连锁报告

2025-01-09

连锁报告（精选11篇）

1.连锁报告篇一

建民医药连锁汾江药店自查报告

在近段时间以来，本店严格按照各项规章制度，诚信经营，受到市民的欢迎。现对本店的药品价格执行情况进行自查后，报告如下： 1．坚决执行国家价格政策，决不擅自提价。

依据这些制度我们制定了落实方案，正副主任不定期地对照检查落实情况进行整改。由于制度严密到位，操作性强，组织落实扎实，并及时与公司联系，从进货渠道、入店验收、药品销售复核等方面进行把关。（举例说明）2．不允许推迟药品降价时间

本店一贯密切关注国家医疗医药政策，及时掌握医药产品的价格行情，迅速与公司联系，保证了药品在规定的时限内降价，例如。。。3．杜绝药品经营中的价格欺诈行为

零售药店放开经营后，并没有带来恶性竞争，反而对平抑药价起到了稳定作用。过去，医药不分家，社会上药店很少，药品基本上是医院垄断经营，药价虚高一直制止不住。经营放开后，由于基层药监机构建设滞后，一时管理不住，曾一度出现了一些违法经营药店，进货渠道混乱，假冒伪劣产品充斥市场，曾造成药价的极不稳定和混乱。有时同一个药厂生产的同一批次、规格的药品价格相差几倍、甚至几十倍。实行依法整治和规范化管理后，药价混乱的局面得到控制，尤其是连锁经营的出现和通过片组进行“集团采购，联购分销”的方式，使药价降了下来，老百姓得到了实惠。

2.连锁报告篇二

上海连锁商业发展回顾

二十年前, 上海商业改革开放成功地推动了连锁商业的发展, 加快了传统商业向现代商业的转换, 实现了商业向国际化接轨, 使上海这个国际化大都市市场更加繁荣、生活更加便捷。

(一) 上海连锁商业20年来取得长足发展, 保持全国领先水平

超市引领商业连锁化发展, 在连锁商业中占主导地位。

(1) 超市发展, 标志商业发展进入连锁经营时代。1991年, 在市政府的推动下, 联华超市商业公司成立, 当年9月, 开出了上海第一家超市——曲阳商场。1992年3月, 第二家联华超市——田林商场开业。1993年1月, 华联超市第一批开出了6个连锁店。年内, 市、区其它超市公司也加快了发展。至1993年末, 本市超市、自选商场达到近300个, 标志上海商业发展进入了连锁经营时代。

(2) 选择超市为突破口, 引领上海连锁商业发展。上海连锁商业发展选择超市为突破口。联华、华联、农工商等超市公司的发展, 用高成长率和回报率的业绩说明了连锁经营的成功和必要性。1994年和1996年, 华联、联华超市公司先后进入盈利期, 为引领商业连锁化发展起到了示范作用。

(3) 超市坚持大众化的方向, 显现市场优势。在网点布局上, 超市70%左右的连锁店开设在新建居住区和城乡结合部。在经营结构上, 超市销售的商品贴近居民日常生活需求。在经营方式上, 超市公司实行总部与门店进销分离, 使部分商品的价格低于非超市商店。在经营功能上, 超市开设多项居民生活服务。超市坚持大众化经营, 赢得了市场。

(4) 联华、华联、农工商等超市发展, 经营业绩瞩目。联华、华联和农工商超市等, 依靠政策的扶持和自身的努力, 实现了快速发展。至2000年, 联华、华联和农工商超市的连锁店已分别达到652个、718个和146个, 合计已占本市超市连锁店总量的82 %左右。2013年, 上海超市连锁店总量达到2500个左右, 全部为内资连锁企业。

(5) 超市学习借鉴国外经验, 提高连锁商业现代化水平。上海连锁超市在发展中, 不断加大对管理技术的投入, 逐步形成了较为完整的覆盖各区域市场的商品采购体系、店铺开发体系、门店营运体系、物流配送体系, 积累了适合本土化经营的经验, 提升了市场竞争力。

(二) 便利店发展, 掀起传统小商业的变革

上海便利店是在本市超市得到较为充分发展后兴起的业态。第一个便利店是“百式便利”。发展较早的是黄浦区华润便民公司。1996年, 可的便利公司成立。1996年7月, 华联集团与日本大荣合资开出了第一个罗森便利店, 为上海便利店树立了标杆。上海便利店发展, 在经历了“三足鼎立”、“五雄争霸”、“八分天下”的过程中, 逐步发展成为独立的连锁商业业态。2004年、2007年, 台湾全家和7-11便利店先后进入上海后, 内外资便利店竞争激烈。至2013年, 上海便利店连锁店总量达到6000多个。上海便利店发展, 掀起了传统小商业的变革, 成为上海连锁商业的主力业态之一。

(三) 大力推进连锁商业规范化建设

在法律保障方面, 1997年, 市政府印发了《上海市商业连锁企业若干规定》。在标准建设方面, 先后制订了《零售业态分类》、《超市商品质量管理规范》、《生鲜食品超市经营和管理规范》等一批地方标准。在理论研究方面, 上海连锁商业发展初期, 得到了本市有关院校和专家学者的高度关注和参与。在业务培训方面, 在双鹿中野、三洋冷机的支持下开办了多期超市、便利店讲座。在规范管理方面, 1995年, 市政府财政贸易办公室制订了《连锁超市规范标准》, 在超市开展规范达标活动。

(四) 连锁商业规模保持高速增长, 市场份额逐步扩大

(1) 连锁经营业态业种达到100多种, 逐步确立了在商业的主导地位。上海连锁商业发展由超市、大型超市、便利店为主, 逐步转向多业态、多行业发展。目前, 上海连锁商业的行业和业态、业种已超过100种。2013年与1994年相比, 上海连锁商业销售总额增长在167倍左右。2013年, 连锁商业销售总额约为2500亿元, 连锁店总量达到17000个左右。上海连锁商业的市场份额1994年时为1.9 %, 2007年最高达到30 %左右。2008以来, 上海连锁商业的市场份额有所回落。上海连锁商业已基本确立了在商业的主导地位。

(2) 大型连锁商业企业加快国内市场布局。上世纪九十年代末, 上海连锁商业企业开始拓展国内市场。内资连锁商业以超市为主实施向长三角地区延伸发展或向内地跨越式发展的战略, 国内市场主要分布在北京、天津、江苏、浙江、安徽、江西、河南、四川、广东、广西、大连、宁波等省市地区。外资大型超市随着国内零售市场对外资全面开放, 由进入时小规模试探性发展, 逐步转向大范围圈地扩张;由开始时的合资经营转向持股放大、独资经营;由逐个自建门店逐步转向整合、并购现有企业或网点。至2013年, 家乐福、大润发、麦德龙等, 在国内的连锁店分别达到236个、264个和75个, 成功实施了在国内一、二线城市的布局。

(3) 大型连锁商业企业实施多业态、集团化发展战略。

1998年, 联华超市成立联华便利公司, 开创了超市公司多元化经营的先河。联华、农工商超市依托母公司的经济实力和自身发展的品牌影响, 公司的经营范围逐步发展到超市、便利店、大型超市、折扣店、会员店、购物中心、网络购物等商业业态。上海连锁商业实施多元化经营, 起步时比较多的是依托原经营的业态和母公司的经营资源实行资源共享, 在发展中各业态经营逐步实现了独立子公司和采购营运体系的构建。与此同时, 沃尔玛、特易购、卜蜂莲花等外资商业也通过多元化经营寻求市场。

(4) 一批大型连锁商业企业名列中国零售百强。2012年, 中国零售百强企业名单中, 上海连锁商业占了10席, 依次排序是:百联集团、大润发超市、家乐福超市、农工商超市、好又多超市、特易购超市、麦德龙现购自运、卜蜂莲花超市、永乐电器、欧尚超市。体现了上海连锁商业在国内的地位。

(五) 连锁商业发展成为上海商业现代化的重要标志

(1) 连锁商业发展, 带动了业态和商业模式的演进。上海连锁商业用十年左右时间走过了发达国家零售业上百年才完成的流通革命和业态演进过程, 初步实现了商业现代化和市场化, 缩短了与国际商业先进水平的差距, 连锁商业保持了全国领先水平。目前, 本市不仅拥有世界一流的商业业态和几乎所有的跨国商业集团。同时, 还造就了一批具有市场竞争力的本土连锁商业集团。

(2) 连锁商业发展, 使流通对生产的导向作用日益显现。上海连锁商业发展改变了日用工业品和农副产品的生产方式, 提高了工农业产品流通的组织化程度, 为工业的振兴和农业的发展注入了新的活力。与此同时, 带动了计算机、电子软件、商品制造与包装、商用与制冷设备等相关产业的发展, 使现代流通对国民经济尤其是对二、三产业的导向作用日益增强。

(3) 连锁商业发展, 为优化商业功能布局发挥了重要作用。进入本世纪, 上海加快"四个中心"建设, 商业按照建设国际购物天堂的目标, 规划建设市、区商业中心、特色商业街和社区商业, 郊区城镇商业也发生了质的巨变。上海连锁商业发展为加快和完善上海商业空间布局, 改变商业面貌, 提升商业能级起到重要支撑作用。

(4) 连锁商业发展, 为实施再就业工程作出了贡献。上海连锁商业发展, 成功地吸纳了从第二产业结构调整和传统商业行业中下岗、分流的近百万职工安排就业, 为上海城市建设和产业结构调整创造了有利条件, 作出了积极的贡献.

(六) 发展连锁商业是政府推动下的一场流通革命

(1) 政府推动, 有力推进了连锁商业发展。1995年3月, 国内贸易部、国家经贸委、国家体改委在上海召开全国部分省、市连锁商业座谈会, 时任国务院副总理的李岚清到会并作了重要讲话。从此, 把连锁商业从上海推向了全国。1991年, 市商业工作会议明确, 上海逐步具备了开办超市、连锁商店的条件, 这件事今年要起步。1994年至1996年, 市政府把发展连锁超市、便利店列入市政府实事项目。在市政府的有力推动下, 上海连锁商业实现了快速发展。

(2) 政府各部门支持, 出台政策有力支持了连锁商业发展。1994年, 市财办、财政、税务、房产局和工商银行等部门印发《关于扶持超级市场发展若干政策的意见》等, 解决了上海连锁商业在发展初期所面临的困难和问题。至2000年末, 上海连锁超市、便利店的发展已初具规模, 奠定了上海连锁商业发展的基础。

(3) 政府推动联合兼并, 提高了连锁商业集中度。1996年底, 本市规模大小不同的超市公司达到50家左右。针对上海连锁超市发展阶段中出现的公司多、规模小、经营雷同、管理水平参差不齐的现象, 1997年, 市政府和市商委积极推进和引导小规模的超市公司“靠大、联大、做大”, 经过不断的购并、合资、加盟和托管, 至2000年后, 全市连锁超市公司逐步集中到了联华、华联、农工商、家得利等4—5家超市公司。

(4) 引进外资, 带动了连锁商业的现代化水平。

一是引进外资既向内资商业提供了先进理念和经营管理, 也加剧了国内市场竞争。二是引进外资为连锁商业业态多元化、细分化开拓了思路, 输送了经验。三是引进外资有力营造了上海市场化、国际化的环境。上海内资连锁商业在向外资商业不断学习借鉴中, 逐步适应了竞争, 促进了一批内资连锁商业企业的快速成长。

(七) 连锁商业竞争态势受到高度关注

(1) 外资大型超市抢滩市场, 市场份额优势明显。1995年12月, 联华超市与法国家乐福合资开出了第一家大型超市曲阳店。以后几年中, 麦德龙、易初莲花、欧尚、大润发等外资商业纷纷进入国内市场, 并在上海设立公司总部。

从发展过程和趋势看, 1995年至1998年期间, 外资大型超市其企业和门店主要集中在上海、北京等城市的区域市场, 发展速度相对缓慢。1999年, 国务院批准公布《外商投资商业企业试点办法》, 把中外合资商业的范围扩大到所有省会、自治区和计划单列市后, 1999年至2003年的五年间, 外资大型超市开设连锁店41个, 是前期的2倍。2003年至2013年约十年间, 外资大型超市开设的连锁店达到275个。目前, 上海外资大型超市其连锁店数量和销售额分别占大型超市总量的65%和85%。

(2) 优胜劣汰, 部分连锁商业企业退出市场。上海连锁商业在发展中, 在超市先后有联华超市并购“东方超值”、“为民”、“百家便利”等, 华联超市并购星地。在便利店先后有梅林正广和便利店并购“农工商小豆苗”, 联华便利店并购“美亚二十一世纪”, 好德便利店并购“可的”。在大型超市先后有特易购超市并购“乐购”, 沃尔玛超市并购“好又多”。此外, 八佰伴联农、百佳、阿霍德、西友等外资超市先后退出上海市场, 外资超市在上海全军覆没。在家电, 2011年至2013年, 百思买和万得城电器先后退出上海和国内市场。上海连锁家电已为国美、永乐和苏宁云商的两分天下。

(3) 联华、华联上市运作, 建立现代企业制度。2000年, 华联超市借壳上市, 成为连锁商业的第一家A股上市公司。2003年6月, 联华超市在香港联交所上市, 成为中国连锁零售企业海外上市第一股。2011年7月, 联华超市股份有限公司以约4.92亿元人民币, 收购华联超市的全部股权, 实现了联华超市与华联超市的重组。

(4) 商业特许经营发展迅速, 法制环境日趋完善。

①商业特许经营成为连锁商业规模扩张的重要方式。1995年7月, 华联超市开出了第一批特许加盟店。目前, 上海特许加盟的行业和业态、业种已逐步发展到超市、便利店、食品、药品零售、餐饮、洗染、冲印彩扩、美容美发、生活用品维修、房屋中介、补教等。特许加盟店约占连锁店总量的36%。特许加盟店的市场主要在市外, 约占市外各类连锁店的44%。

②依法规范商业特许经营行为, 促进特许加盟健康、有序发展。2007年, 国务院公布《商业特许经营管理条例》, 商务部公布《商业特许经营备案管理办法》和《商业特许经营信息披露管理办法》。按照相关法规、规章, 本市已有220余家特许经营企业向商务部或市商务委备案。2005年、2013年, 市连锁经营协会先后与市工商局、市商务委制订了《上海市商业特许经营合同示范文本》, 指导特许经营企业行为规范。

(5) 试行听证制度, 完善大型超市布局受到关注。2001年, 市商委、计划委印发《关于在大型超市开设中引入听证制度的通知》, 市连锁经营协会制订了听证办法, 同年12月30日, 举行了第一次听证会。上海在国内率先建立大型超市开设听证制度, 受到各方面的高度关注。1998年, 市连锁经营协会制订了《本市新开设便利店布局意见》, 引导便利店企业自律。

(6) 拓展国内市场步履艰难, 有进有退。九十年代末, 上海连锁商业逐步由市内发展为主转向市内外并举发展, 拓展市外市场也出现了新的情况和变化:一是进入的业态由初期时的百货店转为以超市、大型超市、便利店为主。二是进入的经营方式由初期时的直营店为主, 逐步转为直营与特许加盟店并重。三是进入的组织方式由初期时的向本市周边地区延伸发展转为建立部分区域性的分子公司。四是进入市外市场的区域有进有退。随着国内一、二线城市商业资源趋于饱和, 外资大型超市已进一步向国内三、四线城镇区域布局。与此同时, 华联超市退出北京市场、快客便利店退出广州市场。部分大型超市公司也不同程度地关闭了在一、二线城市的部分连锁店。

(八) 成立行业协会, 促进连锁商业发展

1994年4月, 上海在国内率先成立了上海自选商场协会。以后协会的名称先后变更为上海自选经营协会、上海连锁商业协会和上海连锁经营协会。2002年, 协会在改革试点中, 协会的会长人选由过去政府部门的领导担任改为在连锁企业中选举产生。2008年, 协会经市社团局综合评估, 获中国社会组织四A级资质。

协会成立以来, 按照“服务企业、规范行业、发展产业”的办会宗旨, 多年来, 在接受政府委托, 购买政府服务, 协助政府制订发展规划、有关法律法规, 组织和参与连锁经营的理论和实践研究, 牵头和参与有关服务标准制订, 开展行业统计, 发布市场信息, 加强行业自律, 研究制订行规行约, 推动开展优质服务活动, 组织和配合开展岗位和业务技术培训, 举办连锁经营博览、特许加盟等专业展会, 为会员单位提供信息服务、品牌推广, 维护会员企业的合法权益等方面, 积极发挥服务、指导、协调作用, 为上海连锁商业发展作出了重要贡献。

上海连锁商业发展展望

(一) 连锁商业发展面临严竣的挑战

(1) 连锁商业发展面临外部环境的影响主要表现在:

一是经济增速放缓或下行的压力加大和企业人工、租金、水电费用等经营成本大幅上涨的影响;

二是电子商务、网络购物冲击的影响越来越大, 在部分行业甚至是颠覆性;

三是各地本土企业、外资商业迅速发展, 所形成的区域市场优势已经构成对上海连锁商业的挑战和威胁。

(2) 连锁商业发展面临自身的压力主要表现在:

一是连锁经营理论在实践中遇到了新情况、新问题, 引发深层的矛盾和问题;

二是核心竞争力提升还不快, 连锁商业的部分业态和企业商业功能弱化的趋势在加剧;

三是盈利能力、商业模式相对落后, 经营能力出现进一步弱化的趋势, 零售商与供应商关系紧张矛盾加剧。

(二) 连锁商业发展创新和转型的重要任务

面对国内外经济形势复杂多变, 消费结构升级和经济发展方式转变的形势和环境, 上海连锁商业发展已到了非转型升级不可的关键时候, 势在必行。

(1) 加快商品服务结构的调整。未来电子商务、网络购物对实体商业的影响将越来越大, 但是实体商业依然是商业的主流, 无商不成“市”, 面对面的销售不会消失。上海连锁商业要进一步加强结构调整, 扬长避短, 不断细化业态、创新业态, 拓展多样化和个性化经营服务领域, 在做强特色上确立市场定位, 挖掘新的市场空间, 创造新的经营业绩。

(2) 更加注重品牌经营。今后80后、90后的消费人群将是主力消费人群, 消费群体变化对连锁商业的品牌经营提出了要求。在商品品牌上, 上海连锁商业总体上需要提高经营服务档次, 更加注重品牌经营, 下决心开发和扩大企业自有品牌、定制品牌的经营。在企业服务品牌上, 上海连锁商业要进一步加强诚信建设, 深入开展规范服务, 培育和打造一批连锁商业企业的服务品牌。提高连锁商业企业的盈利水平和品牌的附加值。

(3) 创新体验、服务的形式和内涵。未来零售企业的服务已成为发展战略的要素, 也是实体商业转变发展方式的重要途径。上海连锁商业加强服务经营要充分发挥和利用店铺资源, 扩大商业性传统服务项目, 大力开发新的商品性服务, 优化服务结构。要把零售实体店与网络零售的融合发展和战略合作, 作为实体商业强化商业体验、服务经营的有益探索。

(4) 探索全渠道经营模式。上海连锁商业要把发展全渠道经营模式作为转型发展的重点, 探索零售实体店与互联网的结合, 运用互联网的思维和实体店的资源, 加快进军O2O领域, 实现零售实体店的转型和功能提升。大型连锁商业企业要通过自建网站, 或并购、合作的方式加快进入和开展网络销售, 实现线上线下融合互动, 取得新的竞争优势

(5) 进一步提高行业组织化程度。上海连锁商业要在进一步取得上海市场和部分区域市场优势的基础上, 加快拓展国内市场的步伐。通过控股、参股、输出管理等方式实现跨区域的并购和重组。要提高对区域市场和中小企业的整合能力, 积极开拓中小城市及新型城镇的市场, 进一步提高行业的组织化程度。

(6) 着力提升核心竞争力。上海连锁商业要把实现买手制采购、提高自营商品比重、加大自有品牌商品开发力度、提高物流配送效率、强化生鲜食品经营和服务经营等作为企业提升核心竞争力的重要举措。在加强企业经营体系建设的同时, 更加注重供应链的管理, 构建零售商与供应商的战略合作关系。

上海连锁商业的发展, 得到了国务院、商务部等国家有关部门和市委、市政府及市有关部门的高度重视、亲切关怀和大力支持。在此, 请允许我代表上海连锁经营协会, 对上级部门和领导, 长期以来对上海连锁商业的支持表示衷心的感谢。回顾过去的成就和辉煌, 面对未来困难和挑战, 我们深信, 在中国, 上海是连锁商业的主战场, 我们没有理由退缩, 没有理由怯场。让我们继续努力、顽强拼搏、创新驱动、转型发展, 再铸上海连锁商业的辉煌。

3.连锁报告篇三

【关键词】连锁企业会计原理与实务；课程；调研报告

连锁经营管理专业是随着我国社会经济的发展而兴起的一个新兴专业。经过十几年的发展，目前该专业已在全国将近150所高职院校相继开设。《连锁企业会计原理与实务》课程是连锁经营管理专业的专业基础课程，为了更好的体现高职教育培养高等技术应用型人才的要求，向社会输送适应市场需求的技能型人才，我们分别从兄弟院校、本校学生、连锁企业三个不同角度对该课程的基本情况进行了调研。调查结果如下：

1.相关院校方面

笔者对20所开设连锁专业的高职院校进行了调研。调研内容包括课程设置及教学内容、课时安排和教材选用三个方面的内容。

1.1课程设置和教学内容

调查显示95%的高职院校都开设了会计课程，但其课程名称有所不同，教学内容相差不大，教学模块基本围绕会计核算的方法、会计科目和账户、复式记账法的理论，接下来讲会计凭证、会计账户和企业经营过程中的会计核算、财务报表等内容。在讲企业经营过程中的会计核算时，70%的院校是以工业企业为例来进行讲解的，没有结合连锁专业的专业特点进行。需要注意的是我们所教授的对象是连锁专业而非会计专业学生，在授课时应侧重会计信息的使用而非会计核算，即使在对会计核算进行讲解时，应该以连锁企业而非工业企业为背景。

1.2课时的安排

高职院校教育的一个显著特点就是培养实践能力强的、动手能力强的高技能人才。为了解其他院校的实践教学的情况，借鉴其实践教学的经验，我们对实践教学的开展情况进行了调查。该课程课时安排在60-72课时之间。实训课时占总课时的30%-50%。实习实训课程10%的学校以学生练习的方式代替了实习实训，40%的学校是在普通教室进行账套模拟，35%的学校采用了电算化模拟的实训方式，部分学校在进行软件模拟的同时也进行了专业技能大赛和企业参观的实训方式，但校企合作的实训方式在多数院校利用率较低，实训环境不够完善。这就说明我们已经注重了实践环节的模拟，但校内和校外实训基地的建设有待建立和完善。当问到实践课程的教学效果是80%的老师认为能使学生对专业核心技能有所了解，但不能熟练掌握，20%的老师认为实践课程的教学效果不理想。在实践性教学方式中，我们应加强模拟训练和企业的顶岗实践，充实我们的实训内容。

1.3教材的选用

教育模式改革的核心和抓手是教材。教材是知识传授活动中的主要信息媒介，是学生了解知识的主要窗口。教材的好坏，将直接关系到职业教育的发展及教学质量。75%的学校所用的教材多为《基础会计》教材，是以工业企业为背景，与连锁企业不相符，在教学过程中不便于根据连锁专业的特点展开教学。25%的学校选用了与连锁企业相关的会计教材如《连锁企业会计核算》、《连锁企业会计实务》等，但这些教材缺乏对会计基础知识的讲解。

2.用人单位方面的调研

笔者对10家校企合作的连锁企业进行了调研。类型主要包括直营连锁、加盟连锁，所涉及的而服务类别主要为大型综合超市、便利店、电器连锁店。主要从连锁专业开设会计课程的必要性和财务知识在企业经营中的作用及课程教学内容侧重点等方面进行调研。

2.1开设连锁企业会计课程的必要性

被调查的企业都认为非常有必要在该专业中开设连锁企业会计课程。这与我们培养能胜任在连锁超市、便利店、连锁餐饮企业、连锁酒店等连锁企业加盟与调度管理，连锁店的商品采购、物流配送、信息管理、门店经营管理、人力资源管理、财务管理等岗位的高级应用型人才的目标是一致的。

2.2财务知识在企业经营中的作用

企业认为收银员、采购和店长是应该具备一定的财务知识的。作为收银员熟悉收银业务运作，熟练各种收银设备的操作技能，具备基本财务知识、具有识别假钞和鉴别支票真伪的能力。采购人员能够全面理解企业财务管理的知识，了解供应商定价方法及如何从中寻找到降价的空间，了解付款期及交货期对采购价格的影响。店长应具备财务基础能力、财务控制能力和财务分析能力。80%的企业认为岗位与员工具备一定的财务知识是有一定关系的。

2.3教学内容的侧重点

70%的企业认为该专业的教学内容应该有别与会计专业的教学内容。其教学内容不应该侧重于会计核算。而应注重学生对原始凭证如发票等的填制的练习。学生实习多是从收银岗位开始，从目前学生实习的情况来看，学习对从事该岗位有种恐惧感。这就要求认可老师在授课时重新对教学内容进行整合、添加如假币识别、点钞技术、POS机的使用等与连锁专业关系的密切教学内容。

3.连锁专业学生方面的调研

笔者对09、10、11级连锁专业的100名学生就对开设该课程的认同度，教学现状、学生的学习态度和教学效果等几个方面进行了调研。

3.1课程的认同度

在“你认为是都必要开设《连锁企业会计原理与实务》课程”这一题时，74%的同学认为“有必要开”，8%的同学认为“没有必要开”，18%的同学选择了“无所谓”。在问及“对该课程是否有学习兴趣时”20%的同学选择了“很有兴趣”并打算考会计从业资格证，以后想从事会计工作，46%的同学选择了“比较感兴趣”，24%的同学选择了“一般”，10%的同学选择了“无兴趣”。通过调研说明大多数同学对该课程的开设还是非常认同的。

3.2课程的教学现状和学生的学习态度

大多数学生认为该门课程的课程设置应该在60课时，这与我们实际的课时安排是相符的。在“你认为本课程的实践教学是否可以满足学生的培养要求”时，14%的同学选择了“无法满足”，50%同学选择了“满足基本要求”，36%同学选择“完全满足”。部分学生老师在授课过程中对于理论知识的讲解过多，而实践环节缺乏，即使有，也是对会计核算内容的实践。这与我们的注重会计信息运用的培养目标是有偏差的。这就要求授课教师在以后的教学过程中，结合专业自身特点，有针对性的展开教学。

在学生的学习态度问题上，46%的同学是想学习知识为以后就业打基础，54%的同学是为了通过期末考试，顺利毕业而学习。多数同学没有预习和复习的习惯，只是在考试前为了通过期末考试而进行考前突击，还有少部分同学出现过旷课现象。说明学生对该门课程的重视程度不够或者是老师在上课时对学生的注意力吸引程度不够。这就要求授课教师在以后的教学过程中采用多种教学方法。

3.3教学效果

多数同学表示通过该课程的学习能熟悉会计的工作流程，掌握了基础的会计知识，能填制简单的会计凭证，能看懂简单的财务报表，并进行简单的财务分析，对教学效果比较满意。也有少部分同学反映课程比较忙，对于借贷记账法难以理解，会计科目的内容也不熟悉。认为该课程有难度。

总之，经过本次调查从相关院校、企业和学生三方面了解了课程设置的情况，也发现了本专业在教学过程中的系列问题，这对于我们在完善该课程的教学方法改革研究上提供了很多可供参考的理论基础。

【参考文献】

[1]李迎春.非会计专业《会计学》教学改革的思考——基于池州学院的调查与分析.池州学院学报，2012，6.

4.连锁企业员工考核报告篇四

一.公司简介

迪信通投资有限公司成立于1993年，注册资金RMB1000万元，至今已有13年发展历史。这 13年间，迪信通凭借艰苦创业过程中历练出的实力与精神，已将迪信通从一家普通的手机店打造成为拥有全国百家连锁的国内通信零售行业的航空母舰：迪信通在中国现已拥有28家分公司、400家零售终端，逾7万平方米营业面积，每年全国有超过170万部优质的手机和50余万张SIM卡从迪信通进入千家户,2005年底，年营业已超过RMB60亿元。迪信通已成为以手机零售业为基础，通信增值业务兼营的领航型企业。

迪信通是全国最大手机专业连锁企业,目前已经发展成为覆盖华北、华东、华中、华南和西北、东北、西南等地区，拥有1100多个连锁直营店。

门店简介：

主要经营各大品牌的手机，例如：诺基亚、摩托罗拉、三星、步步高等品牌；以及电信的增值业务等。

二.考核原则：

1.、关键性：考核关键行为；

2.、绩效性：以员工为公司创造的利益进行考核

3.、差距性：须拉开差距；（根据具体情况，例：工龄、职位等）

4.、公平性：付出跟回报要同向

5.、积极性：考核周期不能间隔太长。.三、考核目的1、通过考核制度的规范和约束，提升公司整体管理水平和经营业绩。

2、对员工的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地改进和提高工作业绩和工作效率；另一方面强化员工自我激励与自我约束，促进优秀员工脱颖而出。

3、通过绩效考核把握每个员工的工作执行情况与能力，从而有的放矢地进行培养与教育，实现公司人力资源优化配置。

四、考核的对象

门店全体员工

五．考核形式

1、各门店统一分成两组，一组由门店经理带领，另一组由员工中选出的组长带领。各员工的任务指标由经理制订的月度计划分解而成。门店经理身

负带领整个团队和兼顾组长的身份每月给予400元补贴；组长给予200元的补贴；验收员、养护员、处方审核员给予每月30员的补贴；职称补贴按公司规定执行；工龄补贴按实际工作年限计算。

2、员工每月新酬由提成+补贴+其它组成，提成系数每个员工都相同。公司给员工设底新800元/月，当提成工资低于底薪时，按底新发放。

3、提成工资的计算

（1）因为要抢占市场份额，不能只顾追求高毛利，要兼顾低毛利商品的销售，因此门店考核指标主要为毛利额、营业额完成率。在指标考核中毛利额占70%，营业额占30%。

（2）每个门店设一收款人员，收款人员根据销售小票中的营业员工号，在电脑中输入相应的销售商品。每月初根据电脑系统计算出上月每个营业员实际完成的营业额和毛利。

（4）公司给各门店设置每月的任务完成奖，大药店1000元/月，小药店600元/月，未完成的，从提成工资中扣罚相应的数值。奖金和扣罚的钱按各小组的实际业绩进行分配，再根据每个成员的业绩落实到个人。

（5）门店根据财务的提成比例得到总的提成工资（已减去门店的各种费用），提成工资减去各小组人员的补贴后根据每个小组的实际完成业绩（销售额完成率、毛利完成率）进行分配。各小组分配的工资，根据完成的业绩（销售额完成率、毛利完成率）计算出每个成员的提成工资。各门店员工在完成任务的基础上，月度考核中连续三个月第一名的，公司给予300元的奖金，以此类推，多一个月加100元。

（6）各营业员提成工资的10%预留，做为年终考核，全年销售额、毛利额全部完成的，全额发放，没有完成的，各营业员根据自己实际的完成率发放。

（7）公司给门店经理设立年终干部奖，销售额和毛利额全部完成的，全额发放。没有完成的，根据实际完成比例发放，超出完成的，超出部分毛利税后的10%奖励给门店。

4、年终时，在月度考核中排名第一最多的营业员，公司奖励2000元的外出旅游一次，出现次数一样的多名营业员时，根据实际完成率排名。

5、充分调动员工积极性，打破传统在药店等顾客的经营模式，鼓励员工勇敢的走出去。

（1）在外围人员中多宣传本店的优势，在社会中形成良好的口碑，吸引更多的顾客进来。

（2）充分调动各种资源，分享各单位夏令药品的蛋糕。

（3）对一些忠诚的客户和慢性病人，做好客户档案，定期回访。在这些方面有突出贡献的员工，公司给予另外奖励。

六.考核内容：

员工考核的内容。对连锁经营员工的考核内容主要包括德、能、勤、绩及个性的考核。

1)德。包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。思想政治主要指员工的政治倾向、理想志向、价值取向。工作作风是员工办事时的风格，如是否雷厉风行；是否尊重别人，实行民主；是否尊重科学，知错必改等。社会道德是指员工处理个人与社会关系的倾向，如是否遵纪守法，维护公共利益等。职业道德是指员工在履行职务方面表现出来的道德倾向，如对待顾客的态额度、保守商业秘密、是否公平对待下属等。

2)能。指员工从事工作的能力，包括体能，学识和智能、技能等内容。体能取决于年龄、性别和健康状况等因素。学识包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目。智能包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力。技能包括操作、表达、组织等能力。能力是人事考核的重点。

3)勤。指员工的积极性和工作中的表现，包括出勤、纪律性、干劲、责任心、创造性和主动性等。

4)绩。指员工的工作效率及效果。一般来说，连锁经营员工业绩的考核可以从以下几个方面进行：总利润的增加；服务和销售网点增加；营业额增长；仓库管理费的降低；采购成本的降低；市场占有率的提高；商品周转率加快；知名度提高；广告效果显著；管理成本降低；店铺形象的提升等。

5)个性。指员工的性格、兴趣、嗜好等，为合理安排工作，有时必须考虑员工的性格、兴趣、习惯和嗜好对该工作是否有利。

七.奖惩措施：

一、奖励

1、提供对店铺有益的建议；

2、提供正确的偷盗信息，使店铺免遭损失，可获得一定金额的奖励；

3、始终保持服务标准，维护店铺良好的形象；

4、敢于反映违反店铺制度的现象，并以身作则，维护店铺形象；

5、奖励由店铺每月组织评选1名表现优秀者，报送市场部账务审核，奖励从店铺公积金中抽取。

6、全勤奖励60元，迟到、早退、每分钟扣罚1元；

7、每三个月进行评选优秀员工，奖励200元；（条件：必须全勤员工、业绩名列前三位者、无客户投诉者、无拒客者；）

二、处分

1、上、下班不考勤或签到；旷工一天扣罚120元，工作时间不允许请假，请假一天扣除当日工资，未经批准按旷工处理；

2、不修饰仪表；

3、在卖场工作时没有按标准穿工作服；

4、未按要求佩带工作证或工牌；

5、无故迟到或早退；

6、擅离工作岗位；

7、随地吐痰或乱丢垃圾；

8、非紧急情况下使用店铺电话办理私人事务；

9、服务态度欠佳，缺乏主动性，责任心；

5.台湾餐饮连锁市场考察报告篇五

为顺应两岸发展趋势，迎合双方产业合作需求，中国连锁经营协会餐饮连锁委员会于6月28日至7月6日（9天）一行42人赴台湾参加相关交流活动和企业考察，考察期间侧重品牌管理、中央厨房建设、产品创新、质量控制等方面，同时，涉及两岸餐饮市场介绍和品牌加盟、合作等方面交流。

第一部分：台湾连锁市场总体状况

台湾产业结构90%以上由中小企业组成，连锁加盟产业亦不例外。由于产品与业态创新不断，旺盛的企业家精神，使台湾有超过一千个连锁品牌，密度高居世界第一。

台湾连锁加盟在产业发展过程中一直占有重要的地位。但是近年来随着全球化、国际化的连锁业者跨国竞争的环境趋势转变，连锁加盟业者面临竞争的威胁，生存空间正处于压缩的状态，因此台湾的连锁加盟业需发展独特的产品或服务，并透过不断的成功复制，追求最大的规模经济，已成为连锁加盟企业发展的核心竞争力。

随着国际化趋势的发展，近年来，台湾连锁加盟产业海外投资的比例逐渐升高，部分本土自创品牌的业者已经在大陆展店：如仙踪林、永和豆浆、欧迪芬、象王洗衣、王品集团等；已进军日本者：如鼎泰丰、胡须张等，或是将企业触角甚至迪拜的展圆国际等，都是台湾连锁企业进军海外市场的最佳典范。因此对于属于海岛型经济的台湾而言，以台湾作为产业技术的转移输出中心，透过品牌授权、人才及原料输出成为台湾连锁加盟进军海外的成功模式之一。

第二部分：台湾餐饮企业特点

1、台湾餐饮店数多，同业又同类店面竞争十分激烈。

2、台湾餐饮业的多品牌经营。

3、台湾餐饮企业为了能在激烈的市场竞争中脱颖而出，都拥有完备的企业体系认证。

4、平价奢华的潮流成为发展趋势。

5、中央厨房的应用。

餐饮产业是台湾重要的服务产业，尤其在面临全球不景气的压力下，餐饮是民众最基本的内需产业，近年来两岸推展观光交流，对台湾餐饮是利多机会，美食已成为一项重要的时尚产业。面对国际化、多元化的竞争压力，台湾餐饮的创新、品质、管理及特色就显得尤其重要。通过企业文化的落实与永续经营的概念，持续建立品牌价值及跨区域发展机会，都将成为未来餐饮产业的重要方向。

第三部分：本次考察企业情况

一、全家便利店（便利店）

1、情况概述

FamilyMart是台湾第二大便利店，其门店数是2300家。台湾目前便利商店总市场是9000多家店，密度居全球之冠，FamilyMart在第一个10年，共累积了500店；第二个10年，虽快速增长为2300家店，但店数仅占总市场25%。经过20年的创业发展，便利商店业从过去方便购物的隔壁店，进化到成为顾客不可或缺的“生活基盘”，而FamilyMart，更期盼在传统购物取货、缴款便利的功能之外，加强商品开发、建立差异化、争取顾客向心力，开拓新领域。

FamilyMart品牌源自于日本，自1972年成立32年以来，已成为亚洲最大国际连锁便利店之一，其服务网点遍及日本、韩国、台湾、泰国、美国洛杉矶等地，店数超过12,000店。Family Mart于1988年由日本引进台湾，同年底，第一家店与台北火车站商圈开幕。历经6年的努力，从1994年起损益平衡，从此大幅开店，至今已有2300家店铺。

中国大陆地区则于2002年成立上海FamilyMart筹备处，2004年上海福满家便利有限公司获商务部批准成立。全家FamilyMart品牌正式进入中国上海市场，开始中国大陆地区之便利店经营事业。预计五年内上海开出400店、2010年开设1000 家店铺，以成为中国最大连锁便利店品牌为目标。不单如此，FamilyMart品牌已于2005年进入美国市场，形成“泛太平洋”之国际品牌，成为第一家由亚洲发起进入美国市场之便利店企业。未来全家便利将以

服务力NO.1 和深化品牌价值，争取市场第一品牌的地位。

2、企业竞争优势

面对台湾连锁便利店市场的竞争压力，FamilyMart采取了开放平台WinWin策略、启动文化革命Bottom-Up、具有全家特征的战略商品和商圈的差异经营。在基础建设方面，在台湾设有5家物流配送中心，分别是林口物流中心、台中物流中心、高雄物流中心、大溪综合物流中心和花东综合物流中心，遍布台湾北中南地区，为及时供应全岛2300家店铺的供应奠定了基础。除此之外，FamilyMart还有蓬勃发展的代收服务，在08年1500亿新台币的营业收入中，有1100亿约占到总额八成的代收业务收入，并呈逐年递增的发展趋势。

二、王品集团（西式正餐）

王品集团成立于1990年，为餐饮直营连锁集团，目前有九大品牌，以西餐、日餐、中餐为主。两岸目前共有104家直营店，员工达5200人，2008年营业额约10亿元。

关于王品品牌再造方面的措施：第一，王品的菜色。王品思考的不是引入最正宗的法式料理，而是考虑消费者的口味。从这个角度思考的时候，引进了全熟的台塑牛排，和西式的牛排有很大的差异。因为产品的差异化，成为王品的招牌菜。

第二，王品的服务。招聘服务员并不是以长的漂亮或身高好为原则，原则就是这个服务员是不是喜欢和人相处，喜欢和别人打交道的特质我们才会是优秀的录取。王品提供的服务不是有距离的服务，强调的是永远的亲切、温馨，像家人般的服务概念。

王品的服务分三个阶段，第一是标准化的服务，餐饮业的服务员流动率比其他的行业大，要有标准化的教育，并附案例说明。当顾客来餐厅庆生，王品的服务人员特别为准备生日蛋糕，为他唱生日快乐歌。他的桌面的布置和一般的桌子不一样，这些只需在预定的时候提前说明即可。第二是要让顾客满意。尤其节假日绝不涨价。既然他在这样的特别日子记得王品，就要特别为他们准备更多的活动，行程良好的口碑。第三是要让顾客感动。要想让顾客感动，不是强调规范，而要做到授权。授权需符合价值观。

王品的整个服务流程，主要围绕一个概念，就是让顾客成为我们一辈子的好朋友。站在顾客的角度思考每一件事情，尽管有损失，但顾客会成为我们一辈子的好朋友。只有这样才能让企业走向成功。

2、王品独特的经营特色

王品有独特的经营特色，能在不景气中逆势成长，主要是因为实行“五不政策”，包括不做股票、不搞政治、不官商勾结、不做业外投资及不借钱等，王品是专注本业经营、提升服务质量。正因为这样的专注才有了王品的骄人战绩。

三、大成集团（商品供应商）

台湾大成集团创始于1957年，经过近50年的努力，目前已经发展成为亚洲太平洋地区集饲料、食品、餐饮、营养科技等多项事业的国际性专业农畜食品集团。在海内外共有三十个子公司，具有强势的发展和前景。1990年大成集团进入大陆，首先在辽宁省沈阳市投资，开始从事饲料及肉鸡产业化经营。

目前餐饮服务群旗下品牌包括：汉堡王、岩岛成烘焙、季诺意大利餐厅、大成家中式美食、胜博殿日式猪排、意大利烘焙餐厅、意曼多精品咖啡、丹尼斯小厨等多个品牌其中的岩岛成烘焙、季诺意大利餐厅和大成家中式美食已在大陆开店。

四、蓝海国际餐饮股份限公司(食品连锁)

蓝海国际餐饮股份有限公司创立于2005年，共有16家直营店和4家加盟店。以国际化经营与品牌化经营为目标，先后打造上贺上乘日式涮涮锅、京都浪漫馆日式猪排专卖店、包子先生创意包子专卖店、I to z义式风尚料理馆、东都关东煮锅物寿司、几分甜幸福烘焙等品牌，发展出品牌操作与开店作业的标准化流程。包子先生也于2008年完成马来西亚国际授权，在吉隆坡及其他城市成功展店。

蓝海国际一直致力于发展自有品牌，并结合餐饮通路经营know-how，研发出深具原创性的标准作业流程。

五、休闲国联股份限公司(冷热饮品/甜品连锁)

休闲国联集团为台湾深具知名度冷热饮品及甜品连锁加盟总部，自1992年成立休闲小站，即创新了饮品业的经营型态，为全球最早投入自动化外带杯之冷热饮连锁体系的品牌。1997年发展出全国首家外带式饮品，成为冷热饮连锁加盟的优秀品牌。近年来“休闲小站”，致力海外市场开拓，在2005年全球总店数已高达1500家，已遍及全球16国家，全球总店数达到500家。

2007年成立鲜芋仙精致甜品专卖店,主要经营芋圆、仙草、豆花及茶饮等台湾地道甜品，以商品的天天现做、现煮、现卖对质量的坚持，期盼顾客吃得安心吃得放心为品牌理念。将近两年的时间内，完成全台湾大约130家店的开店成果。

六、顺郁食品事业有限公司(烘焙连锁)

顺郁食品事业有限公司于2006年成立，旗下品牌“月亮咬一口”复合式西点面包店秉持着服务热诚的经营理念，是台湾中部最具知名的复合式面包西点连锁加盟企业。

月亮咬一口秉持着此概念创造出喘息放松的空间，座落于林森路与忠仁街街口的俏皮可爱建筑装潢，营造轻松舒适的份围，阳光黄的色系相当的抢眼，因为郑老板了解都市丛林的辛酸与艰辛，所以秉持着真诚的信念，用来缔造出让现代都市人会会心一笑的世外桃源，这就是创造月亮咬一口的由来。月亮咬一口是一个微笑的等号，是渴望欢乐的人一同寻找心中最原始的感动。

七、冰品连锁翔美兴业股份有限公司(冰品连锁)

翔美食品创立于1979年，翔美品牌Charmy Snow Ice分布于国外及国内受到世界各国肯定；翔美雪花冰是台湾唯一以加盟连锁事业发展营销世界的冰品，翔美于国内与国际市场推出「Charmy雪屋」新品牌，以北极冰屋为造型设计，提供美味餐点、养生饮品、雪花冰与舒适的环境。

6.华润连锁超市实习报告篇六

专业：市场营销

姓名：

[实习题目]华润连锁超市实习报告

[实习时间]

2009.12.20-2010.1.20

[实习地点]

广州华润连锁超市

[实习部门或岗位]

见习销售员

[实习单位介绍]

华润连锁是现代大型综合连锁超市，是广东省流通带头企业。公司始终坚持“创新、服务、满意、第一”的经营理念，以“走进社区，服务街坊”为宗旨，大大满足了顾客“一站购齐”的购物需求，深受广大顾客喜爱。2009年12月20日进入华润连锁，开始了3天集中式职前培训，经过培训我对华润连锁的企业文化、宗旨、使命、发展战略、人才战略、企业政策等有了一个初步的了解。在这3天中对我影响最大的是李总裁讲话：“六心不定，输的干干净净。要选择自己终生的奋斗事业，心有多大，就能做多大。要有吃苦耐劳的准备，伟大出自于平凡。要把零售行业搞懂、搞透。”

[实习体会与小结]

在实习期间我给自己制定了几条规矩：

1、坚决遵守超市的各项规章制度：

俗话说：国有国法，家有家规。自然，作为一个单位也有相应的规定了。我们华润连锁超市制定了很多的规定，比如：不可以串岗、不可以闲谈、不可以迟到早退等。超市的营运标准和自己的收入有很大的联系的。当然，还有很多的规定，比如：上班不可以抽烟、不可以坐下来等等。所有的规定我基本上都能自觉地遵守。我认为，这些是最基本的，应该要遵守。

2、不管是谁，随喊随到。

在超市做实习生，有时是很忙的。特别是一连几家供应商送货过来，有很多货物卸在收货部。仅有几个人在收货部是忙不过来的。既要验货又要把货装走运到仓库。这时候,就需要人来帮忙了。我是刚来的，当然不能呆在一边看了，为了表现好一点，我都是很主动地跑过去，把各个部门的货物分开，并分别送到各个部门货架附近，再卸下来。如果是一般的货物倒是没什么，但有时候有的商家送的是饮料、酱油、食用油之类的货物就很重了。不管有多累的活，我都会很积极很主动地去帮忙。于是乎，我在同事眼里我是个积极的，在经理面前我也给他们留下了好的印象。

3、如果没有货要上的话要找点事情做。

所谓“上货”，是我们常说的话，说通俗点，就是“补货”。货架上的货物被顾客买走了，我们就要从仓库把同样的产品拿来补到原来的位子上去。如果超市的顾客很多的话，不能只顾着补货，要看着点的。当然，不是每时每刻都有货上的。如果没

有什么顾客，也没有货要补，我就会到办公室看一些报表。正是有了以上几点要领，我在超市表现还是相当好的，也学到了很多的东西。

超市应当是结构很简单的企业，但是它的经营管理却是不容小视。作为连接生产商与消费者之间的枢纽，它起着至关重要的作用。

超市的最主要成员就是经营管理者与销售人员，诸如人事、财务、防损等当然也是不可或缺的部分，但是真正主宰超市命运与发展前景的仍然是经营管理者。一个盈利较大具有很好前景的超市必然拥有一批优秀的经营管理者。

作为经营管理者，是整个超市商业行为的核心组成，必须具备有良好的个人素质与经营理念。超市是一个薄利多销的企业，需要的是留住老顾客，吸引新顾客。当超市内出现了货物质量问题时，该向顾客道歉的及时道歉，该赔偿的及时赔偿，该退换的及时退换，做到顾客对商品和服务满意、放心。做任何事情都讲究天时、地利、人和。超市经营也是如此。天时：各种节假日是上天赐予超市的最好盈利时机。经营者们应该抓住节假日这一良好时机。机不可失，时不再来。面对这一时机，管理者应当做出果断的决策。在节假日期间进行一系列的促销活动。因为节假日期间，市民大部分都不要上班，顾客量会大幅增加。而顾客一般具有贪小便宜的特点。超市进行促销活动必然会吸引顾客大批量购物。促销的主要手段有降价、连带销售、赠送礼品、达到一定金额给予一定折扣等。虽然降价使商品单价盈利减少了，但是一天的总盈利却是大幅上涨了。地利：一个超市，其地段位置极其的重要。它要比邻居民区，交通便利，人流量大。但是这样的地段租金一般相对较贵，并不是所有的超市都能负担的起。因此做好超市的宣传就显的尤为关键。超市的宣传大体上可以分为两个方面，一个是有形的，一个是无形的。有形的方面主要是指超市自身的宣传，比如张贴海报，在电视报刊上进行广告宣传，聘请专人进行传单式宣传。无形的方面主要是消费者之间的口碑宣传。有形的宣传是以资金和人力为基础的，而无形的宣传则是以超市的信誉为基石的，是超市长期诚信经营而形成的。有形的宣传与无形宣传是相辅相成，缺一不可的。地利的另一个方面就是做好商品的生动化陈列。所谓的生动化陈列就是指以诱导消费者购买的方式将商品明显展示，有效的向消费者传递商品形象，刺激其冲动性购买，从而增加销售量。要做好生动化陈列。首先，货架必须清洁，整齐，卫生。其次，将商品尽量摆放在良好的陈列位置，争取最大的陈列面。再次，应当及时整理货架，及时补货，更换破损商品和过期产品，滞销商品要适当调整排面或设法处理掉，并且促销及特价商品要保证较好的陈列位置。如果正确运用商品的配置与陈列技术，销售额可在原来的基础上提高10%以上。人和：这一点在超市经营中也极为重要。中国人都讲求“和气生财”。超市的人和主要就是搞好与顾客之间的关系，妥当的处理好超市与顾客之间的纠纷和矛盾。要做到人和。首先就要在顾客购物过程中下足文章，让顾客对服务态度满意。这一点主要就是导购员要有良好的服务态度和一些专业的导购知识。其次要做好售后服务，及时准确的解决好顾客的咨询与投诉。

超市经营管理者方面应对公司的职员进行定期的业务培训。知识是日新月异的，只有通过不断的学习与积累，才能丰富自己，完善自己。公司职员的素质直接关系到超市的发展前途，因此定期的业务培训是必要的。正所谓“磨刀不误砍柴工”，只有磨好了刀，才能事半功倍，游刃有余。

当然，超市的经营管理者应当严格执行奖惩条例。对表现突出的职员该表彰的表彰，该升级的升级。对犯错的职员该罚的罚，该开除的开除。这样才能提高员工的工作积极性与责任心。

在实习时期，每周三都会到园岭店或总部接受培训。培训前都有一段实习回顾，每个人的实习体会都值得自己去思考和感悟。接着是公司各部门高层领导对我们进行培训，领导的讲话大都是经验的积累和总结，对每位领导的讲话我都会认真做笔记，在实习中慢慢体味，感觉高层领导讲的话真的很有道理，需要去学习，掌握好，并贯彻下去。通过以上的培训，使我对零售业有了越来越多、越来越深的了解，并逐渐融入华润连锁。

选择了华润连锁，就选择了零售业。一直以来，我是在宝安店22部门实习，特别是对22部门的食品有一种天然的喜欢。对零售业，我是发自内心的热爱，从小就听别人说热爱是最好的老师。也听别人说，人的一生要读懂一本书，精于一件事，我想要把零售业这本书读懂，要把零售业这件事做好。只要每天都进步一点点，十年磨一剑，十年见真功，到那时，就能把零售业搞懂搞透。我们这一期商学院的学生都是职场新手，在以后的工作中可能犯这样那样的错误，希望总部及各级领导对时批评指正，“优点可以相师，缺点务必改正”。

这次实习为我们今后在工作能力的提高起到了促进的作用，增强了我们今后的竞争力，为我们以后能在社会上立足增添了一块基石。我也认识到，要想做好这方面的工作单靠这这几个月的实习是不行的，还需要我在平时的学习和工作中一点一点的积累，不断丰富自己的经验才行。我面前的路还很漫长，需要不断的努力和奋斗才能真正地走好。

国内零售业竞争越来越激烈，随着信息化的发展，城镇化的推进，管理的现代化，国家道路网的畅通，物流系统的完善等，零售业大有形成垄断之势。“强者更强，弱者逾弱”是自然的公理。我们每个人都要有危机意识，我们华润连锁同样也要有危机意识，华润连锁的发展方向是全员迅速调动起来，发扬不怕苦，不怕累，奉献拼搏精神，苦练内功，加强管理。只要有资本，就跑马圈地，加速开店，只有门店数量多，销量大，实力强，才能与国内外零售巨头相抗衡，只有这样才能把我们的事业做强做大。我们公司才能做百年企业。要做就做最好，要争就争第一，应该是我们每个华润连锁人的内心追求。理想要立即行动，要坚定信念，坚持到底。伟大出自于平凡，在平时的工作中，要做到营运标准化、规范化、科学化，要讲礼貌，要尊重供应商，要

教育指导培养员工，要全心全意为顾客服务，全心全意为人民服务。

7.连锁报告篇七

快餐,即快速被消费的食物。相比较于西式快餐,中式快餐起步较晚,在20世纪初才开始流行。就制作方法来说,中式快餐相对复杂。现在的快餐在菜品种类和制作方法上都有了很大改进,不断迎合中国消费者的口味,在提升制作速度的同时也在保证食品的营养,因此越来越受到消费者的欢迎。

2 中式快餐连锁行业的现状分析

2.1 中式快餐连锁的行业背景

现代快餐的概念要追溯到20世纪美国肯德基快餐连锁店落户于我国。我国餐饮业发展速度十分迅速。根据国家统计局数据调查,2016年1月到2月,全国餐饮收入为5651亿元,并且呈不断增长之势。全国餐饮市场的增幅也较这一整体数据高出1.1个百分点。

2008年以来,我国餐饮市场的零售额在不断增加。餐饮企业超过三百万家,上下游从业人数超过1亿人,成为继房地产及汽车之后中国规模最大的产业。

其中,快餐店的数量增长也引人关注,店面扩张的速度十分迅速。2013年我国快餐人均消费为63.7美元,比起美国、加拿大等发达国家约六百美元的人均消费来说较低。尽管在人均消费方面西方发达国家比较高,但在消费增长方面却低于我国。从中我们可以看到,我国未来的快餐人均消费前景广阔,市场潜力巨大。

2.2 中式快餐发展情况———以2014—2015年为例

2014年1月到4月,全国餐饮收入8482亿元,其营业收入由去年的负增长转为正增长。从单月运行情况来看,餐饮市场逐渐出现升温之势,总体来说,餐饮行业呈现逐步回升迹象。

根据中国烹饪协会发布的餐饮市场经营情况数据显示,2015年1月到9月全国餐饮收入突破两万亿元,其中线上餐饮收入占了较大一部分,与去年同期相比分别增长两个百分点、五个百分点。

根据中国饭店协会发布的2015年中国餐饮业年度报告显示,快餐企业的门店数、餐位数、营业面积与2014年相比分别取得较高增长,在营业额平均增长速度和盈利能力增长上发展十分迅速。自此,中国快餐产业已从初创阶段、成长阶段跃迁到成熟阶段。

3 真功夫中式快餐连锁

3.1 公司简介

真功夫,全名真功夫全球华人餐饮连锁,是中国快餐行业前五强中唯一的本土品牌。1990年由公司创始人潘宇海先生在东莞长安创办,坚持营养还是蒸的好的品牌定位,主营以蒸品为特色的中式快餐。

3.2 真功夫的市场竞争力

3.2.1 攻克技术难关,实现标准化

1997年,真功夫自主研发电脑程控蒸汽柜,全球率先攻克中餐标准化难题,实现了整个中餐业工业化生产、无须厨师、千份快餐一个品质的目标。在发展过程中,真功夫创建了中式快餐三大标准运营体系———后勤生产标准化、烹制设备标准化、餐厅操作标准化。在品质、服务、清洁三个方面,与国际标准全面接轨。

3.2.2 品牌号召力强

由最初的168甜品屋到168蒸品屋再发展成为如今的真功夫,这离不开企业品牌号召力的影响。2009年4月,真功夫荣获由中国烹饪协会快餐专业委员会评选的中国快餐最具影响力品牌称号,位居中式快餐品牌之首。在2010年由中国烹饪协会首次发布的中国快餐50强中,真功夫榜上有名,成为唯一挤进快餐前五强的中式快餐品牌。

3.2.3 人才培养计划

2010年4月7日,真功夫正式宣布首所中式快餐行业企业大学———真功夫米饭大学正式成立,开餐饮行业之先锋,正式将餐饮培训体系融入到教学体系中,为企业的长远发展奠定了基础。

此外,真功夫还进行校园招聘,只要投递简历,面试通过后即可进行培训上岗。这样一来,企业在充实内部人员的同时又给应届毕业生提供了就业机会,人才资源得到充分利用。

3.2.4 服务更加到位

2010年6月,为了达到更好的服务要求,真功夫启动45秒点餐到手的快速服务活动,打破洋快餐上餐速度50秒的最快纪录。

3.2.5 规模不断扩大

真功夫的规模在不断扩大。2011年6月28日,真功夫的第400家店正式开始营业,首次打破中式快餐行业中的单个品牌直营店突破400家的纪录。2012年7月,真功夫荣获中国烹饪协会2011年度中国餐饮百强企业,总排名第十四位,中式快餐排名第一。

3.3 真功夫中式快餐连锁的SWOT分析

3.3.1 真功夫中式快餐连锁的发展优势

(1)品牌定位明确。真功夫餐饮品种多,有营养,味道好。它始终坚持营养还是蒸的好的经营理念,在特定的工艺基础上对食品进行加工,最大程度上保留了食品的营养成分。

(2)有固定的消费群体。真功夫的消费定位大众消费者,其中也包括为追求生活品质的城市白领提供稳定的高品质食品。快节奏的生活让都市人们更加倾向于去餐厅吃饭,而真功夫的套餐正是工作餐的很好选择。

(3)有相对的人才资源。旗下成立的真功夫米饭大学为其提供全方面发展的餐饮人才。校园招聘和社会招聘也吸引了部分人才。凭借着自身魅力,真功夫大家庭成员也越来越多。

(4)服务到位。不管是客服还是店内人员,真功夫都会对其进行专门的培训以达到良好的服务效果。

3.3.2 真功夫中式快餐连锁的发展劣势

(1)食品安全问题带来的消费恐慌。中式快餐品种多、配料多、更新快。这对食材的新鲜度,食品卫生程度要求很高。在高成本的压力之下,多数餐饮企业为了节省成本,吸引顾客,往往会以牺牲顾客的健康为代价,用假猪肉甚至其他一些劣质肉类以次充好,企图通过加工来欺骗消费者。2016年5月20日,有消费者在太原市北美新天地时尚中心呷哺呷哺小火锅就餐时吃出了疑似蟑螂的异物。2016年6月1日,海关总署通过开展打击冷冻品走私肉行动,查获42万吨僵尸肉,这其中部分走私冻肉已经进入市场。这一系列的食品安全事件,无疑给快餐乃至食品行业带来了打击,同时,事件造成的消费者消费恐慌也在一定程度上给快餐业造成打击。

而早在2010年7月,真功夫被曝出排骨存在质量问题。排骨供应商提供的排骨存在胶粒、胶线、脓包、石头、异味。后来又曝出其供应商入境货物检验检疫证明存在作假现象。事件一出,立马引起了消费者对食品安全的担忧。这对于真功夫来说,无疑是个打击。如何做好后续工作,挽救真功夫在公众面前的形象,以及消除消费者的消费恐慌,都关乎到真功夫的发展。

(2)成本高涨,利润下滑。餐厅的营业利润与原料成本、房屋成本、税费等直接挂钩。而就目前形势来看,这对餐饮行业是个不小的打击。

(3)缺乏合适的管理经营人才。人才是企业运营的根本,目前餐饮行业人才缺失是一大难题,怎样吸引人才,留住人才是当前企业需要考虑的问题之一。

3.3.3 真功夫中式快餐连锁的发展机会

(1)标准化程度高

中式快餐最大的特色是种类丰富,上新速度快,这带来的问题就是产量少。例如,每天的菜单会有所不同,上午和下午的菜品不同,这对生产环节转换的速度有较高要求。这些迫使中式快餐企业在做到生产的工业化和标准化的同时还要建立不同的加工平台,以保证餐饮的正常供给。

真功夫快速扩张离不开其工业化和标准化的有力保证。真功夫有着自己的生产线,满足餐厅日常供给。生产设备的专业化加速了产品的加工环节。比如真功夫的微波解冻机和高速螺旋速冻机。前者可以在15分钟内把食材尽快解冻,在最大限度上留住食物的营养成分;后者可以对所有经过冷冻包装的产品进行迅速降温,尽最大可能保证产品的品质安全。

在原料的加工工艺上,真功夫有着统一标准的操作流程。以冷冻肉制品的加工为例,冷冻肉通常要经过解冻、清洗、分切、内分装、速冻、外包装、入库、配送等环节。这些标准的流程在很大程度上既保持了食材的新鲜度,同时又有了一定的安全卫生保障。

(2)“互联网+”带动餐饮企业创新

“互联网+”是互联网时代发展的新业态,是知识社会创新推动下的互联网形态演进及其催生的经济社会发展新形态。“互联网+”是互联网思维下的实践成果,它代表着一种先进的生产关系,推动社会经济形态不断改变,从而带动社会经济实体发展,为改革、创新、发展提供良好广阔的网络平台。在这样一个网络平台上,对真功夫发展而言,是挑战,也是机遇。

(3)人们消费观念的转变

近年来,生活水平的提高也改变着人们的消费观念,人们开始关注并重视饮食的品质。真功夫坚持营养还是蒸的好的经营理念也逐渐被消费者所接受继而受到欢迎。

3.4 真功夫中式快餐连锁的发展挑战

(1)电商时代对市场的冲击

当前我们正处于互联网时代,电子商务逐渐得到消费者的认可。在这样的大环境下,对于线下实体店的真功夫乃至所有餐饮行来说无疑是个挑战。

(2)餐饮内部行业的竞争

在中式餐饮行业,国内除了真功夫以外,还有许多有名的餐饮,比如永和大王、外婆家、吉野家等;而西式快餐又有肯德基、麦当劳等。在如此多的竞争对手面前,真功夫的竞争压力比较大。

(3)连锁门店的扩张

在国内,很多餐饮企业在拓展其连锁业务时,往往没有认清当前市场的形势,存在盲目乐观、急于求成的现象。这往往造成餐饮连锁门店开不久就关门倒闭的现象。真功夫目前连锁门店已达到400多家,在如何经营这么多连锁门店而越做越强这方面,真功夫还需要下一番功夫。

4 真功夫中式快餐连锁发展策略分析

4.1 发展策略

一是注重市场细分化和个性化;二是连锁经营推进要谨防冒进;三是管理与人才是关键;四是中西快餐优势互补;五是注重O2O模式的发展。

4.2 具体对策

真功夫在保持营养还是蒸的好的经营理念的同时,要加快对菜品的研发,树立自己的品牌。通过不同种类的菜品吸引顾客群体,满足不同顾客的消费需求。比如可以推出适合白领的工作餐,出租车司机的专门用餐,以及家庭套餐,儿童餐等。

随着经营规模的扩大,真功夫要更加注重对门店的管理,在店面扩张上要事先做好调查,并考虑到自身实力,不可盲目开店;在融资方面,可在直营的基础上,在适当的时机选择加盟的形式,也可以选择上市融资方式汇集资金;在选址方面要充分考虑到公共关系及政治营销,尽量选择人多的繁华地区;在供应链方面,应与大型食品加工企业和食材养殖企业进行战略合作,保证原材料的供给;在人才方面,真功夫可以通过校企合作,投资学校培养适合本企业的人才;在线上餐饮这一方面,应开发出专属的App或选择与一些知名度较高的餐饮App合作,比如美团外卖,百度外卖等。

西式快餐最大特点就是速度快,标准化程度高。这也就要求真功夫提高其自身的标准化程度。

5 结论

随着中国人口的不断增多,生活节奏的速度不断加快,人们快餐消费的意识不断加强,快餐行业的前景还是很值得期待的。作为中国快餐行业前五强中唯一的本土品牌,真功夫在餐饮行业这条路上还需要与时代环境相磨合,以谋求更合适的发展方式。

参考文献

[1]海涛.中式餐饮连锁发展的瓶颈及策略[J].中国食品,2005(3).

8.连锁报告篇八

巴黎连锁经营展是连锁经营和投资者之间进行交流的一个极好的平台，今年参加展览的将有3万多名带有项目的参观者。2009年，参加展览会的外国人占13％，来自78个国家。巴黎连锁展是独一无二的展览活动，能够向有意创立自己的企业的人提供大量法国和国际品牌连锁商店的店内装饰和商业气氛。在2010年的展览会上，四百五十多家参展品牌将在展台上展示他们的连锁经营理念，以帮助投资者找到最适合自己的品牌。

巴黎连锁经营展是将经营品质向国外输送的一个跳板，其使命就是向人们介绍外国的一些创新理念。24％的参展商都是外国的连锁经营者。所有国际连锁经营的专业人士都将参加2010年的展览，包括咨询商，律师，银行家，连锁经营协会以及房地产经营商。

自1982年该展览会创立以来，今年的展覽会是第一次选择在星期天开展。展览的组织者励展博览集团(REED ExPOsITl0Ns)和法国连锁经营联合会修改展览日期的目的，是为了提高参加展览会的人数，以进一步有利于在连锁经营网络和现在虽然有工作，但是有志于创立自己的企业的人之间建立联系。

今年的巴黎连锁经营展览会除了举办以往已经有的西班牙厅，意大利厅和国际村之外，还将组织三个新的展厅：加拿大厅，美国厅和摩洛哥厅。摩洛哥是这次展览会的佳宾国。摩洛哥在商务交流方面格外活跃，在今天对于法国和国际上的品牌来说，具有很大的发展潜力。

9.连锁超市行业调查报告篇九

1、将书院超市部分商品与同类超市如个营超市、深大超市进行比价

2、为同学们调查清楚书院超市价格较同类商店高的原因及其是否能解决

3、就部分同学投诉的过期问题进行调查取证，以及向书院超市进行询问

进度概况

5月12日：第一次会议，由《如何调查小卖部》初步制定计划并进行分工，会议中着重讨论书院超市目前存在的三个问题：

①价格同比相同营业形式的商店较高，部分同学感到不满意

②有同学反应书院超市存在过期情况并向学代会提出过投诉

③部分同学发现书院超市存在随口要价的现象

因此针对这三个问题，学代经讨论后决定分别采取以下方案：

①对书院超市部分有代表性的商品进行价格记录并对周围个营小店如塘朗村小店，深大超市，北大超市，华侨城内个营小店进行同类商品价格调查，对调查价格进行比对并制表

②学代会通过学生渠道收集书院超市存在过期食品的证据，同时各学代也留意书院超市的过期食品现象，一旦发现过期立即拍照取证

③根据此类现象，学代会将进行一次较完整的价格调查以得到一份价格清单，若今后书院超市出现价格不符合清单的情况可以清单为准

5月13日——5月15日：收集部分同学建议和意见并保留部分同学对书院超市部分行为的证据，就收集的证据表明，书院超市的确有存在过期食品的现象(如下图)。

书院超市买到的过期食品

各学代对书院超市部分商品分别进行价格记录并于5月15日开展第二次会议进行收集和统计制表，第二次分工后明确郝天和焦钟霆负责调查学校附近如塘朗村seven-eleven及个营小店等店面;郭伟杰和刘涛负责大学城内部各超市同类商品比价以及走访;赖煌负责调查华侨城中个营士多店、百里臣等以及继续收集同学反馈、跟进书院超市过期情况等，各学代分组并统计同类超市的商品价格，最后统计进行比较整理出书院超市和其它同类商店的价格比对表格。

5月26日：在得到整理后的比价表，收集同学们的意见的基础上，以及做了充分的谈话准备工作后，郭伟杰、郝天、焦钟霆、赖煌四人以学代的身份与书院超市老板娘进行交涉，充分了解书院超市的现状以及其价位制定的原因，老板娘积极配合学代会工作，使得会谈能够顺利进行。除此之外，学代会也听取了老板娘对此事的看法，同时也了解到部分同学有时会有因老板不在收银台而不付账以及使用支付宝转账时少转、忘转以及不转账的行为。

调查结果

1、将书院超市部分商品与同类超市如个营超市、深大超市进行比价

经附件2表格内的比对，书院超市确实存在价格同比高出0.5-2.5元不等的现象

2、为同学们调查清楚书院超市价格较同类商店高的原因及是否能解决

根据会谈内容，老板娘对于书院超市价格偏高的解释如下：

①我们学校不如其它如深大等学校一般拥有较多的消费群众，即书院超市消费人群小

②校内对外租金及水电等因素导致价格被抬升

③不少同学采用天猫超市等网购形式进行日用品及食品购置，使得书院超市的消费人群被进一步缩小

④部分同学利用占地小、成本低的优势在宿舍开设小卖店加大了书院超市的竞争负担

3、就部分同学投诉的过期问题进行调查并取证及询问

书院超市过期问题确实存在，但是出现过期食品允许同学们退换，鉴于书院超市方面态度良好，而且因为书院超市内商品种类和数目繁多，偶尔出现过期现象无可厚非，因此如果没有出现不愿意退换等不友好态度同学们应给予谅解

调查建议

1.引入更多商家起到良性竞争的作用并以此降低物价，比如二期楼群可以引入多家超市，一方面让同学们能有更多优质的选择，另一方面由于存在竞争对手各超市也要想方法留住客源，也能提升其服务态度和质量，以此达到学生及商家双方共赢的效果

2.学校官方增设部门或小组建设学生超市达到物美价廉的效果，食堂水果摊可以作为参考样本，在食堂周围或者其它合适的地方开设校官方小卖部，价格不应高于同类超市价格，此时可交予后勤部门进行联系商榷

3.给予在宿舍等地开设小零食店的同学一些支持如场地等，使得学生营业正规化，一方面为同学们提供更大的便利，另一方面支持学生自主创业，勤工俭学，缓解学校勤工俭学岗位不足的压力

4.开设消费者知识讲座，培养同学们的消费者权益意识，减少如购买到过期食品没有去退换的情况发生

5.明确学校部门对书院超市的监管，减少乃至杜绝超市出现有过期食品售卖的现象，同学们也能够以消费者的身份参与此事，建立更好的消费者意识

10.连锁报告篇十

尊敬的厂领导：

我厂现有设备连锁、报警、监控使用情况如下：

一、化产部分

电捕连锁使用正常。设备运行良好。含氧量保持0.3-0.4，设定含氧量1.2报警，1.5自动切断电捕。

区域监控设备使用正常，图像清晰。

有害气体在线监测系统，除粗苯工段有个别探头检测故障（探头已返厂）外，其余设备使用正常。

二、备煤部分

皮带连锁使用正常、煤五处监控使用正常。

三、炼焦部分

烟道在线检测分析仪设备主机坏，已返厂维修数日，待机器回来厂家调试维修。

区域内有害气体在线检测系统，经厂家维修后确认为1#炉地下室4个探头过使用寿命，探头返厂更换配件。其余探头使用正常。

四、四大车部分

1#推焦车无监控显示器，摄像头完好。南北行走声光报警器正常。

1#拦焦车显示器曝光现象严重，南北声光报警器损坏，需更换。

2#拦焦车无监控显示器，摄像头损坏一台，声光报警器损坏，需更换。

2#装煤车少摄像头一台，前置图像显示正常，声光报警器使用正常。

2#拦焦车少摄像头一台，南行图像显示正常，声光报警器使用正常。注：四大车维检工作自2013年6月30日前为大连重工承包，所需备件由其计划。经查，上述所需更换配件均已报材料计划，库房现由配件不足，所报材料均未到货。

机电车间

11.家电连锁等待黑马篇十一

近日，在中国鹏润大厦 18层一间办公室里，华天转述他的顶头上司，也是他年轻的老板黄光裕的话，国美已经走在前面了。

永乐谋局

下面的问题，华天并不是太感兴趣。显然，他听说了。

早在9月底，传闻永乐要在北京登陆了，另有投资银行摩根斯坦利斥资5000万美元参股上海永乐电器。

北京永乐甚至连管理层的班子都已经搭起来了，原大中电器第二号人物、副总经理史明挑了这个大梁。迈出这一步，永乐甚至不惜食言：两年前与北京大中电器等7家家电销售商成立的家电连锁联盟“中永通泰”，他们许诺互不“侵犯”各自地盘。

但永乐也有自己的隐痛，摩根斯坦利的资金迟迟不到位，永乐进京进程还是打了折扣。

作为国美营运中心总经理，他能理解永乐的苦衷。家电连锁要不断扩大，需要资金。融资是一个很好的办法。

而这一步，国美已经走过了，6月份国美在香港上市，国美融资10多亿港币。这为国美的进一步发展解决了资金之忧。

不过，摩根斯坦利参股永乐会很谨慎的。华天认为，外资不会轻易进入的。

而几个月前，黄光裕就曾向记者透露，上市前，国美与许多跨国零售巨头有过亲密接触，时间长达7-8年，甚至动过进一步合作的念头，黄怕跨国“婚姻”磨合不好，最终还是冷了下来。

眼下，永乐似乎面临着与当初国美同样的境遇。永乐电器在上海占据家电零售第一把交椅，这种优势甚至可以扩散到华东华南地区，但要跨过长江北上，这恐怕是另一种情况了。

山东有三联电器把守，而华中地区又有武汉工贸当关，进入华北，如河北、天津就到了国美、大中、苏宁的势力范围，如果进京的话，将是短兵相接。永乐要在这样的格局中分得一块蛋糕，成本可以想像。摩根斯坦利拒绝证实参股永乐的传闻，其实是一种思考的暗示。

国美的兴趣

习惯了在这个行业里奔跑的国美似乎已经失去了关注对手的兴趣，相反，有点自我。

“2004年底到2005年初，国美将结束第一轮在一级城市的‘圈地运动’。”

华天说，“整个2004年，国美电器在全国的自营店已经达到150家左右，中国内地除了西藏，其他省份都有了国美的网点。预计全年的销售额将达到300亿元。”

下一阶段，国美电器将大举进军全国的二级城市，主要是地市级城市。这一场“圈地运动”目前还没有停下来的迹象。按照国美老总黄光裕的意思，国美不仅仅在中国内地开店，而且还要走出去，而香港成了国美走出去的第一站，现在国美电器在香港的店面有了4家。

在北京，国美、大中、苏宁都已经把店面开到郊县，他们都在经营自己的势力范围，精耕细作，在自己的地盘内把连锁做足夯实。

清华大学经管学院李飞分析，现在是国美、苏宁在全国范围抢占地盘，形成全国性家电连锁；而上海永乐、山东三联、武汉工贸、北京大中、南京五星则在地区形成势力范围，属于区域性家电连锁。另外还有一些城市性特征如电器城、商场，以及一些厂家的专卖店，在家电连锁这种新的业态面前只能被动防守，随着家电连锁的逼进，他们呈萎缩之势。不过，像永乐这样的区域性龙头家电连锁有进一步拓展势力范围的能力。

永乐进京，碰到的第一个问题就是落地，地面上与国美、大中、苏宁火拼会是一场硬仗。“北京现在合适的店址实在太难找了，我们刚刚考察过像西四环四季青桥百安居周边商圈，地价实在太昂贵。”北京永乐一位高层人士坦言。

永乐要想打破目前家电连锁的格局并非易事。

这一点都不奇怪。

在家电连锁业内，店面是最要命的一块。好的店址可以让它拦截客流的能量得到最大释放，抓住了消费者的手，也就有利润，也就不用担心厂家不递来橄榄枝了。

“商圈是一种稀缺资源，它的形成是需要时间。”

国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波说，“目前，在北京、上海、南京、武汉、广州这样的一级城市，家电连锁竞争已经相当激烈，他们的销售份额已经占到70%以上，达到美国家电连锁销售份额比例。所以，下一轮的家电连锁业的竞赛将会在二三级城市间展开。但成本会节节上升，利润空间也会下降。”

TCL的阳谋

家电零售商轰轰烈烈的圈地运动只是一个表面现象，这背后是综合能力的支撑。

有了店面，只是让家电零售商站住了脚，而要站稳脚根却离不开物流、信息系统、品牌，还有被连锁业奉为圭臬的服务体系，这又与产品、价格直接连在了一起。后两者与厂家有直接关联。不过，商家有的是办法与厂家打交道。由于商家是与消费者接触的，与厂家的产品比，显得尤为不可或缺，这种得天独厚的关系使得商家有了与厂家谈判的筹码，而厂家的产品随时可能被淘汰。这也使得厂商较量中，商家掌握了绝对的主动权，愤愤不平的厂家也拿不出更好的办法打破现在的厂商关系。他们有产品，也只是自己的产品，有价格，竞争对手还有更低的价格，如果再让他们越过物流、信息化、品牌三大关，显然有些力不从心。

这几年，国美斥巨资在全国建了25个配送中心，在年底还将投资建立第三方物流公司，以增强国美的配送能力。国美的信息系统保证了国美对全国的销售以及消费者的反馈能有一个全面的跟踪，使得国美能够及时对市场的变化作出反应。而多年在消费者心中形成的国美品牌也是黄光裕引以为豪的镇塔之宝。

所以，当听到TCL表示要筹建“超级连锁”的时候，华天没有丝毫的惊讶，他的第一反应是TCL要与厂家展开新一轮赛跑了。与其说TCL跟渠道争利不如说是跟厂家竞争。因为，TCL在三四级市场上寻找家电零售行业的战略合作伙伴，双方共同投入、建设TCL超级连锁。而这一块，国内家电连锁对三四级城市的覆盖较弱，TCL的介入，无疑是抢占先机，希望与对手形成竞争优势。这样，TCL能够在农村市场有所斩获。

“米虫子吃米，面虫子吃面”。

随着国美、苏宁这样的家电连锁的推进，TCL会最终与渠道合作的，华天下了一个肯定的预测。当年，像海尔、TCL、春兰等厂家都有自己的专卖店，但现在都慢慢后撤，因为渠道的覆盖面扩大了。从这层意义上看，TCL的“超级连锁”战略也是一种市场战略，具有了更多的营销意义。

近日被媒体说得沸沸扬扬的海尔苏宁销售公司事件刚出来，海尔方面很快向国美作出了解释，毕竟海尔在国美的销售要大于苏宁，与渠道的关系平衡不考虑不行，谁都不能得罪。事情很快平息，一场误会，当然，这是媒体的误会，但这似乎是苏宁的点子，华天没有作评价。

国资搅局

1987年，黄光裕开始经营家电零售，从1992年开始，国美就搞家电连锁，1999年在天津开店，开始全国连锁的南征北战，17年来，国美终于做起了家电连锁的老大。家电连锁与综合性超市不一样，它从一开始产生的时候就摆脱了体制的限制，也正是这一点，才让家电连锁业能在中国健康发展，而跨国零售业像沃尔玛、家乐福、麦德龙这样的综合性连锁进军中国，之所以能攻城略地，一路横扫，其中很重要的原因是对手是国有企业。显然，这一点在家电连锁里不存在，而这恰恰给了中国家电连锁业成长发展的机会与空间。

黄光裕心里清楚，跨国家电连锁巨头不进中国，是有所顾虑，美国家电连锁巨头Best Buy(百世拜),日本的小岛、山田都来中国考察过，甚至与国美有过交流，黄光裕没有与他们合作，他们也没有贸然进中国。中国家电业竞争已经将行业利润摊薄、家电连锁业免费的增殖服务，这两点足以让跨国公司无法大显身手。

所以，12月11日，中国零售业对外开放，对家电零售来说却是波澜不惊。

不过，11月份，新的竞争对手还是进来了，不是跨国企业，而是来自本土——中国建材集团。作为国资委直接监管的特大型企业、中国建材百强企业之首的中国建材集团(以下简称中材集团)在深圳高调宣布，全面进军流通业，首期斥资5亿元成立易好家商业连锁有限公司(以下简称易好家)，进军家用电器零售行业。

易好家总部设于深圳。由中材集团副总经理曹江林担任董事长，前国美电器副总经理何炬担任总经理。曹江林透露，易好家目前为中国建材集团全资拥有，未来将把其股权分配结构调整为60∶25∶15，即中材集团作为国有控股占60%，其余25%的股份由日本三菱商社持有，15%股份作为高层持股，用于激励管理团队。

易好家的计划是：在2005年开始启动“大华南战略”，在华南区开辟广州、佛山、珠海、福州、南昌等新市场，门店数量达到15-20家；到2006年，易好家将进军华北市场，以北京和天津为中心新开15家以上的门店，年销售额将突破70亿元，并进入中国家电零售连锁企业三甲的行列；到2007年，开发华东市场，连锁版图将圈进上海、杭州、南京、宁波、无锡、苏州等地区，门店数量达到50-60家，形成华南、华北和华东的大三角连锁框架，年销售额将突破100亿元；到2009年，易好家将覆盖中国内地大部分地区，门店数量将达到100家以上，年销售额突破200亿元，成为“中国最优秀的家电零售连锁品牌”。

2004年3月和10月，商务部两次在北京召开全国流通改革发展工作会议，中材集团当时被商务部确定为扶持和联系的21家商业流通企业之一。

在没有跨国公司做大的中国家电连锁业内，竞争的层次显然没有想象中的激烈，即便是枪炮齐鸣，也是细雨蒙蒙，不像跨国公司鲸吞蚕食，很快便鸣金收兵，宝洁、联合利华进攻中国日化行业就是这样。中国家电连锁的竞争有点像小兄弟之间的推推搡搡，戏一时不会收场。

这次易好家的介入，似乎在战略上是一步好棋。但饭还是要一口一口吃的，易好家还得先过了店面网络这一关，接下来才能谈到“中国最优秀的家电零售连锁品牌”的雄图大略。

结果，现在还不好说。黄光裕有过预测，“我想3－5年，电器市场会有翻天覆地的变化。剩下3－4家，谁剩下，现在说还有一点过早。应该这样说，并购可能在2－3年内，剩下就是大吃大。打到已经惨败了，并购就没有意义了。我打败它用的是网络，收购的意义几乎就不存在了。对国外企业来讲，需要收购所有的东西。”

服务链上的决战

中国家电连锁业仿佛是一座眼下新发现的煤矿，人人眼馋。

最急的是厂家，TCL急着跳出来，进入渠道，某种意义上是一种策略，真也真不到哪里去；永乐进京，似乎还要等着更多资金的注入，这是形势所逼；海尔苏宁销售公司更多的是一种姿态，海尔心知，苏宁肚明；中材弄出一个易好家，假的也变成真的了，但要成事，还是几年以后的事情。

这些谁说了都不算，消费者才是最后的裁判。

李飞认为，店面网络、厂家产品、物流配送、信息系统这些只是解决一个供应链的问题，而决胜终端还有一个服务链。链条一端是家电连锁，另一端是消费者。靠什么才能牵引消费者的手呢？家电连锁唯一的产品是服务，苏宁把这句话写入了苏宁基本法。当然，这背后还离不开品牌的力量。

家电连锁为什么要塑造品牌呢？

“一切都是为了把你的品牌送到目标顾客的心中，如果你不把这个送到目标顾客心中，一切都没有用。第二个是我们渠道是做什么的，渠道是把你的产品送到你目标顾客的手中。一个心中，一个手中，两个车轮子都不能缺。”

供应链解决的是把产品送到消费者手中，而服务链解决的是把产品送到消费者心中。