术策略上华为考虑的唯一因素就是客户需求，反对技术人员闭门造车，鼓励员工与生产实践相结合，为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定每年必须有5%的研发人员转做市场。此外，华为的“保姆式”服务也是其客户导向的体现。

3、企业文化和执行力。华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。不管员工职位多高，只要达不到绩效都会被撤职，这给华为各层领导很大压力和动力，所以他们都十分努力地工作，执行力非常强。

（二）华为国际化的劣势

1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

2、研发基础环节薄弱。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。

4、文化冲突。很多华为员工对于当地文化不甚了解，语言不通，无法融入本地社会。这在一些宗教国家最为明显，中国人大多无宗教信仰，缺乏与本地人沟通的桥梁。中国员工普遍不善于融入当地社会，而且华为把生活起居安排的比较好，他们也失去了融入本地社会的动力。

7.华为智能手机市场营销策略研究 篇七

一、中国智能手机市场营销环境分析

1.优势分析

(1) 成本价格方面优势。出于中国劳动力的廉价及原材料的低成本, 造就了国产手机与国外手机相比有着更低的制造销售成本, 进而提升了国产手机一定的生产成本竞争力。就2000 元以下价格的手机产品, 国外手机生产商鲜有涉足, 但凭借其收益可观, 得到了国产智能手机生产商的青睐。

(2) 渠道方面优势。现阶段, 各大运营商急切想朝有着更高附加值的4G服务方向迈进, 如此便要得到深刻认识国内文化的手机生产商给予的支持。国内品牌获取了国内各大运营商的优厚待遇, 显然能够提升国产智能手机的渠道优势。

2.劣势分析

(1) 核心竞争力方面劣势。国产手机生产商投入手机技术研发方面的相关人力、物力相对欠缺, 研发主力军大多注力于手机应用层软件开发、手机结构外观设计等外层内容上, 而关于手机核心部件的诸如操作系统、芯片等相关技术则大部分集中于国外生产商中, 未有核心技术造成国产手机生产商难以第一时间获悉产品发展动态, 企业核心竞争力不足。

(2) 品牌效应方面劣势。国产手机生产商过去很长一段时间均不重视自身品牌的锻造, 即便现如今华为、中兴等手机品牌在国内市场产生了相应的影响力, 然而在国际市场中则依旧存在竞争力薄弱的问题, 在加上国产山寨机在国内市场肆意涌现, 破坏了国产品牌在消费者心中的形象。

3.挑战分析

(1) 潜在竞争方面挑战。就好比苹果、三星等国际品牌主攻高端手机领域, 造成HTC等品牌营业额不断下降, 再加上现如今信息技术飞速发展, 部分互联网企业好比微软、360 等着手开拓手机市场, 且各大运营商采取定制机形式进入手机市场, 一系列潜在竞争导致国内手机市场利润逐步被瓜分, 国产手机生产商发展道路极为坎坷。

(2) 核心技术方面挑战。伴随中国劳动力成本的逐步提升, 国产手机生产商成本价格优势必然会不断减弱, 由于唯有充分的关键技术价值链, 造成国产手机生产商对国外技术造成极大的依赖, 限制了自身的发展, 国产手机大都应用安卓系统, 应用系统不仅单一, 还存在严重同质化问题, 国产手机生产商无法获取持久的市场竞争力。

4.机遇分析

(1) 市场潜力方面机遇。伴随4G网络的盛行及运营商的大规模宣传, 消费者之于智能手机的认知得到了极大的提升, 基于此, 今后国内手机市场将有着极大的消费潜力, 强烈的市场需求势必会提升手机生产商盈利空间。

(2) 个性定制方面机遇。在当前张扬个性化的社会, 手机个性定制风潮逐步到来并呈现出逐步扩大的趋势, 国产手机生产商应当把握住该机遇, 切实对消费者需求予以迎合。

二、华为智能手机市场营销策略

1.产品策略

企业产品在开拓市场、占领市场方面扮演着十分重要的角色, 自然华为公司十分重视其自身推出的产品。就华为产品策略而言, 其不断采取“找出需求, 迅速对需求作出回应, 实现方案创新”等来达成产品差异化的目的, 从而实现对竞争对手进行超越的目地。总体而言, 华为能够获取现在的成绩, 得益于其始终坚持以消费者为中心, 在产品上可充分认识消费者需求, 且能够对消费者需求作出迅速回应, 能够逐步研发出新产品来适应瞬息万变的市场发展需求, 此外华为不断把自身产品与市场竞争对手产品显现出禅意画, 从而在市场竞争中占据有利位置, 巩固市场地位。

2.价格策略

华为在市场中经营发展已有一段时间, 不仅有着愈来愈雄厚的企业实力, 还有了企业自身一定的特色及较大的运营商市场份额, 这一阶段便可推行竞争价格定价法。竞争价格定价法作为一类通过主动竞争手段开展定价的方式, 定价期间可自四方面内容出发, 如图1 所示。

3.渠道策略

现阶段, 华为智能手机多采用两类销售模式, 一类是与三星、诺基亚手机相似的销售模式, 也就是自运营商需求出发研制而成的手机, 随后运营商会通过特定销售渠道对该手机展开销售, 该模式实质上是一类对运营商进行直销的销售模式;另一类是通过市场调研研究, 对市场、消费者需求有了明确定位, 经对市场展开细分后, 构建起一个汇集服务、培训销售的综合的分销商供应平台, 如图2 所示。现阶段, 这一分销商供应平台大体上实现了华为智能手机的市场营销战略规划, 为华为创造了有序提升的收益。华为正为该平台发展完善而不断做出努力。

4.促销策略

在几年前, 华为在推行促销策略方面十分谨慎, 强调产品品质高过任何虚拟内容, 结果自然是仅有少部分的终端产品在社会媒体中投放了广告, 而相关企业形象、业务、产品等方面则鲜有广告投入。近些年, 华为提升了对互联网、广告的重视程度, 并相关采取各式各样的行动。就好比, 华为新产品预约广告可在各大主流媒体中见到, 华为mate8、荣耀发布的消息更是铺天盖地, 结合相关数据显示, 2014 年7 月, 在各大手机品牌网络广告总投放费用中位列第一, 投放费用912 万元, 约占费用4519 万元的20.2%。

三、华为智能手机市场营销策略优化

1.产品策略

华为针对产品开发环节, 应当适当起用部分年轻的专业技术人员, 这是因为虽然资历深的技术人员有着良好的专业素养, 手法也相对娴熟, 然而却存在思维观念相对落后的问题, 通过引入一批青年才俊为企业带来激情活力, 促进产品研发创新, 通过老技术人员与新技术人员协作的方式, 研制出具备独特功能、设计的产品。此外, 华为还可邀请一些手机狂热爱好者进行亲身体验, 就智能手机开展测评, 给予改良的建议及意见。

2.价格策略

长时间以来, 华为所推行的低廉价格策略属于众多国产手机制造商的一贯策略, 同样也得到了社会大众的一定认可。然而如果要提升企业盈利, 于短期内得到高额盈利, 尽可能快速地收回投资便要求华为推行高价策略。首先, 华为应当继续向市场输出各式各样的中低端产品, 基于此, 华为要加快脚步推出高端产品。然后在开展市场宣传过程中, 尽可能凸显不同品质智能手机在材质、性能方面所存在的区别, 大量搭建智能手机体验区, 及发挥品牌效应使消费者认识华为高端智能手机的优点, 帮助消费者提升手机产品选择自主性。最终转移消费者对性价比的侧重点, 体验到华为高端智能手机是一件能够媲美任何品牌手机的艺术品。

3.渠道策略

华为智能手机销售渠道应当尽量缩减对与手机运营商合作的依赖, 而着手开拓智能手机销售渠道范围。通过构建自身特有的销售布局网络, 与各大连锁商场、手机连锁销售点开展进一步协作, 强化与小规模手机行的往来, 掌握市场实时动态, 充分明确获悉消费者需求, 机动有针对的制定销售对策, 减弱来自运营商的局限。自消费者实际需求出发, 推出更与市场实情相符, 更为吸引消费者的智能手机。此外, 还可强化线下、线上的协作, 借助线下实体店消费者亲身体验与线上支付购买有机融合, 实现对流通成本的有效控制。促进销售渠道的丰富、多元化, 扩大渠道覆盖面, 可对市场发展做出及时应对, 提升市场竞争力。

4.促销策略

就产品促销而言, 华为可大规模借助各式各样活动, 采取购买手机送赠品诸如价格折扣、赠送充电宝等方式。利用消费者想要得到便宜的心理, 多元丰富的促销手段可有效提升华为智能手机销售额。在促销人员方面, 华为应当合理地控制长期促销人员的数量, 于各大黄金假期、不同手机卖场周年店庆等前期, 聘请大量的短期促销员, 同时要开展好促销前培训工作。与长期促销员相较, 临时促销在聘请方面有着更为机动灵活、节约成本以及符合促销推广需求等优势。

四、结束语

总而言之, 移动互联网飞速发展, 手机技术含量不断提升, 手机应用推陈出新。不论是日趋白热化的智能手机市场竞争, 还是智能手机快速发展的各项技术, 均为全面手机行业带来诸多的机遇及巨大的挑战。全球经济一体化、市场经济逐步深入背景下, 现代企业内外部环境不断转变, 如此需要华为结合市场转变形成新营销战略及采取针对的策略, 方可在市场中占据有利的位置。

参考文献

[1]于春玲, 申森.高科技品牌创建要素与能力分析基于华为的案例研究[J].中国软科学, 2010, (S1) :313-320.

[2]V Shankar, A Venkatesh, C Hofacker, P Naik.Mobile marketing in the retailing environment[J].current insights and future research avenues of interactive marketing, 2010, 24 (2) :111-120.

[3]吕海芳.华为手机业务成功要素分析及对国产手机未来发展的启示[J].经济与法, 2013, (06) :144-146.

[4]V Shankar, S Balasubramanian:Mobile marketing:a synthesis and prognosis[J].Journal of Interactive Marketing, 2009.23 (1) ;118-129.

[5]林丹丹.试论国产智能手机的可持续发展道路——以华为为例[J].商, 2014, (02) :162-163.

8.华为终端 “暴力营销”? 篇八

过去几个月，伴随华为在CES和巴塞罗那展上发布全球最薄手机、全球最快四核手机和四核LTE平板，余承东发表了一系列高调的微博。由于苹果从不参展，而微软、诺基亚和英特尔等巨头都在调整期，华为这几款产品确实惊艳了一把，赢得了国人满堂喝彩，尤其是华为四核芯片还让数家国外巨头“大吐酸葡萄”。

尽管业界对余的高调言论不满，并笑称“余大嘴”，但更多的还是“羡慕妒忌恨”。在余发表有关和苹果的对比后，专业人士再也忍不住了，纷纷冷嘲热讽这种简单参数对比的“暴力营销”，有人留言说：“普通厂商比性价比，文艺厂商比用户体验，二逼厂商比硬件配置，傻逼厂商整天拿自己跟苹果比。”

即使华为员工也被老板言论震惊了，一位项目经理写道：“终于更深刻地明白任总(任正非)为啥叫他为余疯子，因为外人看来是谎话和傻话，他却深信不疑能实现。好吧，其实我也不认同，但华为要跨越式超越对手，就只能是疯子。”

余曾明确表示，微博是和员工及合作伙伴沟通的渠道。鉴于余过去辉煌战绩和号召力，据说不少员工看了余的微博，确实对公司更有信心。但为何最近余的微博好像“打了鸡血”一样亢奋和高调，从给员工打气转变成对外“暴力营销”？事实上，这种亢奋和焦躁是因为华为在智能手机市场遇到了巨大的技术机遇和市场挑战。

华为急需打开中高端市场，树立品牌和提升利润。借助运营商渠道，2011年华为和中兴智能机出货量迅速增大，但尴尬的是有货量没有利润，平均售价只有约150美元，毛利20%多一点，而三星和MOTO是300～400美元，毛利30%～40%，更不用说苹果。2011年第四季度，苹果和三星分别获得手机业80%和15%利润，其他所有合计只占5%。

随着技术成熟、运营商市场更开放，更多厂商将冲入中低端智能机市场，苹果和三星迟早也会从高往低打，华为和中兴将受到两头夹击。尤其是华为人员成本压力更大，一位华为中层表示，华为手机毛利低于20%就要亏损，而联想只需7%。因此当余在华为终端年会宣布2012年智能机出货目标6000万～8000万台让员工激动和让业界震惊时，不少知情员工都备感压力，因为2011年华为手机净利润不到5%。如果中高端没有突破，出货量只是浮云。

因此当2011年很多厂商还刚建研发团队时，华为已开始推广其旗舰手机Honor系列，可惜因性能要求一再提升，上市时间从2011年第三季度推迟到当年年底，被小米手机抢去风头，失去了最佳销售和品牌宣传窗口。可能是受小米的刺激，2011年底，余开始高调宣传华为手机的硬件参数和性价比，试图通过全球最薄和最快等几款经典机型，强力营销，用最高端的硬件配置，占据中高端市场，迅速树立品牌和提升利润。

事实上，智能机确实处于硬件快速升级的历史时期，而拼硬件原本是华为的强项和机遇，只是因失误被小米抢了先。Android让除苹果外所有厂商在软件上基本站在同一起跑线上，对诺基亚等传统巨头是灾难，对于新兴厂商则是好消息。由于Android同质化，为了区别和领先对手，手机厂商也需要在硬件上大战。而华为和中兴在硬件研发上并不落后，甚至还局部领先国际厂商，比快则更是“苦大仇深”的中国公司的优势。不过，相比互联网出身的小米，华为更加“简单和粗暴”，一位员工自嘲说：“荣耀、远见，多么不合时宜和让人反感的名字，典型设备市场是霸王硬上弓。”

营销归营销，谁都明白，单纯拼硬件没有意义。“把硬件规格和性能做到世界第一是第一步，工业设计和外观是第二步，软件易用性和客户情感喜爱是第三步。第一步已无悬念，第二步很快会看到，第三步已在实施。”余承东表示，过去几年间，华为不惜血本做了准备。

毫无疑问，以能力和拼劲，华为手机最终会大获成功。但品牌本质是倡导一种优质的文化和生活方式，信仰“毛式哲学”和拼到下半夜的华为会带来什么风格和基因的产品呢？不仅是华为，也是这个过去以琴棋书画、丝绸和陶瓷闻名但今日却以山寨产品著称的国家要思考的问题，而这注定是一个漫长的历程。

9.华为国际市场营销案例分析 篇九

所谓的低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

案例——大雪啤酒

2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，2000多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。

抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，2003年啤酒实际产量已达16万吨，纯利润3600万元。

14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。

“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。农村市场的特点是有贱．．．．．．．的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理，不但做到了而且非常成功。

首先大雪集团极力压低采购成本。据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。

大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套30万吨、其中糖化40万吨的生产能力，而固定资产仅3.5亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。仅此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。

大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。

大雪集团还将增加效益指标分配到每一部门，成效显著。如技术部门通过优化原料配比、优选工艺取得了降低制造成本的明显成果。

总经理王明瑞深谙大雪员工的特点，始终强调“以勤补拙”的管理思想，极大地提高了工作效率。大雪五个月就可完成6万吨糖化改造，九个月就可完成6万吨纯生整体新建，神话般的速度不但节约了可观的资金成本，更重要的是降低了机会成本，赢得了介入市场的宝贵时间。

以最低的总成本作后盾，大雪集团有条件出手更优惠的价格参与竞争。目前大雪啤酒不但占领了大连北三市市场，对大连市内也进行了成功渗透，还北上营口、盘锦、鞍山、沈阳、赤峰、大庆，剑指之处所向披靡。市场占有率的提高又进一步降低了固定成本，大雪实现了资本的良性循环。

市场竞争地位：

在中国这个啤酒大市场上，有着青啤，哈啤等历史悠久的大企业。与他们相比，大雪啤酒企业的战绩显得微不足道。作为一个小企业，尽管在中国这个庞大的市场上，其知名度仍不是很高。因此，对于一个当时濒临破产的小啤酒企业，如何在负载累累的情况下，把企业做大，做强就值得企业老板深思了。那既然在企业起步阶段，各方面无法与大企业相匹敌，于是企业选择开辟农村市场，抓住农村消费者的消费心理想（宁贱毋贵），实施低成本战略。从以上的资料中，我们可以看出，大雪啤酒从机器技术改造，降低材料成本，部门经营管理以及主导思想（勤能补拙）等各方面，无不体现了其实施低成本战略的明智选择。当然，从十几年的成功经营经历中，我们不可否认其实施低成本战略的决策。

二．差异化战略

差异化战略(differentiation/differentiation strategy)又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。

案例——青岛啤酒

青岛啤酒厂始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。产品行销五十多个国家和地区，啤酒年生产能力、品牌价值、产销量、销售收入、市场占有率等多项指标均居国内同行业首位。从1995到2005年的中国最有价值品牌评选中，青岛啤酒一直高居同行业首位，目前品牌价值已经达到224.73亿元（世界品牌实验室）。同时，青岛啤酒成为中国啤酒行业唯一四大体系同步运行并拥有国家级科研中心的啤酒生产企业。青岛啤酒已经通过ISO9000质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18000职业健康安全管理体系、HACCP食品安全控制体系等国际标准体系认证，用标准保障生产全过程的监督与控制，使公司产品生产与经营管理与国际接轨，很多项目都填补了国内同行业的空白。

1、服务差异化

青岛啤酒采取的销售策略在中国啤酒行业中有其独特特点，总结来说有以下两．．．．．点：

（1）直接对零售终端供货，实行“直供模式”。

为了将营销网络牢牢控制在自己手中，青啤对被购并企业建立起了“直供模式”。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”——“门对门服务”即从厂门到店门送货上门，“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是每一家被购并的企业都需要“克隆”的。当然，模式不变，方式可以灵活选择。青啤华东事业部就探索出了直供+深度分销+与分销商合力开发的模式：在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域交给分销商分销，市场布局因地制宜，合理划分；

（2）采取“事业部制”，网络比较完善，全国布局比较全面。

青岛啤酒在全国共有五个事业部，分别是华南、华东、淮海、鲁中和北方五个事业部，事业部下辖各子公司，由事业部整合区域内的生产及市场资源，以及对当地市场营销做出灵活、快速的反应，其渠道模式为： 事业部－啤酒厂家－零售终端，这种方式有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。

2、宣传差异化

（1）突出青岛啤酒历史悠久。特别是在国外，其最著名的品牌广告语就是“Since 1903……”、“百年如一青岛啤酒，千年不变卓越品牌” ；

（2）突出青岛啤酒的品质。以最平易近人的述求方式表达出来，塑造青岛啤酒平易近人的品牌形象，增加青岛啤酒品牌的亲和力。比如“感受新鲜，感受自然”、“青岛纯生——纯正生啤酒” ；

（3）述求情感。啤酒总是和人们的喜怒哀乐密切相关，高兴是要喝酒——借酒助兴，悲伤时要喝酒——借酒浇愁，青岛啤酒的广告述求紧密地抓住这一点，从而塑造青岛啤酒是人们“开心时的伙伴，悲伤时的朋友”的亲切形象。比如“青岛啤酒―――开心时的伙伴，悲伤时的朋友”、“青岛啤酒，人间因你情更浓”。

除此之外，在成为奥运赞助商后，青啤制定了一系列的奥运营销计划，2006年“点燃激情”，2007年“传递激情”，2008“释放激情”，2009年“演绎激情”。在前两年中，青啤通过赞助都灵冬奥会，开展“青岛啤酒-我是冠军”、“青岛啤酒·CCTV·倾国倾城”等活动已将奥运激情“点燃”，并在广大群众中“传递”。而“释放激情”的2008年无疑是青啤奥运营销计划中的高潮。

3、消费者方面

由于饮用啤酒的消费者群体多为男性，青岛啤酒想出了举办“青岛啤酒街形象大使“啤酒公主”大赛”来吸引各界美女的目光，进一步也吸引注了更多男性的目光。在比赛期间，报名参加啤酒节选美赛事————啤酒城（啤酒女神）、汇泉广场（幸运女神）、啤酒街（啤酒公主），纷繁热闹。这样的盛事又为青岛啤酒的品牌战略打了漂亮的一仗。

4、啤酒文化方面

连续几届以青岛啤酒为主举办青岛国际啤酒节，现在青岛国际啤酒节已经是中国最具影响力的啤酒节之一，向世界宣传青岛啤酒悠久的啤酒文化。

市场竞争地位：

青岛啤酒作为老牌啤酒企业，为了保持青岛啤酒高品质的形象,以价格的差异性来体现青岛啤酒的品质及地位。但是这种差异不能太大，差异太大消费者会对这遭到破坏，所以有一定的价差，但是始终属于中上价位而非全部都是高档价位。其次嘞，青岛啤酒在产品销售，服务，产品推广，宣传等方面都实现了差异化，使其在众多啤酒领域中做到了别具一格。巩固了青啤的王牌地位，建立起了顾客对产品的信赖，使其他替代产品在性能上无法与之匹敌，同时也增强了自身的竞争地位。

青岛啤酒作为我国历史最悠久的啤酒企业，其产品的销售范围，年生产能力，品牌价值，产销量，销售周茹，市场占有率等都位居我国首位。而该啤酒企业的领导者呢，为了长期保住自己市场老大的地位，一方面通过发掘年轻一代的消费群体，根据群众的消费心理，给啤酒定义了新的口号。另一方面呢，青啤不断地进行产品更新，完善自身的营销系统，以此来提升自身的市场份额，提高市场占有率。青啤就是采用这些方式来巩固作为啤酒企业的市场领导者地位。

三．集中化战略

集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。

案例——春都集团的失败

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到13 5亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。

1998年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70%下降到20%左右。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多元，至今未见其饮品上市。公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝，在国内有一定的声誉，是一个极好的产品。但是因为公司频繁更换品牌，最终淹没在市场中，其他的所谓支柱产业也全面陷入困境。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6 7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务

市场竞争地位：

10.华为2015年市场工作会议 篇十

任正非称，华为内部进行变革的目的就是要多产粮食，以及增加土地肥力，不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。

任正非表示，未来五至十年，华为将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权，使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试，不能用学生式的管理方式进行管理，更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，按贡献评价人。

同时任正非还表示，华为全体要清醒的认识到，目前华为还担不起世界领袖的担子，任重而道远！

以下是任正非在2015年市场工作会议上的讲话：

变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……)，以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险)，不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。

我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。

在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。将一些不确定出现的问题，转交由不管部门处理。

未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。

一、变革的方向 为了实现这种目标，我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。在实行分享制机制的基础上，我们探索按多产粮食来确定薪酬包、奖励……，同时对干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价；并按对战略贡献来提拔专家、干部……，这样就能不断地自我激励。这种方式，一定会加大收入的差距，我们要习惯并接受。我们要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段，做出最佳的贡献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历……无关。我们要适应评价的多元化。天底之下有杆秤，但刘罗锅只有一个秤砣。我们在人力资源岗位称重时，要多有几个秤砣，分类应用，对标电子工程师只是一个秤砣。

对在特殊情况下，克服困难，但一时粮食产量也上不去的地区、部门的一些突出的基层骨干，可以上报一层给以一些评价。战役的失利是领导之责，抢滩登陆的广大英勇将士仍然光照千秋。我们要及时调整因战争、疫情……产生困难的国家的基线管理，将富余的人员转到战略预备队去。

我们要理解做出大贡献的员工，通过分享制，要比别人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性员工的薪酬也应比社会高20%～30%，当然工作效率也要高20%～30%。我们要注意优秀种子的发现，以及给以他们成长的机会。在互联网时代，学习能力很强大，只要自己多努力，多践行，努力奋斗的人，总会进步快一些，我们要创造一些机会让他去艰苦地区、艰苦岗位、艰难的项目去放射光芒。那些在安逸小窝中的小鸟，终归不能成为鲲鹏的。在这个时代，没有什么奇迹不可以产生。现任俄罗斯国防部长谢尔盖·绍伊古，就是一个直接从上尉提拔为上将的人。华为要做到群贤毕至，充分发挥组织潜力、奋斗者的潜力，优先给他们创造实践机会。要允许相当多的优秀员工快速升级，多担责任。我们要尊重有经验的各级干部，让他们在流程中发挥重要的骨干作用。但，按序排辈、按资历排辈会使一部分优秀员工流失。人的工作生命周期很短，我们要让它在最佳时段放射光芒。我们经历二十多年的艰苦奋斗，形成了全覆盖的大平台，而且有数万富有经验的人在经营管理这个大平台。允许一部分“自由电子”、“中子”冲击内核，会激活核能，产生更大的能量，有什么不可以的，也不会不可控的。人的生命是短暂的，我们要让一些优秀人员，在最佳时段上，走上最佳的岗位，做出最大的贡献。激活组织，焕发个人潜力，充满最大能量。各级组织对不善于学习的人，使用要慎之又慎。

公司的一些功能部门，以及一些服务部门，它们的工作特征是以过程为主的，它们更需要经验的积累，资历对他们是重要的，针对他们的人力资源政策应以稳定为主，淘汰别太快了。我们是赶着牛车创业的，现在是高铁时代了，有些人没有“买”上票，许多人还不能当高铁的“司机”，当我们调薪时，有一部分人降薪就不奇怪了。当然，这还是比过去的艰苦时期，挣得多得多了，牛车也卖的是“风光牛车”票，贵多了。不要与坐上高铁的人比待遇。每个人都要找到自己合适的岗位，踏踏实实在那儿贡献，使自己在随时代进步的时候，不至于落得太远。

我们在吸引社会高端人才的同时，更要关注干部、专家的内生成长，不要这个看不顺眼，那个看不顺眼，对做出贡献的员工，放手让他们发挥作用，试试看。我们要能接受有缺陷的完美。没有缺陷，这是假的。

让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试，不能用学生式的管理方式进行管理，更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，按贡献评价人。

我们要形成一个奋斗者喷发欲出的态势。国家可以“遍地英雄下夕烟”，“六亿神州尽舜尧”。我们为什么不能是大多数人是英雄、模范呢？任何一个岗位，都能产生做出贡献的英雄、模范，人人都是可以有作为的。

未来20-30年内，传统社会一定会演进为信息社会，虽然实现形式我们并不明白，但趋势已经明显。这是人类社会千年来最重要的转折，充满了时代的期盼与使命，我们一定要在信息的传送、处理与储存上做出贡献。为满足这样的社会需要，网络一定会发生巨大变化。我们要站在全局的观点上，对未来信息传送的思想上、理论上、架构上，做出贡献。未来的网络结构一定是标准化、简单化、易用化。我们一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹治水一样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是

一、两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献。

面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。在坚持延续创新的同时，要容忍不同意见和不同创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点，消耗了太多的战略竞争力量。

面对未来大数据的潮流来看，技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包？为什么他们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。

尽管有一些产品不能形成技术优势。但，要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上、管理模式上、人的奋斗精神、能力与责任心上，构建合理的优势，形成差别，以获取胜利的喜悦。我们决不走低价格、低成本、低质量的道路。若果那样，将会摧毁我们二十年后的战略竞争力。

我们不仅仅要在技术、市场、服务……上取得优势，更要关注质量体系的建设，未来网络容量越来越大，安全稳定越来越困难，质量是我们的生命。我们要高度关注大流量的大质量体系建设，过去我们的质量建设大多是关注产品、工程……的。我说的大质量体系，是个系统工程，要确保我们在未来大流量时代的及时、准确，传送大的数据流量的安全、稳定、可靠，对大质量体系的认识，要有一个大的构架。这涉及文化、哲学……无限的领域，我们要充分利用世界各国的优势，首先形成以中、德、日为基础的大质量能力中心。

我们的技术战略路线，这些年在聚焦上有了不少进步，才使今天效益显着增长。要明白我们不是万能的，大象踩死一只蚂蚁，是必然可能的，没有什么稀奇的，在主航道外，争做鸡头的方法是不好的。

我们十五万员工，历时二十多年，努力划桨，终于把华为这只航母，划到了时代的起跑线上，而且在这条起跑线上的大船并不多，为什么我们不继续努力在信息领域为人类社会做出大的贡献呢？

前期的成功，也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是什么样子，怎么知道我们能领导主潮流。我们从包着白头巾，走出青纱帐，不过十几年，知道全球化也才是近几年的事。我们要清醒地认识到，我们还担不起世界领袖的担子，任重而道远！虽然聚焦不一定能引领主潮流，但发散肯定不行。

我们在管理上，永远要朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理，缩小期间费用而努力。任何多余的花絮，都要由客户承担支付的，越来越多的装饰，只会让客户远离我们。因此，我们明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮食。

我们未来十年的变革，逐步从屯兵组织，转变为精兵组织。我们这样理解，对前端的不确定，使用富有战略眼光、富有组织能力、意志坚强的精兵组织；对确定的事情，由后方组织在战略机动上适当屯兵(逻辑)，以加强平台支持服务能力的提升。

我们要持续的表彰那些为ITS&P、IPD、ISC、海外ERP、IFS……做出贡献的人。昨天他们努力时，看起来是笨拙的，今天看他们是如此美丽。昨天我们穷，没有办法奖励他们。今天的高效率，是昨天他们刨松了土地，不要忘了他们，就是在鼓励明天的英雄。不要忘记历史，就是要鼓舞奋力前行。

今天我们在强推LTC，为实现账实相符、五个一而努力。一定要把代表处、站点的IT连接作为重点任务。不然不能支持未来五至十年时间的发展，我们要使代表处从屯兵组织逐步转变为精兵组织。我们要重视战略后备队的培养，要不断地总结经验、案例，在五年内实现公司优化管理的目标。总结这些时，也要对一部分优秀员工介绍这些成功的大时空背景。

二、胜利的基础

以上我说了三个方面管理的看法。下面说说，我们持续成功的三个要素。

1、必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。

2、我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。

3、要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习。

三、长期战略利益与短期效益之间的关系 上面说了长期战略问题，但，得活到那个时候，才会看见长期战略的价值。没有短期的成功，就没有战略的基础。没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。

持续有效增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。

商业活动的基本规律是等价交换，如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。