优秀销售人员的素质

优秀销售人员的素质（14篇）

1.优秀销售人员的素质 篇一

优秀销售人员素质的培养

就狭义而言，销售员就是要挖掘出人们的需求，换言之，销售员也就是运用一切可能的方法把产品或服务提供给顾客，使其接受或购买。基于此，我们就会联想到报纸分类广告求职栏上刊登的：业务员、业务代表、业务专员、营业员、销售员、访问员、调查员、销售工程师等等，他们都是靠销售来谋生的销售员，也就是从狭义的角度来认定销售员。

就广义而言，销售员的工作是一种说服、暗示，也是一种沟通、要求，因此，人人时时刻刻都是在做销售员。婴儿啼哭，想要吃奶或换尿布，他是销售员；小孩试着说服母亲，让他多看半小时卡通，也是销售员；母亲要求小孩多吃青菜，也是销售员；员工用各种方式要求老板加薪，也是销售员。事实上，任何人不管在什么时间，身处什么地方，也不管在做什么事情，都是在忙着销售。透过有形的产品或无形的理念，以完成自己所欲达到的目的，销售能力深深影响每一个人一生的成败，也就是说，只有擅长销售的销售员，才能成大功立大业。因此，想要拥有成功的人生，就要设法使自己成为一个成功的销售专家。

大少数公司的老总，不断因尴尬找到优良的出售职员而懊恼，公司的次要业务均是由为数很少的人完成，这是公司难以生长的次要缘由之一。

优良出售职员的定义

什么才是优良的出售职员？他们该当具有什么样的素质？这两个成绩关于企业挑选与培育出售职员来说非常要害，但是，很少有企业真正细心地考虑和总结过这两个成绩。假如没有对这些特xing的考虑和总结，我们非常担心企业究竟是在按照什么样的标准挑选及培育出售职员的，究竟有多大的成功率。以致，在我们花费少量的精神中止出售职员锻炼的时分，我们很有可以是按照一个差错的标准培育了一批差错的人。

基于上述的看法，从我们经常看到的聘请广告就可发觉，绝大少数企业包括出名企业的出售职员聘请条件如下：

1. 有3年以上的权利经历；

2. 30岁以下，大专以上的文凭；

3. 权利主动主动，能吃苦；

4. 优良的抽象和表达才能；

5. 有必定的社会联络。

假如按照这些聘请条件挑选出售职员，据统计，合格率不会跨越10%，假如按照这样的标准培育出售职员，成活率也不会高过5%。从以上的理想可以看出，我们的企业一方面在主动寻觅、培育出售职员，另一方面却不晓得

优良的出售职员是什么？

什么是优良出售职员？少数企业的老总都是凭着本人的经历拍脑袋完成的。之所以会这样，次要是由于企业将更多的精神放在了出售职员短期获利上，而关于出售队伍的临时建立短少足够的耐烦。这就形成了企业经常在想：出售就是要试着用，适合留下，不适合走人，只需是能出活就行。这种集约式的用人方式操纵复杂，短期投资少，所以很少有企业真正地研讨过本人究竟需求什么样的.出售职员。但是，经过细心分析，如今绝大少数企业都在闹出售职员荒，这种后果与企业的集约式的用人方式不无联络，由此带来的丧失是非常宏大的。因此，弄分明优良出售职员的一些特xing，对企业是非常有理想意义的。

假如让企业将他们心目中的优良出售职员的条件中止排序，我们提出最多的成绩是自傲、勤奋、沟通、经历等等，但是假如给我们充分的工夫细心考虑，答案就会呈现宏大的变化，经常被提及的成绩依此为：老实、决心、对金钱的追求、勤奋、企图心、头脑思想才能等条件，笔者在很多场所问到什么是出售职员的第一素质，很多人说是决心、勤奋、沟通等等，什么都有，很不活动，几乎没有人提到诚信，但是，假如对这个成绩中止细心的谈论研讨后，企业的治理者中大约70%的人会将老实放在第一位。出售职员不管多么勤奋、多么自傲，这些还仅仅中止在素质上，还没有上升到品德上，假如将这些排在第一位，不管那一条都不是很称心。

2.优秀销售人员的素质 篇二

不同的人有不同的内在动力, 如自尊心、幸福、金钱等, 但所有优秀的销售人员都有一个共同点:有成为杰出人士的无尽动力, 这种强烈的内在动力可以通过锤炼和磨练形成, 但却无法教会。人的内在动力的源泉各不相同, 如受金钱的驱使、渴望得到承认、喜欢广泛的交际等, 根据内在动力源泉的不同, 可以将销售人员大体分为四种类型:成就型、竞争型、自我实现型、关系型。

具体的说, “成就型”销售人员特别渴望成功并且会为此付出巨大的努力;“竞争型”销售人员不仅想获得成功, 而且渴望战胜对手 (其他公司或其他销售人员) 以获得满足感, 他们通常会站出来对其同行说, “我承认你是本年度的最佳销售人员, 但是我会与你一比高低的”;“自我实现”型销售人员往往喜欢体验一下获胜的荣耀, 他们总会把自己的目标定得高一些;“关系型”销售人员的长处在于他们能与客户建立、维持良好的客情关系, 他们往往为人慷慨、细致且做事尽力, “这样的销售人员非常难得, ”一位培训经理如是说, “我们需要那种能够耐心回答顾客可能提出的第十个问题的销售人员、那种愿意和客户呆在一起的销售人员。”

没有单纯的竞争型、成就型、自我实现型或关系型销售人员, 优秀的销售人员或多或少都会带有其它3种类型销售人员的一些特征。而且, 属于某种类型特征的销售人员要是能有意识地多培养一些其它类型性格的人所具有的特征, 他就会变得更成功。例如, “竞争型”销售人员如果多一些关系意识, 他便会在客情关系方面也做得不错, 并且能因此获得更多的订单。

二、严谨的工作作风

不管销售人员的内在动力如何, 如果他们组织松散, 凝聚力不强, 工作不努力, 他们就会难以满足客户越来越多的要求。

优秀的销售人员总是善于制定详细、周密的工作计划, 并且能在随后的工作中不折不扣地予以执行。其实, 销售工作并不存在什么特别神奇的地方, 有的只是严密地组织和勤奋地工作。一位成功的总裁如是说:“我们优秀的销售人员从不散漫和拖拉, 如果他们说将在2天后与客户会面, 那么你可以相信, 2天后他们肯定会在客户那边的。”

销售人员最需要的优秀品格之一是努力工作, 而不依靠运气或技巧 (虽然运气和技巧有时也很重要) ;或者说, 优秀的销售人员有时候之所以能碰到好运气是因为他们总是早出晚归, 他们有时会为一项计划工作到深夜, 或者在别人下班的时候还在与客户洽谈。

三、完成销售的能力

如果销售人员不能从客户那里获得订单, 即使他的技巧再多、再好, 那也是枉然。

无法成交就谈不上完成销售, 一般而言, 优秀的销售人员总会想法设法来与客户达成共识, 从而顺利签单。如何才能成为一名优秀的销售人员呢?研究表明, 有一点很重要, 即销售人员应该具备一种百折不挠、坚持到底的精神, 销售人员应该像运动员一样不怕失败, 甚至到最后一刻也不放弃努力。

优秀的销售人员往往对自己和所销售的产品深信不疑, 他们通常都十分自信并坚信自己的决策是正确的;他们十分渴望成交, 通常会在法律和道德允许的范围内采用各种方法来使设法交易获得成功。

四、建立关系的能力

在当今的关系型营销环境中, 优秀的销售人员最需要注意的一点是:成为解决客户问题的能手和与客户发展关系的行家 (未来的销售人员将不再是销售人员, 而是客户的顾问) , 力求敏锐地把握客户的真实需求。

优秀的销售人员通常是这样的:他们全神贯注, 很有耐心, 细致周到, 反应迅速, 善于倾听, 十分真诚;他们能站在顾客的立场上, 用客户的眼光来看问题。

3.销售人员的生命周期管理 篇三

关键词：销售人员 生命周期 管理

中图分类号：文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)11-207-02

任何有生命力的事物都有自己的生命周期，从它的产生、成长、成熟、高峰到最后衰败都基本上遵循着这样的发展轨迹，就像人的成长经历一样。因此销售人员也有自己的生命周期，从学徒、成长、成熟、高峰到最后衰退这样一个历程。在不同的生命周期阶段，都应该掌握哪些知识和技能呢？

一、学徒期

对于刚刚从事销售工作的人员来说，他们处于生命周期的开始，用学徒一词恰到好处地定义了这一阶段的一些共同特征。这一时期关键要解决的问题是基本销售知识和技能的学习与积累，这些问题解决的好就能成为一名业绩优秀的销售人员，并有潜力得到进一步的提升。

学徒期，销售人员自身存在明显的长处与不足，长处方面表现在：一是干劲十足，开始从事销售工作的人员大多数都是一些刚参加工作的年轻人，血气方刚，浑身充满了激情，不畏艰辛，可谓是初生牛犊不怕虎；二是可塑性强，由于他们缺乏对该行业的基本认识，脑子里可以说是一张白纸，但他们对未来充满了希望，有一种积极进取的心态，在脑海里渴望自己能够早日成功，所以，他们可塑性极强。这个阶段对他们既要鼓励又要严格要求，并且要由素质高的老业务员传、帮、带，逐步把他们带向坦途，使其对企业未来的发展做出贡献。不足之处主要表现在：一是社会阅历不足，销售人员要面对形形色色的经销商，为防止上当受骗，他们要在尽可能短的时间内通过各种方式对经销商有一个基本的判断，找到一些有能力讲诚信的经销商做自己的客户；二是营销知识匮乏，大部分人从事销售工作以前并没有学过市场营销学方面的知识，即使以前学过，但理论和实践有很大差距，没有经过亲身实践得到的理论是肤浅和机械的，在工作中不完全能够灵活运用。

由此，针对不足要明确这个阶段学习的重点，学徒期最主要的任务是在实践中学会基本的推销技能。一般来说，基本的推销技能可概括为以下内容：①形象良好使其接受，人们给对方的第一印象往往很重要，这种印象主要来自销售人员最初的自我表现，此步的目的就是要让对方接受自己并愿意进一步交谈；②表现热情使其感染，要让对方感受到销售人员对工作的那份热爱进而使对方也被感染，要经过观察和投石问路迅速判断出对方的关注点在哪里，顺着他的关注点用话语吸引住对方，拉近彼此之间的感情，使对方愿意继续交流下去。在这一步达到目的之后切记不能直接谈产品，否则对方会认为销售人员在急于推销产品，进而产生防备心理，产生更多的疑虑，以后就很难接受销售人员所提的各种建议，或谈判时故意压低我们的价格，此时最好要有一个过渡阶段把对方逐步引向产品的介绍上来；③推销理念使其认同，将一些关于现实中的产品都存在哪些不足和产品进一步的发展方向及进展情况告知对方，引导对方形成正确的理念，或哪种产品对他们更有利，使其按照正确的思路以及销售人员设定的轨道前行，并得到对方的认同与信任。④针对所需谈产品，这一阶段对方也许会比较顺利地接受产品，但更多地是提出很多疑问让销售人员来回答，这样的疑问越多事实上是越重视该产品，这里需要注意的是要能真正理解顾客内心所需，了解内心所需时常常需要听出弦外之音，在此基础上帮其分析利弊，击中其要害，这时还可以采取一些策略比如现场对比演示等方式使对方接受该产品。⑤突出优势谈价格，这一环节很关键，是让对方动真格的一环，这一步必须放在产品的后面谈，真正让对方体会到产品的价值所在，这样做成功的几率会大许多，同时还要向经销商阐明销售人员以及厂家推广产品的策略并和对方讨论使这种策略更加完善，消除其心中的异议和疑虑，使其对产品的未来充满信心。⑥周到服务促成交，客户经过以上过程也许基本上接受了我们的产品，但内心还会有比较，因为货比三家是很正常的，他们不会只找我们一家，他们从产品到服务要看谁对其更有利，所以此时我们要提供更多的服务以促使其下决心购买我们的产品。

以上过程实际上是一个循环过程，销售人员如果不能说服经销商或者顾客，那么就要反思是什么地方出了问题，我们现有的条件能否满足，若能满足就尽快满足，若不能那就还要按以上的步骤持续的找下一个对象去谈，坚持下去肯会有收获，遇到困难要愈挫愈勇，长此以往就会很快提升自己的推销能力。

经过以上各种技能与知识的学习和积累，如果圆满地完成了学习内容，在工作中业绩优良，那么他将由学徒期进入成长期；相反，如果面对一次次挫折总是心灰意冷，不能正确对待挫折，对自己从事销售工作没有信心，那么

他可能就提前进入了销售人员的衰退期。

二、成长期

经过了学徒期，如果继续用心去学，细心体验，成长的速度就会加快，到达成长期。在成长期，销售人员学习的重点应放在针对区域市场的知识学习上，具体要把握以下三部分重点内容：

第一、做好客户关系的管理。①提高客户忠诚度。客户关系管理的任务就是要提高客户忠诚度，目的是为了满足客户的同时提高企业盈利能力。众所周知，开发一个新客户的成本比保留一个老客户的成本要高几倍，所以企业要经常走访老客户以了解其所需，尽力帮助其解决，提高客户忠诚度，这就要求销售人员要在稳定老客户的前提下再积极开拓新客户，走巩固核心区域市场、抢占新市场、提高企业利润的良性发展道路。②学会区分客户。根据80/20法则，企业80%的利润是来自20%的客户，由此，一线的销售人员要能够分清重点，把主要的精力用在那些重要的客户上面，为他们提供更多更好的服务。在这里要强调的一点是，考核客户的指标是利润而非收入，利润不等于收入，而是等于收入减成本，一线的销售员可能对收入有一个直观的概念，而客户与销售人员都容易忽略对成本费用的计算，这就会导致依靠收入的大小来衡量客户重要与否的错误思想。③正确对待客户满意和客户抱怨。销售工作的指导思想是提高客户满意从而达到客户忠诚企业盈利的目的，客户满意表明客户即将成为企业的忠诚客户，而客户抱怨表明客户不会成为一个忠诚的客户。但有时不能仅看表面现象，事实上，从销售人员的工作来讲，要想真正让一个客户满意是很难的，客户本着对自己负责对企业负责的原则去考虑，经常表现出来的是对销售人员的抱怨，而这些抱怨可能正是对企业有用的信息，是改进我们产品和服务的好机会，所以抱怨也是一种好的现象，是需要销售人员认真对待的，而那些不抱怨且又在客户满意度调查中写的全是满意的，这种现象才应该引起销售人员的警惕，处理不好很有可能下一次购货就从竞争对手那里拿产品了。由此，销售人员在处理客户满意和客户抱怨时，要以达到客户真正满意为理想目标，对客户满意和抱怨给予正确解释并认真听取其意见和建议为准则。

第二、能够了解区域市场的有关信息。这是一名有经验的销售人员所必须具备的能力，这些信息包括该区域范围内的经济、文化、法律等环境特点，现有客户和潜在客户的有关信息，主要竞争对手在该区域的产品销售状况、同类档次的竞争产品的定价如何、采用何种促销策略等等一系列的相关信息。这些信息可以帮助销售人员对该区域整体环境有所了解；另外，对客户的性格、需求、诚信度要有一个全面的了解，为进一步和其合作奠定一个良好的基础。只有对竞争对手和客户的深入了解才可以做到知己知彼百战不殆。

第三、从一个区域市场上成功到多个区域市场上成功。这不仅需要销售人员对已取得成功的区域的经验进行归纳与总结，还要对新的区域市场进行深入的观察和分析，去发现新的区域市场的环境上的差异、客户素质上的差异、竞争对手营销策略上的差异等等众多差异，然后根据以往的经验再考虑到现实差异的基础上重新制订新的营销方案，以争取在新的区域市场上取得成功。

经过多个区域市场的历练，销售人员会学到许多专业知识和技能，对它们的灵活运用能力也将大大提高，逐渐进入成熟期。

三、成熟期

能够进入到成熟期的销售人员都是优秀的，成熟期的销售人员要做到：

第一、能帮其他业务员解决难题。这一点是销售人员走向成熟的标志，这说明了老销售人员的能力得到了大家以及企业的认可，在业务上是他人学习的楷模。老的销售人员能够将自己所取得的经验传授给他人，将自己犯过的错误告戒给他人，使他们减少出错的成本，特别是在别人遇到棘手的问题时帮助他人分析、解决工作中的难题，这对他人的成长以及减少企业的损失都大有好处。

第二、能够带领一个团队。随着销售人员的工作历练增加、知识和经验的积累，阅历的增长，他们有责任选拔一批有发展潜力的不同类型的年轻人将他们组织成为一个团队，为企业进一步扩大市场，获得更多的利润做贡献。

此时的销售人员要达到的是区域经理的位置。在这个时期急需补充的知识主要是管理学方面的知识，新员工的招聘与选拔、工资薪金的设计方案、激励措施的运用、合理营销计划的制定、计划实施中有效的事前、事中、事后监督与控制等需要很多管理学知识，只有熟知这些知识才能使日常工作处理起来更有效率、效果更佳。

当然，完成成熟期的销售人员，他们的经历不会是一帆风顺的，很大一部分人由于不善于总结经验教训，面对成功不知道因何成功，面对失败不知道为何失败，找不出成功或失败的根本原因，他们始终无法到达成熟期这个台阶，只能是在原地踏步或者更糟——提前进入衰退期。

四、高峰期

经历了成熟期的大清洗之后，能够继续向上走的人可以说是人中的精英，但接下来的高峰期面临的压力会更大，在享受高待遇的同时也承担着巨大的责任。此阶段的学习重点要继续上升到针对行业的知识学习，并且还要能处理好内外各方面的关系，在该阶段要胜任的职位是营销副总或者销售总监，具体可以从以下四方面内容把握：

第一、对行业的深刻认识。前面区域经理是对一个局部的市场有所了解，而在此阶段下，营销副总或者销售总监要在全面深入地了解市场的基础上对整个行业状况有清晰的认识，此时关注的重点是行业在国民经济中的作用、位置，自己企业在行业中的作用、位置，竞争对手在行业中的作用、位置，政府对行业的政策等等。

第二、战略规划能力。作为高层的营销管理人员要接受业绩数字的“硬”考核，这种考核具有刚性，是要想尽一切办法去完成的数字指标，这时的压力会非常之大。为此，作为营销副总或者销售总监要能深刻地洞察市场和市场走向，要有很强的战略规划能力，要调兵遣将，将主要精力放在最有发展潜力、能取得最好收益的地方，只有这样才能完成任务。这里需要注意的是，一要处理好主要和次要、局部和整体、当前和长远的关系，更多地关注主要矛盾的解决、企业整体利益和长远发展；二是在这个层面处理和竞争对手之间的关系，关注更多的是一种竞合的关系，老死不相往来和只知竞争都是不可取的，在商战上，没有永远的敌人，只有永恒的利益。

第三、正确处理好各种关系。首先，营销副总或者销售总监要处理好与企业老总的关系，要能够得到老总的支持；同时还要处理好与其他副总及各部门的关系，真正将其形成合力去解决企业所面临的营销、管理等各方面的问题；其次，是如何支持和激励下属销售人员，让他们去很好地理解和能动地执行营销方案；第三、要能妥善地处理好与外部环境的关系，比如政府、媒体、经销商等利益相关者的关系。以上三方的矛盾有一方解决不了或解决不好，高层营销人员在这个位置也就很难长时间干下去。

第四，很强的个人综合能力。具体包括：信息力、发现力、系统力、结构力、创新力、呈现力等，这些能力是彼此联系的不可分割的，这些能力构成了一个思维的逻辑框架，并形成一个整体合力起作用并表现出威力来。比如，利用各种渠道获得了及时准确的信息，高层要能发现该信息的价值所在，要能快速地进行系统的思考与判断，在大脑里形成解决该问题的一个整体的框架结构，形成一条不同于常人的新思路，最后将思路形成可执行的文件交给下属使其按照方案去执行以解决问题。

在高峰期，需要补充的知识主要是经济学及其相关的知识、战略规划与决策方面的知识、关于人性的认识、企业的发展史及企业家的成长史。因为经济学研究的是决定经济走向的各种主要因素及它们的关系，通过经济学的角度看问题才会对问题认识的更加深刻，能更好地把握整个问题的核心；战略是在对客观规律正确把握的基础上充份发挥人的智慧，从中找出最利于企业发展的道路，是教人们从宏观上看问题，从方向上把握问题，宏观的方向的问题解决了，其他的问题解决起来就游刃有余，即使有些小问题也不影响大局；关于人性的认识也是关键因素之一，因为无论企业内外说到底都是和人打交道，对人的本性把握得准就可以畅通无阻，把握不准就会处处受绊无法前进；对企业的发展史及企业家的成长史的深入研究就会阅尽历史沧桑看清企业轨迹。

高峰期是营销人员最高的理想顶点，几乎是所有销售人员所梦想达到的，就是进入成熟期的销售人员大多数也到达不了理想的最高点，它只属于那些肯于不断学习、不断总结经验教训、不断攀登且承受能力极强的少数人，即使当销售人员从以前的区域经理被提拔到高层的营销管理者以后，若丧失了积极学习的动力，或其个人能力及承受力一直不能适应高层所应具备的能力，也摆脱不了被淘汰的命运。

五、衰退期

“盛极必衰”这是一个无法回避的规律，早在老子时代就已经发现了这一规律，我们所能做的只是延缓这一时期的到来。作为销售人员进入衰退期主要的原因不外乎有以下两方面的原因：

首先，知识结构老化，思维模式僵化，这是最主要的原因，环境在不断的变化，若想保证自己永远都处在高峰期，那就必须时刻处在整个营销领域的前沿，不断地丰富自己，否则停止学习的那天就是由盛转衰的开始，再则，不能用过去的模式来解决新问题，因为时代已经变了，特别是环境的一些重大变化或突变，自己的预见不能适应新的环境的变化，导致不得不退出舞台的中心位置。

其次，生理年龄的影响，能顺利走到高峰期的销售人员在商场上摸爬滚打也要经历几十个寒暑，身体上的透支已经使得一部分精英分子不得不面临心有余而力不足的尴尬境地。

综上所述，在学徒期主要解决的是基本知识技能的学习，成长期是处理好区域市场的问题，成熟期是带领好团队问题，到了高峰期则强调对整个行业有一个准确的把握，并处理好各方面的关系，而各个时期都有可能直接走到衰退期，激流勇进，不进则退，销售人员要做的就是不断地发现自己在工作中的不足，以不断的学习来丰富自己，善于总结经验教训，只有这样自己的生命周期才会不断地得以提升或被延续下去。

(作者单位：郑州轻工业学院 河南郑州 450002)

4.销售人员的基本素质 篇四

调研能力（如区域市场考察、评估）

判断能力（如在设立经销商时总要优中选优，要具备判断客户素质的能力）表达能力（能把事情说清楚）

推销能力（如百事销售人员在为经销商实施助销过程中，为批发商拿订单）谈判能力（如与大卖场冲突谈判，以及矛盾化解）

管理能力（如管理经销商）

服务能力（简单责任事故处理，如因产品质量引发客户投诉）

结算能力（如货款管理、商业信用、财务等）

适应能力（如经常调整销售区域，销售员要具备适应力）

.学习能力（不断学习，提升能力）

专业能力(销售人员要具备专业能力，如掌握产品知识、销售技巧、消费心理、促销策略、经销商管理、渠道管理、终端管理、市场运作、谈判等方面的知识和能力才能面对市场挑战，应对自如)

5.招聘销售人员的素质考察 篇五

我在招聘销售人员的时候，经常会问到一个问题，“你认为在销售过程中，成功取决于哪些因素？”经过对公司现有和以往销售人员的比较，我得到的回答通常集中在以下几种：产品、公司知名度、销售技巧。

而结果是，那些回答“产品”或“公司知名度”的人，经常在工作中抱怨公司，没有好的产品，没有更低的价格和折扣，没有巨额的广告投入，没有广为人知的企业知名度，没有竞争对手的各种优势……他们最终在工作中很难取得成功，因为他们始终把目光放在自身以外的地方，也就是刘先生所说，不能以结果为导向，总是在等一切条件都能按照他的设想实现之后，他才能出去销售产品。结果当然是浪费了公司和个人的资源。

而回答“销售技巧”或相关于销售人员本身素质等的人，会始终把精力放在提升自身能力和销售结果的关键环节上。在他们看来，销售成功首先取决于销售人员自己，同时，他们在公司内部也是好的沟通人员，产品所存在的问题，他们会通过恰当的渠道，请产品开发人员、技术支持人员，售后服务人员给于配合，最终运用并掌控这些资源，为销售成功服务。

6.销售人员应具备的心理素质 篇六

销售人员每天都需要用技巧来提升自己情绪的感染能力，但是日复一日单调的工作环境、捉摸不定的客户、变化无常的市场、精明能干的竞争者……这些原因都在压抑着原本就紧张不安的销售人员，那么如何才能保持激情呢?答案就是做自己情绪的主人。

销售人员要点燃客户的激情，就要先点燃自己的激情，因为只有真挚的感情才能感染客户的情绪。情绪如同钟摆一样，负面情绪的能量有多大，正面情绪的能量也就有多大，所以发现负面情绪时不要一味压抑，或者不去理会，任其自生自灭。建立自己的情绪管理机制，才能善于调动自己的情绪，从而影响客户的购买决定。更多>>>>2.自信，方能赢得客户认可

拥有积极心态，才会做出更大的成绩。积极来源于信心，销售人员只有对自己充满信心，对自己所在公司和所销售的产品信心十足，才会在销售工作中积极地争取、执著地奋斗、勇敢地面对，充满无尽的激情和动力，这就是信心的力量。克服自信心不足的心理弱点，提高自身的心理素质，增加前进的动力，以积极的姿态面对工作，面对客户，并努力争取成功。

当你和客户会谈时，言谈举止若能流露出充分的自信，则会赢得客户的信任，而信任，则是客户购买你的商品的关键因素。在导致一个销售人员失败的消极态度中，罪魁祸首就是他先对自己失去了信心，认为自己无法将商品售出。“销售人员与运动员一样，也应毫不气馁地工作，一个人的思想对自己的行动有很大影响。” 不要对自己失去信心，即使真的没成功，也不要失望，因为这也在情理之中。更多>>>>3.忍让与业绩成正比

作为销售新人，有时觉得好像活在天堂，有时又觉得仿佛身在地狱。方才还与上一位客户热情地交谈，此刻却吃了下一位客户的“闭门羹”。不论是谁，当访问遭到拒绝时，心里一定很窝火，为了发泄心中的不快，有时难免发几句牢骚，甚至气愤地大骂，或是摔打东西。而这样的后果，往往是导致自己心情更糟糕，说得严重一点，这样的脾气将会让你的销售事业提前终结。因此，初涉销售行业的新人务必要学会控制自己的情绪，学会忍耐。

但人们在控制自己的情绪方面，总是容易走上极端，要么消极悲观、妄自菲薄，要么盲目自大、自以为是。这些情绪在销售工作中都是要不得的。妄自菲薄只能让人陷入沉沦的泥潭，盲目自大则会使人走向失败的深渊。更多>>>>4.“好脾气” 创造好业绩

对于销售人员而言，坏脾气偶尔会被看成是魄力与决断的代名词，但是如果不加控制地乱发脾气的话，不仅会使心中的怒火难以化解，还会使事情的局面恶化，严重者会使群体遭殃。同时，相互之间的推诿、争论、猜疑和不信任就会相继而来，这样无形之中就会产生一种不和谐的气氛，一旦这样的不良气氛肆意蔓延，就会给许多销售人员罩上不利的“晦气”。销售现实利益和潜在利益都会成为坏脾气的陪葬品。

很多销售人员总把自己比喻成是“风箱中的老鼠”，挣的钱不多，受的气不少，更多的时候是两头受气。在公司被经理骂，是因为没有完全执行公司的政策，于是很多人选择了悄悄地抱怨：“按照你们的官僚政策做，把客户都搞死了。”或者抱怨：“也不看看是什么货，卖这么高的价，怎么可能完成任务。所谓的任务纯粹是扯淡。还不是为了让我们拿不到提成?”可要知道这些抱怨都无法解决问题，只能增加自己的消极情绪。更多>>>>5.练就“一笑了之”的豁达心态

作为销售人员，也许你有过这样的经历，在你的推销过程中，遇到意想不到的阻碍，令你觉得情况严重。比如说，我们都知道事先准备妥当的重要性，尤其是你如果想在客户面前做一些现场表演的展示时，千万不能出错。为此，你在出门前，总是会再三检查一遍的，例如：油箱加满了吗?电压开关是否调到220伏的位置?是否带足了各种不同食物以便展示食物处理器……

然而，百密总有一疏，而且有很多事情也是你无法控制的，就算你是最顶尖的销售人员也不例外。你是否还记得你在现场表演展示中所出的各种意外：当你正在施加拉力以证明产品所使用的材料具有高强度的时候，却没想到产品爆裂断掉了;当你打开一瓶葡萄酒时，就在50多人面前，喷出的葡萄酒洒满了你的上半身。当然，更窘迫的情况是当你要使用投影仪时，灯泡突然烧坏，而备用盒中却空空如也。更多>>>>6.鼓起勇气，战胜怯场

心理学家研究发现，人们在没有经历一些事情的时候，总是会首先对自己形成一种心理暗示，比如把一块宽30厘米、长10米的木板放在地上，人们可以轻易地从上面走过去，但如果把这块木板放在高空中，很多人就会因为害怕而不敢迈步，

这时候人们往往会形成一种自我暗示：我会掉下去的。在这样的暗示作用下，人们就会感到恐惧，害怕自己真的掉下去，虽然事实并没有发生。

在实践当中，销售人员的恐惧多半来源于“不敢与人打交道”，我们把这种现象叫做“缺乏人际勇气”，销售新人在这一点上尤为明显，由于缺乏人际勇气而遭到淘汰的销售人员高达40%以上，这些人多半是在入职后不长的时间就暴露出这样的问题。更多>>>>7.拒绝悲观，坚持到底

优秀的销售人员都是敢于坚持自己梦想的人。坚持梦想，用财富的砖头敲开梦想的门。为了家人，为了自己，勇敢地追求财富，追求梦想!优秀的销售人员会将潜意识里的激情和信念变成超意识的决定和行动来达到目标。

高木是日本著名的推销界人士，写了不少著作。他说：“切勿做一个只在山脚下转来转去的毫无登山意志的人。必须尽自己的体力，攀登上去。有此宏愿，即使技术不够，也还是可以最终登上山顶的。”当年，高木初入推销界的时候，也是一切都不如意。他每天跑三十几家单位去推销复印机。在第二次世界大战后百废待兴的时期，复印机是一种非常昂贵的新型商品，绝大部分机构都不会购买。大多数机构连大门都不让推销人员进;即使进去了，也很难见到主管。高木只好设法弄到主管的家庭地址，再登门拜访，而对方往往让他吃闭门羹：“这里不是办公室，不谈公务。你回去吧。”更多>>>>8.磨炼恒心，绝不半途而废

任何人成功之前，必然会遇到一时的失意，说不定也会落败几回。碰到不如意的事，选择放弃也许是最简便的做法，而且生活中大部分人就是这么办的。

然而全美国的富豪中，有500人以上亲口说过，他们最轰轰烈烈的成功和打击他们的挫折之间相距仅有一步。要想成功，就不能被放弃的心情左右，你要知道 ――黄金只在三尺之下。只有锲而不舍，才可达成目标，要有无论如何也要坚持下去的坚定信念。更多>>>>9.积极应对 “销售低潮”

就算是再资深的销售人员或是业绩一直保持一定水准的销售人员，也会发生连续两三个月业绩持续滑落的情况，这就是一般销售人员闻之色变的“推销低潮”。不曾经历过的人绝对不会相信它的杀伤力有多大，曾经经历过的人则会暗暗祈祷噩梦不要再度来临。

推销低潮，不仅使人精神郁闷，令人丧失冷静，连对自己是何许人都会产生怀疑。事实上，发生这种状况绝对不会是没有原因的，可能是没有开拓新的客户，可能是活动量不够，也可能是家中发生重大事故或生病让自己失去应有的推销水准等。显而易见，原因都是出在你自己身上，除非是因重大事故或生病等不可抗拒的因素，否则失败的责任绝对得自己来承担。更多>>>>10.克服恐惧，练就“厚脸皮”

在这个世界上，成功的人之所以会成功，是因为他们总在想事物的积极方面，他们总能从黑暗中看到黎明，从失败中看到成功;而失败的人之所以会失败，是因为他们总在思考事物的消极方面，他们从希望中看到的是失望，在顺境中看到的是厄运。厄尔?南丁格尔曾经说过：“无论是什么，只要我们将它植入自己的潜意识中，不断想象并注入情感，都会在某一天成为现实。”你在想什么，你就会得到什么，这可以作为每一位销售人员的座右铭。

作为初出茅庐的销售新人，当你面对陌生客户，准备与其交流时，是不是经常会出现心跳加快的现象，或者往往将原本准备得特别充分的开场白一下子忘得一干二净呢?这时候，我们一定会崇敬那些可以坦然、轻松地和陌生人侃侃而谈的成功销售人员――何时才能像他们那样谈笑自如呢?更多>>>>11.遇到挫折，永不放弃

其实，优秀业务员与平庸业务员并没有多大的区别，只不过是平庸者走了99步，而优秀者走了100步而已。平庸者跌下去的次数比优秀者多一次，而优秀者站起来的次数比平庸者多一次。当你走了1000步时，也有可能遭到挫折，但成功却往往躲在拐角后面，若不拐弯，永远不可能获得成功。

7.销售人员如何赢得客户的信任? 篇七

一、打造专家形象,只有专业的才更值得信赖。

“专家销售”是销售行业的一个新名词,也就是说销售员不但是销售员,还必须是所销售产品方面的专家。也就是对自己所销售产品要充分了解,另外要掌握和产品相关行业的信息,因为围绕着产品有很多其他知识。

专家形象的销售人员之所以受到客户的欢迎,主要在于他们不但能利用专业知识为客户提供专业的服务,而且能够为客户提供更多的增值服务。例如:小张是某白酒企业的专家形象的销售人员,很多经行对小张的评价是这样的:“和他在一起沟通的时候,他讲的头头是道、条理清晰,内容丰富多彩,似乎对市场开发、维护、终端的布控、品牌的推广、团队的管理、库房的管理、财务的管理等等无所不精,我简直怀疑他不是一名销售人员而是一名销售专家。另外他对于超市、名烟名酒店、酒店的经营等无不涉猎,似乎没有他不懂的道理。那个销售人员真的很厉害,那天我们谈了2个多小时,这期间几乎都是他在给我讲经销商如何经营才能赚钱的方法和策略。我对他的印象特别好,他穿得很整洁、说话极有道理,条理非常清晰,态度又很谦和。我简直不想开口,而只想一直听下去。老实说,他不是在卖给我产品,而是在给我创造价值。和这样知识渊博的销售人员打交道,不挣钱都难!”

二、增加公司的透明度

因为客户购买产品是需要付出金钱的,客户从一个一无所知的公司购买产品意味着要承担很大的风险,因而任何客户都不愿意承担这种风险。所以,对于销售人员来说,增加公司的透明度,是赢得客户信任的最主要的方法。当客户可以清楚看到你的生产、销售过程的时候,他们的信任感就会大幅增加。所以说客户对于你产品的信任,除了来源于产品本身的质量说明,更重要的是来源于你背后的公司。对于公司的信任会让客户对产品产生信任。因此,在进行销售的时候,一定要注意将公司介绍给客户,有必要的话可以让客户到公司参观。

另外,任何花言巧语都没有“眼见为实”的力量强大,所以销售人员在销售的时候不仅要利用各种资料向客户介绍公司和产品,还要让客户亲眼看到。原因是客户总是非常相信自己的眼睛,所以销售员要带领客户去参观自己的公司,让他们亲眼去验证你所说的每一句话,当他们验证后,不仅对公司产生信任,也会对本人产生信任。只有了解才有信任,任何人都不会对一个一无所有的人和组织产生信任感。所以,对于销售员来说,要赢得客户的信任,就必须增加公司的透明度,让客户看到一个真实具体的公司。

三、投其所好迎合客户的兴趣

8.销售人员考核激励的两个关键 篇八

反观国内许多企业，围绕对销售人员的考核激励往往产生很多问题，如人心不稳、人员流动频繁、拿了提成走人、人在曹营心在汉、羽翼丰满另立山头等等。这当中的任何一个问题对企业而言都是灾难性的。解决这些问题会涉及到除考核激励以外很多方面，如企业文化、团队组建等，本文仅就销售人员的考核激励谈一点看法。

期待什么、就考核什么

“期待什么就考核什么”，这是一句再简单不过的话，但做起来却非常难。究其原因在于，在为销售人员制定考核目标时，有许多因素需要统筹考虑，并非简单地下指标、拿提成。

首先要考虑的是人的要素，可以分为个人和团队两个维度。以个人为主的销售主要取决于销售人员个人与潜在终端客户的良好沟通，比较典型地出现在零售和个人金融产品销售中;以团队为主的销售则主要依赖销售团队与潜在客户的深入沟通，比较典型的如专业服务、复杂软件系统、成套设备等产品或服务的销售，需要销售团队完成与客户的多层次、高频率的深入沟通协调。对以个人为主的销售，在订立考核目标时，既要关注销售人员的状况，是资深员工还是新进员工，又要考虑销售过程和结果的统一，不能只是关注最后结果，忽略了对过程的控制；对以团队为主的销售，在订立考核目标时，关键是在重视量化指标如销售收入、市场份额等的同时，对团队素质指标如人均销售额、单品利润率、单品销售成本、人员流动率等加以重点关注。

其次是考虑产品的因素。不同产品对销售周期、销售过程和销售结果造成的影响大不相同。例如，对于那些比较简单的实体产品，如男子成衣、儿童玩具等，销售周期比较短，销售过程相对比较简单，主要靠增加销售量来体现销售业绩。制定考核指标时要相对关注销售量、日销量、周销量等指标。而对一些复杂的产品如成套设备、ERP系统或管理咨询服务，由于产品本身是无形的或者应用比较复杂，客户在做出选择时需要更多信息进行判断，所需销售周期比较长，所以要求对销售过程必须十分重视，像客户响应速度、客户提案通过率、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。

最后就是要考虑企业周期和产品周期。这是在为销售人员制定考核目标时必须特别考虑的。就企业周期而言，企业从创业阶段开始，历经集体化、规范化阶段，最终达到精细化阶段。处于不同阶段的企业对销售人员的期待是不一样的。例如处在创业阶段的企业，由于刚进入市场，所拥有的资源有限，需要尽快扩大市场份额，因而对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注；而进入集体化阶段的企业，企业开始拥有明确方向，有了多样化的产品组合，但同时内部系统增加，在销售上更重视团队销量、品种结构目标达成、主打产品利润率、新品销量等因素。

而就产品周期而言，产品从引入期开始，历经成长期、成熟期，最后到达衰退期。不同阶段同样对销售人员的期待也是不一样的。对引进期产品而言，对产品渠道、铺货率的关注更为重要；而对成长期的产品而言，对渠道销售量、渠道销量增长率等成长类指标应更为关注。

行文至此，想必有人会想到，在对销售人员进行考核时必须对前述因素综合考虑，这是一个多维的坐标系，不同企业在其中的位置从根本上决定了对销售人员进行考核的方向。让我们回到文章一开始提到的案例。对戴尔这样一个处于规范化阶段的跨国公司而言，面对进入成熟期的PC市场，针对不同的客户如个人客户和商用客户，公司在对其销售团队进行考核时是否有更多的因素需要考虑？是不择手段追求市场份额？还是稳扎稳打，做一个负责任的企业公民？我们可不可以问一句，戴尔公司是否应该审视一下其对业务人员的考核体系？

承诺什么、就回报什么

经常听到管理人员在抱怨：“我们的销售人员流动太快了，他们对企业一点忠诚感也没有，就是想多拿钱”。可是，我想反问的是，凭什么要销售人员向企业效忠、企业给了他们什么样的承诺？问题就在这里，在销售人员的业绩和企业的回报之间缺乏一个足以维系长远合作关系的纽带。

在企业看来，销售人员完成预定目标就给予相应的物质奖励，这是再自然不过的了。或许，在简单销售业务中，这是管用的。但是，随着买方市场日益成为市场主流，交易的天平逐渐向消费者一方倾斜，销售人员必须打起十二分的精神来与消费者周旋，必须提供超过消费者期望的服务水准，才可能在市场中分得一杯羹；与此同时，销售人员又要认真对待来自管理层乃至股东日益膨胀的业务期望。这是企业在建立和销售人员的长期承诺时无论如何不能回避的。

不妨想想目前许多企业对销售人员的激励究竟怎么了？很简单，激励只是提高了企业一时的业绩，让员工产生了短期的打工心理。要改变这种现状，需要企业给销售人员长期承诺，为销售人员建立起标准明确的长期发展通道，不断通过考核来促进销售人员成长，同时为销售人员建立规范系统的内部管理支持系统如招聘、培训、指导反馈等，在销售和职能管理之间建立全方位的联系。舍此，要想很好地激励销售人员就是“不可能的任务”。毕竟，简单销售、金钱激励、速战速决的时代已经一去不复返了。

9.酒店销售人员基本素质 篇九

作为酒店销售人员，毫无疑问，销售能力是最重要的。要想成为一名成功的酒店销售人员，必须具备以下四个基本条件：1.洞察市场、捕捉商机的能力；

2.活动规划设计和组织实施的能力；3.酒店各种设施资源管理合理运用的能力；4，对周围环境及地理位置的优越型，和转化为销售业绩的能力。

一、洞察市场前瞻、捕捉热点商机

洞察市场前瞻、捕捉热点商机，这点很重要的。在日益激烈的酒店竞争中，只有捕捉到热点商机，提前预测可能带来酒店效益的促销活动，及时采取各种有效活动，提前在区别于他家的酒店，做出有效，合理，经济，丰富的促销活动，才能吸引到更多顾客的关注，从而给中协宾馆来来更多的经济效益和知名度。素以作为销售人员首要素质就是------------明锐的洞察力和实施能力。

二、活动规划策划和调研

在敏锐地洞察到可能带来商机的前提下，这就需要销售人员的活动规划设计和组织实施的能力。要想策划一个成功的酒店促销活动，必须制定出符合酒店销售的规划设计。一个活动即将推出前，必须事先详细的筹划，根据客户的需求进行各种类型组合，推出别具一格的带有中协宾馆特色的促销活动来满足客户的需求，从而赢得效益和知名度。中协宾馆每推出一项促销活动就得有让顾客津津热道的人点话题，这样才会有长期的发展和长期的效益。

三、实施组织及推广

在活动一旦启动，销售人员就要实施及推广这项活动。广告的推送，利用高科技手段，微信，qq，邮箱及各类广告发送，传播，有效到达各类顾客的有识范围内，并及时向顾客索取反馈意见，及时作出调整，和相应修改提案进行报备，以备下次避免发生类似错误。

四、个人的感召力和凝聚力

感召力和凝聚力是销售人员综合素质最不可或缺的。作为市场销售人员在中协宾馆中的一个部门体现，必须有其他部门的配合，才能够在各项销售活动中取得成功。在与顾客进行洽谈和协商中，个人魅力及感染力，会话能力得充分展现，见人说人话见鬼说鬼话并不可耻，反而是优势所在。

我很荣幸于2013年加入中协宾馆，并于2013年开始进入中协宾馆销售部。作为一个的销售人员，应具备素质虽有瑕疵，但也在努力学习，虽然和成功的销售人员还有一定差距，但是这也正是我努力的目标，希望在今后的工作中不断充实，不断进步！

此致

敬礼

销售部：田建

10.房地产销售人员的基本礼仪素质 篇十

1、适量化妆：女性售楼人员必须化淡妆,化妆适当而不夸张。

2、容光焕发：注意饮食卫生,劳逸结合,保持精神饱满。

3、制服整齐：制服常换洗,穿着要整齐,皮鞋要擦亮。

4、身体整洁：每天洗澡,保持身体清洁无异味。

5、头发整洁：经常洗头,做到没有头屑。

6、口腔清洁：每天刷两次牙,保持牙齿洁白,口气清新。

7、双手整洁：勤剪指甲,经常洗手,保持双手卫生。

房地产销售人员接待客户的流程

1、当客户进入销售现场起，就应该马上迎过去向他问好，作简单的自我介绍。

2、然后将他领至沙盘处，向他大概介绍小区的基本情况，然后很自然的询问客户的家庭基本情况(如：几口人居住，需要多大面积，自己感觉能承受的最理想价位等)。

3、当了解完客户的相关情况后，请他到休息区入坐，并给他倒杯水，递上一份楼盘相关资料，在客户阅读资料的同时向客户推荐适合客户的户型，并征求客户意见与客户做更深层次的交谈。

4、主动提出邀请客户一起去所推荐单位(房源)的现场参观(置业顾问应事先安排好参观的路线，期间也可向客户介绍小区内部规划)。当客户满意推荐户型时可询问客户的付款方式并计算出具体的房价。与此同时向客户要求留下联系方式以便公司有最任何新的销售政策及变化时能第一时间通知到客户(并告诉客户该单位(房源)很好如不及时决定可能就无法够买该单位了，如客户意向较强可为客户办理预留登记)。

11.销售人员，怎样甩销售薪酬来激励 篇十一

精合企业是一家快速消费品企业，创业已经五年了，公司前3年几乎是高速成长，但是最近两年市场做得不温不火，而更为揪心的是，最近两年销售人员招了一批又一批，同时离职的也是一批又一批，而且公司总是感觉好的销售人员难招到，无独有偶，荣达公司是一家项目营销型工业企业，公司也成立快五年了，但是至今还没有一个稳定的销售团队。

经过调研后，两家公司的销售薪酬政策引起了我们的注意。

精合企业的销售薪酬政策大致如下新业务员，半年试用期内给底薪1000元，目标40万元，超过40万元者有资格提成，且销售越多，提成比例越高，半年后考核合格，自动晋升为老业务员，否则予以淘汰出局，老业务员无底薪，每人每年至少要完成60万元销售任务，超过者才有资格提成，且销售越多，提成比例越高。

而荣达公司的薪酬结构跟上述企业的薪酬结构有点类似，即销售人员均无底薪，每人每年要完成100万元销售任务，达到基本销售任务量后，每月有1000元底薪，并享受高比例提成；反之，根据达成比率领取同比例底薪，但不参与提成。

当我们提出薪酬模式有问题的时候，精合公司负责人便迫不及待地说，“我们也感觉薪酬结构不合理，曾经提高过底薪，而且提得比较高，可是招来的业务人员很久也出不了什么成绩，时间长了，也就疲了，最后我们不得不因为费用压力而放弃这种薪酬模式，又采用原来的模式，我们感觉原来的模式肯定是有问题，但是又不知道问题究竟在哪里，想改也不知道怎么改……”

而荣达公司的负责人的反应更有意思，“现在很难招到合适的人，提底薪风险很大，提成倒是调整过几次，流动率非常高，大客户我又不放心交给他们，怕他们把客户带走，现在业务走得几乎就剩下我一个了……”。

诊断销售薪酬模式

其实两家公司的现象并不奇怪，它们的销售薪酬激励都是“低(无)固定、高浮动(以下简称‘A模式’)”模式。我们曾经做过调查，在中小企业中这种薪酬模式很普遍，在销售团队上采用这种薪酬模式的占到约66％(样本量135家)。

除此之外，还有“中固定、中浮动(以下简称‘B模式’)”和“高固定，低浮动(以下简称‘c模式’)”两种薪酬模式分别占到23％和9％。

另外还有“高固定、高浮动(以下简称‘D模式’)”和“低固定、低浮动(以下简称‘E模式’)”的薪酬结构，但是从薪酬外部公平性的角度来看，前者工资过高，不太经济，很少有企业采用，后者会因为薪酬不具社会竞争力，必然会导致招不到留不住销售人才而几乎无人采用。

站在厂家的立场上，中小企业尤其青睐A模式，在这种模式下，公司可以有效规避招聘风险和任用庸人的风险，毕竟“羊毛出在羊身上”，而且“重赏”之下必有勇夫，公司通过提高提成率，甚至在理论上年收入达到上百万元都有可能，以此来吸引大量喜欢挑战的销售人员，公司还可以无限制地招聘销售人员，施展人海战术，广种薄收。

尽管用人风险低，但是这种薪酬模式也是弊端重重。

1、导致销售队伍不稳定

大多中小企业内部培训体系很不成熟，而且培训对象不成规模，组织实施的单位成本很高，因此新员工培训主要靠的是“传帮带”，而A模式容易导致销售人员各自为战，互相封锁市场信息，公司内部难以推行和塑造“传帮带”、的机制和氛围，新人往往会因为得不到有效的培训，很难快速上手，时间长了，很容易打消信心。

而且新员工进入门槛低，容易降低其对岗位的向心力；加上整个销售团队鱼龙混杂，流动率高，也不利于培养团队信心，反过来更加加剧了销售团队的不稳定性，致使销售队伍陷入“招聘、流失，再招聘、再流失”的高流动率怪圈。这种现象在精合和荣达公司得到了充分的印证。

2、目标管理缺失

销售人员没有目标，或者只有一个共同性年度性的销售任务目标(如精合企业销售人员一刀切的年度任务目标)，这种指标的合理性值得质疑，不同能力的销售人员面对不同质量的客户或不同的成熟度的销售区域，其销售目标应该是不一样的，这样一刀切的销售目标根本就不符合SMART原则，目标的公平性姑且不谈，最为致命的是，目标管理的激励、约束、指导等意义也就无从谈起。

3、注重结果，偏废过程

对于大多销售人员还很不成熟的中小企业而言，在工作过程中对销售人员进行辅导的重要性勿庸置疑，因此控制销售过程，时时对销售人员的销售进度情况进行掌握，帮助他们发现问题和机会，并时时给予指导的过程管理则是更有必要。

可是，重结果、轻过程的薪酬模式，实质上也只要求销售人员的行为只为结果性的销售目标负责，正是过程管理的缺失，还在很大程度上导致销售总监这样的管理人员没有管理工作可做，而且这种薪酬模式导致销售人员拒绝管理人员对其行为过程进行“监控”，于是本来应该承担管理职能的销售总监最终不得不沦为一个“大业务”，这也是现实中较为普遍的情况，销售管理的职能工作等于进入真空地带，销售管理的持续改进提升自然会流于形式。

4、容易导致客户随着业务员走现象

在A模式条件下，销售人员的价值大小在于占有客户的多少，聪明的销售人员会努力将客户控制在自己的手上，而不是控制在公司手上，加上公司和销售人员都只是关注销售数字，或确切地说是销售回款，从而忽视对销售人员和客户的控制，最后形成客户掌控在销售人员手中而不是转化成了公司的一种客户资产，客户跟着销售人员走的现象也就见惯不怪了。

5、很难招到和留住销售人才

公司长期采用A模式，是很难留住销售人才的，这点在荣达公司尤其明显，其销售人员要完成整个项目的信息跟踪、销售跟进、招投标、合同谈判以及售后服务等各阶段的本职工作，对销售人员的素质要求比较高，因此培养一名合格的销售工程师通常要两到三年，其成本是一般中小企业难以承受的，在中小企业，因为缺乏销售培训的能力，这样的销售人才大多是从同行“挖墙角”来获得的，但是在实践中，这种薪酬模式很难被有资历的销售工程师所接受的，他们大多来自大型企业，一般有较高的底薪，且总收入比较稳定，这其实就是“喜欢挑战和冒险”和“追求沉稳和踏实”两种价值观的冲突。调查显示，随着年龄的增长，对没有底薪的薪酬模式的接受度是逐渐降低的，随着时间的推移，意味着优秀人才更可能会流失。

尽管A薪酬模式的弊端很多，但是最为关键、最为根本的弊端是，薪酬模式限制了管理模式的提升，而管理模式不能提升，反过来又阻碍了薪酬模式的改革。退一步来看，这其实就是限制了公司的发展。

不同的薪酬模式需要不同的管理基础

实践表明，c模式可谓是与强调过程管理的成熟管理模式适配性最高的一种薪酬模式，也是与基于目标管理体系和BSC理论制定KPI指标体系最为配套的一种薪酬模式。

在许多大型的企业，都采取这种模式，这种薪酬模式的另一大特点就是总收入比较稳定、弹性不大。一些日韩企业的做法则更为极端，销售人员的工资基本是固定的，不同能力的销售人员收入差距通过一岗多薪来解决，主要表现在职级或工资等级上面，其过程考核的结果则是作为销售人员定期职级升降调整的主要依据。

尽管这样一种有着精细和严谨的过程管理的薪酬模式(c模式)正好能克服A模式的种种弊端，但值得强调的是，它并不适合创业型企业，或确切地说，创业期的管理基础一般难以承载这种模式的运行。要支撑C模式，至少要满足以下三个前提条件，而这三个条件恰恰是创业型企业的软肋：

1、高度结构化的销售动作规范

第一个前提条件是必须有比较规范化、结构化的过程行为，并据此制定控制指标体系和标准，这其实是要求企业的制度规范体系要达到一定的成熟度。因为一个非结构化的任务是很难控制其过程的。

2、要有完善的绩效考核体系

关注过程，最为关键的是绩效信息管理，确定目标需要获取大量的信息为依据实施目标的过程就是信息传递与转换的过程，也是上下沟通的过程。提高双方相互理解的层次等等都直接被信息管理的有效程度决定。加强信息的采集、加工和分析的水平也成为目标系统中必不可少的一部分。但是信息的收集与处理需要有一套规范的程序和相关工具以外，还需要配套的人力物力保证程序的正常运行。

3、要有规范和完善的人力资源开发管理体系

没有成熟的人力资源管理体系，绩效考核容易流于形式，譬如，没有规范的岗位管理体系，通过考核让合适的人到合适的岗位上的效果必然会打折扣，没有规范的培训体系，很难保证能够及时提升不胜任者的能力。

长此以往，一方面，考核结果不能合理运用，以达到改善绩效的目的，自然成了为考核而考核；另一方面，如果被考核者不能因为考核而有效提升自己能力，则考核容易成为一种压力和负担，而非激励和动力。

“完善的人力资源开发体系、绩效管理体系和高度结构化的销售管理制度体系”，这其实是反应一个企业管理成熟度的基本“指标”，换言之，要改革薪酬模式，先要完善管理体系。

解读销售薪酬模式演进原理

而对于销售体系的完善，最为关键的是要“建立健全销售规范体系、导人目标管理体系和绩效考核体系、建立销售培训体系”。

1、建立销售规范体系

根据销售业务流程建立销售规范，包括销售流程体系和相应的规范、制度以及各种政策，这是对销售行为进行监督控制的前提条件。只有规范了业务流程和每个环节的动作规范，及其过程目标、标准，才能有效地找出关键节点，预先分析影响该节点的潜在负面因素，加以前馈控制。并分析影响该节点的有利因素，据以建立相关的KPI指标。

在制定指标体系时，也要遵循“能量化的尽量量化，不能量化的细化，不能细化的流程化”的原则，尽量将任务尽量数量化、规范化、结构化，从而才能有效地对过程进行监控和追踪。

2、导入目标管理体系和绩效考核体系

在目标管理的基础上，导入绩效考核体系，值得注意的是，在企业规模较小的时候，企业管理焦点比较集中，而且人数少，彼此之间沟通比较多，互相比较熟悉，因此，在这样的情况下，建议企业进行简单考核，即考核指标不要太多，但目标要合理、重点要突出。因为此时建立考核体系的基本框架比考核本身更为重要，员工从不考核到考核，有一个适应的过程，而且，考核需要投入相当的人力物力，如果考核得太细，可能会因为操作人员的专业性不足和员工的抵触，以及考核的管理成本过高而导致考核流于形式。

3、建立销售培训体系

考核不是目的，而是要通过考核发现问题，以便及时提出解决办法，帮助被考核者提升绩效。在考核之后，发现问题，需要及时根据考核情况对被考核者进行培训辅导，帮助其提升绩效。在中小企业，还可以建立传帮带的导师制，作为培训体系的补充，也是比较简单易行的实用方法。

管理体系的建立绝不是也不可能一蹴而就的，这决定了薪酬模式变革的渐进性。在这里，我们建议采取一种比较折中的薪酬模式，即B模式，它是介于A模式和c模式两者之间的一种过渡状态，能吸收两者的优点，并克服一部分弊端，也能根据企业营销管理体系的成熟度做灵活调整。

以上只是静态地解读了销售薪酬模式与营销管理体系之间的相互适应关系。在动态的角度上，销售薪酬模式与营销管理体系如何相辅相成、相互推动、同步提升，则有赖于建立销售体系持续改进的内外部驱动力系统。

如图2所示，整个体系是服务于客户和顾客的，顾客的改变或企业市场定位的改变，都会导致销售规范体系的改变，销售规范体系的改变会导致目标体系的改变，继而会对人的专业技能要求发生改变。这种逻辑展示了营销管理体系进行PDCA循环的逻辑机理。

而这些只是解决了销售体系运作的程序和方法的问题，但是合理并不能成为操作者(销售人员)行动的直接动因，因此，薪酬激励应作为销售人员行为的主要驱动力，而此时薪酬体系则是驱动PDCA循环的机制保障；它自然也就需要与整个系统相协调一致。此时，企业还需要建立客户信息管理系统以及客户沟通机制，因为它是整个管理体系改进提升的指导方向。

另外，营销管理体系的改进提升必然受到企业整个企业管理成熟度的影响，也有赖于整个企业管理水平的持续提升。企业如果能定期根据客户情况积极调整和完善营销管理体系，整食营销体系的建设则能进入良性循环。薪酬模式演进则是水到渠成。届时，企业的整个营销体系是在依靠一个团队和一套具体的管理体系在运作和发挥效果，而不是依靠某些销售精英。

至此，相信大家能够理解，对于薪酬模式，专业的、规范的，不一定是适用的。不同的薪酬模式需要不同程度的管理基础，中小企业在选择销售薪酬模式的时候，一定要量力而行。

12.优秀销售人员的素质 篇十二

杭州某电器有限公司成立于20世纪80年代中期,目前已经发展成为覆盖全国市场的家电零售连锁企业,蝉联中国商业连锁三甲,成为知名家电企业。近几年杭州某电器有限公司不断扩张,公司规模不断扩大,在社会上拥有良好的口碑。但是,随着杭州市民生活水平的不断提高,杭城电器卖场的竞争也非常激烈。在杭州某电器有限公司有一种理论,叫“必然”理论——销量差必然是销售管理不当;销售管理不当,就是销售人员有问题。杭州某电器有限公司在2011年第4季度的销量同比大幅度下滑,最重要的因素就是没有重视对销售人员的管理,可见,只有加强销售人员的管理,才能创造理想的销售业绩。

二、杭州某电器有限公司彩电销售管理剖析

1. 销售人员管理缺位

杭州某电器有限公司在2011年第四季度出现销量下滑,层面上的问题是:销售中出现了乱价、客诉与各门店之间无竞争性,从而导致难以形成充分的卖场差异化优势,争取不到价格优惠与销售成交优势。彩电的销量上不去,会导致门店销售额的大幅度的下滑,卖场到片区,片区到分部,导致恶性循环。有的认为这是管理者缺乏科学管理的思想,仅仅依赖经验与人际关系来维持管理者与销售人员的利益关系,销售人员与管理者搞好关系可以争取更多的促销政策,这样下去会阻碍正常的销售管理活动。有的认为是管理者太经理化,管理靠理想化的表格来维系体系的运转,导致管理落实不到位。这些分析有一定的道理,其实,问题可能不仅仅出现在“销售管理的技术”上,而是由于对“销售人员管理”的深度理解欠缺,导致对销售人员管理的缺位,这可能才是最主要的原因。现在的销售人员管理都过于突出对销售业绩的管理,而忽视了对“人”的管理,销售人员是职业人,更是社会人与自然人,销售业绩不是一个简单的自动发生的过程,每一个环节都要以人为本,不可以销量为本。

2. 销售激励管理错位

销售激励已经不是简单的物质激励,如果仅仅围绕销量指标来进行激励管理,一定会有失偏颇,一定会发生激励管理错位。杭州某电器有限公司的业务员一星期工作6天,每天上班9小时,可以想见的辛苦。所以,促销员追求不仅仅是薪资,更多的是情感的寄托。对于一个厂家促销员的主任和促销员,他们之间不是简单的上司和下属的关系,更多的应该是亲人般的感觉。但是,作为管理者,如果仅仅看重销售指标,而忽视情感激励,就会没有威信,也就做不好销售,就会在卖场中出现不服、赌气、甚至吵架的现象。促销员不理解主任的压力,主任不会换位思考促销员的难处,就会导致团队的整体士气下降,这种不好团队形象与团队“面容”,也会影响与客户的关系,直接导致团队的综合竞争力不强,影响了销售业绩,并且这种由于忽视激励管理导致的毛病,还会在不同的团队之间,由于复杂的人际关系问题快速地传染,进而影响整个部门,最后会影响整个公司销售士气。

3. 销售管理制度移位

该公司的销售管理制度缺乏弹性,有失公平性。在销售过程中,难免会碰到退换货、送货、安装等等造成的客诉,总部制定的惩罚制度是一单200元以上的处罚,而且如需走规定的流程,必须备好相关的文件,才能办理。但是没有几个促销员乐意在生意繁忙的时候,愿意花那么多的时间走那么复杂的流程,这样客诉就紧跟而来,直接的责任人没有直接接触造成投诉的客户,促销员因为“事不关己”,而“高高挂起”。从根源上讲,他们缺乏客户理念;从管理角度看,是销售管理制度移位,没有把客户至上的管理精神落实到细节中,流程还有很大的再造空间。促销员或许不清楚一个选择投诉的客户背后,可能是几百位不满意的客户,而忽视一位客户的投诉,可能会对公司有非常大的口碑影响,有的甚至会给公司造成毁灭性打击。有的研究认为,戴尔的今天不景气,缘于没有及时处理好一位客户投诉的原因,而这位客户恰恰是“网络投诉”高手,拥有一大批粉丝,对戴尔不利的言语像病毒式的被快速传播,造成难以弥补的后果。该公司在柜台管理方面还存在制度设计不足问题。促销员为了做成自己的销售,往往就会是直接跳过主任,结果就是制度形同虚设,或者是双重标准。在销售旺季的时候,让一个促销员去跑一个换票的流程就要2小时,先要找所有的领导审批结束,才能到收银台,然后去服务台,到店长那签字,在销售黄金时间,敢问还有哪个促销员有精力去做其他生意,走一下特殊通道有时就是必然选择,显然是制度设计存在问题,没有随着实际情况而进行变通。

4. 企业文化建设不到位

杭州某电器有限公司在人员管理、制度设计、激励管理方面存在的不足,将导致整个销售管理的软环境建设不到位。企业文化是一个企业长期发展的积淀,是企业可持续发展的有力支撑,也是企业的核心竞争力。杭州某电器有限公司在企业文化建设方面还有不少有待改进的地方,例如重宣传轻执行,主要表现:晨会前必颂读的代表企业文化的精要内容,竟然缺乏激情的,有气没力的,简直是形同虚设,做表面文章。被评为优秀促销员的员工没有起到带头作用。在空柜的情况下,没有补位意思,个人只管好自己的品牌,没有互动,缺乏责任感,缺乏合作意识。管理者有明显的官本位意识,缺乏亲和力,缺乏平等和谐意识。文体活动(年会、誓师大会)缺乏互动,缺乏整体融洽的氛围等等。商场如战场,销售队伍就是企业占领市场的先头部队,这个团队没有战斗力,即使各个是老虎,也许会被一头狮子带领的一群羊打败,可见问题的根源是企业缺乏一整套建设与管理销售队伍的管理流程,因而只能“头痛医头、脚痛医脚”。“夫善战者,求之于势,不责于人。”建设一支富有战斗力的团队是企业必须考虑的问题,忽视了团队或者是企业文化的建设,个人只扫门前雪,会造成内部员工注重的就只有自己个人的利益,而不是团队的利益,这往往容易造成一个科室内,没有凝聚力,容易起内讧,内耗严重。

三、关于杭州某电器有限公司彩电销售管理的几点思考

1. 销售管理“以人为本”

该公司在彩电销售管理中,依靠经验管理与表格规范管理,体现了人性管理与科学管理的思想。从理论上讲,管理无定法,适应就是最好的,但是,该公司在设计操作中,明显多围绕任务为中心来驱动的,缺乏以人为本的实际执行,这种“见事不见人”的销售管理最终会行而不远。营销学权威科特勒认为,销售管理就是对销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬等进行设计和控制。简单地说,销售管理就是对销售人员的管理。基于以上的分析,该公司的彩电销售管理中要重视以人员管理为主线来设计,处理好关心人与关心事之间的关系。首先,要重视促销员的管理。毫不夸张地说,促销员是公司另外一个“衣食父母”。4P营销理论告诉我们销售的真谛是:一个好的产品、一个合适的价格、一个畅通的渠道、一些给力的促销。在彩电销售中,最关键的因素就是人员的促销。其次,要求管理者必须要认识到优秀促销员的价值。一名优秀的促销员,凭借他的专业技巧和优秀的售后服务,获得良好的口碑,其销量就是一般促销员的几倍乃至十几倍,他往往可以保持一个品牌在卖场销售的领先位置,他能够向顾客展示最佳的公司形象和品牌形象。第三,要重视促销员与其他人员之间的协调,重视对他们的培训与关怀,重视团队建设与销售软环境建设。

2. 激励管理“以薪换心”

“人类的一切活动都是为了利益。”促销员同样最关心自己的利益。促销员一般学历都不高,又没有其他的所谓的特长。按照马斯洛的需求层次理论,他们当前的需求层次不高,基本还处于为生计而打拼的阶段,因此收入问题是他们最根本的问题,不过,处理收入激励要注重公开、公平、公正,要以薪酬激励来赢得员工的心理认同,进而形成心理默契。其次,要重视情感激励,千万不能因为他们的工作“没有什么技术含量”,就轻视他们,水能载舟,亦能覆舟。为此,重视情感激励就是让员工“被感知”,就是让员工有满意的心理体验,有愉悦的激励效应。激励管理要注意互通、互信,注意把握管理的艺术性,在找到彼此认同的着力点后,关键的一点就是给员工以最大限度的空间,让促销员在工作中体验实现自我的满足感,注意把激励工作延伸到店外,注意工作之余的沟通,注意给予人性化的关心。做管理者要有人情味,工作出了问题不能只是一味责骂促销员,要真正分析并解决根本,同时鼓励促销员提高工作效率。

3. 制度设计“刚柔相济”

该公司的销售制度有比较明确的执行规定,流程规范也比较完备,但是,在具体的执行中却由于缺乏灵活性,使得制定的制度有些是形同虚设,主要原因是没有注意把握刚性规定与柔性管理的巧妙配合。彩电销售的绩效管理往往多注重结果管理,而忽视过程管理,对结果的考量比较完善,而对过程的管理比较宽松,其实销售的计划管理与计划的执行应该引起足够的重视。一般地,计划管理有根据历史的销售情况来制定,有根据竞争对手的情况进行规定,也有根据公司发展战略来制定等等,其实,这些方法忽视了一个重要的问题,他们是建立在基本情况与往年差不多的情况下的,但是往往事与愿违,为此,要有权变的管理思路,建议采取滚动计划法,使得计划的销售指标具有灵活性,这为以后销售管理的灵活性打下基础,为实施刚柔相济的管理打下基础。然后,再对销售人员绩效指标和基于目标达成的动作来进行分解,进行指标跟踪管理。针对不同销售人员的绩效表现,开展不同导向的管理动作,以推动整体队伍绩效的最大化。[1]在销售制度设计方面还要有宽泛思路,注意整合整合营销渠道,发展渠道战略联盟,建立整体营销的制度设计。[2]

4. 文化建设“精耕细作”

该公司注重销售人员的任务完成情况,对依靠企业文化的软实力竞争认识不够,表现在执行中比较弱化,在团队建设中比较忽视。为此,要从远景树立、任务价值认知以及合作执行等方面来进行企业文化的建设。而对远景树立、任务价值认知的理解又将为企业文化的建设打下坚实的思想基础。在团队完成任务方面,要突出团队作用,避免强调个人英雄主义,把文化建设历落实具体细节中,实施精耕细作管理。要潜心塑造无形的团队文化,坚持文化导入管理,理念引导行为,一个优秀的销售团队要想在市场中处于不败之地,必须要一个核心管理者以领袖的姿态来领导并指挥其运作。[3]要以文化设施和文化教育和文体活动为基本要素,提高职工的思想觉悟、文明素养、知识层次、生产技能、信息水准和道德素质等,并在一定时期内形成的企业精神、经营理念、文明行为、道德习惯等形态。具体看:晨会上要求响亮地朗读公司的口号,体现企业文化价值感;张贴宣传企业文化的标语,在宣传栏上,定期放映关于企业文化建设的视频;树先进典型,给员工树立一种形象化的行为标准和观念标准,通过每周的优秀员工的形象具体地说明“何为工作积极”、“何为主动工作”、“何为敬业精神”、“何为效率高”,从而提升员工的服务主动性;权威演讲,应该定期举办演讲活动,让每周的优秀促销员谈感想;有关企业的故事在科内部流传,可以是关于团队互动的内容;文体活动,加强管理者与促销员的互动性,增强团队的合作能力。

参考文献

[1]林恩忠.销售人员绩效管理的“三个三”[J].企业管理,2011,(6).

[2]侯玉凤.家电生产商开拓网络渠道的困境分析[J].江苏商论,2011,(7).

13.怎样成为优秀的销售人员 篇十三

作为销售人员都想提高销售技能，来提高业务量。但在这些过程当中难免会出现一些问题，一下我整理了一些关于要成为优秀的销售人员要注意的一些问题，希望对大家有所帮助。首先是1,即指销售人要把握1个准则：必须认识在“挑战中肯定自我”这一个信念准则。2,即指销售人要学会2个平衡：销售人员既要平衡公司利益，又要平衡客户利益。3,即指销售人要具有3个特性：销售人要有对公司的诚性、工作的定性、热爱销售的爱性

4,即指销售人经历的4个阶段：第一阶段：不知道，不知道；入行时因为不知道所以不知道；第二阶段：不知道，知道；慢慢熟悉了既由不知道到了知道；由第三阶段：知道，知道；越来越熟悉了，既由知道到了

更知道；第四阶段：知道，不知道，销售的境界学无止境，不知道的事情还很多，即由知道又到了不知道。

5,即指销售人要明晓5个感觉：孤独感、无助感、虚伪感、压力感、单调感。

6,即指销售人要领悟6个决定：细节决定成败、性格决定命运、思路决定出路、高端决定低端、势能决定能、入手决定出手。想要成就一个杰出的销售人，即要有军事官的魄力、指挥官的智慧、教练官的能力。

中国有五千万销售人，每一个销售人都在不可避免的与客户打交道，可你清楚客户是什么？你销售的又是什么？我认为真正的客户定义是这样的：认同企业发展方向与希望，与企业合作过程中平等地承担各自的责任与义务共同双赢、共同负责的合作伙伴！

其实，作为销售人员，我们真正销售的不是产品！不是价格！不是公司！也不是个人的魅力，你销售的是一个“完整的盈利计划”!经销商要作的工作是“营业面积推广”!销售人员要作的工作“市场面积推广”!

与客户打交道，一个要掌握一个法则：配合下的管理，管理下的配合！这个“度”需要自

己来把握，优秀的销售人员，在坚持客户与公司的利益原则的基础上，善于通过工作与行动、思维与客户建立良好的客情。你的专业知识与能力丰富与否（包括行业的、企业的）、你是否具备一张人格第一真诚的脸、你的市场分析力、判断力、预测力如何，将直接影响你在客户中的地位，别忘了，整天大吹大擂的、吃喝玩乐的是不会赢得客户尊

重的！客户永远欢迎哪种诚实的、有头脑的、有计划、有思路、稳重的、承诺的能为其分忧解难的行动作证的业务人员！

与客户打交道，我送给同行下面四句话：

14.浅谈市场销售人员自我设限的成因 篇十四

关键词：市场销售人员,自我设限,成因

自Berglas和Jones1978年首次开创自我设限研究以来, 它一直受到西方心理学家的广泛关注, 随着研究范围不断扩大, 也注重市场销售人员的培养及提升。自我设限是指个体针对可能到来的失败威胁而事先设计障碍以自我保护或自我提升, 是部分市场销售人员在工作过程中常采用的一种策略。不否认自我设限在一定程度上的积极意义, 但对销售人员的培养及提升也有消极影响。

一、自我设限的内涵

对于自我设限, 有一个非常著名的鲨鱼实验。在个体社会化的过程中, 每个人都希望表现自己的长处进而努力维护积极的自我评价。但如果个体处在新环境或面临新问题时, 他不确定自己能否成功甚至面对威胁的时候, 会采用一种称为自我设限的策略来使自己避免可能的失败。每位心理学专家对自我设限的界定不尽相同, 最早界定自我设限的人是美国心理学家Berglas和Jones, 他们认为自我设限是个体针对可能到来的失败威胁而事先设计障碍的一种防卫行为, 是个体为了给失败寻找借口, 躲避或忽略成就的负面影响而采取的行动和选择;Tice则认为, 自我设限是指人们面对一次评价的威胁, 为了保持和增强自我评价而采取的一系列活动;Covington把自我设限界定为:个体为取得成就, 创造一些障碍 (想象的和真实的) 以便为失败提供借口【1】。更有学者认为自我设限是一种常见的防御机制。而关于自我设限的界定众说不一, 大多数研究者认为, 自我设限是一种预先行为, 其目的是为失败创造一个合理的借口, 而不是用缺乏能力来解释失败【2】。

自我设限是发生在活动之前或者活动之中, 而不是发生在活动之后。由此, 大多数的研究者认为自我设限是个体面对可能到来的失败而在完成任务之前预先设置障碍的行为过程【1】。

二、自我设限的类型及表现

Hirt E等进一步的研究发现, 自我设限主要包括行为的自我设限声称的自我设限和抬举他人等三种类型【3】。

1. 行为的自我设限

所谓的行为的自我设限就是指个体以实际行动来阻碍成功结果的出现, 以达到自我保护和自我提升的目的[4]。市场销售中的主要表现为:减少努力、逃避或者放弃尝试机会、减少拜访频率、花太多时间在其他活动上或做一些与目标行为不相关的事情、把次要的事情花很多时间做好等。

2. 声称的自我设限

声称的自我设限是指个体利用难辨真伪的借口公开表示自己处在不利的竞争地位, 失败的时候据此容易博得别人谅解, 同时也避免自我价值受到伤害[4]。市场销售中主要表现包括:声称自己心情不好, 声称忙于其他的与目标不相符的事情、声称自己处于那些劣势等。

3. 抬举他人

抬举他人则是指为他人 (竞争者) 提供额外的信息或者帮助使其有更好的表现, 而自己也同样尽力以求最佳表现[4]。表现为自己失败或业绩不如别人时, 则将别人的成功归因于额外的帮助, 甚至主动帮助对方超过自己, 或者自己故意的减少努力, 达到避免怀疑自己努力的目的。市场销售中抬举他人的形式多样, 包括在日常的办事处会议, 同事之间相处都会看到抬举他人的影子。

三、市场销售人员自我设限的成因

自我设限的目的是为了维护自我的正面的评价, 得到良好的自我保护或自我提升。在市场销售中, 自我设限的主要因素包括:个人变量、情景变量等。

(一) 个人变量

1. 自尊

市场上的销售人员在拜访客户之前一直在想:要是客户直接把我赶出来怎么办?当着那么多人的面多不好意思!要是客户对我爱答不理怎么办?感觉多没有面子等。

自尊跟自我设限密切相关, 当个体预测到未来可能的失败会对自尊造成威胁时, 就可能引发自我设限【5】。我们面对一个目标时, 当觉得自己没有把握完成或完不成目标会伤害自己的自尊时, 往往就会采取自我设限的策略来应对。

2. 自我效能感

自我效能感是指个体在执行某一行为操作之前对自己能够在什么水平上完成该行为活动所具有的信念、判断或者主题自我把握和感受;个人能力并不完全影响个人的行为结果, 而自我效能感则直接影响着行为的结果;相同能力的人做完全相同的一件事, 因为自我效能感的不同, 所得到的结果就可能不同。同时, 能力强的人自我效能感不一定高;能力弱的人效能感可能很高。目前也有学者认为自我效能感跟自我设限的关系还有待于进一步验证【2】。

(二) 情景因素

1. 对任务重要性的认知

在觉知到任务重要的情景中被试者更容易产生自我设限, 如果一项任务的成败对个体的自尊或许外在形象没有多大影响就不太可能激起自我设限行为【5】。

市场销售中, 完成销售目标是销售人员的天职。所以, 完成任务对于一个销售人员来说是一件非常重要的事情。销售人员对以任务结果的重要性的认知肯定也是非常的清楚的。但是, 任何一个销售目标的完成是通过不断的努力, 不断的失败, 不断的继续努力这样一个循环往复的过程才能完成的。

2. 对失败的态度

对于失败的态度, 这条鲨鱼对失败充满了恐惧。对于一个新的市场销售人员来说, 如果他的第一次推销是一次非常成功的体验的话, 这个销售人员无疑是非常幸运的;其实即使对于一个成熟的销售人员, 在面对全新的客户时失败有时也在所难免。但是, 绝大多数的销售人员的第一次推销的经历是不怎么成功的, 正是因为这样的问题, 对于失败的态度才成为自我设限的相关因素之一。

3. 对任务的情景因素

情景的公开与否会影响到自我设限的启动【6】。既任务明确时的情景是否公开也是影响市场销售人员自我设限启动的重要因素之一。

4. 对目标的认知

前面提到对任务重要性的认知, 对于目标的认知并不等同于对任务重要性的认知。只有非常了解目标, 才会知道任务合不合理。市场销售人员对目标认知度高, 认为任务是合理的, 所以任务的重要性对于自我设限的启动就具有决定性。如果觉得任务不合理, 这个任务重要与否, 自我设限都可能会启动。既然明显不能完成的任务, 自我设限就会启动了。

因此, 在市场销售中, 特别强调市场营销人员对目标的了解程度。因为自我设限不仅有积极的作用, 相反长期的自我设限对企业的发展产生较大的影响。

参考文献

[1]戴妍.自我设限研究的回顾及展望[J]西南师范大学学报 (哲学社会科学版) 2007, 3:84-87.

[2]Covington M V.Making the grade:a self-worth protec-tive on motivation and school reform[M]Cambridge University Press, New York, 1992.

[3]郭成, 黄爽.自我设限及其影响因素和对策[J]西南大学学报, 2007, 1:140-142.

[4]石伟, 黄希庭.自我设限及其研究范型和影响因素[J]心理科学进展, 2004, 12 (1) :72-78.

[5]赵小凤.学生学业自我设限及其教育对策[J]聊城大学学报, 2009.2:182-183.